ismbaclass3-100130060738-phpapp02

IK/M * 3

APLICAR CONHECIMENTO

Contexto

Provas

Experincias

DOIS TIPOS DE INDICADORES

INDICADORES EQUILIBRADOS

BALANCED SCORECARD

CRITICAS B.S.C.

Subordina os indicadores locais aos indicadores globais

No fornece um indicador central

No estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de indicadores: Ser que o equilbrio sempre bom

Perpetua uma abordagem no-cientfica gesto

INDICADORES FOCADOS

DRIVER ANALYSIS

Listar os drivers

Recolher e analisar dados para avaliar a importncia

Dados secundrios Dados primrios (questionrios)

Recolher dados para avaliar desempenho

Definir prioridades e indicadores

CLASSIFICAO DE DRIVERS

Indicador Valor mdio Referncia Varincia /

Lucro total 12.5M 21 12.5M 9 N/A

Diagnstico 15pl. 29pl. 17 0.24

Competncia 44% 87% 27 0.27

Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05

Portflio 10pts 24pts 12 0.23

Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20

Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

Desempenho Importncia

CORRELAO

REGRESSO LINEAR SIMPLES

Perf.

Impt.

DiagnsticoCompetncia

Relac. clientes

Portfolio Ctct. sub-Us

Velocidade int

Objectivos Indicadores Alvo

Diagnstico Planos 100%

Competnica coaching 1/dia

Portfolio Objectivos parciais 40/30/30


Custos processos de venda 20% vend.

Quantidade Unidades vendidas 10% anoPreo Upselling 30%/vend.Preo Negociao 10%>tabela

NA REALIDADE...

* Os restantes 20% de bnus eram para o objectivo global das contas

As equipas tinham que atingir mltiplos objectivos

Resultados de vendas

- Objectivo de vendas individual (350,000/VdS) - {40% do bnus}- Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua

(200,000/VdS) - {20% do bnus}

Processo de vendas- {20% do bnus}*- Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia)- Objectivo de realizao de planos de oportunidades- Objectivo para erros no Siebel (zero)

A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch - 6% acima do objectivo, num perodo de facturao flat - 8 meses para atingir o objectivo de vendas - Contactos com clientes em frias / doena / formao - Objectivos de erros e planos para os ltimos dois anos

Planear para aprender Inidicadores

diferenciados

Aprender vs. Vigiar

PLANEAR PARA APRENDER

Criar uma BSC ou fazer uma anlise de drivers .

processo de EBMgmt

momento de aprendizagem / alinhamento

demasiado importante para ser feito por consultores

...PROCESSO DE EBM

Dados Aco

Teoria

... MOMENTO DE APRENDIZAGEM


diferenciados

Aprender vs. Vigiar

INDICADORES DIFERENCIADOS

Cabea de cartazLder

Ligao

VigiaDisseminador

Porta-voz

EmpreendedorResoluo de problemas

Alocador de recursosNegociador

Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD)

Sales = f(Xa...Xj)

Market share = f(Xk...Xq) NPD = f(Xw...Xz)

prod. efficency = f(Xr...Xv)

Y X


diferenciados

Aprender vs. Vigiar

NAMING & SHAMING

APRENDER VS AVALIAR

APRENDER E AVALIAR

Desk based operatives have had delegated to them the management of the Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make

representations to their hierarchy, that further their own interests.

At a higher and more senior level, the management team can implement tactics within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to

further their own political agenda, and appease the directors of the company.

A Desk Sales duplicou o nmero de equipas, um ano depois. A directora da unidade estava na administrao passados apenas 5

anos

SKP

Sugesto inicial de indicadores

Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades + Indicadores

BSC: Strategic map + BSC

Justificados!

Criar cultura de prototipagem

Criar capacidade de

vendas

Desenvolver hbitos de

planeamento

Desenvolver hbitos de registo

de dados

Canalizar vendas eficientemente

Desenvolver laos com clientes

Fornecer solues lucrativas Previses

acertadas

Resposta imediata aos clientes

Capacitar sucesso dos clientes

Manter infra-estrutura dos

clientes com erro zero

Estabilizar facturao

Reduzir custos

Aumentar quota no cliente

Aumentar facturao

Criar cultura de prototipagem

Criar capacidade de

vendas

Desenvolver hbitos de

planeamento

Desenvolver hbitos de registo

de dados

- A inovao constante cria valor e detecta erros.

- A capacidade de vendas fundamental e uma competncia e no uma disposio.

- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependncia nas competncias negociais.

- O registo de dados um importante motivador individual e a nica forma de mostrar valor acrescentado.

Canalizar vendas eficientemente

Desenvolver laos com clientes

Fornecer solues lucrativas

Previses acertadas

- Um dos contributos mais importantes da unidade reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples.

- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em solues que aumentem facturao ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores.

- A unidade tem a oportunidade de estreitar laos com clientes, entregando resultados e comunicando com frequncia.

- A unidade precisa de um bom processo de forecasting para atingir resultados.

Resposta imediata aos clientes

Capacitar sucesso dos clientes

Manter infra-estrutura dos

clientes com erro zero

- Uma das funes principais da unidade responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relao aos vendedores de rua.

- A relao comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas push deterioram a relao com o cliente.

- Um plano preventivo de manuteno aumenta as vendas e mantm niveis de servio elevados.

Estabilizar facturao

Reduzir custos Aumentar quota no clienteAumentar facturao

- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite proof of concept.

- Aumentar facturao mostra que a unidade no s reduz custos mas tambm aumenta a eficcia da rea comercial da empresa

- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade est a solidificar laos comerciais

- Estabilizar a facturao mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.


Pilotagem # projectos / equipa 5/ms

C. vendas coaching 1/semana

Registo registos completos 100%

Planeamento vendas com planos 75%


R. imediata lead time 1/2 ind.

C. sucesso bouquets 2/ms

Erro zero falhas tcnicas 0


Canalizar vendas sub-ptimas 0

Solues coaching 1/semana

Laos contactos 10/semana

Previses erros mensais

Indicador Valor mdio Referncia Varincia /

Lucro total 12.5M 21 12.5M 9 N/A

Diagnstico 15pl. 29pl. 17 0.24

Competncia 44% 87% 27 0.27

Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05

Portflio 10pts 24pts 12 0.23

Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20

Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

Perf.

Impt.

DiagnsticoCompetncia

Relac. clientes

Portfolio Ctct. sub-Us

Velocidade int


Diagnstico Planos 100%

Competnica coaching 1/dia

Portfolio Objectivos parciais 40/30/30


Custos processos de venda 20% vend.

Quantidade Unidades vendidas 10% anoPreo Upselling 30%/vend.Preo Negociao 10%>tabela

OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOSda medio de desempenho

O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA

Pull dos colaboradores

Ausncia de experincia de vendas

Ausncia de capacidade de vender

Relacionamento difcil com vendedores de rua

Pull da gesto

Multiplos objectivos de resultados e processos

Objectivos stretch para resultados e processos

Superviso baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting

ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS

Ajudar os vendedores a encontrar compras

DESAFIOOs vendedores no

conseguiam vender, mas era presciso atingir os objectivos

SOLUOAjudar os vendedores a

encontrar compras e a pr o nome nas vendas dos outros

O Z vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhes mas de facto tinha vendido $60 000, na melhor das hipteses.

PROCURAR FACTURAO

SistemasEncontrar compras

(e.g. contas telefnicas)

ServioFazer amigos que mostrem

encomendas(e.g. reparaes e upgrades)

ClientesTornar-se o ponto principal

de contacto(e.g. compras directas)

Vendedores de ruaFazer-lhes o Siebel em troca

de vendas(e.g. erros do Siebel)

DISFARAR COMPRAS COMO VENDAS

Fingir que as compras so vendas

DESAFIONo quero que registem as vendas

a 100% de probabilidade, parece muito reactivo.

SOLUOEscrevam as vendas num papel e vo

aumentando a probabilidade.

Precisamos de seguir os passos todos [estapas no ciclo de vendas] porque pe as vendas no radar mais cedo.

Ajudar os vendedores a encontrar compras

O DESAFIO DO REGISTRO

Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos(reunies de equipa ao telefone, aldrabar sistemas)

Envergonhar os que no fazem as estatsticas

DESAFIOO meu objectivo vender. s isso. O objectivo interno so as

estatsticas. Se pes um vendedor a fazer estatisticas no resulta. Os vendedores no gostam de estatisticas. burocracia, algo que fazes

depois de vender

10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro

Objectivo de vendas

Objectivo de processo de vendas

Abaixo do objectivo

Acima do objectivo

Abaixo do objectivo

Indicadores das Vendas

Indicadores do processo de venda

Trepa-Escadas20%

Busca-Prmios3%

Busca-bnus20%

Salta-Escadas1%

Ganha-pes 56%

Acima do objectivo

O PODER DA VERGONHA...

A VERGONHA EM EQUIPA

Daniel: A deixar a equipa ficar mal!

O PODER DO ORGULHO

ASSASSINO #1: IDENTIDADE

DESAFIOO meu objectivo vender. s isso. O objectivo interno so as

estatsticas. Se pes um vendedor a fazer estatisticas no resulta. Os vendedores no gostam de estatisticas. burocracia, algo que fazes

depois de vender

O QUE A IDENTIDADE?

Histria consistente

Que contamos a ns e aos outros

Sobre o que fizemos e o que nos aconteceu

QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE MALANDRICE?

O QUE A IDENTIDADE?

A IDENTIDADE TEM QUE SER CONSISTENTE

A IDENTIDADE DOMINANTE

ORIENTATION TO PUBLIC IMAGE

NARRATIVAS NA DESKSALES

Objectivo de vendas

Objectivo de processo de vendas

Abaixo do objectivo

Acima do objectivo

Abaixo do objectivo

Indicadores das Vendas

Indicadores do processo de venda

Trepa-Escadas20%

Busca-Prmios3%

Busca-bnus20%

Salta-Escadas1%

Ganha-pes 56%

Acima do objectivo

O PANPTICO

Controlo inverificvel: dispensa guardas / monitorizaoNum panptico perfeito as pessoas no esto

conscientes da sua prpria dominao

Atribuem o seu comportamento motivao

Eu policio-me a mim mesmo

Obedincia

Empenho

Individual Staff Automtico

DECISO 1

ASSASSINO #2: FACE

Respiramos para nos manter fisicamente vivos, sustentamos uma identidade positiva para nos

manter socialmente vivos

Ooooops!

FACE

A face o sinal +/- da identidade

A histria tem final :-) ou :-(

A face tem sempre que ser positiva

Assim os outros podem contar com a nossa identidade

Obedincia

Empenho

Neutro Orgulho Vergonha

DECISO 2.1

Obedincia

Empenho

Eu Equipa Todos

DECISO 2.2

ASSASSINO #3: PREFERNCIAS DE APRENDIZAGEM

Obedincia

Empenho

Individual Adaptado Padronizado

DECISO 3

ASSASSINO #4: PREFERNCIAS MATERIAIS

Mente = Crebro + artefactos materiais

Usar artefactos visveis

improvisar com artefactos visveis

Usar artefactos invisveis

Usar artefactos invisveis prescritos e fingir usar

artefactos visveis

Usar post-its e fingir usar o Siebel

Usar post-its e no usar o Siebel

Usar o Siebel mantendo as oportunidades a 10% de

probabilidade

Usar o Siebel de acordo com as regras da empresa

INV

ISIBILIDA

DE

Obedincia

Empenho

Emergente Combinado Prescrito

DECISO 4

A VERDADE!

As TIs so recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos

Falar de consequncias das TIs no faz sentido : H consequncias da utilizao das TIs

A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente

Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software

Estas capacidades toram-se funes quando so utilizadas

As TI no existem

As TI no interessam

OrganizaoUtilizaoTIs

Identidade Materialidade

SKP

Determinar dados a registar manualmente, justificando

Utilizao da face para motivar registro manual, justificando

Visibilidade dos indicadores, justificando

Nvel de adaptao do sistema de registo de desempenho

Tolerncia relativamente a sistemas de registro emergentes

Gesto de vendas manual, planeamento de vendas manual contactos so automticos

- A gesto de vendas manual torna os indicadores em pontos de desenvolvimento, reduzindo custos.

- A automatizao dos contactos, fora interaco com os clientes e diminui custos.

- O planeamento manual torna os planos de vendas em ferramentas de aprendizagem.

- A gesto de vendas e o planeamento so difceis de automatizar, os contactos so fceis de automatizar.

Utilizao da face para motivar registro manual

- Registos completos e exaustivos so mais importantes que o empenho.

- Hierarquia com base em smbolos culturais (star wars) para intensificar vergonha

- Vendas so uma tarefa simples- Necessidade de forecast eficaz- Necessidade de resultados rpidos

Indicadores apresentados em quadros visveis apenas dentro da unidade

- Quadros visveis com nomes envergonham os que no conseguem cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem.

- Quadros fsicos protegem os lideres de equipa e a unidade da exposio ao resto da organizao.

- A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam presso social para registrar vendas

Sistema de registro de desempenho padronizado

- O registro de desempenho padronizado permite comparar dados de desempenho

- O registro de desempenho padronizado incorpora boas prticas de um conjunto de lderes de mercado, necessrias para uma unidade inexperiente.

- O registro de desempenho padronizado permite colmatar e reduzir a incompetncia dos vendedores.

Tolerncia de sistemas emergentes de registro de trabalho, sistemas de registo de resultados

prescritos

- Impr resultados mais importante do que impr processos

- Os sistemas de registro de dados impem os processos cruciais para vendas eficazes (planeamento e contactos)

- Excluir processos de trabalho dos sistemas de informao prescritos melhora a aprncia da unidade.

ismbaclass3-100130060738-phpapp02

Documents

Transcript of ismbaclass3-100130060738-phpapp02