INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA...

Idalberto Chiavenato

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Editora Campus/Elsevierwww.elsevier.com.brwww.chiavenato.com

PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO


PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

PARTE CINCO

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA


ABORDAGEM NEOCLÁSSICADA

ADMINISTRAÇÃO

Capítulo 7

Teoria Neoclássica da Administração

(Definindo o Papel do Administrador)


(Definindo o Papel do Administrador)

• As Características da Teoria Neoclássica.• A Administração como Ciência Social.• Os Aspectos Comuns às Organizações.• Os Princípios Básicos de Organização.• A Centralização versus Descentralização.• As Funções do Administrador.• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

Caso Introdutório:Pégasus

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Miguel Fontes – o diretor de operações - deve propor soluções para o problema de morosidade no funcionamento da Pégasus.

A empresa produz, distribui e instala equipamentos de


A empresa produz, distribui e instala equipamentos de tratamento de ar para todo o país, mas suas filiais não apresentam a agilidade necessária para o bom atendimento aos clientes, o que gera reclamações sobre demora na entregae na instalação.

Que sugestões você daria a Miguel?

Características da Teoria Neoclássica

• Ênfase na prática da Administração.

• Reafirmação relativa dos postulados clássicos.

• Ênfase nos princípios gerais de Administração.


• Ênfase nos princípios gerais de Administração.

• Ênfase nos objetivos e nos resultados.

• Ecletismo da Teoria Neoclássica.

Exercício:O diretor geral da Amplific

Pág: 153Pág: 153

Álvaro Lucena é o diretor geral da Amplific, empresa dedicadaa produtos de alta tecnologia. Álvaro é muito objetivo no seu trabalho, sua atuação é prática e pragmática, adota os postuladosneoclássicos, acredita nos princípios gerais de administração,


neoclássicos, acredita nos princípios gerais de administração, focaliza objetivos e resultados a serem alcançados e adota uma postura eclética em seu figurino administrativo.

Como você caracterizaria a atuação de Álvaro? Expliqueos porquês.

Administração como técnica social

Administração consiste em:

• Orientar

• Dirigir


• Controlar

Os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos.

• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de


• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrarem um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estruturae uma administração.

• Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigemeficiência e eficácia no desempenho.

Eficiência:

• Ênfase nos meios.• Fazer corretamente as coisas.• Resolver problemas.

Eficácia:

• Ênfase nos resultados.• Fazer as coisas certas.• Atingir objetivos.

Quadro 7.1. Diferenças entre eficiência e eficácia


• Resolver problemas.• Salvaguardar recursos.• Cumprir tarefas e obrigações.• Treinar os subordinados.• Manter as máquinas.• Freqüentar a igreja.• Rezar.• Jogar futebol com arte.

• Atingir objetivos.• Otimizar o uso de recursos.• Obter resultados.• Dar eficácia aos subordinados.• Máquinas em funcionamento.• Praticar valores religiosos.• Ganhar o céu.• Ganhar o jogo.

Exercício:O recrutamento de um executivo

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No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa,o headhunter explicou aos acionistas que a administração é uma técnica social e existem aspectos administrativos comuns às organizações.


Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novopresidente procurado deveria estar trabalhando em algumaorganização similar e apresentar elevados padrões deficiência e de eficácia.

Se você fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos acionistas da empresa?

Princípios Básicos da Organização

• Divisão do Trabalho.

• Especialização.


• Hierarquia

� Autoridade� Responsabilidade� Delegação

• Amplitude Administrativa

Níveis:

Institucional

Intermediário

Administração de CúpulaDefinição de objetivos

Planejamento, Organização,Direção e Controle

PresidenteDiretores

Gerentes

Figura 7.1. Os Níveis da Organização


Intermediário

Operacional Administração das OperaçõesSupervisão da execução dastarefas e operações da empresa

Gerentes

Supervisores

Funcionários eOperáriosExecução das tarefas e operações

Superior

Ocupante

Responsabilidade

Figura 7.2. Os dois terminais de comunicação de cada cargo


Ocupantedo Cargo

Subordinado

Autoridade

Figura 7.3. Os Níveis HierárquicosNíveis:

Institucional

Intermediário

PresidenteDiretores

Gerentes Administração


Intermediário

Operacional

Gerentes

Supervisores

OperaçãoFuncionários e Operários(Pessoal não-administrativo)Funcionários e Operários

(Pessoal não-administrativo)

Figura 7.4. A área de autoridade em função do nível hierárquico.

Área Diretor


De

Autoridade

Gerente

Supervisor

Exercício:Os princípios básicos de um consultor

Pág: 161Pág: 161

Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adotacertos princípios básicos em todos os seus projetos:

• Divisão do trabalho,


• Divisão do trabalho,• Especialização,• Hierarquia,• Distribuição de autoridade e responsabilidade.

Como Diocleciano deveria explicar todos esses princípiosaos seus clientes para vender seu trabalho?

Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada

Organização “Alta” Organização “Achatada”


Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada

Organização Centralizada Organização Descentralizada



Pág: 162Pág: 162

A primeira idéia de Miguel Fontes foi propor a descentralização das operações em direção às filiais.

Miguel achava que a empresa era muito centralizadora


Miguel achava que a empresa era muito centralizadorana matriz, o que fazia com que as filiais dependessem do Escritório Central para todas as suas atividades.

Miguel pensava em delegar maiores responsabilidadespara as filiais.

Mas como fazê-lo?


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A etapa seguinte de Miguel Fontes foi atribuir a cada filial daPégasus toda a responsabilidade por vendas, pós-vendas, estoque, instalação e manutenção dos aparelhos de ar condicionado.


Cada filial deveria ter seu planejamento próprio para ter seu próprioestoque de produtos e peças e definir com os clientes os projetos deinstalação.

Como você poderia ajudar Miguel nessa empreitada?

Vantagens da Descentralização

Desvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.

Quadro 7.2. Algumas vantagens e desvantagens da descentralização


2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.

3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.

4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e 1955. Substituiu os antigos donos das pequenas fábricas adquiridas por gerentes profissionais e adotou um programa de organização descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire).

A corporação da GM se fundamenta em dois princípios:

Caso O clássico processo de descentralização da GM

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• Estilo de liderança voltada para os resultados.• Princípios orientadores.

Vantagens obtidas com a descentralização:

• Rapidez nas decisões.• Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões.• Sentimento de eqüidade com executivos.• Ausência de politicagem na organização.• Informalidade e democracia na organização.• Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção.• Visualização do resultado das divisões semi-independentes.• Informações sobre as decisões da Administração.

Exercício:As opções da J.J.Albano

Pág: 166Pág: 166

A diretoria da J.J.Albano está frente a uma opção muito difícil.O crescimento da empresa e a expansão dos mercados estãoexigindo uma nova postura para garantir a sobrevivência e osucesso da organização. A empresa sempre foi centralizada e amatriz concentra todas as decisões e controles.


Essa centralização tem trazido problemas de congestionamento e saturação de informações na cúpula, demora nas decisões, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionários que apenas executam e nada decidem, e problemas com os clientes.

O que fazer e como fazer?

Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell

Newman Dale

Prever InvestigaçãoPrevisãoPlanejamen-to

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Organizar Organização Organização Organização Organização Organização

Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos


Organizar Organização Organização Organização Organização Organização

ComandarCoordenar

Comando Coordena-ção

Administração de PessoalDireçãoCoordenação

Designação de PessoalDireção

Liderança Direção

Controlar Controle InformaçãoOrçamento

Controle Controle Controle

Figura 7.7. Funções do administrador com o um processo seqüencial.

Planejamento Organização Direção Controle



Figura 7.8. Funções do administrador com o um ciclo administrativo

Planejamento


Ciclo administrativoControle

Direção

Organização

Figura 7.9. As correções e os ajustamentos no ciclo administrativo

Planejamento


Organização

Direção

Controle

Figura 7.10. O processo administrativo: A interação das funções administra

Planejamento

Controle OrganizaçãoControle

Direção

Organização

Quadro 7.3. O Processo Administrativo


• Definir a missão

• Formular objetivos

• Dividir o trabalho

• Designar as atividades

• Designar aspessoas

• Coordenar os

• Definir os padrões

• Monitorar o


• Definir os planospara alcançar osobjetivos

• Programar asatividades

atividades

• Agrupar as atividades em órgãos e cargos

• Alocar recursos

• Definir autoridadee responsabilidade

• Coordenar osesforços

• Comunicar

• Motivar

• Liderar

• Orientar

• Monitorar odesempenho

• Avaliar odesempenho

• Ação corretiva

Resultados

• Desempenho

Figura 7.11. As quatro funções administrativas

Planejamento

Formular objetivose os meios paraalcançá-los

Controle Organização

Recursos

• Humanos


• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia

Direção

Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las

e comunicar

Monitorar asatividades e

corrigir os desvios

Modelar o trabalho,alocar recursos e

coordenar atividades

• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação

Figura 7.12. As premissas do planejamento

Presente Futuro

Onde

estamos

agoraPlanejamento

Onde

pretendemos

chegar


agora

Situação

atual Planos Objetivos

pretendidos

Figura 7.13. O desdobramento dos objetivosObjetivos organizacionaisEstabelecimento dos objetivos da organização

PolíticasColocação dos objetivos como guias para a ação

DiretrizesLinhas mestras e genéricas para a ação

MetasAlvos a atingir a curto prazo em cada órgão

Maior


Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

ProgramasAtividades necessárias para cada meta

ProcedimentosModos de execução de cada programa

MétodosPlanos de ação para a execução de tarefas

NormasRegras para cada procedimento

Amplitude

Detalhamento

Menor

Menor Maior

Figura 7.14. A função de planejar

Planejar

• Definir objetivos

• Verificar onde ascoisas estão hoje

• Desenvolver premissassobre condições Organizar Dirigir Controlar


sobre condiçõesfuturas (cenários)

• Identificar meiospara alcançar osobjetivos

• Implementar osplanos de açãonecessários

Organizar Dirigir Controlar

Planejamento

ConteúdoExtensão de Tempo

Amplitude

Estratégico

Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo

Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.

Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento


abrangente

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente.

Operacional

Detalhado, específico e analítico

Curto prazo

Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

Métodos de trabalhoou de execução.

Representados pororganogramas.

Receita / despesaem um dado espaço

de tempo.

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos

Tipos

Relacionadoscom

Métodos

Relacionadoscom

Dinheiro

Procedimentos

Orçamentos


Correlação entre tempoe atividades (agendas).Representados por

cronogramas.

Como as pessoasdevem se comportarem determinadas

situações.

de

Planos

Relacionadoscom

Tempo

Relacionadoscom

Comportamentos

Programas ouProgramações

Regras ouRegulamentos

Figura 7.16. A função de organizar

Organizar

• Dividir o trabalho

• Agrupar as atividadesem uma estruturalógica Dirigir ControlarPlanejar


lógica

• Designar as pessoaspara sua execução

• Alocar os recursos

• Coordenar os esforços

Dirigir ControlarPlanejar

Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

Nível institucional

Desenho organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de organização

Tabela 7.3. Os três níveis de organização


Nível intermediário

Desenho departamental

Cada departamentoIsoladamente

Tipos de departamentalização

Nível operacional

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operação

Análise e descrição de cargos

Figura 7.17. A função de dirigir

Dirigir

• Dirigir os esforços paraum propósito comum

• Comunicar

• LiderarOrganizar ControlarPlanejar


• Liderar

• Motivar

• Orientar as pessoas

• Impulsionar as pessoas

Organizar ControlarPlanejar

Níveis de Organização

Níveis de Direção

Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional

Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa

Tabela 7.4. Os três níveis de direção


Intermediário

Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional

Supervisão Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Figura 7.18. A função de controlar

Controlar

• Definir padrões dedesempenho

• Monitorar odesempenho

Planejar Organizar Dirigir


• Comparar o desempenho com ospadrões estabelecidos

• Tomar a ação corretivapara corrigir desviose assegurar o alcance dos objetivos

Planejar Organizar Dirigir

Estabelecimentode padrões

Figura 7.19. As quatro fases do controle


Açãocorretiva

Observação dodesempenho

Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido

Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões

Tipos

Padrõesde

Quantidade

Padrõesde

Qualidade

• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas

• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima


Tipos

de

Padrões Padrõesde

Tempo

Padrõesde

Custo

• CQ da matéria-prima

• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento

• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento

Figura 7.21. O controle como forma de assegurar o alcance dos objetivos

FormulaçãoDe

Objetivos

Estabele-cimento

de padrões

Mensuraçãodo

desempenho

Comparaçãodo

Desempenhocom os padrões

Açãocorretiva,

senecessária


Ajustar ospadrões

Ajustar odesempenho


Miguel Fontes não queria somente agilizar as operações das filiais da Pégasus. Ele estava tentando principalmentereduzir custos operacionais.

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reduzir custos operacionais.

Para tanto, enxugar a organização e os estoques intermediáriosatravés do conceito de empresa enxuta.

Como fazer?

ControleConteúdo Extensão de

TempoAmplitude

Estratégico

Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade

Figura 7.22. Abrangência do controle


Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional

Detalhado, específico e analítico

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

Exercício:A planilha das funções do administrador

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Valéria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetória profissional como administradora.

Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funçõesdo administrador (como planejar, organizar, dirigir e controlar)


do administrador (como planejar, organizar, dirigir e controlar) em seu comportamento profissional.

Para conseguir essa incorporação, Valéria quer elaborar umaplanilha onde as quatro funções estejam perfeitamentecaracterizadas em todos os seus detalhes.

Como ela poderia fazer isso?

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica

• A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.

• Mas hoje se fala em processo administrativo:planejar, organizar, dirigir e controlar.

• As funções administrativas continuam aceitas:


• As funções administrativas continuam aceitas:

�Planejamento� Organização� Direção� Controle.

• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas,recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papeldo administrador se centra mais na inovação do quena manutenção do statu quo.

AspectosPrincipais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração

TeoriaClássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Neoclássica

Abordagem da organização

Organização formal exclusivamente

Organização informal exclusivamente

Organização formal e informal

Conceito de organização

Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas

Sistema social como conjunto de papéis sociais

Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente

Principais representantes

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon

Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans

Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale

Característica básica da

Engenharia humana/ engenharia de produção

Ciência social aplicada Técnica social básica

Tabela 7.5. As abordagens da administração

básica da administração

de produção

Concepção do homem

Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo

Comportamento organizacional do indivíduo

Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano)

Ser social que reage como membro de grupo

Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais

Ciência mais relacionada

Engenharia Psicologia social Ecletismo

Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos

Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

Identidade de interesses.Não há conflito perceptível

Identidade de interesses.Todo conflito é indesejável e deve ser evitado

Integração entre os objetivos organizacionais e individuais

Resultados almejados

Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima

Capítulo 8

Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização


(Dando Forma à Empresa)

• O Racionalismo da Organização Formal.• A Organização Linear.• A Organização Funcional.• A Organização Linha-Staff.• As Comissões.• Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.

Caso Introdutório:A revolução na Blue Jeans

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A Blue Jeans é uma indústria de roupas esportivas. Seus jeans são peças raras cobiçadas por jovens e velhos. Apesar da modernidade dos produtos, a Blue Jeans é uma empresa tradicionalista e conservadora em sua gestão.


A nova diretora de produção – Marina Almeida – pretende fazer uma série de mudanças na empresa para aumentar a qualidade e a produtividade e reduzir tempos e custos.

Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de organizaçãolinear que existe na produção. Ao invés do tradicional supervisor, Marina pretende substituí-lo por facilitadores de equipes de trabalho.

Se você fosse Marina, por onde começaria?

Organização LinearCaracterísticas:

1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.

Vantagens:

1. Estrutura simples e de fácil compreensão.


1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:

1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.

Organização Funcional

Características:

1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.

Vantagens:


1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Desvantagens:

1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

Figura 8.1. As funções básicas na organização linear de uma pequena empresa.

Empresa industrial

Níveishierárquicos


Produção Vendas Finanças 1

2

A supervisão funcional

Supervisorde

Supervisorde

Supervisorde


deManutenção

deProdução

deQualidade

Operário A Operário B Operário C Operário D

Organização Linear Organização Funcional


• Princípio da Autoridade Linear

• Autoridade única ou Unidade de

comando

• Generalização

• Princípio Funcional

• Autoridade funcional ou dividida

ou variedade de comando

• Especialização

Exercício:A organização funcional da BioQuímica

Abraão Alencar é gerente de produção da BioQuímica, fabricante de produtos farmacêuticos populares.

A estrutura da fábrica é funcional, envolvendo vário departamentos subordinados a Abraão, como: produção, almoxarifado, compras e

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subordinados a Abraão, como: produção, almoxarifado, compras e abastecimento, manutenção, tecnologia, tecnologia e expedição.

Abraão está insatisfeito com o desempenho do modelo adotado e quer conversar com a diretoria para fazer alterações no sentido de modernizá-lo urgentemente.

Como Abraão deveria apresentar a sua argumentação à diretoria?

Organização Linha-Staff

Características:

1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e

órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.


Vantagens:

1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.

Desvantagens:

1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff

Nível Institucional• Consultoria• Assessoramento• Aconselhamento• Recomendação• Apoio e suporte


Nível Intermediário

Nível Operacional• Prestação de serviços especializados• Execução de serviços especializados

Staff

É quem assessora

É quem dáconsultoria e

Linha

É quem decide

É quem cuidada execução

Figura 8.4. Características da Linha e do Staff

Aspectos

Papel Principal

Atuação


consultoria eassistência

RecomendaçãoAlternativas

Trabalho de gabinete

Pelo planejamentoe pelas sugestões

Gerente deStaff

da execução

ComandoAção

Trabalho de campo

Pela operação epelos resultados

Gerente deDepartamento

Tipo de Atividade

Responsabilidade

Exemplo

Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff


L L L L

L L L L

S

S

S

S

Caso Introdutório:A revolução na Blue Jeans

Pág: 196Pág: 196

Em segundo lugar, Marina Almeida pretende extinguir oDepartamento de Planejamento e Controle da Produção edelegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o plano de diagramação da configuração e a definição de cotas de produção diária para que cada uma passe a ser responsável por


produção diária para que cada uma passe a ser responsável por sua própria produtividade, qualidade e segurança.

Marina quer implantar um novo conceito de costurar em equipe: o ciclo operacional de cada equipe passa a ser o período que vai da entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado.

Como você poderia ajudar Marina?

Exercício:A organização linha-staff das Indústrias Rex

Pág: 197Pág: 197

João de Barros é presidente das Indústrias Rex e pretendeaposentar-se. Escolheu seu filho, que é engenheiro, parasubstituí-lo no cargo.


A empresa adota uma estrutura linha-staff e JB quer explicar-lhe as características, vantagens e desvantagens de uma organização para ele saber onde irá pisar quando ingressar na empresa.

Como ele deveria fazer?

Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor


Predomínio da Predomínio da Predomínio daAutoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e

Autoridade Funcional

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente

Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões

Tipos de Comissão

Tomada de Decisão e

Julgamentos Grupais

Exemplos

• Conselho de Administração

• Conselho Consultivo

Características

Tomar decisões queenvolvem diferentes

enfoques ecoordenar a ação

decorrente


Coordenação

Gestão Múltipla

• Comissão de novos produtos

• Comissão decoordenaçãoVendas-Produção

• Comitê Diretivo• Comissão dePlanejamento

decorrente

Integrar vários órgãose atividades inter-relacionadas e proporcionar

comunicação conjunta.

Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta

mas sem modificar aestrutura organizacional.

Exercício:A avaliação do desempenho das comissões

Pág: 201Pág: 201

Frente aos problemas existentes na empresa, Frederico Heidelberg resolveu tomar providências saneadoras.Para não alterar a estrutura organizacional, o que daria muito trabalho e dores de cabeça, Frederico achou melhor criar algumas comissões para tratar de assuntos interdepartamentais (melhor coordenação entre departamentos) ou intradepartamentais


coordenação entre departamentos) ou intradepartamentais (lançamento de novos produtos, novos métodos e processos de trabalho, melhoria contínua).Após algum tempo, Frederico passou a avaliar os resultados das várias comissões. Uma delas estava disparada na frente das outras em termos de soluções apresentadas e de inovações aceitas e implementadas.

Quais seriam as possíveis razões para esse desempenho excelente?

Capítulo 9Decorrências da Teoria Neoclássica:

Departamentalização

(Compondo as Unidades da Empresa)


• O Conceito de Departamentalização.• Os Tipos de Departamentalização.• A Departamentalização por funções.• A Departamentalização por produtos ou serviços.• A Departamentalização geográfica• A Departamentalização por clientela• A Departamentalização por processos• A Departamentalização por projetos• A escolha de alternativas de departamentalização• A apreciação crítica da departamentalização

Caso Introdutório:A VideoRental

Pág: 207Pág: 207

VideoRental sempre foi motivo de satisfação para seus dirigentes.O crescimento da empresa e a excelente imagem no mercadoabriram as portas para novas franquias. O negócio prosperou com a abertura de várias filiais franqueadas e cresceu demaissem necessidade de investimentos continuados. A empresa


sem necessidade de investimentos continuados. A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em departamentos (financeiro, marketing e operações).

Mas os dirigentes sentiam dificuldade em conhecer os aspectos globais das atividades da empresa. Além disso, as vendas pararam de crescer e o negócio empacou.

Como você poderia ajudá-los?

Especialização Vertical: Especialização Horizontal:

Níveis Hierárquicos Departamentos

Conceito de Departamentalização


Tipos de Departamentalização

1. Por funções (ou funcional).

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização geográfica.


4. Por clientes.

5. Por fases do processo.

6. Por projetos.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens:• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Departamentalização por Funções


• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens:• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.

Diretor Geral

Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens:• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.

Departamentalização por Produtos/Serviços


• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.Desvantagens:• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Diretor Geral

Divisão Divisão Divisão DivisãoFarmacêutica Veterinária Química Tintas

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.

Departamentalização Geográfica


• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.

Diretor Geral

Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Departamentalização por Clientes


• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se

secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,

eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Diretor Geral

Departamento Departamento Departamento DepartamentoFeminino Masculino Juvenil Terceira Idade

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Departamentalização por Processo


• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.Desvantagens:• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Diretor Industrial

Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.

Departamentalização por Projetos


• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.

Desvantagens:• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Diretor do Projeto

Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro dedo Projeto Compras Controle Execução

Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada

DepartamentalizaçãoFuncional

Presidência

Divisão Divisão DivisãoFinanceira de Produção de Marketing


Departamentalizaçãopor Produtos

Departamentalizaçãopor Processo

DepartamentalizaçãoFuncional

Departamento Departamento Departamentode Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras

Seção de Seção de Seção deEnrolamento Pré-Montagem Montagem

Setor de Setor dePlanejamento Controle

Apreciação Crítica da Departamentalização

1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.

2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda umamelhor maneira de organizar empresas.


melhor maneira de organizar empresas.

3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático nãoconseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.

4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevaleceapesar de todo o progresso na teoria administrativa.

Capítulo 10

Administração Por Objetivos

(Focalizando Resultados)


(Focalizando Resultados)

• As Origens da APO.• As Características da APO.• A Fixação de Objetivos.• A Estratégia Organizacional.• O Ciclo da APO.• Apreciação Crítica da APO.

Caso Introdutório:A Motor Car

Cada organização tem as suas prioridades. Algumas delas estãoligadas a aspectos externos como clientes, mercados,concorrência. Outras estão mais ligadas a aspectos internos,como eficiência, custos, processos. A Motor Car é uma empresa que necessita integrar prioridades externas e internas. De um lado, queda de vendas, redução na participação no mercado e maior concorrência. De outro lado, necessidade de reduzir custos e aumentar eficiência. Paula Montenegro, a presidente da Motor Car, tem o desafio de

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Paula Montenegro, a presidente da Motor Car, tem o desafio de alcançar três objetivos até o final do ano:

1. Diminuir custos operacionais em 12%.2. Aumentar a produtividade do pessoal em 3%.3. Reduzir o ciclo operacional da fabricação de motores.

Para alcançar tais objetivos, Paula quer concentrar-se na área de produção onde acha que estão as melhores oportunidades de melhoria. Como você poderia ajudar Paula?

Características da APO

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.


4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO

Gerente

Formulação

Ação Individualdo Gerente:

Proporcionarapoio, direçãoe recursos

Avaliaçãoconjunta doalcance dos


Subordinado

FormulaçãoConjunta deObjetivos deDesempenho

e recursos

Ação Individualdo Subordinado:

Desempenharas tarefas e

alcançar objetivos

alcance dosobjetivos ereciclagemdo processo

de APO

Exercício:Afinal, o que é APO na Metrópolis?

João Augusto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as responsabilidades inerentes a ele eram o tema principal. Agora que acabara de ingressar na Metrópolis, uma empresa inovadora e avançada.

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João Augusto foi chamado pelo seu diretor para traçarem juntos os objetivos e metas que deveriam alcançar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO.

O que você contaria a João Augusto se estivesse no lugar do diretor?

Figura 10.3. O ciclo contínuo da APOFixação dosObjetivos Globais daempresa

Elaboração doPlanejamentoEstratégico

Fixação dosObjetivos

Departamentais

Avaliação


Avaliaçãodos

Resultados

Elaboração doPlano tático doDepartamento

Revisãodos

Planos

Desdobramentodo Plano Tático

em PlanosOperacionais

Execução dos

Planos

A importância dos objetivos:1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Critérios para escolha dos objetivos:1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.

Fixação de Objetivos


1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos

meios.

2. Hierarquia de objetivos:1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.


Uma alternativa cogitada por Paula Montenegro seria desdobrar os três objetivos em vários subobjetivos graduais em uma

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os três objetivos em vários subobjetivos graduais em uma seqüência de ações de melhoria.

Como você faria isso?

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumento do Redução doRetorno Investimento

ObjetivosOrganizacionais

Aumento do Redução deFaturamento Custos

Utilização Eficiente dos Atuais Recursos

Aquisiçãode RecursosAdicionais

• Manutenção dosEquipamentos

• Melhoria dosEquipamentos

• Aquisição de novos equipamentos• Programas de captação de recursos• Recrutamento e seleção de novos empregados

ObjetivosDepartamentais

ObjetivosOperacionais

Exercício:E como traçar objetivos na Metrópolis?

Mas, as dificuldades de João Augusto não ficaram por ai. O diretor queria mesmo que juntos traçassem os objetivos e as metas que ambos deveriam alcançar.

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João Augusto ignorava o assunto. O diretor falou inicialmente de objetivos operacionais, depois assinalou os objetivos táticos e, por fim, os objetivos estratégicos para mostrar uma hierarquia de objetivos da Metrópolis.

O que você acha que João Augusto deveria saber sobre fixação de objetivos?

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.


Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

• É decidida no nível institucional da organização

1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.

2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.

3. Estágio da auditoria interna – a organização.

Planejamento Estratégico


3. Estágio da auditoria interna – a organização.

4. Estágio da formulação estratégica.

5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.

6. Operacionalização da estratégia.

Finalidade daOrganização

Planejamento

PlanejamentoEstratégico Planejamento

Tático

Premissas Estudos dePlanejamento

Premissas Planejamento Implementaçãoe Revisão

Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner

Revisão e

Avaliaçãodos

Planos

PlanejamentoOperacional

Valores ePrincípios daOrganização

Avaliação dasOportunidades

e AmeaçasExternas e

dos PontosFortes e Fracos da Organização

Missão da Empresa

Objetivos a Longo Prazo

Políticas Básicas

Tático

Programas deCurto PrazoMetas

Procedimentos

Programas de Médio Prazo

SubobjetivosSubpolíticas

Organizaçãopara

Implementaros Planos

Testes deViabilidade

Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico Formulação

dos ObjetivosOrganizacionais

AnáliseInterna daEmpresa

AnáliseExterna doAmbiente

O que temosna empresa?

O que há noAmbiente?


Formulação deAlternativasEstratégicas

Pontos fortes e pontos fracos,Recursos disponíveis,

Habilidades e competências

Condições externas,Oportunidades, ameaças,Desafios e restrições

O que fazer?

Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização(Strenghts) (Weakness)

________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________


________________________ ________________________________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais(Opportunities) (Threatness)

________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________

OportunidadesAmeaças

AnáliseInterna:

Análise Externa

Pontos

Melhoria:

área deDesativação:

área de risco

Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)


PontosFortes

PontosFracos

Enfretamento:

área de risco

enfrentável

Aproveitamento:

área de domínioda empresa

área de

aproveitamentopotencial

área de risco

acentuado

Exercício:Os objetivos do Banco Martins & Botelho

A diretoria do Banco M&B estabelecera vários objetivos organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos:

• Aumento de 15% no volume de pequenos clientes.• Aumento de 10% no volume de clientes corporativos.• 12% no volume de depósitos.• 14% no volume de empréstimos pessoais.• Alcance do 14o lugar no ranking dos bancos comerciais.

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• Alcance do 14o lugar no ranking dos bancos comerciais.

Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco formulou objetivos táticos:

• Expansão do banco virtual.• Expansão da intranet.• 12 novas agências tipo premium para clientes de classe alta.• Lançamento de novos produtos (linhas de crédito e de atendimento).

Para cada área do banco foram formulados objetivos operacionais. Todavia, não houve a preocupação de fazer uma análise interna e externa para a formulação dos objetivos.O que você faria se estivesse na diretoria do banco?

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos TáticosPlanos Táticos Planos Operacionais

Planejamentode NovosProdutos

Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado


PlanejamentoEstratégico

Produto/Mercado

Planejamento eDesenvolvimentode Recursos

Planejamentode NovosProcessos

PlanosDetalhados

de Operações

ObjetivosDepartamentais

de cadaGerente

Planos Táticos Planos Operacionais

PlanejamentoFinanceiro

Fluxo deCaixa

Plano deInvestimentos

Plano deAplicações

Plano deProdução

Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais


Alcance dosObjetivos

DepartamentaisPlanejamentoEstratégico

Planejamentoda Produção

Planejamentode Marketing

Planejamentode RecursosHumanos

Produção

Plano deManutenção

Plano deAbastecimento

Plano deVendas

Plano dePropaganda

Plano deTreinamento

Figura 10.10. Modelo de APO de HumblePlanos

Estratégicosda Empresa

Avaliação eControle dos

PlanosTáticos


Controle dosResultados

Resultadosde cada

Departamento

Táticosda Empresa

Planos de cadaDepartamentoda Empresa

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Subordinadopropõe objetivose medidas paraseu trabalho

Objetivos da Acordo comum

Revisão daEstrutura daOrganização

Superior e subordinadoestabelecem objetivos

Objetivos daOrganização eMedidas deDesempenho

Avaliaçãoperiódica dosResultados

Acordo comumsobre objetivosdo subordinado

Retroação deResultados

periódicos sobrePrazos

intermediários

Avaliação doDesempenho daOrganização

Abandonode objetivosInadequados

NovosDados


Uma segunda alternativa que Paula Montenegro está considerando seria atacar pontos problemáticos para alcançar simultaneamente os três objetivos, como:

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• Fazer modificações nos produtos para reduzir custos.• Aumentar a produtividade do pessoal.• Encurtar o ciclo produtivo.

Como você poderia assessorá-la nesse aspecto?

1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes.

2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico.

3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico.

Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO


3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico.

4. A crítica de Levinson.

5. A crítica de Lodi.

6. Aplicação incompleta e superficial da APO.

7. Os exageros da APO.

Alguns problemas com a APO:

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO


• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados maisfacilmente mensuráveis do que sobreresultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos quepoderiam ser abandonados.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO


• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

Idalberto Chiavenato


Editora Campus/Elsevierwww.elsevier.com.brwww.chiavenato.com

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