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INOVAÇÃO E A CADEIA DE VALOR EM

SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÃO:

APLICAÇÃO DA CURVA DA RIQUEZA

claralucia prates machado (UNISINOS )

[email protected]

Jose Antonio Valle Antunes Junior (UNISINOS )

[email protected]

As oportunidades para inovar estão em todos os estágios de atividades

da cadeia. A curva da riqueza procura associar os conceitos de cadeia

de valor de forma específica no que tange aos estágios de atividades da

empresa (modelo tipo A3 Toyoota) com os conceitos de inovação

expostos por Schumpeter e adotados pelo Manual de Oslo, acrescendo-

se a chamada inovação institucional. O presente estudo faz a aplicação

da curva da riqueza na cadeia de valor nas quatro maiores empresas

de telecomunicações do Brasil. O método utilizado foi o Design

Science Research (DSR). A técnica de coleta de dados foi a entrevista

pessoal e para categorização e classificação dos achados foi utilizado

o software Atlas TI. A aplicação da curva da riqueza mostrou que no

setor de telecomunicações brasileiro a cadeia de distribuição e o

desenvolvimento de processos são os estágios de atividades das

empresas que possuem maior elevação no valor de apropriação

relativamente à inovação.

Palavras-chave: cadeia de valor, curva da riqueza, inovação.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1 Introdução

A gestão da cadeia de valor envolve entendimento e análise do ambiente e das

competências e recursos internos e da identificação dos critérios de valor do consumidor final

(WALTERS, LANCANSTER, 2000). O progresso econômico, tecnológico e a influência do

comportamento dos consumidores sedimentaram o terreno fértil para a adoção da inovação

impulsionando a competitividade das empresas. Através da inovação as organizações tornam-

se capazes de enfrentar novos mercados e competir nos mercados já conhecidos (PROENÇA

et al, 2015).

A curva da riqueza (ANTUNES; PANTALEÃO; PELLEGRIN, 2007) procura

associar em um modelo tipo A3 (Toyota): i) conceitos de cadeia de valor (de forma

específica os estágios das atividades das empresas); ii) conceito de inovação tendo como base

o Manual de Oslo. Este estudo pretende fazer a aplicação da curva da riqueza no setor de

telecomunicações do Brasil - mercado caracterizado pelo grande volume de clientes (277,3

milhões de linhas). O estudo objetivou identificar como se comporta a curva da riqueza nas

empresas de telecomunicações, no que diz respeito aos estágios de atividades e ao valor de

apropriação propondo uma curva da riqueza para cada uma das empresas entrevistadas e para

o setor.

O método de pesquisa utilizado foi o Design Science Research (DSR) e como técnica

de coleta de dados a entrevista pessoal, sendo que os dados obtidos no período compreendido

entre outubro e novembro de 2015, foram categorizados e classificados através do software

Atlas TI.

A relevância do estudo consiste em identificar os focos de inovação na cadeia de valor

das quatro maiores empresas de telecomunicações brasileiras representada pela curva da

riqueza individual e do setor.

O presente artigo está dividido em 4 partes: i) revisão da literatura; ii) método; iii)

apresentação e discussão dos resultados; iv) conclusões.

2 Cadeia de Valor e os Estágios de Atividade das Empresas



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A cadeia de valor de uma organização é um conjunto de atividades que entregam valor

para o comprador do produto ou serviço (Porter, 1989). As empresas tendem a organizar suas

atividades de formas distintas, o que reflete no valor entregue ao consumidor.

As empresas de telecomunicações podem ter cadeias de valores muito diferentes ao

desempenharem as operações de planos pós e pré-pagos, corporativos, políticas de pessoal,

relacionamento com clientes. Segundo Porter (1989, p. 46), “a cadeia de valor existe não

apenas dentro da empresa, mas também envolve os fornecedores e os consumidores, criando

um sistema de valores”. A vantagem competitiva advém, não somente das atividades internas

inerentes a cada empresa, mas da relação e entrelaçamento de atividades com outras

empresas. Porter (1989) atribuiu a este conjunto de empresas que participam da concepção e

transformação do produto ou serviço à denominação de “sistemas ou cadeia de valores”.

Quando se fala em cadeia de valor das empresas de telecomunicações, faz-se

referência a todas as empresas envolvidas na geração de valor desta indústria, devendo-se

salientar a diferença entre a chamada cadeia de suprimentos, que tem foco exclusivo nas

questões logísticas e a cadeia de valor que evidencia a adição de valor que ocorre em cada elo

da cadeia produtiva (PORTER, 1989). Assim, valor vem a ser um conjunto de benefícios

entregues por um produto/serviço, além do seu custo de aquisição. É a percepção de valor

pelo consumidor entre os benefícios que recebe e o desembolso financeiro que está disposto a

efetuar (WALTERS, LANCANSTER, 2000).

Assim a estratégia empresarial deve descrever, entender, analisar o ambiente,

determinar uma direção conforme os dados analisados e implementar o curso de ação

definido. Este pensamento linear busca auxiliar na compreensão do posicionamento e

tendências mercadológicas, preparando as organizações para mudanças futuras em suas

cadeias de valores [ANSOFF (1970); PORTER (1989); CHANDLER (1990) ].

Outra abordagem é trazida por Penrose (1995), Teece e Pisano (1997) Mintzberg e

Lampel (2007) e Hamel e Prahalad (2013). Estes autores sugerem que a completa

compreensão da complexidade não é possível em razão das limitações de percepção as quais

somos submetidos. Assim, as organizações devem buscar conhecer seu ambiente,

competências e recursos internos para construir a sua cadeia de valor.

A gestão da cadeia de valor envolve tanto o entendimento e análise do ambiente, como

o das competências e recursos internos. O compartilhamento de informações sobre este



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consumidor entre os elos da cadeia de valor é fundamental (WALTERS, LANCANSTER,

2000).

3 Inovação, Competitividade e Mercado

Marx entendia que o processo de acumulação de capital dependia de inovações em

bens de capital e o aprofundamento da divisão social do trabalho. Segundo ele, inovação era

vista como “uma forma de obter um monopólio temporário sobre uma técnica superior ou um

produto diferenciado” (MARK, 2013). O monopólio seria temporário, pois em pouco tempo o

sucesso deste produto inovador atrairia a concorrência e por consequência imitações, trazendo

competição ao mercado, ocasionando a queda no preço de comercialização (TIGRE, 2006).

Schumpeter defendia que as economias capitalistas eram sustentadas pelo impacto das

inovações tecnológicas, em que as novas tecnologias substituem as antigas (SCHUMPETER,

1982).

O progresso econômico movido pelos avanços tecnológicos e da inovação, influenciou

diretamente a evolução das nações. Em 1963 surgiu o Manual de Frascati (OCDE), com o

objetivo de criar um sistema padrão para a avaliação em pesquisa e desenvolvimento. OCDE.

(MANUAL DE OSLO, 1998)

4 Curva da Riqueza

A capacidade competitiva das organizações pode ser alcançada por meio de estratégias

que possibilitem a identificação de oportunidades que ainda não foram assimiladas pela

concorrência. O mapeamento estratégico pode ser elaborado a partir da proposição de Porter

(1989) das “cinco forças competitivas”: barreiras a entrada de novos concorrentes, poder de

barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos

substitutos e rivalidade entre os concorrentes.

As oportunidades para inovar aparecem em todas as atividades da cadeia, sendo que a

inovação deve ocorrer em todas as atividades do negócio (ANTUNES; PANTALEÃO;

PELLEGRIN, 2007).



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A efetivação de uma inovação implica na apropriabilidade, que está relacionada a

obtenção de vantagem competitiva (Proença et al, 2015). Isto na medida em que não basta

agregar valor a um produto ou serviço é crucial garantir que o lucro gerado seja apropriado

pelo empreendedor.

Desta forma, ao se analisar uma determinada unidade de negócios pode-se perceber

oportunidades de inovação nas mais variadas formas – Figura 1.

Figura 1: Curva da Riqueza

Fonte: Proença et al (2015).

A Curva da Riqueza objetiva associar em um modelo do tipo A3 (Toyota) os conceitos

de cadeia de valor (estágios das atividades das empresas), e conceitos de inovação (adotando

os conceitos do Manual de Oslo.

Conforme Proença et al (2015, pg. 24): “ o formato qualitativo da curva sugere que as

inovações desenvolvidas em suas extremidades poderiam agregar mais valor do que as

inovações desenvolvidas mais ao centro da curva”. A curva mostra existirem possibilidades

de inovação em todas as atividades da cadeia, no sentido proposto por Porter (1989),

corroborando que a inovação está associada a todas as atividades do negócio.

No meio da curva estão dispostas as atividades de desenvolvimento de processo,

suprimentos, produção e distribuição. Nas extremidades estão gestão de marca, design,

desenvolvimento de produtos, marketing, comercialização e pós-vendas. As atividades



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inovativas realizadas nas extremidades tendem a agregar mais valor que as inovações

desenvolvidas mais ao centro da curva. (CASTRO; PROENÇA, 2001). A A curva da riqueza

revela ainda a existência de inovações de natureza institucional. Esta inovação trata das

mudanças de políticas e diretrizes estratégicas e a prerrogativa de fazer prosperar nas

organizações inovação organizacional visando a reinvenção do próprio negócio (DRUCKER,

1996).

5 Método

5.1Design Science e Design Science Research (DSR)

As ciências tradicionais - naturais e sociais - se limitam em explicar, descrever,

explorar ou predizer os fenômenos e as suas relações. Porém, na medida em que se faz

necessário estudar o projeto e aplicá-lo na prática, as ciências tradicionais carecem da

realização de pesquisas orientadas à solução dos gargalos nas organizações (DRESCH;

LACERDA; ANTUNES, 2015; PROENÇA et al, 2015).

Simon (1996) comenta que em um projeto o que interessa é como as coisas devem ser,

como os objetos criados pelo homem devem ser propostos. O autor denomina os objetos

criados pelo homem como artefatos ou objetos artificiais. Os artefatos perfazem a organização

dos componentes do ambiente interno que visam atingir objetivos em ambientes externos. O

Design Science (DS) preenche a lacuna existente no paradigma das ciências naturais porque

concebe um conhecimento de como projetar e não apenas de como aplicar (PROENÇA,

2015).

Assim, o DS é “a ciência que procura desenvolver e projetar soluções para melhorar

sistemas existentes, resolver problemas ou, ainda, criar novos artefatos, que contribuam para

uma melhor atuação humana, seja na sociedade, seja nas organizações” (Dresch, Lacerda e

Antunes, 2015, pag. 57).

Quando o objetivo é o estudo do que é o objeto criado pelo homem e tem-se como

alvo alcançar um artefato ou uma prescrição, a DS é uma base epistemológica adequada. Já o

Design Science Research (DSR) é o método que a operacionaliza, orienta a resolução de

problemas, atua a partir do entendimento do problema, construindo e avaliando artefatos que



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irão permitir a transformação de situações alterando suas condições para contextos melhores

ou mais desejáveis (DRESCH, LACERDA, ANTUNES; 2015).

Segundo Cole et al. (2005), as pesquisas necessitam agregar valor na área teórica.

Igualmente necessitam gerar melhorias para situações práticas das organizações. Neste

contexto, a pesquisa deve buscar a aproximação desses dois universos (teoria/prática)

(PROENÇA, et al, 2015).

Desta forma, para a realização deste projeto utilizou-se o DSR - Figura 2:

Figura 2: DSR

Fonte: Adaptado pelos autores de Dresch, Lacerda, Antunes; 2015



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5.2 Etapas do processo

5.2.1 Revisão Sistemática da Literatura (RSL)

A questão central para a revisão da literatura consiste em permitir o entendimento da

Curva da Riqueza.

5.2.2 Entrevistas

Utilizou-se para a fase de conscientização (Figura 3) a estratégia do estudo de caso, de

natureza exploratória. A técnica de coleta de dados utilizada foi a da entrevista presencial,

com auxílio de roteiro de questões abertas (GIBBS, 2008; KING; HORROCKS, 2010).

Figura 3: Etapas da conscientização

Coleta e análise de dados para a pesquisa

Etapas da

pesquisa

Revisão da literatura com o levantamento das principais

publicações/autores nacionais e internacionais;

Elaboração do roteiro de entrevistas; Elaboração da escala da Curva

da Riqueza

Agendamento e realização da entrevista com os 4 diretores e 4

gerentes das empresas Vivo, Tim, Oi e Claro

Análise documental - relatórios técnicos – site – artigos;

Análise das entrevistas realizadas por meio da técnica de

interpretação dos achados, com o auxílio do softwere ATLAS TI para

a classificação e categorização dos dados de pesquisa;

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

O escopo da pesquisa qualitativa compreendeu o de múltiplos casos das quatro

operadoras de telefonia atuantes no Estado do RS: Vivo, Tim, Oi e Claro. O roteiro da

entrevista foi elaborado a partir dos objetivos do trabalhoe t do referencial teórico proposto.

Foram entrevistados: i) Diretores de Negócios com o Mercado; ii) Gerentes de Contas Pós-

pago; iii) e Gerentes de Conta Pré-pago. O As entrevistas duraram aproximadamente 60

minutos e as mesmas foram realizadas de forma presencial (Outubro e Novembro de 2015).



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Durante as entrevistas, foram apresentados aos entrevistados os elementos da Curva da

Riqueza dispostos em uma escala que variou de um a nove, e, solicitado que cada

respondente avaliasse o grau da escala de cada um dos estágios das atividades das empresas

segundo sua percepção. O roteiro contou com perguntas relacionadas a cada estágio de

atividades das empresas.

As entrevistas por pautas ou semiestruturadas permitem ao entrevistador se guiar por

uma relação de pontos importantes a serem questionados ao entrevistado. Nesta modalidade o

entrevistado é quem fala livremente. O entrevistador apenas intervém na medida da

necessidade visando retomar o foco da pesquisa. A entrevista presencial configura uma

importante fonte de informação para o estudo de caso, permitindo questionar aos respondentes

sobre os fatos de um assunto, e as opiniões deles sobre os eventos (YIN, 2010). A entrevista

presencial foi considerada a forma de coleta mais apropriada para este estudo.

5.2.3 Identificação dos estágios das atividades das empresas

Primeiramente é indicado estabelecer conceitualmente o que se entende, por valores

apropriados (valor agregado), quais sejam: inovações de marketing (mercado), processos e

produto.

Inovação de Marketing é a “implementação de um novo método de marketing

envolvendo mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no

posicionamento do produto, em sua promoção ou na função de preços” (OCDE, 1997, p. 59).

Inovação de Processos é a “implementação de um método de produção ou distribuição

novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas,

equipamentos e/ou softwares” (OCDE, 1997, p.58).

Inovação de Produto é a “implementação de um bem ou serviço novo ou

significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.

Incluem-se melhorias significativas em especificações técnicas, componentes e materiais,

softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais” (OCDE, 1997,

p.57).

Os estágios de atividades considerados foram: i) gestão da marca e do design; ii)

desenvolvimento de produto; iii) desenvolvimento de processos; iv) cadeia de suprimentos; v)



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produção; vi) cadeia de distribuição; vii) marketing e comercialização; e vii) serviço de pós-

venda.

Para a identificação dos estágios das atividades das empresas foi aplicado para cada

estágio um conjunto de questões respondidas pelos entrevistados.

Para o estágio da atividade gestão da marca e design, foram abordadas questões como:

Como são ofertados os produtos e serviços, no caso da telefonia pós e pré-paga, no Brasil?

Qual é a relação percentual de utilização desses dois produtos? E como funcionam na prática

a oferta dos produtos desenvolvidos pela empresa (explorando questões relacionadas a preço,

pacotes e o que incluem os pacotes)?

No estágio da atividade desenvolvimento de produto as questões foram: Quais os

produtos que a empresa desenvolve e oferece? Existem outros produtos em desenvolvimento

além dos tradicionais ligados a telefonia.

No estágio de desenvolvimento de processos a abordagem foi norteada para identificar

quais as inovações em processos ocorrem na empresa. No estágio da cadeia de suprimentos as

perguntas foram feitas para entender como são os relacionamentos na cadeia de suprimentos e

apontar quem são os stakeholders envolvidos. No estágio produção, o foco foi definir como se

dá a produção e o que esta operação envolve.

No estágio da cadeia de distribuição as questões se concentraram em: i) como é feita a

venda dos produtos para atingimento de grandes camadas da população?; ii) quais os canais

de autosserviço que interessam?; e, iii) porque, e, quais outros canais são relevantes, de que

forma são atingidos e quais as principais barreiras? Ainda, procurou-se obter a informação de

como deve ser feita a venda dos produtos em canais não especializados.

No estágio de marketing e comercialização direcionou-se perguntas no sentido de

entender se existem estudos para a criação de novas formas de comercializar os produtos

(preços, formas de pagamento e pacotes). Ainda, buscou-se observar a influência das

conexões via Voip e o posicionamento das empresas em relação a esta nova tecnologia. No

estágio do serviço de pós-venda a abordagem compreendeu o entendimento de como se

estabelece o serviço junto ao cliente final.

5.2.4 Aplicação da escala



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Para cada estágio de atividade da empresa foi atribuída uma escala que variou de 1 a 9

em relação ao valor apropriado pela empresa. Cada respondente avaliou o grau da escala de

cada um dos estágios das atividades das empresas explicitando a sua percepção em relação ao

posicionamento de cada organização e a apropriação de valor.

5.2.5 Visão individual dos cenários

Na percepção dos respondentes da empresa TIM, as atividades de maior valor

apropriado e onde a inovação se desenvolve se concentra nas extremidades da curva da

riqueza. No entanto as atividades de desenvolvimento de produtos e de processos, cadeia de

distribuição e marketing e comercialização mostraram ter a mesma importância - Figura 4 -

representação em azul:

Figura 4: Aplicação da curva da riqueza – Empresa TIM

Fonte: Elaborado pelos autores

Os estágios cadeia de suprimentos e produção tem o menor grau de apropriabilidade

indo ao encontro da curva da riqueza original grafada na Figura 3 em vermelho.

O mesmo ocorreu na curva da riqueza para as empresas VIVO e Claro, com variações

mínimas - Figuras 5 e 6:

Figura 5: Aplicação da curva da riqueza – Empresa VIVO



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Figura 6: Aplicação da curva da riqueza – Empresa Claro


Na interpretação da empresa OI a curva da riqueza apresenta maior força nos campos

intermediários. Desenvolvimento de produtos e cadeia de distribuição são as atividades onde

o valor de apropriabilidade está mais presente na organização - Figura 7:

Figura 7: Aplicação da curva da riqueza – Empresa OI



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Para a empresa OI as atividades gestão de marca e design e serviços de pós-venda tem

baixo valor de apropriabilidade, neste caso, indo em sentido oposto ao propugnado pela curva

da riqueza.

6 Discussão dos Resultados

A curva da riqueza sugere que as inovações mais relevantes nas organizações se

desenvolvem ao longo de suas extremidades - inovações de marketing.

No caso em análise, a curva apresentou um comportamento qualitativo diverso.

Observou-se um forte valor de apropriabilidade nas extremidades (presente em três das

empresas estudadas – TIM, VIVO e Claro) como acontece na curva da riqueza. Em

contrapartida mostrou um elevado valor de apropriabilidade no que tange a cadeia de

distribuição. Enquanto na curva da riqueza a atividade cadeia de distribuição atingia grau 2 na

escala proposta neste trabalho, na comparação coma as quatro empresas, em três delas (TIM,

VIVO e Claro) o grau atingido foi 9 e na Oi 7.

Segundo as entrevistas, a razão pela qual é atribuído um elevado grau para a cadeia de

distribuição, é o fato de que as empresas de telecomunicações necessitam inovar, acima de

tudo, nas formas de distribuir seus produtos e na utilização de cada vez mais diferenciados.



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As operadoras precisam desenvolver suas cadeias comerciais para o atendimento de

grandes mercados (DOMINGUEZ-PÉRY et al. 2013). Isso envolve lojas próprias,

franqueadas e varejos independentes. Além de vender, essas lojas devem apoiar os clientes em

recargas e vendas de chips e acessórios. Dados de arquivo indicam que os pequenos varejos

independentes constituem a maioria dos Pontos de Venda (PVs), objetivando explorar a

confiança que tais estabelecimentos desfrutam junto aos consumidores dessa camada social.

Abordagem similar foi verificada em outros mercados e produtos (SCHRADER et al. 2012).

Outro ponto a ser destacado é o desenvolvimento de processos. Conforme foi possível

verificar nos relatos dos entrevistados, a empresas de telecomunicação passaram a ter uma

lente mais específica sobre os processos como forma, primeiramente de reduzir custos e

eliminar perdas, e depois de agilizar a entrega do produto/serviço para o consumidor final.

7 Modelo proposto – Curva da Riqueza do Setor de Telecomunicações no Brasil

A Figura 8 mostra a aplicação da curva da riqueza a partir das avaliações feitas pelos

executivos das empresas de telecomunicações do Brasil e a comparação com a curva

qualitativa da riqueza desenvolvida por Antunes, Pantaleão e Pellegrin (2007):

Figura 8: Aplicação da curva da riqueza no setor de telecomunicações

Fonte: Elaborado pela autora



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Os principais geradores de inovação no setor de telecomunicações brasileira são:

desenvolvimento de produto, desenvolvimento de processos, cadeia de distribuição e

marketing e comercialização, seguidos da gestão da marca e design e do pós-venda. Conforme

a curva da riqueza sugerida por Antunes, Pantaleão e Pellegrin (2007) cadeia de suprimentos e

produção são os estágios de atividades das empresas que apresentam um menor valor de

apropriabilidade.

8 Considerações Finais

O objetivo deste trabalho foi aplicar a curva da riqueza na cadeia de valor nas quatro

maiores empresas de telecomunicações do Brasil gerando, a partir do entendimento do valor

de apropriabilidade em cada estágio de atividade das empresas, uma nova curva da riqueza

para cada uma das empresas pesquisadas e para o setor de telecomunicações como um todo.

Assim, foi possível identificar um considerável valor nos estágios de atividades das

extremidades (gestão de marca e design, desenvolvimento de produto, marketing e

comercialização e pós-venda). Entretanto observou-se um elevado valor de apropriabilidade

no que concerne ao desenvolvimento de processos e cadeia de distribuição, verificando-se

nestes dois pontos uma divergência em relação à curva da riqueza sugerida por Antunes,

Pantaleão e Pellegrin (2007).

A partir deste resultado constatou-se que para as empresas de telecomunicações no

Brasil, o foco para a geração de inovações com valor de apropriabilidade passou a ser o

desenvolvimento de processos e a cadeia de distribuição, em um mercado de 277, 3 milhões

de clientes, é altamente competitivo e disputado “palmo a palmo”, tornando vital o

desenvolvimento de processos capazes de mitigar o efeito da concorrência e fazendo da

cadeia de distribuição o elo mais forte junto ao cliente final que, por consequência, enseja na

constante busca de novas oportunidades, canais e pontos de contato com o cliente.

Sugere-se para estudos futuros a ampliação deste trabalho, buscando-se a percepção

dos colaboradores das empresas de telecomunicações de escalões inferiores aos aqui

entrevistados e, também, dos clientes de planos pós e pré-pagos, com o fito de avaliar com

estes atores a percepção quanto a aderência da curva da riqueza, ora proposta.



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