Inlrodu à Teoria 8e · 2010-09-13 · Introdução à Teoria Geral da Administração ... cia,...

Inlrodu àTeoria 8e IAdministraç

Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO

I$/~~peci.lizações·da.·.administrªç~o

Nósdias de hoje, a administraçâóirevela-secpmO

\.lma área do conhecimento humano repleta de

complexidades e desafios. O profissional que utili-

za a administração como meio de vida pode atuar

nos mais variados níveis de uma organização:

desde o nível hierárquico de supervisão elementar

até o nível de dirigente máximo da organização.

Pode atuar nas diversas especializações da Admi

nistração: seja em a Administração da Produção

(de bens ou serviços prestados pela organização),

ou Administração Financeira, ou Administração de

Recursos Humanos, ou Administração Mercadoló

gica, ou ainda a Administração Geral. Em cada ní

vel e em cada especialização da Administração, as

situações são diferentes. Além disso, as organiza

ções são diferentes. Não há duas organizações

iguais, assim como não existem duas pessoas

idênticas. Cada organização tem seus objetivos,

seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pes

soal, seus problemas internos e """,t",rrII"lC::

~ DICAS

Em função dos aspectos exclusivos de cada organi

zação, o administrador define estratégias, efetua diag

nósticos de situações, dimensiona recursos, planeja

sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e

competitividade. O administrador bem-sucedido em

uma organização pode não sê-lo em outra. Toda vez

que uma organização pretende incluir um executivo

em seu quadro administrativo, os candidatos são sub

metidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que

procuram investigar em profundidade seus conheci

mentos, habilidades e competências, suas atitudes e

características de personalidade, seu passado profissio

nal, sua formação escolar, seus antecedentes morais,

seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades,

entre outros. Talvez até sua situação conjugal ou sua

estabilidade emocional. Isso porque o executivo difi

cilmente pode ser transferido de uma organização

para outra sem que algum problema de adaptação dei

xe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profun-

o MUNDO EM QUE VIVEMOS É UMA

sociedade institucionalizada e composta por organiza

ções. Todas as atividades relacionadas à produção de

bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades es

pecializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas,

executadas e controladas pelas organizações. Todas as

organizações são constituídas por pessoas e por recur

sos não-humanos (como recursos físicos e materiais, fi

nanceiros, tecnológicos, mercadológicos etc.). A vida

das pessoas depende intimamente das organizações e

essas dependem da atividade e do trabalho daquelas.

Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem,

aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas

e morrem dentro de organizações. As organizações são

extremamente heterogêneas e diversificadas, de tama

nhos diferentes, de características diferentes, de estru

turas diferentes, de objetivos diferentes. Existem orga

nizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações

não-lucrativas (como Exército, Igreja, serviços públi

cos, entidades filantrópicas, organizações não-governa

mentais - ONGs - etc.). A Teoria das Organizações (TO)

é o campo do conhecimento humano que se ocupa do

estudo das organizações em geral. Por seu tamanho e

pela complexidade de suas operações, as organizações,

ao atingirem um certo porte, precisam ser administra

das e a sua administração requer todo um aparato de

pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos

que se ocupam de incumbências diferentes. A admi

nistração nada mais é do que a condução racional das

atividades de uma organização seja ela lucrativa ou

não-lucrativa. A administração trata do planejamento,

da organização (estruturação), da direção e do con

trole de todas as atividades diferenciadas pela divisão

de trabalho que ocorram dentro de uma organização.

Assim, a administração é imprescindível para existên

cia, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a

administração, as organizações jamais teriam condi

ções de existir e de crescer. A Teoria Geral da Admi

nistração (TGA) é o campo do conhecimento humano

que se ocupa do estudo da Administração em geral,

não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas or

ganizações lucrativas (empresas) ou se nas organiza

ções não-lucrativas. A TGA trata do estudo da Admi

nistração das organizações.

I~.

dos conhecimentos de Administração e apresente um

invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo

que sabe a respeito das funções que exerce em sua es

pecialidade, mas principalmente pela maneira como

realiza seu trabalho e pelos resultados que consegue

obter dos recursos disponíveis. Levitt, l ao falar do

"administrador profissional", lembra que, enquanto

um químico ou um físico são considerados profissio

nais porque passaram em um teste de conhecimentos

acerca de suas profissões, o mesmo não acontece com

o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos

múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação

profissional. Ele não é apenas analisado pelas organi

zações por seus conhecimentos tecnológicos de Admi

nistração, mas, principalmente, por seu modo de agir,

suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competên

cias, personalidade e filosofia de trabalho. A finalida

de é verificar se essas qualidades se coadunam com os

novos padrões de cultura e de trabalho, com a compe

titividade da empresa e o pessoal que vai trabalhar

com ele, pois não existe uma única maneira certa de

um administrador agir ou de conduzir. Pelo contrário,

existem várias maneiras de levar a cabo as tarefas nas

empresas, em condições específicas, por dirigentes de

temperamentos diversos e modos de agir próprios.

Aliás, é oportuno lembrar a lei de indeterminação de

Heisenberg, pela qual o processo de se observar um

fenômeno altera esse fenômeno. Se na Física a obser

vação dos átomos equivale a alterar a posição e a velo

cidade desses, na administração de uma organização a

presença de um profissional em uma determinada fun

ção afeta e modifica essa função, independentemente

do que seja realizado. A presença de outro profissio

nal produziria outra alteração. Além do mais, se a mo

dificação ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba

sendo diferente.2

Segundo Katz,3 o sucesso do administrador de

pende mais do seu desempenho e da maneira como

lida com pessoas e situações do que de seus traços

particulares de personalidade. Depende daquilo que

ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse de

sempenho é o resultado de certas habilidades que o

administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a

capacidade de transformar conhecimento em ação e

que resulta em um desempenho desejado. Para Katz,

existem três tipos de habilidades importantes para o

PARTE I • Introdução à Teoria Geral da Administração 3

desempenho administrativo bem-sucedido: as habi

lidades técnicas, humanas e conceituais.

HABILIDADES TÉCNICAS envolvem o uso de co

nhecimento especializado e facilidade na execução de

técnicas relacionadas com o trabalho e com os proce

dimentos de realização. É o caso de habilidades em

contabilidade, em programação de computador, en

genharia etc. As habilidades técnicas estão relaciona

das com o fazer, isto é, com o trabalho com "coisas",

como processos materiais ou objetos físicos e concre

tos. É relativamente fácil trabalhar com coisas e com

números porque eles são estáticos e inertes, não con

testam nem resistem à ação do administrador.

HABILIDADES HUMANAS estão relacionadas com

o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de

relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a

capacidade de comunicar, motivar, coordenar, lide

rar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habi

lidades humanas estão relacionadas com a interação

com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação

dentro da equipe, o encorajamento da participação,

sem medos ou receios, e o envolvimento das pesso

as são aspectos típicos de habilidades humanas. Sa

ber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.

HABILIDADES CONCEITUAIS envolvem a visão da

organização ou da unidade organizacional como um

todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos,

teorias e abstrações. Um administrador com habilida

des conceituais está apto a compreender as várias fun

ções da organização, complementá-las entre si, como

a organização se relaciona com seu ambiente, e co

mo as mudanças em uma parte da organização afetam

o restante dela. As habilidades conceituais estão rela

cionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diag

nóstico das situações e com a formulação de alternati

vas de solução dos problemas. Representam as capaci

dades cognitivas mais sofisticadas do administrador e

que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a mis

são, desenvolver a visão e perceber oportunidades

onde ninguém enxerga nada. Na medida em que um

administrador faz carreira e sobe na organização, ele

precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades

conceituais para não limitar a sua empregabilidade.

Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO

Empregabilidade significa a capacidade que uma

pessoa tem para conquistar e manter um emprego.

Conquistar um emprego pode até ser fácil; o mais

difícil é mantê-lo a longo prazo.

A combinação dessas habilidades é importante

para o administrador.4 Na medida em que se sobe

para os níveis mais elevados da organização, dimi

nui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto

aumenta a necessidade de habilidades conceituais.

Os níveis inferiores requerem considerável habili

dade técnica dos supervisores para lidar com os

problemas operacionais concretos e cotidianos da

organização. A TGA se dispõe a desenvolver a habi

lidade conceitual, embora não deixe de lado as ha

bilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se

propõe a desenvolver a capacidade de pensar, defi

nir situações organizacionais complexas, diagnosti

car e propor soluções e inovações na organização.

Contudo, essas três habilidades - técnicas, huma

nas e conceituais - requerem certas competências

pessoais para serem colocadas em ação com êxito. Ascompetências - qualidades de quem é capaz de anali

sar uma situação, apresentar soluções e resolver as

suntos ou problemas - constituem o maior patrimô

nio pessoal do administrador. O seu capital intelec-

tual; a sua maior riqueza. Porém, em um mundo em

constante mudança e transformação, a aquisição de

uma nova competência necessária, significa quase

sempre, o abandono de outra que se tornou velha e

ultrapassada. O segredo está em adquirir competên

cias duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rá

pida mudança, não se tornam descartáveis nem ob

soletas. Diante de todos esses desafios, o administra

dor - para ser bem-sucedido profissionalmente

precisa desenvolver três competências duráveis: o

conhecimento, a perspectiva e a atitude.5

CONHECIMENTO significa todo o acervo de in

formações, conceitos, idéias, experiências, aprendi

zagens que o administrador possui a respeito de sua

especialidade. Como o conhecimento muda a cada

instante em função da mudança e da inovação que

ocorrem com intensidade cada vez maior, o admi

nistrador precisa atualizar-se constantemente e re

nová-lo continuamente. Isso significa aprender a

aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e

profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamen

te para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em

seus conhecimentos. Todavia, as empresas estão re

pletas de profissionais com excelentes currículos e

Figura 1.1. As três habilidades do administrador.

$-.- .....-'1lP'--"


um enorme cabedal de conhecimentos, mas que não

são capazes de transformar a sua bagagem pessoal

em contribuições efetivas ao negócio e criar valor

para a organização. Eles têm o conhecimento para

si e não disponível para a organização. Têm o conhe

cimento, mas não sabem como utilizá-lo ou apli

cá-lo. O conhecimento é necessário e fundamental;

mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele

precisa ser adicionado a duas outras competências

duráveis: a perspectiva e a atitude.

realidade, a perspectiva é a condição pessoal que

torna o administrador capaz de diagnosticar situa

ções e propor soluções criativas e inovadoras. É a

perspectiva que dá autonomia e independência ao

administrador, que não precisa perguntar ao chefe

o que deve fazer e como fazer nas suas atividades.

Contudo, o conhecimento e a perspectiva são fun

damentais, mas carecem de uma terceira competên- '

cia durável: a atitude.

PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar o

conhecimento em ação. Em saber transformar a

teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na

análise das situações e na solução dos problemas e

na condução do negócio. Não basta apenas possuir

o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado

potencial. Torna-se necessário saber como utilizá-lo

e aplicá-lo nas diversas situações e na solução dos

diferentes problemas. A perspectiva representa a

habilidade de colocar em ação os conceitos e idéias

abstratas que estão na mente do administrador. Em

visualizar as oportunidades que nem sempre são

percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las

em novos produtos, serviços ou ações pessoais. Na

ATITUDE significa o comportamento pessoal do ad

ministrador frente às situações com que se defronta

no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal

de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar,

de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a

frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar

e a convicção de melhorar continuamente, o espírito

empreendedor, o inconformismo com os problemas

atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com ou

tras pessoas e fazer as suas cabeças. É esta competên

cia durável que transforma o administrador em um

agente de mudança nas empresas e organizações e não

simplesmente um agente de conservação.

Essas três competências duráveis constituem a

santíssima trindade que conduz o administrador

Conhecimento

Saber.Know-how. Informação.

Atualização profissional.Reciclagem constante.

Atitude

Saber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer.Espírito empreendedor e .de equipe.

Uderança e comunicação.

Perspectiva

Saber fazer.Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicaro conhecimento na soluçãode problernase situações.

Figura 1.2. As competências duráveis do administrador. 6

6 Introdução à Teoria Geral da Administração' IDALBERTO CHIAVENATO

~ DICAS

i~.lp@t~Âçlas.ipessoais

~~~;<~ffrjal iqual. dessas três competências.é.a

rl1~isimportante?Qual delas sobressai sobre as

outras? Sem dúvida, a competência pessoal mais

impdrtante para o administrador é a atitude. Defen

demos o ponto de vista de que o administrador

precisa ser um agente de mudança dentro das or

ganizações. É ele que faz acontecer a mudança de

mentalidade, de cultura, de processos, de ativida

des, de produtos/serviços etc. Seu principal pro

duto é a inovação. É o administrador que torna as

organizações mais eficazes e competitivas e as

orienta rumo ao sucesso em um complicado mun

do de negócios cheio de mudanças e competição.

Mas, para que seja o paladino da mudança e da

inovação capazes de garantir e manter a competi

tividade organizacional, o administrador precisa

desenvolver certas características pessoais que o

tornem um verdadeiro líder na or~lanlizalçãlo,

combatividade, assertividade, cOI1Vi(~Cão

da, do status

lilediúl.crilâaele e alta

ao sucesso nas suas atividades. No decorrer deste

livro, o leitor sentirá a preocupação constante de

proporcionar e atualizar o conhecimento, de bu

rilar a perspectiva e, sobretudo, de formar e im

por a atitude.

Mintzberg prefere identificar dez papéis específi

cos do administrador divididos em três categorias:

interpessoal, informacional e decisorial. Papel sig

nifica um conjunto de expectativas da organização a

respeito do comportamento de uma pessoa. Cada

papel representa atividades que o administrador

conduz para cumprir as funções de planejar, organi

zar, dirigir e controlar e que serão estudadas mais

adiante.

1 Papéis interpessoais. Representam as relações

com outras pessoas e estão relacionados às ha

bilidades humanas. Mostram como o adminis

trador interage com as pessoas e influencia

seus subordinados.

2 Papéis informacionais. Descrevem as ativida

des para manter e desenvolver uma rede de in

formações. Um administrador no nível insti

tucional passa em média cerca de 75% do seu

HabilidadesConceituais

+

Figura 1.3. As competências pessoais do administrador. 7


Atividade

res de outras organizações,lefonemas e contatos

Mantém redes de comunicação dentro e fora daorganização, usa malotes, telefonemas e reuniões

Envia informação para os meenvia memorandos e relatóri

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,mantém contatos pessoais

Ligação

Liderança

Papel

Monitoração

Disseminação

Representação

Informacional

Porta-vozTransmite informações para pessoas de fora, através deconversas, relatórios e memorandos

EmpreendimentoInicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,delega responsabilidades de idéias para outros

Decisorial

Resolução

de conflitosToma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças

Alocação

de recursos

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça eestabelece prioridades

NegociaçãoRepresenta os interesses da organização em negociaçõescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Figura 1.4. Os dez papéis do administrador. 8

Papéis

Interpessoais

Papéis

Informacionais

Papéis

Decisórios

Como Oadministrador

interage:

Como oadministradorintercambia e

processa ainformação:

Como oadministrador

utiliza ainformação nassuas decisões:

* Representação

* Liderança

* Monitoração

* Disseminação

* Empreendimento

* Solução deconflitos

* Ligação* Porta-voz * Alocação de

recursos

Figura 1.5. Os dez papéis administrativos segundo Mintzberg. 9

* Negociação

8 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO

tempo trocando informações com outras pessoas dentrõ e fora da organização. Mostramcomo o administrador intercambia e processaa informação.

3 Papéis decisórios. Envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer umaescolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais.Mostram como o administrador utiliza a in

formação em suas decisões.

Na verdade, administrar é muito mais do queuma mera função de supervisão de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as re

gras são engolfadas pela mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovarcontinuamente a organização. O papel do administrador em épocas de mudança e instabilidade secentra mais na inovação do que na manutenção do

status quo organizacional. Isso será abordado nodecorrer deste livro.

IReferências Bibliográficas

1. Theodore Levitt, "The Managerial Merry-goround", Harvard Business Review, 1974. Transcr.:"O Carrossel dos Administradores", Revista Expansão, 18 set. 1974, p. 52-66.

2. Theodore Levitt, Revista Expansão, cit., p. 54.3. Robert L. Karz, "Skills of an Effeetive Administrator",

Harvard Business Review, jan./fev. 1955, p. 33-42.4. Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, Psicologia

para Administradores de Empresas: A Utilização deRecursos Humanos, São Paulo, Ed. Pedagógica eUniversitária, Rio de Janeiro, Fundação Nacionalde Material Escolar, 1976, p. 7.

5. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, Rio de Janeiro, Editora Campus, 2000, p.20

6. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos

Tempos, op. cit., p. 217. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos

Tempos, op. cit., p. 228. Heny Mintzberg, The Nature ofManagerial Work,

Nova York, Harper & Row, 1973, p. 92-939. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos

Tempos, op. cit., p. 24

- ""..

Delineando o Papel da A

Definir conceitos básicos como Administração, TGA e organizações.

Mostrar a importância atual da Administração como uma atividade imprescindível namelhoria das organizações e na melhoria de vida na sociedade moderna.

Explicitar o conteúdo e o objeto de estudo da Administração.

Projetar as perspectivas futuras da Administração e a crescente complexidade de seupapel na sociedade moderna.

o conteúdo e o objeto de estudo da Administração.

O estado atual da Teoria Geral da Administração.

A Administração na sociedade moderna.

As perspectivas futuras da Administração.

• CASO INTRODUTÓRIO

A PROMOÇÃO DE MARCELO

Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido. Em

função do seu desenvolvimento profissional, Marcelo

foi promovido a Gerente do Departamento de Novos

Produtos da EletroMecânica Paraíso. Está feliz da vida,

mas extremamente preocupado. Em toda a sua carreira

profissional sempre trabalhou com coisas concretas:

novos produtos, protótipos de produtos, especificações

de materiais, limites de tolerância para controle de quali

dade e afins. Está acostumado a trabalhar com medidas

exatas, números, tamanhos e materiais concretos. Con

tudo, nunca lidou com situações abstratas e nem com

pessoas. Agora, tornou-se o responsável por uma equipe

de 30 funcionários sob seu comando, entre engenhei

ros, técnicos, designers, projetistas e desenhistas. Seu

principal desafio passou a ser lidar com pessoas e com

situações. Sua maneira lógica, matemática e quantitati

va de ver o trabalho precisa ser substituída rapidamen

te por uma maneira mais abrangente, flexível, psicoló

gica e humana para ser bem-sucedido na nova posi

ção. Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir

seu novo departamento, nem como conduzir sua equi

pe. Percebeu que muitos profissionais como ele - en

genheiros, economistas, médicos, advogados, psicó

logos etc. - quando bem-sucedidos em suas respecti

vas profissões tendem a ser promovidos a gerentes em

suas empresas e deixam de lado as suas especialida

des para assumir posições administrativas. Por onde

Marcelo deveria começar?


Em uma época de complexidades, mudanças e incer

tezas como a que atravessamos nos dias de hoje, a

Administração tornou-se uma das mais importantes

áreas da atividade humana. Vivemos em uma civili

zação em que predominam as organizações e na qual

o esforço cooperativo do homem é a base fundamen

tal da sociedade. E a tarefa básica da Administração é

a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira

eficiente e eficaz. Nas organizações - seja nas indús

trias, comércio, organizações de serviços públicos,

hospitais, universidades, instituições militares ou em

qualquer outra forma de empreendimento humano

a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham

em conjunto para conseguir objetivos comuns de

pendem diretamente da capacidade daqueles que

exercem a função administrativa. O avanço tecnoló

gico e o desenvolvimento do conhecimento humano,

por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade

da administração efetuada sobre os grupos organiza

dos de pessoas não permitir uma aplicação efetiva

dos recursos humanos e materiais. A Administração,

como veremos adiante, está sendo considerada a

principal chave para a solução dos mais graves pro

blemas que atualmente afligem o mundo moderno.

O trabalho do administrador em qualquer organi

zação - seja ele um supervisor de primeira linha ou o

dirigente máximo da organização - é essencialmente

o mesmo. Nesse sentido, não há uma distinção básica

entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, co

mo administradores. Qualquer que seja a posição ou

~ DICAS

Desenvolvimento esubdesenvolvimentoPêter Drucker,1 o mais famoso autor neoclássico,

afirma que não existem países desenvolvidos e paí

ses subdesenvolvidos, e sim países que sabem ad

ministrar a tecnologia e os recursos disponíveis e

potenciais, e países que ainda não o sabem. Em

outros termos, existem países administrados e paí

ses subadministrados. O mesmo ocorre com as

organizações. Existem organizações excelentes e

organizações precariamente administra

Tudo é uma questão de talento administrativo,

o nível que ocupe, o administrador alcança resulta

dos através da efetiva cooperação dos subordinados.

A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou

tamanho de organização, seja ela uma grande indús

tria, uma cadeia de supermercados, uma universida

de, um clube, um hospital, uma empresa de consul

toria ou uma organização não-governamental (ONG).

Toda organização - seja ela industrial ou prestadora

de serviços - precisa ser administrada para alcançar

seus objetivos com a maior eficiência, economia de

ação e de recursos e ser competitiva. Devido às suas

limitações físicas, biológicas e psíquicas, as pessoas

têm necessidade de cooperar com outras pessoas

para, em conjunto, alcançarem objetivos que isolada

mente jamais poderiam alcançar. A coordenação do

esforço humano torna-se um problema essencial

mente administrativo para o alcance de objetivos

sejam industriais, comerciais, religiosos, militares,

caritativos ou educacionais. Onde quer que a coope

ração de pessoas, no intuito de alcançar objetivos co

muns, se torne organizada e formal, o componente

essencial e fundamental dessa associação é a Admi

nistração - a função de conseguir fazer as coisas por

meio das pessoas e com os melhores resultados. So

mente a partir do momento em que as organizações

alcançaram um certo tamanho e complexidade é que

a sua administração começou a apresentar dificulda

des e desafios até então intransponíveis para seus di

rigentes. Foi nesse momento que surgiu a necessida

de de uma Teoria da Administração que permitisseoferecer aos dirigentes das organizações os modelos

e estratégias adequados para a solução de seus problemas empresariais.

EXERCíCIO Habilidades do administrador

Há dois anos, Márcia trabalha na Intertech, empresa

que sempre oferece oportunidades de desenvolvi

mento para os seus funcionários. Em uma reunião da

diretoria, Márcia ficou sabendo de sua futura promo

ção para o cargo de gerente do departamento finan

ceiro da companhia. A primeira preocupação de Már

cia foi: estou realmente preparada para assumir o

novo cargo? Quais as habilidades que deverei possuir

para enfrentar os novos desafios da função? Como

deverei ser uma administradora competente?

--.. 7.

C()~~.eúdo e objeto de estudodaiadministraçáo

A palavra administração vem do latim ad (dire

ção, tendência para) e minister (subordinação ou

obediência) e significa aquele que realiza uma

função sob o comando de outrem, isto é, aquele

que presta um serviço a outro. No entanto, a pala

vra administração sofreu uma radical transforma

ção em seu significado original. A tarefa da Admi

nistração passou a ser a de interpretar os objetivos

propostos pela organização e transformá-los em

ação organizacional por meio de planejamento,

organização, direção e controle de todos os esfor

ços realizados em todas as áreas e em todos os ní

veis da organização, a fim de alcançar tais objeti

vos da maneira mais adequada à situação e garan

tir a competitividade em um mundo de negócios

altamente concorrencial e complexo. A Adminis

tração é o processo de planejar, organizar, dirigir

e controlar o uso de recursos a fim de alcançar ob

jetivos organizacionais.

Tanto o significado como conteúdo da Adminis

tração sofreram uma formidável ampliação e apro

fundamento por meio das diferentes teorias que

abordaremos neste livro. O conteúdo do estudo da

Administração varia de acordo com a teoria ou a es

cola considerada. Cada autor da Administração ten

de a abordar as variáveis e assuntos típicos da orien

tação teórica de sua escola ou teoria. Aliás, uma das

razões que nos levou a escrever este livro foi a ne

cessidade de abordarmos as várias Teorias da Admi

nistração' seus respectivos assuntos e conteúdos.

Com isso, pretendemos apresentar não especifica

mente a abordagem e o conteúdo de uma única cor

rente em detrimento das demais, mas uma visão am

pla, comparativa e, sobretudo, crítica de cada teoria

da Administração.

Cada uma destas seis variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade- provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no de

senvolvimento da TGA. Cada teoria administrati

va privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis

variáveis.

CAPíTULO 1 • A Administração e suas Perspectivas 11

~ DICAS

AarnpUação ÜO esCopoA Teoria Geral da Administração começoUc0nia

ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos

operários em uma fábrica), por meio da Adminis

tração Científica de Taylor. A seguir, a preocupa

ção básica passou para a ênfase na estrutura

com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da

Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a

Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu

com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria

das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida

pela Teoria Comportamental e pela Teoria do De

senvolvimento Organizacional. A ênfase no ambi

ente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo

completada pela Teoria da Contingência. Essa,

posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecno

logia. Mais recentemente, as novas abordagens

trouxeram à tona a emergente necessidade de

competitividade das organizações em um mundo

globalizado e carregado de mudanças e transfor

mações. Assim, cada uma dessas seis variáveis

tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia

e competitividade - provocou a seu tempo uma

diferente teoria administrativa, marcando Um

dativo passo no desenvolvimento da

te.oria administrativa privilegia ou enfati2~a

mais dessas seis variáveis.

EXERCíCIO As dificuldades de Roberto

Roberto é um excelente profissional, muito responsá

vel e admirado por seus conhecimentos técnicos. De

pois de diplomar-se em Administração, Roberto não

parou mais de estudar e de tentar aplicar seus conhe

cimentos. Sabe melhor do que ninguém equacionar os

problemas e definir as melhores soluções. Sua dificul

dade maior é lidar com pessoas: não sabe explicar

nem treinar ou argumentar, tampouco tem paciência

com os subordinados. Apesar de seu excelente prepa

ro técnico, Roberto não consegue progredir na empre

sa. Quer ser promovido a gerente de equipe, mas fica

sempre na fila de espera. O que está acontecendo

com Roberto?


TABELA 1.1. As principais teorias administrativas e seus principais enfoques

o estado atual da Teoria Geralda Administração

As rápias pinceladas a respeito dos gradativos pas

sos da TGA mostram o efeito cumulativo e gradati

vamente abrangente das diversas teorias com suas

diferentes contribuições e diferentes enfoques.2 To

das as teorias administrativas são válidas, embora

cada qual valorize uma ou algumas das seis variáveis

básicas. Na realidade, cada teoria administrativa

surgiu como uma resposta aos problemas empresa

riais mais relevantes de sua época. E, nesse caso, to

das elas foram bem-sucedidas ao apresentarem so

luções específicas para tais problemas. De certo

modo, todas as teorias administrativas são aplicáve

is às situações atuais e o administrador precisa co-

nhecê-Ias bem para ter à sua disposição um naipe de

alternativas adequadas para a situação.

A TGA estuda a Administração das organizações

e empresas do ponto de vista da interação e da in

terdependência entre as seis variáveis principais: ta

refa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e com

petitividade. Elas constituem os principais compo

nentes no estudo da Administração das organizações

e empresas. O comportamento desses componentes

é sistêmico e complexo: cada um influencia e é influ

enciado pelos outros. Modificações em um compo

nente provocam modificações em maior ou menor

grau nos demais. O comportamento de seu conjunto

é diferente da soma dos comportamentos de cada

componente considerado isoladamente. A adequa

ção e a integração entre essas seis variáveis constitu

em o desafio fundamental da Administração.


1953

1954

1957

1962

1972

1990

Figura 1.1. As principais teorias do pensamento administrativo.

Na medida em que a Administração se defronta

com novas situações que surgem no decorrer do

tempo e do espaço, as doutrinas e as teorias admi

nistrativas precisam adaptar suas abordagens ou

modificá-las para continuarem úteis e aplicáveis.

Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA

no decorrer dos tempos e a gradativa abrangência e

complexidade que acabamos de discutir.

A teoria administrativa está continuamente se ex

pandindo e se ampliando, levando o leitor a uma di

ficuldade de se familiarizar, mesmo que superficial

mente, com uma amostra representativa da literatu

ra sobre a Administração.

EXERCíCIO A focalização na Alpha & Beta

Rita Bastos acabara de assumir um importante cargo

na Alpha & Beta, uma empresa no ramo de produtos

educacionais. Aprendera que as teorias administrati

vas se centram em seis variáveis básicas: tarefas, es

trutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitivi

dade. Ela queria trabalhar envolvendo todas essas va

riáveis em uma focalização equilibrada, mesmo sa

bendo que as pessoas têm primazia sobre todas as

demais. Como você procederia no lugar de Rita?

A Administraçãona Sociedade Moderna

A Administração é um fenômeno universal no mun

do moderno. Cada organização requer o alcance de

objetivos em um cenário de concorrência acirrada,

a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas

atividades, a condução de pessoas, a avaliação do

desempenho dirigido a metas previamente determi

nadas, a obtenção e a alocação de recursos etc. Nu

merosas atividades administrativas desempenhadas

por vários administradores, orientadas para áreas e

problemas específicos, precisam ser realizadas e co

ordenadas de maneira integrada e coesa em cada or

ganização ou empresa.

Como o administrador não é executor, mas o

responsável pelo trabalho das pessoas a ele subor

dinadas, ele não pode cometer erros ou arriscar

apelando para estratagemas de ensaio e erro, já que

isso implicaria conduzir seus subordinados pelo

caminho menos indicado. O administrador é um

profissional cuja formação é ampla e variada: pre

cisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Ma

temática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística

14 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDAlBERTO CHIAVENATO

Figura 1.2. As variáveis básicas da TGA.

~ DICAS

Aabrangência da AdministraçãoPor essa razão, profissionais - como engenheiros, eco

nomistas, contabilistas, advogados ou médicos que co

nhecem suas respectivas especialidades - quando são

promovidos em suas empresas - como indústrias, cons

trutoras, seNiços, consultorias ou hospitais - ao nível de

supeNisor, gerente ou diretor, precisam se transformar

em administradores. A partir daí, precisam aprender a

administrar e adquirir novos conhecimentos e posturas

que suas especialidades não lhes ensinaram em mo

mento algum. Daí o caráter eminentemente universal da

Administração: cada empresa necessita não de um ad

ministrador apenas, mas de uma equipe de administra

dores em vários níveis e nas várias áreas e funções para

conduzirem as diversas especialidades dentro de um

conjunto integrado e harmonioso de esforços em dire

ção aos objetivos da empresa. É isso o que leva muitos

profissionais de nível superior a retornarem mais tarde

aos bancos universitários para cursarem Administra

ção: quando são promovidos do nível operacional no

qual executam sUas especialidades para o nível inter

rnediárioou institucional: eles deixam de ser engenhei

rOS,eÇorr()rn~s, contabilistas, advogados ou médicos

Pàra·$'et9rllª,,~1"l1~rniniStradores.

etc.); precisa lidar com pessoas (que executam ta

refas ou que planejam, organizam, controlam, as

sessoram, pesquisam etc.) que lhe estão subordina

das ou que estão no mesmo nível ou acima dele; ele

precisa estar atento aos eventos passados e presen

tes, bem como às previsões futuras, pois seu hori

zonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsá

vel pela direção de outras pessoas que seguem suas

ordens e orientações; precisa lidar com eventos in

ternos (localizados dentro da empresa) e externos

(localizados no ambiente que envolve externamen

te a empresa); precisa ver mais longe que os outros

pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa

pretende alcançar por meio da atividade conjunta

de todos. Não que o administrador seja um herói

que pretendamos consagrar, mas ele é um agente

não só de condução, mas também de mudança e de

transformação das empresas, levando-as a novos

rumos, novos processos, novos objetivos, novas es

tratégias, novas tecnologias e novos patamares; ele

é um agente educador e orientador no sentido de

que, com sua direção e orientação, modifica com

portamentos e atitudes das pessoas; ele é um agen

te cultural na medida em que, com o seu estilo de

Administração, modifica a cultura organizacional

existente nas empresas. Mais do que isso: o adminis-

....-.. •• C-.?"'" •

i

II

~ DICAS

Almportância da AdministraçãoA Administração tornou-se fundamental na condl1~

ção da sociedade moderna. Ela não é um fim em si

mesma, mas um meio de fazer com que as coisas

realizadas da melhor forma, com o menor

e com a maior eficiência e eficácia. Esses

discutidos mais adiante.

trador deixa marcas profundas na vida das pessoas,

na medida em que lida com elas e com seus destinos

dentro das empresas, e na medida em que sua atua

ção na empresa influi também no comportamento

dos consumidores, fornecedores, concorrentes e

demais organizações humanas. Sua influência é,

portanto, interna e externa.

Perspectivas Futurasda Administração

Nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma

organizacional de hoje (a organização burocrática

que ainda predomina em muitas organizações) e o

surgimento de novas arquiteturas organizacionais

adequadas às novas demandas da era pós-indus

trial. 3 Essa previsão se baseia no princípio evolucio

nário de que cada época desenvolve uma forma or

ganizacional apropriada às suas características e

exigências. As fraquezas da tradicional organização

burocrática serão os germes dos futuros sistemas or

ganizacionais, devido a três aspectos: 4

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo

dos negócios nos campos do conhecimento e

da explosão populacional, impondo novas e

crescentes necessidades a que as atuais organi

zações não têm condições de atender.

2. Crescimento e expansão das organizações,

que se tornam complexas e globalizadas.

3. Atividades que exigem pessoas de competên

cias diversas e especializadas envolvendo pro

blemas de coordenação e, principalmente, de

atualização em função das rápidas mudanças.


A tarefa administrativa nos próximos anos será in

certa e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma

infinidade de variáveis, mudanças e transformações

carregadas de ambigüidades e de incertezas. O admi

nistrador se defrontará com problemas multifaceta

dos e cada vez mais complexos do que os anteriores.

Sua atenção será disputada por eventos e por grupos,

situados dentro e fora da organização, que lhe pro

porcionarão informações contraditórias que compli

carão seu diagnóstico perceptivo e sua visão dos pro

blemas a resolver ou das situações a enfrentar: são asexigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedo

res, das agências regulamentadoras; são os desafios

dos concorrentes, as expectativas da alta administra

ção, dos subordinados, dos acionistas etc. Porém,

essas exigências, desafios e expectativas sofrem mu

danças que ultrapassam a capacidade de compreen

são do administrador. Essas mudanças tendem a au

mentar com a inclusão de novas variáveis, na medi

da que o processo se desenvolve criando uma turbu

lência que perturba e complica a tarefa administra

tiva de planejar, organizar, dirigir e controlar uma

empresa eficiente e eficaz. E o futuro parece compli

car cada vez mais essa realidade. Vários fatores de

verão provocar profundos impactos sobre as organizações e empresas, como:5

1. Crescimento das organizações. As organizações

bem-sucedidas tendem ao crescimento e à am

pliação de suas atividades, seja em termos de ta

manho e de recursos, seja na expansão de mer

cados, seja no volume de operações. O cresci

mento é uma decorrência inevitável do êxito or

ganizacional. Na medida em que a organização

cresce, ocorre uma subdivisão interna (divisão

do trabalho) e especialização dos órgãos e, em

decorrência, maior necessidade de coordenação

e integração das partes envolvidas para garantir

a eficiência e a eficácia. O mundo externo é ca

racterizado por mudanças rápidas e freqüentes

e, para acompanhar com sucesso essas mudan

ças, os administradores "generalistas" dotados

de habilidades genéricas e variadas terão pers

pectivas mais promissoras do que os administra

dores "especialistas" e concentrados em poucas

habilidades gerenciais.

1& Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO

2. Concorrência mais aguda. Na medida em que

aumentam os mercados e os negócios, cres

cem também os riscos da atividade empresari

al. O produto ou o serviço que demonstra ser

melhor ou superior será o mais procurado. O

desenvolvimento de produtos ou serviços exi

girá maiores investimentos em pesquisa e de

senvolvimento, aperfeiçoamento de tecnolo

gias, dissolução de velhos e criação de novos

departamentos, busca incessante de novos mer

cados e competição com outras organizações

para sobreviver e crescer.

3. Sofisticação da tecnologia. Com o uso das te

lecomunicações, do computador e do trans

porte, as organizações estão internacionalizan

do suas operações e atividades. A tecnologia

proporciona eficiência maior, precisão maior

e a liberação da atividade humana para tarefas

mais complicadas que exijam planejamento e

criatividade. A tecnologia introduzirá novos

processos e instrumentos que causarão impac

tos sobre as organizações.

4. Taxas elevadas de inflação. Os custos de ener

gia, matérias-primas, trabalho humano e di

nheiro estão se elevando continuamente. A in

flação exigirá, cada vez mais, maior eficiência

da administração das organizações para que

possam obter melhores resultados com menos

recursos e programas de redução de custos

operacionais. A inflação imporá novas pres

sões e ameaças sobre as organizações: elas de

verão lutar pelo lucro e pela sobrevivência por

meio de maior produtividade.

5. Globalização da economia e internacionaliza

ção dos negócios. O esforço de exportação e

criação de subsidiárias para deitar raízes em

outros territórios estrangeiros é um fenômeno

que influenciará as organizações do futuro e

sua administração. A globalização e o inter

câmbio planetário fazem com que a competi

ção se torne mundial.

6. Visibilidade maior das organizações. Enquan

to crescem, as organizações tornam-se compe

titivas, sofisticadas, internacionalizam-se e,

com isso, aumentam sua influência ambiental,

ou seja, as organizações chamam mais a aten

ção do ambiente e do público e passam a ser

mais visíveis e percebidas pela opinião públi

ca. A visibilidade da organização - a sua capa

cidade de chamar a atenção dos outros - pode

ocorrer de maneira positiva (imagem positiva

da organização perante o público) ou negativa

(imagem negativa). De qualquer forma, a or

ganização jamais será ignorada pelos consu

midores, fornecedores, imprensa, sindicatos,

governo etc., e isso influenciará seu compor

tamento.

Todos esses desafios trarão uma consequencia

para a administração das organizações: a adminis

tração da incerteza. As mudanças rápidas e bruscas,

o crescimento organizacional, a concorrência das

demais organizações, o desenvolvimento tecnológi

co, os fenômenos econômicos da inflação, a inter

nacionalização das atividades, a visibilidade e a in

terferência da opinião pública farão com que as or

ganizações deste milênio passem a lidar não mais

com revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas

com imprevisibilidade, descontinuidade e instabili

dade em todos os setores de atividade. Novas for

mas e modelos de organização serão necessários,

bem como uma nova mentalidade dos administra

dores será imprescindível para os novos tempos.

Além do mais, o futuro parece complicar ainda

mais essa realidade. A sociedade está passando por

grandes transformações - as chamadas megatendên

cias - que produzem forte impacto na vida das orga

nizações, já que elas constituem parte integrante e in

separável da sociedade. Essas megatendências são:6

1. Da sociedade industrial para a sociedade da in

formação. A Era Industrial está vivendo o seu

estágio final. A mudança é definitiva. A socie

dade pós-industrial que está surgindo não é

uma sociedade de serviços como se imagina

va, mas uma sociedade de informação na qual

a informação passa a ser o recurso estratégico,

assumindo o lugar do capital financeiro. As

inovações nas comunicações e telecomunica

ções, a computação, a explosão do computa

dor doméstico e dos microprocessadores e a


• VOLTANDO AO CAS O INTRODU01 ÓRIO

A PROMOÇÃO DE MARCELO

Marcelo Gonçalves refletiu bastante sobre sua re

cente promoção ao cargo de Gerente do Departa

mento de Novos Produtos. O que deveria fazer

para começar de maneira satisfatória? Suas prin

cipais dúvidas estão relacionadas com os seguin

tes desafios:

Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo

departamento.

descentralização estão fazendo com que essa

mudança seja irreversível.

2. Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada. Estão surgindo tecnologias total

mente novas e não simplesmente desenvol

vimentos das tecnologias atuais. Além disso,

a conversão da tecnologia em um produto

ou serviço acabado e disponível para o con

sumo será cada vez mais rápida. Com isso se

rão criadas novas empresas, com novas es

truturas organizacionais mais adequadas a

essas tecnologias e que tornarão rapidamen

te obsoletas as grandes organizações atual

mente existentes. Existe uma tendência para

a sofisticação da tecnologia que deverá pro

porcionar eficiência cada vez maior, preci

são mais avançada e liberação da atividade

humana para atividades mais complexas e

que exijam conhecimento.

3. Da economia nacional para a economia mundial. O mundo tornou-se um enorme ambien

te, um mercado único, um centro de compras

global. Passamos de uma economia internacio

nal para uma economia mundial. A globaliza

ção está fazendo com que os países deixem de

atuar simplesmente em termos de mercados in

ternos para se projetarem em negócios interna

cionais. Mais do que nunca, o produto ou ser

viço que demonstra ser superior - mais avança

do, seguro e desejável- será o mais procurado.

O resultado será um novo sentido de urgência

para criar e desenvolver tais produtos e servi-

Qual a estrutura e a distribuição de cargos.

Como deveria lidar com os subordinados.

Quais as tecnologias que deveria utilizar.

Qual o contexto ambiental da sua atividade.

Como contribuir para a competitividade de sua

empresa.

Como você poderia ajudar Marcelo em sua iniciação à

Administração?

ços e, para isso, maiores investimentos em pes

quisa e desenvolvimento (P&D).

4. Do curto para o longo prazo. O administrador

típico do passado era orientado para o curto

prazo: fazer o próximo trimestre ser melhor

do que o anterior. Esse estilo de atuação con

trasta com o estilo japonês, no qual a visão de

longo alcance é que orienta as ações cotidia

nas, ou seja, a orientação estratégica é que

norteia o dia-a-dia das operações e não o con

trário. Essa mudança radical de enfoque im

plica uma versão conceitual do tipo: "qual é

realmente o nosso negócio?" Os próprios ban

cos estão se conscientizando de que dinheiro

representa informação em circulação.

5. Da democracia representativa para a participativa. A revolução política ora em curso está

implícita na seguinte afirmação: as pessoas cu

jas vidas são afetadas por uma decisão, devem

fazer parte do processo de se chegar a essa de

cisão. A passagem da democracia representati

va - na qual as pessoas escolhem pelo voto

aqueles que irão representá-las no processo

decisório da vida política de um país - para a

democracia participativa - na qual as pessoas

serão consultadas a respeito de suas opiniões e

pontos de vista, de suas convicções e expecta

tivas - é um dado importante na vida de mui

tos países. E de suas organizações também.

6. Das hierarquias para a comunicação lateral in

tensiva. A decorrência maior da passagem da

democracia representativa para a participati-


va será a maior influência dos membros da or

ganização, em todos os seus níveis. As empre

sas precisarão adotar um modelo de equaliza

ção do poder em substituição ao modelo atual

de diferenciação hierárquica para poder redu

zir as diferenças impostas pela hierarquia da

autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa

individual e a inovação. A tradicional organi

zação hierárquica e piramidal com caracterís

ticas autocráticas e impositivas está cedendo

lugar a redes informais de comunicação para

facilitar a interação das pessoas e a dinamiza

ção da organização.

7. Da opção dual para a opção múltipla. Uma

das mudanças mais importantes é a busca da

proliferação da variedade. A simples opção

dual- ou isto ou aquilo - do tipo aberto ou fe

chado, burocrático ou não-burocrático, auto

crático ou democrático, simples ou complexo,

Teoria X ou Teoria Y, tem demonstrado seu

reducionismo e sua extrema simplificação. A

sociedade caminha para sofisticação crescen

te, com múltiplas opções, variações e alterna

tivas intermediárias. As soluções para os pro

blemas deixam de constituir receitas únicas,

absolutas e fixas para constituírem opções

multivariadas dentro de uma abordagem sistê

mica e contingencial.

8. Da centralização para a descentralização. As or

ganizações em geral - indústria, comércio, ban

cos etc. - estão passando por um processo gra

dativo de deslocamento rumo à periferia. Essa

descentralização está provocando um espalha

mento geográfico, não somente de empresas,

mas sobretudo de mercados e negócios. Isso au

menta consideravelmente o volume de variáveis

e contingências ambientais sobre o comporta

mento das empresas, o que também complica e

aumenta o grau de incerteza e de imprevisibili

dade com relação ao ambiente externo.

9. Da ajuda institucional para a auto-ajuda. Os

cidadãos estão aprendendo a se desligar de ins

tituições que os desiludiram e reaprendendo

como agir por si mesmos, por conta própria,

para resolver seus problemas. E isso já está

ocorrendo em todo o mundo. Assim, educa

ção, saúde, segurança pública, previdência so

cial, habitação passaram a constituir importan

tes pontos de ruptura institucional. Os serviços

públicos não acompanharam as novas e cres

centes necessidades dos cidadãos. Esses passa

ram a lançar mão de esquemas próprios ou co

operativos para solucionar seus problemas.

Essa passagem gradativa da ajuda institucional

para a auto-ajuda é um fenômeno que afeta a

administração das organizações, pois essas pas

sam a sofrer as pressões provocadas pelo des

compasso e pela defasagem dos serviços públi

cos. Gradativamente, os sistemas de auto-ajuda

estão sendo planejados, organizados e dirigi

dos pelas próprias empresas para resolverem os

problemas de seus empregados como suple

mento ou substituição à assistência institucio

nal. Os planos empresariais de previdência pri

vada, assistência médico-hospitalar, seguro de

vida e acidentes pessoais servem de suporte e

complemento aos benefícios do Estado.

~ DICAS

Um mundo novosucesso das organizações dependerá de sua ca

pacidade de ler e interpretar a realidade externa, raS

trear mudanças e transformações, identificar oportu

nidades ao seu redor para responder pronta e ade

quadamente a elas, de um lado, e reconhecer amea

ças e dificuldades para neutralizá-Ias ou amorte

cê-Ias, de outro lado. Na medida em que a conjuntu

ra econômica se retrai ou se expande e se alteram as

necessidades dos clientes, que mudam os hábitos e

tendências do público, as organizações precisam

modificar sua linha de ação, renovar-se, ajustar-se,

transformar-se e adaptar-se rapidamente. Surgirão

cada vez mais novos e diferentes problemas, en

quanto os antigos passarão por novas soluções. No

fundo, os problemas apenas mudarão de figura, de

naturE~za ou de roupagem, mas a mudança

$~rllpr'éaconstante. um prOicelSs.o

·AtEei·.~lfli~:es t;onsitantes a


QUADRO 1.1. As megatendêncías segundo Naísbíf

I:

I•Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Visão sistêmica econtingencial

Incerteza eimprevislbilidade

Ajuda institucional Auto-ajuda

Nessas condições, a administração das organi

zações a fim de alcançar eficiência e eficácia, tor

na-se uma das tarefas mais difíceis e complexas. A

ênfase pragmática nas técnicas e no "como fazer

as coisas", com a utilização de fórmulas e receitas

universais de gerência já utilizadas com sucesso,

sem que se visualize cada nova e diferente situa

ção, não basta. Mais importante do que a terapêu

tica é o diagnóstico correto. Mais importante do

que saber como fazer é saber o que fazer. Nisso

reside a essência fundamental da administração

contemporânea: a visão estratégica de cada ope

ração ou atividade. Ou em outras palavras: a ne

cessidade de visualizar cada tarefa e cada ativida

de em um contexto ambiental mais amplo e que se

modifica a cada momento. Se isso é abordagem

sistêmica ou abordagem contingencial, pouco im

porta. O que realmente deve ser considerado é

que, em administração, nada é absoluto ou defini

tivo. Tudo é relativo e depende da situação, do

momento e dos objetivos a atingir. Aliás, essa vi

são expansiva é a conseqüência da gradativa am

pliação do conceito de administração. Isso será

mostrado na seqüência deste livro. A história da

Administração é recente. A Administração é um

produto típico do século XX. Ela tem pouco mais

de cem anos.

EXERCícIO O administrador como agentede mudanças

o administrador deve estar focalizado no futuro para

poder preparar sua empresa para enfrentar os novos

desafios que surgem, seja por meio de novas tecnolo

gias, novas condições sociais e culturais, seja por

meio de novos produtos e serviços. Além disso, deve

pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente

(atuar na empresa). Para levar sua empresa à excelên

cia, o administrador deve ter espírito empreendedor,

aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso

de inconformismo sistemático. Somente assim o ad

ministrador pode conduzir sua empresa a uma situa

ção melhor. O que você acha de tudo isso?

IResumo

1. A Administração constitui uma importante

atividade em nossa sociedade pluralista que se

baseia no esforço cooperativo do homem por

meio das organizações.

2. A tarefa básica da Administração é fazer as coi

sas por meio das pessoas, com os melhores re

sultados. Em qualquer tipo de organização hu

mana, busca-se o alcance de determinados ob

jetivos com eficiência e eficácia. A Administra

ção dirige o esforço dos grupos organizados.

• CASO

Introdução à Teoria Geral da Administração' IDALBERTO CHIAVENATO20

3. O conteúdo da Administração varia confor

me a teoria considerada: para a Administra

ção Científica, eram os métodos e processos

de trabalho de cada operário; para a Teoria

Clássica, a Administração envolve previsão,

organização, direção, coordenação e contro

le do trabalho realizado em toda a organiza

ção; para a Teoria das Relações Humanas, a

Administração deve buscar os melhores re

sultados por meio de condições que per

mitam a integração das pessoas nos grupos

sociais e a satisfação das necessidades indi

viduais.

4. O objeto da Administração é a atividade or

ganizacional. Inicialmente, seu objeto era

o MÉTODO DO CASO

o método do caso é uma técnica de simulação.

Como o aluno não pode manipular experimental

mente uma empresa - da mesma forma como um es

tudante de Medicina aprende a fazer cirurgia em ca

dáveres, ou o estudante de Engenharia aprende a

preparar reações químicas ou físicas no laboratório

-, o método do caso procura simular uma realidade

na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos

"na prática". Como o administrador nunca trabalha

sozinho, mas em contato com outros administrado

res encarregados de outras áreas ou tarefas da em

presa, o método do caso é uma técnica que tanto

pode ser aplicada individualmente como em grupo

de alunos. Quando aplicada individualmente, é uma

técnica de resolução de problemas e de tomada de

decisão pessoal. Quando aplicada em grupos, tor

na-se uma técnica eminentemente social, que re

quer de cada aluno a exata compreensão do proble

ma e, mais do que isso, o conhecimento necessário

e a argumentação suficiente para convencer seus

colegas de grupo de que seus pontos de vista de

vem ser aceitos. Além do mais, o método do caso im

põe a cada aluno tanto a habilidade de argumentar

como a capacidade de aceitar idéias melhores de

seus colegas. É um aprendizado que lhe será útil na

vida profissional, pois desenvolverá as habilidades

humanas que lhe permitirão uma proveitosa baga-

simplesmente a atividade fabril; depois es

tendeu-se às empresas industriais e, mais adi

ante, a todo tipo de organização humana,

passando gradativamente a envolver também

o intercâmbio entre as organizações e seus

ambientes.

5. A Administração na sociedade moderna tor

nou-se vital e indispensável. Em uma socie

dade de organizações, na qual a complexida

de e a interdependência das organizações cons

tituem o aspecto crucial, a Administração

avulta como o fator-chave para a melhoria da

qualidade de vida e para a solução dos pro

blemas mais complexos que afligem a huma

nidade de hoje.

gem para conviver com os problemas e com os cole

gas de sua empresa no futuro.

Além disso, o método do caso se baseia no proces

so decisório. Parte do princípio de que existe sempre

mais de uma solução adequada para qualquer proble

ma em Administração de empresas. A solução que um

administrador propõe poderá ser diferente da de ou

tro. Igualmente, o mesmo administrador poderá pro

por diferentes soluções para o mesmo problema, ten

do em vista determinados objetivos, e à medida que

mudam os recursos disponíveis, a situação ambiental

ou os aspectos envolvidos. Dificilmente haverá um

completo acordo entre administradores em relação a

determinadas soluções, já que cada um pode perce

ber diferentes configurações no problema, partir de

diferentes valores e objetivos, privilegiar determina

dos aspectos envolvidos no problema, visualizar dife

rentes conseqüências futuras de suas decisões, e as

sim por diante.

O método do caso, quando aplicado em grupos,

requer que cada grupo escolha um coordenador que

deverá ser o elemento capaz de fazer o grupo traba

lhar em conjunto. O coordenador deve equilibrar a

contribuição dos membros de seu grupo, de modo

que todos possam contribuir igualmente com suas

idéias e pontos de vista e impedir que um ou outro

membro tenha exclusividade ou predomine sobre os

,

demais; deverá escolher um secretário ou secretária

para fazer todas as anotações principais a respeito

das conclusões do grupo. Terminado o trabalho, o

coordenador deverá escolher um membro do grupo

para apresentar à classe ou aos outros grupos as

conclusões de seu grupo. O apresentador poderá

ser um ou mais membros, e a utilização de recursos

audiovisuais (lousa, painéis, quadros etc.) é reco

mendável para auxiliar na apresentação.

O método do caso segue as seguintes etapas:

1. Leia o caso cuidadosamente. O caso relatado

é geralmente colhido da vida real. Pode incluir

fatos e opiniões disparatadas que escondam

ou camuflem fatos que realmente ocorreram.

2. Reúna os fatos. É conveniente coletar os prin

cipais fatos por escrito, para não confiar ex

clusiyamente na memória. Considere também

as opiniões, rumores ou sentimentos e dispo

nha-os com os fatos objetivos, mas reconhe

ça-os como elementos subjetivos. No final, ve

rifique se todos os fatos principais do caso es

tão reunidos.

3. Avalie os fatos. Determine a importância rela

tiva dos fatos reunidos e abandone os que

não têm relevância para o caso. Indique os fa

tos mais importantes e os de menos importân

cia, por meio de um sistema de sinais ou indi

cadores.

• CASO o


4. Defina o problema. Esta é a parte mais difícil do

caso. Assegure-se de que compreendeu o caso

e de que conseguiu equacionar o problema e as

conseqüências que dele poderão resultar. Tome

cuidado, pois uma definição errada do problema

poderá conduzi-lo a caminhos muito diferentes.

5. Estabeleça alternativas de soluções para o pro

blema. Não busque uma solução rápida, mas di

versas soluções diferentes fundamentadas em

fatos. Escreva todas as alternativas de soluções

e suas possíveis conseqüências no presente e

no futuro da empresa.

6. Escolha a alternativa de solução mais adequada.

Tome uma decisão: escolha a alternativa mais

adequada, levando em conta a situação envolvi

da. Assegure-se de que sabe por que escolheu

essa solução. Verifique se sua decisão se apóia

em seus próprios preconceitos, sentimentos ou

experiência ou se se baseia exclusivamente nos

fatos apresentados no caso.

7. Prepare um plano de ação. À luz dos fatos, pre

pare um plano para executar a solução escolhi

da. Considere a empresa como uma totalidade e

o envolvimento de outros departamentos, se o

caso abranger. Seja claro e didático na exposi

ção aos demais colegas da classe.

Todas essas etapas deverão ser cumpridas em conjun

to. Se o caso for trabalhado em grupos, o coordenador de

verá conduzir os debates a fim de que não haja perda de

tempo ou discussões inúteis em seu grupo.

BRAHMA E ANTARCTICA FAZEM MEGAFUSÃO: SURGE A AMBEV

, Depois de uma verdadeira guerra de um século, as ar

qui-rivais Antarctica e Brahma resolveram deixar de

lado sua histórica e agressiva disputa pelo consumo

de cerveja e refrigerante. As duas empresas se asso

ciaram para criar a AmBev - Companhia de Bebidas

das Américas -, a fim de poder disputar também o

consumidor internacional no mercado globalizado. A

megafusão resultará na maior empresa privada nacio

nal, com um faturamento de R$10.300 bilhões, des

bancando a Volkswagen com R$6.630 bilhões e a Ge

neral Motors com R$6.420 bilhões anuais.

Os recursos das sócias - que produzem 6,4 bi

lhões de litros de cerveja e 2,5 bilhões de litros de

refrigerante, água, chá e isotônico - serão reunidos

na AmBev, holding resultante da fusão. A nova em

presa tem 30 mil acionistas, com ativos totais cor

respondentes a R$S,1 bilhões e patrimônio líquido

superior a R$2,S bilhões. A AmBev deve cobrir cerca

de 40% do mercado brasileiro de bebidas e respon

der por 74% da produção nacional de cerveja.


Brahma

Faturamento: R$7 bilhões

Lucro líquido: R$329,1 milhões

Número de fábricas: 28

Número de empregados: 9.700

Produção de cerveja: 4,3 bilhões de litros

Produção de refrigerantes: 1,2 bilhão de litros

Valor de mercado: R$7 bilhões

Marcas

Brahma, Malzbier, Miller, Skol, Caracu e Carisberg

Um dos objetivos da AmBev é a ampliação dos

mercados já explorados pelas sócias no Mercosul.

Outro objetivo é se antecipar à competição provoca

da pela integração de 34 países americanos na Alca

(Área de Livre Comércio das Américas), abrindo filia

is em toda a América Latina e nos Estados Unidos. A

AmBev será a quinta maior produtora de bebidas do

IQuestões

1. Brahma e Antarctica sempre foram velhas e tradicionais concorrentes. Por que substituíram a competição agressiva pela associação e cooperação?

2. Faça um cotejo entre possíveis vantagens e desvan

tagens da megafusão para cada uma das empresasenvolvidas.

3. No seu ponto de vista, quais os fatores que levaram

a essa megafusão?4. Como ficará a administração da nova companhia

em mãos de tradicionais inimigos que nunca se bicaram?

IReferências Bibliográficas

1. Peter F. Drucker, Uma Era de Descontinuidade,

Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1970.

2. Idalberto Chiavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administração de

Empresas, FGV, Rio de Janeiro, abr./jun. 1979,vol. 19, nº 2, p. 27-42.

3. Warren G. Bennis, "Organizations of the Future", in

Stephen J. Carrol, Jr., Frank T. Paine & John B. Miner, The Management Processo Cases and Readings,

Nova York, MacMillan Publishing, 1973, p. 378.

Antarctica

Faturamento: R$3,3 bilhões

Lucro líquido: R$642,1 milhões

Número de fábricas: 22

Número de empregados: 6.800

Produção de cerveja: 2,1 bilhões de litros

Produção de refrigerantes: 1,2 bilhão de litros

Valor de mercado: R$500 bilhões

Marcas

Antarctica, Bavaria, Bohemia, Budweiser, Kronenbier,

Serramalte, Original, Polar e Niger

mundo e a quarta maior cervejaria do mundo, vindo

logo atrás da americana Anheuser-Busch (fabricante

da Budweiser com 14,07 bilhões de litros), da holan

desa Heineken (com 8,19 bilhões de litros) e da ame

ricana Miller (com 7,33 bilhões de litros). O importan

te é internacionalizar para não ser internacionaliza

da. A união faz a força.

4. Warren G. Bennis, "Organizations of the Future",op. cit., p. 379-380.

5. Douglas Basil e Curtis Cook, O Empresário Diante

das Transformações Sociais, Econômicas e Tecno

lógicas, São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1978,p.135-140.

6. John Naisbitt, Megatrends, São Paulo, Abril Cultu

ral, 1985.7. John Naisbitt, Megatrends, op. cito

IGlossário Básico

ADMINISTRAÇÃO é a maneira de governar organiza

ções ou parte delas. É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacio

nais para alcançar determinados objetivos de maneiraeficiente e eficaz.

ATITUDE significa o comportamento pessoal do admi

nistrador frente às situações com que se defronta noseu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de mo

tivar, de comunicar e de levar adiante.

COMPETITIVIDADE significa a capacidade de uma orga

nização oferecer produtos e serviços melhores e mais ba

ratos, mais adequados às necessidades e expectativas domercado, trazendo soluções inovadoras para o cliente.

~~·.c,......

Inlrodu à Teoria 8e · 2010-09-13 · Introdução à Teoria Geral da Administração ... cia,...

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