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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO RECURSO ESTRATÉGICO PARA

MANEJAR A PRESSÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Evandro Luiz Schmidt*

RESUMO

Este artigo trata do tema Inteligência Emocional e tem como objetivo identificar

comportamentos dos líderes de diversas áreas, tanto do nível tático quanto no nível estratégico

em situações de pressão que vivenciam diariamente. Para tanto, foi realizada uma pesquisa

bibliográfica contemplando o assunto, alternando literatura com enfoque em liderança e suas

competências e o tema principal do estudo: Inteligência Emocional. Ao observar as

percepções deste grupo de gestores sobre o tema, lançou-se um olhar para o desafio de se

preparar para as situações inesperadas, observar as reações ao cenário e refletir sobre as

sensações, os sentimentos que estão presentes em cada momento, trazer à consciência e

desmistificar a influência da emoção como boa ou ruim. Os líderes descreveram seu

comportamento mas, no contraponto observou-se sua linguagem corporal ao serem

questionados sobre suas reações em determinadas situações, suas atitudes e também seu

sentimento durante e após a situação inesperada ou de pressão. Constatou-se que as emoções

estão muito presentes no ambiente organizacional e, de certa forma, as pessoas tendem a

omitir tanto em palavras como em expressões. Em contrapartida, foi oferecida uma reflexão

aos entrevistados que demonstraram uma grande curiosidade sobre o tema, mesmo que ainda

de forma muito reativa, pois tentam controlar seus sentimentos e demonstram preocupação

com o interlocutor e como este se sentirá na relação diária.

Palavras-chave: Liderança. Conflito. Emoção. Pressão. Equilíbrio

1 INTRODUÇÃO

Atualmente muito se fala em ter uma melhor qualidade de vida, em conciliar as

instâncias pessoal e profissional de forma equilibrada, ter hábitos saudáveis, mas quem nunca

* Discente do Curso de MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La Salle – Unilasalle,

matriculado na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: evandroschmidt@yahoo.com.br, sob

a orientação da Profª. Maiane Bertoldo Lewandowski. E-mail: maianebl@yahoo.com.br. Data de entrega: 27

jul. 2018.

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se deparou com aquele sentimento angustiante ao entardecer do domingo, quando percebe a

proximidade com o que lhe espera na próxima segunda-feira ao chegar no escritório? Seria

apenas o final de semana o momento prazeroso em um período de 15 dias? Certamente

quando alguém se depara com esta situação, é sinal de que há algo errado.

Goleman (2015) destaca sobre este sentimento:

“Às vezes, um emprego que era gratificante aos poucos se torna menos significativo,

lentamente erodindo seu entusiasmo e espírito até você não ver mais muito propósito

em seu trabalho. As pessoas com frequência descrevem esse estado como uma

sensação de aprisionamento. Elas estão inquietas, mas não conseguem mudar – ou

mesmo expressar o que está errado” (GOLEMAN, 2015, p. 80).

É comum no mercado de trabalho atual lidar com prazos exíguos, concorrências

internas e externas, pressão por desenvolvimento pessoal e profissional, medo da recessão,

além de infinitas interferências que afetam não somente o desempenho, mas principalmente o

comportamento.

Para uma melhor compreensão do tema, é importante ampliar o entendimento de

alguns conceitos e temáticas, quando se fala em Inteligência Emocional. Desse modo,

abordou-se o conceito desenvolvido por Goleman (1995), psicólogo americano, que aborda os

indivíduos dotados desta inteligência como pessoas capazes de identificar com maior

facilidade as suas emoções.

A desconfiança em relação à emoção faz com que as pessoas se inclinem a agir como

se a vida fosse melhor se regida pela racionalidade, mas geralmente o que acontece é que as

pessoas tomam melhores decisões quando há emoção envolvida (ULRICH, 2014, p. 188).

A Inteligência Emocional é um requisito básico, uma necessidade para as pessoas e os

profissionais. Na prática, aplicar estes conceitos prepara para enfrentar os desafios e os prazos

presentes a todo o momento, tornando os profissionais capazes de identificar os próprios

gatilhos, ampliar as percepções e obter uma maior clareza no entendimento do ambiente em

que estão inseridos, contribuindo para o autocontrole, assumir responsabilidades e

potencializar habilidades para o atingimento de objetivos.

Algumas características deste comportamento emocional são facilmente identificadas

como a capacidade de controlar impulsos, canalizar emoções para situações adequadas,

praticar a gratidão e motivar as pessoas. Outra característica marcante nestes indivíduos é a

empatia, característica esta que será fundamental para obter êxito nas diversas negociações as

quais são submetidos diariamente (GOLEMAN, 2015).

O comportamento humano resulta da inter-relação de variáveis internas e externas,

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sendo que nenhuma delas isoladamente é responsável pelo resultado observado. Nos seres

humanos, a capacidade de controle limita-se apenas aos fatos que se tem consciência, sobre

aqueles que não há consciência, estes assumem o controle.

E no mundo corporativo, como a emoção pode influenciar as tomadas de decisões

profissionais? Esse ponto será explorado no decorrer do artigo.

2 BIBLIOGRAFIA

Muitas são as teorias que ratificam a importância do conhecimento dos conceitos de

Inteligência Emocional diariamente, especialmente no sucesso das pessoas que aplicam este

conhecimento no trato com situações delicadas, com mudanças inesperadas e na busca por

seus objetivos.

Greaves e Bradberry (2016) explanam que para desenvolver as quatro habilidades da

inteligência emocional, é necessário conhecê-las e entender o seu funcionamento na prática.

Sobre emoção, alertam para o fato que é muito fácil esquecer que reagimos emocionalmente a

quase tudo o que acontece em nossa vida.

Greaves e Bradberry (2016) consideram:

“Mas os tempos mudaram. O campo da inteligência emocional está se aproximando

rapidamente de uma nova onda de esclarecimento: como podemos melhorar a nossa

inteligência emocional e conquistar benefícios duradouros que podem deixar um

profundo impacto positivo na nossa vida? ” (GREAVES; BRADBARRY, 2016, p.

9).

É preciso reinventar-se a cada momento. A inteligência emocional é um requisito

básico, uma necessidade para as pessoas e profissionais bem-sucedidos. Aplicar estes

conceitos prepara para enfrentar os desafios, prazos e as relações.

Para a construção do referencial teórico do artigo, elencou-se fundamentalmente a

Inteligência emocional no papel da liderança.

Goleman (2015) considera que não há dúvida de que o Quociente de Inteligência (QI)

é a melhor forma de encaminhar as pessoas para as carreiras que lhes são mais adequadas -

engenheiros, médicos, executivos de grandes companhias, no entanto, uma vez que as pessoas

estejam desempenhando seus papéis, a capacidade do QI como garantia de sucesso cai

gradualmente.

“Todos nesses papéis foram selecionados por conta do QI alto, de modo que todos

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são bem inteligentes. Mas na hora de prever quem dentre essas pessoas

extremamente inteligentes irá emergir como a mais produtiva, o melhor membro de

equipe ou um líder destacado, a inteligência emocional passa a ter mais importância.

Isso ocorre porque as habilidades da inteligência emocional — quão bem gerimos

nossa vida e nossos relacionamentos — são as habilidades que distinguem aqueles

com desempenho excepcional. E quanto mais se sobe em uma organização, maior a

importância da Inteligência Emocional para distinguir os líderes mais eficazes”

(GOLEMAN, 2015, p. 02).

Charmine (2012), afirma que a Inteligência Positiva mede o percentual de tempo que

sua mente age em seu favor em vez de sabotar você. Enquanto seu QI e seu Quociente

Emocional (QE) contribuem para alcançar o seu potencial máximo, o Quociente de

Inteligência Positiva (QP) determina o quanto desse potencial pode-se realmente alcançar.

Em consonância, Goleman (2015) faz referência às últimas pesquisas da neurociência

sobre a dinâmica dos relacionamentos, explorando tudo que existe de mais novo em ciências

humanas, buscando ideias inovadoras na área de desenvolvimento pessoal e profissional. “O

que é mais importante para a liderança que obtém resultados: QI (Quociente de Inteligência)

ou QE (Quociente Emocional)? O paradoxo é que ambos importam, mas de formas bem

diferentes” (GOLEMAN, 2015, p. 7).

Olhando sob o ponto de vista das lideranças, muitas vezes os líderes são apontados

como seres dotados de um carisma e uma espiritualidade inexplicável, quase como uma

qualidade mística. Seria isto uma realidade? De fato, diversas pesquisas surgiram a partir

deste tema, não para confirmar a tese e sim para observar por um prisma científico e apontar

as características e compromissos que asseguram a estas pessoas tais qualidades. Kouzes e

Posner (2013) asseguram que a liderança é um relacionamento, precisa ser renovada, bem

alimentada e que pode, sobretudo, ser aprendida. Como todo relacionamento, liderança

depende da relação entre várias pessoas e certamente, aplicando a Inteligência Emocional,

pode-se ter o caminho facilitado.

Ulrich (2014) desafia a área de recursos humanos a contribuir com o desenvolvimento

de seus líderes. Dentre as sete disciplinas que podem apoiar esta transformação, a emoção é

destaque. Segundo o próprio autor, sustentar mudanças na liderança, além do esforço

intelectual, requer esforço emocional. Para sustentar a mudança, é preciso que pessoas

pratiquem a empatia, que as pessoas sintam o que é necessário fazer. É preciso fazer com

paixão, ter um propósito em busca de algo novo. A Inteligência Emocional bem aplicada vai

ponderar a emoção na tomada de decisões.

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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia utilizada para este estudo é de natureza exploratória, onde fora

abordada a influência da emoção na tomada de decisões. Para tanto, utilizou-se o método de

pesquisa qualitativa, uma vez que não visa alcançar uma representatividade numérica e sim,

avaliar a percepção em um grupo de gestores técnicos e comerciais, na empresa em questão.

Lakatos e Marconi (2010, p. 139) conceituam pesquisa como “procedimento formal,

com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no

caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.

Os dados para análise foram obtidos a partir de um questionário elaborado

especificamente para esta temática, aplicado entre os meses de dezembro de 2017 e fevereiro

de 2018.

O público-alvo desta análise foram líderes de diversas áreas, tanto do nível tático

quanto no nível estratégico da empresa em questão, totalizando oito entrevistados. Estes

gestores foram orientados a responder livremente sobre suas percepções, independente de

avaliarem se estão certos ou errados, apenas expressando seus sentimentos em relação a cada

uma das doze questões semiestruturadas realizadas.

Andrade (2010) observa que a pesquisa quanto aos seus objetivos pode ser

caracterizada como exploratória: abre maiores informações a fim de preparar futuras

pesquisas; descritiva: caracterizada por fatos registrados, classificados e interpretados, com a

definição de objetivos a serem estudados (apenas amostragem e descrição dos fatos); e

explicativa: registrar e interpretar os fenômenos. Desse modo, a presente pesquisa pode ser

enquadrada como exploratória.

Após o recebimento das respostas, foi feita a tabulação de resultados e análise de

conteúdo, o que tornou possível a reflexão sobre o comportamento das pessoas em situações

de ansiedade, medo, prazos exíguos e pressão por resultados entre outros fatores que possam

exprimir situações inesperadas.

Segundo Gil (2012, p. 50), o delineamento de uma pesquisa “considera o ambiente em

que são coletados os dados, bem como as formas de controle das variáveis envolvidas”. Com

a possibilidade de ter uma visão mais ampla sobre o objeto de pesquisa, a bibliografia

suportará a compreensão das conclusões.

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4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Foram entrevistados oito gestores de áreas distintas em uma empresa privada

brasileira, no ramo de serviços em tecnologia da informação, localizada na região Sul e com

atuação em todo o território nacional, com unidades internacionais que emprega cerca de 600

pessoas. Foram realizadas doze perguntas semiestruturadas, tendo como objetivo identificar

seus comportamentos em uma situação de pressão, como cada um deles se prepara para lidar

com as adversidades, diferenças e situações de conflito no cotidiano profissional, bem como

descreveriam seus sentimentos e atitudes nestas ocasiões relacionando isto ao convívio com

seus gestores e subordinados envolvidos. O pesquisador é parte do universo de pesquisa, pois

atua na referida empresa.

O quadro a seguir exemplifica o questionário aplicado aos entrevistados:

Quadro 1 – Questionário de pesquisa

Pesquisa sobre comportamento de lideranças: MBA Gestão de pessoas e liderança Coach

1. Como você se prepara para lidar com as pressões e situações adversas da sua rotina? Na sua opinião, há algo

diferente que você possa fazer?

2. Quando você se vê em uma situação de pressão no trabalho, seja ela qual for, qual a sua primeira atitude em

relação ao seu interlocutor? Qual a impressão que você gostaria que ele tivesse sobre você após esta situação?

3. Em uma situação de tensão/conflito com outros membros da equipe/empresa, como você normalmente se sente?

4. Você consegue descrever como você resolve este tipo de situação?

5. Como é para você lidar/se relacionar com pessoas muito diferentes de você? O que é mais complicado, na sua

6. Você acredita que a emoção pode ser fator determinante nas suas reações durante o trabalho? Quais as emoções

predominam na sua rotina?

7. Como a tensão/pressão que você vive profissionalmente, afeta as demais dimensões da sua vida? Exemplifique:

8. Você usa algum subterfúgio para abstrair a pressão do dia a dia? Exemplifique?

9. Na sua opinião, como o líder impacta no resultado do seu trabalho? Se pudesse sugerir algo diferente, o que

você

10. Na sua opinião, como você enquanto líder impacta no resultado de sua equipe? O que você poderia fazer

11. Você já ouviu falar sobre inteligência emocional? Se sim, como descreveria?

12. Você faz uso da inteligência emocional no seu trabalho? Se sim, como?

Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

Por questões geográficas, quatro destes foram entrevistados presencialmente, dois

deles responderam de forma remota usando o Skype e dois apenas preencheram o

questionário e o devolveram por e-mail.

Cada entrevistado foi questionado sobre as percepções, sentimentos e influências tanto

dos seus líderes como de seus liderados no modo como suas atitudes são percebidas nestes

casos e também se, eles conhecendo conceitos e práticas da Inteligência Emocional,

compreendem e fazem uso desta competência no seu dia a dia. Importante destacar que em

alguns momentos os entrevistados se sentiram incomodados com suas próprias respostas ao

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ponto de seu corpo reagir desconfortavelmente às suas afirmações.

Após apuradas as respostas e identificados os comportamentos dos gestores, fez-se

uma análise de conteúdo, relacionando como o tema pode colaborar para que a pressão diária

possa ser melhor gerida no ambiente de trabalho. Cada questão foi transformada em uma

categoria de análise para facilitar a apresentação e discussão dos resultados, conforme exposto

a seguir.

4.1 Preparação para enfrentar pressão e adversidades diárias

Quando questionados sobre como se preparam para enfrentar a pressão e adversidades

diárias, os entrevistados sinalizaram: Partindo da resposta apresentada por um dos gestores

sênior de projetos:

“[...] este é um ponto de consenso em todas as áreas, a pressão é algo implícito em

todas as atividades profissionais e que esta pode ser absorvida ou repelida de

acordo com o perfil de cada pessoa e, a forma como cada um a encara será

diretamente proporcional ao efeito que esta exercerá sobre as instâncias de sua

vida”. Gestor Sênior de Projetos.

E o que faria com que as pessoas se sentissem menos pressionadas em uma situação

inesperada? A resposta é estar preparado! A preparação é a resposta dominante, mas chama a

atenção o entendimento que se têm sobre o conhecimento ser o técnico como outro gestor da

área de projetos citou:

“É notório que o conhecimento sobre a função, ou seja, o domínio técnico da área

de atuação colabora significativamente para minimizar o grau com que a pressão é

recebida, quanto mais conheço a parte técnica da atividade, o ambiente onde estou

inserido e a equipe que poderei utilizar na busca da resolução das atividades,

menor a pressão interposta”. Gestor da área de projetos.

Na verdade, o que se observa neste cenário é que, na maioria das vezes, estar

preparado, dotado de todo o conhecimento possível na área de atuação, traz uma sensação de

segurança nas decisões que precisam ser tomadas. Uma resposta que se destaca coincidiu com

a postura leve e relaxada do líder técnico em uma das filias da empresa:

“Entendo que o autoconhecimento é a chave para o autocontrole. Acabei

aprendendo isso bastante jovem e por acaso em um treinamento de Coaching

que recebi por volta de 17 anos de um grupo Desde então conheço conceitos de

inteligência emocional e Liderança que busquei desenvolver ao longo de minha

carreira através de treinamentos específicos.... Também passei a fazer terapia

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com uma psicóloga no último ano com o intuito de me desenvolver e me

conhecer melhor, o que tem ajudado nestes pontos. Penso que o “se preparar” é

assim, algo de longo prazo”. Líder técnico.

A gestora de operações comerciais respondeu:

“Procuro lidar com as situações adversas de maneira tranquila para que o

emocional não me impeça de enxergar a situação como ela é”. Gestora de

operações.

No entanto, as emoções são dirigidas pelos impulsos biológicos e eliminá-los não é

uma tarefa fácil, mas pode-se fazer muitas coisas para administrá-las. “O Autocontrole, que é

como uma conversa interior contínua, é o componente da inteligência emocional que nos

liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos” (GOLEMAN, 2015, p. 16).

Percebeu-se que duas palavras foram continuamente citadas, o autoconhecimento e

autocontrole como comportamentos. Se não são adotados em alguns momentos, ao menos

aparecem enquanto discurso.

Diniz (2015) destaca o líder emocionalmente inteligente:

“Um líder emocionalmente inteligente não é aquele que reprime suas emoções, mas

sim o que aprende a administrá-las para liberá-las na hora certa, com a pessoa certa e

da forma mais adequada possível. Ele mantém uma forte expectativa de que as

coisas darão certo, apesar dos reveses e das dificuldades. Essa atitude o protege da

apatia, desesperança e depressão”. (RIBEIRO, 2015).

Conhecer a si mesmo, compreender suas próprias emoções, identificar as forças que

impulsionam, as crenças que limitam, aquilo que faz agir pelo impulso, estes são os primeiros

passos em direção a uma relação honesta entre todos os envolvidos no ambiente corporativo.

4.2 Atitudes sob pressão: reações e impressões no ambiente de trabalho

Quem nunca se deparou com aquela situação em que alguém vem em sua direção

buscando algo que está ao seu alcance, para resolver um problema ou uma situação

importante para ela e, no momento em que ela olha para você, sem que você diga uma única

palavra, esta pessoa percebe que você está tendo um dia difícil? (BRADBERRY; GREAVES,

2014).

O supervisor de backoffice da empresa diz:

“Tento não transparecer nervosismo ou algo de negativo em relação a situação”.

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Supervisor de backoffice.

Certamente esta percepção não é igual em todas as pessoas e nem mesmo é possível

prever em quanto tempo uma ou outra é capaz de ter esta percepção, é uma habilidade que se

desenvolve com o tempo e com a experiência.

Bem, como analisado na questão anterior, diferentes são as reações das pessoas para

situações semelhantes, e estas reações, muitas vezes rotulam a forma como se é visto pelas

pessoas todos os dias.

Passar a impressão de comprometimento percebeu-se na fala de outro gerente de

projetos:

“A impressão que eu gostaria que a outra pessoa tivesse é de confiança e a certeza

de comprometimento”. Gerente de projetos.

Esta capacidade de resolver uma situação complexa, dialogar abertamente com toda a

calma respeitando todas as partes envolvidas, são visões que a maioria dos líderes gostaria de

passar para as pessoas ao seu redor durante a jornada profissional.

A resposta sobre seu comportamento, nas palavras do gestor da área de tecnologia:

“Procuro entender o interlocutor, me colocar no lugar dele e tentar ter a mesma

visão da demanda que ele tem. Com isso, ao meu ver, a solução será a mais próxima

possível dentro da possibilidade e necessidade do interlocutor. No final, eu gostaria

que ele tivesse a impressão que procurei entender ele e dar a atenção e solução a

altura que ele precisa ou a mais próxima a demanda dele, dentro do que é possível

ser feito. ” Gestor da área de tecnologia.

Ao ligar o tema com a Inteligência Emocional, a empatia é a dimensão mais

facilmente reconhecida e quando se trata de negócios, raramente uma pessoa é elogiada ou

recompensada por fazer uso dela, mas diferentemente de agradar a todos, o que se tornaria

impossível, empatia significa levar em conta de forma ponderada o sentimento dos

funcionários juntamente com outros fatores no processo de tomada de decisões (GOLEMAN,

2015, p. 20).

Entende-se que todo o apoio para solucionar um problema é bem-vindo e acredito que

buscar este apoio naquela no seu interlocutor, pode ser a chave para uma descompressão entre

as partes, baixar os ânimos, e deixar claro que erros não acontecem por mal, podem revelar

um alto grau de maturidade, evitando julgamentos e conflitos pessoais, estes que em nada

acrescentariam ao ambiente profissional.

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4.3 Tensão em um ambiente de conflito

Mesmo tratando-se de líderes com certa experiência, alguns deles até com uma

posição mais elevada no organograma da empresa, não é incomum perceber em suas respostas

e linguagem corporal o desconforto sobre os relacionamentos nas equipes multidisciplinares

em momentos de tensão.

O gerente de inside sales verbalizou que seu sentimento em uma situação de conflito:

“Normalmente me sinto incapaz de lidar, as vezes a preferência é deixar com que as

coisas se resolvam por si só, não por me sentir inseguro em resolver as vezes é a

falta de paciência mesmo”. Gerente de inside sales.

Ainda que o foco das discussões deva ser mantido convergindo para uma solução ao

problema, não é incomum a prevalência de sentimentos de incapacidade em resolvê-los. No

time técnico onde os conflitos são mais numerosos, o gerente sênior cita:

“Toda e qualquer situação de conflito deve ser resolvida com a máxima prioridade,

pois traz resultados bastante negativos para a equipe e empresa. O meu sentimento

é de colaborar na busca da resolução do conflito através do diálogo”. Gerente

técnico sênior.

O cérebro trava diariamente, uma batalha pelo controle do comportamento: de um lado

a razão e de outro um violento ataque de intensas emoções (BRADBERRY, GREAVES,

2014). Nem sempre manter a serenidade e a razão sobressai às emoções, mas, por outro lado,

não existem evidências de que as decisões tomadas apenas baseadas na razão são as mais

corretas. O líder precisa constantemente saber utilizar de suas emoções e gerenciar suas ações

a fim de conseguir administrar as situações adversas e conflitos que podem surgir e saber

direcionar a equipe estruturando-a para que consiga superar os desafios de forma mais segura.

O líder precisa ser firme em suas decisões e saber o momento certo de dizer não e

como fazê-lo, assim como saber dar um feedback ou um elogio. É dizer sim quando se quer

dizer sim e não quando se quer dizer não (KNAPIK, 2011).

4.4 Atitudes que ajudam a tornar a relação mais leve

O ambiente profissional tende a ser um ambiente formal, com pessoas interagindo sob

uma mesma orientação que podem agir e reagir de diversas formas e até, dependendo da

forma como os objetivos são colocados, poderá ser um ambiente mais informal, mais leve e

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até prazeroso.

Nas palavras do gerente de projetos mais experiente do time:

“A resolução de conflito pode ter fatores diversos e por consequência é necessário

entender profundamente a causa raiz, apaziguando as partes para que o conflito

perca a intensidade e a boa convivência seja restabelecida”. Gerente de projetos

sênior.

Goleman (2015) ressalta uma das tarefas da liderança:

“Uma das tarefas básicas da liderança é conduzir a atenção. Os líderes nos dizem

onde concentrar nossas energias, mas eles também precisam gerir a sua própria

atenção. Líderes que fazem isto eficazmente levantarão voo, aqueles que não fazem

tropeçarão. A razão é simples. ‘Teu foco’, Yoda nos lembra, ‘é a tua realidade”.

(GOLEMAN, 2015, p. 115).

Embora seja assumidamente uma pessoa de opiniões fortes, o head da operação de

tecnologia diz:

“A melhor alternativa, ao meu ver, é baixar o nível de stress, baixar o tom de voz,

buscar esclarecimentos da questão e levar o grupo a solução sem uma imposição”.

Head de tecnologia.

Certamente, atitudes como esta desafiam líderes a colocar em prática a teoria, o que

pode levar a resultados inesperados. O diretor desta mesma área de tecnologia complementa:

“Com diálogo e humildade, é preciso assumir seus erros e falhas para que o outro

faço o mesmo. Comece você dando o exemplo. Não tenha rancor ou mágoas. Não

leve para o lado pessoal. ” Diretor de tecnologia.

Percebe-se que ainda existe um caminho a percorrer até que a teoria seja assumida

como um comportamento natural, mas o movimento existe e é percebido nos níveis

estratégicos, além dos táticos. Eles entendem os fatos e quando necessário intervir, encontram

uma forma de apaziguar o ambiente, afinal todos estão trabalhando pelo mesmo objetivo, a

equipe.

Mais uma vez reconheceu-se a necessidade iminente de colocar-se na posição dos

outros entender sem julgar as pessoas a sua volta, as palavras da gestora de operações ilustram

esta percepção:

“Procuro escutar as pessoas, entender os motivos e propor uma solução que atenda

a ambas as partes. ” Gestora de operações.

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Bradberry e Greaves (2014) destacam as atitudes conhecendo as regras do jogo da

cultura:

“Faça várias observações e pense antes de tirar conclusões precipitadas. Pense como

se fosse um (a) novato (a) e, antes de abrir a boca e cometer alguma gafe, observe as

interações das pessoas. Procure semelhanças e diferenças entre o modo como você

jogaria o jogo e o modo como os outros estão jogando”. (BRADBERRY;

GREAVES, 2014, p. 150).

Tudo converge na capacidade que cada pessoa tem de lidar com as emoções, as

ligações pessoais que se criam em todas as instâncias levam os indivíduos a enxergar as

mesmas coisas de formas diferentes e, dessa forma, encontrar um caminho de entendimento

extremamente benéfico na percepção positiva do ambiente.

4.5 Convívio com pessoas diferentes de você

Como seria bom ter ao seu redor, pessoas que tivessem o mesmo modo de pensar e

agir, de perceber as coisas como você. Será que isto seria realmente uma situação benéfica

para a sua organização e para a sua vida?

As pessoas apresentam características particulares, cada uma tem uma atitude diferente

em relação a mesma situação e isto significa que sempre acontecerão discussões que cabem

ao líder direcionar o melhor caminho mesmo que este não seja exatamente o caminho que o

líder entenderia como o mais adequado. Ter pontos de vista diferentes podem resultar em

conversas difíceis.

Nas palavras da supervisora do BackOffice:

“É complicado, porque na maioria das vezes quero que as coisas e as pessoas ajam

conforme eu acho o correto, quero que as coisas saiam da minha maneira e isso é

complicado porque não tenho esse poder sobre as pessoas, e não é justo fazer com

que elas façam o que acho certo. ” Supervisora de backoffice.

Bradberry e Greaves (2014) alertam sobre estas conversas:

“Desde a sala da diretoria até o bebedouro no corredor, as conversas difíceis virão à

tona e é possível lidar com elas com calma e eficácia. As conversas difíceis são

inevitáveis. Nem adianta tentar correr, porque elas mais cedo ou mais tarde irão

alcança-lo”. (BRADBERRY; GREAVES, 2014, p. 194).

Críticas de ambos os lados, sensações de falta de compromisso e pouca colaboração

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são percebidas na resposta do head de tecnologia:

“Relacionamento com outras pessoas são por essência complicados. Quando a

pessoa é muito diferente isso se torna muito pior. Para mim o mais complicado são

as pessoas não terem o mesmo ritmo que eu. Não tenho paciência com raciocínio

lento”. Head de tecnologia.

Às vezes, o simples fato de concordar que há divergência já pode amenizar suas

consequências. Por outro lado, um dos líderes técnicos afirma:

“Não vejo que o relacionamento com pessoas diferentes seja problema para mim,

porém avalio que os fatores mais complicados de lidar são a falta de

comprometimento com o trabalho e a falta de colaboração com a equipe. ” Líder

técnico sênior.

O uso das habilidades da inteligência emocional por parte de um líder não faz com que

estas divergências desapareçam, mas pode desenvolver novas habilidades que facilitem o

convívio com estas diferenças preservando os relacionamentos.

Talvez, a ideia de construir alguns acordos de entendimento onde não somente o

liderado entenda o seu líder, mas também que o seu entendimento fique claro para a outra

parte e, a partir de aí avançar em direção ao objetivo maior seja uma alternativa viável.

Não se furte de rever posicionamentos, reparar situações mal-entendidas, afinal

encontrar um entendimento comum colabora muito na relação entre as partes, pois na prática

a sua felicidade faz você lucrar mais. Uma pessoa feliz consegue explorar todo o potencial das

situações e tirar o melhor proveito delas (FERNANDES, 2015).

Diferenças à parte, todos demonstram pensamento semelhante à resposta do gerente de

projeto sênior:

“O mais complicado é quando a pessoa não respeita a sua opinião”. Gerente de

projetos sênior.

Ao manter o respeito mútuo e usar de suas habilidades, o convívio pode ser tranquilo e

enriquecedor. O filósofo grego Aristóteles em suas sábias palavras já dizia que qualquer

pessoa pode ficar com raiva, isso é fácil, mas, ficar com raiva da pessoa certa, na medida e na

hora certas, com a finalidade e o jeito certos, não é fácil. Essas palavras nos ajudam a

gerenciar nossas emoções e relacionamentos (GOLEMAN, 2015).

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4.6. Cotidiano: uma rotina repleta de emoções

O dia-a-dia do profissional exige um alto índice de concentração dada a quantidade de

informações e a velocidade com que cada uma delas circula em todos os níveis de uma

organização, aliado a isto, a rapidez com que o conhecimento se torna obsoleto e cede espaços

para novos conceitos, cada vez mais se faz necessário um requisito básico não somente para

bons profissionais, como também para as pessoas em suas instâncias pessoais

(BRADBERRY, GREAVES, 2014).

No estudo realizado é comum perceber a intenção dos líderes em dizer que o ideal é

“tirar a emoção da equação”, como percebe-se nas palavras da gestora de operações

comerciais:

“Eu acredito que ser muito emocional no ambiente de trabalho pode te trazer

problemas. Sou uma pessoa essencialmente racional”. Gestora de operações.

O que realmente pretendem com isto é saber de que forma poderiam administrar os

seus próprios sentimentos e canalizar a energia de uma forma mais adequada para uma

decisão mais rápida e com níveis de acerto maiores.

Ao que parece, ainda se confunde a austeridade e a rigidez de alguns líderes, com a

imagem de que estes são mais maduros, mais justos, mais confiáveis, porém muitas vezes

nem mesmo a sua expressão corporal consegue ratificar aquilo que sua voz expressa. Alguns

líderes ainda associam a emoção no trabalho como algo ruim, um sentimento que pode

contaminar uma decisão técnica e por vezes distorcer um resultado.

“Muitas vezes tomo decisões não somente baseadas na lógica, mas no que minha

intuição e coração determinam. Algumas vezes quebro a cara, mas também acerto.

Sentimento de proteção, de justiça”. Supervisor de backoffice.

Estas palavras do supervisor de backoffice exemplificam bem este sentimento.

Goleman (2015) estuda as reações humanas há décadas e, explorando ideias

inovadoras no desenvolvimento pessoal e profissional, já questionava sobre o peso que a

inteligência e a emoção têm no papel da liderança. Ambos são importantes, mas o indivíduo

de inteligência elevada designado para papéis extremamente complexos pode não atingir a

excelência se não souber gerir seus relacionamentos.

Por fim, as palavras de um dos líderes técnicos, já mais familiarizado com o tema

reforça a questão:

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“As emoções devem ser controladas em ambiente de trabalho e a razão deve

prevalecer, porém, a emoção pode ser utilizada com inteligência, em momentos

adequados, para motivar, para engajar, enfim. Busco ter em minha rotina emoções

que promovam este tipo de sentimento em quem está ao meu redor. Alegria,

compaixão, paixão, perdão, empolgação, motivação, enfim, tudo que torne o clima

leve e positivo”. Líder técnico.

O desenvolvimento da Inteligência emocional vem crescendo muito e encorajando o

uso destas habilidades, colaborando intensamente para que o ambiente de trabalho fique mais

leve, mais prazeroso e, consequentemente, aumentando o comprometimento de todo o time

em torno de um objetivo maior.

4.7 Tensão profissional e o equilíbrio entre as dimensões da vida

Na sociedade economicamente ativa, o trabalho é uma necessidade, indiferente da

posição em que o indivíduo ocupa no organograma da empresa, ele poderá encarar a sua

jornada diária como uma atividade prazerosa, digna e que, por vezes, traz um alto grau de

satisfação até mesmo quando se refere aquela empresa ou função que desempenha. Por outro

lado, poderá também causar um grande desconforte e até mesmo sofrimento.

O gestor de projetos afirma:

“O excesso de tensão/pressão gera um desgaste físico e psicológico e afeta

diretamente o bem-estar e autoestima, por isso deve ser evitado”. Gestor de

projetos.

Entende-se que o stress, como uma doença, pode ser atribuído às preocupações

profissionais, mas o stress por si só não constitui uma doença e sim pode ser um fator

causador de diversas enfermidades, portanto é correto afirmar que um ambiente profissional

estressante é ruim tanto para o colaborador quanto para o empregador.

A busca pelo equilíbrio é revelada nas palavras da gestora de operações comerciais:

“Consigo desligar a chave do trabalho/vida pessoal. Não deixo que influenciem,

nem de um lado, nem de outro. Estou sempre em busca do equilíbrio”. Gestora de

operações comerciais.

Situações mais críticas ficam explicitas quando o head de tecnologia dispara:

“Eu não consigo compreender a frase devemos deixar problemas pessoais fora da

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empresa e vice-versa, ao meu ver, não existe isso”. Head de tecnologia.

Não foi difícil identificar ainda, algumas palavras sintomáticas como “ficar remoendo”

e “não tenho vida social”. Goleman (2015), faz uma afirmação em relação a este equilíbrio

entre as instâncias da vida de uma pessoa:

“Mais cedo ou mais tarde, a maioria das pessoas sentirá a necessidade urgente de

reavaliar as suas vidas – e se tiverem a chance de prestarem atenção ao chamado,

provavelmente emergirão mais fortes, sábias e determinadas do que nunca”.

(GOLEMAN, 2015, pág. 94).

Raras são as vezes que um líder assume categoricamente que consegue se desligar

totalmente de seus desafios ao sair da empresa, desligar a chave e não deixar afetar o convívio

em outros ambientes, mas estes que conseguem, não se sentem negligentes e nem mesmo se

culpam quando interagem com outros colegas que não tem a mesma habilidade.

Contrariamente a isto, inclusive, se sentem à vontade em falar dos seus sentimentos agindo

desta forma, incentivando-os a experimentarem fazer isto minimamente, experimentando com

pequenas coisas e, aos poucos de forma consciente, equilibrando a sua vida pessoal que tantas

vezes fora afetada por prazos exíguos, atividades de última hora e desentendimentos causados

por situações mal resolvidas durante o dia.

4.8 Válvula de escape: subterfúgios para ajudar a descompressão

A cada dia que passa identifica-se um maior número de pessoas buscando atividades

alternativas, sem fins lucrativos, assistenciais ou simplesmente atividades físicas que são

incorporadas a sua rotina para complementar o seu senso de realização, para melhorar sua

qualidade de vida ou simplesmente uma válvula de escape, um mecanismo simples para se

preparar para mais um longo e exaustivo dia de trabalho.

O supervisor de backoffice conta:

“Por ser uma pessoa de muita fé e seguir fervorosamente a doutrina

Católica, entrego meu dia a Deus, também sou catequista e trabalhar com

os adolescentes me ajuda a receber o carinho deles e com certeza isso me

recarrega”. Supervisor de backoffice.

A maioria das pessoas consultadas sobre o tema verbalizou com entusiasmo aquele

que entendiam ser o grande momento do dia: “Atividade física, academia, lá desconto muitas

coisas” enfim, o momento de realizar uma atividade que só traz prazer e quase que

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unanimemente “limpava o buffer” como se fala na gíria das empresas de tecnologia.

O gestor de uma das filiais conta que encontra o que descreve como o “seu momento”:

atividades como cozinhar um prato bem elaborado em família, higienizar demoradamente o

seu automóvel se apegando a pequenos detalhes, por serem atividades que requeiram muita

atenção para serem realizadas, foram ditas como extremamente relaxantes, chegando a dizer

que durante este tempo, não pensavam em absolutamente nada mais do que aquilo que se

apresentava diante dos seus sentidos.

Felizmente, a vida não é só “matar um leão por dia”, as pessoas que se dedicam têm o

direito de desfrutar suas conquistas. Ter ambições é saudável e aspirar novas conquistas

também é razão para ser feliz (FERNANDES, 2015), sem desistir, mas sempre encontrando

uma forma de recarregar as energias, sendo através de esportes ou propiciando esta sensação

de crescimento em outras pessoas enfim, tornar o seu dia algo que vale a pena.

4.9 O impacto do líder no ambiente de trabalho

As crenças adquiridas no decorrer da jornada, dizem muito a respeito da pessoa que

cada um se torna quando adultos, enquanto profissionais membros de uma equipe e também

enquanto líderes. Na visão geral da equipe de gestores, é fundamental assumir o protagonismo

nas decisões, mas antes de exigir dos colaboradores que se faça alguma coisa, é importante

que ele mesmo tenha o conhecimento de como se faz aquilo que ele está delegando.

O supervisor de backoffice ao responder esta pergunta trouxe sua herança familiar:

“Minha mãe sempre disse que para saber mandar você precisa saber fazer, um líder

precisa estar junto e orientar para que seu trabalho siga na direção certa. Já tive

muitos líderes bons que me ensinaram a me tornar uma profissional melhor e a

desempenhar da melhor maneira meu trabalho, mas também já tive lideres péssimos

que para se “assegurar” no cargo me boicotavam”. Supervisor de backoffice.

O líder que participa das atividades é visto como mais acessível e tende a ter

colaboradores mais engajados. Cada vez mais as organizações necessitam de líderes com

inteligência emocional. O gestor precisa ter controle emocional, pois está diretamente ligado à

sua equipe e é quem deve estar sempre preparado para lidar com situações adversas que

ocorrem no ambiente organizacional e, consequentemente, estar preparado para saber

relacionar-se com diferentes perfis de pessoas (GOLEMAN, 2015).

Independente disto, as pessoas se preocupam em inspirar os seus liderados, na visão de

um dos gerentes de projeto sênior:

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“O comportamento do líder reflete fortemente em toda a equipe, a melhor forma de

liderança é pelo exemplo. ” Gerente de projetos sênior.

Trazer todos os níveis hierárquicos para a discussão dos assuntos pertinentes ao

negócio e fazer com que todos se sintam pertencentes àquela empresa é fundamental.

Conclui-se que o líder impacta profundamente no desempenho de sua equipe, seja este

impacto positivo, quando ele consegue desenvolver boas práticas de liderança ou,

negativamente, no caso de incompatibilidades entre ideias e comportamentos.

4.10 Eu líder: eu posso fazer diferente

Seguindo na mesma temática da pergunta anterior, mudando um pouco o enfoque,

trazendo para o papel de liderança quando exercido pelo entrevistado e o questionamento do

impacto que ele pode trazer para a sua equipe, os líderes trouxeram à tona perceptível

desconforto com alguns comportamentos que eles percebem em si no desempenho de suas

funções.

“Não sou a líder que gostaria de ser ainda, tenho uma grande dificuldade de

delegar, sou muito centralizadora, e isso acaba gerando problemas de comunicação

e desempenho na minha equipe... Ainda tenho muito a melhorar, como reconhecer

pequenas coisas, diminuir a emoção e agir muito mais com razão”. Supervisor de

backoffice.

Por outro lado, o autoconhecimento de outros transparece uma ideia de tranquilidade,

de estar no caminho certo e até de ter encontrado o “seu jeito” de liderar, o diretor de

operações de outra unidade diz:

“Hoje consigo fazer bem esse papel com pessoas que estão ligadas diretamente a

minha pessoa, porém o que pretendo fazer diferente é ter esse tipo de proximidade

com o maior número possível de pessoas do time estabelecendo um canal de

comunicação para identificar e reter os talentos criando um vínculo emocional

entre colaboradores e gestão”. Diretor de operações.

Goleman (2015) define esta prática da seguinte forma:

“O que fazer para que a mudança perdure, a Razão reside no cérebro. É preciso fazer

e refazer, repetidas vezes para romper velhos hábitos neurais. Uma líder precisa

ensaiar um novo hábito até que se torne automático até que o tenha aprendido

implicitamente e substituído o comportamento antigo. Testar novos comportamentos

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dentro e fora do trabalho além de usar ensaios mentais. ” (GOLEMAN, 2015, p. 70).

Outro ponto que ficou bastante claro é que existe uma preocupação em estimular seus

times a desenvolver atividades paralelas que equilibrem as instâncias pessoal e profissional,

estimulam as pessoas a administrar melhor o seu tempo para usufruir da vida em família, se

autodesenvolverem e galgar novos desafios. A resposta dada a esta pergunta pela gestora de

operações comerciais é um exemplo disto:

“Eu tento constantemente motivá-los a fazer o seu melhor e tirá-los da sua

zona de conforto. Somente assim eles poderão se desenvolver

profissionalmente”. Gestora de operações comerciais.

Na visão destes lideres, é imprescindível liderar suas equipes sem paralelismos com a

liderança empregada naqueles grupos que eles mesmos fazem parte, independente da atitude

dos seus líderes, é importante desenvolver um estilo próprio, alinhado com os seus princípios

e valores.

Neste processo de construção do seu legado, confiar na intuição é tão importante

quanto aceitar contribuições de pessoas em que confia e que estão a sua volta.

4.11 A percepção da Inteligência Emocional

Diante dos resultados obtidos deste tema, falando sobre as percepções do líder,

percebeu-se um certo conhecimento dos pilares da Inteligência Emocional: Autoconsciência,

Autogestão, Empatia e Habilidade Social (GOLEMAN, 2015).

O líder técnico trouxe um pouco mais claro o tema na sua forma de expressar:

“Durante o MBA que fiz havia uma disciplina que permeava o curso e que buscava

trazer dimensões de autoconhecimento, automotivação, também entender um pouco

sobre o outro”. Líder técnico sênior.

Outros, no entanto, admitem ainda confundir um pouco os limites da interferência da

emoção, seja ela positiva ou negativa como destacou o head de tecnologia:

“Ao meu ver, a inteligência emocional passa pela manutenção do equilíbrio e da

serenidade em momentos críticos, que podem ser de alta pressão, situações de

conflitos e/ou que exijam uma atuação da razão em sobreposição à emoção”. Head

de tecnologia.

Em outro ponto deste estudo, citou-se a intenção dos líderes em dizer que o ideal é

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“tirar a emoção da equação”, onde percebe-se a preocupação em entender e desenvolver suas

habilidades emocionais, contribuindo para o líder evoluir na sua forma de pensar e agir.

Evoluir aqui não significa que ele tenha que mudar radicalmente ou que, pessoas inteligentes

emocionalmente são mais ou menos do que outras pessoas, apenas significa que eles têm

disposição para aprender novos conceitos, agregar novos comportamentos que contribuirão

para que o seu dia seja mais leve, mais prazeroso e consequentemente mais produtivo.

Goleman (2015) ao tratar sobre a formação de um líder descreve uma situação bastante

comum e respalda a crença de que identificar talentos é mais arte do que ciência:

“Todo homem ou toda mulher de negócios conhece uma história sobre um executivo

extremamente qualificado que foi promovido para um cargo de liderança apenas

para não dar certo na nova função. E também conhece uma história sobre alguém

com habilidades intelectuais e técnicas sólidas – mas não extraordinárias – que foi

promovido para um cargo semelhante, e deslanchou” (GOLEMAN, 2015, p. 11).

4.12 A aplicação da Inteligência Emocional

Certamente durante a pesquisa aplicada aos gestores desta organização, este foi o tema

em que se observou maior liberdade, pois os líderes se colocaram muito à vontade em

responder sobre como se percebem em relação a aplicação do tema e principalmente,

contrapondo a forma como a interatividade com outros indivíduos muda a sua auto percepção

e apoia no processo de autoconhecimento.

“Tento, mas é complicado, ao receber uma crítica, por exemplo, faço um esforço

para não levar para o pessoal, tendo a pensar que a pessoa não gosta de mim ou

quer me prejudicar”. Supervisor de backoffice.

“Tenho muita dificuldade em controlar as emoções e esse com certeza é o ponto que

tenho que melhorar”. Head de tecnologia.

Esses discursos comprovam que a maioria dos líderes sabe exatamente como deveria

reagir, mas acabam acionando seus gatilhos e obtendo um resultado bem diferente do

esperado.

O líder que administra a sua emoção, alinhando com suas ações a fim de conseguir

lidar com situações de pressão, lidera a sua equipe na mesma direção, abstrai este sentimento

que em tantas oportunidades se mostrou hostil. Ao final da jornada, os objetivos serão os

mesmos, mas a forma que a equipe os enfrenta, os estimulará, dando a eles uma sensação de

estarem prontos para novos desafios.

Saber gerenciar os relacionamentos é uma das competências essenciais que envolvem

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a inteligência emocional, dentre a comunicação clara e efetiva, na resolução de situações

conflituosas e no desenvolvimento de laços pessoais (GOLEMAN, 2015).

Finalizada a etapa de perguntas, foi oferecido aos gestores, resumos da literatura

utilizada para embasar este artigo, uma contribuição espontânea para apoiá-los no melhor

entendimento do tema e, quem sabe, um despertar para a ponte entre o aprendizado e a ação,

convidando-os a algumas reflexões sobre os sintomas que percebem em situações de pressão

(BRADBERRY E GREAVES, 2014):

Reconhecer em si aquele momento onde haverá um sequestro emocional, o que ele

sente nos momentos imediatamente anteriores a esta situação;

Quais os sintomas físicos que as emoções os faz sentir? Por exemplo, enrubescer ao

ficar com raiva;

Quais as experiências que se destacam em situações que ele conseguiu reconhecer

ou controlar a emoção?

Observar em seus pares ou liderados, como eles lidam com as emoções em

situações de pressão;

Após ser apresentado as habilidades da Inteligência emocional, como ele se percebe

em relação a elas;

Identificar possíveis dificuldades em praticar estas habilidades;

Olhar os jornais, internet, as notícias sobre política, celebridades, atletas tem muito

a nos dizer sobre a Inteligência emocional;

Sabendo que mudanças podem ocorrer no nível físico, identificar aquilo que ele

gostaria de treinar o seu cérebro a fazer.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As conclusões desta pesquisa, juntamente com os referenciais teóricos utilizados neste

artigo, comprovam a relevância do tema na vida profissional de todos que, em algum

momento sentem-se desconfortáveis em situações de pressão, situações inerentes à função de

qualquer pessoa que esteja inserida em uma organização, tomar decisões seja liderando

grupos de pessoas ou fazendo parte de um grupo, canalizando as energias em prol de um

objetivo comum.

Dentre as complexidades da vida profissional, a arte de relacionar-se com pessoas,

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sejam elas um grupo heterogêneo que muitas vezes destoam completamente da sua forma

de pensar e agir e, conciliar todos os interesses sem perder o foco é certamente a mais

desafiadora.

Face ao tema: “Inteligência emocional como recurso estratégico para manejar a

pressão no ambiente organizacional” fica claro que quanto maior a capacidade das pessoas em

apoiarem-se nos quatro pilares da inteligência emocional - autoconsciência,

autoconhecimento, empatia e habilidade social - maior a chance do indivíduo atingir um

melhor entendimento do mundo corporativo, compreendendo que as situações adversas e

inesperadas que se apresentam diariamente não são questões pessoais e sim, situações

cotidianas que poderão ser trabalhadas com prazer junto as pessoas que dividem com ele a

maior parte do dia, inclusive convivendo com eles um tempo superior ao que eles convivem

com seus familiares.

Uma preocupação latente e conectada a este estudo, foi a necessidade de atingir o

equilíbrio entre as instâncias da vida, não de uma forma diplomática ou politicamente correta,

mas sim com atitudes, com atividades que possam ajudar as pessoas a olhar as situações de

ângulos diferentes, com pessoas diferentes e estimulando aqueles que o cercam a fazerem o

mesmo, afinal para poder ser plenos precisa-se gozar de saúde física e mental, viver em

harmonia e assim usar as energias para aquilo que realmente importa.

EMOTIONAL INTELLIGENCE AS A STRATEGIC RESOURCE TO MANAGE

PRESSURE IN THE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT

ABSTRACT

This article deals with the topic Emotional Intelligence in a Brazilian private company, about

services and solution provider in information technology. It has the objective of identifying

behaviors of the leaders, in the tactical and the strategic levels, in unexpected situations of

pressure that they are daily submitted. For that, a bibliographic research was carried out

contemplating the subject alternating literature that approaches leadership, their competences

and the main theme of the study as well: Emotional Intelligence.

Keywords: Leadership. Conflict. Emotion. Pressure. Balance.

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REFERÊNCIAS

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Paulo: Atlas, 2010.

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características do líder moderno. Disponível em: <http://abiliodiniz.com.br/lideranca/

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