INOVAÇÃO & GESTÃO Dilemas e Decisões da Estratégia e das...

© 2016 Paulo Antônio Zawislak

Paulo Antônio Zawislak

([email protected])

NITEC/UFRGS

Lima, Peru – Abril 2016


PARA COMEÇAR...

• SNI: relação concreta entre conhecimento e desenvolvimento, cujo elo de ligação é a inovação.

• A inovação é o fenômeno fundamental do desenvolvimento.

• Só que inovação “é coisa de empresa”!!

• Então, precisamos entender o que é “empresa” antes de entender o que é “inovação”.


EMPRESA, NOME CIENTÍFICO

“Firma Organizada sp.”

• A firma é o agente econômico que desenvolve e produz (“racional” e organizadamente), bens e serviços para suprir as necessidades de outros agentes econômicos (consumidores).

• Como as necessidades dos consumidores mudam, a firma deve, dentro de seus limites, ter potencial de desenvolvimento.

• Moral: inovar ou morrer!

• Mas como faz a firma para inovar?


AGENDA

• Até onde as empresas podem ir com suas firmas?

• Inovar ou Morrer

• Capacidades de Inovação: fundamentos e aplicações

• As Capacidades de Inovação na Indústria: realidade e perspectivas


CIÊNCIA ECONÔMICA

• Ciência... Leis, Princípios, Teorias, Axiomas, Hipóteses a cerca de fatos e fenômenos naturais e/ou sociais.

• Economia... “Oikos”: referente ao “lar”, “onde vivemos”, “ambiente necessário para suprir as necessidades humanas”... “Nomos”: referente à contabilização, necessidade de contar e numerar...

• “Alocação ótima de recursos escassos”

• Macroeconomia (estudo dos agregados econômicos) e microeconomia (estudo dos comportamentos dos agentes econômicos e dos mercados)


A BASE DO COMPORTAMENTO DOS

AGENTES: FAZER OU NÃO FAZER

• A base de suprimento de qualquer necessidade é dispor do conhecimento necessário para tal.

• Quem sabe, faz. Quem não sabe, não faz!

• Mas, para fazer (ou não), tem que valer a pena.

• Quem sabe fazer, pode produzir. Quem não sabe, não pode... mas pode comprar.

• Aquele que faz, é uma firma; o que compra, um consumidor.


OBJETIVOS DOS AGENTES

ECONÔMICOS

• Utilidade: necessidade, conhecimento e capacidade de fazer ou comprar

• O objetivo de todo agente econômico passa a ser o de a utilidade dos ativos necessários para suprir sua necessidade.

• A lógica de cada um:

Consumidor: otimizar a utilidade, obtendo o máximo de valor ao menor custo possível

Firma: otimizar a utilidade, entregando o mínimo de valor ao maior preço possível


“A capacidade de fazer julgamentos corretos é o fato principal que torna o homem prestimoso nos negócios”

Frank Knight (1921)


POR QUE SURGE UMA EMPRESA?

• Toda empresa surge (ou deveria surgir) para suprir uma lacuna de conhecimento/oferta/mercado... ausência concreta ou relativa de soluções... de bens e/ou serviços.

• As lacunas podem ser:

de conhecimento (tecnológico e/ou de oferta ausente),

comerciais (demanda maior que oferta existente, inviabilidade econômica),

geográficas (conhecimento disponível, mas ausência de oferta local) e/ou

legal-institucional (legislação, regulação, políticas públicas de desenvolvimento, etc.).


• A empresa é o agente econômico que desenvolve, produz e transaciona bens e serviços no mercado, operando segundo uma estrutura organizacional e devendo mudar ao longo do tempo.

• Toda empresa é uma firma (esforço empreendedor de transformar conhecimentos e tecnologia em negócios) e uma organização (esforço de coordenação da estrutura e da decisão), devendo inovar para sobreviver!

O QUE É UMA EMPRESA?


A FIRMA

• A firma é o agente econômico que realiza o desenvolvimento, a produção e a venda de bens e serviços no intuito de resolver o problema de outro agente econômico, o consumidor.

• Toda firma, para ser firma, precisa ter produtos e, necessariamente, vendê-los no mercado.

• A firma é um composto de conhecimentos e tecnologias que processa um conjunto especifico de recursos para preencher, com seus produtos, uma lacuna de mercado.


A NECESSIDADE DE ORGANIZAÇÃO

• A firma irá internalizar, dentro dos limites de seu conhecimento (tecnológico e de mercado), a operação que julgar poder controlar (e.g.: operação logística, subcontratação, operação própria).

• A vantagem é que, para fazer isso, deve haver uma redução de “marketing costs” (custos de uso do mercado).

• No entanto, quanto maior o envolvimento da firma com operação própria (enquanto os custos de produção forem inferiores ao de aquisição no mercado), maior será sua necessidade de organização.


A ORGANIZAÇÃO

• Se a firma é o agente econômico, a organização é a estrutura técnica responsável pela combinação de recursos (mão-de-obra, insumos, energia, equipamentos) segundo uma tecnologia (conhecimentos, métodos, práticas, rotinas idiossincráticos) para a produção e disponibilização de produtos com valor.

• A organização é responsável por “sustentar” a firma.

• A organização deve ser uma estrutura coerente de decisão (estratégica, tática e operacional) para permitir estabilidade à firma em um ambiente de incerteza.


Mas, afinal de contas, se a organização sustenta a firma, por

que existem tantas firmas desorganizadas?


• As firmas são desorganizadas por fazerem o que fazem sem, necessariamente, saber plenamente fazer!

• As firmas são desorganizadas, pois sempre lhes falta algum conhecimento.

• As firmas são desorganizadas porque ultrapassam seus limites...

• O seu limite é determinado pela quantidade de conhecimento dominado (tecnologias, rotinas, técnicas e práticas disponíveis e passíveis de serem coordenadas para a obtenção de ganho econômico).

OS LIMITES DAS FIRMAS


TAMANHO DA FIRMA E DA

ORGANIZAÇÃO

• Uma firma irá internalizar tantos conhecimentos quanto sua estrutura organizacional conseguir suportar (de modo mais eficiente que o mercado).

• Quanto mais passa a ser produzido por intermédio da autoridade organizacional (e não pela orientação do mecanismo de preços), maior será a firma.


O LIMITE DO CRESCIMENTO DA FIRMA

• O limite de crescimento depende, então, da capacidade de organização em lidar com um conhecimento a mais.

• Uma firma poderá crescer tanto mais aperfeiçoadas (específicas) forem a TECNOLOGIA (combinação dos ativos) em prática e sua ORGANIZAÇÃO .


OPÇÕES DE COORDENAÇÃO

DO PROCESSO ECONÔMICO


Moral da história: existem diferentes tipos de firmas e de

organizações!

E cada uma deve respeitar suas limitações... Senão, maior será a

desorganização!!


Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Tipo 4

TIPOS DE EMPRESAS


TIPOS DE EMPRESAS

Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Tipo 4

de mercado

de cadeia

tecnológica

inovadora


• Tipo 1 - de mercado: onde, dadas as baixas especificidades tecnológicas envolvidas nas transações típicas, a estrutura organizacional é básica e o mercado é a estrutura de decisão predominante;

• Tipo 2 - de cadeias (ou redes): onde, em função das necessárias relações interorganizacionais, a estrutura organizacional é intermediária para poder manter um padrão de relacionamento adequado típico de estruturas híbridas de decisão;

• Tipo 3 - tecnológica: onde a complexidade tecnológica (e não necessariamente o estágio de evolução da trajetória tecnológica) exige um domínio de conhecimento e uma estrutura organizacional que determina a criação de estruturas hierárquicas de decisão; e

• Tipo 4 - inovadora: onde a estrutura organizacional determina padrões tecnológicos que serão dominantes, impondo assim uma estrutura autônoma de decisão.

TIPOS DE EMPRESAS


FIRMA E INOVAÇÃO

• Da firma “de mercado” à firma “autônoma”, a inovação é o que confere à firma a condição de “firma”.

• Da resolução de problemas de rotina à P&D de base científico-tecnológica, a necessidade de novidades é fundamental.

• A novidade (técnico-econômica) vem sempre do conhecimento novo.

• E o conhecimento novo vem da pesquisa, do aprendizado, da criatividade... da inovação!!!


AGENDA






FAZER OU FAZER DE NOVO

• A existência de conhecimentos (tecnológicos ou de mercado) a mais permitem que um faça algo (empresa) que outro (cliente), sem este conhecimento, compre.

• Empresas fazem até quando não valha mais a pena, para o cliente, comprar!

• Este processo é dinâmico e, com o tempo, tudo o que se faz perde valor... ou seja, não vale mais a pena comprar! (E não valeria mais a pena fazer!)

• Moral da história: para continuar sendo firma, a empresa tem que fazer novo de novo!


• Toda empresa, para ser “empresa” deve ter uma organização e uma firma.

• Toda empresa, para ser “empresa”, deve ter algo de diferente do que já existe no mercado... em sua firma!

• Como o mercado sempre muda, tudo o que ela fizer de diferente (desde que “com valor”!) será inovação.

• Inovação é toda e qualquer solução que gere mais valor, necessariamente traduzida em ganho (para a empresa, para o setor, para a região, para o país,...).

A EMPRESA E A INOVAÇÃO


INOVAÇÃO

• Uma nova combinação de conhecimentos, novas informações, novas experiências (práticas e científicas), interpretadas com criatividade, geram novas soluções.

INVENÇÃO: nova solução tecnicamente viável.

INOVAÇÃO: nova solução técnica economicamente viável.

• Mas o “novo” somente será inovação se houver reconhecimento, aceitação e adoção por parte dos stakeholders (acionistas, colaboradores, consumidores...) com lucro e retorno do investimento!


A INOVAÇÃO PODE SER...

• Quanto ao resultado:

Produto, serviço, processo e negócio.

Tecnológica ou organizacional.

Na empresa, no mercado e no mundo.

• Quanto à lógica:

Custos ou valor

Incremental ou radical.

Ocasional ou proposital.

Localizada ou sistêmica.

Empírica ou sistemática


TIPOS DE AÇÕES DE INOVAÇÃO

• Da FIRMA: mudanças que sejam relacionadas ao

conteúdo de valor (produção e venda) dos produtos e

serviços em si (nova tecnologia, novo processo, novos

produtos, novos mercados, nova forma de distribuição,

nova forma de atendimento...).

• Da ORGANIZAÇÃO: mudanças que sejam relacionadas

à estrutura necessária para a firma existir (planejamento

e gestão, TI, finanças, RH, estrutura física, apoio técnico-

logístico,...).


FUNÇÃO DE PRODUÇÃO:

ORGANIZAÇÃO, FIRMA E INOVAÇÃO

Se a firma e seu conhecimento (tecnológico e comercial) dão forma à função de produção, a organização decide a posição.

Quanto mais se gastar com a mesma estrutura de produção, mais caro vai ficar!

Mudar de função de produção é inovar!


PARA IR ALÉM

• Diferentes Dimensões da Inovação:

inovação tecnológica (...inertes)

inovação em serviços (...relação usuário-produtor)

inovação no agronegócio (...seres-vivos)

• Diferentes Contextos da Inovação:

Empreendedorismo: inventor, inovador e gestor

Meio-Ambiente, Sustentabilidade e Desenvolvimento Sustentável

Inovação Social

Políticas Públicas

• Diferentes Realidades da Inovação:

Países/regiões/setores mais Desenvolvidos

Países/regiões/setores Emergentes

Países/regiões/setores mais Atrasados


PARA PENSAR...

• No quê as empresas são diferentes?

• O que significa mudança para as empresas?

• O que as empresas fazem igual... sempre?

• Que tipo de “firma” elas são?

• E que tipo de “organização” elas são?

• As empresas inovam?

• Quais são os tipos de inovação que elas fazem?


Se existem diferentes tipos de firmas...

E cada uma deve respeitar suas limitações para inovar...

Então, deve haver um padrão de organização da atividade de

inovação!!


• Inovação é o resultado de uma sequência de ações, um processo e suas etapas.

• Em essência, a inovação é a sequência de atividades envolvidas no processo de tornar uma ideia em resultados com “potencial transacional”.

• A inovação até pode acontecer por acidente...

• Mas, geralmente, é o resultado de um processo deliberado e coordenado em todas as suas etapas, no intuito de transformar ideias em “realidades” bem sucedidas.

ATIVIDADE DE INOVAÇÃO


TIPOS DE FIRMAS

Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Tipo 4

de mercado

de cadeia

tecnológica

inovadora


TIPOS DE FIRMAS E

ATIVIDADES DE INOVACÃO

Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Tipo 4

de mercado

de cadeia

tecnológica

inovadora

ARP

PROJETOS/DP

ENGENHARIA

P&D


TIPO 1 – ATIVIDADE DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS (SEM NECESSIDADE DE P&D)

•O mercado determina e guia o desempenho da empresa; são firmas puramente baseadas nas transações, havendo pouco espaço para inovação.

•Trata-se de atividade de resolução de problemas, geralmente baseada nas ações reativas e pouco documentadas dos próprios colaboradores da empresa (nos postos de trabalho, em kaizen blitz, pela “turma de manutenção”, quando da compra e instalação de um novo equipamento,...).

•Não desenvolvem produtos, apenas adotam padrões já existentes no mercado.


TIPO 2 – PROJETOS/DP (P&D FRAGMENTADO)

• Atividade de inovação híbrida, porque dependente mais de terceiros do que de sua autonomia.

• A firma não tem um departamento organizado; e o que se assemelha à “P&D” acontece em meio a diversas atividades operacionais de rotina, com pouca prioridade e pouco espaço dentro da firma.

• Projetos solicitados, reativos ad-hoc ou decorrentes de programas de qualidade.

• Até utiliza metodologia de gestão de projetos (e.g. PMBoK), geralmente para melhoria de eficiência, alterações de produto, mudança de lay-out, ampliação de instalações.

• Desenvolvimento de produtos que não são novos.


TIPO 3 – ENGENHARIA (P&D EVENTUAL)

•Até tem um departamento de P&D formalmente organizado, no entanto funciona de modo conjuntural, conforme a necessidade, sendo colocando em suspenso tão logo seu objetivo estiver cumprido.

•Atividade de engenharia de produto e processo (sempre com base em gestão de projetos), organizada para as decisões eventuais (solicitadas, reativas ou proativas) de desenvolvimento de produto e processo.

•Desenvolvimento de novos produtos, sem necessariamente desenvolver novas tecnologias, ou seja, dentro de um mesmo padrão tecnológico.


TIPO 4 – P&D FORMAL

•Apresenta departamento de P&D organizado que funcionam de forma permanente e contínua, servindo como fonte autônoma de conhecimento e inovação.

•Atividades de monitoramento, absorção e desenvolvimento de tecnologia, de produtos e de processos.

•Realização projetos e engenharia complexos.

•Capacidade de interação externa (universidades e centros de pesquisa, outras empresas) e integração interna (desenvolvimento, operação, gestão e transação).

•Desenvolvimento de tecnologia, de novos produtos e de processos.


A ESTRUTURA MAIS

ADEQUADA

• Decisão acerca do tipo mais adequado de atividade de inovação a ser estabelecido pela empresa.

• Depende do setor de atividade, da base de conhecimento, do tipo de mercado, da posição na cadeia de valor... Depende do tipo de empresa.

• Pode ser proativa ou reativa, mais ou menos organizada, formalizada, sistematizada,...

• Depende das Capacidades de Inovação.


AGENDA






DA TECNOLOGIA AO MERCADO

• Toda empresa será sempre um negócio tecnológico.

• Na realidade, toda e qualquer empresa lida com a mesma tarefa: transformar tecnologia em negócios.

Tecnologia: produtos e processos.

Negócios: gestão e comercialização.


AS CAPACIDADES DA EMPRESA

• Para cada eixo (tecnologia e negócios), tem-se duas capacidades-chave.

• Eixo tecnológico:

capacidade de desenvolvimento

capacidade de operação

• Eixo de negócios:

capacidade de gestão

capacidade de comercialização


INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

• Inovação com impacto tecnológico e comercial

• Esforço deliberado de mudar um bem ou serviço (produto) com objetivo explícito de mudar o desempenho de vendas.

• Esforços oriundos da capacidade de desenvolvimento tecnológico e de operação para novos Processo.

• Essência: busca por novas opções tecnológicas para permitir um leque para negociação comercial.

• Inovação tecnológica é aquela que necessariamente

muda o que se vende!


INOVAÇÃO EM NEGÓCIOS

• Inovação com impacto exclusivamente comercial

• Esforço deliberado para manter e, se possível, melhorar o desempenho de vendas de um produto.

• Esforços de mudança oriundos da capacidade de gestão e de comercialização.

• Essência: desenvolvimento de opções de alocação de recursos internos (gestão) e externos (transação), dado um padrão tecnológico em vigor.

• Inovação em negócios não precisa mudar o que

se vende, mas como se vende.



• Para cada eixo (tecnologia e negócios), tem-se duas capacidades-chave.

• Eixo tecnológico:

capacidade de desenvolvimento

capacidade de operação

• Eixo de negócios:

capacidade de gestão

capacidade de comercialização



• Capacidade de Desenvolvimento: habilidades e rotinas para interpretar o atual estado da arte, absorver e finalmente transformar conhecimentos e tecnologias para usar, adaptar ou desenvolver seus produtos e processos.

• Capacidade de Operação: habilidades e rotinas para desenvolver e por em prática a capacidade produtiva necessária, por meio de um sistema de produção e suas rotinas de planejamento e controle das operações e da qualidade.

• Capacidade de Gestão: habilidades e rotinas de coordenação da alocação interna dos diferentes recursos, segundo um arranjo operacional e transacional coerente e eficiente.

• Capacidade de Comercialização: habilidades e rotinas de coordenação das relações externas (parceiros, fornecedores, clientes), para reduzir seus custos de marketing, de negociação e de logística.


CAPACIDADES DE INOVAÇÃO


• Capacidade de Desenvolvimento: busca, absorção, aplicação e adequação de conhecimentos; uso, adaptação e desenvolvimento de tecnologias em produtos e processos. Projetos de inovação (básico, intermediário e avançado).

• Capacidade de Operação: planejamento, preparação, programação; rotina de operação, controle e eficiência dos processos. Organização do sistema de produção e qualidade (artesanal, mecanizado, normatizado)

• Capacidade de Gestão: estratégia, planejamento, integração, coordenação e controle das áreas diretas e de suporte da empresa. Estilo de gestão e decisão (familiar ou Ltda, profissional, governança).

• Capacidade de Comercialização: pesquisa e relacionamento com o mercado; marca e reputação; compras e vendas; suprimentos, distribuição e logística; atendimento, entrega e pós-venda. Padrão de comercialização (distribuição por terceiros, representação comercial, força de vendas própria).




• Toda empresa sempre tem as quatro capacidades.

• No entanto, conforme o setor de atividade, a base de conhecimento, o tipo de mercado e a posição na cadeia de valor, haverá um arranjo diferente entre elas.

• Cada empresa deve encontrar o arranjo específico para a combinação de suas capacidades.

• Sabe-se que as capacidades podem ser de diferentes níveis:

mínimo (para atuar no mercado dadas uma base tecnológica e uma proposição de negócio)

intermediário (para adaptar suas capacidades)

avançado (para criar/desenvolver novos conhecimentos, habilidades, recursos e rotinas).

• E geralmente uma delas acabará predominando!


AGENDA






CAPACIDADES DE INOVAÇÃO


• As empresas brasileiras são, em sua maioria, PMEs familiares prestadoras de serviços (típicos ou industriais), focadas em produção e qualidade, desenvolvendo soluções, na maioria dos casos, somente quando solicitadas pelos clientes (“solicitações de desenvolvimento”);

• Em geral, lançam produtos que não são necessariamente novos;

• Adotam “técnicas modernas de gestão”, mas estas não são aplicadas em sua amplitude em função do perfil predominantemente familiar de gestão, baseada em hierarquia personalista;

• As empresas brasileiras em sua maioria não apresentam uma desenvolvida capacidade transacional (“não sabem vender”).

SOBRE A EMPRESA “BRASILEIRA”


NÍVEL TECNOLÓGICO DOS SETORES


CARACTERÍSTICAS GERAIS DA

AMOSTRA

• As empresas industriais gaúchas são:

MPEs (87%)

focadas no uso pleno da capacidade instalada (75%)

modelo de gestão familiar (88%)

baseadas em custo, ao invés de agregação de valor (81%)


COMO SE COMPORTAM AS

EMPRESAS?

COMO INOVAM AS EMPRESAS?


CAPACIDADE DE DESENVOLVIMENTO

• MPEs: poucos recursos para investir.

• Solicitação de clientes e melhorias em produtos existentes (e.g. aumento de catálogo, nova coleção, exigências normativas e legais).

• Atividade operacional para ajustes, aprimoramentos, adaptações, com menor poder de agregação de valor.

• DP: não necessariamente são novos.


CAPACIDADE DE OPERAÇÃO

• Uso pleno da capacidade instalada: Engessa produção, retira flexibilidade e capacidade de resposta da empresa!

• Acúmulo de estoques e perda de poder de negociação dos produtos finais.

• Principais fontes de mudanças: melhoria continua de processos e compra de máquinas e equipamentos.


CAPACIDADE DE GESTÃO

• Gestão familiar: naturalmente comedida, com estruturas e recursos limitados, e técnicas e ferramentas de gestão superficiais.

• Tomada de decisão: informações internas passadas (tradição e desempenho recente).

• Esse perfil dá corpo à máxima “produzir sempre mais... do mesmo”.


CAPACIDADE COMERCIAL

• Foco em custos: preço é baseado em “quanto custa” para fazer e não em “quanto vale” para o cliente.

• Relações baseadas na vendas diretas para outras empresas ou por intermédio de representantes.

• Baixo valor comercial das marcas e baixo poder sobre seus próprios produtos (“o cliente sempre tem razão”...).


ORDEM DE PREDOMINÂNCIA DAS

CAPACIDADES


A TÍPICA EMPRESA BRASILEIRA

• A indústria brasileira é essencialmente OPERACIONAL!

• A maioria das empresas são prestadoras de serviços industriais de limitado valor agregado. São as chamadas commodities industriais.

• Arranjo predominante das capacidades:

Operação + Gestão + Desenvolvimento + Comercial

FOCO SUPORTE EVENTUAL PASSIVO


INOVAÇÃO

• O resultado da análise estatística do arranjo das capacidades demonstra que a capacidade de operação é a menos importante para a inovação.

• As eventuais novidades oriundas dessa capacidade não proporcionam o diferencial competitivo que se espera.


INOVAÇÃO GAÚCHA • No entanto, quando perguntadas sobre onde se

concentraram os últimos esforços de mudança...

• Mudamos (inovamos?) onde agrega menos valor!!


PERFIS DE INOVAÇÃO


O QUE É PRECISO

MUDAR?


FATOS

• Produção e qualidade são importantes... Mas, como mostra o modelo, não são elementos de diferenciação, já que todos conseguem fazer isso.

• Ao mesmo tempo, não é possível imaginar que empresas que pouco fazem em termos de mudança e novidade venham a se transformar, da noite para o dia, em empresas inovadoras.


DESAFIOS

• O desafio é fazer com que as empresas se engajem em um processo de capacitação para ganhar potencial de inovação (reconversão competitiva).

• A transformação gradual de um tipo de empresa em outro depende de uma consciência empreendedora quanto à necessidade de mudança contínua e inovação!


RECONVERSÃO COMPETITIVA


TRAJETÓRIA 1 - ESPECIALIZAÇÃO

PRODUTIVA

• Para as empresas pouco ou nada inovadoras cuja estratégia será mantida com base na operação, apenas com maior foco na criação de vantagens a partir da especialização do processo e dos produtos.

• O ideal é criar condições para que essas empresas possam fugir da competição de baixos custos.

• Com essa trajetória se espera que um simples fornecedor de serviços industriais possa assumir maior poder sobre seus produtos e suas relações comerciais, investindo, por exemplo, em e-commerce e serviços eletrônicos (site interativo e aplicativos).


TRAJETÓRIA 2 - MARKETING, DESIGN E

SERVIÇOS

• Nessa trajetória, espera-se que uma empresa que já tenha um nível operacional de desenvolvimento de produto (mesmo que somente quando solicitada por seus clientes) passe a ter condições de adotar uma postura mais proativa.

• Que possa desenvolver produtos realmente novos.

• Além do foco em especialidades e marcas próprias, a busca por novos nichos de mercado tem, no design e na agregação de serviços aos bens produzidos, alternativas de inovação.


TRAJETÓRIA 3 - DESENVOLVIMENTO

TECNOLÓGICO

• Empresas que já desenvolvem produtos e processos podem ampliar seu conteúdo tecnológico, tanto a partir da organização de suas atividades de EPD&I, como a partir da interação com universidades e centros tecnológicos - estruturas já existentes e pouco utilizadas por essas empresas.

• Além de agregar serviços aos produtos, a invasão da microeletrônica e da internet pode ser uma aliada. A chamada “internet das coisas”.


O QUE AS EMPRESAS PODEM FAZER

“AMANHÃ”

Etapa 1 - Foco na Capacidade de Operação:

•Especializar e dominar sua tecnologia para focar no que sabe fazer.

•Agregar valor naquilo que sabe fazer.

Etapa 2 - Foco nas Capacidades de Gestão e Comercial:

•Organizar para tornar mais eficiente o que sabe fazer e poder crescer.

•Dominar seu produto e sua uma marca para reduzir a dependência com a relação aos clientes e mostrar ao mundo o que se sabe fazer.

Etapa 3 - Foco na Capacidade de Desenvolvimento

•Estruturar para lidar com novos saberes, desenvolver novos produtos e agregar novos valores.

•Diversificar, ampliando o que se sabe fazer.


O QUE O ESTADO PODE FAZER

“AMANHÃ”

• Políticas de desenvolvimento diferentes para cada perfil de empresa.

• Editais e programas especificamente desenvolvidos para MPEs de baixo nível tecnológico... Diferente dos desenvolvidos para empresas de setores de alto nível tecnológico!

• Programa Gaúcho de Inovação e Marketing.

• Aproveitamento do capital humano e econômico das diferentes regiões produtivas (produtos premium, denominação de origem, APLs, polos e parques, smartcities, ecossistemas de inovação,...)


O QUE VOCÊ PODE FAZER

“AMANHA”???

• ???

• ...


MUCHAS GRACIAS!!

[email protected]

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