Information and Knowledge Management 3/10
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IK/M * 3
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APLICAR CONHECIMENTO
Contexto
Provas
Experiências
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DOIS TIPOS DE INDICADORES
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INDICADORES EQUILIBRADOS
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BALANCED SCORECARD
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CRITICAS À B.S.C.
• Subordina os indicadores locais aos indicadores globais
• Não fornece um indicador central
• Não estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de indicadores: Será que o equilíbrio é sempre bom
• Perpetua uma abordagem não-científica à gestão
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INDICADORES FOCADOS
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DRIVER ANALYSIS
• Listar os ‘drivers’
• Recolher e analisar dados para avaliar a importância
• Dados secundários• Dados primários (questionários)
• Recolher dados para avaliar desempenho
• Definir prioridades e indicadores
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CLASSIFICAÇÃO DE DRIVERS
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Indicador Valor médio Referência Variância β / ρ
Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A
Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24
Competência 44% 87% 27 0.27
Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05
Portfólio 10pts 24pts 12 0.23
Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20
Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02
Desempenho Importância
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CORRELAÇÃO
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REGRESSÃO LINEAR SIMPLES
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Perf.
Impt.
DiagnósticoCompetência
Relac. clientes
Portfolio Ctct. sub-Us
Velocidade int
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Objectivos Indicadores Alvo
Diagnóstico Planos 100%
Competênica coaching 1/dia
Portfolio Objectivos parciais 40/30/30
Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processos de venda Δ<10%
↓ Custos compras grupo >20% vend.
↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano
↑Preço Upselling 30%/vend.
↑Preço Negociação 10%>tabela
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NA REALIDADE...
* Os restantes 20% de bónus eram para o objectivo global das contas
As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos Resultados de vendas
- Objectivo de vendas individual (€350,000/VdS) - {40% do bónus}- Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua
(€200,000/VdS) - {20% do bónus}
Processo de vendas- {20% do bónus}*- Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia)- Objectivo de realização de planos de oportunidades- Objectivo para erros no Siebel (zero)
A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch - 6% acima do objectivo, num período de facturação flat - 8 meses para atingir o objectivo de vendas - Contactos com clientes em férias / doença / formação - Objectivos de erros e planos para os últimos dois anos
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Planear para aprender Inidicadores
diferenciados
Aprender vs. Vigiar
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PLANEAR PARA APRENDER
• Criar uma BSC ou fazer uma análise de ‘drivers’ é.
• processo de EBMgmt
• momento de aprendizagem / alinhamento
• demasiado importante para ser feito por consultores
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...PROCESSO DE EBM
Dados Acção
Teoria
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... MOMENTO DE APRENDIZAGEM
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Planear para aprender Inidicadores
diferenciados
Aprender vs. Vigiar
![Page 22: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/22.jpg)
![Page 23: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/23.jpg)
INDICADORES DIFERENCIADOS
Cabeça de cartazLíder
Ligação
VigiaDisseminador
Porta-voz
EmpreendedorResolução de problemas
Alocador de recursosNegociador
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![Page 25: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/25.jpg)
Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD)
Sales = f(Xa...Xj)
Market share = f(Xk...Xq) NPD = f(Xw...Xz)
prod. efficency = f(Xr...Xv)
Y X
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![Page 27: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/27.jpg)
Planear para aprender Inidicadores
diferenciados
Aprender vs. Vigiar
![Page 28: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/28.jpg)
‘NAMING & SHAMING’
![Page 29: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/29.jpg)
APRENDER VS AVALIAR
![Page 30: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/30.jpg)
APRENDER E AVALIAR
“Desk based operatives have had delegated to them the management of the Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make
representations to their hierarchy, that further their own interests.”
“At a higher and more senior level, the management team can implement tactics within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to
further their own political agenda, and appease the directors of the company.”
A Desk Sales duplicou o número de equipas, um ano depois. A directora da unidade estava na administração passados apenas 5
anos
![Page 31: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/31.jpg)
SKP
• Sugestão inicial de indicadores
• Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades + Indicadores
• BSC: Strategic map + BSC
• Justificados!
![Page 32: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/32.jpg)
Criar cultura de prototipagem
Criar capacidade de
vendas
Desenvolver hábitos de
planeamento
Desenvolver hábitos de registo
de dados
Canalizar vendas eficientemente
Desenvolver laços com clientes
Fornecer soluções lucrativas Previsões
acertadas
Resposta imediata aos clientes
Capacitar sucesso dos clientes
Manter infra-estrutura dos
clientes com erro zero
Estabilizar facturação
Reduzir custos
Aumentar quota no cliente
Aumentar facturação
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Criar cultura de prototipagem
Criar capacidade de
vendas
Desenvolver hábitos de
planeamento
Desenvolver hábitos de registo
de dados
- A inovação constante cria valor e detecta erros.
- A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição.
- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais.
- O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.
![Page 34: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/34.jpg)
Canalizar vendas eficientemente
Desenvolver laços com clientes
Fornecer soluções lucrativas
Previsões acertadas
- Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples.
- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores.
- A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência.
- A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.
![Page 35: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/35.jpg)
Resposta imediata aos clientes
Capacitar sucesso dos clientes
Manter infra-estrutura dos
clientes com erro zero
- Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua.
- A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente.
- Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.
![Page 36: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/36.jpg)
Estabilizar facturação
Reduzir custos Aumentar quota no cliente
Aumentar facturação
- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’.
- Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa
- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais
- Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.
![Page 37: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/37.jpg)
Objectivos Indicadores Alvo
Pilotagem # projectos / equipa 5/mês
C. vendas coaching 1/semana
Registo registos completos 100%
Planeamento vendas com planos 75%
Objectivos Indicadores Alvo
R. imediata lead time 1/2 ind.
C. sucesso bouquets 2/mês
Erro zero falhas técnicas 0
Objectivos Indicadores Alvo
Canalizar vendas sub-óptimas 0
Soluções coaching 1/semana
Laços contactos 10/semana
Previsões erros mensais <20%
Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processo venda óptimo
↑Facturação facturação ↑10% ano
↑quota novas categorias 20%/vnd
Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%
![Page 38: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/38.jpg)
OU
![Page 39: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/39.jpg)
![Page 40: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/40.jpg)
Indicador Valor médio Referência Variância β / ρ
Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A
Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24
Competência 44% 87% 27 0.27
Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05
Portfólio 10pts 24pts 12 0.23
Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20
Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02
![Page 41: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/41.jpg)
Perf.
Impt.
DiagnósticoCompetência
Relac. clientes
Portfolio Ctct. sub-Us
Velocidade int
![Page 42: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/42.jpg)
Objectivos Indicadores Alvo
Diagnóstico Planos 100%
Competênica coaching 1/dia
Portfolio Objectivos parciais 40/30/30
Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processos de venda Δ<10%
↓ Custos compras grupo >20% vend.
↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano
↑Preço Upselling 30%/vend.
↑Preço Negociação 10%>tabela
![Page 43: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/43.jpg)
OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOSda medição de desempenho
![Page 44: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/44.jpg)
O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA
Pull dos colaboradores
• Ausência de experiência de vendas
• Ausência de capacidade de vender
• Relacionamento difícil com vendedores de rua
Pull da gestão
• Multiplos objectivos de resultados e processos
•Objectivos ‘stretch’ para resultados e processos
Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting
![Page 45: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/45.jpg)
ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS
Ajudar os vendedores a encontrar compras
DESAFIOOs vendedores não
conseguiam vender, mas era presciso atingir os objectivos
SOLUÇÃOAjudar os vendedores a
encontrar compras e a pôr o nome nas vendas dos outros
“O Zé vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhões mas de facto tinha vendido $60 000, na melhor das hipóteses.”
![Page 46: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/46.jpg)
PROCURAR FACTURAÇÃO
SistemasEncontrar compras
(e.g. contas telefónicas)
ServiçoFazer amigos que mostrem
encomendas(e.g. reparações e upgrades)
ClientesTornar-se o ponto principal
de contacto(e.g. compras directas)
Vendedores de ruaFazer-lhes o Siebel em troca
de vendas(e.g. erros do Siebel)
![Page 47: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/47.jpg)
DISFARÇAR COMPRAS COMO VENDAS
Fingir que as compras são vendas
DESAFIO“Não quero que registem as vendas
a 100% de probabilidade, parece muito reactivo.”
SOLUÇÃO“Escrevam as vendas num papel e vão
aumentando a probabilidade.
Precisamos de seguir os passos todos [estapas no ciclo de vendas] porque põe as vendas no radar mais cedo.”
Ajudar os vendedores a encontrar compras
![Page 48: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/48.jpg)
![Page 49: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/49.jpg)
O DESAFIO DO REGISTRO
Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos(reuniões de equipa ao telefone, aldrabar sistemas)
Envergonhar os que não fazem as estatísticas
DESAFIO“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as
estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes
depois de vender”
“10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro”
![Page 50: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/50.jpg)
Objectivo de vendas
Objectivo de processo de vendas
Abaixo do objectivo
Acima do objectivo
Abaixo do objectivo
Indicadores das Vendas
Indicadores do processo de venda
Trepa-Escadas20%
Busca-Prémios3%
Busca-bónus20%
Salta-Escadas1%
Ganha-pães 56%
Acima do objectivo
![Page 51: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/51.jpg)
O PODER DA VERGONHA...
![Page 52: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/52.jpg)
![Page 53: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/53.jpg)
A VERGONHA EM EQUIPA
“Daniel: A deixar a equipa ficar mal!”
![Page 54: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/54.jpg)
O PODER DO ORGULHO
![Page 55: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/55.jpg)
ASSASSINO #1: IDENTIDADE
DESAFIO“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as
estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes
depois de vender”
![Page 56: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/56.jpg)
![Page 57: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/57.jpg)
O QUE É A IDENTIDADE?
• História consistente
• Que contamos a nós e aos outros
• Sobre o que fizemos e o que nos aconteceu
![Page 58: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/58.jpg)
QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE MALANDRICE?
![Page 59: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/59.jpg)
O QUE É A IDENTIDADE?
![Page 60: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/60.jpg)
A IDENTIDADE TEM QUE SER CONSISTENTE
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A IDENTIDADE É DOMINANTE
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ORIENTATION TO PUBLIC IMAGE
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NARRATIVAS NA DESKSALES
Objectivo de vendas
Objectivo de processo de vendas
Abaixo do objectivo
Acima do objectivo
Abaixo do objectivo
Indicadores das Vendas
Indicadores do processo de venda
Trepa-Escadas20%
Busca-Prémios3%
Busca-bónus20%
Salta-Escadas1%
Ganha-pães 56%
Acima do objectivo
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O PANÓPTICO
•Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização
•Num panóptico perfeito as pessoas não estão conscientes da sua própria dominação
➡Atribuem o seu comportamento à motivação
Eu policio-me a mim mesmo
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Obediência
Empenho
Individual Staff Automático
DECISÃO 1
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ASSASSINO #2: FACE
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Respiramos para nos manter fisicamente vivos, sustentamos uma identidade positiva para nos
manter socialmente vivos
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Ooooops!
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FACE
• A face é o sinal +/- da identidade
• A história tem final :-) ou :-(
• A face tem sempre que ser positiva
• Assim os outros podem contar com a nossa identidade
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Obediência
Empenho
Neutro Orgulho Vergonha
DECISÃO 2.1
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Obediência
Empenho
Eu Equipa Todos
DECISÃO 2.2
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ASSASSINO #3: PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
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Obediência
Empenho
Individual Adaptado Padronizado
DECISÃO 3
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ASSASSINO #4: PREFERÊNCIAS MATERIAIS
Mente = Cérebro + artefactos materiais
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Usar artefactos visíveis
improvisar com artefactos visíveis
Usar artefactos invisíveis
Usar artefactos invisíveis prescritos e fingir usar
artefactos visíveis
Usar post-its e fingir usar o Siebel
Usar post-its e não usar o Siebel
Usar o Siebel mantendo as oportunidades a 10% de
probabilidade
Usar o Siebel de acordo com as regras da empresa
INV
ISIBILIDA
DE
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Obediência
Empenho
Emergente Combinado Prescrito
DECISÃO 4
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A VERDADE!
• As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos
• Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da utilização das TIs
• A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente
• Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software
• Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas
As TI não existem
As TI não interessam
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OrganizaçãoUtilizaçãoTIs
Identidade Materialidade
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SKP
• Determinar dados a registar manualmente, justificando
• Utilização da face para motivar registro manual, justificando
• Visibilidade dos indicadores, justificando
• Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho
• Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes
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Gestão de vendas é manual, planeamento de vendas é manual contactos são automáticos
- A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de desenvolvimento, reduzindo custos.
- A automatização dos contactos, força interacção com os clientes e diminui custos.
- O planeamento manual torna os planos de vendas em ferramentas de aprendizagem.
- A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar, os contactos são fáceis de automatizar.
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Utilização da face para motivar registro manual
- Registos completos e exaustivos são mais importantes que o empenho.
- Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para intensificar vergonha
- Vendas são uma tarefa simples- Necessidade de forecast eficaz- Necessidade de resultados rápidos
![Page 84: Information and Knowledge Management 3/10](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022051311/5454ddfeaf79593f778b7fcd/html5/thumbnails/84.jpg)
Indicadores apresentados em quadros visíveis apenas dentro da unidade
- Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem.
- Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da exposição ao resto da organização.
- A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão social para registrar vendas
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Sistema de registro de desempenho padronizado
- O registro de desempenho padronizado permite comparar dados de desempenho
- O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma unidade inexperiente.
- O registro de desempenho padronizado permite colmatar e reduzir a incompetência dos vendedores.
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Tolerância de sistemas emergentes de registro de trabalho, sistemas de registo de resultados
prescritos
- Impôr resultados é mais importante do que impôr processos
- Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais para vendas eficazes (planeamento e contactos)
- Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação prescritos melhora a aprência da unidade.