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INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES CURSO DE ESTADO MAIOR

1999 - 2001

TRABALHO INDIVIDUAL DE LONGA DURAO

DOCUMENTO DE TRABALHO

O TEXTO CORRESPONDE A TRABALHO FEITO DURANTE A FREQUNCIA DO CURSO NO IAEM SENDO DA RESPONSABILIDADE DO SEU AUTOR, NO CONSTITUINDO ASSIM DOUTRINA OFICIAL DO EXRCITO PORTUGUS.

O CONTROLO DE GESTO: CONTRIBUTOS PARA A DEFINIO DE

TABLEAUX DE BORD

Francisco Monteiro Fernandes Maj Eng

TILD O Controlo de Gesto: Contributos para a definio de tableaux de bord

CEM 99/01 Major Francisco Monteiro Fernandes

I

NDICE

INTRODUO . 1

CAPTULO I. O SISTEMA DE CONTROLO DE GESTO E OS TABLEAUX DE BORD

5

I.1 A Gesto e o Controlo de Gesto .. 5

I.2 Definio e bases do Controlo de Gesto .. 8

I.3 Os instrumentos do Controlo de Gesto 10

I.4 Os tableaux de bord .. 14

I.4.1 Caracterizao geral .. 14

I.4.2 Pressupostos e metodologia para a sua concepo 16

I.4.3 A importncia dos indicadores .. 19

I.4.4 Os tableaux de bord e os sistemas de informao . 20

CAPTULO II. METODOLOGIA DE RECOLHA, ANLISE DE DADOS E INTERPRETAO DOS RESULTADOS ..

22

II.1 Metodologia de recolha e anlise dos dados ... 22

II.2 Interpretao dos resultados 22

II.2.1 Planeamento no Exrcito 22

II.2.1.1 Definio de objectivos . 22

II.2.1.2 Tipos de Planos . 24

II.2.1.3 Elaborao dos planos de aco 25

II.2.1.4 Oramentao 26

II.2.2 Execuo .. 27

II.2.2.1 Responsabilizao/descentralizao .. 27

II.2.2.2 Sistemas de reporte 28

II.2.2.3 Coordenao das actividades . 29

II.2.3 Controlo ... 29

II.2.3.1 Identificao das variveis-chave de aco ... 29

II.2.3.2 Controlo oramental .. 29



II

II.2.3.3 Indicadores e critrios de desempenho .. 30

II.2.3.4 Sistemas de informao e apoio tomada de deciso ... 31

II. 2.3.5 Correco face a desvios .. 32

II.2.3.6 Avaliao ... 33

CONCLUSES . 34

CAPTULO III. PROPOSTAS; CONTRIBUTOS PARA A DEFINIO DE TABLEAUX DE BORD ..

35

III.1 Propostas 35

III.1.1 Formao e informao a todos os nveis de autoridade e comando dos objectivos e necessidades de um sistema de controlo de gesto

35

III.1.2 Definio de um Calendrio Formal de Planeamento Anual do Exrcito . 36

III.1.3 Anlise e definio do organograma de gesto do Exrcito .. 37

III.1.4 Concepo e implementao do sistema de informao de gesto do Exrcito .

38

III.2 Definio de um tableau de bord para as FOP, para uso do Comandante do Exrcito .

40

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS:

A Classificao e tipos de Controlo

B Nveis Clssicos de Gesto

C Caracterizao dos Objectivos

D Matriz nvel de gesto / instrumentos do controlo de gesto

E As fases de desenvolvimento do Controlo de Gesto

F Organizao em Centros de Responsabilidade

G O Processo de Planeamento Operacional NATO

H Limitaes do Controlo Oramental

I Os indicadores no financeiros

J Metodologia de elaborao de um tableau de bord

L Caracterizao dos indicadores

M Sistemas de Informao Computorizados

N Referencial de Avaliao do Sistema de Controlo de Gesto no Exrcito

O Responsabilidade de Planeamento no Exrcito

P Indicadores propostos pelo SIPPO



III

Q A Cadeia de Valor do Exrcito

R Objectivos e variveis-chave de aco relativos s FOP

S Guio das entrevistas

T Glossrio de abreviaturas


CEM 99/01 Major Francisco Monteiro Fernandes 1

INTRODUO

A vida de qualquer organizao constituda por uma multiplicidade de decises e

aces. Estas tm o propsito de cumprir os objectivos que a organizao se prope

atingir, por forma a garantir a sua continuidade e desenvolvimento.

O processo de gesto planeamento, organizao, direco e controlo enquadra as

decises e aces que se exercem sobre recursos humanos, materiais e financeiros,

combinando-os com eficincia1 por forma a que deles resultem produtos e servios

necessrios sociedade.

Como organizao, o Exrcito, tem de gerir os recursos que o Pas pe ao seu dispor,

com eficincia e eficcia2, para o cumprimento da sua misso de apoio estratgia

nacional. Devido aos constrangimentos de recursos, cada vez mais necessrio

quantificar e medir as aces desenvolvidas na concretizao da sua actividade, de

modo a permitir a sua avaliao e anlise com base no racional custo/eficcia ou

custo/eficincia e que informem, a cada momento, da verdadeira capacidade do Exrcito

para cumprir a sua misso.

No Exrcito so diariamente realizados actos de gesto por todos os nveis

hierrquicos, actos esses que implicam decidir: desde logo definir que objectivos

atingir; que caminhos a seguir para os alcanar; como organizar os recursos; como

dirigir os subordinados e finalmente analisar em que medida as realizaes

correspondem ou no ao planeamento efectuado3. Por outro lado, necessrio que os

objectivos, que fundamentam as decises tomadas aos vrios nveis hierrquicos, sejam

enquadrados e concorram para os objectivos definidos pelo Comandante do Exrcito,

1 Eficincia a medida normativa da utilizao dos recursos, ou seja fazer certas as coisas. Joo Abreu de Faria Bilhim, Teoria Organizacional, Estruturas e Pessoas, Lisboa, ISCSP, p.319. 2 Eficcia a medida normativa do alcance dos resultados globais da organizao, ou seja, fazer as coisas certas. Idem, p.319. 3 Sebastio Teixeira, Gesto das Organizaes, Alfragide, McGraw-Hill, 1998, p.6.



decorrentes da sua misso. Essas decises devem ainda ser oportunas e fundamentadas

com base no racional referido supra. Os sistemas4 de controlo de gesto destinam-se a

suprir essas necessidades e a lgica da sua existncia no difere muito da lgica dos

sistemas de comando e controlo, quando pensamos no planeamento e conduo de

operaes militares.

Tal como os segundos, os sistemas de controlo de gesto implementados e/ou a

implementar no Exrcito devem ser adequados ao seu sistema de valores, estrutura

organizacional e fundamentalmente caracterstica da sua misso e actividades nicas.

Na abordagem ao tema do nosso trabalho, formulmos duas questes iniciais que

conduziro toda a investigao, porque intimamente relacionadas, julgamos que as

respostas encontradas, correspondero resposta ao desafio que nos foi proposto:

1. Em que medida existe um sistema de controlo de gesto no Exrcito?

2. Em que medida possvel conceber e definir um sistema de tableaux de bord

como parte do sistema de controlo de gesto no Exrcito?

Apesar de algumas caractersticas da organizao alvo do nosso estudo o Exrcito

tais como a grande dimenso, complexidade dos circuitos de informao,

multiplicidade de especializaes e elevada disperso geogrfica, nosso parecer, que a

identificao, anlise e avaliao dos mecanismos e instrumentos existentes de controlo

de gesto possvel realizar-se, focalizando a nossa ateno onde, supostamente, os

mesmos deveriam existir, isto , ao nvel da Estrutura Superior do Exrcito5.

4 Sistema um conjunto organizado de entidades (pessoas, mquinas, procedimentos, documentos, dados, informao), inseridas num determinado contexto (meio envolvente), cujas relaes mtuas evoluem no sentido do cumprimento de um determinado objectivo. Anon 5 Entendemos que o controlo de gesto um sistema integrado top to bottom. (N.A.)



Para isso, utilizaremos como amostra as actividades de planeamento, execuo e

controlo ao nvel da Estrutura Superior do Exrcito, e dos resultados dessa amostra,

faremos a extrapolao para a totalidade da organizao.

Com base no pressuposto anterior, a conduo da investigao baseou-se na seguinte

metodologia:

Consulta de bibliografia diversa que aborda conceptualmente a questo do

Controlo de Gesto e dos Tableaux de Bord.

Anlise de legislao, directivas e demais documentos que digam respeito s

actividades de planeamento, execuo e controlo no Exrcito;

Conduo de entrevistas, realizadas na pessoa do General CEME, no Estado

Maior do Exrcito (Diviso de Planeamento e Programao, Diviso de

Operaes e Diviso de Sistemas de Informao, Comunicaes e Segurana) e

na Direco de Servio de Finanas;

Nesta medida, pareceu-nos adequado estruturar o trabalho da seguinte forma:

Captulo 1 O Sistema de Controlo de Gesto e os Tableaux de Bord, onde so

apresentados os conceitos relacionados com esta problemtica, nomeadamente a sua

insero na gesto das organizaes, a sua caracterizao e as premissas que sustentam

a sua adopo e implementao.

Captulo 2 Metodologia de Recolha, Anlise de Dados e Interpretao dos

Resultados, onde realizada a anlise dos dados obtidos no trabalho de campo,

correlacionando os conceitos ou modelo de Controlo de Gesto apresentado e a

realidade do Exrcito. No final deste captulo julgamos estar em condies de responder



primeira questo colocada: Em que medida existe um sistema de controlo de gesto

no Exrcito?

Captulo 3 Propostas; Contributos para a definio de Tableaux de Bord, onde

propomos uma forma de implementar um sistema de controlo de gesto no Exrcito,

que permita definir um conjunto de tableux de bord para o mesmo, e num mbito mais

restrito, propomos ainda um tableau de bord, para o General CEME, relativo s Foras

de Projeco. Com este captulo pretendemos dar resposta segunda questo colocada

inicialmente: Em que medida possvel conceber e definir um sistema de tableaux de

bord como parte do sistema de controlo de gesto no Exrcito?



CAPTULO I

O SISTEMA DE CONTROLO DE GESTO E OS TABLEAUX DE BORD

I.1 A Gesto e o Controlo de Gesto

Gesto ou administrao6 entendido como o processo de se conseguir resultados

atravs das pessoas7. Para alm da orientao e coordenao de pessoas, a gesto

implica tambm a afectao e controlo de recursos financeiros e materiais, ao dispor da

organizao, para alcanar os seus objectivos com a maior eficincia e economia de

aco.

A funo Gesto define ou interpreta os objectivos da organizao, que so os

resultados que se pretendem, e transforma-os em aco, atravs de planeamento,

organizao, direco e controlo de todos os esforos realizados, a fim de atingir esses

mesmos objectivos8.

A gesto abarca, ento, quatro funes ou sub-funes: planeamento, organizao,

direco e controlo que quando visualizadas na sua abordagem total para o alcanar de

objectivos, formam o processo administrativo9.

A relao entre as vrias funes de completa interactividade; exercem umas sobre

as outras influncia e criam dependncias recprocas: um mau planeamento no

possibilita um bom controlo; um deficiente controlo invalida as vantagens de um bom

planeamento; a melhor organizao no resiste a uma direco inexistente ou omissa; o

esforo de direco perde-se numa organizao desestruturada ou de estrutura

6 Etimologicamente administrar e gerir tm o mesmo significado e para efeitos deste trabalho os termos sero usados indistintamente. (N.A.) 7 Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administrao vol 1, So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1979, p.7. 8 Sebastio Teixeira, op. cit., p.3. 9 Idalberto Chiavenato, op. cit., p.225.



inadequada10. Em suma, a insuficincia em qualquer uma das quatro funes

administrativas, torna falvel a globalidade do sistema.

O planeamento pode ser definido como o processo de determinar antecipadamente o

que deve ser feito (os objectivos a atingir) e como faz-lo. Os planos, produto do

planeamento, estabelecem a forma como a organizao se vai articular e que actividades

vai desenvolver para atingir os objectivos.

O controlo o processo de comparao do actual desempenho da organizao, com

padres previamente estabelecidos, apontando as eventuais aces correctivas

necessrias. A oportunidade da aco correctiva fundamental para a realizao da

funo controlo. Independentemente da classificao ou caracterizao do controlo11, a

essncia do conceito reside na determinao de se a actividade controlada alcana ou

no os resultados desejados. Quando se fala em resultados desejveis, pressupe-se que

estes resultados sejam previstos e conhecidos. Em sntese: o conceito de controlo no

pode existir sem o de planeamento12.

O controlo de gesto engloba estes dois processos, envolvendo vrios tipos de

actividades de planeamento e controlo que ocorrem numa organizao e que incluem13:

Planear o que a organizao deve realizar;

Coordenar as actividades de vrias partes da organizao;

Comunicar informao;

Avaliar informao;

Decidir que, ou se, alguma aco deve ser tomada;

Influenciar as pessoas para modificar o seu comportamento.

10 Manuel Pedroso Marques, O Jogo Estratgico na Gesto, Algs, DIFEL, 1996, p.50. 11 Anexo A Classificao e tipos de Controlo. 12 Idalberto Chiavenato, op. cit., p.304. 13 Robert Anthony e Vijay Govindaranjan, Management Control Systems, 9 Edio, Boston, McGraw-Hill, 1998, pp.6-7.



Isto no significa que o controlo de gesto seja considerado uma funo

administrativa, englobando o planeamento e o controlo na sua totalidade. O controlo de

gesto, quando implementado numa organizao, situar-se- a jusante da anlise e

planeamento estratgico e a montante do controlo de tarefas14.

A diferena essencial entre o planeamento estratgico e o controlo de gesto que o

primeiro um processo no sistemtico, pois a necessidade de uma deciso estratgica

pode surgir a qualquer momento e o controlo de gesto sistemtico, com fases que se

repetem em cadncias peridicas: programao, oramentao, execuo e controlo15.

O controlo de gesto assume, partida, a existncia de objectivos coerentes que se

devem alcanar no processo de gesto. A definio desses objectivos e a forma genrica

de os alcanar so estabelecidos no processo de anlise e planeamento estratgico.

Assim, o plano estratgico deve ser o ponto de partida do processo de controlo de

gesto. O controlo de gesto deve, por isso, ser encarado como um meio de assegurar a

interligao e a coerncia entre os objectivos e os planos de longo e curto prazo, a

melhor forma de os realizar, e medir em qualquer altura a forma como as actividades

esto a ser desenvolvidas e os objectivos alcanados. Um sistema de controlo de gesto

numa organizao um dos sub-sistemas de que esta dispe para a realizao da sua

estratgia, tal como a estrutura organizacional, a gesto dos recursos humanos, a cultura

organizacional e os sistemas de informao, auxiliando-a a focalizar-se nos seus

objectivos, optimizar a utilizao dos seus recursos e orientar o comportamento dos seus

gestores.

14 Robert Anthony e Vijay Govindaranjan, op. cit., p.7. 15 Hughes Jordan et al., O Controlo de gesto Ao servio da estratgia e dos gestores, 3 Edio, Lisboa, reas Editora, 1999, p.66.



I.2 Definio e bases do Controlo de Gesto

O controlo de gesto focaliza a sua ateno no desenvolvimento de instrumentos que

permitam a actuao e aco dos decisores e gestores a todos os nveis16, com vista a

atingirem os objectivos estratgicos, privilegiando a aco e a tomada de deciso em

tempo til e favorecendo a delegao de autoridade e responsabilidade17, ou o

conjunto dos processos de recolha e de utilizao de informaes, tendo em vista vigiar

e governar a evoluo da organizao, a todos os nveis. Para isso, o controlo de gesto

apoia-se em duas bases18:

O processo de controlo que envolve a fixao de objectivos, a elaborao de planos

de aco, a quantificao e a interpretao dos resultados intermdios para corrigir

os planos de aco e alcanar os objectivos;

O sistema de controlo que envolve o conjunto organizado dos instrumentos, planos,

oramentos, controlo oramental, contabilidade e tableaux de bord que a

organizao utiliza para formalizar as suas escolhas.

Enquanto base instrumental, o controlo de gesto, insere-se perfeitamente na funo

administrativa controlo, mas enquanto processo abarca as funes de planeamento e

controlo. Este processo, ao longo do tempo, define a natureza temporal do controlo de

gesto.

Os gestores a todos os nveis tomam decises que resultam em realizaes

correspondentes aos objectivos da organizao. desejvel que as suas aces e

decises sejam enquadradas num processo rigoroso e sistemtico que leve os gestores a

avaliar os resultados, a compar-los com as previses e a identificar as causas dos

desvios para actuar com justeza19.

16 Anexo B Nveis Clssicos de Gesto. 17 Hughes Jordan et al., op. cit., p.21. 18 idem, p.348. 19 ibidem, p.28.



Fazendo uso dos processos de planeamento e controlo, como j foi referido, o

controlo de gesto inicia-se quando os gestores fixam os objectivos20 quantificados a

realizar at ao final de um determinado perodo. Com vista a facilitar o

acompanhamento posterior, esses objectivos devero ser fraccionados em valores

intermdios, mensais ou trimestrais. Para atingir esses objectivos, os gestores elaboram

planos de aco, escolhendo e afectando meios materiais, humanos, financeiros, que

consideram mais adequados e compatveis com os constrangimentos de recursos. A

quantificao e a programao dos planos de aco e dos resultados provveis a atingir,

conduzem s previses mensais ou trimestrais.

Ao longo do perodo de realizao dos planos de aco, o processo de controlo de

gesto continua com base no acompanhamento do resultados e tomada das decises

correctivas. Analisar os resultados parciais, comparar com as previses e apreciar o

carcter durvel ou recupervel dos desvios, permite preparar as alteraes necessrias

aos planos de aco iniciais com a finalidade de os corrigir, para se atingirem os

objectivos iniciais.

Na fase final, a avaliao dos desempenhos do perodo, em cada rea de actividade,

baseada nas realizaes efectivas comparadas com os objectivos iniciais, permite aos

gestores chegar a duas concluses21:

Utilizar o sistema de sano-recompensa para valorizar o desempenho dos

gestores a eles subordinados;

Aproveitar a experincia acumulada e analisada nesse perodo como apoio para a

preparao dos objectivos e planos de aco do perodo seguinte (feedback).

Para que o controlo de gesto seja aplicado preciso conhecer antecipadamente

como vo ser medidas as actividades, dispor atempadamente das informaes

20 Anexo C Caracterizao dos Objectivos. 21 Hughes Jordan et al., op. cit., pp.29-30.



necessrias que permitam antecipar decises no sentido de atingir ou melhorar essas

medidas e conhecer rapidamente o impacto das decises sobre o grau de realizao dos

objectivos. Para responder a estas necessidades, desenvolveram-se instrumentos de

gesto, que constituem o sistema de controlo de gesto.

I.3 Os instrumentos do Controlo de Gesto

Classicamente, os gestores so segmentados em trs categorias, tendo em ateno o

nvel hierrquico que ocupam na organizao22. O controlo de gesto utiliza numerosos

instrumentos que procuram satisfazer as necessidades de cada nvel identificado23. Esses

instrumentos dividem-se em instrumentos de pilotagem, instrumentos de orientao do

comportamento e instrumentos de dilogo. Embora segmentados nestas trs

categorias, estes instrumentos so interdependentes. Apesar disso, a implementao de

um sistema de controlo de gesto numa organizao no obriga a que todos estes

instrumentos sejam aplicados na sua totalidade e simultaneamente24.

Os instrumentos de dilogo destinam-se a promover as relaes e o dilogo entre os

gestores aos diversos nveis. Esse dilogo importante no processo de negociao dos

objectivos, na negociao dos meios a prever no plano operacional e no oramento, na

prestao de resultados e avaliao e na negociao das aces correctivas. O dilogo

entre os vrios nveis da pirmide organizacional importante porque conduz

aderncia aos objectivos e aos meios de os alcanar e promove a coerncia das aces a

todos os nveis da organizao.

Os instrumentos de orientao do comportamento visam responder s

necessidades originadas pela existncia de nveis de gesto diferenciados dentro de uma

22 Anexo B Nveis Clssicos de Gesto. 23 Anexo D Matriz nvel de gesto / instrumentos do controlo de gesto. 24 Anexo E As fases de desenvolvimento do Controlo de Gesto.



organizao. Enquadrar e canalizar a aco dos gestores a todos os nveis com vista

satisfao dos objectivos globais da organizao e no dos objectivos parciais de cada

um, o objectivo destes instrumentos. So trs os instrumentos que procuram responder

a esta necessidade: a organizao em centros de responsabilidade, a avaliao do

desempenho e a implementao de preos de transferncia interna.

Os instrumentos de pilotagem, nos quais iremos focalizar a nossa ateno,

correspondem aos instrumentos necessrios para que os gestores possam fixar

objectivos, planear e acompanhar os resultados. So constitudos pelo plano

operacional, pelo oramento, pelo controlo oramental e pelos "tableaux de bord. Os

instrumentos de pilotagem permitem desdobrar os objectivos estratgicos na aco

operacional e asseguram uma base de leitura e de interpretao permanente dos

resultados da aco que serve como retorno de experincia (feedback) e apoia, em

tempo, a tomada de deciso (feedforward). Como j foi referido, at definio do

plano estratgico o controlo de gesto no intervm, mas este constitui o ponto de

partida do processo de controlo de gesto, que se inicia pela elaborao do plano

operacional.

O plano operacional

O plano operacional a definio operacional da estratgia escolhida. O plano

operacional visa o mdio ou curto prazo e o plano estratgico o longo prazo. O plano

operacional quantitativo, claro e detalhado, porque a sua finalidade verificar se a

estratgia pode vir a ser realizvel, focalizando-se nos aspectos essenciais e traduzindo

em aces concretas as orientaes recebidas do plano estratgico com a finalidade de

viabilizar este ltimo.



Normalmente, elaborado um plano operacional por cada centro de

responsabilidade25, que deve conter26:

Os objectivos a atingir, que ficaram acordados entre o responsvel do centro e o

seu superior hierrquico;

Os planos de aco para implementar a estratgia, os resultados esperados, o

calendrio das realizaes e o responsvel em causa;

A previso das necessidades em recursos, nomeadamente equipamentos, pessoal

e financeiros;

A previso dos proveitos e dos custos no horizonte temporal do plano;

A anlise da proposta de plano.

Ao traduzir em aces detalhadas, as orientaes estratgicas o plano operacional

realiza a ligao entre o planeamento estratgico e o oramento. Essa ligao cabe aos

planos de aco que identificam as actividades necessrias e fundamentais (as variveis-

chave de aco) para atingir os objectivos27.

O oramento

A quantificao financeira desses planos de aco conduzem ao oramento de cada

rea de responsabilidade da organizao. O oramento funciona ento como um

instrumento de gesto para viabilizar os planos de aco, tornando a afectao de

recursos eficiente e avaliar a evoluo da organizao em relao aos objectivos,

servindo como base de referncia para controlo do desempenho corrente e como sinal

de alerta para os gestores28.

25 Anexo F Organizao em Centros de Responsabilidade. 26 Hughes Jordan et al., op. cit., p.72. 27 Embora no exista um modelo global para a elaborao do Plano Operacional, a sua elaborao, de alguma forma, e com as devidas ressalvas e adaptaes, poder ser semelhante ao processo de planeamento operacional NATO. (N.A.). Anexo G O Processo de Planeamento Operacional NATO. 28 Hughes Jordan et al., op. cit., pp. 90-93.



Do que foi referido ressalta a importncia dos objectivos e planos de aco para a

elaborao do oramento e para que este se constitua numa ferramenta realmente vlida

de gesto. Os planos de aco so o resultado das decises sobre as actividades que se

executaro durante o ano seguinte e que tm implicaes sobre os meios para atingir os

objectivos. Os planos de aco so pois a base de afectao de recursos humanos,

materiais e financeiros29. Parece bvio que sem objectivos e planos de aco no poder

existir um oramento coerente.

O controlo oramental

O controlo oramental a medida e anlise dos desvios face s previses

oramentais. Sem controlo, o processo de planeamento e oramentao seria limitativo

e pouco actuante, uma vez que o rigor de previso subjacente a este processo seria

pouco considerado30.

Para o controlo oramental importante no apenas a previso do que vir a

acontecer, mas tambm os objectivos (resultados) a alcanar e os planos de aco para

os atingir.

O controlo oramental deve incidir sobre os planos de aco quantificados em termos

financeiros, constituindo um instrumento de acompanhamento da utilizao dos meios e

recursos por cada responsvel, permitindo nomeadamente, manter cada gestor

informado daquilo que se passa no seu centro de responsabilidade, comparando as

realizaes com as previses, identificando as causas das diferenas e explicando as

aces correctivas.

29 Os planos de aco identificam os meios necessrios, a quantificao desses meios em termos de recursos financeiros numa perspectiva de utilizao ptima dos meios e recursos. (N.A.) 30 Hughes Jordan et al., op. cit., p.157.



Atendendo a algumas limitaes31, que impedem que o controlo oramental seja

utilizado como um instrumento de acompanhamento de resultados eficiente, foi

desenvolvido outro instrumento de pilotagem: os tableaux de bord.

I.4 Os tableaux de bord

Os tableaux de bord, que passaremos a designar por TBG (tableau/tableaux de bord

de gesto), um instrumento de pilotagem, assim como o plano operacional, o

oramento e o controlo oramental. O plano operacional e o oramento so

instrumentos previsionais de resultados32 e o controlo oramental e o TBG so

instrumentos de acompanhamento dos mesmos. O TBG pretende ser um instrumento

rpido e flexvel para o acompanhamento dos resultados. Rpido porque pode ser

apresentado pouco tempo aps o perodo de anlise e flexvel porque pode ser adaptado

a cada gestor e centro de responsabilidade.

Os TBG so apenas um dos instrumentos ao dispor dos gestores para o controlo das

suas actividades e como tal, so complementares dos restantes j enunciados, pois

preenchem apenas parte da finalidade do controlo de gesto, que dispor de informao

e decidir em tempo til.

I.4.1 Caracterizao geral

Existem numerosas concepes de TBG, cuja traduo para portugus poderia ser de

quadro de comando ou quadro de controlo33. Essencialmente, deve tratar-se de um

instrumento de gesto muito sinttico, rpido e frequente, que contenha um conjunto

de dados sobre os resultados de um centro de responsabilidade, para informao e

31 Anexo H Limitaes do Controlo Oramental. 32 Traduzem uma previso do que quer atingir. (N.A.) 33 Iremos manter a designao original que o uso consagrou. (N.A.)



aco do gestor34. Para uma organizao, os TBG, so instrumentos que medem

permanentemente o desempenho ou performance. No existe um TBG nico numa

organizao, mas um TBG para cada centro de responsabilidade, que se articula de

forma coerente com os TBG dos nveis hierrquicos superiores e inferiores.

Os TBG podero assemelhar-se ao painel de instrumentos de um automvel ou

avio, que permitem ao condutor ou piloto, seguir na direco ou rumo para chegar a

um destino que inicialmente definiu, lendo os indicadores que revelam o estado de

funcionamento do aparelho.

O TBG um instrumento de gesto com vista aco dos gestores e assume-se como

um sistema de comunicao do controlo de gesto. O TBG deve chamar a ateno do

responsvel de um centro de responsabilidade sobre os factores-chave, ou variveis-

chave de aco35, para atingir os objectivos, apoiando-se sobre um conjunto de

informaes, fornecidas pela contabilidade ou pelas estatsticas.

Os TBG, produzem informaes de acompanhamento e controlo, e cumprem a sua

misso ajudando o gestor na tomada de deciso e no controlo de gesto. Como so

instrumentos destinados a fornecer informao rpida para actuar no curto prazo, isso

implica o respeito por um conjunto de caractersticas36:

Rapidez devendo estar disponveis pouco tempo aps o perodo em anlise. Esta

rapidez implica que os indicadores, ao contrrio do rigor da contabilidade, reflictam

muitas vezes aproximaes e estimativas;

34 Hughes Jordan et al., op cit, p.206. 35 Variveis-chave de aco so os meios sobre os quais o responsvel tem poder de deciso, por delegao de autoridade, com maior efeito potencial sobre a realizao dos objectivos. Hughes Jordan et al., op cit, p.218. 36 idem, pp.207-209.



Estimativas como corolrio da caracterstica anterior, quando se privilegia a

rapidez reduz-se o rigor e detalhe na medio dos indicadores constantes no TBG,

que em ltima anlise podero ser estimados e posteriormente confirmados;

Diversidade as decises no se podem basear exclusivamente em dados

financeiros, pelo que dados fsicos ou no financeiros devem tambm constar no

TBG.

Sntese devem conter um mnimo de indicadores essenciais para o gestor poder

acompanhar aquilo que so as variveis essenciais do seu plano de aco.

Frequncia a frequncia de publicao ou actualizao dos TBG fundamental,

de forma a que apoie, em permanncia, a tomada de decises pelos gestores.

Podemos afirmar que para alm de instrumentos de controlo de gesto, os TBG, so

instrumentos de apoio tomada de deciso, pois a tomada da deciso o processo de

converso da informao em aco37.

Embora materialmente os TBG sejam quadros com nmeros e/ou grficos, eles

integram todos os instrumentos de controlo de gesto, encerrando em si, a sntese de

todo o sistema de controlo de gesto, sendo, na sua forma mais desenvolvida, muitas

vezes apelidados de tableau de bord integral38. Por este motivo a sua concepo

ultrapassa largamente os aspectos tcnicos.

I.4.2 Pressupostos e metodologia para a sua concepo

Os TBG so instrumentos que permitem controlar a realizao eficiente dos

objectivos fixados, identificando o que no evolui como o previsto. necessrio para

isso dispor de uma previso, uma referncia que permita comparar em permanncia o

37 Jos Rasco, Anlise Estratgica Sistema de Informao para a Tomada de Deciso Estratgica, Lisboa, Edies Slabo, 2000, p.155. 38 Antonio Dvila, El Cuadro de Mando Integral, Revista de Antiguos Alumnos, IESE, Univesidadad de Navarra, p.36.



previsto e o realizado. Isto reala a importncia e necessidade de um ou vrios

objectivos anteriormente fixados, que sirvam de previso ou referncia. Sendo os

objectivos um fim em si, os planos de aco determinam quais as actividades e meios

empenhados para a sua consecuo. O acompanhamento dos resultados ou a medida da

forma como se est a caminhar para os atingir deve recair sobre os meios e actividades

identificados nos planos de aco, que conduzem realizao dos objectivos, isto , das

variveis-chave de aco, correspondentes a cada objectivo. A quantificao de cada

varivel-chave realizada por indicadores financeiros, e no financeiros39, que no fundo

materializam fisicamente a forma como a organizao utiliza os seus recursos e como os

objectivos vo sendo alcanados.

Os TGB so assim um conjunto ordenado e coerente de indicadores, em nmero

limitado40, que permitem aos gestores acompanhar as variveis-chave de aco e sobre

elas tomar decises no sentido de cumprir os objectivos.

Os objectivos podero corresponder aos resultados apenas de um centro de

responsabilidade ou nvel de deciso, ou como mais usual, que vrios centros de

responsabilidade concorram para a realizao de um ou mais objectivos.

por isso indispensvel que exista ligao entre os TBG dos diferentes nveis

hierrquicos, por forma a que cada um disponha das informaes necessrias e que estas

sejam coerentes e complementares entre si, no significando isto que sejam as mesmas.

Tal significa que deve haver um TBG para cada nvel de deciso na organizao e assim

como as informaes constantes de cada TBG no so necessariamente iguais, tambm

a frequncia de publicao no ser idntica. A frequncia de publicao do TBG tem

de ser adequada s possibilidades de aco dos responsveis. Geralmente, escolhe-se a

frequncia de publicao, de tal modo que corresponda durao do perodo mnimo

39 Anexo I Os indicadores no financeiros. 40 Entre 10 e 12, segundo Hughes Jordan et al., op. cit., p.40.



necessrio para que o parmetro varie sob a aco do responsvel41. Tal significa

que, dependendo do nvel em questo, a frequncia de publicao varie entre uma

semana a um trimestre ou um semestre.

Os TBG so tambm um meio de comunicao escrita entre superiores e

subordinados e um meio de avaliao do desempenho, j que demonstram atravs da

evoluo dos resultados se as aces correctivas foram tomadas, se foram correctas e

oportunas. Para empreender aces correctivas necessrio que a um desvio entre uma

previso e uma realizao, esteja associada uma causa e um meio necessrio para o

corrigir. Essa informao deve ser apresentada tambm nos TBG.

A concepo de um sistema de TBG um trabalho que dever associar os gestores a

todos os nveis organizacionais, porque os elementos dos TBG esto estritamente

relacionados com os meios de actuao e de deciso dos gestores. Uma anlise

cuidada desses meios permite seleccionar aqueles que tm maior influncia sobre os

resultados e isso passa por um trabalho realizado em comum. Decidir o contedo e

natureza dos elementos dos TBG ento uma base formal do contrato de gesto entre

os vrios responsveis42.

Uma metodologia de concepo de TBG, que respeite os pressupostos enunciados

proposta por Hughes Jordan, e apresentada em anexo43.

Para a concepo de um TBG, so tambm relevantes as questes relativas cultura

e modelo organizacional, cujas respostas, sendo positivas revelam algumas condies

desejveis para a implementao de um sistema de TBG:

Cultura organizacional vocacionada para a medida do desempenho e resultados?

Viso comum das preocupaes e vontade estratgica?

41 Hughes Jordan et al., op. cit., p.212. 42 Hughes Jordan et al., op. cit., p.214. 43 Anexo J Metodologia de elaborao de um tableau de bord.



Atitude positiva face medida de resultados e avaliao?

Objectivos e necessidades reconhecidas, partilhadas e realistas?

Sistemas rigorosos de controlo, acompanhamento e avaliao?

Estado actual dos sistemas de informao/dados disponveis? Recursos

disponveis?

Experincia positiva na utilizao dos sistemas de informao e indicadores?

I.4.3 A importncia dos indicadores

Um TBG consiste numa lista de indicadores destinados a permitir analisar, julgar e

agir sobre o funcionamento de um centro de responsabilidade. Existem algumas

questes que se colocam na definio dum indicador44. Os indicadores destinam-se a

medir ou quantificar as variveis-chave correspondentes aos objectivos a alcanar, ou

expressar o nvel de realizao dos prprios objectivos. Os indicadores escolhidos

devem traduzir, o mais fielmente possvel, os fenmenos que se pretendem controlar (as

variveis-chave e objectivos) de tal maneira que toda a evoluo quantitativa de um

fenmeno corresponda uma variao, em geral quantitativa, do indicador, o que

pressupe a existncia de uma relao causa-efeito imediata entre o indicador e o

fenmeno. A deciso ou esforo despendido para a melhoria do valor fixado para um

indicador dever corresponder melhoria qualitativa da utilizao dos meios ou

recursos e como tal da varivel-chave e dos objectivos.

Os indicadores devem ser grandezas mensurveis precisas e podem ser de natureza e

origem muito diversa. Podem ser extrados da contabilidade, dos servios estatsticos,

da actividade econmica, ou de inquritos sociolgicos ou psicossociolgicos. Podem

ser uma grandeza absoluta ou relativa, tal como uma taxa ou um ndice ou ainda a

44 Anexo L Caracterizao dos indicadores.



indicao de uma classe45. Um indicador muito mais que um algarismo. , na

verdade, um dispositivo de gesto mais ou menos complexo, que rene uma srie de

informaes46.

I.4.4 Os tableaux de bord e os sistemas de informao

Um Sistema de Informao um conjunto organizado de procedimentos, que,

quando executados, produzem informao para apoio tomada de deciso e ao

controlo das organizaes47. Nesta definio resulta clara a interdependncia entre o

sistema de informao e o sistema de comando e controlo das organizaes.

Um TBG necessita de um sistema de medida adequado, com indicadores pertinentes

e bem identificados, de referncias, como objectivos, normas de evoluo e

comparaes e um bom sistema de informao, com dados acessveis e recursos

suficientes. O Sistema de Informao de Gesto dever fornecer aos decisores a

informao sobre o desempenho da organizao, de modo a identificar as insuficincias

e as solues para melhorar a sua performance. A implementao de um TBG, est

dependente da existncia de fluxos de informao, que alimentem as necessidades de

conhecimento para a aco dos decisores, e que se materializam nos indicadores

escolhidos, constantes do TBG. Parece claro que a concepo de um TBG depende do

sistema de informao de gesto existente na organizao ou por outro lado, o sistema

de informao de gesto dever ser adaptado s exigncias colocadas pela

implementao de um TBG. Para a produo de um TBG necessria apenas uma

pequena parte da informao que a organizao produz e trabalha, no entanto esta

informao deve ser criteriosamente escolhida e estruturada para responder finalidade

45 Pierre Maitre, O Controlo de Gesto e a sua Planificao, Porto, Rs-Editora, s.d., p.192. 46 Philippe Lorino, Mtodos e prticas da performance, Lisboa, Instituto Piaget, 2000, p.230. 47 Henry Lucas, citado por Jos Rasco, op. cit., p.24.



do TBG. Por outro lado, a adopo de um TBG e de um conjunto de indicadores poder

auxiliar e focalizar a organizao na procura e desenvolvimento de um sistema de

informao que melhor sirva as suas necessidades. Uma vez que no se gere o que no

se conhece e a informao permite s pessoas actualizar o conhecimento48, poderemos

concluir que sem informao sobre uma determinada actividade no possvel geri-la.

Com o aparecimento e desenvolvimento dos Sistemas de Informao

Computorizados49 nas organizaes, a produo de um TBG poder estar facilitada. A

partir das bases de dados existentes, relativas s actividades da organizao, a

integrao de subsistemas MIS, DSS e EIS num mdulo especfico, permite sumarizar

numa apresentao sinttica, num quadro de tabelas e/ou grficos, na forma mais

adequada e personalizada para cada gestor, as informaes, simulaes e anlises de

apoio deciso, necessrias para cumprir os fins de um TBG.

48 Informao um modelo de representao do real, conjugando registos em cdigo convencionado de acontecimentos, objectos ou fluxos que constituem esse real perceptvel, segundo um determinado padro de associao e seleco. Jos Rasco, op. cit., p.18. Conhecimento a capacidade de uma pessoa relacionar estruturas complexas de informao para um novo contexto. Idem, p.18. 49 Anexo M Sistemas de Informao Computorizados.



CAPTULO II

METODOLOGIA DE RECOLHA, ANLISE DE DADOS E INTERPRETAO

DE RESULTADOS

II.1 Metodologia de recolha e anlise dos dados

Tendo como referncia o modelo no quadro Referencial de Avaliao do Sistema de

Controlo de Gesto no Exrcito50, que serviu de base para a investigao de campo,

foram inventariadas um conjunto de informaes que reputmos como necessrias para

responder s duas questes inicialmente colocadas.

Uma vez na posse das informaes necessrias e indexando-as ao respectivo quadro

referencial, conseguimos extrair um conjunto de concluses suportadas pelos resultados

obtidos pela investigao realizada.

II.2 Interpretao dos resultados

II.2.1 Planeamento no Exrcito

II.2.1.1 Definio de objectivos

Parecem estar identificadas as grandes linhas de aco estratgica, enunciadas pelo

General CEME, que deveriam conduzir realizao de objectivos a longo prazo ou

estratgicos, os quais, no entanto, no so perceptveis como resultados concretos a

atingir. Os objectivos que podemos classificar como de longo prazo so vagos e

imprecisos como racionalizar a estrutura do Exrcito e atingir o objectivo estrutural.

Convm referir que o Exrcito est, em parte, condicionado quanto definio de

objectivos a longo prazo, uma vez a nvel superior, nomeadamente EMGFA e MDN,

50 Anexo N Referencial de Avaliao do Sistema de Controlo de Gesto no Exrcito.



existe tambm alguma indefinio quanto aos objectivos estratgicos para as Foras

Armadas, para os quais os objectivos do Exrcito deveriam concorrer.

Os objectivos a mdio prazo para o Exrcito so enunciados na directiva anual do

CEME e os objectivos a curto prazo parecem contribuir para a consecuo dos

primeiros. No entanto a redaco de uns e outros no de molde a definir um resultado

concreto a alcanar, com algumas excepes, revelando antes uma descrio de aces

que se pretendem realizar no perodo, levando confuso entre meios e fins. Verifica-

se, assim, a existncia de uma multiplicidade de objectivos nas vrias reas funcionais,

no hierarquizados, que podem conduzir a uma disperso de esforos. Constata-se ainda

que a natureza de alguns destes objectivos tm uma amplitude temporal que vai para

alm de um ano, pelo que seria conveniente enquadr-los em objectivos de mdio prazo.

Ao nvel dos comandos subordinados ao CEME, OCAD, CT e COFT, e EME, existe

uma tentativa de desdobrar os objectivos enunciados, mas que, com algumas excepes,

enferma do mesmo inconveniente referido, no sendo enunciados em termos de

resultados concretos a atingir. A sua redaco, algo difusa e incaracterstica51, dificulta a

aco de avaliao e controlo por parte de quem os determina, e a execuo por parte de

quem responsvel por os atingir.

Devemos ter a noo que muitas reas sobre as quais recaem os objectivos so

dificilmente quantificveis (desenvolvimento de recursos humanos, treino operacional,

estudos e projectos) fruto das caractersticas e actividade do Exrcito, pelo que nos

parece que, relativamente aos objectivos que no for possvel quantificar em valor ou

nmeros, se deve envidar um esforo por os dotar de atributos que os qualifiquem o

melhor possvel. Isto porque associada aos objectivos, dever estar subjacente uma

51 Anexo C Caractersticas dos Objectivos.



forma de os controlar, sem o que se torna difcil determinar os desvios, proceder a

correces e avaliar em que medida foram alcanados.

II.2.1.2 Tipos de Planos

Verifica-se uma grande dificuldade na elaborao de planos de longo e mdio prazo

(estratgicos e tcticos)52. Tal deve-se, no s ao facto dos objectivos no estarem

claramente definidos, mas tambm porque o planeamento, que a este nvel da

responsabilidade do EME, por vicissitudes vrias, ainda no foi assumido na sua

totalidade.

Os estudos em curso no EME tm, frequentemente, um mbito de mdio prazo (e por

vezes de longo prazo), mas no entanto no se enquadram em planos concretos e globais,

quedando-se muitas vezes por estudos sectoriais, no integrados.

Da mesma forma, no existem planos financeiros a longo e mdio prazo que

quantifiquem financeiramente estes planos e enquadrem o oramento anual.

As Leis de Programao Militar (LPM) so neste caso uma excepo, pois a

legislao subjacente obriga a um planeamento cuidadoso e sua reviso, quer se trate

de objectivos de fora quer da sua materializao financeira. Por isso nesta rea, que se

reveste de primordial importncia para o Exrcito, feito um srio esforo no sentido de

manter actualizado o planeamento e project-lo a longo prazo.

Recentemente a criao das Foras de Projeco (FOP), o Objectivo Estrutural e a

Concentrao da Estrutura Superior do Exrcito tm conduzido necessidade de

realizar, neste mbito, planeamento a mdio prazo, mas que no tem sido secundado

pela realizao dos respectivos planos financeiros que quantifiquem a sua

implementao.

52 Anexo O Responsabilidades de Planeamento no Exrcito.



O planeamento a curto prazo, ou operacional, normalmente materializado em

directivas anuais elaboradas aos vrios nveis de comando subordinados OCAD, CT e

COFT - que pretendem definir os objectivos imediatos a atingir e as aces a

desenvolver nesse perodo. A programao dessas aces constituiria os planos de aco

para as vrias reas de actividade ou UEO hierrquica e funcionalmente subordinadas, e

constituiria a base de proposta de oramento. Mais uma vez se constata que essa

programao ou no clara ou insuficiente, dificultando a sua quantificao e

assumpo de responsabilidades.

II.2.1.3 Elaborao dos planos de aco

Decorrentes dos objectivos a mdio prazo e anuais definidos pelo CEME, os vrios

comandos ou nveis de responsabilidade subordinados deveriam elaborar os planos

operacionais (curto prazo) e os respectivos planos de aco ou actividade. Verifica-se

no entanto que esses planos assumem a forma de directivas, no sendo elaborados de

forma a permitir uma programao (actividades v/s tempo) nem a atribuio de

responsabilidade a uma ou vrias entidades, quedando-se na maioria das vezes pelo

enunciar dos objectivos parcelares decorrentes ou desdobrados dos objectivos do

Exrcito.

Existem alguns planos ao nvel da instruo, formao e treino operacional que

permitem calendarizar as actividades, mas na maioria das vezes os planos de aco no

vo alm destas reas.

Outro problema a integrao dos vrios planos de aco (quando existem) ao nvel

das entidades executantes, uma vez que no existe um documento sntese, dificultando a

sua abordagem, oramentao e realizao. A existncia destes planos fundamental,



uma vez que so a base para a atribuio de recursos e meios e para o controlo e

avaliao de performance, ou desempenho.

II.2.1.4 Oramentao

O oramento do Exrcito planeado em termos globais, isto , refere-se ao ano, no

sendo decomposto por perodos inferiores, ms ou trimestre.

aqui necessrio referir o Sistema de Informao, Planeamento, Programao e

Oramentao (SIPPO), com base no qual as UEO as suas Propostas de Plano de

Actividades/Propostas de Oramento Programa (PPA/POP), que deveriam quantificar as

actividades anuais destas, com base nos seus planos de aco ou de actividade. Uma vez

consolidadas as PPA/POP a nvel Exrcito na Diviso de Planeamento e Programao

(DPP/EME), esta elabora o Oramento Programa do Exrcito. O Oramento Programa

ento enviado Direco de Servio de Finanas (DSF) para ser tido em conta aquando

da elaborao da Proposta do Oramento do Ministrio da Defesa Nacional Exrcito

(POMDN-Ex).

Aquilo que partida poderia parecer um sistema coerente de oramentao (o

oramento ser a quantificao financeira da aces ou actividades a desenvolver pelo

Exrcito para atingir os objectivos estabelecidos) enferma na realidade de algumas

incoerncias. Estas encontram-se, fundamentalmente a trs nveis:

As UEO efectuam as suas propostas de oramento com base nas actividades

previstas, no entanto no existe um sistema de custeio, que s poderia ser

disponibilizado pela existncia de uma contabilidade analtica, que fizesse a

imputao correcta dos custos, ou despesas, relativas a cada aco ou actividade.

Isto redunda no facto das propostas de oramento programa serem baseadas em



dados histricos, nomeadamente no oramento do ano anterior, e em dados

empricos, no traduzindo realmente uma previso e planeamento;

O oramento ser fundamentalmente um oramento de meios, com um plafond

atribudo partida, cuja distribuio pelas vrias UEO se efectua de acordo com

as possibilidades ditadas pelas dotaes atribudas e no conforme as

necessidades. Por outro lado, no realizado o encontro entre o oramento de

meios e o oramento programa, o que deveria reflectir-se numa reviso dos

planos de actividades das UEO e dos objectivos para que eles concorrem.

As propostas de oramento dos vrios nveis de responsabilidade e do Exrcito

precedem em termos temporais os planos e directivas anuais, uma vez que estas

propostas so normalmente realizadas at Setembro/Outubro do ano anterior a

que respeita o oramento e as directivas e planos so divulgadas no final desse

ano ou incio do ano seguinte. Tal facto conduz, como j foi referido, a que o

oramento espelhe apenas dados passados ou presentes e no uma avaliao e

previso do futuro.

O oramento do Exrcito por estes motivos desvirtuado da sua finalidade como

instrumento de gesto, o qual deveria contribuir para viabilizar os planos de aco e

controlo do desempenho.

II.2.2 Execuo

II.2.2.1 Responsabilizao/descentralizao

Esto perfeitamente identificadas ao nvel do Exrcito as responsabilidades que

cabem a cada escalo ou nvel de autoridade, no que respeita execuo das actividades

nas vrias reas. No entanto tal responsabilizao j no to bvia quando se trata de

actividades comuns que respeitam a vrias entidades ou nveis e que concorrem para um



ou mais objectivos globais. Embora por vezes isso ocorra, na maioria dos casos no

identificada uma Entidade Primariamente Responsvel (EPR) pela consecuo de um

objectivo, cuja responsabilidade de, exactamente, promover a coordenao de todas as

actividades que concorrem para esse objectivo, devendo ser investida da necessria

autoridade para dirigir os restantes nveis intervenientes e tomar as decises necessrias,

incluindo a afectao de recursos, durante o perodo estipulado para a realizao desse

objectivo. Normalmente as EPR nomeadas para a realizao de planos, programas ou

projectos, so investidos apenas de autoridade para coordenao, ficando as decises

relativas a recursos sob jurisdio de outros, dificultando a aco da EPR, como o

caso dos directores de programa da LPM.

assim difcil, nestes casos, a EPR exercer um controlo dos recursos e actividades

sobre os quais , partida, responsvel, dificultando tambm a avaliao da sua aco

pelos nveis superiores.

II.2.2.2 Sistemas de reporte

Ao nvel do Comando Superior do Exrcito as realizaes dos vrios comandos

subordinados ao CEME so controladas periodicamente, atravs de reunies entre o

CEME e cada um dos comandos subordinados, as quais servem para fazer um ponto de

situao relativamente s actividades e objectivos determinados ou propostos e para

tomar decises. Os OCAD, CT e COFT elaboram tambm uma vez por ano

(normalmente em Setembro) um relatrio formal sobre a situao e nveis de realizao

das suas actividades, que enviam ao CEME, que para alm de informar da situao,

permite suportar e justificar as necessidades de reforo das dotaes oramentais anuais,

junto do MDN.



II.2.2.3 Coordenao das actividades

Compete ao VCEME a coordenao dos planos de aco dos vrios Comandos, para

cumprimento dos objectivos do Exrcito.

Como para a consecuo da maioria dos objectivos, concorrem vrios nveis de

autoridade ou centros de responsabilidade seria imperioso a nvel do EME, elaborar

planos que definissem e programassem as actividades concorrentes para cada objectivo;

a no realizao destes planos redunda por vezes numa descoordenao entre as vrias

entidades envolvidas e necessrias para o atingir desses objectivos.

II.2.3 Controlo

II.2.3.1 Identificao das variveis-chave de aco

A no existncia de planos de aco detalhados para a prossecuo dos objectivos, a

nvel do Exrcito, implica a no identificao concreta dos meios e recursos sobre os

quais os nveis subordinados tm poder de deciso e cuja utilizao fundamental para

a realizao daqueles objectivos. Existe normalmente uma listagem de actividades

quase exaustiva, no sistematizada numa correspondncia actividade objectivo, que

no identifica os recursos necessrios nem as que so verdadeiramente fundamentais,

que permitam focalizar a ateno e esforos da entidade executante e que uma vez

realizadas aproximem a organizao do resultado esperado.

II.2.3.2 Controlo oramental

No Exrcito, o controlo oramental, no tem o alcance que o seu conceito releva, e

no realizado numa base peridica (mensal) que possibilite a deteco atempada dos

desvios, a determinao das suas causas e eventuais correces. Tal facto deve-se,

especialmente, inexistncia de previses consistentes (objectivos e planos) nas quais



se fundamente o oramento e que acarreta que o controlo oramental seja realizado com

base no em previses mas em dados histricos, por um lado, e por outro, o

significativo atraso com que as UEO e os CFin enviam as suas contas mensais DSF, a

quem compete a nvel Exrcito efectuar o controlo oramental. Ao que foi referido

deve-se acrescentar o facto de no existir uma contabilidade analtica ou de custos que

fornea os dados reais dos custos das diversas actividades, nos perodos considerados,

com vista a que se faa a sua comparao com os valores dos respectivos oramentos. O

tipo de contabilidade utilizada no Exrcito, contabilidade geral, sustentada num Plano

Oficial de Contabilidade do Exrcito (POC-E), que tem em vista apenas o cumprimento

das formalidades legais e a informao financeira global apenas para o exterior da

organizao, insuficiente para se conseguir uma informao que permita elaborar um

planeamento e uma oramentao fundamentada e que posteriormente possibilite um

controlo dos custos das actividades realizadas.

Existem alguns indcios de alterao desta situao, no sentido de caminhar para um

contabilidade analtica, provocados pela adeso do Exrcito ao Novo Regime de

Administrao Financeira do Estado (NRAFE), no havendo, no entanto, ainda uma

ideia concreta de como operacionalizar esta necessidade.

II.2.3.3 Indicadores e critrios de desempenho

No que respeita a indicadores de custos e critrios de imputao dos mesmos, o

Exrcito ainda no conseguiu criar uma necessria base de dados de custos ou um

sistema de custeio que permita recolher e imputar custos unitrios a uma determinada

actividade por unidade de obra53 da mesma. Estes aspectos so absolutamente

essenciais a uma correcta oramentao, validao e controlo da realizao dos planos

53 Unidade de obra de uma actividade (ou conjunto de actividades) a unidade considerada para medir o volume de realizao efectiva dessa actividade. Philippe Lorino, op. cit., p.155.



de aco, nomeadamente no mbito do SIPPO. A adopo de uma contabilidade

analtica viria certamente a corrigir esta fraqueza.

No que respeita a indicadores de gesto, usados para controlar as variveis-chave de

aco ou os prprios objectivos, embora o SIPPO, proponha indicadores de meios, de

resultados e de relao54, s seria justificvel a sua utilizao se o sistema fosse

utilizado de acordo com o conceito subjacente sua concepo, o que no acontece.

Subjacente existncia de um sistema de custeio e indicadores de gesto est

implcita a existncia de sistemas de informao de gesto que permitam recolher e

tratar a informao de molde a permitir a sua utilizao.

II.2.3.4 Sistemas de informao e apoio tomada de deciso

Os sistemas de informao (SI) do Exrcito, no que respeita estritamente aos

sistemas de informao de gesto tm sido geridos a nvel tcnico pela Chefia de

Informtica do Exrcito (CIE), constatando-se alguma desateno por parte das chefias

de topo na utilizao dos SI como potenciadores da aco de comando e mudana

estratgica. Parece ter faltado ao Exrcito uma viso estratgica na definio dos

requisitos dos SI, necessria para que sejam instrumentos de apoio gesto do Exrcito

como um todo. A recente criao no EME de uma Diviso dedicada aos SI,

Comunicaes e Segurana, parece indiciar que o Exrcito despertou para a importncia

actual dos SI.

O sistema de informao de gesto no Exrcito composto por trs subsistemas: o

Sistema Integrado de Informao Logstica (SIILOG); o Sistema de Informaes de

Apoio ao Pessoal do Exrcito (SIAPE) e Sistema de Informao Financeira (SIFin).

Cada um destes SI (apenas parcialmente desenvolvido), constitui, actualmente, uma

54 Anexo P Indicadores propostos pelo SIPPO.



base e rede de dados autnoma, faltando um standard ou normalizao destas para que

se constitua uma base de dados comum que agregue toda a informao disponvel e

permita a sua troca e partilha pelas vrias reas e nveis de gesto. Por outro lado estes

sistemas so geridos e alimentados por informao proveniente apenas dos rgos de

direco, o que concentra a nveis de gesto elevados muita informao e aumenta a

dificuldade de actualizao da mesma. Seria por isso prefervel descentralizar os

subsistemas, criando mltiplas bases de dados ou patamares de informao, que

permitissem que os diferentes nveis da estrutura acedessem e gerissem parte dessa

informao. Estas diversas bases de dados contribuiriam para um armazm de dados

(data warehouse) que disponibilizaria informao agregada, necessria para o apoio

tomada de deciso aos diversos escales.

Por outro lado, a Rede Interna de Dados do Exrcito, ou Intranet, no utilizada

como um instrumento ou veculo facilitador da comunicao interna, verificando-se

que se mantm a utilizao do formato papel para a transmisso de ordens, estudos, etc.,

quando grande parte dos utilizadores j dispe de terminais de acesso Intranet, cuja

utilizao aceleraria a troca e partilha de informaes a mais baixo custo.

II.2.3.5 Correco face a desvios

Face insuficincia do controlo oramental, e inexistncia de outro controlo

permanente, muitas vezes os desvios so detectados passado muito tempo aps a aco

ter ocorrido, o que impossibilita a sua correco atempada. No que respeita aos desvios

nas realizaes, como o planeamento insuficientemente detalhado, no ajustado com o

oramento e existem, por vezes, inmeras entidades envolvidas com diferentes graus de

responsabilidade, tenta-se corrigir os desvios, quando detectados, com algum esforo e

custos adicionais, sem que fiquem no entanto, muitas vezes clarificadas as suas causas.



II.2.3.6 Avaliao

A Inspeco Geral do Exrcito (IGE) tem por misso apoiar o General CEME no

exerccio de controlo e avaliao55. O plano de inspeces elaborado a mdio prazo

e aprovado pelo CEME. Neste conjunto de inspeces planeadas so includas

inspeces extraordinrias, tais como a inspeco a unidades em fase de aprontamento

para misses fora do TN. A IGE assume-se como um rgo de auditoria interna56 que

visa examinar e avaliar como os planos, procedimentos, leis e regulamentos esto a ser

cumpridos e como se est a proceder realizao das actividades e programas definidos

e aconselhar o CEME, proporcionando-lhe dados, anlises, avaliaes e recomendaes

relativas s tarefas desenvolvidas pelo Exrcito, que podem servir como apoio tomada

de deciso.

A IGE no desenvolve uma actividade de controlo de gesto, mas pode avaliar e

controlar a forma como o controlo de gesto realizado no Exrcito.

No que respeita avaliao individual, mais do que avaliar o desempenho das

pessoas num determinado perodo, face aos resultados esperados e alcanados, o actual

sistema de avaliao individual do Exrcito reflecte o pensamento subjectivo do

avaliador quanto ao mrito do avaliado57. Tambm no permite o feedback, e como

tal, no contribui para o desenvolvimento pessoal e da organizao. A avaliao

individual, est mais orientada para o que um militar ou parece ser e no para o que

faz ou deixa de fazer, sendo por esse motivo encarada com desconfiana e descrdito,

de uma forma geral, por toda a organizao.

55 Ponto 1. do artigo 17 do Dec-Lei 50/93. 56 A auditoria interna uma funo de avaliao da gesto de uma organizao. A sua realizao est dependente da Administrao que a utiliza como meio de identificao e verificao dos procedimentos internos e das polticas definidas. Francisco Sales, O Sistema de Controlo Interno da Empresa, p.63. 57 Coronel Andrade e Silva, Subdirector do Centro de Psicologia Aplicada do Exrcito.



CONCLUSES

Da anlise dos vrios aspectos que integram as actividades de gesto, podemos

concluir que no existe um sistema coerente de controlo de gesto no Exrcito, sendo

difcil encontrar semelhanas entre a prtica e o modelo conceptual de controlo de

gesto. Podemos no entanto afirmar que o Exrcito tem ao seu dispor instrumentos, cuja

correcta aplicao e desenvolvimento, como o caso do SIPPO e dos mtodos de

planeamento, lhe permitiriam alcanar rapidamente um patamar superior no mbito do

controlo de gesto. As actuais insuficincias devem-se, no nosso entender,

fundamentalmente, ao seguinte:

Existncia de objectivos vagos e imprecisos;

Dificuldade em articular de forma coerente o planeamento a mdio e longo prazo

e o de curto prazo;

Planeamento pouco detalhado, no permitindo identificar, partida, os variveis-

chave de aco e pontos de controlo durante a execuo;

Dificuldade na assumpo das competncias e responsabilidades, aos vrios

nveis da estrutura, no mbito do planeamento e execuo;

Ausncia de um sistema de custeio que permita validar o planeamento e priorizar

as actividades;

Ausncia de uma contabilidade do tipo analtica, que permita recolher dados para

a informao de gesto e realizar o controlo oramental;

Incipiente desenvolvimento e utilizao dos sistemas de informao, o que

dificulta a agregao e partilha da informao e o processo de tomada de deciso;

Modelo de avaliao individual pouco motivador para o alcanar de resultados,

que se reflecte negativamente na forma como a organizao conduz o

planeamento, avaliao e controlo.



CAPTULO III

PROPOSTAS; CONTRIBUTO PARA A DEFINIO DE TABLEAUX DE BORD

As propostas que considermos fazer tm duas vertentes: a primeira, visa a

implementao de um sistema de controlo de gesto no Exrcito, atinente tanto quanto

possvel ao modelo considerado e realidade do Exrcito, e que necessariamente

contribuir para a definio de um sistema de tableaux de bord no mesmo; a segunda,

de carcter mais prtico e imediato, pretende ser uma proposta de tableau de bord, para

o Comandante do Exrcito, no que concerne, em restrito, s FOP.

III.1 Propostas

III.1.1 Formao e informao a todos os nveis de autoridade e comando dos

objectivos e necessidades de um sistema de controlo de gesto.

Formao, por recurso a estabelecimentos de ensino exteriores ao Exrcito,

universidades ou institutos do Estado, de alguns Oficiais escolhidos, dentro do

EME, OCAD, OIT e COSFN com apetncia e alguns conhecimentos base ou

complementares na rea da gesto e finanas. Estes quadros constituiriam um

conjunto inicial de controladores de gesto no Exrcito, que auxiliariam na

realizao das aces que se propem seguidamente.

Informao ao nvel do EME, OCAD, OIT e COSFN, conduzida pelos Oficiais

referidos acima, que aps formao, organizariam, preparariam e conduziriam

palestras e seminrios com vista a informar e procurar a adeso de todos os

participantes para os fins em vista com o controlo de gesto.



III.1.2 Definio de um Calendrio Formal de Planeamento Anual do Exrcito.

A definio de um Calendrio de Planeamento visa adequar e tornar coerente o

planeamento e oramentao a curto prazo, e o planeamento a mdio ou longo prazo.

Tal Calendrio visa o enquadramento e a orientao estratgica, a sistematizao

operacional e a programao financeira das actividades do Exrcito, tal como pretende

ilustrar a Figura 1, podendo ser compatibilizado com o Ciclo Bienal de Planeamento

de Foras, como proposto na Figura 2.

Figura 1 Sequncia das aces de planeamento

A anlise estratgica, aqui referida, conduzida a nvel do EME, proporcionaria ao

General CEME, em sede do Conselho Superior do Exrcito, elementos para definir os

Objectivos Estratgicos58 (a cinco anos, por exemplo) e as Linhas de Aco Estratgica,

a partir dos quais, o CEME com o apoio do EME deduziria os Objectivos a Mdio

Prazo (a dois anos, por exemplo) e os Programas genricos para os atingir. Uma vez

definidos estes, o EME prepararia os Planos do Exrcito a Mdio Prazo, onde seriam

detalhados os Programas em Sub-programas e a sua respectiva programao financeira.

Aps a elaborao dos Planos de Mdio Prazo, os OCAD, OIT e COSFN

estabeleceriam os Objectivos a Curto Prazo e elaborariam os respectivos Planos

58 Julga-se adequado a definio dos objectivos estratgicos ser participada ao nvel da Estrutura Superior do Exrcito, pelo que se prope o Conselho Superior do Exrcito. (N.A.)

Anlise Estratgica

Obj L/P e Linhas

OrientEstrat

Obj M/P

Planos

M/P

Planos Operacion.

Obj C/P

Anlise Estratgica

Reviso Obj L/P

Reviso Obj M/P

Reviso Planos

M/P

Planos Operacion.

Obj C/P

Ano 1

Ano 2



Operacionais (um ano) com o detalhe e sistematizao operacional das actividades

(Planos de Aco) e as propostas de oramento.

O ciclo repetir-se-ia anualmente, com vista a actualizar a Anlise Estratgica e, se

necessrio, rever os Objectivos e Planos de Aco a Mdio Prazo. Esta reviso de

Objectivos e Planos far-se-ia no apenas por fora da actualizao da situao

estratgica mas tambm face aos resultados das aces empreendidas no ano anterior.

Figura 2 Calendrio de Planeamento Anual do Exrcito vs Ciclo Bienal de Planeamento de Foras

III.1.3 Anlise e definio do organograma de gesto do Exrcito.

Para isto necessrio inventariar todos os centros de responsabilidade59 e actividades

que os mesmos realizam.

Tomando por base o organograma funcional do Exrcito, poder-se-o definir os

vrios centros de responsabilidade. Para cada centro de responsabilidade so

59 Recorda-se que um centro de responsabilidade representa um conjunto de meios (materiais, humanos e financeiros) colocados sob autoridade de um responsvel. (N.A.)

Ciclo Bienal

de Planeamento

de Foras

Calendrio de

Planeamento Anual

do Exrcito



identificadas as actividades ou funes que o mesmo realiza, de acordo com a Cadeia

de Valor60 do Exrcito.

Esta anlise tem as seguintes finalidades:

Verificar a adequao do organograma funcional s actividades desenvolvidas

pelo Exrcito;

Avaliar o contributo de cada centro de responsabilidade para o produto do

Exrcito;

Definir os tipo e natureza dos objectivos que podem ser atribudos a cada centro

de responsabilidade e as variveis-chave de aco correspondentes;

Estabelecer os indicadores de medida de desempenho mais adequados a cada

centro de responsabilidade.

III.1.4 Concepo e implementao do sistema de informao de gesto do

Exrcito.

Desenvolver um modelo de contabilidade de gesto, atravs da implementao

de uma contabilidade analtica, com a definio de centros de custo, dependentes

dos centros de responsabilidade identificados, e relacionados com as diferentes

actividades desenvolvidas, por forma a permitir medir os resultados e identificar

desvios, em termos financeiros. No que respeita ao custeio das actividades, a anlise

de dados provenientes da correcta aplicao do SIPPO por parte das UEO,

permitiria, ao fim de trs a cinco anos, recolher dados de custos consistentes, a

imputar a cada actividade. Esta anlise poderia ser realizada a nvel dos vrios CFin

e consolidada anualmente, pela DSF.

60 Anexo Q A Cadeia de Valor do Exrcito.



Criar e desenvolver uma base de dados de apoio gesto, que permita agregar e

partilhar a informao, financeira e no financeira, proveniente dos vrios centros de

responsabilidade e necessria tomada de deciso. O processo de definio do

organograma de gesto do Exrcito, permitiu a identificao das necessidades de

informao (atravs da definio das variveis-chave de aco e indicadores) pelo

que estando os requisitos definidos, esta fase se destinaria a aplicar a tecnologia

disponvel ou a adquirir, no sentido de operacionalizar o sistema de informao,

satisfazendo as necessidades identificadas.

Definir a estrutura dos tableaux de bord dos vrios centros de responsabilidade

ou nveis de autoridade, em termos de forma, contedo e sequncia, visando a

integrao dos vrios tableaux de bord, segundo o organigrama de gesto, e numa

perspectiva de coerncia hierrquica e transversal, como pretende ilustrar a figura

3.

Taxa: %

Taxa: %

Taxa: %

Taxa: %

Taxa: %

Taxa: %

Taxa: %

Taxa: %

Cmd Exrcito

CT COFT

UEO Unid

CmdInstr CmdLog CmdPess

Figura 3 Estrutura de tableaux de bord coincidente com o organigrama do Exrcito



III.2 Definio de um tableau de bord para as FOP, para uso do Comandante do

Exrcito.

Diversas condicionantes e pressupostos levaram a que em 1998, o General CEME,

determinasse a estruturao da Componente Operacional do Exrcito em trs nveis de

Foras61: Foras de Projeco do Exrcito (FOP); Foras de Reserva do Exrcito

(FORES) e Foras de Reforo por convocao e mobilizao (FOREF).

As FOP so um conjunto de unidades e rgos independentes, constitudo em

permanncia, preparado para actuar isoladamente ou em conjunto, no mesmo ou em

diferentes Teatros de Operaes (TO), integrado ou no em Unidades Multinacionais62.

Destinam-se a garantir o primeiro nvel de resposta do Exrcito a situaes de

emergncia, com um Grau de Prontido de at 10 dias63.

A criao e manuteno das FOP so apenas um dos objectivos do Exrcito, no

entanto revestem-se de extrema importncia pois representam o seu produto

operacional.

Na definio de um tableau de bord para o CEME, relativo s FOP, foram tomados

como pressupostos os seguintes:

O grau de prontido e preparao, bem como os possveis cenrios de emprego

destas foras aconselha que, em permanncia, sejam conhecidas as suas

capacidades;

Existncia de planeamento ou previso relativamente aos objectivos e variveis-

chave de aco64 que os indicadores pretendem medir, no perodo considerado;

O conjunto de informaes contidos nos indicadores podem ser disponibilizados

pelos actuais sistemas de informao do Exrcito.

61 Despacho N317/CEME/98 Criao das Foras de Projeco do Exrcito (FOP). 62 Ordem Preparatria ao Exrcito relativa s FOP, de 15Maro99, p.2. 63 idem, p.2. 64 Anexo R Objectivos e variveis-chave de aco relativos s FOP.



Em face do exposto so propostos como indicadores, os seguintes:

Indicadores de Objectivos Definio Observaes

Taxa de Prontido

N de unidades em reserva65 com Potencial x% N total de unidades em reserva

x = 80% e GPT 25%

Potencial Global

n (menor dos valores de TCQ; TCP; TPME)

N total de unidades (n)

Indicadores de meios Definio Observaes

Grau de Preparao de Tropas (GPT)

N dias de treino

N dias total66

GPT 30% Bom 30% >GPT 25%

Normal GPT < 25% Insuficiente

Taxa de Completamento de

Quadros (TCQ)) Quadros existentes QOP (Of e Sarg)

Taxa de Completamento de Praas (TCP)

Praas existentes QOP (Praas)

Taxa de Prontido de Material e Equipamento

(TPME)

Mat.e Equip.Operacional QOM

Referido a Material Orgnico Principal

(MOP)

Com os indicadores propostos e atendendo s caractersticas de um tableau de

bord67, apresentamos na pgina seguinte um possvel TGB para o General CEME,

relativo s FOP.

65 De acordo com o planeamento, uma fora constitui-se em FOP durante 18 meses, dos quais 6 meses so em preparao e 12 meses em prontido. Este estado de prontido poder ser na situao de operao, destacada em misso fora do TN (durante cerca de 6 meses), ou em reserva (entre 12 meses, no caso de no cumprir misses fora do TN, a 6 meses, aps regresso da misso). Consideramos que uma unidade s estar disponvel se estiver na situao de reserva. (N.A.) 66 Referente ao perodo. 67 Anexo J Metodologia de elaborao de um tableau de bord e Anexo L Caracterizao dos Indicadores.



Relativo a: FOP/ Semestre 200X Centro de Responsabilidade: CEME Perodo: Ms X

MDULOS INDICADORES PERODO Indicadores de Objectivos Previso Real Desvio Anterior Sinal Al. Taxa Prontido Potencial Global

Comando Indicadores de Meios Previso Real Desvio Anterior Sinal Al. Grau preparao Tropas Taxa de Enquadramento Taxa Completamento Praas Taxa Prontido Mat.e Equip. Indicadores de Objectivos Previso Real Desvio Anterior Sinal Al. Taxa Prontido Potencial Global

Manobra Indicadores de Meios Previso Real Desvio Anterior Sinal Al. Grau preparao Tropas Taxa Enquadramento Taxa Completamento Praas Taxa Prontido Mat.e Equip. Indicadores de Objectivos Previso Real Desvio Anterior Sinal Al. Taxa Prontido Potencial Global

Apoio Fogos Indicadores de Meios Previso Real Desvio Anterior Sinal Al. Grau preparao Tropas Taxa Enquadramento Taxa Completamento Praas Taxa Prontido Mat.e Equip. Indicadores de Objectivos Previso Real Desvio Anterior Sinal Al. Taxa Prontido Potencial Global

Apoio Combate Indicadores de Meios Previso Real Desvio Anterior Sinal Al. Grau preparao Tropas Taxa Enquadramento Taxa Completamento Praas Taxa Prontido Mat.e Equip. Indicadores de Objectivos Previso Real Desvio Anterior Sinal Al. Taxa Prontido Potencial Global

Apoio Servios Indicadores de Meios Previso Real Desvio Anterior Sinal Al. Taxa Enquadramento Taxa Completamento Praas Taxa Prontido Mat.e Equip.

SINAIS DE ALERTA Observaes: - Negativo = Normal + Positivo

Aces Correctivas: Sim: No: (Se sim, ver anexo )



1

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Decreto-Lei 50/93, de 26 d

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