Inovação Educacional e Conhecimento Organizacional como … · conhecimento e pela sociedade...

Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas - 2012

Inovação Educacional e Conhecimento Organizacional como Diferenciais Competitivos do

Segundo Mundo

Silvio Freitas da SilvaUNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS - UNICAMP

[email protected]

Oswaldo Luiz AgostinhoUNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS-UNICAMP

[email protected]

Silvio Rodrigues da SilvaCENTRO UNIVERSITARIO DA FEI

[email protected]

Florianópolis - Março/2012

Patrocínio Realização

Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo

e Gestão de Pequenas Empresas - 2012

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Inovação Educacional e Conhecimento Organizacional como Diferenciais Competitivos

do Segundo Mundo

Resumo

As organizações estão sendo permeadas por significativas mudanças, no patamar de

conhecimento e pela sociedade digital do século XXI. Estas mutações com o potencial de mudar

comportamento, carregam consigo impactos sistêmicos e novas configurações em escala global,

que necessitam ser assimiladas pela cultura empresarial. Por outro lado, estas elas trazem à tona,

a necessidade das empresas demandarem por capital intelectual de líder veterano que saiba

ensinar, fazer e gerenciar o fazer. Por essa via, o líder está se tornando cada vez mais valioso para

as empresas. Todavia, este cenário coloca no âmago das atenções das corporações, a Inovação

Educacional e Conhecimento Organizacional como vias para calibrar o déficit de líder experiente

e como um dos principais tônicos e fonte de poder para elas competirem. Sendo assim, o objetivo

do artigo é propor um modelo que, amparado na inovação educacional e conhecimento

organizacional, dê à empresa a oportunidade dela equilibrar a escassez de líder maduro.

Endereçando à pesquisa para uma empresa mineradora denominada de (X) e outra de

elevador, chamada de (Y), constatou-se que, o tema vem ganhando relevo e espaço na literatura e

discursos dos CEOs (Chief Executive Officer) delas, como estratégia para reduzir déficit de

talentos. Conclui-se que, a empresa que não zela do cabedal de conhecimento e tem fuga elevada

de líderes experientes, pode encontrar obstáculo para se manter competitiva e forte neste segundo

mundo. Sendo assim, ela deverá pautar-se num modelo de inovação educacional que fomente

preservar o saber prévio-âncora dos líderes veteranos.

Palavras-Chave: Inovação Educacional, Conhecimento Organizacional, Liderança e Cultura.




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1. Introdução

O ambiente corporativo vive um período de transformação dissipada pela sociedade da

mídia e digital do século XXI, onde o amanhã se modifica a cada fração de segundo. Porém, estas

mudanças carregam consigo impactos sistêmicos e o potencial de mudar o patamar de

conhecimento humano e comportamento das organizações. Por essa via, estas mutações trazem à

tona inovações metodológicas e tecnológicas que necessitam ser assimiladas pela cultura

corporativa. Por outro lado, elas estimulam as empresas a demandarem por um capital intelectual

de líder veterano que saiba ensinar, fazer e gerenciar o fazer. Por essas razões, atributos como

Inovação Educacional e Conhecimento Organizacional voltam a aparecer ao radar das

corporações em todo mundo, como tônico e principal fonte de poder para as empresas

competirem em escala global, frente à concorrência e as mudanças de hábitos cada vez maiores

da sociedade. A evidência dessa contextualização pode ser constatada através das pesquisas de

Jeffrey (2009) e Hoseus (2009), os quais teorizam em seus estudos que 75% dos CEOs no mundo

todo estão preocupados com déficit de executivos experientes e como a empresa deve atuar para

desenvolver futuros líderes. Outra pesquisa que se bifurca com os descritos desses expoentes é a

de Ohmae (2006) e a de Herzberg (2008). Os autores dizem que, os avanços tecnológicos, a

dissipação da sociedade digital, o barateamento da produção, a interdependência de regiões,

maior fluxo comercial ao redor do planeta e interação de diferentes áreas do conhecimento são

apenas alguns elementos que acrescentam caldo à contemporaneidade a cultura das organizações.

Herzberg (2008) cita que, as organizações que zelam e aplicam inovação educacional de

vanguarda, de forma adequada para atualizar o conteúdo de conhecimento dos líderes atuais e

fazem com que estes sejam o professores dos futuros líderes, conseguirão ajustar a cultura

corporativa e sobreviver às intensas transformações cada vez mais frequentes da sociedade da

idade da mídia do século XXI. Nesta linha teorizada por Herzberg (2008), Davenport (2010)

sinaliza que, uma organização que possui um valor de rotatividade de líderes, entre 6% a 9%,

pode encontrar obstáculos para obter ganhos de produtividade, inovar e sustentar a qualidade do

produto. O autor sugere que, as corporações reavaliem sua política de incentivo à aposentaria

precoce de líderes experientes e que elas pautem-se num modelo de gestão que a possibilite

manter um índice aproximado de turnover o mais baixo possível, ou seja, entre 2% a 4%. Em

síntese, ele afirma que as empresas que apresentam baixos índices de turnover sabem como criar

uma conexão emocional da vida pessoal e profissional das lideranças.

2. Objetivo da Pesquisa

O objetivo do presente artigo é propor um modelo que, amparado na inovação educacional e

conhecimento organizacional, dê à organização a oportunidade dela preservar a cultura e

equilibrar o déficit de líder experiente.

3. Relevância da Pesquisa

De acordo com Watanabe (2008) e Zack (2009), atributos como educação corporativa, e

conhecimento tácito do líder têm influenciado na essência da cultura da organização. Segundo os

autores, esses saberes voltaram a aparecer no radar das organizações em todo mundo, como fonte

de poder para as empresas firmarem-se globalmente, frente à concorrência e mudanças de hábitos

cada vez maiores da sociedade e equilibrar a escassez de líderes experientes.

4. Método da Pesquisa

A pesquisa foi realizada entre o período de setembro de 2010 a setembro de 2011. O

método adotado é um estudo de caso em duas empresas através de análise comparativa,

complementado pela pesquisa qualitativa e descritiva. O procedimento e técnica de abordagem de

estudo foram: visita, por meio de entrevistas semi-estruturadas, com o CEO e gerente de

desenvolvimento e remuneração de talentos, para obter dados sobre as práticas adotadas de




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inovação educacional. A primeira empresa, atua no segmento de mineração, considerada a maior

mineradora diversificada das Américas e a segunda maior do mundo, atuando nos cinco

continentes e possuindo mais de 100 mil colaboradores, entre próprios e terceirizados,

denominada de (X). A segunda, fabricante de elevadores e escadas e esteiras rolantes, possuindo

40 mil colaboradores no mundo e 97 subsidiárias no Oeste e Leste Europeu, Estados Unidos, na

Ásia, na África, na América Latina e no Brasil há 85 anos, caracterizada de (Y).

5. Breve Revisão Bibliográfica

Davenport (2010) afirma que, a performance da organização está vinculada a manutenção e

guarda do know-how tácito de líderes experientes. Em síntese, o autor diz que os líderes são os

principais elos garantidores e disseminadores da cultura (DNA) da empresa. O autor lembra que,

os líderes tracionais possuem cristalizados em seus intelectos, grande parte dos pressupostos

fundamentais para manter os valores da organização coeso. O autor acrescenta que, a liderança

tem o papel-chave de criar uma profunda fidelidade entre a empresa e seus funcionários,

fomentar e garantir que a empresa não fique paralisada por carência de futuras lideranças. Ele

conclui que, o estímulo para o afastamento ou aposentadoria precoce de líderes experientes,

equivale a um vazamento de conhecimento tácito da empresa.

Outro estudo que liga a teoria de Davenport (2010), é o da Booz & Company (2010).

Segundo ela, no Brasil, a falta de líderes experientes é o maior problema de 71% dos CEOs das

empresas pesquisadas e que a percentagem está bem acima da média mundial conforme

levantamento, que é de 58%. Convém lembrar que o estudo foi realizado com 1,5 mil empresas,

de 33 setores em 60 países, sendo 66 delas brasileiras. Outra pesquisa neste âmbito é a da global

CEO Study (2010) realizada pela IBM. A corporação relata em seu estudo que, a maior

preocupação das empresas brasileiras é com a escassez de líderes maduros, até mais do que a

variação da taxa de câmbio, a política econômica e adoção de novas tecnologias para aumentar a

produtividade. Nesta linha teorizada pela IBM, a Economist Intelligence Unit (EIU-2010) revela

que 75% dos CEOs, no mundo todo estão preocupados com déficit de executivos experientes e

como a empresa deve atuar para desenvolver futuros líderes e destaca que, o apagão de talentos é

o que realmente tem tirado o sono de boa parte dos CEOs. Ela complementa no estudo que, os

presidentes de várias empresas apontam a falta de líderes experientes como um fator interno que

pode impactar na competitividade, condições estruturais e tecnológicas das organizações nos

próximos cinco anos. Por essa via a consultoria Alan Bird (2010) afirma que, o grande desafio

plurianual das organizações é configurar uma cultura rica em talentos. Ela pontua quatro passos

para organização adequar-se as mutações cada vez mais intensas do mundo globalizado:

1. O primeiro é quantificar sua escassez de liderança;

2. O segundo é usar o talento do líder existente da maneira mais eficaz possível;

3. Utilizar a competência tácita do líder experiente para educar e formar futuros líderes; e

4. O quarto, normalmente negligenciado, é reduzir a demanda por talentos, simplificando

seus processos.

Sob a perspectiva da consultoria, a questão do déficit de líderes experientes não pode mais

se restringir a área de recursos humanos, passando a ser a pauta de todos, até do presidente e do

conselho da organização. Por essa via Hamel (2010) enfatiza que, a organização que deseja

galgar posições competitivas no século da idade da mídia e manter-se na vanguarda dos mercados

emergentes, precisa não só entender a mudança pela qual está atravessando as empresas e

sociedade, como também investir no aperfeiçoamento de seus líderes para que o know-how tácito

não se torne desatualizado e o negócio não perca competitividade.




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6. Breve Concepção sobre Cultura, Conhecimento Organizacional, Liderança e Inovação

Educacional

6.1 Cultura

Dizem que Santo Agostinho (1999), Bispo de Hipona, em suas confissões, foi um dos

primeiros a desenvolver uma notável teoria, que convida a compreensão do conceito de cultura a

conceber a idéia de que o universo se encontra em constante transformação, incorporando tanto

características de permanência, quanto de mudança. O Bispo descreveu em seus escritos que, não

se pode pisar duas vezes o mesmo rio, já que as águas continuam constantemente rolando. Outra

colocação que se entrelaça com os descritos do Bispo é a de Sun Tzu (475-221 a.C.) o qual disse

que assim como a água corre de acordo com o terreno, uma organização deve modificar suas

metodologias de atuação de acordo com a concorrência. Endereçando as palavras fragmentadas

desses célebres pensadores à luz atual da gestão empresarial é possível dizer que, a cultura é um

instrumento vivo, em constante evolução. Em síntese, eles querem dizer que, a cultura é como um

rio e seus afluentes, o qual combina e separa os diferentes elementos da vida humana.

Argyris (1985) diz que, as organizações ganham ou perdem em função da cultura que

criam. Segundo o autor, a cultura revela a forma da alma e dos valores de uma organização. Ela

é o principal anel de defesa para o crescimento e perpetuação da empresa. Argyris (1985)

argumenta que, para uma organização ser ágil e forte, ela deve gerenciar e produzir uma cultura

aderente que a torne diferente do concorrente. O autor acrescenta que a cultura é a base de

qualquer organização, ela guia o comportamento diário do trabalhador e é a energia que

impulsiona ou deixa de impulsionar a empresa.

Sob a visão de May (2007), a meta de qualquer cultura da organização é estabelecer

condições sociais de forma que as metas do indivíduo se fundam com as metas da organização.

Segundo Spear (2004), o tesouro da empresa é à sua cultura, ou seja, é o modo pelo qual a

empresa conduz os seus negócios e é capturado pelo conceito de cultura organizacional. Schein

(2004) sustenta que, a cultura pode ser entendida como uma teia interconectada, composta por

vários conhecimentos tácitos humanos, que atravessam vários domínios da organização,

enriquecendo e interferindo no comportamento dos indivíduos, ou seja, na forma como eles vêem

o mundo, orientam sua conduta no trabalho e fazendo-o capaz de interagir com o meio e com os

outros suas experiências tácitas. O autor conclui que, a organização deve sempre pensar na

cultura como a fonte da sua força, ou seja, ela é o que sobra dos seus sucessos anteriores. Paralelo

com as teorias de Schein (2004), Senge (2007) diz que, a cultura produz a base de conhecimento

para servir as estratégias da organização. Sob a perspectiva de Jeffrey (2009) e Hoseus (2009),

uma cultura coesa pode manter a empresa intacta e funcional diante dos caos, conflitos,

dificuldades, incerteza e flutuações econômicas, de maneira construtiva.

6.2 Conhecimento Organizacional

Dychtwald (2006) enfatiza que, o conhecimento organizacional é o mais corrente dentro da

organização e está relacionado com a cultura, experiência, personalidade, emoções e repertório de

saber tácito e prático de quem o detêm. Para Davenport (2007), conhecimento organizacional é

uma mesclagem fluída de todas as experiências e intelectos das pessoas. O autor acrescenta que,

esses conhecimentos podem estar aglutinado nos líderes, e ao mesmo tempo dissipados, sob a

forma de documentos, rotinas, processos, práticas e normas organizacional. Davenport (2007)

conclui que, os líderes maduros detém parte do cabedal tácito da inteligência da empresa. Por

isso, quando os líderes chaves saem da organização, não levam consigo só conhecimento

organizacional, técnico e habilidades, mas levam também o conhecimento dos relacionamentos

fundamentais ao bom desempenho da empresa, ou seja, eles partem com mais do que sabem,

saem com conhecimento essencial sobre as pessoas com quem se relacionam.




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Vale destacar que, a abordagem de Davenport (2007) se aproxima do pensamento Henry

Ford (1946), o qual dizia que às seis horas da tarde o ativo da empresa está indo embora pelo

elevador. Ele prefaciava que, a empresa possui um valor de mercado durante o dia e outro valor

durante à noite. Resumindo, ele enfatizava que no final do expediente de trabalho, quando os

funcionários deixavam à organização, levavam consigo a maior parte do conhecimento

organizacional e juntos deles é como se fosse embora o valor de mercado da empresa.

Concluindo, ele preconizava que uma empresa vale o quanto vale seu capital intelectual e que

grande parte deste saber tácito pode estar no cérebro do diretor, na experiência da liderança e dos

colaboradores.

Na perspectiva de Ulrich (2009), o conhecimento organizacional produzido e ventilado pelo

líder contribui para criar anticorpos e livrar a organização de tudo que a bloqueia de ser ágil. O

líder é uma das vias que liga e garante o trânsito livre do saber tácito e explícito entre os

processos de níveis estratégicos, táticos e operacionais. A partir dessa perspectiva, o autor diz

que, uma das formas de garantir a longevidade das organizações é os CEOs traçarem estratégias

caucadas na experiência dos líderes maduros.

Segundo Hamel (2007), as empresas estão se tornando cada vez mais valiosas pelos seus

ativos intangíveis do que por suas máquinas. Segundo o autor, grande parte dos analistas

financeiros de carteiras de ações têm levado em conta a qualidade da composição do

conhecimento organizacional da empresa em suas análises estratégicas com o objetivo de dar

maior sustentação às decisões de investimentos. O autor cita como exemplo algumas

componentes, como: know-how tácito e cultura emblemática (DNA) da organização. O autor

afirma que, quando esse conjunto de conhecimento organizacional é nutrido pela inovação

educacional, pode capacitar a organização à antecipar-se a profundas tendências seculares

capazes de abalar, de forma permanente, a força geradora de lucros de um negócio.

Na ótica de Nonaka (2008) e Takeuchi (2008), o conhecimento tácito é um componente-

chave da inovação. Segundo os autores, ele é importante porque valoriza o ser pensante em

detrimento das máquinas de processamento de informações. Os autores concluem que, o

conhecimento tácito possui ainda duas dimensões: a primeira técnica, que envolve capacidades e

habilidades difíceis de serem explicitadas, muitas vezes definidas através do termo know-how, ou

seja, saber tácito, e a segunda cognitiva, formada por esquemas, modelos mentais, crenças e

valores, refletindo no modo como o indivíduo percebe o mundo a sua volta.

Outra teoria que se bifurca com as proposições de Nonaka (2008) e Takeuchi, é o de

Ausubel (1918 - 2008) o qual dizia que, as experiências previamente aprendidas constituem um

amplo esquema de significados, cunhado por ele de conhecimento prévio-âncora. O autor

defendia que, o conhecimento prévio-âncora é uma árvore de pré-requisitos, ancoradouro e

subordinador pré-existente do modelo mental do indivíduo que facilita a assimilação, a

reprodução e retenção de novas idéias de quem aprende. Ausubel (1918 - 2008) afirmava que, o

conhecimento prévio-âncora são janelas de incorporação de novas idéias. Por outro lado, o autor

enfatizava que o conhecimento prévio-âncora são pontos de ancoragem para internalização de

novos saberes. Na perspectiva de Pink (2007), o cérebro é o portal de onde florescem novas

idéias as quais podem dar vida numa invenção.

6.3 Liderança

Convém destacar que, nesta seção, a liderança é tratada quanto ao seu conteúdo tácito e

técnico. Em síntese, o conhecimento técnico pode ser resposto por treinamento, por aulas

instruções e despendem pouco tempo e recursos para ser incutido na pessoa, enquanto que, o

conhecimento tácito é adquirido ao longo dos anos pelo indivíduo. Logo, é possível dizer que, o

líder maduro não nasce pronto, ele vai se construindo e incorporando conhecimento




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organizacional durante toda sua existência produtiva. Uma citação de Confúcio (475-221a.C.) é

introduzida nesta seção para explicar melhor a importância do líder maduro. Em suas reflexões, o

filósofo chinês dizia: “Quando tinha 15 anos, meu coração estava no aprendizado. Aos 30, já

estava firmemente estabelecido. Aos quarenta, não tinha mais dúvidas. Aos 50 anos, conhecia a

vontade dos Céus. Aos 60 anos, já estava pronto para escutá-la. E aos 70 anos, podia seguir os

desejos de meu coração sem transgredir o que era correto”.

Sob a visão de Falconi (2009), a liderança é o que há de mais importante numa

organização. Sem ela nada acontece. O autor acrescenta que, o conhecimento organizacional da

liderança é a base para garantir a aplicação e a difusão de inovações educacionais. Ele conclui

que, de nada adianta metodologia e tecnologia se não existe liderança capaz para mediar e fazer

acontecer o aprendizado. Egan (2004) lembra que, o líder veterano é o principal pivô de difusão

dos valores de uma organização. O autor assinala que, são os líderes que conhecem grande parte

do código do (DNA) da cultura da empresa. Segundo o autor o líder funciona como um

termostato que regula as estratégias da organização, orienta comportamento, adapta as equipes

para alcançar os objetivos, ultrapassar e a vencer obstáculos futuros disparados por uma

sociedade que se reinventa continuamente.

Para Blanchard (2007), a liderança de alto nível é o principal conector para solidificação da

cultura, na transferência de conhecimentos entre colaboradores e para manutenção da perenidade

do aprendizado da organização. Sob a perspectiva do autor, o CEO é quem deve designar a

liderança para capitanear a implantação e conduzir a inovação educacional. O autor enfatiza que,

o líder é elemento vital para o sucesso da adoção do modelo de inovação educacional, partindo do

princípio que todos os colaboradores envolvidos já possuem conhecimento tácito e explícito que

podem ser incorporadas pela organização e pautada nos seguintes quesitos:

a) A liderança deve trabalhar em equilíbrio com os procedimentos e sob a orientação da

gestão de conhecimento corporativo na busca identificar possíveis multiplicadores para

participar na difusão do conhecimento;

b) O processo de disseminação do conhecimento por parte do líder deve ser pautado em

metodologias e tecnologias educacionais, as quais devem conter atividades direcionadas

para integração entre todos os atores envolvidos; com o foco em gestão de crise; e

c) Obter a adesão de todos os colaboradores.

Jeffrey (2009) salienta que a combinação do conhecimento organizacional da liderança,

mais as práticas de inovação educacional podem gerar nutrientes para a renovação continua da

cultura e prover a longevidade da empresa.

6.4 Inovação Educacional

Agostinho (2008) fez um percurso similar aos estilos e experiências diversas dos autores

assinalados na seção 5 desta pesquisa. O autor descreve a inovação educacional como um

conjunto de metodologias que quando injetadas e incorporadas ao conhecimento organizacional

pré-existente, combinadas em ordem lógica e aplicadas de forma adequada aos processos de

negócios, podem contribuir para aumentar a competência central da empresa, o conteúdo tácito

da liderança e fortalecer a cultura. O pensamento do autor convida para compreensão e ampliação

do conceito de inovação educacional. Sob a visão do autor, a verbalização da idéia não se

restringe apenas ao atual sentido da palavra inovação, entendido como desenvolvimento

científico, mas à sua dimensão instrumental. Agostinho (2008) acrescenta que, a inovação

educacional abrange os livros , computadores de última geração, passando pela linguagem pela

escrita e até mesmo o giz usados nas salas de aulas podem ser utilizado pelas empresas para

ensinar e adequar o conhecimento organizacional às necessidades e a realidade dos participantes

para solução de problemas e prover os atributos de competitividade do sistema de negócio. O




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autor ordenada 12 metodologias que podem ser úteis para organização inovar e manter ativada à

competência central.

1. Gerenciamento de programas de qualidade;

2. Programa formal de melhoria contínua;

3. Força de trabalho flexível e multifuncional;

4. Grupos de trabalho com conhecimento e auto-suficientes;

5. Reengenharia dos Processos de Negócio;

6. Tecnologia de Informação Atualizada;

7. Estratégias de Manufatura Ágil;

8. Compromisso pró-ativo com o meio ambiente;

9. Otimização de Manutenção;

10. Integração de Atividades;

11. Benchmarking para competitividade; e

12. Gestão do Conhecimento.

Agostinho (2008) conclui que, a organização se escora e é orquestrada nestas 12 metodologias

e entre outras, dar vigor à inovação, aciona a criatividade da liderança e concede diferencial

competitivo à empresa.

6.4.1 Teorias Educacionais Deram Forma ao Gerenciamento do Século 21

Esta seção a apresenta teorias de pensadores de vanguarda na área da inovação educacional

que ajudam a entender a luz da gestão contemporânea e o indivíduo em diversas dimensões.

Inicia-se com a teoria de Lev Vygotsky (1896 -1934) por esta oferecer, exercer uma visão mais

compreensiva e integradora com o mundo corporativo. Pesquisas indicam que, após quarenta

anos, a teoria do autor emerge e oferece novos desdobramentos, tanto para ciência cognitiva

como para a inovação educacional.

Vale dizer que, apesar desse autor não ter vivido em um tempo no qual o computador e

internet eram impensáveis, seu estudo pode se constituir como um olhar criativo a sociedade

digital e da mídia contemporânea. Para autor, o computador e a internet não garantem a inovação

no processo aprendizagem, mas quando mediada por um professor experiente pode encurtar o

caminho entre eles. Destaca-se que, embora os registros históricos indiquem que Vygotsky (1896

– 1934) e Ausubel (1918 - 2008) não conviveram diretamente com Ford (1946), são muitos os

pontos de conexão que convida a compreensão de inovação em metodologia educacional entre os

autores entrelaçado no quadro 1.

Quadro 1- Diferentes concepções sobre aprendizagem e conhecimento organizacional David Ausubel Lev Vygotsky Henry Ford

-Conhecimento (prévio-âncora) é uma

árvore de pré-requisitos, é o

ancoradouro e subordinador pré-

existente do modelo mental que facilita

a assimilação, a reprodução e retenção

de novas idéias de quem aprende. São

janelas de incorporação de novos

conhecimentos.

-A experiência prévia combinada com

novos conceitos, pode facilitar a

aprendizagem e padronização.

-A construção social do indivíduo só

é eficaz quando há a simbiose do

mundo físico bruto com o exterior, se

inclui materiais, leis da natureza,

mundo técnico e simbólico, o mundo

interpretados pelos outros.

-O aprendizado decorre do contato

com à prática, da compreensão do

homem como ser que se forma em

contato com a sociedade. Na ausência

do outro, o homem não se constrói.

-O valor da organização é

soma de todos os cérebros.

-Uma empresa vale, quanto

vale seu capital intelectual.

-Grande parte do

conhecimento

organizacional pode estar na

cérebro do diretor, do líder,

em documentos, rotinas,

processos, na máquina,

práticas ou normas. Confrontando as visões dos pensadores sobre aspectos distintos de conhecimento, suas

teorias se complementam, marcando gerações de pesquisadores em várias partes do mundo, em

estudos teóricos,empíricos, conhecimento e educação. Por outro lado, as premissas dos autores




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oferecem à organização um caminho provocativo no campo da inovação educacional e conexão,

no que diz respeito, ao tratamento da relação entre conhecimento organizacional, tecnologia,

indivíduo e sociedade.

7. FUNDAMENTOS DO MODELO

Os atributos apresentados nos vértices da pirâmide 1 que se inclui, inovação educacional,

conhecimento organizacional, liderança e cultura, são utilizados como dispositivos estratégicos

para indicar o saber que está priorizado pela empresa para ajustar seu know-how tácito com o

ambiente externo. Os atributos nomeados hierarquicamente são denominados de diferenciais

competitivos da organização do segundo mundo. Por outro lado, o modelo contribui para empresa

incorporar à inovação educacional, atualizar o conhecimento prévio-âncora, reduzir déficit de

líderes maduros e calibrar a cultura as turbulências dos mercados globais, onde o amanhã se

modifica a cada fração de segundo.

O modelo ilustrado na pirâmide 1 será utilizado como referência conceitual para simulação

sequencial e derivação das demais pirâmides teorizadas na sequência. Destaca-se que, a inovação

educacional no topo da pirâmide, engloba as práticas metodológicas e tecnologia educacional já

explicadas na seção 6.4 por Agostinho (2008), ilustrada na figura 1 e elencada no quadro 2 desta

pesquisa. Vale lembrar que, a inovação educacional quando disparada do topo para ambos dos

lados da base da pirâmide, tonifica a cultura. Nela está cristalizada energia social, que impulsiona

ou deixa de impulsionar a organização no seu dia-a-dia. Por essa via, fortalece o conhecimento da

liderança que exerce o papel catalisador, apressando a fusão ambos os lados da base pirâmide,

criando assim, o produto final ou atingindo um patamar superior de conhecimento. O conceito de

conhecimento organizacional estendido para o ambiente corporativo pode ser teorizado como o

cabedal de todos os intelectos e experiências que uma empresa possui.

7.1 Premissa do modelo O modelo da figura 1 propõe uma hierarquia de correlação vertical de cima para baixo.

Portanto, a definição da prioridade relativa à inovação educacional que está posicionada no

vértice da pirâmide pode ser apontada tanto para o conhecimento organizacional, cultura e a

liderança, como mecanismo para fortalecer a competência central que a empresa necessita num

dado momento. Destaca-se que, o movimento de contração do volume da pirâmide e a definição

da prioridade relativa à inovação educacional que deve apontar ou ocupar, será decidida pelo

CEO e amparada pela liderança. Por outro lado, a cultura promove a liderança, dando-lhe

Pirâmide 1- Diferenciais Competitivos da Organização do Segundo

Mundo

CULTURA

CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL

LIDERANÇA

INOVAÇÃO

EDUCACIONAL




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recursos para que ela possa impulsionar e extrair o potencial real do conhecimento prévio-âncora

polarizado nos quatro vértices da pirâmide, ou seja, o subsídio que a empresa necessita para

executar as tarefas do dia-a-dia. Vale dizer que, a inovação educacional disparada do topo do

vértice só gera frutos quando são maximizados e mediadas por líderes experientes, que tenham a

capacidade de mobilizar e de conseguir fazer com que todos os colaboradores se mobilizem em

torno de um projeto único da empresa. Nesse sentido, o modelo configurado na pirâmide 1 pode

incorporar e flexionar de forma ágil, diferentes metodologias e soluções estratégicas de maneira a

potencializar a capacidade de resposta da empresa às demandas atuais e futuras.

8. Simulação da Aplicabilidade do Modelo

Visando facilitar a o leitor sobre os termos teóricos, nos quais se assenta os fundamentos

da pesquisa, será derivado a partir da pirâmide 1 a configuração da pirâmide 2, que simulará a

aplicação da inovação educacional como estratégia para enriquecer o conteúdo da liderança e a

cultura como via para auxiliar a empresa no enfrentamento da escassez de futuras lideranças. Por

outro lado, a simulação das pirâmides 2 e 3 podem ser utilizados pela organização para modificar,

aprimorar o conhecimento e o seu uso em formas compatíveis com um ambiente em constante

modificação e as novas situações futura de mercado.

Observa-se na pirâmide 2 que, flexionando uns dos lados das arestas laterais, na direção à

inovação educacional, a distância entre o conhecimento organizacional é encurtado. Essa

simulação de redução do volume da pirâmide pode ser traduzida e relacionada a um modelo de

empresa que busca aprimorar continuamente o conhecimento prévio-âncora da liderança. No

entanto, o fruto derivado dessa correlação sugerida na pirâmide 2 é o fortalecimento simultâneo

do conhecimento organizacional. Como resultado, a empresa pode cobrir um espaço estratégico

de sua pirâmide relativamente maior do que seus competidores com relação a experiência e

habilidade intelectual da liderança. Com isso, ela deixa menos espaços para um concorrente

desenvolver uma competência diferente. Sendo assim, a correlação entre a inovação educacional

e o conhecimento organizacional contribui para fortalecer a cultura e provocar a liderança à

alinhar seu saber prévio-âncora com as práticas de negócios, na busca de atingir os resultados

desejados pela corporação. Logo, a contração de um dos lados da pirâmide 2 dá origem a

pirâmide 3.

Visualizado a pirâmide 3 pode ser dito conceitualmente que, a aplicação da inovação

educacional sobre o conhecimento organizacional pré-existente fortalece a cultura. É importante

Pirâmide 2 - Diferenciais Competitivos

da Organização do Segundo Mundo

CONTRAINDO

ARESTAS

LATERAIS

INOVAÇÃO

EDUCACIONAL

CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL

CULTURA

LIDERANÇA

CONTRAINDO

ARESTAS

LATERAIS

INOVAÇÃO

EDUCACIONAL

CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL

CULTURA

LIDERANÇA






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ressaltar que, nas organizações de alto desempenho, a inovação educacional não está focada em

uma única fonte de conhecimento organizacional, mas sim polarizada entre os vértices e dentro

da pirâmide. Isto quer dizer que, nas corporações de alta performance, a simbiose entre os quatro

vértices devem ser intercambiados para apoiar o CEO na decisão estratégica. Por outra via, esta

forma de simulação contribui para a empresa agir a partir de uma posição proativa, indo na

direção do que ela quer, em vez de agir reativamente. A partir da análise da pirâmide 2 e 3 é

possível resumir que, a incorporação da inovação educacional ao conhecimento organizacional

prévio-âncora fornece flexibilidade e orientação para tomada de decisões diárias, no sentido de

educar as pessoas para que trabalhem em direção ao alvo certo e não aos objetivos conflitantes,

afastando a empresa daquilo que ela não quer.

Transportando a configuração produzida nas pirâmides 2 e 3 para o ambiente

organizacional é possível dizer que, a capacidade de resposta de uma organização está

condicionada na forma versátil e adequada pela qual ela incorpora a inovação educacional para

contrair um ou mais de um lados da pirâmide, para capitalizar diferencial competitivo. Para

comparar a aderência e fundamentos conforme delineados nas pirâmides 1, 2 e 3, recorre-se

como exemplo, a sinopse da pirâmide idealizada do método de gestão de conhecimento da

corporação (X), sequenciada na figura 1.

Figura 1 - Modelo piramidal idealizado de gestão do conhecimento da empresa (X)

Fonte: A partir de Relatório Corporativo (2010).

Confrontando a analogia da figura 1 com a simulação sequenciada na pirâmide 3, verifica-

se uma certa correlação entre as abordagens. Vê-se no modelo piramidal da empresa (X) que a

sua performance competitiva advêm da adoção de inovação educacional e da guarda do

INDICADORES

BSC

PORTAL DO

CONHECIMENTO

CUL TURA

O RGANI

ZAC IONA

L

E S T R A T É G I A

CO R P O R A T I V

A

PROFISSIONAIS DO CONHECIMENTO

PROFISSIONAIS NOVOS

ELABORAÇÃO DE ESTUDOS DE CASO

COMUNIDADES DE PRÁTICAS

PROFISSIONAIS TROCANDO

CONHECIMENTO

CATÁLOGO DE ESPECIALISTAS

PRÊMIO DE DESTAQUE

PROFISSIONAIS EXPERIENTES

NARRATIVAS DE HISTÓRIAS

SISTEMAS




11

conhecimento organizacional prévio-âncora, estes representados pelos profissionais do

conhecimento e profissionais experientes. Observa-se que, o conhecimento organizacional que

permeia a empresa em discussão, flui e está distribuído em seis pilares conforme sintetizados a

seguir:

1. Mapeamento do conhecimento: interface com o meio exterior, através do garimpo das

tendências e inovações que emergem no ambiente geral, social, político e operacional. Valida e

ajusta ao conhecimento organizacional prévio da liderança e vinculando-os à estratégia de

negócios e ao o cenário que o mercado terá no futuro.

2. Digitalização do conhecimento: guarda do inventário do conhecimento, balanceado-os

de forma que se encaixem com a força de trabalho, objetivos estratégicos, com a realidade do

mercado e que contribua para gerar resultados econômicos para os stakeholders.

3. Transferência de conhecimento presencial e on-line: aqui, é aplicada a tecnologia da

informação (TI) para potencializar à inovação educacional.

4. Compartilhamento das experiências: abrange todos os níveis gerenciais, lideranças e

colaboradores. É denominada de trilhas, na busca desenvolver diretor executivo e líderes com

uma visão sistêmica do processo de negócios, demanda mais ampla e de maior nível de

complexidade.

5. Internalização das melhores práticas: contabiliza as melhores práticas metodológicas e

tecnologias educacionais e transfere formal e informalmente no âmbito corporativo, através de

storytelling ou narrativas de histórias.

6. Integração e cultura do conhecimento: aqui está combinado o conhecimento tácito,

comportamentos e conceitos de diferentes pessoas. Confrontando o modelo piramidal 1 da

organização (X) com o modelo simulado nas pirâmides 2 e 3, é possível dizer que a teoria se

enquadra nos fundamentos e premissas configurado na pirâmide 1 desta pesquisa. Dentro deste

contexto é possivel afirmar que a empresa citada possui metodologias educacionais e

conhecimento organizacional estruturado para superar obstáculos, atingir estratégias e identificar

um ponto em que é possível estabelecer uma competência distintiva. O quadro 2 configura a

inovação educacional e a tecnologia que a empresa prioriza para competir, superar barreiras

impostas pelo mercado global e manter o patamar de conhecimento organizacional atualizado.

Quadro 2 – Inovação Educacional e Tecnologia aplicada pela empresa (X) Inovação Educacional Tecnologia Parcerias com Universidades

-Ensino Fundamental e Médio.

-MBA (Liderança, Finanças, Marketing,

Gestão de Projetos, Gestão Estratégica e

Responsabilidade Socioambiental).

-Gestão da Qualidade, Círculos de

Controle da Qualidade, Seis Sigma,

Exchange e Swap Program, 5S, PDCA.

Gestão do Conhecimento, Planejamento

Estratégico, Yellow Belt, Green Belt,

Black Belt, Business people strategy,

Shadowing

-Mentoring, Storytelling e BALANCED

SCORECARD (BSC).

-Internet, Simuladores (Media

Trainning) de crises,

Trainning on-line e-learning,

(EAD) Ensino à Distância,

EduWeb, MindQuest,

WebAula, Harvard

ManageMentor Plus, Web

Conferenc,Webcasts,

Softwares de Gestão (Sistema

Oracle)nas áreas de

Suprimentos, Finanças,

Controle, Orçamento e

Comercial e entre outras.

-Entre elas o IMD (International

Institute for Management

Development), MIT

(Massachusetts Institute of

Technology), MEC (Ministério da

Educação), Unifei, SENAI,

Escola holandesa de navegação

Shipping Transport College

(STC), École de Minas de Paris e

a UNESCO (Organização das

Nações Unidas para a Educação,

Ciência e a Cultura) e entre

outras.

Fonte: Relatório Corporativo (2010).

Destaca-se que, o conjunto de dispositivos educacionais do quadro 2 são utilizados como

elos para fomentar o aprendizado contínuo das lideranças e formar futuros líderes. O gráfico 1

ilustra como está hierarquizado o conhecimento prévio-âncora da empresa (X) por faixa etária e

categoria funcional de lideranças.




12

Gráfico 1 - Distribuição funcional por nível da liderança da empresa (X)


Visualizando o gráfico 1 verifica-se que, a empresa prioriza o saber prévio-âncora dos

líderes experientes como alavancas mediadoras para transferir conhecimento organizacional para

os líderes menos experientes. Dentro desse contexto, pode-se afirmar que a empresa (X) contrai

de forma ágil todos os conhecimentos contidos no interior da pirâmide para moldar-se à realidade

de uma sociedade que se reinventa continuamente.

Outra analogia ilustrativa de prática de gestão que se encaixa com o modelo de correlação

sequenciada nas pirâmides do saber 1, 2 e 3, é a da empresa (Y) ilustrada na figura 2.

Figura 2 – Modelo piramidal idealizado de gestão de pessoas da empresa (Y)


A configuração da figura 2 foi produzida a partir de visitas à empresa e através de

informação corporativa de diretores. O modelo piramidal mostra as práticas educacionais que a

organização prioriza e utiliza para gerir, trocar e converter conhecimento organizacional da

liderança em explícito. Observa-se no diagrama da empresa (Y), que este se assemelha com

projeto de organização de modelo de cérebro organizacional. Melhor dizendo, a empresa define




13

seu contorno sob a forma de grupos de planejamento corporativo, grupos de reflexão, ou

unidades de pesquisa centralizada na tomada de decisão que sejam capazes de pensar, controlar e

integrar sobretudo a atividade no âmbito corporativo.

Dentro desse contexto, é possível acrescentar que esta tipologia de organização prioriza

como lastro do conhecimento prévio-âncora da liderança e como artéria a (TI) para viabilizar o

intercâmbio de know-how tácito entre a matriz e as unidades de negócios. É importante destacar

que, apesar da (TI) interconectar e propiciar a difusão do intelecto e promover a união entre

diferentes culturas e fazer com que várias pessoas conversem ao mesmo tempo no âmbito

corporativo, ela não traduz tudo o que uma organização precisa saber para modificar a cultura e

educar a mente solucionadora do colaboradores.

Por outro lado, sociedade digital desse milênio, nada se movimenta sem o software, mas só

pode-se aplicar melhoria contínua facilmente em processos que envolvam pessoas. Transportando

a perspectiva da figura 2 para dentro do ambiente corporativo da empresa (Y) e encaixando-a nas

premissas e fundamentos do modelo teorizado na pirâmide 1, faz-se necessário construir as

pirâmides 4 e 5, como exemplo, para simular a forma de ordenação que ela utiliza e prioriza para

aprimorar o conhecimento prévio-âncora da liderança e sedimentar a cultura.

Nota-se na pirâmide 4 que, a empresa (Y) aponta a inovação educacional em direção à

liderança. O estilo de contração entre estes dois atributos traduz que, a empresa vale-se da

experiência e habilidade da liderança como alavancas para crescer e galgar posições estratégicas

frente às demandas atuais e futuras de negócios. Por outro lado, a empresa escora-se no

conhecimento prévio-âncora do CEO como artéria para disseminar e incutir seus ensinamentos

tácitos nos líderes atuais e futuros. A partir das proposições geradas na pirâmide 4 é possível

extrair dados e reunir informações para produzir a pirâmide 5. Comparando a pirâmide 4 com a

perspectiva de correlação da pirâmide 5 é possível verificar que, a empresa encurta a aresta da

inovação educacional e a da liderança. Esta forma de contração pode garantir agilidade e maior

índice de sucesso à organização. Entretanto, a empresa que possui esse tipo de correlação

descrita na pirâmide 5 utiliza como ancoradouro e transmissor o cabedal tácito da liderança para

catalisar, integrar e incutir novas tecnologias e metodologias educacionais à prática de negócio.

Vale dizer que, a aglutinação entre a inovação educacional e o know-how tácito da liderança

CONTRAINDO

ARESTAS

LATERAIS

INOVAÇÃO

EDUCACIONAL

CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL

CULTURA

LIDERANÇA



LIDERANÇA

INOVAÇÃO

EDUCACIONAL

CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL CULTURA

CONTRAINDO

ARESTAS

LATERAIS



CULTURA CULTURA




14

simulado na pirâmide 5, gera sustância tácita para a empresa ajustar a estratégia e cultura na

busca à otimizar recursos, minimizar excesso de esforços e baixos resultados produtivos. O fruto

dessa alquimia simulada nas pirâmides 4 e 5, pode capacitar a liderança à absorver mais rápido as

inovações educacionais, as tecnologias e a processar de forma ágil as informações relevantes

desse segundo mundo. O gráfico 2 ilustra por faixa etária e categoria funcional a distribuição do

conhecimento prévio-âncora por divisões na empresa (Y).

Gráfico 2 - Distribuição funcional por nível da liderança da empresa (Y)


Verifica-se no gráfico 2 que, o conhecimento organizacional está localizado no nível e

faixa etária de liderança entre 30 e 50 anos e acima de 50 anos. Esta distribuição traduz que, a

empresa utiliza como conector as centrais de lideres veteranos como subordinador para difundir

as experiências e habilidades no âmbito organizacional e como ponte para antecipar e

desenvolver planos estratégicos. Destaca-se que, foi possível observar na empresa (Y) que, sua

estrutura e tecnológica é suportada por um cabedal de 100% de líderes maduros e próprios, e por

um corpo técnico intelectualmente capacitado, que visa apoiar e perenizar a evolução do

conhecimento organizacional por meio da participação construtiva de todos os colaboradores. O

quadro 3 mostra a inovação educacional e a tecnologia que a empresa adotada para atualizar a

cultura e a liderança.

Quadro 3 – Inovação Educacional e Tecnologia utilizada pela empresa (Y) Inovação Educacional Tecnologia Parcerias com

Universidades

-Gestão de Projetos, Gestão da Qualidade, Círculos de

Controle da Qualidade, Seis Sigma, 5S, PDCA (Plan,

Do, Chek, Act), Gestão do Conhecimento, Suplly Chain

Management, Lean Logistics e Lean Manufacturing,

Força de trabalho flexível e multifuncional,

Compromisso pró-ativo com o meio ambiente;

Otimização de Manutenção, Benchmarking para

competitividade, Shadowing e Mentoring.

-Internet, Web

Conferenc,Webcasts, Softwares

de Gestão (Sistema Oracle)nas

áreas de Suprimentos,

Finanças, Controle, Orçamento

e Comercial, Tecnologia da

Informação Atualizada e entre

outras.

-Possui o próprio

Centro Técnico de

Treinamento

Corporativo.


Foi possível observar que, a empresa (Y) utiliza a inovação educacional e o conhecimento

organizacional para cruzar a cultura com a tendência e práticas de mercado, com vista em

proporcionar à organização a capacidade de adaptar-se continuamente as mudanças do ambiente

competitivo por meio de desenvolvimento internos integrados e sistêmicos com a participação

individual e em equipes. Foi possível verificar que, a inteligência estratégica está posicionada nos

altos órgãos de governança executiva, sendo que este tem a responsabilidade de sondar o

conhecimento prévio das rotinas diárias na busca de identificar a melhor prática e utilizá-la no

planejamento das tarefas diárias como um dispositivo de melhoria contínua. Por outro lado, é




15

função da gerência, supervisores e especialistas criarem dispositivos estruturais e vínculos

estreitos de integração entre todas as divisões operacionais, no sentido de estimular e mobilizar

todo know-how tácito que os técnicos possuem para resolver os problemas da empresa.

9. Conclusão

As corporações estão sendo permeadas por significativas mudanças, no patamar de

conhecimento e pela sociedade digital do século XXI. Estas mutações com o potencial de mudar

comportamento, carregam consigo impactos sistêmicos e novas configurações em escala global,

que necessitam ser assimiladas pela cultura empresarial. Estas turbulências trazem à tona, a

necessidade das empresas demandarem por líder veterano que saiba ensinar, fazer e gerenciar o

fazer. Por estas razões, a experiência do líder está se tornando cada vez mais valiosa para

empresa manter ou obter paridade competitiva, com mais vantagem competitiva em mercados

locais e globais. Por outro, este cenário competitivo do século da idade da mídia coloca no âmago

das atenções das corporações, a Inovação Educacional e Conhecimento Organizacional, como

vias para calibrar o déficit de líder experiente e como um dos principais tônicos e fonte de poder

para superar obstáculos, atingir estratégias e identificar um ponto em que é possível estabelecer

uma competência distintiva neste segundo mundo.

Paralelo a estas contextualizações do parágrafo anterior foi constado que, a inovação em

metodologias e tecnologia educacional vêm ganhando cada vez mais relevo e espaço nos

discursos dos CEOs (Chief Executive Officer) e na literatura, dos gerentes Knowledge

Management (KM) de desenvolvimento, remuneração e gestão de talentos das organizações (X) e

(Y) adotadas como referências para simular à aderência e contorno do modelo proposto nesta

pesquisa.

Por essa via, a pesquisa permitiu aprender que, a aplicação da inovação educacional e

manutenção de uma política construtiva do conhecimento organizacional, são imprescindíveis

para as organizações competirem e ajustarem à sua condição estrutural e tecnológica a era do

conhecimento. Observou-se que as duas empresas priorizam estes dois atributos em suas

estratégias como mecanismos de rejuvenescimento e para se antecipar a profundas tendências

seculares capazes de abalar, de forma permanente, a força geradora de lucros da corporação.

Como conclusão, o desenvolvimento desta pesquisa revelou que, o que fará as organizações

perpetuarem e manterem posições competitivas, será elas pautarem-se num modelo de gestão

que, amparado na inovação educacional e conhecimento organizacional, dê à ela a oportunidade

de reduzir a fuga e preservar o saber prévio-âncora do líder experiente, efetivando uma política

construtiva que estimulem o líder veterano a não sair do mercado de trabalho de modo

antecipado.




16

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