Inovar para Competir: o

papel da Gestão de Projetos

Roberto Sbragia

Prof. Titular

FEA/USP

São Paulo/Brasil

rsbragia@usp.br

4-2

AGENDA

1. COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL, INOVAÇÃO E

SEUS DETERMINANTES

2. COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS ESTAO

INCORPORANDO A CULTURA DA INOVAÇÃO NA

GESTAO DE SEUS NEGÓCIOS:

3. EVOLUÇÃO E TENDENCIAS DA GESTÃO DE

PROJETOS

4-3

COMPETITIVIDADE

EMPRESARIAL, INOVAÇÃO E

SEUS DETERMINANTES

1960´s 1970´s 1980´s 1990´s

Singularidade

Critérios de Desemp.

Eficiência

Qualidade

Requis. do Mercado

Qualidade

Linha Única Produto

Preços

Flexibilidade

Inovatividade

A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE “EXITO” NO

MEIO EMPRESARIAL MUNDIAL

4-5

A CRESCENTE SIGNIFICÂNCIA DA INOVAÇÃO

COMO OBJETO DE GESTÃO

65 70 80 90 0060555045

| | | | | | | | |

100%

Porc

enta

gem

de T

em

po A

locado

pe

los E

xe

cu

tivo

s d

e P

rim

eir

a L

inh

a

Marketing

Finanças

Pessoal

Gestão de

Projetos

Inovação

(tecnológica)

Época

4-6

CRITÉRIOS DE DESEMPENHO EMPRESARIAL

◆ DESEMPENHO INOVADOR (meio)

1. % NOVOS PRODUTOS NO FATURAMENTO

2. REDUÇÃO DO “LEAD TIME” (tempo entre o Desenv e a Comercializaca)

3. ECONOMIAS DE CUSTO EM PROCESSOS PRODUTIVOS

4. REDUÇÃO DO ÍNDICE DE DEFEITOS (qualidade)

5. VENDA DE TECNOLOGIA PARA TERCEIROS (patentes)

◆ DESEMPENHO NOS NEGÓCIOS (fim)

1. CRESCIMENTO DE VENDAS (Evolução no Tempo)

2. PARTICIPAÇÃO NO MERCADO (Market Share)

3. LUCROS OU LUCRATIVIDADE (Lucro/Faturamento)

4. RENTABILIDADE (Lucro/Patrimonio Liquido)

5. VALOR PARA OS ACIONISTAS (Valor Criado)

Value

Innovation

4-7

CONCEITO DE INOVAÇÃO

A INOVAÇÃO COMEÇA COM UMA IDEIA,

PASSA PELO DESENVOLVIMENTO DE UM

NOVO PRODUTO, PROCESSO OU

SERVIÇO E CHEGA ATÉ O MERCADO,

COMO UM BEM, QUE SATISFAZ

NECESSIDADES FÍSICAS, ECONÔMICAS

E SOCIAS.

Marquis, 1969.

4-8

UM ENCONTRO FELIZ!

Idéias Necessi-

dades

Tecnologia

(push)

Mercado

(pull)Inovação

INOVAÇÃO COMO PROCESSO

NAO LINEAR!

PESQUISADESENVOL-

VIMENTOENGENHARIA PRODUÇÃO

COMERCIA-

LIZAÇÃOIDÉIAS

NOVOS

PRODU

TOS

ESTADO CORRENTE DE NECESSIDADES E

ASPIRAÇÕES DA SOCIEDADERECONHECIMENTO

DA NECESSIDADE

CAPACIDADE

TECNOLÓGICA TECNOLOGIA

ABSORVIDA

ADOÇÃO

UTILIDADE

ESTADO CORRENTE DE CONHECIMENTOS

CIENTÍFICOS E TECNOLÓGICOS

RISCOS ASSOCIADOS À INOVAÇÃO

PESQUISA

BÁSICA

PESQUISA

APLICADADESENVOLVIMENTO ENGENHARIA PRODUÇÃO SUCESSO

COMERCIAL

ÍNDICE DE

SOBREVIVÊNCIA

E NOVAS IDÉIAS

INVENÇÃO INOVAÇÃO

4-11

Quantidade

CICLO DE DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

64

16

8

4

1

Seleção de idéias

Prova de conceito

Desenvolvimento de Produto

Teste de mercado

Lançamento Nacional

Custo Por IdéiaUS$ M

1

20

200

500

5000

Fonte: Kotler – Administração de Marketing

INOVAÇÃO INCREMENTAL X RADICAL

h

t

T1

T2

T3

T4

4-13

OS DOMINIOS DA INOVAÇÃO

Novos produtos que apresentam desempenho

semelhante a custos mais baixos

Reduções de custo

Produtos existentes que são colocados em novos

mercados ou em novos segmentos

Reposicionamento

Novos produtos que melhoram o desempenho ou

aumentam a percepção de valor e substituem

produtos existentes

Melhorias / revisões

de produtos

existentes

Novos produtos que completam a linha de produtos

existentes

Acréscimos às

linhas de produtos já

existentes

Produtos que viabilizam a entrada em um mercado

já existente

Novas linhas de

produtos

Produtos que criam mercados totalmente novosNovos produtos para

o mundo

Fonte: Booz, Allen & Hamilton

4-14

OS PARÂMETROS DA SONY

Reposicionamento

Melhorias / revisões

de produtos

existentes

Acréscimos às

linhas de produtos já

existentes

Novas linhas de

produtos

10 % das receitasNovos produtos para

o mundo

Fonte: Kotler – Desenvolvimento de Estratégias de Marketing

80% das receitas

Risco de Fracasso

4-15

COMO AS EMPRESAS SE POSICIONAM

Alta

AltaBaixa

Pre

ssã

o d

o M

erc

ad

o

Capacidade Tecnológica

Reativo Definidor

Experimentador Oportunista

35 % 5 %

50 % 10 %

“Precisa definir as primeiras

ações”

“Procura entender o momento pós-

inovação e os modelos globais

“Dá os primeiros passos ”

“Procura as brechas de mercado ”

4-16

DESAFIO

Migrar para um posicionamento

“definidor” (*)

(*) Conceito utilizado pela Forrester Research para determinar a

relação da empresa com as oportunidades propiciadas pela

tecnologia . As variáveis criticas são capacidade de mudança do

padrão tecnológico atual x atendimento da pressão do mercado

4-17

Determinantes de uma Cultura

Pró-Inovação

Cultura

inovadora

Estratégia de

longo prazo

Estrutura

Flexível

Equipes

motivadas e

criativas

Processos

orientados à

inovação

COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS ESTÃO

INCORPORANDO O CONCEITO DE

INOVAÇÃO E DE GESTÃO DE PROJETOS

4-19

PINTEC/IBGE 2014: INOVAÇÃO LIMITADA!

➢AMOSTRA: ~72.000 empresas industriais, entre 1998 e 2005,

usando a metodologia da EUROSTAT (UE);

➢EMPRESAS QUE INOVAM EM PRODUTOS E PROCESSOS: 33,0%

(31,5% em 2003)

➢Setores que mais inovam: rápida incorporação em

produtos/servicos/processos de conhecimentos técnico-

científicos (informática, eletrônico, comunicações)

➢GASTO EM P&D/FATURAMENTO: 3,8%, mas 75% do total

relacionado a compra de maquinas/equipamentos para fabricação,

principalmente no âmbito das PME’s;

➢PESSOAL EM P&D: 41.600 mil pessoas, 50% TNS, 50% em part-

time (cerca de 0,25 pessoa/empresa, em média);

4-20

BASES PARA A ANALISE ESTRATIFICDA

• Análise comparativa das empresas quanto a fatores

específicos nas dimensões produto, mercado,

processo e outros impactos, com base em fatores

como:

– market share

– produtividade

– remuneração dos empregados

– escolaridade dos empregados

– turnover.

– impactos ao meio ambiente

– nível de cooperação com outros agentes do SNI

4-21

AS EMPRESAS EM CLUSTERS

A - Firmas que inovam e diferenciam

produtos

B - Firmas especializadas em produtos

padronizados

C - Firmas que não diferenciam produtos

e têm produtividade menor

4-22

Firmas A

• 1.200 firmas = 1,73% do total.

• Grande porte, exportam com valor 30% maior que

concorrentes do país importador, foco em

inovação de produtos

• Intensidade de P&D = 3,0 % faturamento anual

(média da Alemanha: 2,7%)

4-23

Firmas B

• 15.300 firmas = 20,3 % do total.

• Grande porte, exportam mas sem adicionar valor

• Inovação em processos, alcançando escala,

produtividade e baixo custo. Pouco inovam em

produtos - produtos padronizados.

• Intensidade de P&D = 0,99 % faturamento anual

(média Brasil: 0,7 %)

• “15% das firmas B começam a inovar em

produtos, o que significa que no futuro o grupo A

deve aumentar”.

4-24

Firmas C

• 55.000 firmas = 78 % do total.

• Baixa produtividade

• Não há diferenciação e inovação

• Muito pouco capacitadas tecnologicamente

Revista Exame - 30/Jun/1999

Este caso mostra como a Embraer deixou de

ser uma Instituição desacreditada, débil e

quase falida para se tornar uma Empresa

Global de sucesso

4-26

Alianças Estratégicas

Risk-sharing agreement

EMBRAER

GAMESA

(ESPANHA)

LATECOERE

(FRANÇA)

EMBRAER (LÍDER)

KAWASAKI (JAPÃO)

SONACA (BÉLGICA)

GEAE (EUA)

LATECOERE

(FRANÇA)

EMBRAER

(BRASIL)

SAINT GOBAIN

(EUA)

HAMILTON

SUNDSTRAND

(EUA)

ASA, STUB, SUP.

CONTROLE &

PILONES, WINGLET

FUSELAGEM

DIANTEIRA

CARENAGEM

ASA-FUSELAGEM

FUSELAGEM

CENTRAL &

PORTAS

FUSELAGEM

CENTRALII

MOTORES &

NACELES

FUSELAGEM

CENTRALIII

EMPENAGENS E

FUSELAGEM

TRASEIRA

CONE DE CAUDA &

APU

RADOME

4-27

Evolução recente

- Líder no mercado 30 a 120 assentos – 47% de participação

- Primeira empresa brasileira de grande porte com capital totalmente pulverizado

- Listagem no Novo Mercado Bovespa

- Venda de 50 aviões ERJ 145 e 50 EMBRAER 190 ao Grupo HNA (4ª maior empresa aérea China)

- Visão estratégica de Longo Prazo – tornar a Embraer uma empresa importante no mercado chinês.

- Lançamento de uma nova família de aviões para competir com a Airbus (modelo )

- Aliança com a Boeing

4-28

Este caso ilustra como uma empresa conseguiu

chegar a uma posição de lançar um produto novo no

mercado a cada 2 dias.

4-29

Mudança de ParadigmaNovo Modelo de Inovação NATURA

Pesquisa Desenvolvimento

Fronteiras da empresa

Mercado

Projetos de Pesquisa

Closed Innovation: focada internamente

Novo Mercado

Open Innovation: combina idéias internas e externas

CHESBROUGH, H. Open Innovation The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Scholl Press, 2003

Pesquisa Desenvolvimento

Mercado

Fronteiras da empresaProjetos de Pesquisa

CHESBROUGH, H. Open Innovation The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Scholl Press, 2003

Fonte: Apres. Natura - 2006

4-30

Evolução recente

- Nos últimos 04 anos a participação no mercado brasileiro saltou de 12% para 22,8%

- Crescimento no exterior em paralelo ao crescimento no Brasil

- Presença internacional na Argentina, Chile, Peru, México e Bolívia

- Para 2007 – Venezuela e Colômbia

- França - construção da marca e introdução no novo mercado

- Marca forte

- Foco em inovação

- Foco em desenvolvimento sustentável

4-31

Algumas Conclusões

• Inovação é uma necessidade para conquistar e manter o negócio. Sem uma atitude de mudança constante , resta competir em preço.

• Inovação não é responsabilidade de um grupo de “iluminados”. É uma atitude que nasce e é incentivada pela alta administração da empresa, envolvendo:

– Os “sonhos” e necessidades dos clientes

– Os avanços da tecnologia e as novas descobertas cientificas

• Os casos da Embraer e Natura demonstram caminhos inversos em busca da inovação: o primeiro, da tecnologia para o mercado (push), o segundo do mercado para a tecnologia (pull) Ambas as empresas são casos brasileiros de sucesso, que se tornaram lideres de mercado (definidores), inovando de diferentes maneiras:

- A Embraer mais radicalmente, com novas linhas de produtos, entrando em mercados já ocupados por concorrentes fortes;

- A Natura mais incrementalmente, com melhorias/revisões de produtos já existentes, que melhoram o desempenho ou aumentam a percepção de valor pelo cliente

4-32

• Os casos também demonstram que, para inovar e competir com êxito, mudanças internas são necessárias na estratégia, na estrutura, nas pessoas e nos processos, algumas maiores, outras menores:

-A Embraer evidencia mudanças maiores na visão/ estratégia de negócios e nas pessoas do que nos demais elementos;

-A Natura, por outro lado, evidencia mudanças maiores na estrutura e nos processos;

• Ambas as empresas usam intensamente a gestão de projetos como instrumento da inovação, evidentemente com base em diferentes filosofias, frameworks, praticas,e ferramentas, mas, certamente, com alto nível de maturidade. Uma dessas diferenças pode ser ilustrada nos respectivos portfolios de projetos/produtos:

• Ambas investem na educação em gerenciamento de projetos e na formação de gestores qualificados para os desafios a que se propuseram.

EVOLUCÃO E TENDENCIAS RECENTES

DA GESTÃO DE PROEJTOS

Uma empresa também precisa ter

saúde integral

➢ Para ser saudável, uma

organização precisa

permanentemente

desenvolver

competências em:

✓ Administração de operações [manter]

✓ Administração de (e por) projetos [inovar]

Projetos, segundo a ISO

Projeto é um processo singular,

que consiste de um conjunto de atividades

que podem ser coordenadas e controladas(desejavelmente),

com datas de início e término, que sãoempreendidas para alcançar um objetivo ,

que se conforma a requisitos específicos,

incluindo restrições de prazo, custo e recursos.

(ISO 9001:2000, ISO 10006)

36AMARU 2001

• A atividade tem começo, meio e fim programados?

• A atividade é diferente das atividades de rotina?

• A solução do problema envolve muitas variáveis?

• A solução do problema é desconhecida?

• A solução deve ser apresentada dentro de um prazo

definido?

• A solução do problema requer competências e

recursos multidisciplinares?

• A solução do problema é importante para a

organização?

• A solução do problema ou a atividade envolve um

cliente importante da organização?

• Indique um gerente de projeto.

• Monte uma equipe de projeto.

• Use o gerenciamento por projetos.

SIM

APLIQUE UMA ABORDAGEM DE PROJETO

4-37

Portfolio de Projetos/Produtos

Alta

Complexidade

Número Elevado

EMBRAER

NATURA

38

O papel dos projetos

Estratégia Operação

Projetos

Projetos são os blocos edificantes das estratégias inovadoras da

organização. (Cleland, 1994)

Caixa de Ferramentas Atuais da AP (Gestões

do PMBOK)

✓ Análise de partes interessadas (stakeholders)

✓ Plano integrado

✓ Estruturas analíticas (WBS)

✓ Cronograma e rede de precedências

✓ Orçamentos

✓ Análise de valor (EVA, EVM)

✓ Ferramentas da qualidade

✓ Simulação de riscos

✓ Gestão de Contratos

✓ Plano de comunicações

✓ Outras

Tipos de projetos

❖ E&C

❖ NPD

❖ P&D

❖ TI

❖ A&D&D

❖ Publicos e Sociais

❖ etc

Características dominantes em projetos

➢ Temporalidade

➢ Importância estratégica

➢ Urgência

➢ Singularidade

➢ Inovatividade

➢ Complexidade

➢ Incerteza

42

A gestão por projetos

Benefícios Custos

Maior flexibilidade organizacional Ajustes de estruturas e comunicação

Descentralização e clareza de

responsabilidades

Convivência com a complexidade,

incerteza e autonomia dos projetos

Concentração em problemas

complexos

Nova percepção dos papéis das

pessoas na organização e nos projetos

Chance de aprendizado c/projetos para

os indivíduos e a organização

Pessoas alocadas a múltiplos projetos

Foco na solução de problemas Grande necessidade de integração

Fonte: Gareis, 1989

Competências cumulativas requeridas do GP

➔1960s: Primeiras ferramentas de AP (PERT/CPM)

➔1970s: Estrutura para AP,e.g, modelo matricial

➔1980s: Comportamento dos atores

➔1990s: Visão sistêmica (partes interessadas)

➔2000s: Ambientes dinâmicos, globais, multiculturais,complexos, internet...

GESTÃO DE PROJETOS: um assunto global

Reino

Unido

FinlândiaRússia

África do

Sul

Austrália

Europa

JapãoEstados

Unidos

INSTITUIÇÕES

PMP® - Project Management Professional

CAPM® - Certified Associated in Project Management

PMI-SP® - PMI Scheduling Professional

PMI-RP® - PMI Risk Management Professional

PgMP® - Program Management Professional

CERTIFICAÇÕES

Desde 1985 o PMI mantém um programa de

certificação rigoroso que visa avançar a

profissão do Gerente de e reconhecer os

profissionais qualificados na área de

gerenciamento de projetos

A Certificação Project Management

Professional (PMP®) é a credencial com maior

reconhecimento para profissionais em

Gerência de Projetos

A certificação Project Management

Professional é a 4ª das 10 certificações mais

procuradas nos EUA.

http://www.certcities.com, Dezembro de 2005.

A Certificação PMP- Project Management Professional

Escola

Européia

IPMA – International

Project Management

Association

CERTIFICAÇÕES

Princípios

• Validade

• Autenticidade

• Confiabilidade (reability)

• Consistência

• Atualidade (currency)

• Suficiência (sufficiency)

• Flexibilidade

• Eqüidade (Fairness e Equity)

• Formas de Evidências

• Formas de Avaliação

• Assessores Padrão

• Aplicação com Requisitos Especiais

Escola AustralianaAIPM - Australian Institute

of Project Management

CERTIFICAÇÕES

Tendências: para onde estamos indo?(inspirado em R. Archibald)

Tendências Estratégicas

51

Gestão estratégica e AP, ligadas por meio de gerenciamento da carteira de projetos (project portfolio management) e gestão de programas

Gestão do ciclo de vida integral do projeto, incluindo a avaliação dos benefícios do projeto (ex-post evaluation)

Novas áreas de aplicação de AP: Mega ,Global and Complex Projects; Agile PM; ...

Tendências na organização...

• AP será absorvida pelos “Fundamentos de

Gestão” , sendo requisito básico do(a)

executivo(a), tal como a competência em

estratégia, finanças, marketing, pessoas, etc

• Haverá diversos modelos de maturidade em

projetos, com adaptações para áreas e

tipos de projetos

Tendências e o(a) gerente de

projetos

• Certificação (PMP, IPMA,...)será

o Mais baseada em capacidades provadas

o Focalizada em áreas e tipos de projetos

o Concedida em diversos níveis

• Maior parte do(a)s gerentes de projeto será competente em

desenvolvimento de equipes e liderança

• Competência comprovada em AP será pré-requisito para

empregabilidade e ascenção na carreira

Ambiente atual onde se insere a figura do GP requer

um GREAT PROJECT MANAGER

• Linhas complexas de autoridade, responsabilidade e controle (ambiguidade);

• Alto intercambio de poder & recursos

• Autoridade precisa ser conquistada via soft skills (habilidades conceituais e interpessoais= 80% das habilidades requeridas)

• Liderança é o traço mais imortante. Envolve muitos componentes (empowerment, commitment, facilitating,

coaching & cheering,...)

Na medida em que empresas se tornam mais achatadas, leves, ágeis e auto-dirigidas, os GP precisam administrar

com pouco ou nenhuma autoridade formal! Por que?

Valor do Gerenciamento de

Projetos

• Investimento em AP retorna no Médio/Longo prazo. Por que?

• Uso da AP= busca por projetos bem sucedidos

• Mais Maturidade= melhora essa probabilidade

• Mais educação em GP = idem

• Mais PMP’s= idem

• Mais metodologia= idem

• Mais ferramentas= idem

• PMBOK= melhor coordenação entre funções, atividades e pessoas

Para concluir....

• Há três tipos de pessoas:– As que fazem as coisas acontecerem;

– As que observam as coisas acontecendo;

– As que realmente não sabem o que está acontecendo.

• GP são pessoas do primeiro tipo, mas para isso precisam ter crença e postura nesse sentido (atitudes).

• Experiência e educação formal, num mix adequado e oportuno, vêm em seguida. Esta última requer

planejamento e tempo para responder às demandas pessoais e profissionais.

Obrigado!