Gestão

Inovação e a evolução para o BSC

Especialista em reestruturação organizacionalexplica como aplicar a inovação na gestão donegócio e a evolução para o BSC.

Vamos comentar aqui de forma bem resumida, asprincipais etapas de algumas experiências quetemos vivenciado na implantação de processos

de modernização e inovação da gestão em algumas empresas. A maioria destes casos passou pororganizações focadas mais para a produção, outras para vendas e marketing, planejamentoestratégico, migrando para gestão pela qualidade total, definição e implementação de indicadorespara avaliação da performance do negócio, o que podemos chamar de introdução ao BalancedScorecard ou BSC.

Tenho vinte e dois anos atuando em diversas empresas em todo o Brasil e alguns países da AméricaLatina, durante este tempo tenho percebido que a força da inércia e comodismo é muito forte,quando se trata de mudar os hábitos e crenças, com relação à gestão do negócio, e se o empresárionão estiver disposto a fazer uma força contrária maior e perseverar até alcançar seus objetivos(constância de propósitos), fica praticamente inviável melhorar o desempenho da empresa. Asmudanças não acontecem pela força e sim pelo conhecimento e uso da ração, ou seja, para quebrarcrenças obsoletas e antigos paradigmas, somente através da assimilação de novos conhecimentos,orientado por profissionais experientes.

Para iniciar este processo, é preciso a conscientização e aceitação da diretoria da necessidade demudar certas crenças e pressupostos que, com certeza estão bloqueando melhores resultados naempresa. Somente através da aprovação e participação ativa deles no processo de melhoria dodesempenho e inovação na gestão do negócio, poderá se iniciar e concluir satisfatoriamente otrabalho. Sem este comprometimento com a melhoria dos resultados e até uma paixão pelaexcelência na gestão, não só da diretoria como dos gerentes e mandos médios, fica muito difícilqualquer iniciativa. Estamos falando aqui do Critério Liderança, um dos oito critérios através doqual, todos os anos, são avaliadas e premiadas as melhores empresas do Brasil.

Uma das primeiras providências a ser realizada ao criar um negócio é o sistema de informação econtrole da situação financeira e de custos, que permita apurar, acompanhar, avaliar, corrigir eprever os resultados financeiros e de resultados do negócio. O ideal seria que esta apreciação jáviesse desde a elaboração do Plano de Negócios. Esta visão deve ir além do simples conhecimentode que as contas estão sendo pagas em dia e ainda sobra um saldo no final do mês - CritérioResultados.

No projeto de treinamento e desenvolvimento das habilidades das lideranças, uma perguntainteressante que surgiu numa das reuniões da equipe de uma empresa foi: como identificar as árease processos que contribuem significativamente para os resultados da empresa e em qual medida? Foiai que aproveitamos para mostrar a necessidade de mergulhar mais fundo na gestão de processos –Critério processos.

Nesta etapa, o desenvolvimento das habilidades pessoais - Critério Pessoas passa a ser a principalexigência do processo de melhoria e inovação. Neste caso criamos programas de educação etreinamento para as diferentes equipes e cargos chave, reuniões periódicas e avaliações.Geralmente a diretoria percebe de que os programas de capacitação e treinamento do pessoal nãopodem ser isolados e arbitrários, que é preciso toda uma análise de causa e efeito, baseado nasestratégias gerais da organização, que orientem quais competências, habilidades e conhecimentossão necessários. Este critério é o mais importante neste processo e habitualmente o maisnegligenciado,

Uma vez estabelecidas o sistema de informação e controle e as políticas iniciais que considerem asnecessidades do cliente, a motivação e comprometimento dos membros da organização, oestabelecimento dos principais processos internos, incluindo o desenvolvimento das competências –Critério informação e conhecimento; está na hora de iniciar um processo de planejamentoestratégico, considerando as fortalezas, aquilo onde a empresa é excelente, as debilidades(variáveis internas), assim como, as oportunidades que o mercado oferece, o que significa estarligado a possíveis ameaças, ou seja, o que pode dar errado e como se poderia agir.

Em todos os casos temos procurado mostrar de que para gerenciar é preciso medir. Sem amensuração tanto dos aspectos tangíveis como intangíveis é praticamente impossível avançar nabusca pela excelência na gestão. Mostramos também de que os sistemas de apuração de custostradicionais (custeio por absorção e custeio variável entre outros), não contribuem para a melhoriado desempenho, nesses casos recomendamos a implantação do ABC ou custeio por atividades deautoria do professor Robert Kaplan. É o sistema de custeio mais indicado para quem desejadesenvolver o BSC na sua organização.

A ação do líder principal é decisiva em todo o processo de melhoria do desempenho e inovação nagestão do negócio. Nesta etapa, ele terá que ser mais claro na definição da sua visão, pois a partirdaí é que serão criadas a missão e estratégias da organização, junto com sua equipe de gestores,pois são eles que irão fazer as coisas acontecerem de acordo com as estratégias estabelecidas. Porisso é indispensável que participem diretamente na elaboração do plano estratégico - Critériosestratégias - planos e a contribuição para a sociedade

Numa situação ideal, mais ou menos nesta etapa é que se começa a enxergar para fora daorganização, buscando identificar ou classificar melhor o cliente, de acordo com os produtos ouserviços que esteja produzindo. Na realidade, todo este trabalho começa e termina no cliente –Critério clientes. Em minha opinião, é os segundo critério mais importante do processo. Conhecer ocliente é uma estratégia ainda pouco explorada e que pode fazer a diferença.

Em quase todos os trabalhos realizados, temos percebido de que não podemos “perder” muito temposomente no planejamento. A velocidade das mudanças é muito grande e a organização precisafaturar ao mesmo tempo em que testa sua flexibilidade, se adequando rapidamente às mudançasque estão acontecendo – algumas empresas de classe mundial têm atribuído a esta habilidade o seusucesso. Em alguns casos temos percebido de que as maiores dificuldades não estavam na fase deplanejamento e sim na sua execução. Nesta etapa do processo de melhoria a maioria das empresasacaba desistindo e abandonando os avanços já conquistados, voltando à estaca zero. Depois de certo

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tempo é iniciada outra tentativa para melhoria do desempenho, provavelmente com outro modelo,e assim a organização vai evoluindo, entre erros e acertos, ao mesmo tempo em que os processosvão ficando mais complicados, chegando até entrarem em conflito. Nesta fase é chegada a hora defazer um trabalho de alinhamento dos diferentes esforços de melhoria dos processos.

Neste nível na busca pela excelência, temos realizado trabalhos para identificar alguns indicadoresde desempenho. A tendência inicial nesta etapa é copiar os indicadores de outras organizaçõessemelhantes. Em outra empresa um dos diretores percebeu, através dos exercícios e palestras decapacitação, de que poderíamos definir dois tipos de indicadores: os tradicionais e popularmenteconhecidos e os especiais, que fariam a diferença da organização no segmento onde atua. Destaforma temos conseguido expandir a visão do empresário, identificando indicadores não só na áreaeconômica e financeira, como também em outras áreas como: comunicação com o cliente,satisfação do cliente interno, melhorias nos processos, diminuição de custos, valor percebido pelocliente, entre outros.

Uma das causas mais comum na hora de executar um planejamento estratégico é a relação de causae efeito mal estabelecida. Temos observado em algumas organizações onde estão implantando ummodelo de gestão baseado no BSC, cair neste erro. O BSC não é um sistema de informação gerencialunicamente, ele vai, além disso. É um processo de pensamento, diálogo e reflexão estratégico, cujoobjetivo principal é o desenvolvimento das competências necessárias para chegar o mais pertopossível da excelência.

Conhecemos algumas empresas que estão implantando o BSC com sucesso, mas por que já tiveram aexperiência do planejamento estratégico, da gestão pela qualidade total ou certificação da ISO.Agora, não conhecemos nenhuma que tenha implantado um modelo de gestão como o BSC, semantes ter experimentado esse amadurecimento na gestão do negócio. Por outro lado, as etapas aquicomentadas foram vivenciadas em diferentes organizações e não necessariamente em uma empresasó, além do que o número atribuído a cada fase varia de empresa para empresa, dependendo dahabilidade de seus líderes e sua idade no ciclo de vida como organização.

Por último, as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genéricobásico. Um bom consultor vai criar as perspectivas adequadas ao seu negócio e ao momento queestá vivendo. Nenhum sistema nasce perfeito e nem é aplicável a todo tipo de empresa, ou seja,não existe “receita de bolo”. No mais, gostaríamos de receber seus comentários, criticas ou algumaexperiência que deseje compartilhar.

Federico Amory (é o líder principal da Eficaz Consultoria de Gestão (Amory Serviços S/C Ltda.),consultor e educador, especializado em reestruturação organizacional de empresas.http://www.empresa-eficaz.com.br – E-Mail: amory@empresa-eficaz.com.br)HSM Online

06/05/2009

Espaço do leitor: 5 Comentários

Comentários:

João Carlos Briquezi disse:

Maio 13 de 2009 às 06:49 hs.Muito oportuno o artigo. O que o autor propõe é a visão crítica (e fundamentada) da aplicação da ferramenta BSC;entretanto alguns leitores não entenderam o seu propósito, principalmente quando elafala da adaptação dametodologia às necessidades de negócio. Já passei por todas as fases citadas em minha vivência empresarial eentendo que o artigo deixa muito bem claro alguns aspectos relevantes para o sucesso: comprometimento dadireção, clara definição de objetivos, desenvolvimento de competências estratégicas nas pessoas e o maisimportante: pensamento e reflexão da cadeia de valor do negócio.

Lauro Katsumi disse:

Maio 11 de 2009 às 08:39 hs.Muito bom o texto, pois consegue aliar a teoria com a aplicabilidade prática, descrevendo as interatividade doplanejamento estratégico, em seus diversos critérios, com as perspectivas do BSC. Assim conseguimos ver de umaforma muito racional a aplicabilidade de um BSC e em que estágio da organização se aplica tal instrumento degestão. Parabéns pelo texto.

Marcelo Mente disse:

Maio 8 de 2009 às 10:30 hs.O Artigo esta muito "gasoso", a utilizacao de siglas e conceitos do pessoal da Harvard nao quer dizernecessariamente que serve para empresas em especial para as nacionais. Acredito que existem caminhos menoscomplexos para obtencao de resultados nas empresas. Precisamos rever a importacao de conceitos e modismos.....Atoyota por exemplo ja vem fazendo isso ha mais de 50 anos....

Augusto M. B. Romero disse:

Maio 7 de 2009 às 17:33 hs.O artigo não traz nada de novo ou acrescenta novas idéias. Qualquer planejamento estratégico e entendo o BSCcomo sendo um deles, não tem sucesso sem que o principal líder da empresa esteja comprometido com ele. Outroponto de fundamental importância é que os levantamentos de dados para o embasamento do planejamento e dadefinição de metas, obrigatoriamente, precisam ser descutidos à exaustão e que reflitam relamente as verdades dosfatos. Sem essasd duas premissas não há Planejamento que chegue ao sucesso.

Angela maria bissoli Saleme disse:

Maio 7 de 2009 às 13:05 hs.No último parágrafo, consta que as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genéricobásico. Ok! Sabe-se que o Consultor pode implementar tantas perspectivas quanto achar necessárias. Mas, para issotem que haver um respaldo científico, um embasamento.Daí eu pergunto: Como fica essa miscelânea de conceitos?Embasados em que teorias se mistura tanta coisa?

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