Introdução à Gestão Aulas Slides 1213

Universidade Lusíada do PortoUniversidade Lusíada do Porto

Introdução

à

Gestão

Licenciatura em Gestão de Empresas Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Licenciatura em Marketing2012/13

[email protected]

Manuel Ramos Maçães 2

1. Introdução à Gestão e Organizações

01/09/2012


O que é a gestão?


Gestão

– É o processo de coordenar as atividades de uma organização de modo que

sejam desempenhadas de forma eficiente e eficaz, através das pessoas.

Eficiência

– Conseguir o máximo de output (resultados) com o mínimo de inputs (recursos)

– Fazer bem e corretamente as coisas “Doing things right”

– Focaliza-se nos meios. Uma elevada eficiência significa um baixa desperdício de

meios e recursos.

Eficácia

– Consiste em executar as atividades de modo que os objetivos sejam

alcançados.

– “Doing the right things”

– Focaliza-se nos fins

O desafio da gestão é que seja EFICAZ e EFICIENTE

O que é a gestão?O que é a gestão?


• Nas empresas existem diferentes níveis de

gestão:

• Gestores de Primeira Linha (first line

managers) – pessoas que gerem o trabalho

dos não gestores e que estão diretamente

envolvidos com a produção (por ex: os

gestores de comunicação, de vendas e o

gestor de produtos, supervisores, etc.).

Níveis de gestãoNíveis de gestão


• Gestores Intermédios (Middle Managers) – todos os

gestores situados entre os gestores de primeira linha e os

gestores de topo. Gerem os gestores de primeira linha.

(Diretor de Marketing, Diretor de Produção, Diretor de

Recursos Humanos e Diretor Financeiro).

• Gestores de Topo (Top Managers) – responsáveis pelas

decisões que envolvem toda a organização e pelo

estabelecimento dos planos e dos objectivos para toda a

organização. Têm a responsabilidade máxima da

empresa. Exemplo a Administração, o Diretor Geral, o

CEO (Chief Executive Officer).”.



TopManagers

Middle Managers

First Line Managers

Non-Managerial Employees


Nível Estratégico

Nível Técnico

Nível Operacional


Funções de gestãoFunções de gestão

• Planeamento – consiste na definição de objetivos, na formulação

de estratégias para alcançar os objetivos e o desenvolvimento de

planos para integrar e coordenar as atividades.

• Organização – determinação das tarefas que devem ser efetuadas,

quem as executa, como são agrupadas as tarefas, quem reporta a

quem e onde as decisões são tomadas.

• Direção – dirigir e motivar todas as partes envolvidas e tratar os

problemas de comportamento dos colaboradores.

• Controlo – monitorizar as atividades para assegurar que estão a

ser efetuadas conforme planeado, bem como encontrar as

diferenças entre o planeado e o realizado (análise dos desvios).


Planeamento

Controlo

Direção

Organização

Motivar Liderar Comunicar/Negociar


ENTRADAS

-INPUTS-

SAÍDAS

RESULTADOS

-OUTPUTS-


Planear, organizar, dirigir e controlar os

esforços dos membros de uma organização

e utilizar os recursos disponíveis para

alcançar os objetivos organizacionais

previamente estabelecidos.



O que é um gestor?O que é um gestor?

Alguém que trabalha com outras pessoas, coordenando as suas actividades em ordem a alcançar os objetivos da organização.

A gestão envolve motivação, liderança, comunicação/negociação e controlo e é feita pelo gestor.

O gestor toma decisões, o que implica mais autonomia, mas também mais exigência e mais responsabilização.


Aptidões dos gestoresAptidões dos gestores

Capacidades técnicas (têm mais importância para os Lower Level Management) – conhecimento e expertise (know-how) num determinado domínio especializado.

Capacidades humanas (têm importância para todos os níveis de gestão) – capacidade de trabalhar bem com outras pessoas tanto individualmente como em grupo.


Capacidades conceptuais (têm mais importância para o top management) – capacidade para resolver situações complexas:– Ver a organização como um todo.– Compreender as relações entre as diferentes

unidades de gestão.– Visualizar a forma como a organização se

adequa ao meio envolvente.– Identificar oportunidades para a inovação.

Aptidões dos gestoresAptidões dos gestores


Capacidades necessárias nos Capacidades necessárias nos diferentes níveis de gestãodiferentes níveis de gestão


O que é uma empresa?


As actividades empresariais constituem o motor da economia de um país, sendo as empresas as entidades responsáveis pela transformação dos factores de produção em bens e serviços.

As formas de organização empresarial têm evoluído ao longo do tempo.

O que é uma empresa?O que é uma empresa?


Uma empresa deve ser uma organização que cria riqueza para a sociedade sem deteriorar o meio ambiente nem explorar as pessoas.

Os critérios económicos são importantes, mas não são os únicos.

Uma empresa que não ganha o suficiente para realizar os seus investimentos deixará de ser competitiva e acabará por desaparecer.

Apesar dos aspectos económicos, não se pode pôr de lado os aspectos humanos da empresa.



Podem identificar-se três características associadas à noção de organização:– Recursos materiais (capital e equipamentos)– Recursos humanos (pessoas)– Organização/Estrutura organizacional (elo de ligação

que permite dar vida à organização) As empresas distinguem-se das outras organizações porque

actuam segundo a lógica das leis do mercado/concorrência e estão condicionadas pelo meio envolvente.

As empresas procuram satisfazer as necessidades dos seus clientes, necessitando de gerar um excedente/criar valor de modo a permitir o crescimento e a sua própria sobrevivência a longo prazo.




O conceito de empresa pode ser definido de diferentes enfoques:– A visão mais tradicional é a que faz referência à

união do trabalho e capital.– Actualmente podemos entender a empresa de

diferentes pontos de vista: Ligação capital-trabalho-conhecimento Estrutura organizativa Qualidade total - toda a empresa A empresa como um sistema Cadeia de valor


Factores condicionantes na formação da empresa:– Oportunidade do negócio - estudo de mercado– Missão - capacidade técnica, conhecimento do

negócio e do mercado e empenhamento– Capitais necessários - estudo económico-

financeiro para determinar as necessidades de capitais

– Forma jurídica - sociedade de pessoas (quotas) ou de capitais (anónima)

– Localização - proximidade das matérias primas, proximidade do mercado, mão-de-obra, transportes, incentivos

Fases de constituição de uma Fases de constituição de uma empresaempresa


Tipos de empresasTipos de empresas

Formas jurídicas– Empresário em nome individual (responsabilidade

ilimitada)– Sociedade uni-pessoal de responsabilidade limitada– Responsabilidade limitada

Sociedades de pessoas (sociedades por quotas) Sociedades de capitais (sociedade anónimas) Sociedades cooperativas (empresas de propriedade colectiva

formadas por um conjunto de pessoas que se associam para realizar uma actividade económica, cuja propriedade pertence aos beneficiários da actividade).

Podem ser cooperativas de produção, de compras, de consumo, de educação…


A gestão como um sistemaA gestão como um sistema

Sistema – conjunto de partes interdependentes e inter-relacionadas de tal forma que se produz um conjunto unificado. Este fornece um quadro mais geral e abrangente do que os gestores fazem do que qualquer outra perspectiva.

Sistema fechado – não é influenciado e não interactua com o seu meio envolvente.

Sistema aberto – interactua com o seu meio envolvente. As organizações recolhem inputs no meio envolvente, transformam/processam os inputs em outputs e distribuem os outputs no meio envolvente.


A organização como um sistema A organização como um sistema abertoaberto


O que é uma organização?O que é uma organização?

Organização - é um agrupamento deliberado de pessoas em ordem a

alcançar um objectivo específico.

Características comuns às organizações:

Todas as organizações têm objectivos distintos

Todas as organizações são compostas de pessoas

Todas as organizações têm uma estrutura deliberada

As organizações são criadas com o objectivo de:

Proporcionar lucro aos proprietários

Produzir e fornecer bens e/ou serviços

Proporcionar rendimento aos seus colaboradores

Aumentar o nível de satisfação das pessoas envolvidas

(stakeholders)


Características das organizaçõesCaracterísticas das organizações

Estruturas Deliberadas

Pessoas

Objectivos Distintos

Qualquer organização deve ter uma finalidade específica, é constituída por pessoas e tem uma estrutura organizacional


Porquê estudar a gestão?Porquê estudar a gestão?

Universalidade da gestão– A boa gestão é necessária em todos os tipos e

tamanhos de organizações e em todas as áreas e níveis organizacionais.

Desafios de um gestor

1. Trabalhar com pessoas com personalidades diferentes

2. Procurar motivar os colaboradores

3. Trabalhar num ambiente de incerteza


Tendências actuais da gestãoTendências actuais da gestão

Globalização Ética e responsabilidade social Diversidade da força de trabalho Entrepreneurship (empreendedorismo) Mundo e-business (negócio electrónico) Necessidade de inovação e flexibilidade Learning organizations Gestão do conhecimento Gestão da qualidade total (TQM)



Globalização

– Gestão de organizações internacionais

– A globalização coloca desafios políticos e

culturais aos gestores:

Trabalhar com pessoas de diferentes culturas

Deslocalização para países com menores

custos de mão-de-obra



Ética– Crescente ênfase da ética na educação– Crescente criação de códigos de ética nos negócios– Um processo para resolver dilemas éticos:

Quem são os stakeholders afetados?Quais os factores pessoais, organizacionais e

externos que são importantes para a decisão?Quais são as possíveis alternativas?Tomar a decisão e atuar em conformidade



Diversidade da Força de Trabalho– Crescente heterogeneidade na força de trabalho

Mais mulheres no trabalho, minorias étnicas e outras formas de diversidade nos empregados

– Idade da força de trabalho Empregados mais idosos que trabalham mais tempo

antes da reforma Crescente procura de produtos relacionados com os

mais idosos



Empreendedorismo – Define-se como o processo de iniciar novos

negócios, geralmente em resposta a oportunidades do mercado.

Processo de empreendedorismo– Aproveitar as oportunidades– Inovação nos produtos, serviços ou métodos de

negócio– Desejo de crescimento contínuo da organização



Learning organization (organização que aprende)– Uma organização que desenvolveu a capacidade

de aprender continuamente, de se adaptar e de mudar.

Gestão do conhecimento (knowledge management) – Cultivar uma cultura de aprendizagem onde os

membros da organização sistematicamente ganham e partilham o conhecimento com os outros com vista a obterem melhor performance.



Gestão da Qualidade– Uma filosofia de gestão orientada no sentido da

contínua melhoria da qualidade dos processos de trabalho e resposta às necessidades e expectativas dos clientes.

– Inspirada pelas ideias da Gestão da Qualidade Total de Deming & Juran.

– Qualidade não está directamente relacionada com custos.

– Fraca qualidade resulta em baixa produtividade.



O que é Gestão da Qualidade?

– Forte incidência no cliente– Procura a melhoria contínua dos processos– Melhoria da qualidade de toda a empresa– Medidas de performance adequadas –balanced

scorecard– Qualificação dos empregados


2. Visão Histórica das Teorias das Organizações


Evolução da teoria das Evolução da teoria das organizaçõesorganizações

Explicar porque é importante estudar a história da gestão.

Descrever as importantes contribuições das teorias clássicas de Frederick Taylor e Henri Fayol para o desenvolvimento da gestão.

Explicar como os gestores dos nossos dias usam a gestão científica.

Discutir a contribuição de Max Weber. Explicar as abordagens quantitativas. Explicar a contribuição dos Estudos de Howthorne

no domínio da gestão.


Visão histórica da teoria das Visão histórica da teoria das organizaçõesorganizações

Estudo relativamente recente (100 anos)Problemas de gestão semelhantes … mas …

técnicas de gestão diferentesGestão como campo interdisciplinarImportância da Teoria das Organizações =>

gerir de forma mais eficiente e eficaz uma organização.



A Teoria da Organização apresenta três aspectos:– Descritivo (descreve e informa como as

organizações estão organizadas);– Explicativo (explica a razão porque as pessoas, os

grupos e os sistemas organizacionais revelam um determinado comportamento);

– Prescritivo (dá orientações sobre como podem as organizações ser mudadas para se tornarem mais eficazes);



Abordagem Clássica– Princípios de Administração Científica (Taylor, 1911)

– Teoria Geral Administração (Henri Fayol)

– Teoria das Relações Humanas (Elton Mayo)

– Teoria Burocrática (Max Weber)

Abordagem Contemporânea– Teorias Quantitativas

– Teorias Comportamentais

– Teorias Sistémicas

– Teorias Contingenciais

01/09/2011


Principais teorias da gestãoPrincipais teorias da gestão


Teorias clássicasTeorias clássicas

Anos 20/30Questão fundamental: produzir

– Alargamento dos mercadosPontos em comum das Teorias Clássicas:

– Regras ideais standard– Sistemas fechados

Existe recursos e clientes disponíveis e ávidos da actividade da organização

– Homem como “peça de uma máquina”.


Administração científica (Taylor)Administração científica (Taylor)

Objectivo: “ … conduzir o negócio por standards estabelecidos por factos/ verdades, conseguidas através da observação sistemática, experiência ou razão.”– Eficiência do sistema pessoa/máquina– Estudo da produção fabril



Usa métodos científicos para definir a melhor forma de desempenhar uma tarefa (best way) em 4 áreas:– Estandardização

Colocar a pessoa certa com ferramentas ideais– Estudo dos Tempos e Tarefas

Tarefas reduzidas e simples– Selecção e Treino Sistemático

Especialização– Pagamento de Incentivo

Prémios de produtividade



Seguidores de Taylor:– Frank e Lillian Gilbreth

Diminuição dos movimentos nas tarefas– Diminuição da fadiga e aumento da produtividade

– Henry L. Gantt Humanizou o pagamento de incentivos

– Salário mínimo fixo + bónus

– Ford Motor Company Ganhos de eficiência ligados à produção



Lições a retirar:– Promove a eficiência produtiva e o combate ao

desperdício– Desenho de máquinas e diminuição da fadiga

Críticas:– Perspectiva unidimensional do Homem;– Desumanização do Trabalho.

Pessoas são multidimensionais e imprevisíveis


Escola anatómico-descritiva Escola anatómico-descritiva (Fayol)(Fayol)

Pressupostos da Teoria Geral da Administração:– Processo de gestão comum a qualquer organização

– Redução do processo de gestão a um conjunto de funções e princípios com ênfase na:

Especialização do Trabalho– Quem faz o quê?

Cadeia de Comando– Quem reporta a quem?

Autoridade– Quem é o responsável por quê?



Funções dos Gestores– Planeamento – Organização– Comando– Coordenação– Controlo

Princípios Universais da Gestão:– Como realizar as tarefas funcionais

Desenvolveu 14 princípios de gestão / administrativos



Princípios Universais da Gestão– 1. Divisão do trabalho

Especialização do trabalho necessária para sucesso empresarial– 2. Autoridade

Direito de dar ordens acompanhado pela responsabilidade– 3. Disciplina

Necessidade de estabelecer regras. Obediência e respeito para atingir estabilidade. A falta de disciplina leva ao caos.

– 4. Unidade de Comando Cada empregado deve receber ordens de uma única pessoa

– 5. Unidade de Direcção Todos os esforços coordenados e focados na mesma direcção



Princípios Universais da Gestão

– 6. Subordinação aos interesses gerais Resolução de conflitos

– 7. Remuneração Remuneração justa de acordo com contribuição

– 8. Centralização Encontrar nível óptimo para cada organização

– 9. Cadeia Hierárquica Na comunicação

– 10. Ordem Dos recursos humanos e materiais



Princípios Universais da Gestão– 11. Equidade

Sentimento de justiça para originar serviços dedicados e leais

– 12. Estabilidade e “posse” dos empregados Os indivíduos necessitam de tempo para conhecerem a sua

função

– 13. Iniciativa De formular e operacionalizar um plano como forma de

elevada satisfação

– 14. Espírito de equipa O esforço harmonioso entre indivíduos é a chave do sucesso



Lições a retirar:– Divisão em áreas de responsabilidade interdependentes– Maior compreensão do processo complexo de gestão

Crítica: - Racionalidade excessiva

Conclusão:

Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas da produção, Fayol estudava a empresa privilegiando a organização.


Burocracia – Max WeberBurocracia – Max Weber

Contexto– Alemanha lutava para se ajustar às pressões da

Revolução Industrial (início séc. XX) Desenvolveu uma teoria baseada num tipo ideal de

organização (burocracia):– Enfatiza a racionalidade, competência técnica e

autoritarismo;– Fácil previsão e caracterização;– Indivíduo tem apenas de seguir comportamentos pré-

fixados;– Predefinição total a todos os níveis


Burocracia (Max Weber)Burocracia (Max Weber)

A burocracia é a “forma mais racional e eficiente de organização”

Características da Burocracia:– Divisão do trabalho

Tarefas especializadas e repetitivas

– Hierarquia de Autoridade Pirâmide organizacional

– Regras pré-estabelecidas Claras e precisas

– Impessoalidade. Mérito em detrimento do favoritismo


Burocracia (Max Weber)Burocracia (Max Weber)

Paradoxo– Tipo ideal vs. lentidão– Insensível às necessidades individuais– Conotação negativa– Desafio

Manter características burocráticas dentro dos limites funcionais


Contexto:– Sindicalização

Empregados satisfeitos

– Estudos de Hawthorne Experiências sobre produtividade conduzidas na Western Electric entre

1927 e 1932 Relação entre produtividade e intensidade da luz

– Filosofia do Humanismo Industrial Elton Mayo

– conclui que os factores emocionais e psicológicos são mais importantes que os factores físicos

– O efeito dos incentivos é menor do que esperado – Existe uma cultural organizacional não oficial

Teoria das relações humanas Teoria das relações humanas (Elton Mayo)(Elton Mayo)


Teorias quantitativasTeorias quantitativas

Envolve métodos matemáticos e estatísticos para resolver problemas logísticos da II guerra mundial (investigação operacional) e problemas de controlo.

Foca na melhoria da tomada de decisão e faz apelo a métodos estatísticos, optimização de modelos e simulações em computador.


Teorias comportamentaisTeorias comportamentais

Comportamento humano importante para o comportamento organizacional– Gerir uma organização é gerir um sistema

social e não técnicoMelhor adaptação à envolvente socialSistema fechadoHomem é visto como um todoMotivação e relações interpessoais são a

chave da eficiência produtiva


Teoria das relações humanasTeoria das relações humanas

– Filosofia do Humanismo Industrial Follet

– Necessidade de motivar em vez de exigir performance

– Produtividade = Cooperação + Espírito de união + Autocontrole

Questões abordadas– Produtividade depende da:

Motivação dos indivíduos Estilo de liderança

– Organização informal– Sistema social interrelacionado– Sistema fechado e simplista


Teoria behaviorista (McGregor)Teoria behaviorista (McGregor)

Teoria X e Y de McGregor (1960)– Aplicação de conhecimentos da Sociologia e

Psicologia– Formulação de consensos através de avanços

no processo de tomada de decisão: Objectivos individuais e organizacionais

– Sistema fechado, mas: Grande dinâmica interna, e Processo de inter-relação e estrutura organizacional


Teoria behavioristaTeoria behaviorista

A Teoria X assume que os trabalhadores têm reduzida ambição, não gostam de trabalhar, querem evitar responsabilidades e necessitam de ser estritamente controlados. Esta teoria assume que as necessidades de nível inferior dominam.

A Teoria Y assume que os trabalhadores podem exercer a sua própria direção, aceitação, procuram responsabilidades e consideram o trabalho como actividade natural. Esta teoria assume que as necessidades de nível superior dominam.


Teoria X– Não gostam do trabalho– Necessitam de

elementos coercivos no seu trabalho

– Preferem ser dirigidas– Não gostam de

responsabilidade– Pouco ambiciosas– Querem segurança

Teoria Y– O Trabalho como actividade

natural– Capacidade de autocontrole

e de se auto-dirigirem perante objectivos

– Comprometem-se com objectivos quando recompensados

– Aceitam responsabilidades– Possuem imaginação,

ingenuidade e criatividade




Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

– Necessidades de nível inferior Fisiológicas (comer, beber, etc.) Segurança

– Necessidades de nível superior Sociais Estima (respeito, status, etc.) Auto-realização

Cada nível hierárquico deve ser satisfeito antes do próximo nível ser satisfeito



Pirâmide das necessidades de Maslow:

Fisiológicas

Segurança

Sociais

Estima

Auto-realizaçã

o


Teoria do desenvolvimento Teoria do desenvolvimento organizacionalorganizacional

Desenvolvimento Organizacional:– Operacionalização das teorias comportamentais– Sistemas sociais que considerem a mudança como

componente intrínseca– Sistema semi-aberto– Grelha de gestão de Blake e Mouton (1961)

Analisa estilos de liderança

– Consciencialização dos gestores para melhorar capacidade de liderança.


Teoria neoclássicaTeoria neoclássica

Abordagem Neoclássica

– Regras flexíveis de funcionamento das organizações

– Sistema aberto Adaptação à evolução do mercado

– Inovação Capacidade do gestor detectar oportunidades

– Óptica de produção vs. marketing Não basta produzir! Necessidade do mercado


Gestão por objectivosGestão por objectivos

Operacionalização da teoria neoclássicaCinco grandes princípios:

Obtenção objectivos globais da empresa; Rendibilidade de cada área funcional; Avaliação dos indivíduos de acordo com

metas pré-estabelecidas; Gestão planeada; Autocontrolo efectuado por cada indivíduo.


Gestão por objectivosGestão por objectivos

Gestão planeada com objectivos globais definidos, para depois serem definidos objectivos parcelares– Objectivos organizacionais– Objectivos sectoriais– Objectivos individuais

Pode originar disfunções Regência só por metas a atingir.


Abordagem sistémica (Barnard)Abordagem sistémica (Barnard)

Organização como sistema cooperativo

– Um sistema cooperativo é um conjunto complexo de componentes físicas, biológicas, pessoais e sociais que estão numa relação sistémica específica devido à cooperação entre duas ou mais pessoas para alcançarem pelo menos um fim definido.


A organização como um sistema A organização como um sistema abertoaberto


Abordagem sistémica de BarnardAbordagem sistémica de Barnard

3 elementos principais interdependentes:

Comunicação

Vontade individual de servir

Objectivos Organizacionais


Teoria sistémica geralTeoria sistémica geral

Sistema Fechado – Entidade suficiente por si só

Sistema Aberto– Depende do ambiente que a rodeia para

sobreviver

Dependência do nível de interação entre o sistema e o seu ambiente


Teoria sistémica geralTeoria sistémica geral

Organização como sistema aberto– Sobrevivência depende da interação com o ambiente

que a rodeia

O todo de uma organização é maior que a soma das suas partes

Os gestores são influenciados por muitas variáveis organizacionais e ambientais


Teoria sistémica geral

Lições a retirar– Importância da organização como um todo

– Não ignorar realidades internas e externasProduzir um novo produto/serviço implica

– Disponibilidade de recursos humanos

– Disponibilidade de recursos materiais

– Desenvolvimento de novas tecnologias

– Tendências do mercado


Abordagem contingencialAbordagem contingencial

Abordagem contingencial é o esforço para determinar quais as práticas, ferramentas e técnicas de gestão mais apropriadas a situações específicas.

Características:– Sistema aberto

Combinação dos sistemas organizacionais com sistemas sociais, políticos e económicos

– Orientação prática– Abordagem multivariada

Resultado surge de uma combinação de variáveis


Abordagem contingencialAbordagem contingencial

Lições a retirar:

– Adaptação a situações específicas Situações diferentes requerem respostas de gestão

diferentes

– A complexidade das pessoas e organizações cria incompatibilidade com os princípios universais de gestão

– Direção prática à abordagem sistémica

– Ambiente dinâmico vs. estável Estrutura organizacional mais flexível vs. hierarquizada


Atributos de excelênciaAtributos de excelência

Abordagem pouco convencional (1982) Ataque à perspectiva tradicional

Conservadora, racional, analítica, sem emoção, inflexível

Substituição da linguagem convencional “do it, fix it, try it” e “management by wandering

arround”

Demonstração dos pontos principais através de histórias e anedotas

Não apresentam dados quantificáveis e objetivos



Atributos de Excelência – Uma inclinação para a acção– Estarem próximas do cliente– Autonomia e espírito de empresa– Produtividade pelas pessoas– Mãos-à-obra pela criação de valores– Manter-se no ramo que se domina– Formas simples e equipas de administração

pequenas



Críticas– Sucesso hoje e amanhã?– Visão de sucesso organizacional muito restrita

Lições– Importância dos clientes, empregados e novas

ideias– Importância da experiência “on-the-job”– “Mixed-bag” – usar o que funciona


3.3. Cultura Organizacional Cultura Organizacional

ee

Meio EnvolventeMeio Envolvente


A Cultura Organizacional

– Descreve as sete dimensões da cultura organizacional– Discute o impacto de uma cultura forte nas

organizações e nos gestores– Explica a fonte de uma cultura numa organização– Descreve como a cultura é transmitida aos

colaboradores– Descreve como a cultura afecta os gestores

Cultura organizacional e meio Cultura organizacional e meio envolventeenvolvente


Meio envolvente– Descrever as componentes do meio envolvente

geral (mediato) e específico (imediato)– Discutir as duas dimensões da incerteza do

meio envolvente– Identificar a organização mais comum dos

stakeholders– Explicar as quatro etapas na gestão das relações

com stakeholders externos

Cultura organizacional e meio Cultura organizacional e meio envolventeenvolvente


Cultura é um sistema de valores partilhados e crenças dos membros da organização que determinam o seu modo de atuação.

A cultura organizacional compõe-se de sete dimensões, a saber:– Atenção aos detalhes– Orientação para os resultados– Orientação para as pessoas– Orientação para a equipa– Agressividade/competitividade– Estabilidade– Inovação e tomada de risco

Dimensões da cultura organizacionalDimensões da cultura organizacional


Culturas fortes– São culturas em que os valores chave são

profundamente mantidos e amplamente partilhados– Existe uma maior influência nos empregados do que

nas culturas fracas – Os empregados são mais empenhados nas organizações

com culturas fortes

As culturas fortes estão associadas a uma elevada performance organizacional

Cultura forte vs cultura fracaCultura forte vs cultura fraca


Como os empregados adquirem a cultura da empresa?

– Históricas – eventos ou pessoas– Rituais – sequência repetitiva de actividades– Símbolos da empresa– Linguagem – identifica os membros de uma

cultura. Terminologia própria.

A fonte de uma cultura usualmente reflecte a visão ou missão do fundador.

Fontes da culturaFontes da cultura


A cultura constrange a tomada de decisão em todas as funções na gestão:– Planeamento – no grau de risco que os planos

devem conter. Que análise do contexto externo é necessária?

– Organização – no grau de autonomia dado aos empregados ou no grau de interacção interdepartamental.

Como a cultura afeta os gestores?Como a cultura afeta os gestores?


Direção – no grau de satisfação no trabalho. Que estilos de liderança são apropriados?

Controlo – no grau de confiança nos controlos internos ou externos. Que critérios de performance utilizar?

Como a cultura afecta os Como a cultura afecta os gestores?gestores?


Envolvente Externa

– Refere-se a factores, forças e instituições exteriores às organizações que potenciam ou podem afetar a performance das organizações.

– Existem dois níveis de meio envolvente:Meio envolvente mediato ou geralMeio envolvente imediato ou específico

Meio envolventeMeio envolvente

Manuel Ramos Maçães88

Demográfico

Económico

Global

Político

Tecnológico

Sociocultural

Estado/Grupos de

PressãoFornecedores

Concorrentes Clientes

Organização

Meio envolventeMeio envolvente


Variáveis económicas – taxas de juro, inflação, desemprego, rendimento disponível

Variáveis legais – legislação nacional e comunitária Variáveis políticas – legislação, impostos,

estabilidade política, investimento público, etc. Variáveis socioculturais – expectativas da sociedade Variáveis demográficas – tendências nas

características da população, nascimentos Variáveis tecnológicas – desenvolvimento

tecnológico, ciclo de vida, etc. Variáveis globais – concorrência e mercados globais

Meio envolvente geralMeio envolvente geral


É neste meio envolvente que se encontram os factores chave de competitividade e atratividade de uma indústria.

Os factores chave são: os concorrentes, fornecedores, estado e clientes.

Instrumento de análise: Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter

Meio envolvente imediatoMeio envolvente imediato


Quem são os Stakeholders?– São entidades que são afetadas pelas decisões e ações

da organização. Podem ser grupos internos e externos– Os stakeholders são os interessados no funcionamento

da empresa– Exemplos de stakeholders:

Clientes Concorrentes Governo Fornecedores Acionistas (shareholders) Sindicatos Associações Empregados

Gestão das relações com Gestão das relações com stakeholdersstakeholders


Responsabilidade social da empresa é a preocupação que esta deve ter com a proteção social e com a realização de ações que promovam e melhorem o desenvolvimento social.

Existem duas visões de responsabilidade social:– Visão clássica– Visão contemporânea

Responsabilidade social e ética Responsabilidade social e ética nos negóciosnos negócios


A visão clássica diz que as empresas existem para dar lucro e que isto socialmente chega já que paga impostos e estes irão ter um efeito distributivo

A visão contemporânea diz que as empresas devem ter em atenção que dependem da sociedade em geral e dependem da sociedade em termos de mercados, devendo preocupar-se com a promoção de actividades de cariz social.

Responsabilidade social e ética Responsabilidade social e ética nos negóciosnos negócios


Há fundamentalmente quatro áreas onde a responsabilidade social levanta mais preocupações:– Consumidor – segurança dos produtos, preços

justos, informação sobre os produtos (ASAE)– Empregados – segurança do trabalho, salários,

desenvolvimento dos trabalhadores– Ambiente – higiene, segurança, embalagens

bio-degradáveis, etc.– Sociedade em geral

Áreas de responsabilidade socialÁreas de responsabilidade social


A ética tem a ver com os comportamentos e a tomada de decisões, tendo como fundo o conceito de moralidade aplicada aos negócios.

A ética na gestão empresarial preocupa-se com a verdade e a justiça e tem a ver com:– As expectativas da sociedade– A concorrência leal– A publicidade– As relações públicas– A responsabilidade social– A liberdade do consumidor– O comportamento da empresa

Ética nos negóciosÉtica nos negócios


4. As Funções de Gestão


Planeamento

e

Tomada de Decisão

O processo de planeamentoO processo de planeamento


Planeamento é o processo usado pelos gestores para identificar e selecionar os objectivos e desencadear as ações necessárias para atingir os objetivos (definir a estratégia).

O plano organizacional que resultar do processo de planeamento detalha os objectivos seleccionados.

O tipo de decisões que os gestores tomam para atingir os objectivos é a estratégia da organização.

Funções do planeamentoFunções do planeamento


Planeamento:– Quais os objetivos de longo prazo da

organização?– Que estratégias podem melhor atingir esses

objetivos?– Quais são os objetivos de curto prazo?– Como se podem atingir os objetivos

individuais?

Fases do processo de planeamentoFases do processo de planeamento


Determinar a Missão e Objetivos da Organização

(Definir o negócio)

Formulação da Estratégia(Análise da situação atual e dasestratégias de desenvolvimento)

Implementação da Estratégia(Alocar recursos e responsabilidades

para alcançar as estratégias)

Controlo


Missão da organização: finalidade da empresa.– A missão identifica o produto, os clientes e

como a empresa se diferencia dos concorrentes. Formulação da estratégia: os gestores analisam

a situação atual e desenvolvem as estratégias requeridas para cumprir a missão da organização.

Implementação da estratégia: os gestores decidem como alocar os recursos para assegurar que a estratégia é atingida.

Fases do processo de planeamentoFases do processo de planeamentoFases do processo de planeamentoFases do processo de planeamento


Missão é a primeira fase do processo de planeamento e é acompanhada de:

A. Definição do negócio: procura identificar os clientes e as necessidades que podemos e devemos satisfazer.

B. Estabelecimento dos principais objetivos da organização

Missão e objectivosMissão e objectivosMissão e objectivosMissão e objectivos


Níveis de planeamentoNíveis de planeamentoNíveis de planeamentoNíveis de planeamento


PLANE

AMENTO

ESTRATÉGICO

PLANEAMENTO TÁTICO

MARKETING

FINANCEIRO

RECURSOS HUMANOS

PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

ORGANIZACIONAL

PLANEAMENTO

OPEACIONAL

ESPERADOS

RESULTADOS DAS UNIDADES

ORGANIZACIONAIS

OBTIDOS

AVALIAÇÃO E CONTROLO


Planeamento da General ElectricPlaneamento da General Electric


NívelEstratégico(empresa)

NívelEstratégico(empresa)

Nível deNegócioNível deNegócio

NívelFuncional

NívelFuncional

CEO

GE GE AircraftAircraft

GE GE LightingLighting

GE GE MotorsMotors

GE GE PlasticsPlastics

ProduçãoProdução

MarketingMarketing

FinançasFinanças

R & DR & D

Corporate Office


Planeamento estratégico (ao nível da empresa): decisões por gestores de topo (top managers).– Considera em que negócios ou mercados deve estar.– Fornece um quadro para todos os outros planeamentos.

Planeamento tático (nível do negócio): detalha os objectivos de longo prazo ao nível da divisão e a estrutura.– Identifica como os negócios atingem os objectivos da

empresa.– Mostra como os negócios concorrem no mercado.

Planeamento operacional (nível funcional): ações tomadas pelos gestores dos departamentos de produção, marketing, etc– Orçamentos das diversas áreas.



Planeamento estratégico compete aos gestores de topo.

Planeamento táctico compete aos gestores intermédios e resulta do desdobramneto dos planos estratégicos.

Planeamento operacional refere-se às tarefas e às operações realizadas ao nível operacional (orçamentos).



Planeamento na hierarquia das Planeamento na hierarquia das organizaçõesorganizações


O planeamento determina a situação actual da organização (onde se encontra) e para onde caminha.

O planeamento proporciona:– Participação– Sentido de direção (espírito de equipa)– Coordenação– Controlo.

Porque o planeamento é importante?Porque o planeamento é importante?Porque o planeamento é importante?Porque o planeamento é importante?


Horizonte temporal: refere-se aos prazos dos planos.– Longo prazo planos usualmente a 5 ou mais anos.– Médio prazo planos de 1 a 5 anos.

No planeamento estratégico e no planeamento táctico os planos são a médio/longo prazo.

– Curto prazo planos a menos de 1 ano.No planeamento operacional os planos focam o curto ou

médio prazo (orçamentos).

Características de planosCaracterísticas de planosCaracterísticas de planosCaracterísticas de planos


Os gestores analisam a situação actual para desenvolver estratégias com vista a cumprir a missão.

As estratégias devem ser estabelecidas ao nível global (corporate strategy), ao nível do negócio (business strategy) e ao nível funcional (functional strategy).

Análise SWOT - um instrumento para identificar:– Forças (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses).

Forças: capacidade produtiva, marketing.Fraquezas: grande rotação do pessoal, má situação

financeira. – Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Oportunidades: novos mercados.Ameaças: recessão económica, concorrência

Gestão estratégicaGestão estratégicaGestão estratégicaGestão estratégica


A análise SWOT identifica as forças e

fraquezas da empresa e as oportunidadese ameaças do

meio envolvente

A análise SWOT identifica as forças e

fraquezas da empresa e as oportunidadese ameaças do

meio envolvente

Estratégia ao nível da empresa:um plano de acção para

maximizar o valor de longo prazo

Estratégia ao nível de negócio:um plano de acção para

aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças

Estratégia ao nível funcional:um plano de acção para

aumentar a capacidade dos departamentos criarem valor

Formulação da estratégiaFormulação da estratégiaFormulação da estratégiaFormulação da estratégia


Poder Poder Negocial Negocial

dos dos CompradoresCompradores

Poder Poder Negocial Negocial

dos dos CompradoresCompradores

RivalidadeRivalidadenana

IndústriaIndústria

Produtos Produtos SubstitutosSubstitutos

Produtos Produtos SubstitutosSubstitutos

Poder Poder NegocialNegocial

dos dos FornecedoresFornecedores

Poder Poder NegocialNegocial

dos dos FornecedoresFornecedores

PotencialPotencialde Entradade Entrada

PotencialPotencialde Entradade Entrada

Modelo das Cinco Forças Modelo das Cinco Forças Competitivas de PorterCompetitivas de Porter

Modelo das Cinco Forças Modelo das Cinco Forças Competitivas de PorterCompetitivas de Porter

As cinco forças competitivasAs cinco forças competitivas


1. Nível de rivalidade numa indústria: intensidade da concorrência. Concorrência forte significa lucros mais baixos.

2. Ameaça de novos entrantes: facilidade de entrada de novas empresas na indústria. Facilidade de entrada significa preços e resultados mais baixos.

3. Poder negocial dos fornecedores: se há poucos fornecedores os custos sobem.

4. Poder negocial dos clientes: se há poucos e grandes compradores podem fazer baixar os preços.

5. Ameaça de produtos substitutos: a existência de substitutos disponíveis tende a fazer baixar os preços e os resultados.


1. Concentração num único negócio: McDonalds incide no negócio do “fast food”.

– Pode tornar-se muito forte, mas pode ser arriscado.2. Diversificação: A organização diversifica para novos

negócios e novos mercados.• Diversificação relacionada: a empresa diversifica para

áreas similares.

Sinergia: duas divisões trabalham em conjunto para obter mais do que a soma de cada uma separadamente.

• Diversificação não relacionada: compra de negócios em novas áreas.

Compra novos negócios para diminuir o risco ou as crises na indústria. Difícil de gerir.

Estratégia global Estratégia global (ao nível da empresa)(ao nível da empresa)Estratégia global Estratégia global (ao nível da empresa)(ao nível da empresa)


Matriz de crescimento empresarial

Mercados

Produtos

Actuais

Novos

Actuais Novos

Concentração

Desenvolvimento de Produtos Crescimento

Modelo de AnsoffModelo de Ansoff

Desenvolvimento

de Mercados

Modelo BCGModelo BCGCrescimento/quota de mercadoCrescimento/quota de mercado


Elevado

Baixo

TAXA

de CRESCIMENTO

Elevada Reduzida

Alta RendibilidadeFraca Necessidade Investimento

Forte Excesso de Cash Flow

Vacas Leiteiras(Cash Cows)

Fraca RendibilidadeFraca Necessidade Investimento

Auto Financiamento

Peso Morto(Dogs) Abandonar

Alta RendibilidadeForte Necessidade de Investimento

Auto Financiamento

Produtos Estrela(stars) Seleccionar

Fraca RendibilidadeForte Necessidade Investimento

Défice de Cash Flow

Abandono selectivo

Investir

POSIÇÃO CONCORRENCIAL RELATIVA (Quota de Mercado)

0% 01

Produtos Dilema

(?)

10%

Matriz BCGMatriz BCG


Fraquezas da Matriz BCGFraquezas da Matriz BCG


Demasiado simplista Uma elevada quota de mercado não é o único

factor de sucesso Posição na matriz sucesso dos investmentos O modelo usa apenas 2 dimensões - inadequado Ênfase no cash flow Alguns dogs podem libertar mais cash flow do que

alguns cash cows Um negócio com uma fraca quota de mercado

pode também ser rentável

Estratégia internacionalEstratégia internacional


Em que medida devemos especializar os produtos e a estratégia de marketing às diferentes condições da cada país?

– Estratégia global: é usado um só produto e a

mesma estratégia de marketing em todos os

países.A estandardização proporciona custos mais baixos.

– Estratégia multidoméstica: os produtos e o

marketing são adaptados a cada país onde opera.A especialização tem custos mais altos..

Integração verticalIntegração vertical


Os gestores podem acrescentar mais valor produzindo os seus próprios inputs ou distribuindo os seus produtos (outputs).– Integração vertical a montante: a empresa

produz os seus próprios inputs.McDonalds produzir as batatas.Pode baixar os custos dos fornecimentos.

– Integração vertical a jusante: a empresa distribui os seus próprios outputs ou produtos.

McDonalds adquire os restaurantes.A empresa pode tornar os custos mais baixos e assegura

a qualidade final do produto.

Cadeia de valorCadeia de valor


Estratégias ao nível do negócioEstratégias ao nível do negócio(estratégias genéricas de Porter)(estratégias genéricas de Porter)


Nú

mer

o d

eS

egm

ento

s d

e m

erca

do

Poucos

Muitos

FocalizaçãoFocalizaçãoBaixo CustoBaixo Custo

Liderança pelos custos

FocalizaçãoFocalizaçãoDiferenciaçãoDiferenciação

DiferenciaçãoDiferenciação

Baixos Custos Diferenciação

Estratégia

Estratégias de negócioEstratégias de negócio


– Liderança pelos custos (low-cost): ganhar vantagem competitiva pela redução dos custos.

Custos mais baixos significa preços mais baixos.

– Diferenciação: ganhar vantagem competitiva diferenciando os produtos relativamente aos concorrentes.

A diferenciação deve ser valorizada pelo cliente.A diferenciação permite vender o produto mais caro.

– Stuck in the middle: é difícil simultaneamente competir pelos custos e pela diferenciação. É a estratégia mais perigosa.

Estratégias de negócioEstratégias de negócio


As empresas também podem escolher servir o mercado como um todo ou focar nalguns (poucos) segmentos:– Foco nos custos baixos (low-cost): procurar

servir um segmento do mercado mas ter o custo mais baixo nesse segmento.

– Foco na diferenciação: as empresas procuram focar num segmento de mercado mas ser o mais diferenciado nesse segmento.

BMW é um bom exemplo.


A tomada de decisãoA tomada de decisão

Tomada de decisão: A essência do trabalho do gestor.

Processo de tomada de decisão:– Tomar uma decisão consiste na escolha entre

duas ou mais alternativas– É um processo pensado e não um simples acto

de escolha entre várias alternativas, compreendendo 8 passos:



Passo 1 – Identificar o problema– O processo de tomada de decisão inicia-se

com a existência de um problema, ou seja, a discrepância entre um estado existente e um estado desejado.

– O problema deve ser tal que exerça pressão sobre o gestor e o gestor apenas caracterizará uma situação como problema se tiver recursos e competência (autoridade) para agir



Passo 2 – Identificar o critério de decisão

– É necessário identificar o critério de decisão, isto é,

o que é relevante na tomada de decisão.

Passo 3 – Ponderar os critérios

– Os critérios de decisão identificados no passo 2 não

possuem todos a mesma importância, como tal deve

ponderar-se os critérios para lhes dar prioridade

apropriada na decisão.



Passo 4 – Desenvolver alternativas– Consiste em listar as alternativas que

possam resolver o problemaPasso 5 – Analisar as alternativas

– Cada alternativa é avaliada de acordo com os critérios identificados.

Passo 6 – Seleccionar uma alternativa– Escolher a melhor alternativa das que

forem consideradas



Passo 7 – Implementar a alternativa escolhida– Apesar do processo de escolha estar concluído

no passo 6, a decisão pode falhar se a implementação não for a mais adequada.

Passo 8 – Avaliar a eficácia da decisão– Verificar se o problema foi bem resolvido.


Decisões nas funções de gestãoDecisões nas funções de gestão

O processo de tomada de decisão faz parte

das quatro funções de gestão:

– Planeamento (Planning)

– Liderança (Leading)

– Organização (Organizing)

– Controlo (Controlling)


Organização

e

Estrutura Organizacional


Organização: processo de criar ou desenhar uma estrutura organizacional (define as relações de trabalho para atingir os objectivos).– Estrutura Organizacional: sistema formal no qual as

tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas.– Desenho (Design) Organizacional: processo de desenvolver

ou modificar uma estrutura organizacional (os gestores fazem as escolhas de que resulta uma determinada estrutura organizacional).

O sucesso do desenho organizacional depende de cada situação organizacional em concreto.

Desenho da estrutura Desenho da estrutura organizacional organizacional

Desenho da estrutura Desenho da estrutura organizacional organizacional


Determina o design ou a estrutura organizational

Determina o design ou a estrutura organizational

Estratégia

RecursosHumanos

Tecnologia

Envolvente

Factores que afectam o desenho Factores que afectam o desenho organizacionalorganizacional

Factores que afectam o desenho Factores que afectam o desenho organizacionalorganizacional


Ambiente: quanto mais rápidas forem as mudanças do meio envolvente maiores são os problemas que os gestores têm que enfrentar.

A estrutura deve ser mais flexível quando a mudança da envolvente é rápida.

– Usualmente necessita de descentralizar. Estratégia: diferentes estratégias requerem o uso de diferentes

estruturas. A estratégia de diferenciação necessita de uma estrutura flexível,

enquanto que a estratégia de liderança pelos custos pode necessitar de uma estrutura mais formal.

A integração vertical ou a diversificação também requerem uma estrutura mais flexível.

– Tecnologia: a combinação de capacidades, conhecimento, ferramentas, equipamento, computadores e máquinas usadas na organização.

Determinantes da estruturaDeterminantes da estruturaDeterminantes da estruturaDeterminantes da estrutura


Tecnologia de pequenas séries: produz pequenas quantidades de um só tipo de produto.

Baseado nas capacidades dos trabalhadores. Estrutura flexível.

Tecnologia de produção em massa: máquinas automáticas produzem gandes volumes de produtos standard.

Os trabalhadores aperfeiçoam tarefas repetitivas, pelo que uma estrutura formal adequa-se bem.

Tecnologia do produção contínua: sistemas totalmente mecanizados de máquinas automáticas.

Estrutura flexível. Podem surgir problemas inesperados.

Tecnologia e pessoalTecnologia e pessoalTecnologia e pessoalTecnologia e pessoal


Recursos Humanos: o último factor que afecta a estrutura organizacional.

Os trabalhadores mais qualificados, que normalmente trabalham em equipa, necessitam de uma estrutura mais flexível.

Os gestores devem ter em conta os quatro factores (envolvente, estratégia, tecnologia e recursos humanos) quando desenham a estrutura da organização.

Determinantes da estruturaDeterminantes da estruturaDeterminantes da estruturaDeterminantes da estrutura


Director Geral

Tipos de estruturas organizacionaisTipos de estruturas organizacionais

Estrutura simples (chefe de orquestra)


Estrutura funcional (por funções)Estrutura funcional (por funções)Estrutura funcional (por funções)Estrutura funcional (por funções)


Uma divisão é um conjunto de funções que colaboram para produzir um produto.

As divisões desenvolvem estratégias a nível de negócio. Uma divisão tem funções de marketing, finanças e outras funções. Os gestores funcionais reportam aos gestores das divisões que, por

sua vez, reportam à gestão da empresa (corporate management).

– Estrutura por Produto: divisões criadas de acordo com o tipo de produto ou serviço.

– Estrutura Geográfica: divisões baseadas nas áreas servidas.

– Estrutura por Mercado: divisões baseadas nos tipos de clientes servidos.

Estrutura divisional (por divisões)Estrutura divisional (por divisões)Estrutura divisional (por divisões)Estrutura divisional (por divisões)


Estrutura por produtos Estrutura por produtos Estrutura por produtos Estrutura por produtos


Estrutura geográficaEstrutura geográficaEstrutura geográficaEstrutura geográfica


Estrutura por mercadosEstrutura por mercadosEstrutura por mercadosEstrutura por mercados


Estrutura matricial: os gestores agrupam as pessoas simultanemente por funções e equipas de produto.

Resulta numa rede complexa de relações de reporte e de hierarquia.

É muito flexível e pode responder rapidamente à mudança.

Cada empregado tem dois chefes, o que pode causar problemas:

– O gestor funcional dá ordens diferentes do gestor de produto e o empregado não pode satisfazer ambos.

Estrutura por equipas de produto: não há duas vias de reporte. Os membros estão permanentemente afectos à equipa e empenhados em colocar o produto no mercado.

Estrutura matricialEstrutura matricialEstrutura matricialEstrutura matricial


CEOCEO

GestoresGestoresFuncionaisFuncionais

VendasVendas DesignDesign ProduçãoProdução

Produto Produto Equipa AEquipa A

Produto Produto Equipa BEquipa B

Produto Produto Equipa CEquipa CG

esto

res

de

Eq

uip

aG

esto

res

de

Eq

uip

a

= o empregado tem dois chefes

Estrutura matricialEstrutura matricialEstrutura matricialEstrutura matricial

Equipa de Produto


Estrutura por equipas de produtoEstrutura por equipas de produtoEstrutura por equipas de produtoEstrutura por equipas de produto


Muitas grandes organizações têm estruturas divisionais onde cada gestor pode seleccionar a melhor estrutura para uma divisão em particular. – Uma divisão pode usar uma estrutura funcional,

uma geográfica, etc.Esta capacidade de partir uma grande

organização em muitas mais pequenas torna mais fácil a gestão.

Estruturas híbridasEstruturas híbridasEstruturas híbridasEstruturas híbridas


– Estruturas alongadas têm muitos níveis hierárquicos relativamente à dimensão da organização.

Como os níveis hierárquicos aumentam, as comunicações tornam-se difíceis.

Os níveis extra resultam numa demora na tomada e implementação das decisões.

– Estruturas achatadas têm poucos níveis hierárquicos.

Resultam em comunicações rápidas mas pode sobrecarregar os gestores.

Organizações alongadas e Organizações alongadas e achatadasachatadas

Organizações alongadas e Organizações alongadas e achatadasachatadas


Cadeia de comando- É uma linha contínua de autoridade que se estende dos níveis

superiores aos níveis inferiores.– Envolve autoridade, responsabilidade e unidade de comando.– Os gestores devem avaliar cuidadosamente:

Têm o número certo de gestores intermédios? Pode a estrutura ser alterada para reduzir os níveis

hierárquicos

Centralização e descentralização– Estruturas descentralizadas dão mais poder aos níveis mais

baixos. Os trabalhadores devem ser capazes de tomar decisões. As divisões e funções podem começar a perder de vista os

objectivos da organização e a focarem apenas nos objectivas das suas áreas.

Cadeia de comandoCadeia de comandoCadeia de comandoCadeia de comando


Aliança estratégica: é um acordo formal envolvendo duas ou mais empresas para conjugarem recursos para produzir um produto.

Estrutura em rede: um conjunto de alianças estratégicas entre fornecedores, produtores e distribuidores.

Toyota e Honda usam muito alianças estratégicas.

Alianças estratégicasAlianças estratégicasAlianças estratégicasAlianças estratégicas

Gestão da Mudança

e

Inovação



Mudança organizacional

– Alterações nas pessoas

– Alterações na estrutura

– Alterações na tecnologia

O que é a mudança?O que é a mudança?


ESTRUTURARelações de AutoridadeMecanismos de CoordenaçãoRedesenho das funçõesControlo

TECNOLOGIAProcessos de trabalhoMétodos de trabalhoEquipamento

PESSOASAtitudesExpectativasPercepçõesComportamento

Categorias de mudançaCategorias de mudança


MercadoLeis e RegulamentosTecnologiaMercado do TrabalhoMudanças Económicas

Forças externas de mudançaForças externas de mudança


Mudanças na estratégia organizacional

Mudanças na força de trabalho

Nova tecnologia e novos equipamentos

Atitudes dos empregados

Forças internas de mudançaForças internas de mudança


Descongelaro status quo

Mudar para umnovo estado

Voltar a congelar

Processo em três etapas de LewinProcesso em três etapas de Lewin

A metáfora das “Águas calmas”A metáfora das “Águas calmas”

Metáfora das águas agitadasMetáfora das águas agitadas



Medo de perderalguma coisa

de valor

Resistênciaindividual

Acreditar que a mudança não

é boa para aorganização

Medo dodesconhecido

Resistência à mudançaResistência à mudança


Educação e comunicaçãoParticipaçãoFacilitação e apoioNegociaçãoCooperaçãoCoação

Reduzir a resistência à mudançaReduzir a resistência à mudança


Factores de stressFactores de stress


Fazer equipas amigáveis

Clarificar as expectativas

Programas de assistência aos empregados

Programas de bem-estar

Modos de reduzir o stressModos de reduzir o stress

Criatividade e inovaçãoCriatividade e inovação


Funções de Direção

Motivação


MotivaçãoMotivação


O que é a motivação?

– Definição de motivação.

– Explicar a motivação como um processo de satisfação de necessidades.


Motivação– É a disponibilidade para exercer/despender níveis elevados de

esforço para alcançar objectivos da organização: Esforço: medida de intensidade ou conduta Objectivos: o esforço deve ser dirigido conscientemente

para os objectivos da organização Necessidades: estado interno que faz com que as

recompensas aparecerem atractivas.– A motivação é um processo de satisfazer necessidades– Necessidades insatisfeitas criam tensões que estimulam o

comportamento.

O que é a motivação?O que é a motivação?


Teorias iniciais de motivação

– Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

– Teoria X e Teoria Y de McGregor.

– Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg. Teorias contemporâneas

– Teoria das Três Necessidades de McClelland.

– Teoria da Fixação de Objectivos

– Teoria da Equidade

Teorias da motivaçãoTeorias da motivação

O O processoprocesso da motivaçãoda motivação


Necessidades insatisfeitas

Tensão CondutaNecessidade

satisfeita Redução da Tensão

• Intensidade

• Direcção

• Persistência

Teorias iniciais da motivaçãoTeorias iniciais da motivação


Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow– As necessidades são categorizadas em cinco níveis

Os indivíduos devem satisfazer as necessidades de nível mais baixo antes das necessidades de nível superior

Uma necessidade satisfeita já não motiva mais o comportamento do indivíduo

A motivação de uma pessoa depende de conhecermos em que nível está essa pessoa na hierarquia das necessidades

– Hierarquia de necessidades Nível inferior (externas): fisiológicas, segurança,etc. Nível superior (internas): sociais, estima, auto-

realização

Teoria da hierarquia das Teoria da hierarquia das necessidades de Maslownecessidades de Maslow


Auto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas


Fisiológicas– Alimentação, abrigo, repouso, ar

Segurança– Protecção contra perigo ou privação, violência, doença, guerra

Sociais– Afeição, inclusão em grupos, aceitação e aprovação pelos outros

Estima– Reputação, reconhecimento, auto-respeito, admiração, prestígio

Auto-realização– Realização e melhoramento do potencial individual, utilização

plena dos talentos


Teoria X e Y de Douglas McGregorTeoria X e Y de Douglas McGregor


A Teoria X e Teoria Y descreve duas visões distintas da natureza humana:Teoria X

Assume que os trabalhadores têm reduzida ambição, não gostam de trabalhar, querem evitar responsabilidades e necessitam de ser estreitamente controlados.

Assume que as necessidades de nível inferior dominam.Teoria Y

Assume que os colaboradores podem exercer a sua própria direcção, aceitação, procuram responsabilidades e consideram o trabalho como actividade natural e realizadora.

Assume que as necessidades de nível superior dominam.

– A motivação é maximizada pela tomada de decisão participativa, trabalho interessante e boas relações de grupo.

Teoria da motivação-higiene de Teoria da motivação-higiene de HerzbergHerzberg


Teoria da motivação-higiene de Herzberg– A satisfação no trabalho e a insatisfação no trabalho são criadas

por diferentes factores: Factores higiénicos: factores extrínsecos (ambientais) que não

motivam os trabalhadores. Factores motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que

motivam os trabalhadores.

– Os factores intrínsecos estão relacionados com a satisfação no trabalho e motivação e os factores extrínsecos estão associados com a insatisfação no trabalho.

– O oposto de satisfação não é insatisfação, mas mais não satisfação.


Teoria dos dois factores de Herzberg (50´s)– Insatisfação

Factores ligados ao contexto do trabalho

– Satisfação Natureza das tarefas / conteúdo do trabalho

– Factores higiénicos Reduzem insatisfação Não motivam

– Factores motivacionais Resultam em motivação




••••••

RealizaçãoReconhecimentoTrabalho desenvolvidoResponsabidadeProgressão na carreiraCrescimento profissional

Motivadores Factores Higiénicos

•••

•••••

••

Chefia/SupervisãoPolítica da empresaRelação com oChefe/SupervisorCondições de trabalhoSalário

Relação com os colegasVida pessoalRelação com ossubordinadosStatusSegurança

Extremamente Satisfeito Extremamente InsatisfeitoNeutro

Teoria das três necessidades de Teoria das três necessidades de McClellandMcClelland


Necessidade de realização – estimulam a alcançar, a realizar um conjunto de standards e a lutar arduamente para os conseguir:

•Não lutam pelos benefícios e recompensas•Preferência pelos trabalhos que oferecem responsabilidade pessoal•Pretendem um feedback rápido e sem ambiguidades•Definem objectivos com desafios moderados, evitando tarefas muito fáceis ou muito difíceis

Necessidade de poder – necessidade de influenciar o comportamento de outros. Necessidade de afiliação – desejo de relações interpessoais, amigáveis e estreitas.

Os bons gestores tendem a ter elevadas necessidades de poder e reduzidas necessidades de afiliação.


Teoria da fixação de objectivos– Objectivos; “dead lines”; Padrões qualidade

Motivação através de “job design”– Rotação do trabalho– Alargamento de funções– Enriquecimento do trabalho

Motivação por Recompensas– Materiais ou psicológicas ligados à performance

Motivação por participação – “empowerment”


Teoria da teoria fixação de Teoria da teoria fixação de objectivosobjectivos


Teoria da Fixação de Objectivos (Goal-Setting Theory)

– Esta teoria diz-nos que objectivos específicos

aumentam a performance e que objectivos difíceis

(quando aceites) resultam numa performance superior

a objectivos fáceis.

– A intenção de trabalhar para o objectivo é a maior

fonte de motivação no trabalho.

– A participação na fixação de objectivos é útil pois

reduz a resistência para aceitar objectivos difíceis e

aumenta a aceitação do objectivo.

Teoria da equidade/motivação e Teoria da equidade/motivação e percepçãopercepção


Esta teoria diz-nos que os colaboradores comparam o que conseguem de um trabalho (outputs) em relação ao que investem (inputs)

O rácio inputs/output é comparado com outros rácios relevantes como:

– Outro indivíduo– Sistema de remunerações– Experiências passadas e contactos

Se os rácios são iguais há equidade e se são diferentes há iniquidade.

Se são detectadas iniquidades, os empregados actuam para corrigir a situação, nomeadamente deixando os seus postos de trabalho.

Teoria da equidadeTeoria da equidade


Pessoa 1

Iniquidade, sub-remunerada

Equidade

Iniquidade, sobre-remunerada

Rácio de Output / Input Percepção da Pessoa 1

Pessoa 2

Pessoa 1

Pessoa 2

Pessoa 1

Pessoa 2



Motivação no sector público– A produtividade é mais difícil de medir

porque o trabalho produzido é muitas vezes a prestação de serviços.

– É mais difícil fazer a relação entre incentivos e produtividade.

– A investigação sugere que estabelecer objectivos aumenta significativamente a motivação dos trabalhadores do sector público.

Da teoria à prática…Da teoria à prática…


Reconhecer as diferenças individuais

Linhas orientadorasda motivação

dos empregados

Ligar benefícios à performance

Individualizar os benefícios

Ajustar pessoas/ trabalho

Testar a equidade do sistema

Reconhecimento

Não ignorar aremuneração


Liderança


LiderançaLiderança


- - LiderançaLiderança - processo de influenciar um grupo para alcançar os objectivos organizacionais de forma voluntária.

Uma liderança efectiva aumenta as capacidades da

empresa para enfrentar novos desafios.

- - LíderLíder:: pessoa que exerce influência sobre os outros e que tem autoridade de gestão.

Estilo pessoal de liderançaEstilo pessoal de liderança: : as formas que os líderes escolhem para influenciar os outros.

– Alguns líderes delegam e apoiam os subordinados, outros são muito autoritários.

– Os gestores a todos os níveis têm o seu próprio estilo de liderança.

Liderança e culturaLiderança e cultura


Os estilos de liderança podem variar em diferentes culturas:– Os gestores europeus tendem a ser mais orientados para

as pessoas que os gestores americanos ou japoneses.A cultura japonesa é muito orientada para as pessoas,

enquanto que a americana foca mais na rendibilidade.– Os horizontes temporais também são afectados pelas

culturas:As empresas americanas focam mais no curto prazo.As empresas japonesas têm uma visão de longo

prazo.

Fontes de poderFontes de poder


Poder dePoder deRecompensaRecompensa

Poder dePoder deRecompensaRecompensa

PoderPoderLegítimoLegítimo

PoderPoderLegítimoLegítimo

PoderPoderCoercivoCoercivo

PoderPoderCoercivoCoercivo

Poder dePoder deCompetênciaCompetência

Poder dePoder deCompetênciaCompetência Poder de Poder de

ReferênciaReferência

Poder de Poder de ReferênciaReferência

Habilita os gestoresHabilita os gestoresa ser líderes e aa ser líderes e ainfluenciar os influenciar os subordinates a subordinates a

atingirem os objectivosatingirem os objectivos

Habilita os gestoresHabilita os gestoresa ser líderes e aa ser líderes e ainfluenciar os influenciar os subordinates a subordinates a

atingirem os objectivosatingirem os objectivos



O poder é usado para influenciar o comportamento de outros e levá-los a agir de determinada maneira.

• Poder legítimo - a autoridade dos gestores resulta da sua posição na empresa.

Pode ser poder de contratar ou despedir trabalhadores.

• Poder de recompensa - baseado na capacidade do gestor de atribuir benefícios.

Pagar bónus ou benesses.Pode ser usado pelo gestor para significar que os

trabalhadores estão a fazer um bom trabalho.



• Poder coercivo - baseado na capacidade de punir ou controlar.

Pode ter efeitos negativos.

• Poder de competência - baseado em capacidades específicas ou conhecimento do líder.

Baseia-se muitas vezes em capacidade técnica.

• Poder de referência - resulta de características pessoais do líder que os trabalhadores respeitam, como lealdade e admiração. Conduz à admiração e desejo de ser como o líder.

EmpowermentEmpowerment


Empowerment – consiste em motivar os colaboradores através da participação.

– Processo de dar aos trabalhadores de todos os

níveis autoridade para tomar decisões e

responsabilizar-se pelos resultados.

Empowerment aumenta o envolvimento e a motivação dos trabalhadores.

Teorias da liderançaTeorias da liderança


Modelo de traços de liderança - procura identificar as características pessoais responsáveis pela liderança (1920-30).

A investigação mostra que os traços estão relacionados com a liderança.

Muitos “traços” são o resultado de capacidades e de conhecimento.

Sete traços associados à liderança: condução, desejo de influenciar os outros, honestidade e integridade, auto-confiança, inteligência, conhecimento da função e extroversão.

Nem todos os líderes têm todos estes traços.

Teorias comportamentais de Teorias comportamentais de liderançaliderança


Modelo Comportamental - identifica dois tipos de liderança no comportamento dos líderes (Universidade de Ohio).

Consideração: a extensão em que um líder tem um relacionamento no trabalho caracterizado pela existência de confiança mútua e respeito pelas ideias e sentimentos dos membros do grupo.

– Orientados para os trabalhadores (Universidade de Michigan).

Iniciação à estrutura: a extensão em que um líder define a estrutura, o seu papel e o dos membros do grupo para atingir os objectivos.

– Orientados para a produção (Universidade de Michigan).



Estudos da Universidade de Iowa (Kurt Lewin):

Segundo Kurt Lewin existem três estilos de liderança:

Autocrático – o líder define tudo e não ouve o subordinado.

Democrático – envolve os empregados na tomada de decisão. Usa o feedback para apoiar os empregados.

Laissez-faire – dá ao grupo completa liberdade. Não é um verdadeiro líder.

Os resultados são mistos quanto à performance, mas a satisfação é maior com um líder democrático.



Grelha de Gestão de Black e Mouton– Com duas dimensões, esta grelha fornece um esquema para

conceptualizar o estilo de liderança. As dimensões são a preocupação com as pessoas e a preocupação

com a produção. Descreve cinco estilos de gestão:

– Empobrecimento (1,1) – mínimo esforço e suster os membros da organização;

– Tarefa/autoridade (9,1) – conseguir eficiência com envolvimento humano mínimo;

– Meio Termo (5,5) – performance que equilibra os aspectos humanos com os aspectos de produção;

– Country Club (1,9) – dá atenção aos aspectos humanos e à criação de um bom ambiente de trabalho;

– Equipa (9,9) – empenhamento das pessoas com um propósito comum, confiança e respeito mútuo.

Grelha de gestãoGrelha de gestão



Pr e

ocup

ação

com

Pes

s oas

Preocupação com Produção

Country Club

Tipo “equipa”

Homem da organização

“Empobrecida” Autoridade

+

+

--

Teoria dos Estilos de Liderança (B&M)Teoria dos Estilos de Liderança (B&M)

Teorias contingenciais de Teorias contingenciais de liderançaliderança


O Modelo de Fiedler: a performance efectiva do grupo depende da conjugação do estilo do líder e do grau em que a situação permite ao líder o seu controlo e influência.

• O modelo assume que o estilo do líder é sempre o mesmo e que não varia nas diferentes situações.

• Três factores contingenciais identificam 3 possíveis situações de liderança:

Relação líderes-membros – grau de confiança e respeito que os membros têm ao líder.

Estrutura das tarefas – grau de procedimentos e formalização do trabalho.

Posição de poder – grau de influência do líder nas actividades baseadas no poder.

Visões contemporâneas de Visões contemporâneas de liderançaliderança


Liderança transaccional – os líderes que guiam ou motivam os seus subordinados na direcção de objectivos estabelecidos através da clarificação dos requisitos do trabalho.

Liderança tranformacional – inspira os subordinados a transcenderem os seus próprios interesses para o bem da organização.

Os gestores transformacionais Fazem os subordinados sentirem-se importantes. Estimulam ao crescimento e desenvolvimento dos

subordinados.

– Empowerment dos trabalhadores. Motivam os trabalhadores a trabalhar para bem da

organização e não propriamente para eles.

Liderança transformacional Liderança transformacional versus liderança transaccional versus liderança transaccional


Os gestores transaccionais usam o poder de remunerar e o poder coerciso para encorajar elevada performance.

O líder transaccional não tem a “visão” do líder transformacional.

Os líderes transformacionais são carismáticos e têm uma visão de como as coisas boas podem acontecer.

• Os líderes transformacionais partilhar abertamente a informação com os trabalhadores.

• Os líderes transformacionais interessam-se pelo desenvolvimento dos trabalhadores.

Visões contemporâneasVisões contemporâneas


Liderança carismática– Líder entusiasta, auto-confiante cuja

personalidade e acções influenciam as pessoas a agir de certa maneira.

– Características dos líderes carismáticos: Têm uma visão. São capazes de articular a visão. Assumem riscos para alcançarem a visão. São sensíveis à envolvente . Têm comportamentos pouco usuais.

Visões contemporâneasVisões contemporâneas


Liderança visionária

– líder que cria e articula uma visão realista, credível e atractiva do futuro a partir da situação actual.

Os líderes visionários têm capacidade para:

– Explicar a visão aos outros.

– Expressa a visão não verbalmente mas através do comportamento.



Comunicação

ComunicaçãoComunicação


Comunicação consiste na transferência e compreensão de um significado. Se a informação não for transmitida não ocorre a

comunicação. Tudo o que um gestor faz envolve comunicação.

Comunicação interpessoal – ocorre entre duas ou mais pessoas.

Comunicação organizacional – todos os padrões, redes e sistemas de comunicação na organização.

Importância da comunicaçãoImportância da comunicação


Uma boa comunicação permite a uma empresa: Aprender novas capacidades e tecnologias. Tornar-se mais responsável perante os clientes. Melhorar a qualidade dos seus produtos ou

serviços. Fomentar a inovação

Uma boa comunicação é necessária para todos os gestores.

O processo de comunicaçãoO processo de comunicação


A comunicação consta de duas fases:1. Fase de transmissão: a informação é partilhada por 2

ou mais pessoas.2. Fase de feedback: assegurar um entendimento

comum. Inicia-se com o emissor que deseja partilhar a

informação.O emissor deve decidir sobre a mensagem a partilharO emissor também converte a mensagem em forma

simbólica ou linguagem - um processo chamado codificação.

Ruído: perturbações no processo de comunicação.

O processo de comunicaçãoO processo de comunicação


Formas de comunicaçãoFormas de comunicação


– A codificação de mensagens pode ser verbal ou não verbal.

Verbal: comunicação falada ou escrita.Não verbal: gestos faciais, linguagem corporal,

entoação verbal.

– O emissor e o receptor comunicam com base nas suas percepções (atitudes, experiência).

Redes de comunicaçãoRedes de comunicação


As redes mostram os fluxos de informação numa organização:

Em roda: a informação flui de e para um membro central.

Em cadeia: os membros comunicam com a pessoa que se segue numa sequência.

– As redes em Roda e Cadeia proporcionam pouca interacção.

Em círculo: os membros comunicam com os que estão mais próximos em termos de capacidades, localização no escritório, etc.

Interligação total: organizada em equipas com elevados níveis de comunicação entre cada membro e todos os outros.

Redes de comunicaçãoRedes de comunicação


Em roda

Em círculo

Em cadeia

Interligação total

Comunicação organizacionalComunicação organizacional


Comunicação formal – comunicação que segue a cadeia de comando oficial ou a comunicação requerida num posto de trabalho.

Comunicação informal – não é definida pela estrutura hierárquica das organizações.

– Permite aos trabalhadores satisfazerem as suas necessidades pela interacção social;

– Cria canais de comunicação alternativos, frequentemente mais rápidos e eficientes.

Comunicação vertical: dos gestores para os subordinados ao longo da cadeia hierárquica.

Comunicação horizontal: entre empregados do mesmo nível.

Redes de comunicações Redes de comunicações organizacionaisorganizacionais


Comunicação Formal

ComunicaçãoInformal

Avanços tecnológicosAvanços tecnológicos


Internet: sistema global de rede de computadores.

World Wide Web (WWW): permite o acesso à Internet.

Intranets: usa os mesmos conceitos de informação que a internet, mas é uma rede interna da empresa.

Groupware: software que permite aos trabalhadores partilhar e incrementar a comunicação.

Capacidades de comunicação dos Capacidades de comunicação dos gestores como emissoresgestores como emissores


Enviar mensagens claras e completas.

Codificar mensagens em símbolos que o receptor

entenda.

Seleccionar um meio apropriado para a mensagem.

Assegurar um mecanismo de feedback.

Fornecer informação adequada para evitar rumores.

Capacidades de comunicação dos Capacidades de comunicação dos gestores como receptoresgestores como receptores


Prestar atenção ao que é enviado como uma mensagem.

Ser bom ouvinte: evitar interromper o emissor.

– Fazer perguntas para clarificar.

Empatia: tentar entender o que o emissor sente.

Compreender os estilos de linguagem: pessoas diferentes

falam de maneira diferente.

– Velocidade, tom, etc.

– Os gestores devem prever e planear estas situações.


Controlo


ControloControlo


O controlo tem a ver com o facto de se ver se os objectivos da empresa estão ou não a ser alcançados e porquê.

Processo:– Fixação de objectivos– Verificar o alcance dos objectivos (avaliação

do desempenho)– Elaborar medidas correctivas– Elaborar um orçamento

Ferramentas para o controlo Ferramentas para o controlo organizacionalorganizacional

Controlos tradicionais– Rácios

Liquidez Alavancagem Actividade Rendibilidade

– Análise do orçamento Padrões quantitativos Desvios


Outras medidas– Economic Value Added

(EVA)– Market Value Added

(MVA)

Controlo da performance Controlo da performance organizacionalorganizacional


Economic Value Added (EVA)

Que valor é criado pelos activos da empresa menos

o custo do capital investido nesses activos: a taxa

de rendibilidade é superior ou inferior ao custo do

capital.

– A escolha é investir menos capital ou investir

em projectos com rendibilidade mais elevada.

Controlo da performance Controlo da performance organizacionalorganizacional


Balanced Scorecard (Kaplan & Norton)– É um instrumento para medir a performance da

empresa em quatro áreas: Financeira Clientes Processos internos Pessoas/inovação/crescimento dos activos

– Procura enfatizar que todas estas áreas são importantes para o sucesso de uma organização e que deve haver um equilíbrio entre elas.

Ponto crítico de vendasPonto crítico de vendas


Ponto crítico de vendas (Break-even point):– É usado para determinar o ponto em que são cobertos os

custos fixos e a empresa começa a dar lucro. Custos fxos (Kf) Custos variáveis (Kv) Vendas (V)

Fórmula do ponto crítico:

-1 - Kv / V

KfPonto crítico =:

Ponto crítico de vendasPonto crítico de vendas


70 000

60 00050 000

40 00030 000

20 000

10 000

100 200 300

Output

400 500 600

BreakevenPoint

Custos Variáveis

Custos Fixos

LucroÁreaTotal

Vendas

PrejuízoÁrea

TotalCustos

Vendas/

Cust

os

Controlo da informaçãoControlo da informação


Finalidade dos controlos da informação

Como uma ferramenta para ajudar os gestores a controlar outras actividades organizacionais.

Para um bom sistema de controlo, os gestores devem ter a informação que necessitam, no momento adequado e na quantidade adequada.

Como uma área organizacional que os gestores necessitam controlar.

Os gestores devem ter controlos compreensivos e seguros para proteger a informação importante para a organização.

Gestão de sistemas de informaçãoGestão de sistemas de informação


Sistemas de Informação de Gestão (SIG)

– Um sistema usado para proporcionar à gestão a informação necessária numa base regular.

Dados: uma colecção desorganizada de dados brutos e factos não analisados (e.g., lista não ordenada dos nomes dos clientes).

Informação: dados que foram analisados e organizados de forma a que tenham valor e relevância para os gestores.

Benchmarking


Benchmark

– O padrão de excelência com que medir e comparar.

Benchmarking

– É a pesquisa das melhores práticas entre concorrentes e não concorrentes que têm desempenhos superiores.

– É uma ferramenta de controlo para identificar e medir diferenças de performance e áreas para melhorar.

Corporate governanceCorporate governance

O sistema usado para o governo uma empresa– Mudanças no papel do Conselho de

Administração– Escrutínio do relatório e contas presentado pelo

conselho de administração Transparência da informação financeira da empresa Certificação dos resultados finenceiros apresentados

pela gestão


Introdução à Gestão Aulas Slides 1213

Documents

Transcript of Introdução à Gestão Aulas Slides 1213