A Gestão O que é? Processo de atingir os objectivos da organização, pelo envolvimento nas suas 4 funções de planeamento, organização, liderança, controlo. Funções da Gestão (Gerir é?) Planeamento é o processo de familiar o objectivo e desenvolver as maneiras através das quais se conseguem atingir os mesmos. É quando o gestor olha para onde a empresa deve estar no futuro, considerando as estratégias alternativas para lá chegar, deve seleccionar e implementar o melhor leque de alternativas. Organização Esta função envolve a manutenção, estabelecimento ou mudança da estrutura de maneira a atingir os objectivos. Definir e atribuir tarefas coordenar recursos e pessoas. Os gestores só passam a esta função depois de terem determinado quais os objectivos e como atingi-los. Liderança: É o processo através do qual o gestor influencia e motiva o grupo de trabalho para juntos conseguirem atingir as metas propostas. Assim que a estrutura organizacional está pronta e as tarefas distribuídas os gestores trabalham directamente para estes darem a sua contribuição para o alcance dos Controle: O quarto processo envolve a monitorização do processo, fazer ajustamentos necessários para manter a organização no rumo certo com vista a atingir os seus objectivos. Avaliação do desempenho:

o   Eficácia» capacidade de escolher objectivos adequados e de os atingir o   Eficiência» capacidade de fazer um bom uso de recursos disponíveis e sempre escassos.

É possível diferenciar diferentes níveis de gestão:

Níveis de gestão: o   1º gestão de topo o   2º gestão intermédia o   3º gestão operacional

Gestão Operacional ü   Nível mais baixo ü   Responsáveis pelos empregados ü   Responsáveis pelas tarefas feitas em termos operacionais ü   Operacionalmente responsáveis pelo desempenho da empresa ü   Tem haver com o dia-a-dia (problemas propostos) ü   Não podem ter duvidas sobre a sua actuação ü   Exigência de certezas, previsionalidade dos acontecimentos ü   Exigência de eficiência ü   Liderança de recursos humanos

Gestão Intermédia ü   Reportam ao 1º nível de gestão ü   Responsáveis pelos gestores de menor nível ü   Estado em vias de desaparecimento ü   Limitação ü   Reporta grandes níveis de acção ü   Vitima dos processos de recomposição de recursos (reengenharia) ü   Vitima do downsizing

Gestão Topo ü   Responsáveis pelas organizações como um todo ü   Actuam no nível mais elevado ü   Responsáveis pelos assuntos globais ü   Gestão permanentemente debruçada para fora da empresa ü   Preocupação de eficácia ü   Lidam com a incerteza e a imprevisibilidade

Papeis interpessoais – seriam aqueles que requeriam um esforço de ligação entre as pessoas.

-   Papel de líder – aqui cabiam as tarefas de motivação. -   Papel de motivação – assumir a condição de representante da empresa. -   Papel de ligação – criador e o de desenvolver redes de troca de informação entre as pessoas.

Papeis de informação – neste grupo pode-se distinguir:

-   Papel de monitor – busca e acompanhamento de informação interna e externa (útil), seleccionando-a.

-   Papel de disseminador – é o gestor que espalha a informação útil a quem carece dela. -   Papel de porta-voz – limita-se a transmitir a informação a terceiros.

Papeis de decisão – envolvem a tomada de decisões, que se dividem:

-   Papel de empreendedor – é um encorajador à inovação e à própria inovação em si, à mudança e ao inicio de novos processos.

-   Papel de soluccionador de conflitos ou distúrbios – é um pouco tomar medidas correctivas, quando a empresa assume situações imprevistas.

-   Papel de manipulador de recursos – consiste na distribuição de todas os recursos disponíveis (tempo, ...)

-   Papel de negociador – é ter a legitimidade e o poder suficiente para representar a empresa em processos negociais.

-   Organização» semelhante nos 3 níveis de gestão Liderança» mais relevante na gestão operacional Controlo» igual nos 3 níveis de gestão

Cargos de gestão (horizontalmente

(Competências dos gestores) Conceptuais - permitem ao gestor ver a organização como um todo, no contexto ambiental e como as várias partes estão interrelacionadas. Ao aplicar as características conceptuais o gestor está consciente das consequências de qualquer acção que tome. Devem tomar decisões que sirvam as necessidades da empresa e não apenas um departamento individual. As características conceptuais incluem também a capacidade de analisar uma situação e determinar a raiz de algum problema ou mesmo de uma oportunidade e planear a estratégia correcta. Estas capacidades são particularmente importantes para os top managers que têm de levar as suas empresas para o futuro. Interpessoais - também chamadas de características humanas, permitem trabalhar bem, com e através de outras pessoas, de comunicar com o grupo. Os gestores de todos os níveis necessitam de boas características interpessoais porque estão dependentes de pessoas dentro e de fora da organização que ajudam a atingir os objectivos, um gestor com todas estas características deve encorajar as pessoas que trabalham na sua organização a partilhar as suas ideias, também deve compreender as necessidades e motivações de outros. Técnicas - envolvem métodos técnicos, equipamentos e conhecimento necessário para realizar tarefas específicas. Os gestores desenvolvem estas características trabalhando em mais do que uma área funcional da organização. Os gestores de 1ª linha necessitam particularmente de fortes características técnicas porque trabalham directamente com pessoas que usam as ferramentas e técnicas numa tarefa específica. •   Tipos de gestores: Gestores globais - responsáveis por todas as funções e actividades de uma empresa. Gestores funcionais - responsáveis apenas por um departamento da empresa. Por exemplo, pode ser um gestor responsável pelo departamento de marketing, financeiro, recursos humanos, etc..

Operacionais Intermediários Topo

Gestores de projecto - são os gestores responsáveis por um projecto específico que envolve a coordenação de pessoas e actividades em vários departamentos. O que é uma organização: É um conjunto organizado de pessoas que trabalham com vista a atingir determinados objectivos comuns A gestão A formalização sistematizada do estudo das organizações é recente: data do inicio do século. As diferentes abordagens aos estudos de administração são agrupáveis em 3 grupos: 1º Teorias clássicas» que vigoram até finais dos anos 30 2º Teorias comportamentalistas � até aos anos 50. 3º Teorias actuais � até aos anos 60/70. Teorias pré-clássicas: Robert Owen- advoga melhores condições de trabalho e de vida para os trabalhadores Charles Babbage- Constrói o primeiro protótipo de um computador antevê a especialização do trabalho e sugere recompensas. Henrry Towne- Salienta a importância da gestão como ciência e desenvolve príncipios de gestão que podem ser usados em qualquer situação

Teorias clássicas O seu aparecimento coincide com o das grandes empresas industriais. Os seus representantes foram Taylor (Frederick Winslow) e Fayol ( Henry) nos EUA e em França, respectivamente e, um pouco mais tarde Weber (Max) na Alemanha. àQualquer uma das abordagens clássicas à administração: Visava a descoberta e formulação de regras ideais e universais de gestão; Enfatizava o funcionamento interno da organização; Minimiza o papel das pessoas/entendidas como um complemento do sistema técnico da produção.

Taylor (1856-1915 Engenheiro mecânico. Mentor da administração cientifica do trabalho. Mais orientado para o sistema de produção em fábrica. “One and only best way” – objectivo a atingir. Decomponha o trabalho em diversas fases, e os operários desempenhavam apenas uma delas, transformando os funcionários em autênticas máquinas. Tendo em conta isto considerou os seguintes princípios: - promoção da investigação cientifica na empresa ou serviço - selecção e preparação dos trabalhadores para realização do trabalho no qual revelem mais aptidão capacidade e tendência - cooperação colaboração entre a direcção e os trabalhadores - distribuição do trabalho por vários serviços de acordo com o princípio da especialização

Fayol (1841-1925) Homem de escritório. Purista escola anatómica-descritiva. Levou em conta a hierarquia das pessoas na empresa. As relações entre as pessoas condicionaria a estrutura da empresa. Foi o primeiro dos organizadores sistematizados que agrupou as tarefas de gestão em cinco grandes funções:

Prever (planeamento) Organizar (organização) Comandar(comando) Coordenar (coordenação) Controlar (controlo)

A clarificação da linha que definia a hierarquia de comando passaria pela relação do empregado com apenas um chefe. A linha hierárquica é um meio de clarificar a relação entre os superiores e os subordinados. Fayol via a total e pessoal dependência do subordinado em relação ao chefe. à Divisão do trabalhoà autoridadeàdisciplinaàremuneraçãoàcentralizaçãoàmaterial arrumadoàbom ambienteàestabilidade de empregoàiniciativaàespírito de corpo.

Weber (1864-1920) É um académico Enfatiza as regras visando a burocracia; (modelo burocrático ou “burocracia ideal”).

As características são: - Especialização dos postos de trabalho, promoção nas carreiras baseadas no mérito - Administração racionalizada; - Predeterminação total; - Regras e papeis reduzidos a escrito e aplicáveis a todos; - Previsão de todas as situações; - Existência de resposta a todas as perguntas

Teorias comportamentalistas (abordagem comportamentalista) O elemento de coesão das correntes desta abordagem é o Homem, enquanto colaborada de uma empresa. O Homem é a parte onde se chega e o ponto de onde se parte. É o centro do funcionamento do sistema. As pessoas são o vicio e o fim. O primado reside sobre o homem. O homem não é considerado como um elemento do sistema interno, mas como um todo. Possui objectivos próprios com a inserção social, com dúvidas, com insegurança e com incertezas. É apresentado como é, e não como uma peça do sistema de produção. As pessoas ganham importância determinante nas organizações. Há quem considere a empresa como grupos de pessoas – visão extrema. O sucesso das organizações está associada à boa vontade, motivação, comportamentos e forma como as pessoas se relacionam com as outras pessoas. A livre vontade seria determinante para a eficiência. Optimizar o sistema social, criar um bom ambiente de trabalho tem como consequência o aumento dos níveis de motivação que se veria na produtividade da organização. O chefe não seria um especialista técnico nem um líder hierárquico, mas teria o papel de conhecedor dos mecanismos e do funcionamento de sistemas sociais complexos. Assim, todas as pessoas são inteligentes, ou seja, têm igual dedicação à empresa.

A escola das relações humanas Tem a sua origem nos trabalhos de Elton Mayo em finais da década de 20 e inicio da década de 30 – experiência de Hawthorne. A experiência de Hawthorne: consistiu na avaliação do impacto sobre a produtividade de um grupo de trabalhadores de variações ocorridas nas suas condições de trabalho. Os resultados foram surpreendentes. Mayo concluiu que o comportamento dos trabalhadores e a sua produtividade dependiam mais do espírito do grupo e do tipo de relação que o chefe mantivesse com os subordinados que das condições físicas de trabalho. A abordagem das relações humanas enfatiza motivação (qualidade de estilos de liderança relacionando-os positivamente com a produtividade) Nesta abordagem são ainda defendidos conceitos como “organização informal” e “moral dos trabalhadores”. O conceito de moral dos trabalhadores é entendido como um indicador de nível motivacional do sistema social interno

As  teorias  behavioristas  Aplicam conhecimentos adquiridos no âmbito da psicologia e da sociologia à realidade social da empresa. Constituem uma recriação actualizada e modernizada, nas décadas de 50/60, de conceitos já abordados na década de 30 pela escola de relações humanas. Pressupostos da teoria X versus Y. Teoria X » Os empregados:

o   não gostam/evitam o trabalho o   procuram segurança o   tem poucas ambições o   evitam a responsabilidade

Teoria Y » Os empregados: o   dirigem-se a eles próprios, não necessitam de superiores o   exercitariam o auto esforço e o auto controlo o   tem capacidade creativa o   tem necessidades de alto nível o   aceitam e procuram responsabilidades

Abordagem quantitativa

Enfatiza o uso da matemática, da estatística, da informação para gerir as empresas. Investigação Operacional» Ciência de gestão, baseada na tomada de decisões, baseadas no uso de modelos matemáticos e estatísticas. Gestão de Operações» enfatiza a função responsável pela gestão da produção. Sistema de gestão de informação» enfatiza o uso de aplicações, de programas de computadores, para auxiliarem a gestão.

Teoria dos Sistemas É a organização como um sistema funcional em relação com o ambiente em que o sistema é definido como um grupo de partes interrelacionadas que funcionam como um todo para atingir objectivos comuns. Todos os sistemas organizacionais funcionam a partir de 4 elementos: - Inputs - Processo de transformação - Output - Feedback

INPUTS - são os recursos humanos, técnicos, físicos, financeiros e informacionais usados para produzir bens ou serviços. PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO - a utilização da gestão, tecnologia e operações de produção por parte da organização para converter os inputs nos outputs. OUTPUTS são os resultados, bens ou serviços produzidos por uma organização. FEEDBACK - é a informação que vai ser usada para modificar ou ajustar os inputs e o processo transformador de modo a atingir os outputs desejados. SUBSISTEMA - é um sistema dentro de outro sistema em que a interacção entre ambos é necessária e fundamental para atingir os objectivos pretendidos. SISTEMA ABERTO - é um sistema em que a interacção com o ambiente é frequente e por isso recebe o feedback. SISTEMA FECHADO - é um sistema auto-suficiente com pouca ou nenhuma interacção com o ambiente. SINERGIA - da actividade combinada de dois ou mais subsistemas resulta uma melhor performance, quando comparada com várias unidades trabalhando isoladamente. (2+2=5) A ideia de que um todo é maior que a soma das várias partes, ou seja quem trabalha em conjunto é mais forte do que quem trabalha individualmente. Os inputs, o proc. de transformação e os outputs estão directamente relacionados com o ambiente que envolve a empresa.

Teoria da Contingência Foca a adaptação do gestor às particulares circunstâncias da organização, ou seja, não existe uma maneira única de fazer as coisas como os gestores clássicos afirmavam. O gestor deve adaptar-se a cada situação específica. Os factores ambientais que envolvem a empresa levam a que o gestor tenha de tomar decisões que não poderiam ser também usadas noutros ambientes em outras organizações. São as características ambientais que condicionam as características organizacionais. Tem de ser gerida e desenvolvida em função dos constrangimentos do ambiente onde esta se encontra. Os gestores devem identificar a melhor situação que lhes é dada, ajudando assim a atingir os seus objectivos.

Práticas empresariais: Teoria Americana – Teoria japonesa à teoria Z Tipo A (americana) Tipo J (Japonesa)

-   Emprego de curto prazo – Emprego para toda a vida -   Tomada de decisão individual - Tomada de decisão colegial -   Responsabilidade individual - Responsabilidade colectiva -   Rápida avaliação e promoção - Lenta avaliação e promoção -   Carreiras especializadas - Carreiras não especializadas -   Controlo formal e explicito - Controlo implícito

-   Relação parcial com as pessoas - Relação total com as pessoas

Tipo Z – William Ouchi - Emprego longa duração - Tomada de decisão colectiva - Responsabilidade individual - Lenta avaliação e promoção - Carreiras semi-especializadas

-controlo implícito com medidas explicitas - Relações totais com as pessoas e família

Empresas de excelência:

O desempenho de excelência das organizações depende da existência de uma cultura e de sistemas de valores (7´S de Mckinsey): estratégia (strategy)àsistemas (systems)à Quadros (staff)à valores partilhados(share values)à Competências (skill)à estilo de gestão) Style) à estrutura (structure). Princípios: privilégio pela acção, relação estreita com o cliente, autonomia e sentido de empresa, produtividade através das pessoas, preferência pelos negócios essenciais, reservar-se para os negócios que melhor conhecer, mínimo de pessoas a nível superior e administrativo, bom clima organizacional. à Organização e o meio envolvente. O ambiente organizacional é composto por todas as forças que influenciam a organização e a sua capacidade para atingir objectivos. O ambiente é composto por: 1º Ambiente Interno que inclui as forças dentro da organização. 2º Ambiente Externo que são todas as forças fora da organização. O Ambiente Externo é constituído pelo ambiente global, que consiste em 5 forças externas que têm uma influência global na organização: Forças políticas - que são políticas governamentais e legais, leis, instituições; Forças económicas - referem-se à disponibilidade de recursos e tendências económicas; Forças tecnológicas - são o conhecimento, os processos de transformação os produtos; Forças sócio culturais - incluem os valores, atitudes, necessidades e características das sociedades onde as organizações operam; Forças internacionais que influenciam as interacções com as pessoas e organizações. àO ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim como a organização rodeada por uma envolvente externa, também cada subunidade da organização é rodeada por uma importante Envolvente, em grande parte interna em relação à organização. Aqui importam os seguintes factores: o estilo de gestão do chefe, as orientações escritas, os empregados, a estrutura organizacional, a organização informal, as relações com os outros departamentos, as organizações sindicais ou comissões de trabalhadores. O ambiente da empresa pode também chamar-se envolvente ou contexto. É o terreno em que a empresa actua e divide-se em ambiente geral e ambiente de tarefa: - Ambiente Geral – conjunto de condições externas que afecta as, empresas: tecnológicas, políticas, económicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas. - Ambiente especifico – corresponde ao segmento do ambiente mais, próximo da empresa e constitui-se por quatro sectores principais: consumidores/clientes, fornecedores, concorrentes, grupos regulamentadores. O meio envolvente pode ser A nível externo: àComplexidade: Homogéneo – Ex.: clientes semelhantes. Apresentam um perfil equivalente. Heterogéneo – Ex.: se cada cliente ou fornecedor for sempre diferente e trouxer graves problemas para a empresa. Se o ambiente for homogéneo, a estrutura será simples e o órgão estará ao encontro dessas necessidades. Se for ao contrário, a estrutura organizacional será complexa. As características do ambiente influenciam a estrutura organizacional. àDinamismo:

Estabilidade - estático, previsível, Ex.: fabricação de moveis fármacos. Instabilidade – mutável, reactivo, imprevisível Ex.: telecomunicações Se há estabilidade, a empresa vira-se para si própria, focaliza a sua atenção na sua eficiência. Se há instabilidade, a empresa vira-se para fora, necessita de se adaptar à mudança. O meio ambiente é o suporte integral da vida das empresas, dá-lhes tudo o que precisam e nele colocam o que produzem. Vêm de lá restrições, limitações, tensões, contingências, problemas, desafios, mas também oportunidades. Ambiente interno = cultura da organização

àResponsabilidade social das organizações Responsabilidade social – modernamente entendida, consiste na necessidade, na obrigação de as empresas perseguirem acções de protecção e de desenvolvimento do bem-estar da sociedade de acordo com os seus próprios interesses. É uma concepção única, mas coexistem várias diferentes relativamente a este conceito. 3 Concepções: Mão invisível – As empresas são livres de defender os seus interesses. Entende-se que o conceito de responsabilidade social se circunscreve ao seguimento e aplicação do principio, maximizar os lucros e obedecer às leis. Uma empresa aderirá ao conceito se maximizar os lucros e obedecer às leis. Quase não existe responsabilidade social, já que é apenas exigido que produzam eficientemente, e assim cumprem o seu papel na sociedade, e defendem os seus interesses. O “pai” desta acepção é Milton Friedman, um “Chicago boy” (ultra liberal). Defende esta acepção na obra “Capitalism & Freedam”. Ou seja: Mãos do estado – Os interesses da sociedade seriam melhor defendidos pela existência de uma capacidade regulamentadora, que assentaria em processos políticos ou legais. Na prática, seria defender uma entidade com poder e competência para regulamentar os processos políticos ou legais. As empresas podiam ser chamadas a assumir a sua função ou outras funções, como empregadoras, beneficiadoras da sociedade em geral. Forçar as empresas através de uma entidade supra-empresarial para assumir outras funções, que não as ligadas ao papel de geradores de excedentes. Está mais ligado à Europa, ao chamado Estado de providência. Mão do management – Espera-se que as empresas actuem de modo a proteger e melhorar o bem-estar da sociedade sem descuidarem em simultâneo o seu interesse económico. Exemplo da aplicação da responsabilidade social:

-   Defesa do ambiente -   Segurança Social – é um sistema de despesas e receitas. É alimentado por vários inputs, as empresas

são as principais. Pagam muito à Seg. Social. Financiam a maior parte dos encargos. -   Formação profissional.

Quatro categorias de responsabilidade social: Responsabilidade económica – ligada directamente à empresa. Envolve a obrigação das empresas gerarem lucros. Está presente nas três concepções. Responsabilidade legal – envolve a obrigação e necessidade de a empresa cumprir e se subordinar às leis. Responsabilidade “forçada”. Surge de forma óbvia, senão, por forma legal. Está presente nas três concepções. Responsabilidade ética – é admitida pela mão do management e parcialmente pela mão de governo. Consiste em comportamentos e actividades que são esperados pelos membros da sociedade. Exemplos: apoios, financiamentos. A empresa sente a necessidade de o fazer. Responsabilidade discricionárias – só são admitidas pela mão do management e consistem em comportamentos e actividades voluntárias que não são necessariamente esperadas pelos membros da sociedade. Exemplo: uma empresa suíça de farmacêuticos cedeu voluntariamente uma dose maciça de vacinas à África. As empresas são socialmente responsáveis perante:

1-   Accionistas, garantindo lucros remuneradores, compensadores e mantendo a incrementação das cotações em bolsa. Qualquer boato, notícia, relativamente à empresa tem influência directa nas cotações. Os gestores devem ser muito cuidadosos.

2-   Colaboradores e empregados, garantindo o emprego, pagando salários, contribuições para a segurança social.

3-   Clientes, têm que garantir a qualidade dos bens/serviços. Uma empresa que fruste as expectativas dos clientes está quase condenada à morte. Tem que garantir a satisfação das necessidades para que foram criadas. A confiança é uma regra de ouro na relação empresa/cliente. Segurança.

Comunidades, as empresas devem manter uma boa relação com a comunidade, e estas ajudam as empresas. Ex.: as empresas automóveis têm em vista a minimização da poluição do ambiente

O planeamento estratégico:

à Bases e pressupostos: envolvimento da gestão de topo da empresa, diagnóstico da situação interna, (global/sectorialà pontos fortes e fracos) conhecimento de mercados (produtos/serviços: ameaças e oportunidades, expectativas), conhecer as condicionantes envolventes, o planeamento é a base da gestão integrada, formação do pessoal em geral e quadros em especial, P:E: dinâmico, flexível, deslizante, exigente, deve apresentar mecanismos de auto-aperfeiçoamento, persistência na acção, interligar o P:E: com o desenvolvimento dos gestores. O planeamento e os Níveis de Gestão (Institucional, Intermédio, Operacional) à Nível Institucional – Caracteriza-se por uma forte componente estratégica, que determina o rumo a seguir (geralmente associado a acções, de médio e longo prazo), define as políticas gerais que dizem respeito a toda a empresa. (Conselho de Administração, Gerência, Conselho de Gestão e Direcção Geral). à Nível Intermédio – Predomina uma componente táctica, caracterizada pela movimentação de recursos a curto prazo e elaboração de planos específicos, relacionados com a respectiva área de actuação. (Directores de Divisão, de Departamento, etc.). Define as políticas departamentais que dizem respeito aos objectivos departamentais. à Nível Operacional – Aqui predomina a componente técnica. A actividade destes gestores caracteriza-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. (Supervisores, Coordenadores, Chefes de Serviço, Chefes de Secção). Aqui definem-se politicas especiais viradas para a concretização de objectivos sectoriais, unitários e individuais. O planeamento: Planeamento tem a ver com a fixação de objectivos, metas e determinação da melhor forma de os atingir. Inserem-se outras tarefas, como as que permitam atingir níveis razoáveis e satisfatórios de renovação e de mudanças, bem como a determinação da melhor forma de a empresa se posicionar face ao meio ambiente, de molde a detectar as emoções que dele provêm e aproveitar as correspondentes oportunidades. É uma subfunção que é virada para o futuro. Insere-se no quadro da Gestão Previsional. Tem um processo próprio com 3 áreas distintas: 1 – Missão – é parte do seu processo de planeamento. Constitui a sua razão de existir. Respeita ao seu caracter e à natureza de base dos seus negócios. As grandes empresas têm uma declaração de missão (mission statements). Identifica o tipo de operações que diferencia a organização das suas congéneres. Pode existir formalizado (a mission statement) ou pode estar implicitamente compreendida. Em Portugal, de forma geral, as mission statement encontram-se implícitas na vontade e nos actos do “patrão”, empresário. A business week conclui que as mission statements privilegiavam alguns componentes especiais. Há nove componentes mais utilizadas:

1.   Clientes – orientam os negócios para a satisfação das necessidades destes. São a razão de ser da sua existência.

2.   Produtos/serviços – qualidade, características da produção são também a razão de ser da sua existência.

3.   Concorrência/competição. 4.   Tecnologia – processos de trabalho seriam a razão de ser da sua existência. 5.   Preocupação com a sobrevivência – através da geração de lucros. 6.   Filosófica – valores, apirações, prioridades, crenças de base, são a sua razão de existência. 7.   Auto- estima – considera-se única. 8.   Imagem – imagem que se pretende em termos públicos e a ideia que se tem no mercado. 9.   Preocupação com os empregados.

2 – Objectivos – são fins que as empresas perseguem pela sua simples existência e pelas suas actividades. Têm um impacto positivo dentro das empresas. A positividade assenta em.

a sua simples existência pode melhorar os esforços das pessoas que trabalham, o desempenho; a sua existência clarifica o que se espera do desempenho de cada pessoa. a sua existência permite facilitar o controlo, porque os objectivos implicam a fixação de metas, e é

com base nisso que os processos podem ser medidos e se necessário podem ser desencadeadas medidas correctivas.

Os objectivos são agrupáveis em 3 níveis diferentes: 1.   estratégicos – responsabilidade do TOP MANAGEMENT, afectam toda a organização, tem uma

abrangência muito ampla, no tempo. 2.   tácticos – são da responsabilidade da GESTÂO INTERMÉDIA. Implicações departamentais. 3.   operacionais – do primeiro nível de gestão. É privilegiada a perspectiva individual. Os gestores

operacionais fixam objectivos individuais às pessoas que com eles se relacionam. Os objectivos devem ser encadeados e formar uma hierarquia. Deve haver convergência com os outros níveis.

O facto de só se olhar para os resultados, pode prejudicar outros objectivos bastante importantes. Não basta fixar desejos, entendidos como suficientes para gerar um impacto positivo. Tem que ter estas características, ou então, podem não passar de declarações de intenção.

Tem que haver planos, ou seja, são os meios e caminhos necessários para atingir um objectivo, o fim. 3 – Planos Vários níveis de planos (perspectiva verticalizada): Planos estratégicos – são passos ou conjuntos de acções detalhadas, visando atingir objectivos estratégicos. Associados a questões estratégicas, externas ou internas da empresa. Exemplo: como mobilizar recursos internamente? São responsabilidade do TOP MANAGEMENT (conselhos de administração). São típicos e cobrem o médio e longo prazo (de 3 a 5 ou 7 anos). Tem um horizonte profundo. Os horizontes estão significativamente cortados. Modernamente, os “gurus” da gestão puseram em causa todo o esforço de planeamento e defendem. Planos tácticos – contemplam os meios que suportam a caracterização do plano estratégico. Visam atingir os objectivos tácticos. Estão entre o curto e o longo prazo, médio prazo (de 1 a 3 anos). São mais concretos, específicos que os estratégicos, e contribuem para o seu sucesso. Depende dos MIDDLE MANAGERS (gestores intermediários). Planos operacionais – contêm os meios necessários ao desenvolvimento dos planos tácticos. Os planos são meios para atingir objectivos operacionais. São da responsabilidade dos gestores operacionais. São de curto prazo (até 1 ano Elementos do planeamento: (servem de orientação por períodos mais ao menos longos) àPolíticas: Grandes orientações, linhas de rumo, guiões de acção. àObjectivos: àProgramas: escolha dos meios compatíveis com os objectivos a atingir, humanos, financeiros, equipamentos/instalações, matérias-primas mercados. àOrçamentos: tradução financeira dos custos e proveitos de um programa, desenvolvido para atingir objectivos enquadrados numa politica

Gestão estratégica e implementação ( o processo) A missão organizacional e os objectivos discutidos anteriormente dão aos gestores em todos os níveis um foco específico aos seus planos e decisões. Mas para ser capaz de obter objectivos eficaz e eficientemente os gestores de topo necessitam de uma forma estruturada de guiar e integrar os seus planos de longo e curto prazo. Para isso, as organizações utilizam uma gestão estratégica, que é o processo de formular e implementar planos compreensivos que ajudam a organização a atingir objectivos estratégicos O planeamento estratégico envolve todos os recursos disponíveis, afectando toda a empresa e tornando-se fundamental para o seu sucesso. Depois de definida a missão da empresa, o gestor deve proceder à análise externa e interna do ambiente da mesma. Uma vez feita a análise do ambiente, o passo seguinte consiste em definir objectivos. Seguidamente há que formular as estratégias, que devem ser claras e precisas, por forma a que todos os intervenientes a entendam e possam passar à sua execução (acções).

Conjugar os dois tipos de análise (externa e interna), pode chamar-se análise SWOT, que avalia os pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) a nível interno, e as oportunidades (Opportunities) e as ameaças (Threats) a nível externo. O ideal perante a análise da matriz SWOT é delinear estratégias que conduzam à maximização dos pontos fortes e oportunidades, e também à minimização dos pontos fracos e das ameaças. Este tipo de análise deve ser feita frequentemente, sendo também importante a comparação entre os resultados do passado e a perspectiva futura.

AMBIENTE

INTERNO EXTERNO

Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças - Distinção competitiva - Rec. financeiros - Capacidades bem conhecidas pelos clientes. - Poder de mercado - Estr. bem definida - Capacidade de inovação - Tecnolog. de ponta

- Nenhuma estratégia - Direcção fraca - Posição competit. - Falta de talentos na gestão - Falta de skills - Má implementação da estratégia - Fraca imagem de mercado - Incapaz de financiar mudanças necessárias na estrat.

- Entrar em mercados novos - Nova linha de prod. - Integração vertical - Rápido crescimento de mercado - Lançar produtos complementares - Capacidade de mudar para um melhor grupo estratégico

- Entrada de novos concorrentes - Aumento dos preços - Produtos substitutos - Crescimento lento do mercado - Políticas adversas - Mudança de necessidades e gestos dos consumidores - Mudanças geográficas adversas.

Consequências positivas da gestão estratégica: àPermite dar à empresa uma noção de direcção (noção de direcção – é definir um caminho que permita a todos os níveis da organização saber para onde devem dirigir todos os seus esforços. Saber para onde se vai). àEncoraja e desenvolve a necessidade de inovação. Fornece a metodologia para o desenvolvimento de várias ideias. Supõe a empresa como um sistema totalmente aberto. àTradicionalmente tem alguma eficácia financeira. Vários níveis de desenvolvimento da Gestão estratégica: 1º Companhia 2º Negócio 3º Funcional 1º Companhia – as perguntas que se põe a este nível são perguntas que normalmente têm uma resposta que afecta a toda a companhia, e são respondidas ao nível do TOP MANAGEMENT. Ex.: Que negócios deve ou não a companhia realizar? Como é que as estratégias para esses negócios devem ser prosseguidas para que a empresa possa manter o seu nível competitivo? Uma opção estratégica errada pode ser crucial. 2º Negócio – a estas unidades são chamadas unidades estratégicas do negócio (UEN’S) ou Strategic Business Units (SBU’S). Ex.: Que tipo de vantagem estratégica possui para cada negócio? Que respostas dar a mudanças no meio envolvente? Que recursos afectar a cada negócio? 3º Funcional – são focados planos de acção, abrangendo a gestão das áreas funcionais de cada negócio. Uma contribuição para o estudo do meio ambiente foi feita por Michael Porter. Esse estudo visou pontos óbvios, embora muito bem feito. Concebeu um modelo que se dedicou ao estudo dos factores do ambiente. Procurou desenvolver a análise da natureza e da intensidade da natureza, e como poderia afectar a capacidade competitiva desse mesmo sector. Utilizou 5 forças principais:

-   Rivalidades, pressões da concorrência – levam a preços de venda -   Poder dos clientes na manipulação dos preços -   Poder dos fornecedores na manipulação dos preços – sentido inverso ao dos clientes -   Ameaças de novos concorrentes no mercado -   Ameaça de produtos ou serviços substituídos

à Estratégias a nível corporate: - Estratégia de crescimento: Muitas organizações escolhem os seus alvos em termos de aumento de vendas, lucros, quotas de mercado. Quando os gestores vêem oportunidades no horizonte e acreditam que as suas

Entroncam uns nos outros. São todos compatíveis.

organizações têm capacidades internas para atingir maiores objectivos formulam uma estratégia de crescimento, que irá expandir a organização em uma ou mais dimensões. Todas as estratégias de crescimento podem ser aplicadas de várias maneiras, à custa de uma aquisição ou de uma fusão (MERGERS & AQUISITIONS), ou de acordos de cooperação (JOINT VENTURES). É a estratégia mais normal.Dentro da estrutura de crescimento existem vários tipos de estratégias: Estratégia da concentração: feita à custa da manutenção ou da redução de produtos ou de serviços, podendo assumir 3 formas diferentes: - desenvolvimento do mercado – se quer crescer, tem que ganhar mais mercado; - desenvolvimento do produto – criando um novo produto ou expandindo os que já existem. - integração horizontal – consiste numa empresa juntar negócios similares. Ex.: compra de outra empresa do mesmo sector. Ex.: BCP com BPA. - Integração Vertical – divide-se em a montante e a jusante, quando a empresa cresce em áreas dos seus fornecedores ou dos seus clientes, adquirindo eventualmente essas empresas; - Diversificação – o crescimento é conseguido à custa do desenvolvimento de novas áreas de negócio, diferentes dos seus negócios correntes e actuais. É alterar a linha de rumo. Ex.: SONAE, tem sectores muito diversos (aglomerados de madeira (origem), comunicação social pública, agência de publicidade). à De Estabilidade Actuação da empresa caracterizada em poucas alterações nos produtos, mercados e métodos de produção. àDefensivas : é enfatizado o desejo ou a necessidade de redução de operações da organização, o que normalmente é conseguido ou através da redução dos seus custos ou através da redução dos seus activos. Pode assumir pelos menos 5 formas:

ColheitaColheita –– implica a minimização de investimentos e ao mesmo tempo a maximização dos fluxos de caixa ou CASH FLOWS ou lucros de curto prazo. Esta maximização via a longo prazo uma saída do mercado. EPAC está a vender armazéns.

ReviravoltaReviravolta –– caracterizada por uma redução temporária de actividades, com o objectivo de inverter uma tendência negativa e restaurar níveis adequados de rentabilidade da organização. Ex.: VOLKSWAGEN iniciou uma estratégia de repensar a sua “vida”, e com o acordo dos sindicatos, passou a trabalhar 4 dias por semana, com a correspondente redução salarial. Passados uns meses, recuperou e ampliou o seu ritmo produtivo.

DesinvestimentoDesinvestimento –– consiste na venda ou na alienação de um negócio ou de parte dele. Ex.: IBM. BancaBanca rota ou falência rota ou falência –– caracterizada por, perante o reconhecimento da incapacidade da empresa

salvar os seus compromissos, a empresa solicita ou requer a protecção legal por via dos tribunais contra credores e obrigações contratuais, até recuperar a sua estabilidade financeira. Vão é o fim da empresa, é um estado temporário. Ex.: Pereira & Roldão; TWA.   LiquidaçãoLiquidação –– venda ou dissolução da empresa estratégica que passa pelo fim da empresa. Ao nível da

própria empresa. à Gestão por objectivos: tem a ver com o planeamento. Técnica que facilita a ligação entre os planos e os objectivos. à Pontos fortes: Ajuda à coordenação e integração entre os objectivos e planos e às vezes à sua desintegração, ou seja, entre fins e meios. Ajuda à clarificação de prioridades e de expectativas dos seus subordinados. Facilita a comunicação horizontal e vertical. Implica uma permanente disponibilidade para a negociação. Pode melhorar o índice de motivação dos empregados, colaboradores. à Pontos fracos: Pode transformar-se numa rotina de natureza burocrática – formal. Se não for acompanhada e comparada pelos sistemas reais de poder na organização. Se quem manda não se interessar por este processo, está naturalmente condenado. Implica uma permanente disponibilidade dos gestores para a negociação, levando essa negociação até aos últimos limites. Pode ser utilizada como instrumento de pressão dos subordinados, como meio de retirar compromissos aos subordinados. Poderá tender para uma excessiva tomada em linha de conta de objectivos quantificáveis.

à As suas fases e processos: 1º Passo – desenvolvimento dos grandes objectivos da empresa com base na sua missão; 2º Passo – desenvolvimento de objectivos específicos para departamentos e pessoas; 3º Passo – formulação dos planos de acção; 4º Passo – implementação dos mecanismos de auto-controlo 5º Passo – revisão cíclica do processo 6º Passo – avaliação da eficácia conseguida. àCheck List para a execução de um diagnostico de uma empresa: tem a finalidade de servir de auxiliar de memoria não dispensando portanto a capacidade critica do consultor sobre a pertinência de cada um dos pontos nela tratado, para o trabalho a desenvolver podendo executar eventuais adaptações face às características específicas da empresa. à Património: descrição dos equipamentos, descrição dos edifícios, politicas de amortização, contratos (de aquisição de equipamentos, de seguros) à Informação financeira politica de financiamento, orçamentos anuais, taxas de juro, modelos 22 dos últimos 3 anos, análise de empréstimos obtidos, análise do sector público estatal à Função comercial: politica comercial, marketing-mix, politica de descontos, politica de distribuição, promoção e publicidade. àProdução lista de produtos, volume de vendas, matérias-primas, fornecedores, prazo de pagamentos à Mercado concorrentes e quota de mercado, margem bruta por cliente, preços dos concorrentes, analise do ambiente competitivo. àFunção pessoal politicas de pessoal, organigrama, custos com pessoal, contratos de trabalho, nº idade, remuneração àMatriz de evolução produto/mercado: - Atractividade do mercado: dimensão do mercado, taxa de crescimento do mercado, margem de lucro histórica, exigências tecnológicas e energéticas, vulnerabilidade inflacionária, impacto ambiental - Posição competitiva: quota de mercado, crescimento da quota de mercado, qualidade do produto, reputação da marca, rede de distribuição, eficiência da produção e gestão de pessoal. Estratégia ao nível do negócio – SBU’S ou UEN’S – é a este nível que as empresas concretizam as suas estratégias de actividades no médio e no longo prazo. Modelo que ajuda à escolha dos negócios que a empresa deve optar - BCG. Através deste modelo, os negócios seriam classificados em função de duas variáveis: o índice de participação do mercado e o índice de crescimento do mercado. + Participação do mercado - Nesta base, foram considerados 4 tipos de negócios: Cão – tem crescimento e participação baixaà transformar-se, mudar ou dissolver-se Estrela – tem elevado crescimento e participação; quotas altas ? – Mercado em crescimento e pequena participação; estas empresas devem torna-se em estrelas Vaca (de dinheiro) – boa participação, mas mercado muito saturado em recessão. O BCG baseia-se no ciclo de vida dos produtos. O produto é lançado e é sempre um ?. há uma grande “mortalidade infantil”.

Estrela

?

Vaca (de

dinheiro)

Cão

+ crescimento do mercado

-

Os produtos são puros consumidores de recursos. Se conseguirem tornar-se em fortes consumidores e fortes libertadores de meios, geradores de recursos; tornar-se-ão em Estrelas. Quando o mercado já está saturado, é apenas um libertador de meios, ou seja, Vaca (de dinheiro). Já não é necessário investir no mercado, o produto continua a gerar lucros. Quando o mercado estiver em recessão e a participação do mercado fraca, passará a ser um Cão – está condenado a morrer à Estratégias a aplicar nas empresas da matriz BCG: àConstruir: ajuda as interrogações a transformarem-se em estrelas. Invista para melhorar a qualidade. Gaste dinheiro à Manter: faça o que lhe for preciso para manter a lealdade ao cliente e proteger as Vacas leiteiras e as estrelas com boas posições de mercado. à Colher: é importante colher o máximo de frutos possíveis das vacas leiteiras, dos cães ou interrogações quando estão fracos, antes de diversificar. Reduza a L&D, promoções, serviço ao cliente e qualquer despesa excessiva nestes produtos, aproveitando apenas o seu potencial para gerar lucros. à Diversificar: quando os cães e as interrogações estão a morrer, não aplique meios extraordinários para os salvar, abandone-os para utilizar o capital que os sustenta no apoio a produtos mais lucrativos. àEstratégias ao nível dos negócios: à Liderança pelo custo: a estratégia desta liderança esta baseada na oferta de um produto ou serviço a custos inferiores à concorrência, proporcionando uma maior margem de lucro à Diferenciação do produto: a estratégia está baseada na diferença que o produto ou serviço oferecido pela empresa criará no mercado uma sensação de novo ou algo de diferente. Esta estratégia assume que o cliente esta disposto a pagar um maior preço pelo produto e pode proporcionar uma vantagem para o negocio. à Concentração/nicho de mercado: a estratégia esta baseada na existência de um grupo de compradores de uma linha de produto num mercado geográfico, ou num nicho com gostos e preferências diferentes dos outros.

àFunção de organização Organização – combinar recursos significa definir uma estrutura, o acto de organizar tem a ver com pessoas. O acto de organizar traduz-se na definição da sua estrutura, que é muito importante, que tem a ver com o mais importante que são as pessoas. Definir a estrutura de uma empresa é definir os padrões formais de interacção e coordenação entre tarefas, indivíduos e grupos, no sentido de atingir os objectivos da empresa. O acto de desenvolver a estrutura de uma empresa é o DESIGN ORGANIZACIONAL. Organograma – traduz a representação gráfica da estrutura, ou seja, do padrão formal que existe entre as pessoas e grupos na empresa. Conjunto de “caixas” contendo uma designação, “caixas” essas “amarradas” por uma linha continua. A linha é designada linha de autoridade ou cadeia de comando, que afecta toda a organização do topo até à base. Pode-se facilmente visualizar as relações que se estabelecem entre pessoas ou grupos. Se os grupos estiverem formalizados, designam-se de órgãos ou departamentos. Acto mais nobre de organizar – criar órgãos ou departamentos. •   A organização vertical

Depois do trabalho subdividido, os empregados são responsáveis pelo seu trabalho individual. Com isso, os gestores necessitaram de adoptar uma estrutura vertical para ligarem os vários trabalhos, aos vários níveis e para facilitar a circulação da informação dentro da organização. àFormalização – relacionamento que existe entre o nível interno e o nível superior. àAmplitude de controlo – é o número de pessoas que lidam directamente com um gestor. A extensão deste alcance, determina, a aproximação dos gestores com os seus empregados no trabalho e na supervisão. Embora, o gestor com menos empregados, é lhe mais fácil trabalhar mais próximo dos seus empregados do que um gestor com muitos empregados que não pode despender muito tempo com estes. àPosição de linha e de staff – Um gestor na posição de linha, toma decisões e supervisiona as actividades que afecta directamente a capacidade da organização para conseguir os seus objectivos. Em contraste, temos a posição de staff, que apoia as pessoas da posição de linha, providenciando informações, chefiando e realizando através de tarefas especializadas ou técnicas.

Os gestores de posição de linha têm uma autoridade de linha, que é uma autoridade formal baseada nas posições hierárquicas na cadeia de comandos. Isto permite-lhes tomar decisões e supervisionar os empregados de linha, que realizam os seus deveres que levará à realização dos objectivos da organização. Os

gestores na posição do staff têm uma autoridade de staff, que providencia conselhos e para dirigir as actividades dentro de uma área particular de experiência de peritos. Entre estes 2 tipos de autoridade, existem diferenças: os gestores de staff, podem fazer recomendações aos gestores de linha sobre assuntos chave e de actividades que podem influenciar a actuação da organização, porque os gestores tomam as decisões finais (aceitando ou rejeitando as recomendações staff). O staff poderá estar em desacordo com as decisões que vão contrariar os seus conselhos. A autoridade de staff tem a autoridade de requisitar relatórios sobre as actividades que lhes pertencem, aos gestores de linha. àDelegação – cada nível tem as suas responsabilidades delegadas à Centralização/ descentralização: embora os gestores, distribuam alguma autoridade para as decisões e acções através da organização vertical, eles também retêm alguma autoridade. A centralização é o grau de autoridade que se concentra no nível dos gestores de topo, ou seja, o poder está concentrado no topo, nos sectores de cima. Em oposição, está a descentralização, que é o grau de autoridade que é delegada para os gestores mais baixos (de 1ª linha), o poder fica concentrado mais para a base. Assim, os gestores locais poderão responder mais rapidamente, às mudanças do ambiente, permitindo também que os gestores de nível inferior, tomem decisões mais valiosas •   A organização horizontal

Uma organização, necessita por vezes de ligar os trabalhos dentro da sua hierarquia e para coordenar as actividades entre os níveis, assim como necessita que cada trabalho em cada nível seja ligado e coordenado, para que as tarefas possam ser completadas eficazmente. Um dos elementos básicos da organização horizontal é: Departamentalização – é a combinação de trabalhos individuais e actividades em unidades lógicas e a aglomeração de grupos em largos departamentos e unidades combinadas à forma total da organização. àBolsas de recursos: meio à disposição para contrariar os obstáculos, resolver os problemas. à Sistema de informação: àRelações laterais

Quando 2 departamentos informam o mesmo gestor, é possível coordenar as suas actividades enviando os seus conflitos ou problemas para o próximo nível administrativo. Mas, quando os departamentos estão muito dependentes, poder-se-à optar pelas relações laterais, ou seja, o pessoal liga os departamentos permitindo que os indivíduos e grupos possam comunicar, decidir e coordenar os departamentos. Permitindo assim ao gestor resolver problemas mais depressa, utilizando as relações laterais do que com os elementos das organizações verticais, porque a informação não necessita de andar de cima para baixo antes de ser tomada uma decisão. Existem 4 tipos de relações laterais:

1.   Contacto directo – é o tipo mais simples, porque é espontâneo, directo da comunicação entre 2 departamentos interdependentes envolvidos num problema, trocando informações para tomar uma decisão.

2.   Papel de ligação – posições formais para canalizar a informação entre 2 departamentos que têm que manter constantemente a comunicação para coordenar as tarefas interdependentes.

3.   Tarefas fortes e a equipa – são grupos de pessoas desenhadas dos departamentos interdependentes que têm conhecimento para discutir os seus problemas e para encontrar soluções, que têm que ser aprovadas pelo gestor de topo para o seu poder implementa-lo.

4.   Papel de integração – são posições formais a tempo inteiro, preenchidas por pessoas que coordenam o processo de tomar decisões e que resolvem os problemas que são originados pelos departamentos interdependentes, trabalhando em largas e complexas tarefas.

àFactores que influenciam o desenho das estruturas organizativas: Estratégia – é o factor mais importante da estrutura. As organizações quando crescem e aumentam o número e diversidade dos objectivos de estratégia, os seus planos de estratégia terão que “chamar”, também para um aumento do output, abrindo novos gabinetes ou fábricas, adoptando novas operações tecnológicas e novas capacidades funcionais, estabelecendo novas fontes de fornecimento, e outras actividades para conseguir realizar os objectivos. Em particular, o crescimento da integração horizontal e vertical, os gestores procuram um aumento das suas habilidades para definir a especialização do trabalho, atribuir responsabilidades e coordenando todas as tarefas. Assim os gestores, terão que ter em atenção o único problema, as operações da internacionalização, quando eles desenham uma estrutura global da organização. àAmbiente – a generosidade ambiental, a dependência de recursos e as incertezas do ambiente influenciam o formato da organização. àTecnologia – são os peritos, equipamento e procedimentos usados pela organização para transformar os recursos inputs em outputs de mercadorias ou serviços. A tecnologia cobre os elementos palpáveis

(maquinaria, ferramentas) como os não palpáveis (sequências das actividades no trabalho, capacidades dos empregados). Métodos de promoção para inovação: Regras, Restrições, Diferenciação, Processos de Transferência

àCritérios para departamentalizar Modelo funcional – a estrutura, a criação departamental é determinada por órgãos a departamentos criados com base no agrupamento de tarefas, de funções, de conhecimentos e de trabalhos semelhantes. Nesta base, significa juntar todas as tarefas semelhantes e atribui-las a um grupo, e criar um departamento para cada grupo. Cada grupo terá a sua tarefa ou conjunto de tarefas. Relação com as estratégias de diferenciação pelos nichos, e pelo mercado e liderança pelo custo Características: o   Estrutura rígida – não é fácil alterar. Cada departamento tem a sua importância. Vantagens: o   Desenvolve as competências, porque permite por via do agrupamento de pessoas desenvolver as capacidades das pessoas. o   Atribui e oferece estabilidade às pessoas, oferece carreiras longas. o   Encoraja-os a um esforço de aperfeiçoamento, ao auto desenvolvimento. o   Permite alguma economia de escala significativa, pelo agrupamento de recursos. o   Potenciais vantagens técnicas sobre os competidores. o   Fácil coordenação da função o   Possíveis economias de escala. Inconvenientes: o   Resposta lenta a problemas multifuncionais o   Elevada exigibilidade ao nível da coordenação horizontal, tomada de decisões no topo da hierarquia o   Forma especialistas, mas pela especialização, as pessoas têm uma visão limitada da empresa. o   Apresenta dificuldades se pretendermos medir ou controlar o desempenho dos diversos departamentos. o   Pouco treino para eventuais gestores, e os funcionários não têm uma visão da organização. Modelo divisional - típico de médias e grandes empresas. Menos usado em Portugal. Estrutura determinada por departamentos criados com base em produtos, em serviços ou em mercados similares. Relação com a estratégia de liderança pelo custo e diferenciação pelo mercado.. Critérios de: o   Divisão baseados no produto/serviço; o   Criação de divisões com base no cliente; o   Criação de divisões com base na região geográfica. A divisão estrutural é realizada ao nível do primeiro andar. Há um enorme grau de liberdade. Vantagens: o   Mais flexibilidade, pode-se alterar. Pode ser adaptada a resposta rápidas resultantes da alterações do meio. o   Necessidades reduzidas de coordenação horizontal, porque cada órgão é independente. o   Estrutura mais virada para servir o cliente, para o exterior da empresa. Quase que exclusivamente para a prestação de serviços. o   Apresenta uma possibilidade rigorosa de mediação de desempenho das várias divisões, pois cada um tem tarefas semelhantes. o   Cada gestor pode desenvolver uma função facetada, não há especialização, no sentido da palavra, tem que “olhar” para tudo. Inconvenientes: o   Cada divisão obriga a assumir uma certa autonomia, duplicação de recursos. o   Não agrega nem agrupa competências, divide-as. É uma estrutura que contraria a especialização. o   As divisões podem passar a concorrer entre si. Concorrência que pode não ser bem recebida. Além disso existe troca limitada de experiências entre devisoes. o   Restrições de inovação para as divisões e desprezo pelos objectivos globais Estrutura que data as diferentes divisões de uma certa autonomia, prejudicando os objectivos a longo prazo. É eminentemente flexível, adaptada a ambientes instáveis. Estrutura ajustada às médias e grandes empresas, típica; desaconselhada a pequenas empresas.

Modelo híbrido – adaptam-se partes do funcional e do divisional, ao mesmo nível, na sua formação. Coexistem órgãos funcionais e divisionais. Relação com as estratégias liderança pelo custo, diferenciação pelo mercado Vantagens:

o   Estruturas adaptadas às características da empresa onde é aplicada. o   Reúne as vantagens do modelo funcional, como a especialização e a economia de escola, que daí

provém. o   Os órgãos divisionais são caracterizados por um elevado grau de adaptabilidade e de flexibilidade. o   Alinhamento de objectivos das áreas centras da divisão..

Desvantagens: o   Tensão e conflitualidade entre os órgãos funcionais e os órgãos divisionais. A relação não é fácil, por

vezes marcada por tensão potencial; o   Tendência para um crescimento excessivo de uns órgãos em relação a outros, dos funcionais em

relação aos divisionais. o   Dificuldade em responder a situações complexas, que exigem boa coordenação entre as drogas, o que

é difícil. Modelo matricial – sobrepõe um conjunto de relações de natureza divisional com um funcional. Do resultado da sobreposição obtém-se uma estrutura simultaneamente funcional e divisional. Típica de empresas com projecto temporário, duração limitada.

Coexistem duas cadeias de comando, a linhas de autoridade. o   Linha de autoridade vertical; o   Linha de autoridade horizontal.

Os trabalhadores reportam a pelo menos dois chefes. Aplicável a actividades de sectores específicos, tendo a ver com o caracter limitado. Ex.: empresas de construção civil. Relação com a estratégia de diferenciação pela inovaçao

Vantagens:

o   Permite uma grande descentralização, ou seja, quase total. A estrutura funcional é a sua base, onde se inserem as pessoas mais importantes, sendo sempre destacados para outras funções. A estrutura divisional é mais importante que a funcional.

o   Apresenta uma grande flexibilidade na utilização de recursos humanos. o   A linha horizontal sobrepõe-se à vertical.

Permite uma resposta rápida a decisões que se querem rápidas. Estrutura muitíssimo flexível. Cada

subordinado responde a dois chefes. Enfatiza demasiado as relações internas, pode prejudicar a atenção com clientes, objectivos que devem

atingir. Visa a geração sistemática de consenso. Visa a tomada de decisões em grupo. Estrutura complexa. Deve aplicar-se quando se verifiquem situações como:

o   O meio ambiente provocar conflituais - pressões de qualidade e cumprimento do prazo – estrutura funcional – à dificuldade em cumprir o prazo; estrutura divisional – dificuldade em produzir com qualidade.

o   Verifica-se uma certa dificuldade no processamento de informação e de coordenação de actividades. Estrutura muito informal, os grupos de trabalho tem facilidade em processar informação em grandes quantidades, fácil coordenação de actividades. É flexível.

o   Necessidade de partilha de recursos escassos. Permite que nos órgãos funcionais exerça simultaneamente 2, 3, 4 funções. Fácil partilha de recursos.

Em paralelo com a departamentalização há a coordenação no sentido de coordenar esse esforço, para objectivos comuns, sob pena de esses objectivos serem postos em causa.

o   Coordenação horizontal o   Coordenação vertical (mais importante)

Desvantagens: o   Elevados custos administrativos o   Confusão entre autoridade e responsabilidade

o   Agrava conflitos interpessoais o   Excessiva incidência nas relações internas o   Tomada de decisão em grupo o   Resposta lenta à mudança

à A motivação: É um processo psicológico que dá ao comportamento um objectivo e uma orientação. A motivação influencia o desempenho das pessoas. A motivação é um meio para melhorar e incentivar o desempenho no trabalho. O papel do gestor é de determinar os factores que estimulam a motivação dos empregados, e abrir essa motivação para a realização dos objectivos.

Processo de Motivação: O que motiva? T das necessidades, T dos dois factores, T ERG, Teoria da realização

A Teoria das Necessidades de Maslow: A teoria de Maslow assenta no pressuposto de que as necessidades insatisfeitas motivam ou influenciam o comportamento das pessoas. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeitas, as outras não exercem influência no comportamento do indivíduo. É o princípio da dominância. Maslow diz ainda que as necessidades são hierarquizáveis: 1. Necessidades fisiológicas (alimentação, abrigo, repouso, ar, etc.) 2. Necessidades de segurança (protecção contra o perigo e a privação) 3. Necessidades afecto (afeição, inclusão em grupos) 4. Necessidades de estima (auto-respeito, admiração, reconhecimento) 5. Necessidades de prestígio (realização de cada indivíduo, utilização plena dos seus talentos) Para Maslow as duas primeiras são as necessidades primárias ou básicas e as três seguintes constituem as necessidades secundárias. A teoria dos dois factores – Herzberg: Frederick Herzberg classifica os factores importantes para o comportamento das pessoas no trabalho em duas classes: factores higiénicos (que se podem relacionar com as necessidades fisiológicas, de segurança e de afecto de Maslow) e factores motivacionais ou de satisfação (necessidades de auto-estima e auto-realização). Os factores higiénicos incluem o salário, a segurança, as condições de trabalho, as políticas e práticas de gestão da empresa, as relações interpessoais, resultados e chefias. Os factores de satisfação incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, a responsabilidade, o próprio trabalho, etc. A teoria de Herzberg difere da de Maslow na medida em que para o primeiro a motivação das pessoas não advém da satisfação das primeiras necessidades, mas sim das segundas. Os factores higiénicos não conduzem à motivação das pessoas mas sim à redução ou anulação da insatisfação, o que não é o mesmo que motivar. A Teoria ERG – de Alderfer: Clayton Alderfer defende uma teoria muito semelhante à de Maslow, uma vez que agrupa a satisfação necessidades em forma de pirâmide A diferença é que a pirâmide de Alderfer tem somente três níveis hierárquicos: 1. Necessidades de existência (na pirâmide de Maslow fisiológicas e de segurança) 2. Necessidades de relacionamento (sociais ou de pertença) 3. Necessidades de crescimento (auto-estima e auto-realização) A Teoria da realização – de McClelland: David McClelland destaca três tipos de necessidades, que assumem particular importância: 1. Necessidades de realização – desejo de atingir objectivos que signifiquem desafios; 2. Necessidades de poder – desejo de controlar, influenciar ou ser responsável pelo desempenho de outros; 3. Necessidades de afiliação – desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis. McClelland defende que todas as pessoas têm presentes as três necessidades, no entanto, há sempre uma que se destaca mais que as outras duas, tudo depende da importância que cada um dá aos três níveis.

Como se motiva? T da expectativa, T da equidade

As Teoria das Expectativas - Teoria de Vroom: Victor Vroom defende que a motivação depende do valor atribuído a determinado objectivo (valência) e a expectativa que a pessoa tem de poder atingi-lo. Força da motivação = Valência X Expectativa. Assim, um objectivo pode ser considerado mais ou menos importante

e sobre ele podem ser criadas expectativas de probabilidade do mesmo ser atingido ou não. Se o valor do objectivo for elevado e a probabilidade de o atingir for notável, a pessoa fica motivada para o conseguir. Sugere que antes da acção das pessoas, estas devem considerar se têm habilidade e esforço e se isso trará bons resultados. Esta teoria divide-se em vários blocos: Expectativa da actuação do esforço – relações percebida entre o esforço requerido e a actuação que irá resultar, para que os empregados considerem que têm que ter as habilidades e esforço necessários. Expectativa do resultado da actuação – relações percebidas entre a actuação pessoal e a possibilidade dos vários resultados que irão resultar. A Teoria da Equidade - de Stacy Adams: Esta teoria destaca a percepção que as pessoas fazem sobre a justiça na situação laboral. Os empregados tendem a fazer comparações entre o seu desempenho e o desempenho dos outros, relativamente aos benefícios que uns e outros têm, ou seja, as recompensas que daí advêm. Os indivíduos são motivados a reduzir as injustiças por si identificadas, fazendo um esforço de aproximação à situação que consideram ideal ou justa.

àLEVA A COMPORTAMENTOS

Recompensa: Teoria do reforço, Teoria da aprendizagem social.

Teoria do Reforço: Esta teoria baseia-se de que o comportamento recompensado é repetido, enquanto que o não recompensado será suspenso. Reforço positivo: conceder uma recompensa após ter sido desempenado um determinado comportamento. Reforço Negativo: remover uma consequência desagradável ou uma pena após o desempenho de um determinado comportamento. Extinção: ausência do reforço positivo. Punição: Uma consequência desagradável, após o desempenho de um comportamento desagradável. Teoria da aprendizagem Social: a aprendizagem ocorre através de interacções recíprocas e continuas, do nosso comportamento, dos factores individuais e das forças do meio envolvente. Processos que explicam o nosso comportamento: Processos simbólicos: representações verbais ou escritas que servem de orientação para um futuro comportamento. Aprendizagem por observação: capacidade de aprender novos comportamentos ou avaliar prováveis consequências observando os outros. Auto-controlo: capacidade de exercer controlo sobre o nosso comportamento através de “standards” e consequências, punição ou recompensa das nossas acções. àLiderança: Capacidade de influenciar os outros, por forma a que estes actuem da forma que se deseja, ou seja, que atinjam os objectivos definidos pelo líder. Em definição a liderança trata-se de um processo de influência social, pela qual o chefe (ou líder) procura obter a participação e o esforço dos subordinados no sentido dos objectivos da organização. A Grelha de Gestão de Blake e Mouton Robert Blake e Jane Mouton basearam-se nos estudos de Ohio para criar um modelo de definição dos estilos de liderança. A grelha de gestão consiste numa matriz bidimensional em que se coloca no eixo dos xx as preocupações com a produção/tarefas e no eixo dos yy as preocupações com as pessoas. Ambos os eixos variam de 1 a 9. Os gestores com melhor índice de desempenho são os que adoptam um estilo de liderança com classificação 9/9, o que corresponde a uma preocupação elevada com a produção e com as pessoas. Como resultado desta liderança, o gestor obtém melhores resultados, menor rotação de pessoal e maior satisfação dos empregados.

~ A definição e a escolha de um líder, passa pela observação de uma série de traços de personalidade que podem servir para desenhar um perfil: § Capacidade de supervisão, ou seja, de planear, organizar, dirigir e controlar; § Necessidade de realização profissional, e consequente procura de responsabilidades; § Inteligência; § Capacidade para tomar decisões; § Autoconfiança; § Capacidade de iniciativa Poder – capacidade de afectar as decisões, atitudes e o comportamento de outros. Intervenção utilizando-se menos a psicologia e mais a autoridade. Fontes de poder Poder legitimado – poder derivado de uma posição específica na estrutura da organização e a autoridade formal investe nisso. Este poder deriva do cargo que se ocupa, deriva do que se encontra. Poder de premiar – poder derivado da habilidade de providenciar o valor de recompensar o outro, como: o bónus, promoções, reconhecimentos, treino especial, etc. Os empregados reconhecem que o gestor tem pouco ou nenhum sobre os valores de recompensa. Poder coercivo – poder derivado da habilidade de repreender, despromover os outros. O líder tem controlo Sobre a punição e quanto maior for o valor de punição aos olhos dos empregados, melhor é o poder coercivo. Poder da informação – poder derivado da habilidade de controlar o acesso de informação importante. Os líderes são tanto melhores quanto conseguirem restringir a informação aos empregados. Ao passo que vão crescendo nos níveis da organização os gestores tipicamente ganham mais acesso a informações – chave, e ganham também mais controlo sobre a distribuição dessas informações. Poder de referencia – capacidade de influenciar os outros, tendo os outros os mesmos comportamentos que outros Poder da experiência Aplicação do poder Quando o líder aplica o poder para afectar os comportamentos nas pessoas que lhes reportam, estas pessoas podem reagir de 3 maneiras:

1.   Aqueles que mostram compromissos, entusiasticamente aceitam os objectivos dos líderes e trabalham duro para consegui-lo;

2.   Aqueles que mostram submissão, com ou sem entusiasmo, mesmo passivos, exercendo mínimo esforço para levar instruções dos seus líderes;

3.   Aqueles que mostram resistência, se opõem aos objectivos dos líderes e activamente tentem evitar as tarefas líderes pelos líderes. Teorias da Liderança:

Teoria dos traços: identificar um conjunto de traços pessoais Teoria do comportamento: busca um conjunto de comportamentos que determinem uma liderança eficaz. Teoria situacional: Modelo contigencial de Fiedler: O desempenho de um líder depende de dois factores: motivação para a tarefa e o relacionamento com os subordinados. Liderança Situacional de Hersey e Blanchard: Esta teoria considera que o estilo de liderança mais eficaz é aquele que varia de acordo com o grau de maturidade dos subordinados e com a situação concreta. Este modelo volta a usar, mais uma vez, duas dimensões: comportamento face à tarefa e comportamento face às relações. O conceito-chave desta teoria é a maturidade dos subordinados, que pode ser avaliada considerando o seu desejo de realização, a disposição que manifestam para aceitar responsabilidades, os conhecimentos e experiência na tarefa em questão. Ou seja o líder precisa para modificar o seu comportamento de um factor situacional.

Liderança Transaccional: lideres que motivam os subordinados a executar as tarefas dentro das expectativas e com um esforço normal. Liderança Transformacional: lideres que motivam os subordinados a executar tarefas que estão além dos seus interesses imediatos.

àComunicação: É o meio pelo qual os membros de uma organização recolhem e disseminam a informação de que necessitam e é também o procedimento que permite conseguir coordenação e a cooperação. Os elementos do processo de comunicação: A codificação – processo de traduzir a mensagem pretendida em linguagem e gestos A mensagem – resulta de codificação O receptor – destinatário da mensagem A descodificação – processo de tradução dos símbolos da mensagem de modo a poder ter interpretação. É importante a mensagem ter o mesmo significado para emissor e receptor O barulho – interfere com a troca de mensagens O feedback – inversão do processo de comunicação Tempo de um gestor de topo utilizado em comunicar:

50% Em reuniões programadas, 27% trabalho secretária, 12% reuniões não programadas, 8% chamadas telefónicas, 3% Visitas. Comunica-se 100% Ouve-se- 80% Entende-se – 60% Memoriza-se – 40% Retransmite-se – 20% Barreiras à comunicação: Ao nível da concepção, ao nível da codificação, ao nível da pronúncia, entre a emissão e a recepção. Ao nível da audição, ao nível da descodificação, ao nível da interpretação. Barreiras à comunicação: Diferenciação de linguagem, diferenças de percepção, ideias preconcebidas, avaliação prematura, sensibilidade interpessoal. Melhoria à eficácia da comunicação por parte do emissor: clarificação dos objectivos, clarificação das ideias a transmitir, remover barreiras – defesa e desconfiança, sensibilidade para com o destinatário, evitar a comunicação sobrecarregada, encorajar a resposta. Melhoria à eficácia da comunicação por parte do receptor: Deixe de falar e escute, mostre que deseja escutar, não se distraia, mostre empatia pelo emissor (habilidade em compreender as razões que levam as pessoas a falar ou agir de determinada maneira), faça perguntas. Redes de comunicação: Centralizadas: Comunicação em Roda – um elemento ocupa posição central e estabelece a ligação entre os restantes; • Comunicação em Y – comunicação nos dois sentidos, sem ligação horizontal. • Comunicação em Cadeia – cada elemento comunica apenas com outros dois, o que o antecede e o que o precede. Descentralizadas: • Comunicação em Círculo – igual à comunicação em cadeia, sendo que o último elemento comunica com o primeiro. • Interligação em todo o canal.– Todos os elementos comunicam com todos os elementos. Características da comunicação/ Informação: a comunicação tem que ser objectiva, atempada, permanente, oportuna, compreensível e generalizada.

Modelos de Comunicação: Mensagens, Pessoas, Tecnologia, Ambiente, Estrutura. Comunicação humana: Oral: a comunicação oral é mais completa, humana, causa mais impacto, permite fácil retorno, mais rápida para pequeno número de receptores. È menos durável, não aconselhável para mensagens complexas, mais demorada e dispendiosa para grande numero de receptores. Escrita: é mais durável, mais rápida para comunicações gerais, e permite uma maior preparação da mensagem. No entanto É mais lenta e de difícil retorno, e há sempre a incerteza do emissor de que a mensagem foi bem ou mal recebida. Individual: é executada entre duas pessoas, habilitando-se que os individuais estabeleçam e mantenham relações e que coordenem decisões e actividades Colectiva: Formal: segue os caminhos definidos pela linha de autoridade Informal: acontece em função das necessidades da empresa

Directa /Indirecta, Descendente/Ascendente/Horizontal, Periódica /Ocasional Informação: é um circuito unilateral, onde o chefe transmite um conjunto de informações ao seu subordinado, este limita-se a ouvir. Mantém: irreversibilidade, Desnivelamento, equívocos de compreensão. Comunicação: é um circuito bilateral, que gera reversibilidade (na inteligência), reciprocidade (na afectividade), objectividade (nas significações). àControlo: Processo de regular as actividades organizacionais, de modo a que o desempenho se enquadre nos objectivos e indicadores esperados.

Os papeis do controloà administrar melhor a incerteza à detectar irregularidades àidentificar oportunidades àlidar com situações complexas àdescentralizar a autoridade

As características de um sistema de controlo eficaz - Deve ser orientado para o futuro - Deve ser multidimensional, contemplando os factores de desempenho + relevante - Deverá haver uma ponderação dos seus custos - Os seus outputs devem ser rigorosos e correctos. Os outputs contribuem com a informação útil para os sistemas de controlo, para as acções e decisões a ser tomadas no futuro - Devem assumir-se como realista (ajustado às realidades) sob pena de cair no descrédito ou mesmo ser objecto de sabotagem - Deve produzir informações em tempo útil - Deve estar, ele próprio, preparado para ser avaliado - Deve ser aceitável (e aceite) pelos membros da organização - Tem que ser flexível, - Temporal, monitorávelàa informação pertence a um carácter estático. Tem que ser gerada em tempo útil. O controlo da “fase do processo”(tipo de controlo) pode ser feito de três formas: • Controlo dos inputs – destina-se a assegurar que os inputs estão a ser utilizados por forma a atingir os objectivos; • Controlo do processo – avaliação feita no decorrer do processo antes dele chegar ao final e antes de se produzirem os outputs; • Controlo dos outputs – centra-se na qualidade e quantidade dos produtos e serviços gerados O controlo em termos de amplitude, ou seja em relação aos níveis, pode ser feito de três formas:

1.  ��� Níveis de controlo – o planeamento e o controlo são processos interdependentes, que juntos guiam a realização da organização. Primeiro os gestores fazem um plano, depois criam um sistema de controlo. Assim são colocados no lugar:

§   Controlo de estratégia – processo regulador, que assegura a implementação do sucesso no longo alinhamento no plano da estratégia, realçando os efeitos e as direcções das estratégias, realçando os efeitos e as direcções das estratégias internas. São responsáveis os gestores de topo.

§   Controlo táctico – processo regulador com o objectivo de implementar o sucesso nos níveis tácticos de departamentos, realçando especificamente esforços internos e externos que os afectem. São responsáveis os gestores médios.

§   Controlo de operações – processo regulador que assegura a implementação do sucesso nas operações planeadas do dia-a-dia, monopolizando especificamente e focando as actividades internas. São responsáveis os gestores de 1ª linha. Implementação dos sistemas de controlo:

Caracteristicas   BUROCRÁTICO:   TIPO  CLÃ              Meios  de  controlo   Hierarquia,  normas   Valores  partilhados  

Fontes  de  controlo:  Mecanismos  externos   motivação  interna  

Tipos  de  tarefas  Fazer  antes  de  pensar  

Tarefa  tot.  Fazer  e  pensar  

Definição  das  Obrigações   Fixa   Flexível  Responsabilidades   Individual   Equipa  Estrutura   Vertical   Horizontal  Poder   Autoridade  legitima   Informação/experiência  Obrigações   Individual   Unidades  de  trabalho  Recompensa   Extrínseca   Intrínseca  Inovação   Menos   Mais  Reacção  dos  empregados   Submissão   Compromisso  Controlo burocrático – regula as actividades da organização usando um estilo formal e geralmente inflexível com a finalidade de conseguir a concordância dos empregados. Este tipo de controlo é caracterizado por essa estrutura hierárquica vertical, limitada, com a participação formal dos empregados. Este método utiliza regras, políticas para assegurar o mínimo de realização dos empregados. Características das organizações mecanicistas e organicistas: Mecanicistas: o trabalho é dividido em tarefas especializadas, as tarefas são executadas conforme o especificado, sendo mudadas apenas pelo gestor hierárquico, a estrutura de controlo, autoridade e a comunicação é pela via hierárquica, as decisões são tomadas pelo nível hierárquico, a comunicação é vertical entre superiores e subordinados, a comunicação transmite sobretudo as instruções e decisões emitidas pelos superiores, enfatiza a legalidade da organização e a obediência aos superiores. Organicistas: o trabalho é definido para tarefas gerais, as tarefas são ajustadas pelas pessoas envolvidas nelas, a estrutura de controlo, autoridade e a comunicação é em rede; as decisões são tomadas por pessoas com conhecimentos e experiência técnica, a comunicação é vertical e horizontal entre superiores e subordinados, a comunicação é sobretudo de avisos, dá ênfase aos objectivos da organização e na necessidade de experiência. àSistemas de controlos: 1º Os controlos financeirosàAjudam os gestores a avaliar se os negócios estão a dar lucro - Utilizam 3 tipos de técnicas: a) Elementos de informação financeira, cujos exemplos + comuns são: os balanços, as demonstrações de resultados, análise baseada nos rácios (relações entre grandezas significativas normalmente expressas em taxas e/ou %), análise financeira comparada (ao longo de vários exercícios, ou com dados da concorrência ou do sector) 2º Controlo Orçamentalàbaseia-se na elaboração de orçamentos. orçamentos podem ser usados para avaliar desempenhos, motivar empregados, ou planear eventos futuros. Se a motivação for o objectivo orçamental, os alvos devem ser dificultados mas atingíveis e imparcialmente rígidos. 3º Controlo de Qualidade - procura assegurar a “qualidade” (conjunto de características de um produto ou de um serviço que conseguem satisfazer as necessidades dos clientes) Dimensões relevantes da qualidade: a performance/desempenho, os acessórios (a função principal), a fiabilidade, a durabilidade, a assistência pós venda, a estética, a impressão de qualidade, a compatibilidade. 4º Controlo de inventário

BALANÇO

ACTIVO

– Imobilizações

– Existências – Terceiros (direitos a receber)

– Disponibilidades ----------------------------------

SITUAÇÃO LIQUIDA Capital social

Reservas resultados

PASSIVO Curto prazo

Médio e longo prazo

àActivo =Passivo + Situação líquida àActivo= Capitais Alheios + capitais próprios àAplicaçoes de fundos = origens de fundos

Indicadores Financeiros: Liquidez: Liquidez geral= (activo circulante / passivo de curto prazo) Liquidez reduzida= (Activo circulante – existências) / (passivo de curto prazo) Actividade: Rotação do activo= (vendas/activo) Prazo médio de recebimentos= (saldo médio de clientes / CMVC) x 360 Dias Prazo médio de existências= (saldo médio de existências / CMVC) x 360 dias Prazo médio de pagamentos= ( saldo médio de fornecedores / compras) x 360 dias Solvabilidade Endividamento= (passivo / activo liquido total) Autonomia financeira= (Capitais próprios / activo liquido total) Rentabilidade: Rentabilidade do activo= (resultado liquido / activo liquido total) Rentabilidade de vendas= (resultado liquido / vendas) Mercado Price Earnings Ratio (PER)= (cotação de uma acção / resultado por acção)

-   Óptica Financeira ! Despesas – (compras) Obrigação a pagar ! Pagamento à remunerações de compras efectuadas que irão provocar saídas na empresa ! Receitas – (vendas) Direito a receber ! Recebimento à remunerações de vendas efectuadas que irão provocar entradas na empresa

-   Óptica Económica ! Custos – Consumo de bens/serviços. ! Proveitos – Produção de bens/serviços.

-   Óptica Monetária ! Pagamentos – Saída de dinheiro. ! Recebimentos – Entrada de dinheiro