ITILv3 - Unigranrio

ITIL Foundation V3

• Prof. Antonio Muniz

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• http://www.facebook.com/antonio.muniz.161?ref=tn_tnmn

• http://br.linkedin.com/pub/antonio-muniz-mba-msc-pmp/9/428/3bb

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizOBJETIVOS DO CURSO

• Fornecer a terminologia, estrutura, conceitos edefinições sobre o Gerenciamento de Serviços de TI,considerando todo ciclo de vida do serviço com baseno ITILv3

• Troca de experiências para casos práticos de mercado

• Capacitação para a certificação ITIL® FoundationCertificate v3_2011 (APMG, EXIN ou ISEB).

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizESTRUTURA DO CURSO

Módulo 1 – Gerenciamento de Serviço como uma prática 08

Módulo 2 – Ciclo de Vida do Serviço 35

Módulo 3 – Processos 64

Módulo 4 – Funções 286

Módulo 5 – Papéis comuns 308

Módulo 6 – Tecnologia e Arquitetura 317

Módulo 7 – Exame Simulado para Certificação 322

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizBibliografia de referência

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Disponível para download grátis: http://www.itsmfi.org/files/itSMF_ITILV3_Intro_Overview_0.pdf

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizUm pouco sobre o Prof. Muniz

• Pai do Lucas, o futuro camisa 10 do Mengão!

• Experiência de 15 anos em diversas funções de TI: Gerente de Projetos e Operações, Gestão de Processos, PMO e Administração de Redes

• Professor em cursos de Pós/MBA e Graduação: Gestão de Serviços (ITIL), Governança (COBIT), Gestão de Projetos (PMBOK), SOP, Redes

• Professor de concurso no Multiplus: Gestão de Serviços (ITIL), Governança (COBIT), Gestão de Projetos (PMBOK), Gestão de Processos

• Aprovado nas Certificações: PMP, ITIL (v2/v3), COBIT, MCSE, MCSA e MCP

• Mestre em Administração pelo IBMEC, MBA em Gerência de Telecomunicações pela FGV

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizFale sobre você...

• Nome

• Empresa e responsabilidade atual

• Experiência com ITIL

• Motivação com o curso

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Certificação na PráticaProf. Antonio Muniz

� As boas práticas podem e devem ser adaptadas em cada empresa, mas algumas recomendações ajudam bastante...

� Pense como as recomendações que serão apresentadas podemmelhorar os processos.

� Divirta-se com os simulados e casos práticos!

� Aproveite a troca de experiências com os demais colegas!

� Para passar na prova, é importante ficar atento aos conceitosapresentados, teremos grandes dicas...

Combinando o nosso jogo...

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ITIL Foundation V3

• Módulo 1 – Gerenciamento de Serviço como uma prática

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizComo se pronuncia a palavra ITIL?

• ái til = Brasil

• ái tol = Europa e Brasil

• ai tíl = às vezes no Brasil

• i tíl = às vezes no Brasil

• ái ti ái él = Americanos

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�Um conjunto de Melhores Práticas que orientam o Gerenciamento de Serviço de TI.

� Consiste de uma série de publicações que fornecem recomendações para provisão da Qualidade dos Serviços de TI, e dos Processos e recursos necessários para suportá-los.

� ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é de propriedade do OGC (Office of Government Commerce).

O que é ITIL?

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizO que vem a ser ITIL (IT Infrastructure Library) ?

• Conjunto de melhores práticas para Gestão de Serviços de TI, que podem ser usadas como fonte de inspiração de onde se deseja chegar.

• Biblioteca composta por livros principais (v2=7 e v3=5), que apresentam as melhores práticas para Gerenciamento dos Serviços de TI.

• Permite estabelecer alinhamento entre o Negócio e TI.

• Fundamentado em Processos.

• É a base para a nova Certificação de Qualidade para Serviços em TI - ISO 20000 (BS 15000).

• Iniciou no Governo Britânico na década de 80 e seu uso vem crescendo no mundo atualmente (incluindo Brasil e EUA).

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• O ITIL descreve os objetivos, atividades, as entradas e saídas de cada um dos

processos encontrados em uma organização de TI, porém não apresenta uma

descrição específica (receita) de como devem ser executadas, porque há

particularidades a adaptar em cada empresa.

• O foco está em recomendações que foram provadas na prática e podem ser

implementadas de forma personalizada. Há um framework para planejar os

processos mais comuns, papéis e atividades, indicando os relacionamentos e que

linhas de comunicação são necessárias.

• O ITIL é baseado na premissa de fornecer os serviços de alta qualidade, para

atender às necessidades do negócio e no relacionamento com o cliente.

O que vem a ser ITIL (IT Infrastructure Library) ?

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizAlguns mitos e confusões sobre ITIL

• O ITIL não é uma metodologia, pois não define em detalhes COMO

fazer o Gerenciamento dos Serviços em TI. A Biblioteca do ITIL

apresenta as melhores práticas (O QUE FAZER).

• O ITIL não é um novo software que será implementado e sim

recomenda as melhores práticas de funcionalidades que os

sistemas/ferramentas podem ter.

• Não se implementa o ITIL. Os processos para Gerenciamento de

Serviços de TI é que são implementados e/ou aperfeiçoados,

baseados nas melhores práticas do ITIL.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizRelacionamento do ITIL com outros frameworks

ITIL

CMMI

PMBOK

PRINCE2

Planejamento Estratégico (Missão, Visão, Valores)

Ex: BSC - Balanced ScoreCard

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizMelhores Práticas e Boas Práticas

• As inovações de sucesso tornam-se gradualmente as Melhores Práticas, que

rapidamente tornam-se Boas Práticas

• As Boas Práticas tornam-se commodities, geralmente aceitas como princípios ou

exigências regulatórias.

• O que antes era um diferencial característico de uma organização torna-se um pré-

requisito de mercado.

• Isso cria a necessidade de procurar novas formas para melhorar, visando criar novo

diferencial competitivo através de serviços inovadores, sistemas e processos.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizBIBLIOTECA ITIL V3

• Escopo da estrutura ITIL

– Uma fonte de Boas Práticas no Gerenciamento de Serviço;– Usado para estabelecer e melhorar as capacidades no Gerenciamento de

Serviço;– Padrão de Mercado “de facto”;– ISO/IEC 20000 apresenta um padrão formal e universal para Organizações

que buscam ter as capacidades do Gerenciamento de Serviço auditadas ecertificadas;

– ITIL oferece insumos para aderência à ISO/IEC 20000.

• Componentes da Biblioteca ITIL (ITIL Library):

– Núcleo do ITILV3 (ITIL Core) – Guia de boas práticas aplicável a todos ostipos de Organizações que provêm serviços ao negócio;

– Guia complementar da ITIL– Guias complementares específicos para cadasetor do mercado (industry). Cada guia considera o que há de particular emcada tipo de Organização, modelos operacionais e arquiteturastecnológicas.

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Vantagens de usar melhores práticas e frameworks

• Não é necessário reinventar a roda: Tempo é dinheiro...

• Melhores práticas: Atividades testadas e aprovadas por diversas pessoas e organizações em todo o mundo.

• Conhecimento compartilhado: Experiências disseminadas mais rapidamente entre os grupos interessados.

• Facilita auditoria: Seguindo padrões, é mais produtivo e transparente o serviço de auditoria (interna e externa).

• Não à moda da vez: Reduz riscos na avaliação de novas tendências de gestão e/ou tecnologias.

• Benchmarking: Facilita a comparação com melhores do [email protected]


Reportagens sobre ITIL

Especial itSMF: 58% das empresas adotam ITIL no País (COMPUTERWORLD - 17 de outubro de 2006)

• O levantamento, que ouviu 179 executivos entre os dias 16 de agosto e 5 de outubro, aponta expressivo crescimento na preocupação com melhores práticas, já que há dois anos apenas 18% das companhias pesquisadas trabalhavam com algum tipo de gerenciamento de suas operações de TI.

• A pesquisa mostrou os frameworks mais usados atualmente:

– ITIL = 23% PMI = 16%

– BSC = 12,5% Cobit = 11,3%

– Interno = 8%

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Reportagens sobre ITIL

Itil é a solução para gerir a TI?

(Info Corporate - Edição Nº 30 - Março de 2006)

• “A adoção do Itil é um projeto global da Roche e no Brasil iniciamos a implementação em meados de 2004. Estamos concluindo os trabalhos na área de infra-estrutura... Foi criada uma equipe para a implantação, dedicada e treinada, e eu sou o responsável pelo rollout na América Latina”... (José Marcos Ligiero - Gerente de serviços ao usuário da Roche Brasil)

• "Iniciamos a implementação do Itil há cerca de um ano e meio e os resultados são satisfatórios. A biblioteca de melhores práticas foi adotada em cinco disciplinas: gerenciamento de incidentes, de configuração, de problemas, de mudanças e service desk. No último item, o aumento na eficiência cresceu 18% e o backlog diminuiu 12%”...

(Rodrigo Callisperis - Diretor de TI do Carrefour)

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizAlguns motivadores para crescente uso do ITIL

• Conhecemos a infraestrutura de TI e os serviços críticos do negócio?

• O que precisa ser feito para aumentar nossa disponibilidade?

• Temos controles adequados para suportar leis? (SOX, Susep, CVM, etc)

• Os serviços de TI continuam “no ar” em caso de desastre?

• As mudanças de TI não podem ter menos impacto nos negócios?

• As soluções implementadas não resolvem os erros definitivamente?

• O Help desk não pode resolver as solicitações de forma mais ágil?

• A estratégia da empresa está direcionando os investimentos em TI?

• Existe um processo para melhoria contínua dos serviços?

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Implantação de Melhores Práticas = Quebra de Paradigmas!

• "Tudo o que podia ser inventado já foi inventado" (Charles H. Duell, Gerente do Escritório de Patentes dos Estados Unidos, em 1899)

• "É uma invenção maravilhosa, mas não passa de um brinquedo"(Gardiner Hubbard, sogro de Alexander Graham Bell, o inventor do telefone, em 1876)

• "Em seis meses a televisão some do mercado. As pessoas vão se cansar de ficar sentadas diante de uma caixa de madeira" (Darryl F. Zanuck, presidente da 20th Century Fox, em 1946)

• “No ano 2000, o mercado mundial terá lugar para 5 computadores" (Thomas Watson, fundador da IBM, em 1943)

• "Não existe nenhuma razão que justifique uma pessoa ter um computador em casa" (Ken Olson, fundador da Digital, em 1977)

Frases Históricas sobre o paradigma do Ano 2000 (Revista Veja - Out/1999)

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizCuidados na implantação dos processos ITIL

1. Seguir boas práticas de gestão de projetos com definição de escopo, cronograma, orçamento (Ex: PMBOK)

2. Recomenda-se iniciar com processos que permitam vitórias rápidas (onde o calo aperta)

3. Consome recursos (equipe, ferramentas, treinamento)

4. É importante patrocínio da alta gerência (CIO) e comprometimento de todos

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NÚCLEO DO ITIL® V3 – (ITIL® CORE)

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizRESUMO DOS 5 LIVROS PRINCIPAIS

• Orienta o Gerenciamento de Serviços como uma

ferramenta estratégica para

satisfazer às necessidades do

negócio.

• Pergunta Porquealgo deve ser feito antes de perguntar

Como.

• Fornece diretrizes para o Desenho dos Serviços e processos de Gerenciamento

de Serviços.

• Aplica-se aos serviços e processos novos ou alterados

• Fornece recomendações

para uma Transição suave para o

ambiente operacional.

• Aplica-se aos serviços e processos novos ou alterados

• Fornece diretrizes para que a entrega

e suporte de serviços

ocorra de maneira eficaz e eficiente,

assegurando o valor tanto

para cliente como para o provedor de

serviços.

• Contribui para manter e melhorar

o desenho, a transição e asoperações dos

serviços, alinhando com os requisitos

demudanças do

negócio.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizCONCEITOS E DEFINIÇÕES

• Serviço

– É um meio de se entregar valor para os clientes, facilitando os resultados que eles desejam atingir sem a propriedade de custos e riscos específicos.

– Características:

• Intangibilidade;

• Demanda associada com os ativos do cliente:

– A demanda estimula a produção de serviço.

• Perecibilidade;

• Elevado contato entre o fornecedor e o consumidor de serviço.

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• Gerenciamento de Serviço

– É um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na forma de serviços;

– Essas capacidades correspondem a Funções e Processos para Gerenciamento dos Serviços durante todo o seu ciclo de vida;

– Gerenciamento de Serviço é centrado em clientes e necessidades do negócio.

Resultados: Metas Atingidas

CONCEITOS E DEFINIÇÕES

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Quem tem a propriedade dos custos específicos e riscos associados com o fornecimento de um serviço?

a) O cliente

b) O gerente de nível de serviço

c) O Provedor do Serviço

d) O departamento financeiro

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• Processo– É um conjunto de atividades

definidas que combinam recursos e capacidades para realizar um objetivo específico, e que direta ou indiretamente, cria valor para o Cliente ou stakeholder;

– Um Processo possui uma ou mais entradas e as transforma em saídas definidas;

– Feedbacks são usados para melhorar o Processo.

Modelo de Processo

Controle do Processo

Processo

Habilitadores do Processo

PROPRIETÁRIO

DOCUMENTAÇÃO

OBJETIVOS

FEEDBACK

POLÍTICA

ATIVIDADES

PROCEDIMENTOS

INSTRUÇÕESDO TRABALHO

MÉTRICAS

PAPÉIS

MELHORIAS

RECURSOS CAPACIDADES

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizCaracterísticas do Processo

• Mensurável => Os processos são movidos por desempenho que

podem ser medidos.

• Resultados específicos => Um processo existe para entregar um resultado específico, que deve ser identificável e mensurado individualmente.

• Clientes => Todo processo entrega seus principais resultados a um

cliente ou parte interessada (stakeholder), internos ou externos. O

processo deve corresponder às expectativas dos clientes.

• Responde a um evento específico => Embora um processo possa

ser contínuo ou interativo, deve ser possível rastreá-lo a partir de

um gatilho especí[email protected]


• Política

– Intenções e expectativas gerenciais documentadas formalmente;

– Políticas são usadas para direcionar decisões, garantir desenvolvimento, implantações apropriadas e consistentes de Processos, Normas, Papéis, Atividades, Infra-estrutura de TI, etc.

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� Funções

� Uma Função é um conceito lógico que se refere a pessoase ferramentas que executam um determinado Processo,Atividade ou combinação destes;

� Usualmente, funções são unidades organizacionaisespecializadas na execução de certos tipos de atividades eresponsáveis pela produção de um conjunto específico deresultados;

� Possuem as capacidades e os recursos necessários para seproduzir os resultados esperados.

� Por exemplo: Central de Serviço.

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• Papéis– É um conjunto de responsabilidades, atividades

e autoridades concedidas a uma pessoa ou a um grupo;

– Um Papel deve ser sempre definido em um Processo. Uma pessoa ou grupo pode possuir diversos papéis em vários Processos.• Por exemplo: Os papéis de Gerente de Incidente e

Gerente da Central de Serviços podem ser realizados por uma única pessoa.

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Qual dos seguintes pode ser descrito como “Unidades de organização independentes”?

a) Papéis

b) Processos

c) Funções

d) Procedimentos

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Qual declaração está correta para cada processo?

1.. Entrega seus resultados primários para um cliente ou parte interessada

2. Define atividades que são executadas por uma única função

a) Somente a 2 b) Somente a 1

c) Todas d) Nenhuma

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ITIL Foundation V3

• Módulo 2 – Ciclo de Vida do Serviço


• Valor do Serviço– O valor do Serviço de TI é definido em termos dos resultados do

negócio;– A percepção do Cliente é influenciada pela sua posição no

mercado e por atributos; – Atributos:

• São parâmetros de indicação de valor; • Baseiam-se em experiências atuais ou anteriores com atributos

similares;• Capacidade relativa de comparação com competidores.

– Ênfase do Serviço de TI se desloca do uso eficiente de recursos para a realização efetiva de resultados.

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� Recursos (Capacidades) - São necessários para a produção de um bem ou fornecimento de um serviço.

� Habilidades - São usadas para transformar os recursos em algo que produza valor para seus clientes e aumente a competitividade da organização.

Cliente X

Cliente Y

Criam valor em forma de serviço

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� Utilidade

� A utilidade é o que o cliente deseja (apto para o propósito).

� Exemplos: O que o serviço faz, Requisitos funcionais (Características, entradas, saídas).

� Garantia

� A garantia é como o cliente deseja receber (apto para o uso).

� Exemplos: Requisitos não funcionais (Capacidade, desempenho, disponibilidade).

Valor é subjetivo e influenciadopela percepção do cliente

Ex: preferências, experiênciaspassadas, comparação com

concorrentes, etc

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“Garantia de um serviço” significa?

a) O serviço é adequado para o propósito

b) Não haverá falhas em aplicativos e infraestrutura associados ao serviço

c) Todos os problemas relativos ao serviço são solucionados gratuitamente durante certo período

d) Clientes têm garantia de certos níveis de disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança

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Qual afirmação sobre a criação de valor através de serviço está CORRETA?

a) A percepção do cliente sobre o serviço é um fator importante na criação de valor

b) O valor de um serviço só pode ser medido em termos financeiros

c) Fornecer resultados ao provedor de serviço é importante no valor de um serviço

d) As preferências de um provedor de serviço direcionam a percepção de valor de um serviço

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A percepção é algo muito pessoal...

Boas práticas para minimizar os problemas de comunicação:

� Envolva os clientes na elaboração dos Requisitos

� Defina medições que combinem com a percepção do cliente

� Use o Acordo de Nível de Serviço (ANS) de forma clara, concisa e sem ambiguidade

� Adicione termos no ANS que podem ser efetivamente mensurados

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizESTRATÉGIA DE SERVIÇO

• O objetivo da fase Estratégia de Serviço é preparar as Organizações para que estejam em posição de lidar com os custos e riscos associados ao seu Portfólio de Serviço.

Por que? Como?X

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizVALOR PARA O NEGÓCIO

Estratégia de Serviço:

• Define estratégias e políticas a fim de orientar as demaisfases, direcionando a Organização de TI ao alcance dosresultados adequados aos negócios;

• Prepara a Organização de TI para demonstrar valor,influenciar as percepções do Cliente e responder às suaspreferências;

• Concede maior flexibilidade para a TI, colaborando com asnecessidades do negócio para enfrentar a concorrência nomercado em constante mudança.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizDESENHO DE SERVIÇO

• Propósito

– Projetar novos serviços ou alterações em serviços paraintrodução no ambiente de Produção;

– Uma abordagem holística deve ser adotada para todosaspectos e áreas do Desenho de Serviço, assegurandoconsistência e integração entre todas as Atividades,Processos e Tecnologia, com o objetivo de entregarfuncionalidades e qualidade necessárias ao negócio fim-a-fim.

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• Principais Metas e Objetivos– Desenhar serviços

• Entregando as soluções de negócio e de TI mais eficientes e efetivas, atendendo os objetivos de negócio, requisitos de qualidade, conformidade, risco e segurança;

• Desenhando Processos eficientes e efetivos para o Desenho, Transição, Operação e Melhoria de Serviços de TI, junto com o Portfólio de Serviços e outras ferramentas para gerenciar serviços através do seu ciclo de vida.

– Desenhar infra-estruturas seguras e que se recuperam prontamente (resilient), ambientes, aplicações, recursos e habilidades que apresentem as necessidades correntes e futuras do negócio e clientes.

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� Valor para o Negócio

� Um bom projeto contribui com a entrega de serviços com qualidade e custos reduzidos:

� Redução do Custo Total de Propriedade (TCO - Total Cost of

Ownership);

� Melhoria da qualidade;

� Melhoria da consistência dos serviços (frente a estratégias, arquiteturas e restrições da Organização);

� Facilidade na implementação;

� Melhor alinhamento dos serviços com as necessidades do Negócio;

� Melhor performance;

� Governança aprimorada;

� Melhoria nos Processos de gestão;

� Melhores informações para a tomada de decisão.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizTRANSIÇÃO DE SERVIÇO

• Metas– Permitir que projetos de mudança de negócio ou clientes

integrem uma Liberação dentro dos seus Processos de negócio e serviços;

– Reduzir os riscos de transição;

– Garantir que os serviços possam ser usados de acordo com os requisitos e limites especificados.

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• Objetivos– Garantir que as transições de serviços sejam implementadas com

mínimo impacto;

– Melhorar a satisfação do Cliente, Usuário e equipe de Gerenciamento de Serviço, realizando: • Distribuição de serviços novos ou alterados;

• Comunicação;

• Documentação da Liberação;

• Treinamento e transferência de conhecimento.

– Incrementar o uso apropriado dos serviços e destacar aplicações e soluções tecnológicas.

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• Valor para o Negócio.

– Alinhar o serviço novo ou alterado com os requisitos de Negócio do Cliente e operações de Negócio;

– Garantir que os clientes e usuários possam usar o serviço novo ou alterado de uma maneira que maximize valor para as operações do Negócio.

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Para qual dos seguintes a Transição de Serviço fornece orientações?

1. Colocar serviços novos e modificados em produção

2. Teste e Validação

3. Transferência de serviços para ou de um provedor de serviços externo

a) 1 e 2 apenas b) 2 apenas

c) Todas as opções d) 1 e 3 [email protected]

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizOPERAÇÃO DE SERVIÇO

• Metas e Objetivos

– Coordenar e conduzir as atividades e Processosrequeridos para entregar e gerenciar serviços nosníveis acordados aos usuários e clientes do Negócio;

– Gerenciar as ocorrências da tecnologia que são usadaspara entregar e sustentar serviços.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizOPERAÇÃO DE SERVIÇO

• Valor para o Negócio

– Todas a fases do ciclo de vida do serviço geram valor para o Negócio, no entanto, é nesta fase que o valor é percebido e mensurado;

– Valor para o Negócio oferecido por vários Processos e Funções:

• Gerenciamento de Evento - detecção antecipada de incidentes, antes que ocorram interrupções de serviço;

• Gerenciamento de Incidente– Detecta e resolve incidentes, resultando em redução do tempo de indisponibilidade;

– Habilidade para alinhar atividades de TI às prioridades de Negócio em tempo-real;

• Gerenciamento de Problema – junto com Gerenciamento de Incidente e de Mudança, garante que a disponibilidade do serviço de TI e qualidade sejam melhoradas, possibilitando maior produtividade de Negócio;

• Gerenciamento de Acesso - garante que a Organização esteja apta a manter mais efetivamente a confidencialidade de sua informação.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizMELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA

• Metas e Objetivos

– Rever, analisar e fazer recomendações sobre oportunidades de melhoria em todo o ciclo de vida do serviço;

– Rever e analisar resultados de Acordos de Nível de Serviço (ANS);

– Identificar e implementar atividades individuais para a melhoria da qualidade de Serviço de TI;

– Melhorar custo e efetividade;

– Garantir métodos de Gerenciamento de Qualidade aplicáveis para suportar as atividades de Melhoria Continuada.

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– Governança Corporativa• É o conjunto de Processos, Políticas, Leis, Regulamentos e

Instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada e controlada;

• O termo inclui também as relações entre os diversos atores envolvidos (stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta.

• Trata tambem sobre promover a prestação de contas, justiça e transparencia empresarial.

– Governança de TI• Consiste na liderança, estruturas organizacionais e

Processos que garantam que a Organização de TI sustente e estenda as estratégias e objetivos do Negócio;

• Governança de TI tem o papel de medir e melhorar a eficiência e eficácia dos processos para possibilitar a entrega de serviços de maior valor.

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• Valor para o Negócio

– O maior valor para Negócios e TI, proveniente daaplicação continuada das práticas de Melhoria de Serviçoestá no estabelecimento de um círculo contínuo demonitoração e feedback, encontrando oportunidades demelhoria dentro de todas as fases do Ciclo de Vida doServiço.

• Aumenta o aprendizado/conhecimento sobre osserviços;

• Feedbacks permitem melhorar os Processos(explicitando o conhecimento);

• Alinhada às necessidades do Negócio, no que tange aqualidade, custos e prazos.

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Qual alternativa abaixo não representa um valor entregue na fase Desenho de Serviço?

a) Melhor balanceamento de competências técnicas para suportar os serviços de produção

b) Redução do custo total de propriedade

c) Melhoria na qualidade do serviço

d) Melhor alinhamento do serviço com as metas de negócio

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizCICLO DE VIDA DO SERVIÇO

ESTRATEGIA

OPERAÇÃO

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Fazer acordos dos requisitos de negócio e dos níveis de serviço para um novo serviço é parte de:

a) Operação de Serviço

b) Estratégia de Serviço

c) Transição de Serviço

d) Desenho de Serviço

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Qual dos seguintes NÃO é um objetivo da Operação de Serviço?

a) Teste completo para assegurar que serviços foram desenhados para atender as necessidades do negócio

b) Entregar e gerenciar serviços de TI

c) Gerenciar a tecnologia usada para entregar serviços

d) Monitorar o desempenho da tecnologia e de processos

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Aprendizagem e Melhoria é o PRINCIPAL interesse de qual das seguintes fases do Ciclo de Vida do Serviço?

a) Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço, Operação

de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada

b) Estratégia de Serviço, Transição de Serviço e Operação de Serviço

c) Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada

d) Melhoria de Serviço [email protected]

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizCaso prático

• A empresa xyz começou a implantação de alguns processos recomendados pelo ITIL, mas há uma grande resistência das pessoas em seguir os novos procedimentos (equipe de TI e usuários).

• O que pode ser feito para colaborar com esse projeto?

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O planejamento estratégico da sua empresa prevê a expansão dos serviços para

atendimento ao cliente via Internet e integração com redes dos parceiros.

Cada equipe será responsável por uma fase do Ciclo de Vida (Estratégia, Desenho,

Transição e Operação) e deverá justificar como suas atividades serão importantes

para o sucesso da estratégia corporativa.

Os seguintes pontos serão apresentados por cada time (5 a 10 minutos):

1. Identificar 5 atividades principais que deverão ser realizadas, citando o nome do

processo ou função (quando aplicável).

2. Nomear os Papéis e Responsabilidades de cada membro da equipe (RACI).

3. Mencionar quais as entradas (entregas) que vocês precisam da Fase anterior.

4. Destacar quais as saídas que seu Time entregará para a próxima Fase, usando

como modelo o slide a seguir.

CENÁRIO PRÁTICO PARA ATIVIDADE EM GRUPO

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizMODELO PARA ATIVIDADE PRÁTICA EM GRUPO

ATIVIDADES

ENTRADAS SAÍDAS

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ITIL Foundation V3

• Módulo 3 – Processos


Distribuição dos Processos e Funções no ciclo de vida

• Geração da Estratégia

• Gerenciamento do Portfólio de Serviços

• Gerenciamento Financeiro

• Gerenciamento da Demanda

• Nível de Serviço

• Catálogo Serviço

• Disponibilidade

• Segurança

• Fornecedor

• Capacidade

• Continuidade

• Planejamento e Suporte da Transição

• Mudanças

• Configuração e Ativos

• Conhecimento

• Liberação e implantação

• Validação e Testes

• Avaliação

Processos• Incidentes

• Cumprimento de Requisição• Acesso• Eventos

• Problemas

Funções:• Central de Serviços

• Ger. Técnico• Ger. Aplicações• Ger. Operações

• Os 7 passos para melhoria

• Mensuração e Relatórios dos

serviços

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizAlterações da versão ITIL 2011

� Corrigiu erros e inconsistências nos 5 livros (texto e diagramas)

� Explicação mais clara dos conceitos e uso de fluxo para os processos

� Estratégia: Inclusão dos processos Gerenciamento da Estratégia para serviços de TI e Gerenciamento do Relacionamento com o negócio

� Desenho: Inclusão do processo Coordenação do Desenho

� Transição: Processo Avaliação mudou para Avaliação da Mudança

� Operação: Melhor definição para diferença entre requisição de serviço e mudança padrão, inclui gerenciamento proativo de problemas

� Melhoria contínua: Existe agora apenas um processo - 7 passos para Melhoria Contínua

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Estratégia de Serviço

• Orienta o Gerenciamento de Serviços como uma ferramenta estratégica para satisfazer às necessidades do negócio.

• Pergunta Porque algo deve ser feito antes de perguntar Como.

• Processos:

– Geração da Estratégia

– Gerenciamento do Portfólio de Serviços

– Gerenciamento da Demanda

– Gerenciamento Financeiro

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� Perspectiva

� A clareza de visão e direção para alcançar os objetivos (Valores e convicções)

� Posição

� A definição dos serviços que serão oferecidos e qual o mercado (foco no preço ou qualidade?).

� Plano

� Descreve como a estratégia será realizada para tornar-se competitivo

� Padrão

� Reflete os procedimentos que implementam a estratégia

Os 4 Ps da Estratégia de Serviço

Estratégia

Persp

ectiva

Posiçã

o

Plano

Padrão

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizAtividades da Estratégia de Serviço

Definir o mercado

� Espaço do mercado

� Definição dos serviços baseada em resultados

� Portfolio, funil e catálogo de serviço

� Gerenciamento de serviço como um ativo estratégico

� A forma como a organização gerencia seus serviços pode ser uma característica

competitiva.

� Entender o cliente

� Entender as oportunidades

� Classificar e visualizar os serviços

� Avaliação estratégica

� Fatores críticos de sucesso

� Análise competitiva

� Priorização dos investimentos

Desenvolver a oferta

Desenvolver ativos

estratégicos

Preparar para execução

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� O Portfolio de Serviços descreve os serviços de um provedor em termos de valor para organização, verificando as necessidades do negócio e como atendê-las.

� Este processo tem como missão comparar suas entregas com os serviços fornecidos por um outro provedor. Esta é uma forma de analisar a competitividade e verificar pontos Fracos/Fortes, Ameaças/Oportunidades (Análise Swot).

Gerenciamento de Portfolio de Serviços

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� Conforme a figura abaixo, o portfolio de serviços apresenta:

� O que está na fila para ser desenvolvido (funil de serviço);

� O que está em operação (catálogo de serviço)

� O que deve ser desativado ou já foi retirado do portfolio.

Gerenciamento de Portfolio de Serviços

Funil de Serviço

Catálogo de Serviço

Portfolio de Serviço

Operação

de

Serviço

Desenho

de

Serviço

Transiçãode Serviço

Serviços desativados

Espaços de mercado

Clientes

Estratégia

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� Definir => Inventário de serviços e validar dados do portfolio. Levantam-se os custos do portfolio existente. Cada serviço no portfolio deve ter um business case, que é um plano que demonstra como o serviço irá gerar valor para a organização.

� Analisar => Proposição de valor, priorizando e balanceando oferta e demanda e identificando os recursos necessários para manter o serviço. Deve-se analisar quais serviços servem apenas para operar o negócio e quais colaboram com a expansão/transformação.

� Aprovar => Aprovar o portfolio proposto, autorizar serviços e recursos. Deve-se decidir também pela eliminação de um serviço.

� Contratar => Comunicar decisões, alocar recursos, contratar serviços. Fornecer o planejamento para começar a fazer o Desenho do Serviço no caso de novos serviços.

Atividades do Portfolio de serviços

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� O processo de Gerenciamento de Demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os padrões de atividade do negócio (PAN – Patterns of Business Activity) para prever as demandas atuais e futuras por serviços.

� Os padrões de atividade mostram como o cliente usa os serviços e quais são os períodos de pico.

� Por exemplo, um site que oferece promoções em determinado período do ano terá um consumo maior dos serviços e consequentemente dos recursos de TI (link, servidores, etc)

� O Gerenciamento da demanda é um aspecto de suma importância do Gerenciamento de Serviços, visto que é uma fonte de riscos quando não tratada de forma eficiente.

� A demanda pode ser influenciada, por exemplo: Preço e prazo diferenciados, desconto por volume.

O processo Gerenciamento da Demanda

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� A Capacidade em excesso pode gerar custos sem criar valor para os clientes.

� Em geral, os clientes não querem pagar por capacidade ociosa. Por outro lado, a capacidade insuficiente tem um impacto na qualidade, visto que não é possível estocar os serviços.

� Acordos de Nível de Serviço, previsões, planejamento e coordenação com o cliente podem reduzir a incerteza de demanda.

� As atividades do Gerenciamento da demanda e no relacionamento de padrões de demanda podem assegurar que os planos de negócio do cliente estejam sincronizados com os planos de negócio de TI.

� É importante fazer uma previsão da utilização do serviço antes de ir para o ambiente de operação. Esta previsão será utilizada na fase de desenho, para que o serviço seja desenhado com capacidade suficiente para atender à demanda.

O processo Gerenciamento da Demanda

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� O Gerenciamento financeiro mensura o valor dos serviços e ativos de TI, visando justificar os custos e retorno sobre o investimento.

� Objetivos:

� Fornecer ao negócio e a área de TI o valor mensurável dos serviços.

�Assegurar capital apropriado para a entrega e uso de serviços.

� Fornecer o conhecimento e modelos para avaliar o retorno do investimento esperado para qualquer iniciativa entregue.

�Melhorar a tomada de decisões com a informação correta de quanto custa desenvolver ou manter os serviços.

O processo Gerenciamento Financeiro

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– Produzir valor ao longo do ciclo de vida do serviço:

• Valor recebido;

• Custos incorridos.

– Prover modelos analíticos e conhecimento para determinar o valor esperado ou o retorno de uma determinada iniciativa.

Análise de Investimento

Contabilização

Cobrança

Caso de Negócio

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– Medição dos custos em todas as fases do ciclo de vida do serviço, comparando custo previsto e atual;

– Contabilização dos custos associados a um determinado serviço:

• Tipos de Custo– Hardware, Software, Pessoal, Acomodação,

Transferência.

• Classificação de Custos– Custo Operacional e de Capital;

– Custo Direto e Indireto;

– Custo Fixo e Variável;

– Unidades de Custo.


Contabilização

Cobrança

Caso de Negócio


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– Centro de Contabilização • Objetiva simplesmente alocar os custos.

– Centro de Recuperação • Objetiva alocar e dividir estes custos em partes

proporcionais.

– Centro de Lucro• Objetiva dar autonomia suficiente para operar

como uma entidade de Negócio separada, mas com os objetivos de Negócio estabelecidos pela Organização.


Contabilização

Cobrança

Caso de Negócio


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– Caso de Negócio (business case) é uma ferramenta de planejamento e suporte à decisão que projeta as prováveis conseqüências de uma ação de Negócio.

• Estrutura de um Caso de Negócio (Business Case)

– Introdução: apresenta os objetivos de Negócio tratados no caso;

– Métodos e Premissas: define as fronteiras do caso de Negócios, como período de tempo, custos e benefícios;

– Impactos no Negócio: os resultados financeiros e não financeiros para o Negócio;

– Riscos e Contingências: a probabilidade de resultados não esperados ocorrerem e medidas de contorno;

– Recomendações: ações recomendadas.


Contabilização

Cobrança

Caso de Negócio


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Qual dos seguintes é uma IMPORTANTE atividade do Gerenciamento da Demanda?

a) Aumentar o valor ao cliente

b) Compreender os padrões de atividade de negócio

c) Aumentar o valor de TI

d) Alinhar o negócio com o custo de TI

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizDesenho de Serviço

• Fornece diretrizes e processos para o Desenho dos Serviços (Novos ou Modificados)

• Processos:

– Gerenciamento do Catálogo Serviço

– Gerenciamento do Nível de Serviço

– Gerenciamento da Capacidade

– Gerenciamento da Disponibilidade

– Gerenciamento da Continuidade

– Gerenciamento da Segurança

– Gerenciamento de Fornecedor

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Entender a real necessidade é super importante...

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� O Pacote de Desenho de Serviço deve ser produzido durante o estágio de Desenho de Serviço para:

� Serviço Novo;

� Mudança Maior para um serviço existente;

� Remoção de um serviço.

� O Pacote de Desenho de Serviço fornece o Draft (Esboço, croqui ou blueprint) com os requisitos requeridos pelo estágio de Transição de Serviço.

� Esse Pacote pode ser visto com uma documentação do projeto, conforme veremos no próximo slide.

Pacote de Desenho de Serviço

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� Requerimentos do Negócio;

� Requerimentos Funcionais;

� Requerimentos Operacionais;

� Topologia do Desenho (Componentes do serviço);

� Avaliação da Prontidão Organizacional (negócio, financeiro e técnico);

� Critério de Aceitação;

� Requerimentos de Nível de Serviço;

� Programa de Serviço (escalas de tempo, fases, interfaces e habilidades requeridas)

� Plano de Transição de serviço (construir e testar políticas)

Conteúdo do Pacote de Desenho de Serviço (exemplo)

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Quais dos seguintes são elementos válidos de um Pacote de Desenho de Serviço?

1. Requisitos de negócio acordados e documentados2. Uma definição de serviço para transição e operação

do serviço3. Requisitos para processos novos ou modificados4. Métricas para medir o serviço

a) 1 apenas b) 2 e 3 apenasc) 1, 2 e 4 apenas d) Todas as opções

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Os 4 Ps do Desenho de Serviço

• Os principais objetivos do Gerenciamento de Serviços

de TI (ITSM) somente podem ser alcançados com a

melhor utilização dos chamados 4 P’s (Pessoas,

Processos, Produtos e Parceiros).

• Pessoas capacitadas desenham processos que suportam

os objetivos da empresa.

• Os produtos/ferramentas permitem automatizar os

processos.

• Os Parceiros fornecem serviços especializados.

• O ITIL v2 faz referência aos 3 P’s, pois não explicita os

Parceiros (Fornecedores).

Os 4 Ps do Desenho

Produto / Te

cnologia

Processo

s

Pesso

as

Parce

iros / F

ornecedores

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� Desenho das soluções de serviço - São os requisitos das novas funcionalidades ou mudanças no serviço

� Desenho do Portfolio de Serviços - Contém detalhes de todos os serviços e seus status.

� Desenho das arquiteturas de tecnologia - É o desenvolvimento e manutenção de políticas de TI, estratégias, documentos, planos e sistema de Gerenciamento de Serviços.

� Desenho de processos - Desenho de processos necessários para transição, operação e melhoria continuada, incluindo políticas, padrões, diretrizes, atividades, procedimentos e instruções de trabalho.

� Desenho dos sistemas de medição - Métricas precisam ser estabelecidas para todos os processos, visando verificar se o serviço está apto para o propósito e se tem nível de qualidade. “O que não se pode medir, não se pode gerenciar” (Peter Drucker).

Os 5 aspectos importantes do Desenho de Serviço

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizModelos para fornecimento de serviços

• Insourcing => Desenvolvimento e suporte interno.

• Outsourcing => Suporte externo de desenvolvimento com disposições formais.

• Co-sourcing => Combinação de in/outsourcing, criando uma cadeia de terceirização.

• Partnership ou Multi-sourcing => Parcerias estratégicas com mais de uma empresa.

• Provisão de Aplicação de Serviço (ASP) => Serviços compartilhados através de rede, podendo usar software como serviço (SaaS).

• Business Process Outsourcing (BPO) => Contratação de uma função ou processo do negócio completa.

• Knowledge Process Outsourcing (KPO) => Conhecimento do Negócio usando habilidades avançadas de especialistas. Essa é a mais recente forma de fornecimento de serviços.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizGERENCIAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO (GNS)

• Contexto

– A Organização de TI necessita apresentar a flexibilidade necessária para:

• Reconhecer e atender novos requisitos de Negócio;

• Identificar e apresentar oportunidades de melhoria contínua em seus serviços, de forma a entregar mais valor a custo justificável.

– GNS é um Processo vital para cada Organização provedora de serviço de TI por estabelecer a integração com a área de Negócio.

• Converte os requisitos de Negócio em Metas de Nível de Serviço que deverão ser atendidos por TI;

• Constitui um ponto de representação do Negócio para TI e vice-versa.

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• Gerenciamento do Nível de Serviço – (GNS) negocia, define e documenta os acordos e as metas apropriadas para os serviços de TI juntamente com o representante do Negócio;

• Também monitora e produz relatórios sobre a capacidade do provedor do serviço de entregar o serviço de TI no nível acordado.

OBJETIVO DO GNS

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizESCOPO DO GNS

• O GNS deve prover um ponto de contato regular para o estabelecimento de comunicação aos Clientes e Gerentes de Negócios da Organização;

• Deverá também representar o provedor de serviços de TI para o Negócio e vice-versa;

• O GNS deve abranger a utilização dos serviços em operação, bem como, os requisitos para novos serviços ou alterações nos serviços existentes.

• O GNS precisa gerenciar a expectativa e percepção do Negócio, dos Clientes e dos Usuários, e garantir que a qualidade do serviço entregue pelo provedor seja exatamente aquela que atenda a estas expectativas e necessidades.

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Qual das seguintes atividades é parte do processo de Gerenciamento do Nível de Serviço (GNS)?

a) Desenhar o sistema de Gerenciamento da Configuração a partir da perspectiva do negócio

b) Criar métricas de tecnologia para alinhá-las com as necessidades do cliente

c) Discutir os resultados dos serviços com os clientes

d) Treinar a equipe da Central de Serviço para lidar com reclamações de cliente sobre o serviço

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• Service Level Agreement (SLA): Acordo de Nível de Serviço (ANS) Acordo entre provedor de serviços (TI) e cliente, detalhando quais são os objetivos e responsabilidades de ambos.

• Operational Level Agreement (OLA): Acordo de Nível Operacional - Acordoentre provedor de serviços (TI) e outro provedor interno, para o qual o serviçodepende.

• Underpinning Contract (UC): Contrato de Apoio - Contrato com um provedor de serviços de TI externo.

• Service Level Requirement (SLR): Lista das necessidades dos clientes, usadapara determinar, ajustar e renovar os serviços.

• Service Improvement Program (SIP): Programa de perfeiçoamento de Serviço(PAS) que identifica desvios e melhora a qualidade do serviço.

Gerenciamento do Nível de Serviço - CONCEITOS

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizTIPOS DE ANS

– ANS baseado em Serviço

• Este tipo de ANS cobre um Serviço específico para todos os clientes que contratam aquele Serviço. – Por exemplo, um ANS pode ser estabelecido e acordado para a

entrega do serviço de e-mail corporativo de uma Organização, abrangendo todos os clientes deste serviço.

SLA queabrange um único Serviço

Serviço X

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– ANS baseado em Cliente

• Este é um acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de clientes específico, abrangendo todos os serviços que eles usam.

– Por exemplo, acordos podem ser realizados com o departamento financeiro de uma Organização em que o ANS abrange um sistema de contabilidade, um sistema de folha de pagamento, ...

SLA queabrange os Serviços de um cliente

Cliente A

TIPOS DE ANS

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizTIPOS DE ANS

– ANS Multi-nível - Algumas Organizações têm escolhido adotar uma estrutura de ANS multi-nível:

– Nível Corporativo» Cobertura de todos os assuntos genéricos do ANS adequados para

os clientes de toda a Organização. Estes assuntos são provavelmente os menos voláteis, portanto requerem menos atualizações.

– Nível do Cliente» Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um grupo

de clientes em particular ou unidade de Negócio, independentemente do serviço utilizado.

– Nível do Serviço» Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um serviço

específico utilizado por um grupo de clientes em particular.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizATIVIDADES DO GNS

• Determinar, negociar, documentar e acordar requisitos para novos e alterados serviços, nos Requisitos de Níveis de Serviços (RNS);

• Gerenciar e revisar estes requisitos definidos, através do Ciclo de Vida do Serviço nos ANS, para os serviços operacionais;

• Monitorar e medir a realização de desempenho do Serviço para todos os serviços operacionais em relação ao acordado nas metas do ANS;

• Conferir, medir e melhorar a satisfação do cliente;

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• Produzir relatórios dos Serviços acordados;• Conduzir a revisão dos Serviços acordados e estimular

melhorias através de um Plano de Melhoria do Serviço (PMS);

• Rever e revisar Acordos de Nível de Serviço (ANSs), escopo de Serviço dos Acordos de Nível Operacional (ANOs), contratos e outros acordos de suporte;

• Desenvolver e documentar contatos e relacionamentos com o Negócio, clientes e partes interessadas (stakeholders);

• Desenvolver, manter, operar procedimentos para registro (eletrônico / manual), agir, solucionar todas as reclamações e distribuir recomendações.

ATIVIDADES DO GNS (CONT)

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizINDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO

• Indicadores-Chave de Desempenho e métricas podem ser utilizados para julgar a eficiência e efetividade das atividades do GNS, e também, o progresso do Plano de Melhoria do Serviço (PMS);

• Estas métricas devem ser desenvolvidas através da perspectiva do próprio serviço, do cliente e do Negócio;

• Devem abranger medidas objetivas e subjetivas.

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• Objetivos

– Número ou Percentagem das metas de Serviço atendidas;

– Número e grau de severidade de violações de Serviço;

– Número de Serviços com ANS atualizados;

– Número de Serviços com relatórios gerados nos tempos acordados;

– Número de Revisões de Serviços Ativos.

• Subjetivos

– Melhoria da satisfação do cliente.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPAPÉIS

• Gerente de Nível de Serviço (Service Level Manager)

Suas responsabilidades incluem:

– Garantir que os requisitos do cliente para serviços atuais e futuros sejam compreendidos e documentados nos documentos SLR e SLA;

– Negociar e acordar com os clientes os níveis de serviços a serem entregues, formalizando-os em ANSs;

– Negociar e estabelecer ANOs e CAs;– Apoiar na elaboração do Portfólio e Catálogo de Serviço;– Garantir que os objetivos acordados dentro dos Contratos de Apoio estejam

alinhados com os objetivos dos ANSs e RNSs;– Garantir que:

• Relatórios sejam produzidos para cada serviço do cliente; • Quebras de objetivo de SLA sejam destacadas e investigadas;• Ações sejam adotadas para evitar recorrências.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizDESAFIOS

• Identificar os representantes legais do cliente com quem devem ser negociados os acordos. Quem é o “proprietário” do Serviço?

• Melhorar a comunicação com o Negócio e Clientes;

• Garantir que metas mensuráveis e específicas sejam desenvolvidas para todos os Serviços de TI;

• Garantir que medidas pró-ativas para melhoria dos níveis dos serviços entregues sejam implementadas sempre a um custo justificável.

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Qual dos seguintes é a MELHOR descrição de um Acordo de Nível Operacional (ANO)?

a) Um acordo entre um provedor de serviço de TI e outra parte da mesma organização que auxilie na prestação de serviços.

b) Um acordo por escrito entre o provedor de serviço de TI e seus clientes, definindo as metas e responsabilidades principais de ambas as partes

c) Um acordo entre dois provedores de serviço sobre os níveis de serviço exigidos pelo cliente

d) Um acordo entre uma Central de Serviço terceirizada e o cliente de TI sobre tempos de reparo e resposta

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizCaso prático

• A empresa xyz negociou um acordo de nível de serviço (ANS) com seu provedor que estabelece 90% de disponibilidade do sistema abc.

• Depois de 3 meses, observa-se que o resultado entregue foi: Mês1=60%, Mês2= 90%, Mês3=99%

• O que deveria ser feito pelo processo gerenciamento do nível de serviço?

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO CATÁLOGO DE SERVIÇO

• Gerenciar as informações contidas dentro do Catálogo de Serviço;

• Garantir que as informações estejam corretas e reflitam os detalhes, o estado, as interfaces e todos os serviços que são entregues pelo provedor ou que estejam sendo preparados para serem disponibilizados no ambiente de produção.

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• Catálogo de Serviço (Service Catalogue)

– É um banco de dados ou documento estruturado com informações sobre todos os Serviços de TI que são entregues, incluindo aqueles que estão disponíveis para entrar em produção;

– O Catálogo de Serviço é somente parte do Portfólio de Serviço publicado aos clientes e é utilizado no suporte à venda e entrega de Serviços de TI;

– O Catálogo de Serviço inclui informações sobre o relacionamento do Serviço com os processos de Negócios e respectivos recursos técnicos que suportam este Serviço.

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Catálogo de Serviço de Negócio x Técnico


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� Serviços� SLAs� Negócio� Disponibilidade

Visível para o Cliente

Visível para a Equipe de TI

� Como os serviços são fornecidos

� Processo interno

� Tecnologia

� Sistemas

Catálogo Técnico x Negócio Desenho

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• Gerente do Catálogo de Serviço (Service Catalogue Manager).

Algumas de suas responsabilidades:

– Garantir que os serviços operacionais e todos os serviços preparados para entrar em produção sejam registrados dentro do Catálogo de Serviço;

– Garantir que todas as informações mantidas dentro do Catálogo de Serviço estejam:

• Corretas e atualizadas;

• Consistente com a informação dentro do Portfólio de Serviço.

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Qual dos seguintes deve um catálogo de serviço conter?

a) A informação da versão de todos os softwares

b) A estrutura organizacional da empresa

c) Informação sobre ativos

d) Detalhes de todos os serviços operacionais

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO DISPONIBILIDADE

• Produzir e manter um Plano de Disponibilidade apropriado e atualizado, que reflita as necessidades de negócio correntes e futuras;

• Garantir que os alcances de disponibilidade do serviço atendam ou excedam todas as metas acordadas, realizando o Gerenciamento do Desempenho de Disponibilidade dos Serviços e dos recursos relacionados;

• Dar assistência relacionada a incidentes e problemas, com diagnóstico e resolução de disponibilidade;

• Avaliar o impacto de todas as mudanças no Plano de Disponibilidade, Desempenho e Capacidade em todos os serviços e recursos.

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– É a habilidade de um item de configuração ou Serviço de TI em realizar suas funções quando requeridas;

– A Disponibilidade é determinada pela Confiabilidade, Sustentabilidade, Oficiosidade, Desempenho e Segurança;

– A Disponibilidade é geralmente calculada como resultado percentual. Este cálculo é frequentemente baseado no período acordado de disponibilização do Serviço e suas respectivas interrupções.

Disponibilidade

Confiabilidade

Sustentabilidade

Oficiosidade

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– É a medida de quanto tempo um Item de Configuração ou Serviço de TI pode ficar disponível e realizar suas funções sem interrupção;

– Geralmente é medido como:

• Tempo Médio entre Falhas – (Mean

Time Between Failures - MTBF);

• Tempo Médio entre Incidentes de Serviço –(Mean Time Between Service

Incidents - MTBSI).

Disponibilidade

Confiabilidade

Sustentabilidade

Oficiosidade

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– Uma medida do quão rápido e efetivo umItem de Configuração ou Serviço de TI podeser recuperado para o trabalho normal apósuma falha;

– Sustentabilidade é freqüentemente medida ereportada como:

• Tempo Médio para Recuperar Serviço(Mean Time to Restore Service – MTRS).

Disponibilidade

Confiabilidade

Sustentabilidade

Oficiosidade

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– É a capacidade de um terceiro cumprir os termos do seu Contrato;

– Este contrato deve incluir os níveis acordados de Confiabilidade, Sustentabilidade e Disponibilidade para cada item de configuração.

Disponibilidade

Confiabilidade

Sustentabilidade

Oficiosidade

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• Função de Negócio Vital – (Vital Business Function - VBF)

– É uma Função de Processo de Negócio que é crítica para o sucesso do Negócio;

– Função de Negócio Vital é uma importante consideração no Gerenciamento da Continuidade de Negócio, no Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI e no Gerenciamento da Disponibilidade.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizReativo X Proativo

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• Gerente de Disponibilidade (Availability Manager).

As atividades sob sua responsabilidade incluem:

– Garantir que todos os serviços entreguem os níveis de disponibilidade acordados com o negócio em ANSs;

– Garantir que todos os serviços novos sejam desenhados de acordo, para entregar os níveis de disponibilidade requeridos pelo negócio;

– Especificação de requisitos de monitoração para Sistemas de Gerenciamento de Evento, para monitoração automática da disponibilidade dos componentes de TI;

– Especificação dos requisitos de Confiabilidade, Sustentabilidade e Oficiosidade para componentes internos ou adquiridos de terceiros.

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Qual é a PRINCIPAL meta do Gerenciamento da Disponibilidade?

a) Monitorar e relatar disponibilidade decomponentes

b) Garantir que sejam alcançadas todas as metas dos Acordos de Nível de Serviço (ANS)

c) Garantir níveis de disponibilidade para serviços e componentes

d) Garantir que disponibilidade de serviço alcance ou supere as necessidades acordadas do negócio

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizGERENCIAMENTO DA CAPACIDADE

• O objetivo do Processo de Gerenciamento da Capacidade é garantir que haja capacidade em todas as áreas de TI, a custos justificáveis, para atender as necessidades acordadas do Negócio -atuais e futuras, em tempo hábil.

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• Gerenciamento da Capacidade de Negócio (Business CapacityManagement)

– Este é um sub-processo que traduz as necessidades e planos do Negócio em termos de requisitos para o serviço e infra-estrutura de TI, garantindo que os requisitos futuros de Negócios sejam quantificados, projetados, planejados e implementados em tempo hábil;

– Pode ser alcançado pelo uso dos dados existentes na utilização atual de recursos, para analisar as tendências, previsões e modelos sobre necessidades futuras dos Serviços de TI.

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• Gerenciamento da Capacidade de Serviço (Service Capacity

Management)

– O foco deste sub-processo é o gerenciamento, controle eprevisão do desempenho e capacidade fim-a-fim dos serviçosem produção;

– Garante que o desempenho de todos os serviços, que sãodetalhados nos ANS e RNS, sejam monitorados, medidos eque os dados coletados sejam registrados, analisados ereportados.

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• Gerenciamento da Capacidade de Componente (Component

Capacity Management)

– O foco deste sub-processo é o gerenciamento, controle eprevisão do desempenho, utilização e capacidade individualdos componentes tecnológicos de TI;

– Garante que todos os componentes dentro da infra-estrutura,que têm recursos limitados, sejam monitorados, medidos eque os dados coletados sejam registrados, analisados ereportados.

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• Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management Information System – CMIS)

– O Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade é um repositório virtual de todos os dados do Gerenciamento da Capacidade que geralmente são armazenados em múltiplas localizações físicas.

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Gerenciamento da Capacidade - ATIVIDADES

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• Gerente de Capacidade (Capacity Manager)

– Algumas de suas responsabilidades:

• Garantir que – Exista capacidade dos recursos de TI para atender os objetivos de nível de

serviço;

– O uso da capacidade existente seja otimizado.

• Identificar com o gerente de Nível de Serviço os requisitos de capacidade através de discussões com os usuários de negócio.

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• Gerente de Capacidade (Capacity Manager)

• Dimensionar todos os serviços e sistemas novos propostos, possivelmente usando técnicas de modelagem para determinar requisitos de capacidade;

• Prever requisitos de capacidade futuros, baseado nos planos de negócio, tendências de uso, dimensionamento de novos serviços, etc...;

• Produção, reavaliação regular e revisão do Plano de Capacidade;

• Analisar e comparar os dados de uso e desempenho em função dos objetivos contidos no ANS.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

• “O objetivo do processo Gerenciamento de Segurança da Informação é alinhar a segurança de TI com a segurança do Negócio e garantir que a segurança da informação seja efetivamente gerenciada em todos os serviços e atividades do Gerenciamento de Serviço.”

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• Política de Segurança

– Deve ser apoiada pelo mais alto nível hierárquico de TI;

– Deve ser divulgada para todos os clientes, usuários, fornecedores e terceiros;

– Deve ser revisada pelo menos anualmente

– Deve conter:

• Políticas de uso dos ativos de TI;

• Política de controle de password;

• Política de e-mail;

• Política de internet;

• Política de anti-vírus, etc..

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• Confidencialidade (Confidentiality)

– É um princípio de segurança que requer que os dados sejam acessados somente por pessoas autorizadas.

• Integridade (Integrity)

– É um princípio de segurança que garante que os dados e itens de configuração sejam modificados somente por pessoas e atividades autorizadas. A Integridade considera todas as possíveis causas de modificação, incluindo acessos por Software e Hardware, Falhas, Eventos de Ambientes e Intervenção Humana.

• Disponibilidade (Availability)

– É a habilidade de um Item de Configuração ou Serviço de TI derealizar suas funções acordadas quando são requeridas.

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A Política de Segurança da Informação deve estar disponível para quais grupos de pessoas?

a) Apenas aos gerentes de negócio sênior e equipe de TI

b) Apenas aos gerentes de negócio sênior, executivos de TI e Gerente da Segurança da Informação

c) Todos os clientes, usuários e equipe de TI

d) Apenas a equipe do Gerenciamento de Segurança da Informação

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• Sistema de Gerenciamento da Segurança da Informação (Information Security Management System - ISMS)

– O Sistema de Gerenciamento da Segurança da Informação é uma estrutura básica (Framework) de políticas, processos, padrões, guias e ferramentas que garantem que a Organização possa realizar seus objetivos de Gerenciamento de Segurança da Informação;

– Esta estrutura básica provê a base para o desenvolvimento de um programa de Segurança da Informação, com custo efetivo e que suporte os objetivos de Negócios;• A ISO 27001 é o padrão de segurança formal no qual as

Organizações podem procurar a certificação independente de seu ISMS.

– Deve envolver os 4 P’s (Pessoas, Processos, Produtos e Parceiros) para garantir que altos níveis de segurança sejam realizados.

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• Sistema de Gerenciamento da Segurança da Informação (Information Security

Management System -

ISMS)

– A figura mostra uma

abordagem que é

amplamente utilizada

e baseada nas

orientações e guias

descritos em muitas

fontes, incluindo a ISO

27001.


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• Sistema de Informação do Gerenciamento de Segurança (Security Management Information System – SMIS)

– São todas as informações requeridas pelo Gerenciamento de Segurança da Informação em um Banco de Dados;

– Este Banco de Dados deve incluir todos os controles de segurança, riscos, brechas identificadas e relatórios necessários para suportar e manter as informações da Política de Segurança e o próprio Sistema de Gerenciamento de Segurança da Informação.

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• Gerente de Segurança (Security Manager)

Algumas de suas responsabilidades incluem:

• Desenvolver e manter as Políticas de Segurança da Informação e um conjunto de políticas específicas de suporte, assegurando a autorização, o compromisso e o endosso apropriados da alta gerência de TI e de negócios;

• Comunicar e publicar as Políticas de Segurança da Informação para todas as partes apropriadas;

• Executar Análise de Risco e Gerenciamento de Risco juntamente com os processos de Gerenciamento da Disponibilidade e Continuidade de Serviço de TI.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO CONTINUIDADE

• O objetivo do Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI (ITSCM) é suportar o processo de Gerenciamento da Continuidade de Negócios, garantindo que os recursos técnicos de TI e serviços possam ser retomados dentro dos períodos de tempo requeridos e acordados com o Negócio.– Exemplos de recursos técnicos de TI:

• Sistemas de Computação, Redes de Dados, Aplicações, Repositórios de Dados, Telecomunicações, Ambientes de TI, Suporte Técnico e Central de Serviço.

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• Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI (IT Service

Continuity Management - ITSCM)

– É o processo responsável por gerenciar os riscos que podem afetar seriamente os serviços de TI;

– O ITSCM garante que o provedor de Serviços de TI possa prover sempre os mínimos níveis de Serviço acordados, devido a redução de riscos a um nível aceitável e pelo planejamento da restauração dos serviços de TI;

– O ITSCM deve ser planejado com o objetivo de suportar o Gerenciamento da Continuidade de Negócio.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizO risco sempre existe...

No dia 10 de abril de 1912, o gigante da White Star Line, o RMS Titanic, um colosso de mais de 50 mil toneladas e 270 metros de comprimento, construído de uma maneira tão inovadora que se dizia que “nem Deus poderia afundar aquele navio”, começava sua rota inaugural de Southampton, Inglaterra, a Nova York, EUA.

Na gelada noite de 14 de abril, o navio acabou se chocando contra um iceberg, furando seu casco e danificando várias de suas câmaras de contenção, a ponto de selar o destino do navio e de muitos daqueles que estavam a bordo. Na noite de 14 de abril de 1912, Titanic, o navio que não afundava… afundou…

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizAvaliação de riscos

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Qual a avaliação de cada um dos 4 conceitos acima nos

dois exemplos ao lado?

Risco Impacto Urgência Prioridade

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Avaliação de riscos

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Avaliação de riscos

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• Plano de Continuidade de Serviço de TI (IT Service

Continuity Plan)

– É um plano que define os passos requeridos na recuperação de um ou mais serviços de TI;

– O Plano deve identificar os gatilhos necessários, tais como a invocação do plano, as pessoas envolvidas, as comunicações, etc;

– O Plano de Continuidade de Serviço de TI deve ser parte integrante do Plano de Continuidade de Negócios.


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• Análise de Impacto de Negócio (Business Impact Analysis –

BIA)

– O propósito do BIA é quantificar o impacto para o Negócio referente a perda de um serviço;

– O BIA deverá identificar os mais importantes serviços para a Organização, que serão o principal insumo para a definição da estratégia de continuidade.


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• Risco (Risk)

– É um possível evento que pode causar prejuízo ou perda, ou então, afetar a habilidade de se alcançar objetivos. Um risco é medido pela probabilidade de uma ameaça, pela vulnerabilidade de um ativo ameaçado e pelo impacto que pode causar se isto ocorrer.

• Análise de Risco (Risk Analysis)

– É a análise de um evento possível que poderá causar prejuízo, perda ou afetar a habilidade de se realizar objetivos.


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• Vulnerabilidade (Vulnerability)

– É uma fraqueza que pode ser explorada por uma ameaça.

• Uma porta de Firewall aberta;

• Uma senha que nunca é trocada;

• Um carpete inflamável.

– A perda de controle é também considerada como uma vulnerabilidade.


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• Ameaça (Threat)

– É qualquer coisa que possa explorar uma vulnerabilidade;

– Pode também ser considerada como ameaça qualquer causa potencial de um incidente;

• Exemplo: o fogo é uma ameaça que pode explorar a vulnerabilidade de materiais inflamáveis que estejam armazenados em um estoque.

– Este termo é comumente utilizado nos processos Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI (ITSCM) e Gerenciamento de Segurança da Informação (ISM), mas também pode ser aplicado a outras áreas como Gerenciamento de Problema e Gerenciamento de Disponibilidade.


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• Gerenciamento de Crise (Crisis Management)

– Gerenciamento de Crise é o processo responsável peloGerenciamento de implicações maiores, na continuidade doNegócio;

– A equipe do Gerenciamento de Crise é responsável pelosassuntos estratégicos, tais como:

• As relações com a mídia;

• Manutenção da confiança dos investidores no Negócio e

• Decisão do momento de invocar os planos de continuidadede Negócio.


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Gerenciamento de Riscos no processo de continuidade

CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Method)

ExemploValor do Ativo

Ameaças Vulnerabilidades Possíveis Impactos Contramedidas

Carro A R$ 40 mil RouboCidade com alto índice de assalto

Perda financeira, atraso no trabalho, ônibus lotado, etc

Seguro, evitar determinados horários, etc

Falta de eletricidade

Frequente queda de energia

Prejuízo financeiro e de imagem, reclamações dos clientes, etc

UPS (No-break) e Gerador

Falha de hardware

Vida útil dos equipamentos

Prejuízo financeiro e de imagem, reclamações dos clientes, etc

Cluster, etc

Invasão de hackers

Sistemas em rede (WAN)

Prejuízo financeiro e de imagem, falência, processos, etc

Firewall, IDS, criptografia, atualizações, etc

Sistema de faturamento

R$ 100 mil por hora

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Gerenciamento da Continuidade do Negócio

�Análise de Impacto no Negócio (BIA)

�Avaliação de Risco

�Estratégia da Continuidade de Serviços de TI

Estratégia da Continuidade do

Negócio

Plano da Continuidade do

Negócio

Invocação

Requerimentos e Estratégia

Implementação

Operação em andamento

Iniciação

O processo Gerenciamento da Continuidade

Atividades

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizEstratégias de Recuperação

• Solução de Contorno Manual (Manual work-arounds) - Realizar as atividades manualmente (ex: formulários em papel).

• Acordo Recíproco (Reciprocal arrangements) - Em caso de um desastre, organizações disponibilizam suas infraestruturas semelhantes uma para a outra.

• Recuperação Gradual (Cold standby ou prontidão a frio) - A própria organização tem um espaço disponível com infra-estrutura que contenha eletricidade, conexões com telefone e ar condicionado.

• Recuperação Intermediária (Warm standby ou prontidão a morno) - Recursos de TI planejados para uso (Ex: Base de dados de um servidor backup pré-configurado para uso em caso de falha no principal).

• Recuperação Rápida (Hot standby ou prontidão a quente) - Recursos prontos para uso em caso de falha (Ex: Replicação de banco de dados em outro servidor que pode ser ativado quando necessário).

• Recuperação Imediata (Hot standby, mirroring, load balancing or split site) - Clientes não percebem falha nos serviços.

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• Gerente de Continuidade de Serviços de TI (IT Service Continuity Manager)

Suas responsabilidades incluem:

• Executar Análise de Impacto nos Negócios, para todos os serviços novos e existentes;

• Implementar e manter o processo Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI, em conformidade com os requisitos gerais do Gerenciamento da Continuidade do Negócio e representar, dentro deste, as funções dos Serviços de TI;

• Avaliar as questões de continuidade de serviço em potencial e invocar o Plano de Continuidade de Serviço, se necessário;

• Gerenciar o plano de Continuidade de Serviço enquanto estiver em operação;

• Manter uma programação de teste de TI, incluindo teste do Plano de Continuidade, alinhado aos requisitos de negócio e sempre após uma mudança num negócio importante.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO FORNECEDOR

• O objetivo do processo de Gerenciamento de Fornecedor é gerenciar os serviços que são entregues pelos Fornecedores e provisionar qualidade de ponta-a-ponta de tais serviços, garantindo o valor do investimento realizado.

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• Provedor de Serviço (Service Provider)

– É uma Organização que provê Serviços para um ou mais clientes internos ou externos;

– Provedor de Serviços é frequentemente utilizado como uma abreviação do Provedor de Serviços de TI.

• Fornecedor (Supplier)

– É um terceiro, responsável por prover produtos ou serviços que são necessários para a entrega de Serviços de TI.• Exemplos: vendedores de produtos de Hardware, Software, Rede

de Dados, provedores de Telecomunicações.

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• Base de Dados de Fornecedor e Contrato

(Supplier and Contract Database – SCDB)

– É uma base de dados ou documento estruturado utilizado para gerenciar os contratos dos fornecedores através do seu ciclo de vida;

– A Base de Dados de Fornecedor e Contrato contém atributos-chave de todos os contratos com os fornecedores e devem ser parte do Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (SKMS).

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• Gerente de Fornecedores (Supplier Manager)

Algumas das suas responsabilidades:

• Manutenção e revisão de uma Base de Dados de Fornecedor e Contrato;

• Revisão e Análise de Risco de todos os fornecedores e Contratos de uma forma regular;

• Monitorar, reportar e rever o desempenho do fornecedor contra os objetivos, identificando melhorias, ações apropriadas e garantir que essas ações sejam implementadas.

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Qual processo é responsável por revisar o Acordo de Nível Operacional (ANO) regularmente?

a) Gerenciamento de Fornecedor

b) Gerenciamento do Nível de Serviço

c) Gerenciamento de Portfólio de Serviço

d) Gerenciamento da Demanda

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizTransição de Serviço

• Fornece recomendações para uma Transição suave para operação (novo ou alterado)

• Processos:

– Gerenciamento de Mudanças

– Gerenciamento de Ativos e Configuração

– Liberação e implantação

– Gerenciamento do Conhecimento

• Existem outros 3 processos da Fase Transição que não fazem parte do conteúdo oficial para a prova ITIL V3 Foundation:

– 1. Planejamento e Suporte da Transição, 2. Validação de Serviço e Testes, 3. Avaliação

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• Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (Service Knowledge Management System - SKMS)

– É um conjunto de ferramentas e bases de dados utilizados para gerenciar o conhecimento e informação;

– Inclui o Sistema do Gerenciamento da Configuração, bem como, outras ferramentas e bases de dados;

– Armazena, gerencia, atualiza e apresenta todas as informações que um provedor de Serviços de TI precisa para gerenciar o Ciclo de Vida dos Serviços de TI.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizMODELO “V”

• Modelo que define critérios de aceitação para requerimentos estabelecidos, de acordo com a fase de desenvolvimento do serviço;

• O Modelo relaciona os diferentes níveis de configuração para construção, testes e validação, de acordo com a Especificação dos Requisitos de Serviço, detalhados no Desenho de Serviço.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizMODELO “V”

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO MUDANÇA

• O objetivo do processo de Gerenciamento de Mudança é garantir que mudanças sejam registradas, e então avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e revisadas de uma maneira controlada.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizESCOPO

• O escopo do Gerenciamento de Mudança cobre alterações nos ativos de serviço e itens de configuração, por todo o ciclo de vida do serviço;

• Cada Organização deve definir as mudanças que se encontram fora do escopo de seu processo de mudança do serviço.– As mudanças com impactos significativamente mais amplos do que as

mudanças de serviço.

• Mudanças organizacionais que devem gerar mudanças nos serviços.

– Mudanças em um nível operacional.

• Reparo às impressoras ou a outros componentes rotineiros do serviço.

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• Mudança de Serviço (Service Change)

– É a adição, modificação ou remoção de serviço autorizado, planejado, suportado ou componente do serviço e sua documentação associada.

• Requisição de Mudança (Request for Change - RDM)

– Requisição de Mudança é o pedido formal de realização de uma Mudança.

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• Tipos de Mudanças (Change Types)

– Mudança Normal (Normal Change)

• É uma mudança complexa, que apresenta riscos desconhecidos e segue procedimentos ou instruções de trabalho não padronizados;

– Por exemplo, a implementação de um sistema financeiro.

• Elas devem ser registradas e rastreadas utilizando-se o mecanismo de Requisição de Mudança (RDM).

– Mudança Emergencial (Emergency Change)

• É uma mudança que deve ser implementada o mais rápido possível;

– Por exemplo, solucionar um Incidente Grave através da implementação de um pacote de segurança.

• O Processo Gerenciamento de Mudança normalmente deve ter procedimentos específicos para tratar Mudanças Emergenciais.

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• Tipos de Mudanças (Change Types)

– Mudança Padrão (Standard Change)

• É uma mudança pré-aprovada pelo Gerenciamento de Mudança

– Custo previsto e aprovado (geralmente para uma quantidade limitada de requisições);

– Risco avaliado (em geral são requisições de baixo risco).

• Procedimentos pré-estabelecidos já aceitos

– Por exemplo, provisão de equipamento padrão para um novo funcionário.

• Algumas mudanças-padrão são disparadas pelo processo Cumprimento de Requisição (Request Fulfilment)

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• Comitê Consultivo de Mudanças - CCM (Change Advisory Board –

CAB)

– É um organismo que existe para suportar a autorização das mudanças e auxiliar o Gerente de Mudanças na avaliação e priorização;

– Membros

• Os membros escolhidos para compor o CCM devem ser capazes de garantir que todas as mudanças dentro do escopo do CCM sejam adequadamente avaliadas sob o ponto de vista técnico e de Negócio.

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• Comitê Consultivo de Mudança Emergencial (ECAB - Emergency

Change Advisory Board)

– É um sub-conjunto do Comitê Consultivo de Mudança, que avalia e auxilia o Gerente de Mudanças a decidir sobre as mudanças emergenciais de alto impacto para a Organização;

– Membros

• Os membros deste comitê emergencial podem ser convocados no momento em que a reunião acontecer, em função da natureza da mudança emergencial.

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• Projeto e Planejamento

– O processo Gerenciamento de Mudança deve ser planejado em conjunto com o Gerenciamento de Ativos de Serviço e Configuração, Gerenciamento de Liberação e Implementação;

– Considerar:

• Identificação e classificação;

• Organização, funções e responsabilidades;

• Pessoas que possuem algum interesse pela mudança na empresa (Stakeholders);

• Agrupamento e relacionamento de mudanças;

• Procedimentos.

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• Os 7 R’s do Gerenciamento de Mudança (The seven R’s of Change Management)

– São as questões que devem ser respondidas para todas as mudanças. Sem estas informações, a avaliação de impacto não poderá ser completada e o balanceamento entre riscos e benefícios da mudança não poderá ser compreendido;

– Se os 7 R’s não forem considerados, a implementação pode resultar em uma mudança que não entrega todos os benefícios esperados para o Negócio, ou ainda, pode entregar resultados indesejados.• Quem Requisitou a mudança?• Qual é a Razão para a mudança?• Qual é o Retorno requerido da mudança?• Quais são os Riscos envolvidos na mudança?• Quais são os Recursos necessários para a entrega da mudança?• Quem é o Responsável pela construção, teste e implementação da mudança?• Qual é o Relacionamento entre esta mudança e outras?

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizATIVIDADES

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• Criar e registrar Requisições de Mudança;

• Rever a Requisição de Mudança;

• Estimar e avaliar a mudança;

• Autorizar a mudança;

• Coordenar a implementação da mudança;

• Revisar e fechar registro de mudança.

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• O número de mudanças implementadas com sucesso;

• Redução no número de mudanças não autorizadas;

• Redução da quantidade de requisições de mudanças acumuladas;

• Redução do número e da percentagem de mudanças não planejadas e correções de emergência;

• Redução do número de mudanças com falhas.

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PAPÉIS - 1

• Gerente de Mudanças (Change Manager)

– Algumas responsabilidades:

• Recebe, registra, determina prioridade e rejeita RDMs impraticáveis;

• Planeja reuniões do CCM;

• Convoca e preside reuniões com CCMe CCME

• Autoriza mudanças após reuniões;

• Publica programas de mudanças, via Central de Serviço;

• Revê mudanças implementadas;

• Fecha RDMs;

• Produz relatórios gerenciais.

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PAPÉIS - 2

• Comitê Consultivo de Mudanças (CAB - Change

Advisory Board)

• Participar das reuniões conforme convocação do Gerente de Mudanças;

• Apoiar o Gerente de Mudanças nas atividades de avaliação, autorização e priorização de mudanças.

• Comitê Consultivo de Mudança Emergencial(ECAB - Emergency Change Advisory Board)

• Participar das reuniões emergenciais conforme convocação do Gerente de Mudanças;

• Apoiar o Gerente de Mudanças nas atividades de avaliação, autorização e priorização de mudanças.

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Que tipos de mudanças em geral NÃO são incluídos no escopo de Gerenciamento

de Mudança do serviço?

a) Mudanças em um computador mainframe

b) Mudanças na estratégia do negócio

c) Mudanças em um Acordo de Nível de Serviço (ANS)

d) A desativação de um serviço

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Qual é o papel do Comitê Consultivo de Mudança Emergencial (CCME)?

a) Auxiliar o Gerente de Mudança a assegurar que mudanças urgentes não sejam feitas durante períodos de negócios especialmente voláteis

b) Auxiliar o Gerente de Mudança através da implementação de mudanças emergenciais

c) Auxiliar o Gerente de Mudança na avaliação de mudanças emergenciais e a decidir se elas devem ser aprovadas

d) Auxiliar o Gerente de Mudança em acelerar o processo de mudança emergencial para que não ocorram atrasos inaceitáveis

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO CONFIGURAÇÃO

• “O objetivo é definir e controlar os componentes de serviços e infra-estrutura e manter com precisão a informação sobre o histórico, o estado corrente e planejado dos serviços e infra-estrutura.”

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• O Modelo de Configuração (Configuration

Model)

–O Gerenciamento da Configuração fornece um modelo de configuração dos serviços, dos ativos e da infra-estrutura, registrando os relacionamentos entre os Itens de Configuração;

–Utilizado em todos os processos de Gerenciamento de Serviço.

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• O Modelo de Configuração (Configuration Model)


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• Item de Configuração (Configuration Items - CI)

– É qualquer componente que precisa ser gerenciado para garantir a entrega de um Serviço de TI;

– A informação a respeito de cada componente é registrada no Sistema de Gerenciamento da Configuração e varia em função do nível de detalhamento;

– Os Itens de Configuração estão sob o controle do processo de Gerenciamento de Mudança.

• Exemplos: Serviços de TI, Hardware, Software, Localidades e documentação formal, como a documentação do Acordo de Nível de Serviço (ANS).

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• Bibliotecas Seguras (Secure Libraries)

– Uma biblioteca segura é uma coleção de softwares ou Itens de Configuração documentados com tipos e estados conhecidos. O acesso aos itens, em uma biblioteca segura, é restrito. As bibliotecas são usadas para controle e liberação dos componentes durante todo o Ciclo de Vida do Serviço.

• Por exemplo, no projeto, na construção, nos testes, na distribuição e nas operações.

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• Sistema de Gerenciamento da Configuração (Configuration Management System - CMS)

– É um sistema responsável por manter informações sobre os itens de Configuração requeridos na entrega de um Serviço de TI, incluindo seus relacionamentos;

– O CMS mantém os relacionamentos entre todos os componentes do serviço e quaisquer documentações de incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanças e liberações;

– No nível de dados, o CMS pode requerer dados de vários CMDBs (Configuration Management Database) físicos, os quais, juntos, constituem um “CMDB confederado”. Outras fontes de dados também serão “plugadas” no CMS, assim como as Bibliotecas de Mídia Definitivas.

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� Para gerenciar uma estrutura grande e complexa, é necessário um Sistema do Gerenciamento da Configuração (SGC), que é composto por vários tipos de banco de dados.

Gerenciamento Configuração e Ativos - SGC

� SIGC - Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade.

� BDEC - Banco de Dados de Erro Conhecido

� SIGD - Sistema de Informação do Gerenciamento da Disponibilidade

� BDGC - Banco de Dados do Gerenciamento da Configuração

� BMD - Biblioteca de Mídia Definitiva, contém cópias mestre de todos os ativos de software

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� O Gerenciamento do Conhecimento usa o Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço (SGCS).

� O SGCS se preocupa com o conhecimento, que é suportado por um conjunto de dados. Estes dados são obtidos a partir de um local central (SGC) e BDGC’s.

� O SGCS cobre um base ampla de conhecimento:

� A experiência dos membros da equipe de TI;

� Registros de assuntos periféricos, tais como tempo, número de usuários e seus comportamentos;

� Requisitos, habilidades, expectativas dos fornecedores e parceiros;

� Níveis de conhecimento típicos dos usuários.

Sistema de Gerenciamento do Conhecimento

BDGC

Sistema de Gerenciamentoda Configuração

(SGC)

Sistema de Gerenciamentodo Conhecimento do

Serviço (SGCS)

Decisões

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Qual afirmação sobre o relacionamento entre o Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC) e o Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (SGCS) está CORRETA?

a) O SGCS é parte do SGC

b) O SGC forma parte do SGCS

c) O SGC e SGCS são a mesma coisa

d) Não há relacionamento entre o SGC e o SGCS

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• Depósitos Seguros (Secure Stores)

– É um local para armazenar os ativos de TI

• Exemplo: depósito utilizado para um posicionamento estratégico de microcomputadores.

– Possuem um papel importante na provisão da segurança e continuidade, mantendo confiável o acesso aos equipamentos com a qualidade conhecida.

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�Sobressalentes Definitivos (Definitive Spares)

�É uma área para atendimento local, separada do Depósito Seguro onde deve ser mantido um estoque de sobressalentes de hardware;

�Estes conjuntos de sobressalentes podem ser utilizados na recuperação de incidentes ou necessidade de capacidade adicional. Uma vez utilizados temporariamente, retornam ao estoque ou são substituídos.

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• Linha de Base de Configuração (Baseline)

– É a configuração de um serviço, produto ou infra-estrutura formalmente revisada e acordada, que desde então, serve como a base para outras atividades e pode ser alterada somente por meio de procedimentos formais de mudança.

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• Quadro instantâneo (Snapshot)

– Um quadro instantâneo do estado atual de umitem de configuração ou de um ambiente,geralmente capturado por uma ferramenta dedescoberta (discovery);

– Este quadro instantâneo é registrado no Sistemade Gerenciamento da Configuração e permanececomo um registro de histórico.

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Papéis e algumas de suas responsabilidades - 1

• Gerente de Ativo de Serviço (Service Asset Manager)– Define políticas e padrões para Gerenciamento de Ativo;– Garante eficiência e efetividade dos Sistemas de

Gerenciamento de Ativo;– Apoia a auditoria.

• Gerente de Configuração (Configuration Manager)– Implementa políticas e padrões para Gerenciamento de Ativo;– Planeja a população do Sistema de Gerenciamento da

Configuração, bibliotecas centrais, ferramentas, códigos e dados comuns, garante manutenção interna do CMS;

– Provê relatórios, inclui relatórios gerenciais, relatórios de análise de impacto e relatórios de estado da configuração;

– Apóia auditoria.

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• Analista de Configuração– Cria procedimentos de registro de ICs; controla os privilégios de

acesso para o Gerenciamento de Ativo e da Configuração;– Monitora problemas e mantém banco de dados para coleção e

relatório de métricas.

• Administrador/Bibliotecário de Configuração– É o fiscalizador e guardião de todas as cópias mestras do

software, dos recursos, de CIs, dos ativos e da documentação,registrados com os processos de Gerenciamento de Ativo e daConfiguração. Responsabilidades principais:• Controlar o recebimento, a identificação, o armazenamento e

a retirada de todos os CIs suportado;• Fornecer informação sobre o status dos CIs.

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Qual dos seguintes é uma atividade do processo de Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço?

a) Contabilizar todos os ativos financeiros da organização

b) Especificar os atributos relevantes de cada Item de Configuração (IC)

c) Desenhar modelos de serviço para justificar implementações da ITIL

d) Implementar ITIL por toda a organização

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• Administrador do CMS e ferramentas– Avalia ferramentas proprietárias de Gerenciamento de Ativos e

Configuração e recomenda aquelas que melhor atendam aos requisitos orçamentários e técnicos;

– Customiza direta ou indiretamente as ferramentas proprietárias para produzir ambientes eficazes de Gerenciamento de Ativos e Configuração, em termos de bases de dados, de bibliotecas de software, de workflow e de geração de relatório.

• Comitê de Controle de Configuração– Esse comitê é necessário para assegurar que as políticas do

Gerenciamento de Configuração estejam empregadas durante todo o Ciclo de Vida do Serviço e com consideração específica para cada aspecto do serviço completo.• Define e controla as linhas de base da configuração de serviço

relacionados a serviços centrais e de suporte, aplicações, informação, técnico e infra-estrutura, garantindo que eles apresentem os requisitos estabelecidos no Desenho de Serviço.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO LIBERAÇÃO E IMPLANTAÇÃO

• O Gerenciamento de Liberação e Implantação objetiva construir, testar e entregar a capacidade de prover os serviços especificados pelo Desenho de Serviço e que atendam aos requisitos dos interessados (stakeholders).

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• Unidade de Liberação (Release Unit)

– Uma Unidade de Liberação descreve a porção de um serviço ou infra-estrutura de TI que é liberada de acordo com a política de liberação da Organização.

Serviço A

Aplicação A1 Aplicação A2

Módulo A1.1 Módulo A1.2 Módulo A2.1

Programa A1.1.1 Programa A1.1.2 Programa A1.2.1

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• Desenho de Liberação (Release Design)

–Dependente do Padrão de Atividade do Negócio.

• Big Bang X Faseado (Big Bang X Phased);

• Puxar X Empurrar (Pull X Push);

• Automatizado X Manual (Automatized X

Manual).

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• Modelos de Liberação e Implantação

–Na fase de Desenho de Serviço são definidos os modelos de liberação e distribuição mais adequados, que incluem abordagem, mecanismos, processos, procedimentos e recursos requeridos para construir e distribuir a liberação em tempo hábil e dentro do orçamento.

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� Modelos de Liberação e Implantação - 2

� Estrutura de Liberação – estrutura geral para construção de um pacote de liberação e dos ambientes alvos;

� Critério de entrada e saída, incluindo os entregáveis, a documentação mandatória e opcional para cada estágio;

� Ambientes de construção e testes necessários;

� As funções e responsabilidades para cada item de configuração;

� A promoção da liberação e o modelo da linha de base da configuração;

� Programação da liberação padrão e da distribuição;

� Sistemas de suporte, ferramentas e procedimentos para documentação e acompanhamento de todas as atividades de liberação e distribuição;

� Atividades de handover, responsabilidades para sua execução e aceitação de cada etapa de Liberação e Distribuição.

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• Biblioteca de Mídia Definitiva (Definitive Media Library - DML)

– É uma ou mais localidades nas quais as versões de todos os Softwares aprovados, licenças e documentações (Itens de Configuração) são seguramente armazenadas;

– A BMD é uma área de armazenagem lógica, mesmo que exista em múltiplas localidades;

– Todos os softwares na BMD estão sob o controle dos processos de Gerenciamento de Mudança e Gerenciamento de Liberação e Implantação e são registrados no Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC);

– Somente os softwares vindo da BMD serão aceitos para uso em liberações.

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Qual dos seguintes seria armazenado na Biblioteca de Mídia Definitiva (BMD)?

1. Cópias de software adquirido externamente

2. Cópias de software desenvolvido internamente

3. Documentação relevante das licenças

4. A Programação de Mudança

a) Todas as opções b) 1 e 2 apenas

c) 3 e 4 apenas d) 1, 2 e 3 apenas

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Papéis e algumas atividades:

• Gerente de Liberação e Implantação– É responsável pelo planejamento, desenho, construção,

configuração e teste de todo o software e ferramenta para criar o pacote de liberação para a entrega ou para a mudança de um serviço designado.

• Gerente de Empacotamento e Construção de Liberação– Estabelecer a configuração da liberação final, isto é,

conhecimento, informação, hardware, software, infra-estrutura;

– Construir a entrega final da liberação;– Testar a entrega final.

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Papéis e algumas atividades

• Grupo de Distribuição

– Entrega física final da implementação do serviço;

– Coordena a documentação e comunicação de liberação, incluindo treinamento do cliente e Gerenciamento de Serviço.

• Grupo de suporte para atividades anteriores e imediatamente posteriores à entrada em produção

– Prover suporte funcional ao negócio e ao Serviço de TI, desde antes até a aceitação final;

– Garantir a entrega da documentação apropriada;

– Providenciar a aceitação da liberação por prover suporte inicial;

– Monitorar incidentes e problemas.

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Quais dos seguintes são objetivos do processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação?

1. Garantir que existam planos claros de liberação e implantação

2. Garantir que haja o menor impacto imprevisível sobre os serviços em produção, operações e suporte

3. Autorizar mudanças para suporte do processo

a) 1 e 2 apenas b) Todas as opções

c) 2 e 3 apenas d) 1 e 3 [email protected]


Quais dos seguintes são exemplos de ferramentas que poderiam suportar a fase Transição de Serviço do Ciclo de Vida?

1. Uma ferramenta para armazenar versões de software definitivas

2. Uma ferramenta de fluxo de trabalho para gerenciar mudanças

3. Uma ferramenta para distribuição automática de software4. Ferramentas de teste e validação

a) 1, 3 e 4 apenas b) 1, 2 e 3 apenasc) Todas as opções d) 2, 3 e 4 apenas

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Operação de Serviço

• Fornece diretrizes para que a entrega e suporte de serviços ocorra de maneira eficaz e eficiente, assegurando o valor tanto para cliente como para o provedor de serviços.

• Processos: Incidentes, Cumprimento de Requisição, Acesso, Eventos, Problemas

• Funções: Central de Serviços, Gerenciamento Técnico, Gerenciamento de Aplicações, Gerenciamento de Operações

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPRINCÍPIOS PARA BALANCEAMENTO DE CONFLITOS

• Contexto

– A Operação de Serviço é mais que a execuçãorepetitiva de um padrão de procedimentos ouatividades;

– Todas as funções, processos e atividades sãodefinidas para entregar serviços específicos eacordados com seus respectivos níveis, porém devemser entregues em ambientes de constantesmudanças.

Manutenção dostatus quo

Adaptação a mudançasno Negócio e em tecnologia

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• O potencial conflito de papéis entre as visões externas einternas relacionadas aos serviços de TIC é resultado de muitasvariáveis, incluindo a maturidade da Organização, a cultura degerenciamento, sua história, ...;

• Um dos papéis-chave na Operação de Serviço é gerenciar estetipo de conflito, encontrando um balanceamento entre umconjunto de prioridades conflitantes.

Serviços de TI X Componentes Tecnológicos

Estabilidade X Capacidade de Resposta

Qualidade X Custo

Reatividade X Pró-atividade

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• Serviços de TI X Componentes Tecnológicos

– A visão do cliente (externa) corresponde a forma comoele utiliza (ou percebe) o serviço;

– A visão da TI (interna) corresponde a maneira comosistemas e componentes são administrados.

Extremo focointerno

Extremo focoexterno

Organização sob riscode não atender asnecessidades do Negócio

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• Estabilidade / Capacidade de Resposta

– Não importa quão boa seja a funcionalidade de um Serviçode TI e não importa o quão bem ele foi projetado, ele valerámuito pouco se os componentes de serviço não estiveremdisponíveis ou não funcionarem de forma consistente;

– Isto significa que a Operação de Serviço deve garantir que aInfra-estrutura de TI seja estável e esteja disponívelconforme projetada e, ao mesmo tempo, precisa reconhecerque o Negócio e os requisitos de TI mudam.

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• Qualidade / Custo

– A Operação de Serviço é requerida constantemente a entregar níveis de serviço para seus clientes e usuários, enquanto que ao mesmo tempo deve manter os custos e utilização de recursos em nível otimizado.

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• Reatividade / Pró-atividade

– Uma Organização reativa é aquela que age quando é requerida alguma ação por um direcionador externo;

• Exemplos

– Um novo requisito de Negócio;

– Uma aplicação que foi desenvolvida;

– Escalação realizada devido a reclamações feitas por usuários e clientes.

– Uma Organização pró-ativa procura sempre maneiras para melhorar a situação atual, procurando por sinais de mudanças que possam potencialmente impactar positivamente a Organização;

– O comportamento pró-ativo é geralmente visto como positivo, especialmente quando habilita a Organização a manter uma vantagem competitiva em um ambiente de mudanças.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO INCIDENTE

• A meta primária do processo Gerenciamento de Incidente é restaurar a operação normal do serviço o mais rápido possível e minimizar o impacto adverso nas operações do negócio;

• “Operação de Serviço normal” é definida aqui como operação de serviço dentro dos limites do ANS.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizESCOPO

• Gerenciamento de Incidente é o processo para tratar todos os incidentes, os quais podem incluir:

– Eventos que são comunicados diretamente pelos usuários através da Central de Serviço;

– Identificados através da ferramenta de monitoração de Eventos com interface para o Gerenciamento de Incidente;

– Incidentes reportados pelo pessoal técnico.

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• Incidente (Incident)

– É uma interrupção não planejada ou redução na qualidade de um Serviço de TI;

– A falha de um Item de Configuração que ainda não afetou o Serviço de TI poderá gerar um incidente.

• Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco espelhado.

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Qual dos seguintes deve ser tratado como um incidente?

1. Um usuário é incapaz de acessar o serviço durante as horas de serviço

2. Um membro autorizado da equipe de TI é incapaz de acessar o serviço durante as horas de serviço

3. Um segmento de rede falha e o usuário não percebe a interrupção do serviço

4. Um usuário contata a Central de Serviço sobre o lento desempenho de um aplicativo

a) Todas as opções b) 1 e 4 apenasc) 2 e 3 apenas d) Nenhuma das opções

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• Impacto (Impact)

– É a medida do efeito de um incidente, problema ou mudança nos processos de Negócios. O impacto é sempre baseado em como os níveis de serviço serão afetados.

• Urgência (Urgency)

– É uma medida de quão rapidamente o negócio necessita de uma resolução.

• Exemplo: um incidente de alto impacto pode ter uma urgência baixa se o impacto não afetar o Negócio até o final do ano financeiro.

– Impacto e Urgência devem ser utilizados para definir a Prioridade.

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• Prioridade (Priority)

– É uma categoria utilizada para identificar a importância relativa de um Incidente, Problema ou Mudança;

– A prioridade deve ser baseada no Impacto e Urgência e é utilizada para identificar os tempos requeridos para a realização das respectivas ações.

• Exemplo: um Acordo de Nível de Serviços (ANS) pode declarar que os Incidentes com Prioridade do tipo 2 devem ser resolvidos dentro de 90 minutos.

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• Solução de Contorno (Workaround)

– É a redução ou eliminação do impacto de um Incidente ou Problema no qual a resolução completa ainda não está disponível.

• Por exemplo, reiniciar um item de configuração falho.

– Soluções de Contorno para problemas devem ser documentadas nos registros de Erros Conhecidos;

– As soluções de contorno para incidentes que não possuem registros de problemas associados devem ser documentados nos registros de incidentes.

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• O Papel da Comunicação na Operação de Serviço

– Princípios

• Deve ter um objetivo definido ou resultar em uma ação;

• Audiência deve ser clara.

– Objetiva o bom andamento da operação dos serviços

• Atividades operacionais de rotina;

• Comunicar Passagem de turnos e Plantões Operacionais;

• Relatórios de desempenho (acompanhamento de ANS, ANO);

• Comunicar status de execução de mudanças em ambiente operacional;

• Comunicar eventos de exceção (falhas, incidentes graves, etc);

• Comunicar Clientes e Usuários sobre impactos ou ações executadas em Serviços que poderão afetar suas atividades.

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• Prazos para execução e escalonamento (Timescales)

– Prazos de execução precisam ser acordados para todos os estágios de tratamento ao incidente (que irão diferir de acordo com a prioridade do incidente) baseados nos objetivos de resolução previstos em ANS, ANO e CA.

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• Incidente Grave (Major Incidents)

– Incidente grave tem um alto impacto sobre o Negócio;

– Um procedimento específico, com prazo de execução menor e urgência maior, precisa ser usado para este tipo de incidentes;

– Uma definição do que constitui um incidente grave precisa ser acordada e mapeada no mecanismo de priorização de incidente.

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• Modelo de Incidente (Incident Models)

– Um Modelo de Incidente é uma forma de pré-definir os passos que devem ser seguidos para manusear um incidente, de uma maneira acordada;

– Ferramentas de suporte podem ser utilizadas para gerenciar o processo requerido;

– Definem:

• Passos a serem executados;

• Ordem cronológica dos passos;

• Responsabilidades;

• Tempos de execução;

• Procedimentos de escalonamento;

• Geração de evidê[email protected]


Cumprimento de Requisição

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– Corresponde a percepção de que um incidente ocorreu;

– Todos os componentes-chave deveriam ser monitorados para que falhas (ou falhas em potencial) possam ser detectadas rapidamente, de forma que o processo de Gerenciamento de Incidente possa ser iniciado.

Priorizar Incidente

Diagnosticar Inicialmente

Escalonar Incidente

Identificar Incidente

Registrar Incidente

Categorizar Incidente

Investigar e Diagnosticar

Fechar Incidente

Resolver e Recuperar

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– Todos os incidentes precisam ser completamente registrados, independente da forma pela qual eles foram identificados (por meio de um telefonema à Central de Serviço ou se automaticamente, através uma ferramenta de detecção de eventos).• Número de identificação;• Categorização;• Urgência, Impacto e Priorização;• Data e horário;• Sintomas;• Itens de Configuração associados;• Erros Conhecidos associados;

Priorizar Incidente


Escalonar Incidente


Registrar Incidente



Fechar Incidente


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– Parte do registro inicial;

– Identifica o tipo do incidente;

– Solicitações de Serviço são algumas vezes incorretamente registradas como incidentes. Essa verificação detectará qualquer solicitação e garantirá que elas sejam passadas ao processo de Cumprimento de Requisição;

– Categorização de múltiplos níveis está disponível nas principais ferramentas – usualmente de três a quatro níveis de granularidade.

Priorizar Incidente


Escalonar Incidente


Registrar Incidente



Fechar Incidente


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Categorizar Incidente (Incident Categorization)

ATIVIDADES

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• Priorização pode ser determinada levando em conta a urgência do incidente (o quão rapidamente o negócio necessita de uma resolução) e o nível de impacto que ele está causando.

PrioridadeMáxima

Priorizar Incidente


Escalonar Incidente


Registrar Incidente



Fechar Incidente


ATIVIDADES

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– Se o incidente iniciou via Central de Serviço, o Analista da Central de Serviço precisa executar o diagnóstico inicial, tipicamente enquanto o usuário permanece ao telefone, para tentar descobrir todos os sintomas do incidente e determinar exatamente o que está errado (scripts de diagnóstico) e a forma de resolução (erros conhecidos).

Priorizar Incidente


Escalonar Incidente


Registrar Incidente



Fechar Incidente


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– É a atividade que auxilia na resolução oportuna de um incidente.

• Funcional (Functional Escalation) – necessidade de competência;

• Hierárquica (Hierarchic Escalation) – necessidade de autoridade.

Priorizar Incidente


Escalonar Incidente


Registrar Incidente



Fechar Incidente


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– Identificar o que está errado;

– Entender a ordem cronológica dos eventos;

– Identificar os eventos que podem ter gerado o incidente;

– Identificar possíveis soluções ou eventos semelhantes nas bases de Erros Conhecidos e de Incidentes.

Priorizar Incidente


Escalonar Incidente


Registrar Incidente



Fechar Incidente


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– Quando uma resolução em potencial tiver sido identificada, esta deve ser aplicada e testada. As ações específicas a serem tomadas e as pessoas que estarão envolvidas nas ações de recuperação podem variar, dependendo da natureza da falha.

Priorizar Incidente


Escalonar Incidente


Registrar Incidente



Fechar Incidente


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ATIVIDADES

– A Central de Serviço deve verificar se o incidente está completamente resolvido, se os usuários estão satisfeitos e se concordam que o incidente pode ser fechado.

• Categorização de fechamento;

• Pesquisa de satisfação do usuário;

• Documentação do Incidente;

• Encerramento formal.

Priorizar Incidente


Escalonar Incidente


Registrar Incidente



Fechar Incidente


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Qual dos seguintes é a CORRETA sequência de atividades para tratar umincidente?

a) Identificação, Registro, Categorização, Priorização, Diagnóstico Inicial,Escalada Funcional, Investigação e Diagnóstico, Resolução e Recuperação,Encerramentob) Priorização, Identificação, Registro, Categorização, Diagnóstico Inicial,Escalada Funcional, Investigação e Diagnóstico, Resolução e Recuperação,Encerramentoc) Identificação, Registro, Diagnóstico Inicial, Categorização, Priorização,Escalada Funcional, Resolução e Recuperação, Investigação e Diagnóstico,Encerramentod) Identificação, Diagnóstico Inicial, Investigação, Registro, Categorização,Escalada Funcional, Priorização, Resolução e Recuperação, Encerramento

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• Quantidade total de incidentes (como uma medida de controle);

• Avaliação dos incidentes em cada estágio (por exemplo, registrado, trabalho em andamento, encerrado, etc.);

• Quantidade de incidentes abertos e não resolvidos (backlog);

• Número e porcentagem dos incidentes principais;

• Tempo Médio decorrido para conseguir a resolução ou contorno, quebrado por código de impacto;

• Porcentagem de incidentes manuseados dentro do tempo de resposta acordado (objetivos de tempo de resposta a incidentes podem ser especificados nos ANS).

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• Gerente de Incidentes (Incident Manager);

– Desenvolver e manter o processo Gerenciamento de Incidente;

– Garantir a eficiência e efetividade do processo Gerenciamento de Incidente;

– Produzir informações gerenciais;

– Desenvolver e manter Sistemas de Gerenciamento de Incidente;

– Gerenciar incidentes graves.

• Suporte de Primeiro Nível (First Line Support);

– Coberto pela Central de Serviço.

• Suporte de Segundo Nível (Second Line Support);

• Suporte Terceiro Nível (Third Line Support).

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizDESAFIOS

� Uma boa Central de Serviço é a chave do sucesso para o Gerenciamento de Incidente;

� Estabelecer objetivos claros de trabalho;

� Conseguir que o cliente seja orientado adequadamente e que os profissionais de suporte sejam tecnicamente treinados, com os níveis corretos de conhecimento, em todos os estágios do processo;

� Ferramentas de suporte integradas para dirigir e controlar o processo;

� Acordos de Nível Operacional e Contratos de Apoio que são capazes de influenciar e definir o comportamento de todos os profissionais de suporte.

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Qual dos seguintes é um benefício de usar um modelo de incidente?

a) Facilitará identificar e diagnosticar problemas

b) Significa que tipos de incidentes conhecidos nunca ocorrerão

c) Descreve etapas pré-definidas para tratar determinados tipos de incidentes

d) Garante que todos os incidentes são de fácil solução

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO PROBLEMA

• Prevenir a ocorrência de problemas e incidentes;

• Eliminar a recorrência de incidentes;

• Minimizar o impacto de incidentes.

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• Problema (Problem)

– É a causa não conhecida de um ou mais incidentes;

– A causa não é conhecida no momento que o registro do Problema é criado e o processo de Gerenciamento de Problema é responsável pelas investigações adicionais.

• Erro Conhecido (Known Error)

– É um problema que possui a sua causa-raiz identificada e uma solução de contorno documentada. Erros conhecidos são criados e gerenciados através de seu ciclo de vida pelo Gerenciamento de Problema.

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• Modelos de Problemas (Problem Models)

– Muitos problemas são únicos e devem receber tratamento individual, porém alguns incidentes podem ocorrer novamente devido a problemas “adormecidos” ou “camuflados”.

• Por exemplo, problemas não solucionados em função de inviabilidade financeira.

– Este conceito é similar ao conceito de Modelos de Incidentes já descritos no processo de Gerenciamento de Incidente.

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• Base de Dados de Erros Conhecidos (Known ErrorDatabase)

– O propósito dessa base de dados é permitir o armazenamento de conhecimentos prévios a respeito de incidentes e problemas (e como eles foram superados), possibilitando diagnóstico e resolução rápidos, caso voltem a ocorrer;

– O Registro de Erro Conhecido deve reter todos os detalhes da falha ocorrida e seus respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer solução de contorno ou ação de resolução que venha a ser realizada para solucionar incidentes e/ou problemas.

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• Gerente de Problemas (Problem Manager)

– Responsabilidades do Gerente de Problemas:

• Contato constante com os grupos de resolução de problemas para garantir rápida resolução dentro dos objetivos dos Acordos de Nível de Serviço;

• Propriedade e proteção do Banco de Dados de Erros Conhecidos;

• Responsável pela inclusão de todos os erros conhecidos no Banco de Dados de Erros Conhecidos e algoritmos de pesquisa;

• Fechamento formal de todos os registros de problema;

• Contato com fornecedores e contratados, para garantir que os terceiros cumpram com suas obrigações contratuais, no que diz respeito a resolução de problemas;

• Arranjar, executar e documentar todas as atividades relacionadas às Revisões de Problemas Graves.

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• Grupos de Solução de Problemas (Problem-Solving

Groups):

– Grupos técnicos de suporte (internos ou de provedores) coordenados pelo Gerente de Problemas.

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Um técnico usa uma técnica pré-definida para restaurar o serviço já que o incidente havia sido visto antes.

Isto é um exemplo de qual dos seguintes?

a) Uma solução de contorno

b) Uma mudança padrão

c) Uma habilidade de serviço

d) Um alerta

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Qual dos seguintes representa o MELHOR curso de ação a ser tomado quando se encontra uma solução de contorno de um problema?

a) O registro de problema é encerradob) O registro de problema permanece aberto e os dados

da solução de contorno são documentados nelec) O registro de problema permanece aberto e os dados

da solução de contorno são documentados em todos os registros de incidentes relacionados

d) O registro de problema é encerrado e os dados da solução de contorno são documentados em uma Requisição de Mudança (RDM)

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Qual das seguintes afirmações sobre Gerenciamento de Problema está CORRETA?

1. Garante que todas as resoluções ou soluções de contorno que exijam uma mudança em um Item de Configuração (IC) sejam submetidas através do Gerenciamento de Mudança

2. Fornece informações gerenciais sobre o custo de resolver e prevenir problemas

a) 1 apenas b) 2 apenas

c) Ambas as opções d) Nenhuma das opções

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO EVENTO

• Desenvolver habilidade para detectar eventos, determinar como um evento faz sentido em relação a outros (correlacionamento entre eventos) e determinar a ação de controle apropriada;

• Comparar o comportamento e desempenho atuais do serviço contra os padrões do desenho de serviço e ANSs.

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• Alerta (Alert)

– É um aviso de que um limiar (threshold) foi atingido, que algo mudou ou uma falha ocorreu;

–Alertas são freqüentemente criados e gerenciados por sistemas de gerenciamento (ferramentas) e são tratados no processo Gerenciamento de Evento.

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� Evento (Event)

�É uma mudança de estado que tem significado para o Gerenciamento de um Item de Configuração ou Serviço de TI;

�O termo evento é também utilizado para identificar um alerta ou notificação criado por qualquer Serviço de TI, Item de Configuração ou Ferramenta de Monitoração;

�Eventos, tipicamente requerem profissionais de Operação de TI na tomada de decisões e frequentemente requerem a abertura e registro de Incidentes.

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� Tipos de Eventos

�Eventos que significam uma operação regular (Informational)

� Login de um usuário.

�Eventos que significam uma exceção (Exception)

�Consumo de recursos além do esperado.

�Eventos que significam operação não usual (alertas), porém não são exceções (Warning)

�Consumo de memória 5% acima do esperado por um breve espaço de tempo.

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• Diferença entre Monitoração e Gerenciamento de Evento

– Gerenciamento de Evento é focado na geração e detecção de notificações significativas a respeito do estado da infra-estrutura e Serviços de TI;

– Monitoração é mais amplo que o Gerenciamento de Evento:• Por exemplo, ferramentas de monitoração verificarão o estado

de um dispositivo para garantir que ele esteja operando dentro dos limites aceitáveis, mesmo que aquele dispositivo não esteja gerando eventos.

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Qual afirmação MELHOR descreve o propósito do Gerenciamento de Evento?

a) A habilidade de detectar eventos, entendê-los e determinar a ação de controle apropriada

b) A habilidade de detectar eventos, restaurar o serviço ao normal o mais rápido possível e minimizar o impacto adverso nas operações do negócio

c) A habilidade de monitorar e controlar as atividades da equipe técnica

d) A habilidade de relatar a entrega de serviços bem sucedida através da verificação do tempo em funcionamento dos dispositivos da infraestrutura

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• Não é usual existir um Gerente de Eventos;

• Service Desk:

– Não é comum seu envolvimento, com exceção dos casos onde sua ação seja necessária.

• Gerenciamento Técnico e Gerenciamento de Aplicativo:

– Fase de Projeto de Serviço

• Definição de Eventos;

• Definição das Correlações.

– Fase de Transição de Serviço

• Testes dos eventos e procedimentos de tratamento.

– Fase de Operação de Serviço

• Envolvimento com o tratamento de eventos.

• Gerenciamento de Operações de TI

– Tratamento de eventos, usualmente na Ponte de Operações (Operations Bridge).

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO CUMPRIMENTO DE REQUISIÇÃO

• Prover um canal para os usuários solicitarem e receberem serviços-padrão para os quais existem uma aprovação pré-definida e processo de qualificação;

• Prover informação aos usuários e clientes sobre a disponibilidade dos serviços e o procedimento para obtê-los;

• Dar origem e distribuir os componentes dos serviços-padrão requisitados, por exemplo, licenças de softwares;

• Dar assistência com informação geral, reclamação ou comentários.

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• Modelos de Requisições (Request Models)

– Requisições de Serviço ocorrem freqüentemente e requerem seu atendimento através de uma maneira consistente, de forma a atender os níveis de serviço acordados;

– Para dar assistência a essas solicitações, muitas Organizações criam Modelos de Requisições pré-definidos (os quais tipicamente incluem alguma forma de pré-aprovação por parte do processo de Gerenciamento de Mudança).

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• Requisição de Serviço (Service Request)

– Uma requisição de usuário por informações, aconselhamento, mudança padrão ou acesso a um Serviço de TI.

• Exemplos:

– Um Reset de senha;

– Aprovisionamento de um Serviço de TI padrão para um novo usuário.

• Requisições de Serviço são geralmente tratadas pela Central de Serviço e não requerem a submissão de uma Requisição de Mudanças (RDM).

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• Atendimento inicial é manuseado pelo Service Desk e pelo grupo de Gerenciamento de Incidente;

• Grupos de Operação, Gerenciamento das Instalações e Áreas de Negócio podem, eventualmente, auxiliar no atendimento de uma requisição.

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Qual é o propósito do Processo de Cumprimento de Requisição?

a) Tratar as requisições de serviço dos usuários

b) Garantir que todas as requisições dentro da organização de TI sejam cumpridas

c) Garantir cumprimento de requisições de mudança

d) Garantir o cumprimento do Acordo de Nível de Serviço (ANS)

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO ACESSO

• O Objetivo do Gerenciamento de Acesso é garantir aos usuários autorizados o direito de usar um serviço, enquanto impede tal acesso aos usuários não autorizados;

• O processo corresponde à execução de políticas e ações definidas nos processos de Gerenciamento de Segurança e Gerenciamento da Disponibilidade.

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Qual dos seguintes conceitos básicos está incluído no Gerenciamento de Acesso?

1. Verificar a identidade de usuários que solicitam acesso a serviços

2. Configurar os direitos ou privilégios de sistemas para permitir acesso a usuários autorizados

3. Definir políticas de segurança para acesso ao sistema4. Monitorar a disponibilidade de sistemas aos quais os

usuários devem ter acesso

a) 2 e 4 apenas b) 1 e 3 apenasc) 2 e 3 apenas d) 1 e 2 apenas

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• Acesso (Access)

– Refere-se ao nível e extensão da funcionalidade de um serviço ou dado que é permitido a um usuário utilizar.

• Identidade (Identity)

– Refere-se a informação sobre o usuário, que o distingue dos demais e que demonstra sua situação dentro da Organização. Por definição, a identidade de um usuário é exclusiva.

• Direitos ou Privilégios (Rights)

– Referem-se a regulamentação definida, que determina o acesso a ser oferecido ao usuário para um serviço ou grupo de serviços. Os direitos típicos (ou níveis de acesso) incluem leitura, gravação, execução, alteração e remoção.

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• Serviços ou Grupo de Serviços (Services or Service Groups)

– Usuários não usam somente um serviço e usuários que executam um conjunto de atividades similares podem usar um conjunto similar de serviços;

– Ao invés de providenciar acesso individual para cada serviço é mais eficiente conceder a um grupo de usuários o acesso completo aos serviços que eles estão habilitados a usar.

• Serviços de Diretório (Directory Services)

– Refere-se a um tipo específico de ferramenta que é utilizada para gerenciar o acesso e direitos dos usuários.


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• Service Desk

– Geralmente é o meio pelo qual uma requisição de acesso é realizada.

• Gerenciamento Técnico e Gerenciamento de Aplicações

– Fase de Desenho de Serviço

• Definição de mecanismos para a concessão, alteração e bloqueio de acesso.

– Fase de Transição de Serviço

• Testes dos mecanismos de acesso e dos direitos.

– Fase de Operação de Serviço

• Usualmente envolvidos na operacionalização da concessão de acesso;

• Tratamento de incidentes relativos a Gerenciamento de Acesso.

• Gerenciamento de Operações de TI

– Usualmente envolvidos na operacionalização da concessão de acesso (quando separado do Gerenciamento Técnico e Gerenciamento de Aplicações).

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Qual processo é responsável por registrar os relacionamentos entre componentes de serviço?

a) Gerenciamento do Nível de Serviço

b) Gerenciamento de Portfólio de Serviço

c) Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço

d) Gerenciamento de Incidente

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizMelhoria Contínua dos Serviços

•Contribui para manter e melhorar o desenho, a transição e as operações dos serviços, alinhando com os requisitos de mudanças do negócio.

•Processos:

– Os 7 passos para melhoria

– Mensuração e Relatórios dos serviços

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizOBJETIVOS

• Revisão, análise e recomendações das oportunidades de melhoriaem cada fase do Ciclo de Vida: Estratégia, Desenho, Transição eOperação de Serviço;

• Revisão e análise dos resultados dos Níveis de Serviço alcançados;

• Qualidade do serviço de TI e melhoria da eficiência e efetividadedos processos do Gerenciamento dos Serviços de TI;

• Melhorar a relação custo-efetividade da entrega dos serviços deTI, sem sacrificar a satisfação do cliente;

• Garantir que sejam aplicados métodos de gerenciamento daqualidade para suportar atividades de melhoria contínua.

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• Plano de Melhoria de Serviço (Service Improvement Program – SIP)

– Um plano formal para implementar melhoria em um Processo ou Serviço de TI, relacionado com SLM.

• Retorno do investimento (Return on Investment – ROI)

– Uma medida do benefício esperado de um investimento. No senso mais simples é o lucro líquido de um investimento, dividido pelo valor líquido dos ativos investidos.

• Valor do Investimento (Value on Investment – VOI)

– Uma medida do benefício esperado de um investimento. VOI

considera benefícios financeiros e benefícios intangíveis.

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MODELO PDCA

• W. Edwards Deming é bastante conhecido por sua filosofia de gerenciamento que leva a alta qualidade, ao aumento da produtividade e a uma melhor posição competitiva;

• Este ciclo é particularmente aplicável ao processo de Melhoria de Serviço Continuada (MSC). Os quatro estágios deste ciclo são:

– Planejar (Plan), Executar (Do), Conferir (Check) e Atuar (Act);

– Após estes estágios existe uma fase de consolidação que objetiva evitar que se retorne à situação original.

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Modelo PDCA

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPDCA – CICLO DE DEMING

• Planejar– Estabelecer metas para melhoria, incluindo a análise de gap e

definições para sua eliminação com a implementação de medidas paragarantir que os benefícios sejam alcançados.

• Executar– Desenvolver e Implementar um projeto para eliminar os gaps

identificados.• Verificar

– Determinar se um gap ainda existe em relação às medidas de sucessoestabelecidas na fase do Plano;

– Um gap pode ser considerado tolerável se o desempenho atual estiverdentro dos limites de performance permitidos.

• Atuar– É o processo de decisão para determinar se há mais atividades

requeridas para eliminar gaps remanescentes;– Decisões do Projeto nesse estágio são a entrada para a próxima etapa

do ciclo de vida.

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MODELO DE MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA

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� Para validar decisões - Monitorar e mensurar serviços validam decisões que foram tomadas anteriormente.

� Para dirigir atividades - Monitorar e mensurar serviços dão direção a atividades para que as metas acordadas sejam alcançadas. Dirigir as atividades é a principal razão do monitoramento e mensuração de serviços e processos.

� Para justificar ações - Monitorar e mensurar serviços fornece justificativas para uma ação que está em curso, através da documentação de uma evidência real.

� Para intervir quando necessário - Monitorar e mensurar serviços identificam pontos para intervenção, onde serviços e processos não estão sendo executados adequadamente. Mudanças subsequentes e ações corretivas são determinadas também através de monitoramento e mensuração.

Por que é importante medir os processos e serviços ?

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• Linha de Base (Baseline)

– É uma marca inicial estabelecida para comparação posterior.

• Usado para estabelecer um ponto inicial para determinarse um serviço ou processo precisa de melhoria;

• Importante ser documentada, reconhecida e aceita atravésda Organização;

• Medir a efetividade de um Plano de Melhoria de Serviço(SIP).

– Estabelecido em todos os níveis:

• Metas e objetivos estratégicos;

• Maturidade do processo;

• Métricas e indicadores de desempenho operacionais.

IMPORTÂNCIA DA MEDIÇÃO

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• Tipos de Métricas

– Métricas de Tecnologia

• Geralmente associadas a componentes ou aplicações.

– Disponibilidade, desempenho,...

– Métricas de Processo

• Determinam a saúde do processo;

• São representadas na forma de Fatores Críticos de Sucesso(CSF-Critical Success Factors), Indicadores-Chave deDesempenho (KPI -Key Performance Indicators) e métricasde atividade relativas a um processo.

– Métricas de Serviço

• É o resultado do serviço fim-a-fim;

• Compostas por métricas de componentes.

IMPORTÂNCIA DA MEDIÇÃO

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Qual dos seguintes NÃO é um tipo de métrica descrito em Melhoria de Serviço Continuada?

a) Métricas de Processo

b) Métricas de Serviço

c) Métricas de Equipe

d) Métricas de Tecnologia

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPRINCIPAIS ATIVIDADES

• Revisar as informações de gerenciamento e tendências paragarantir que os serviços apresentem os resultados esperados;

• Avaliar periodicamente maturidade versus atividades do processoe funções associadas, para demonstrar áreas de melhoria;

• Conduzir auditorias internas periódicas;

• Elaborar recomendações de melhoria para aprovação;

• Conduzir as revisões dos serviços internos e externos paraidentificar oportunidades de Melhoria Contínua do Serviço.

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• Quantos CSF e KPI?– É recomendado que nos estágios preliminares de um

programa de Melhoria Contínua do Serviço somente dois outrês KPIs para cada CSF sejam definidos, monitorados ereportados;

– Baseado no que é importante para o negócio e noGerenciamento de TI, os KPIs podem mudar no decorrer deum período de tempo;

– O próximo passo é identificar as métricas e medidasrequeridas para computar o KPI. Existem dois tipos básicosde KPIs - qualitativo e quantitativo.

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• Aqui está um exemplo de KPI qualitativo:

– CSF: Melhoria da qualidade do serviço de TI;

– KPI: Aumento de 10% na satisfação do cliente para otratamento de incidentes sobre os próximos 6 meses.

• Métricas requeridas:

– % de variação da pontuação original e final (após plano)da satisfação do cliente para tratamento de incidentes.

• Medidas:

– Pontuação original de satisfação do cliente;

– Pontuação final de satisfação do cliente.

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• Aqui está um exemplo de KPI quantitativo:– CSF: Redução dos custos de TI;– KPI: Redução de 10% nos custos de tratamento de incidentes de

impressão.

• Métricas requeridas:– % de variação entre custo original e final (após plano) do

tratamento de incidentes de impressão.

• Medidas:– Tempo gasto no incidente pelo primeiro nível técnico e sua média

salarial;– Tempo gasto no incidente pelo segundo nível técnico e sua média

salarial;– Tempo gasto no treinamento do primeiro nível técnico em

soluções de contorno, traduzido em custo;– Custo de uma chamada de serviço;– Material utilizado.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPROCESSO DE MELHORIA EM 7 PASSOS

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizRESULTADO DO PROCESSO DE MELHORIA

• Gerenciamento de Conhecimento– Papel central na Melhoria Contínua do Serviço;

– Modelo DIKW (Data-to-Information-to-Knowledge-to-Wisdom).

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INTEGRAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO COM MELHORIA CONTÍNUA

• Contexto

– A adoção do SLM é um princípio-chave da Melhoria deServiço Continuada (CSI);

– SLM suporta o Processo de Melhoria dos 7 Passos:

• Determina o que medir;

• Define requisitos de monitoração;

• Reporta os níveis e serviço alcançados.

– Trabalha com a área de negócio para compreender novosrequisitos de serviço ou mudanças em serviços existentes.

• Isso gera entradas para as atividades de CSI e ajuda apriorizar projetos de melhoria.

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• Gerente de Melhoria de Serviço Continuada

– Um novo papel;

– Responsável pelo sucesso de todas as atividades de melhoria;

– Suas amplas responsabilidades requerem competência e quealto nível de autoridade lhe seja concedido.

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Quais dos seguintes são objetivos da Melhoria de Serviço Continuada?

1. Melhorar a eficiência e eficácia de processo2. Melhorar serviços3. Melhorar todas as fases do Ciclo de Vida do Serviço

EXCETO Estratégia de Serviço4. Melhorar normas internacionais, como a ISO/IEC

20000

a) 1 e 2 apenas b) 2 e 4 apenasc) 1, 2 e 3 apenas d) Todas as opções

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ITIL Foundation V3

• Módulo 4 – Funções

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizCENTRAL DE SERVIÇOS

• Prover um ponto único de contato para os clientes e usuários a fim de gerenciar a Resolução de Incidentes, Cumprimento das Requisições e assuntos relacionados ao suporte;

• Facilitar a restauração da operação normal do serviço com o mínimo de impacto para os Negócios dos Clientes, dentro dos requerimentos e prioridades definidos nos Acordos de Nível de Serviços (ANS).

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• Central de Atendimento (Call Center)

– Manipula profissionalmente grandes volumes de ligações telefônicas para suportar serviços de televendas.

• Central de Suporte (Help Desk)

– Gerenciar, coordenar e resolver incidentes o mais rápido possível e assegurar que nenhum

pedido seja perdido, esquecido ou ignorado.

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• Central de Serviço (Service Desk)

– Aumenta o alcance dos serviços, lidando com incidentes,falhas, dúvidas, licenças de softwares, demandas deusuários, etc

• Representa o fornecedor de serviço para o cliente epara o usuário (interno ou externo);

• Opera baseado no princípio de que a satisfação e apercepção do cliente são críticas;

• Depende da combinação de pessoas, processos etecnologia para entregar o Serviço de Negócio.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• Considerações da Central de Serviço e Alinhamento com onegócio.

– Tipo de negócio;

– Requisitos de Negócio e do Cliente: Tamanho, tipo elocalização da Central de Serviço depende do tipo denegócio;

– Número de usuários, situação geográfica, complexidade dochamado, linguagem e outros fatores.

• Tipos de Estrutura Organizacional

– Central de Serviço Local;

– Central de Serviço Centralizada;

– Central de Serviço [email protected]


� Central de Serviço Local

� Tradicionalmente, as Organizações criaram Centrais deServiços locais para suportar as necessidades locais dosnegócios;

� Considerações para implementação:

� Estabelecer processos comuns através de todas asCentrais de Serviços e, onde for possível,procedimentos comuns;

� Disponibilizar skills conhecidos (localizados) paratodas as Centrais de Serviços;

� Utilizar o mesmo processo de escalonamento,códigos de impacto, severidade, prioridade e estadosem todas as Centrais de Serviços;

� Utilizar métricas comuns de desempenho.

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• Central de Serviço Centralizada

– Todos os serviços requisitados são registrados emuma localidade física central;

– Considerações para implementação:

• Custos operacionais reduzidos;

• Visão gerencial consolidada;

• Melhor uso de recursos disponíveis.

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• Central de Serviço Virtual

– Múltiplas Centrais de Serviços percebidas como uma. Éutilizada pelos Usuários/Clientes em qualquer parte domundo.

– Considerações para implementação:

• Utilização de processos, procedimentos e terminologiascomuns;

• Utilização de idioma comum;

• As ferramentas de suporte devem permitir visões, deacordo com região, perfil, etc.

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Qual das seguintes afirmações sobre a Central de Serviço está CORRETA?

1. A Central de Serviço é uma função que fornece um meio de comunicação entre TI e seus usuários para todas as questões operacionais

2. A Central de Serviço deve ser dona do processo de Gerenciamento de Problema

a) 2 apenas b) 1 apenas

c) Ambas as opções d) Nenhuma das opçõ[email protected]

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizMÉTRICAS DA CENTRAL DE SERVIÇO

• Avaliação do desempenho da Central de Serviço em intervalos regulares;

• Alguns KPIs que podem ser estabelecidos:

– Aumento da satisfação dos usuários;

– Incidentes resolvidos durante o primeiro contato;

– Custo médio de tratamento dos incidentes;

– Tempo médio de resolução (no Service Desk).

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizA EQUIPE

• Formação da equipe– Alguns fatores devem ser considerados para definir

a equipe da Central de Serviços:• Expectativa de serviço do Cliente;

• Requisitos de negócio, tais como orçamento, tempos deresposta de chamados;

• O número e características de clientes e usuários a serematendidos (diferentes linguagem, nível deconhecimento);

• O processo e procedimento em uso;

• Tecnologia disponível de suporte à central de Serviço eoutros.

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A EQUIPE

• Níveis de Conhecimento

– A definição dos níveis de conhecimento necessários depende de:• Escopo e estrutura da Central de Serviço:

– Voltada para atender e registrar chamados � poucoconhecimento técnico;

– Central de Serviço Técnica � maior nível deconhecimento técnico.

• Objetivos do nível de serviço;• Complexidade dos sistemas suportados.

– Além de conhecimentos técnicos sobre os serviços e negócios énecessário possuir habilidades inter-pessoais.

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GERENCIAMENTO TÉCNICO

• Apoiar o planejamento, implementar e manter ainfra-estrutura técnica para suportar os Processosde Negócio através de:

– Topologia técnica bem projetada, resiliente e com custosefetivos;

– Utilização adequada do conhecimento técnico paramanter a infra-estrutura em perfeitas condições;

– Pronto uso do conhecimento técnico para rapidamentediagnosticar e resolver qualquer falha técnica que venhaa ocorrer.

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• O Gerenciamento Técnico possui dois papéisimportantes na Organização:

1. Conhecimento técnico e especialização para gerenciara infra-estrutura, assegurando o apoio ao projeto,teste, gerenciamento e melhorias dos serviços de TI;

2. Prover recursos para suportar o Gerenciamento doCiclo de Vida dos Serviços em todas as fases dodesenvolvimento, desenho, construção, transição,operação e melhoria contínua.

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• As equipes são agrupadas de acordo com seu conhecimento técnico, determinado pela tecnologia a ser gerenciada:

– Equipe ou departamento de Mainframe;

– Equipe ou departamento de Servidores;

– Equipe ou departamento de Storage;

– Equipe ou departamento de Rede.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizGERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES

• Manutenção do “status quo” para atingir aestabilidade das atividades e processos do dia-a-dia;

• Constante análise e melhoria para obteraperfeiçoamento dos serviços e redução de custos,com a manutenção da estabilidade, baseada empadrões de desempenho definidos durante a fase deDesenho de Serviço;

• Pronta aplicação do perfil operacional paradiagnóstico e resolução de qualquer falha deoperações.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizOBJETIVOS

• A função Gerenciamento de Operações de TI possui duas sub-funções:

– Controle de Operações de TI (Operations Control)

• Objetivo - Assegurar as atividades de rotina operacional, prover a monitoração centralizada e o controle das atividades usuais em um Centro de Comando Operacional.

– Gerenciamento das Instalações (Facilities Management)

• Objetivo - Gerenciar o ambiente físico de TI, usualmente o Data Center ou sala de computadores.

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A que o termo Controle de Operações se refere?

a) Gerenciar as funções Gerenciamento de Aplicativo e Técnico

b) Supervisionar a execução e monitoração de atividades e eventos operacionais

c) São as ferramentas usadas para monitorar e mostrar o estado da Infraestrutura e Aplicativos de TI

d) É a Central de Serviço monitorando

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizPAPEL

� O papel da função Gerenciamento de Operações é executar asatividades do dia-a-dia e procedimentos requeridos paragerenciar e manter a infra-estrutura de TI, tais como, entregar esuportar serviços de TI nos níveis acordados. Os papéis por sub-função, são:

� Controle de Operações� Supervisiona a execução e monitoração das atividades operacionais,

além dos eventos na infra-estrutura de TI;

� Executa tarefas rotineiras da área técnica, tais como:� Gerenciamento de consoles, Programação de jobs, Backup e restore e

atividades de manutenção.

� Gerenciamento das Instalações� Responsável pelo gerenciamento das instalações físicas de TI,

tipicamente um Data Center, junto com os equipamentos de energia erefrigeração.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizGERENCIAMENTO DE APLICAÇÃO

“Suportar os processos de negócio ajudando naidentificação funcional dos requerimentos de aplicaçãoe então apoiar o desenho, transição, operação emelhoria.”

– Assegurar que os requerimentos funcionais estejamdisponíveis para atender aos requisitos de negócio;

– Organizar os perfis técnicos adequados para manter asaplicações em condições operacionais;

– Imediata aplicação do perfil técnico para um rápidodiagnóstico e resolução de qualquer falha técnica que ocorrana aplicação.

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• O Gerenciamento de Aplicativo é responsável por gerenciar as aplicações através do seu ciclo de vida, incluindo responsabilidades como:

– Decidir se a aplicação será desenvolvida na Organização ou adquirida no mercado;

– Essas responsabilidades recaem sobre dois níveis de papéis:• Identificação, desenvolvimento e refinamento do conhecimento para

o desenho, teste, gerenciamento e melhoria de serviços de TI (neste papel, a função Gerenciamento de Aplicativo trabalha junto com Gerenciamento Técnico);

• Treinamento e entrega da tecnologia requerida para suportar os serviços de TI, nas fases de desenho, construção, transição, operação e melhoria.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizRELACIONAMENTOS

• Gerenciamento Técnico X Gerenciamento de Operações

Gerenciamento Técnico cria os Guias de Operações da Infra-estrutura,que é parte da comunicação diária com Gerenciamento deOperações de TI.

• Ger. de Aplicativo X Gerenciamento Técnico

Gerenciamento Técnico projeta a infra-estrutura que suporta oaplicativo para atender os requisitos não funcionais (garantia) doserviço.

• Ger. de Aplicativo X Gerenciamento de OperaçõesGerenciamento de Aplicativo cria os Guias de Operações da Aplicação,

que é parte da comunicação diária com Gerenciamento deOperações de TI.

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• Módulo 5 – Papéis comuns

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizGERENTE DE SERVIÇO

� É um importante papel que gerencia o desenvolvimento, implementação, avaliação e gerenciamento do andamento de serviços, produtos novos e já existentes.

� Coordena os Gerentes de Processos e suas responsabilidades incluem:� Desenvolvimento de Estratégia de TI para atender o negócio;

� Gerenciamento da entrega e do ciclo de vida completo de produtos e/ou serviços;

� Lidera, na esfera de competição:

� Avaliação de novas oportunidades de mercado;

� Avaliação de modelos operacionais;

� Avaliação de tecnologias;

� Avaliação das necessidades emergentes do Cliente, na Organização, dentro de uma esfera internacional.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizDONO DE PROCESSO

• É a pessoa que garante que todas as atividades definidas para o processo tenham responsáveis.

Algumas de suas responsabilidades:

– Definir a estratégia do processo;

– Suportar a definição (projeto) do processo;

– Definir políticas e padrões para o processo;

– Prover os recursos para suportar as atividades;

– Fazer auditorias;

– Fazer comunicações;

– Analisar KPIs e adotar ações requeridas após análise;

– Melhorar a efetividade e eficiência do processo.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizGERENTE DE PROCESSO

• Responsável pelo Planejamento e coordenação de todas as atividades requeridas para executar, monitorar e reportar o processo.

Exemplos:

– Gerente de Nível de Serviço;

– Gerente Financeiro;

– Gerente de Mudança, etc...

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Pelo qual dos seguintes um dono de processo é responsável?

a) Comprar as ferramentas para suportar o processo

b) Garantir que as metas especificadas em um Acordo de Nível de Serviço (ANS) sejam alcançadas

c) Executar todas as atividades definidas no processo

d) Garantir que o processo seja executado conforme sua documentação

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizDONO DE SERVIÇO

• É o responsável (para o cliente) pela iniciação, transição, manutenção e suporte de um determinado serviço.

Algumas de suas responsabilidades:– Atua como contato do cliente para assuntos relativos ao

serviço;– Trabalha com o gerente de Melhoria de Serviço Continuada

(CSI), para identificar e priorizar melhorias de serviço;– Representa o serviço nas reuniões do CAB e em toda a

Organização;– Participa da negociação de SLAs.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizMATRIZ RACI

• Matriz de Responsabilidades (RACI)– Define papéis e responsabilidades de cada indivíduo

frente às atividades de um processo:• Responsible

– Papel de quem executa a atividade.

• Accountable– Papel de quem é o responsável final pelo resultado da decisão ou ação

relacionada à atividade (somente uma pessoa).

• Consulted– Papel de quem é envolvido antes da decisão ou ação.

• Informed– Papel de quem precisa tomar conhecimento após a decisão ou ação.

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Apenas uma pessoa deve ser o responsável final (Accountable) em cada atividade.

MATRIZ RACI

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Para que o modelo de Matriz de Atribuição de Responsabilidades (RACI) é usado?

a) Documentar os papéis e relacionamentos de partes interessadas em um processo ou atividade

b) Definir requisitos para um novo serviço ou processo

c) Analisar o impacto no negócio de um incidente

d) Criar uma pontuação balanceada que mostre o status geral de Gerenciamento de Serviço

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• Módulo 6 – Tecnologia e Arquitetura

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizESCOLHENDO UMA FERRAMENTA

1. Requisitos – Definir o que realmente é necessário;

2. Critérios de Seleção – As regras para a avaliação;

3. Avaliação – Análise segundo os critérios e requisitos;

4. Seleção – Encontrar a melhor solução.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizBENEFÍCIOS

• O estabelecimento de um Conjunto Integrado de Tecnologia para Gerenciamento de Serviço tem como benefício o aumento da Utilidade e da Garantia de Serviços.

• Vantagens da automatização:

– Melhor ajuste da capacidade dos recursos de acordo com a variação da demanda do negócio;

– Permite a mensuração de serviços e processos, facilitando a atividade de melhoria;

– Suporta o gerenciamento do conhecimento;

– Suporta a execução das atividades dos processos.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizREQUISITOS GENÉRICOS PARA FERRAMENTAS

• O Gerenciamento de Serviço de TI requer o apoio de umatecnologia integrada, que atendam requisitos das fases do Ciclode Vida de Serviço, tais como:

– Ferramentas de workflow ou engenharia de processos;– Sistema de Gerenciamento de Configuração (CMS) integrado;– Ferramentas de Diagnóstico;– Painéis de controle (dashboard);– Controle de Versões;– Ferramentas de Gerenciamento de Aplicação, rede e sistemas;– Gerenciamento de todos os aspectos do serviço e seu desempenho;– Relatório, Gerenciamento e Medições dos Serviços realizados, SLA, OLA;

– Gerenciamento de relacionamentos, interfaces e interdependências.

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Certificação na PráticaProf. Antonio MunizAUTOMAÇÃO

• Aplicar automação indiscriminadamente pode criarmais problemas e potencializar os existentes.

• O melhores processo a serem automatizados sãoaqueles que são simples e bem compreendidos.

– Simplifique o processo antes de automatizá-lo;

– A simplificação não deve afetar a performance e o resultado do Processo;

– Remova as informações, tarefas e interfaces desnecessárias, formando o processo simples.

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• Módulo 7 – Exame simulado para certificação

Certificação na PráticaProf. Antonio MunizNíveis de Qualificação

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� O exame tem 40 questões de múltipla escolha em português. Para passar, você deve acertar pelo menos 26 questões (65%).

� Cada questão possui 4 alternativas de resposta, entre as quais apenas uma é a correta.

� O tempo máximo permitido é 60 minutos.

� A prova custa U$150 e pode ser agendada pelo site www.prometric.com (você é quem escolhe data/hora/local).

� Quem passa na prova recebe em casa o certificado oficial ITIL Foundation e o botton

A prova de certificação ITIL Foundation

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ITILv3 - Unigranrio

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