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IV FASES DO PROJETO DE PRODUTO

4.1 Etapas do Desenvolvimento do Produto

4.1.1 FONTES DE INOVAÇÃO

Novas idéias de produtos podem vir de muitas fontes: • Clientes, gerentes, marketing, produção e engenharia.

Recentemente, pesquisas apontam que o talento criativo está distribuído naturalmente e todos nós possuímos esta característica em algum grau de intensidade;

Nossa imaginação tende a se contrair à medida que nosso conhecimento e julgamento se expandem;

Os 5Ps dos Fatores Inibidores da Criatividade: • País; • Professores; • Padres; • Patrões; • Preguiça.

Os quatro primeiros foram os fatores que vieram na linha do tempo, restringindo o talento criativo e criando um suposto sexto P – o dos Preconceitos;

O quinto, está ligado ao velho chavão que diz que em uma grande idéia, 10% é inspiração e 90% é transpiração;

Ser inovador é uma prática difícil, pois adotar esta postura em muitos ambientes corporativos pressupõe a disposição de romper com algumas barreiras, os famosos paradigmas estabelecidos, e trazer para si a administração de conflitos, o que nem sempre é muito agradável para alguns;

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No Brasil, mais de 80% dos produtos registrados não chegam nem a ser lançados (Inpi – Instituto nacional de Propriedade Industrial);

Outra tendência que pode limitar o potencial de busca do empreendimento é a não – diferenciação entre os conceitos de inovação e invenção;

Inventar é criar, engendrar, descobrir; já inovar é tornar novo, renovar, introduzir novidade em algo; reside também, no fato de ter o compromisso de buscar o foco nas boas idéias existentes e, especialmente, no fato de que não há mal algum em tomar emprestada uma idéia que já existia, desde que respeitadas as questões éticas e de propriedade industrial e intelectual;

A virtude da inovação está em enquadrar essas idéias às necessidades por meio da adaptação, substituição, combinação, ampliação ou redução, outras utilizações, eliminação, reversão ou trazer de volta;

Tipos de Novos Produtos sob a Ótica da Inovação (diferem em graus de intensidade de acordo com o ambiente empresarial em que se inserem): • Novos para o mercado; • Novos para a empresa.

Tipos de Novos Produtos nos Últimos 10 Anos por Categoria:

Novas linhas de Produtos Produtos Novos para o mundo Acréscimos às linhas de Melhorias / Revisões produtos já existentes de produtos existentes Reposicionamento Reduções

de Custo

20% 10%

26% 26%

11% 7%

+

Novo para a empresa

-

- +

Novo para o mercado

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• Novos para o Mundo – criam um mercado totalmente novo (ex.: telefone celular);

• Novas Linhas de Produtos – permitem a uma empresa entrar

em um mercado já estabelecido (ex.: Arisco, do tempero caseiro de alho e sal para o mercado de alimentação como um todo);

• Acréscimos às Linhas de Produtos – complementam as

famílias de produtos já existentes, através de versões, embalagens, sabores, tamanhos, etc.;

• Aperfeiçoamentos e Revisões – oferecem um melhor

desempenho ou maior valor percebido na substituição de produtos existentes (ex.: motor Fire da Fiat);

• Reposicionamentos – direcionam produtos existentes para

novos mercados ou para novos segmentos, são movimentos de extrema dificuldade de atuação (ex.: Havaianas, original das classes C e D e atingiu as A e B com revisões em compostos de borracha, cores e design);

• Reduções de custo – oferecem desempenho similar a um

custo menor, geralmente vinculados a ganhos nos processos produtivos ou de distribuição, que são repassados, parcial ou totalmente, ao cliente final (ex.: Aparelho Sterilair , passou a ser produzido em larga escala pela Yashica).

4.1.2 ETAPAS PARA O LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Roteiro Básico das Etapas do Processo:

• Geração de Idéias – inicia, normalmente, com a identificação clara das necessidades dos clientes (problemas e necessidades) através de:

Um fórum periódico reunindo equipes;

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Um incentivo à participação de funcionários, uma análise de produtos das concorrências direta e indireta (oferece dados quantitativos e qualitativos para auxiliar a decisão);

Distribuidores;

Fornecedores e representantes de vendas; Atendimento e assistência técnica;

Alta gerência,

Fontes externas (inventores, advogados de patentes,

laboratórios de universidades, consultores, agências de propaganda, empresas de pesquisa e publicações setoriais);

Técnicas como o Scamper (<www.mindtools.com>) e

a mais utilizada que é o brainstorming;

Técnicas de Geração de Idéias

Passos para Estruturar uma Idéia para a Decisão de sua Seleção: • Identificação de

requisitos do cliente; • Determinação de

requisitos do produto associados a essas necessidades dos clientes;

• Descrição da idéia do produto;

• Coleta de dados sobre esta idéia para suportar sua decisão;

• Desenvolvimento da idéia;

• Apresentação da idéia e tomada de decisão

Brainstorming: • Grupo de 6 a 10 pessoas; • Sessões de no máximo

uma a duas horas – manhã;• Crítica inicial proibida; • Divagação bem-vinda; • Quantidade encorajada; • O “gancho” é utilizado; • Divergências com total

liberdade de expressão convergindo no momento final, críticas acontecendo e o consenso e o envolvimento do grupo em torno da evolução da idéia, buscando-se consolidar sua estruturação.

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• Análise e Triagem – o objetivo principal é descartar as idéias ruins (para se evitarem altos custos de desenvolvimento desnecessários que vão se incorporando a partir desta etapa) com as informações da descrição da idéia do produto, mercado total e alvo estimado em volumes e valores, concorrência, preço, custos de desenvolvimento e produção estimados e avaliação de retorno deste processo. Pode ser feita uma avaliação ponderada das probabilidades do sucesso de uma idéia de produto, segundo as perspectivas do seu uso, relação custo / benefício, suporte financeiro para o programa de marketing e a força dos seus concorrentes com taxa mínima de aceitação, segundo Kotler, no valor total mínimo ponderado de 61%;

• Desenvolvimento do Conceito e Testes – etapa onde a idéia

é traduzida para a linguagem que poderá ser avaliada pelo cliente potencial, portanto, quanto mais próxima da experiência final do cliente esta descrição estiver, mais preciso será o teste, sua análise e tomada de decisão. O ideal é tangibilizar esta experiência com amostras ou protótipos, que podem ser trabalhados com realidade virtual, reduzindo o custo e ampliando sua aplicação para grupos maiores de clientes potenciais, mesmo à distância. Avaliações que podem ser feitas:

Comunicabilidade;

Credibilidade;

Nível de necessidade;

Nível de lacuna;

Valor percebido;

Intenção de compra e clientes – alvo, com suas ocasiões e

freqüências de compras; Questões como tipos de embalagens, faixas de preço,

sugestões de nomes de marca.

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• Desenvolvimento das Estratégias de Marketing – é feito em três etapas:

Descrição do tamanho, da estrutura e do comportamento do

mercado - alvo; o posicionamento do produto, as metas de vendas, participação de mercado e lucros que serão atingidos nos primeiros anos;

Descrição do preço planejado, da estratégia de distribuição

e o orçamento de marketing; Descrição das metas de vendas e lucros a longo prazo e a

estratégia de mix de marketing ao longo do tempo (4Ps).

• Análise do Negócio – etapa onde o gerente de produto fará o detalhamento da estimativa de resultados financeiros do negócio ao longo do tempo, incluindo receitas, custos, depreciação de investimentos e lucros, com uma visão realista e desprendida do amor à idéia ou ao produto, orientando o desenvolvimento do produto em si, com os diversos custos envolvidos. Leva-se em consideração o tipo de produto na sua distribuição na linha do tempo:

Produtos de venda única (ex.: imóveis);

Produtos de vendas de reposição;

Bens industriais duráveis (ex.: geladeiras)

Produtos de venda freqüente (ex.: bens de consumo)

Bens industriais não duráveis.

É construído um demonstrativo, excluindo os anos de desenvolvimento do produto onde não há receitas, geralmente com um mínimo de cinco anos o que vai depender do tipo de produto, com as seguintes linhas: Receita bruta de vendas (preço unitário versus quantidade,

inclui repetição ou reposição); Impostos;

Receita líquida (Receita bruta de vendas – Impostos);

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Custo dos produtos vendidos (custos diretamente aplicados à produção);

Margem bruta (Receita líquida - Custo dos produtos

vendidos); Custos de desenvolvimento;

Custos de marketing;

Custos indiretos (despesas da empresa não ligadas à

produção, inclui despesas de vendas e administração alocadas);

Margem de contribuição bruta (Margem bruta - Custos de desenvolvimento - Custos de marketing - Custos indiretos);

Margem de contribuição suplementar (impacto positivo ou

negativo do produto nas margens do portfólio existente) Margem de contribuição líquida (Margem de contribuição

bruta - Margem de contribuição suplementar); Depreciação de investimentos realizados (de acordo com

normas contábeis nacionais); Lucro líquido antes do imposto de renda (Margem de

contribuição líquida - Depreciação de investimentos realizados);

Lucro líquido descontado, aplicado à taxa ponderada de

rentabilidade do capital próprio e de terceiros, que varia de acordo com o que o mercado financeiro projeta de retornos nas previsões do momento de análise e expectativas dos acionistas (taxas de desconto entre 10 e 20% têm sido utilizadas), aproxima-se do conceito de valor econômico agregado ou EVA (economic value added), neste caso aplicado especificamente ao produto. Esta medida tem sido muito utilizada por empresas na análise de seus negócios e determinação de metas financeiras. Pode ser utilizado nesta etapa o cálculo do ponto de equilíbrio, isto é, a partir de quantas unidades do produto vendidas os investimentos e os custos se pagam (considerar as despesas e os investimentos do período de desenvolvimento).

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A análise de risco também é um fator avaliado e, para tal, muitas vezes se usa a projeção de cenários – otimista, realista e conservador.

• Desenvolvimento do Produto e QFD – quando o produto vai para a área de pesquisa e desenvolvimento ou para a engenharia (no caso de serviços, as áreas de processos ou desenvolvimento de sistemas) é fundamental que as necessidades de clientes já identificadas e transformadas em atributos do produto sejam incorporadas na especificação, desenvolvimento e produção do mesmo, isto é um atributo de engenharia. Esta tradução é apoiada em um conjunto de métodos denominado quality function deployment (QFD), permitindo avaliar as opções e os custos para atender aos desejos dos clientes, como uma contribuição fundamental à melhoria da comunicação entre os profissionais de marketing, engenheiros e pessoal da produção.

Geralmente, se avaliam as preferências dos clientes potenciais de acordo com as opções a serem apresentadas aos clientes. Supondo que existam três possibilidades (A, B e C), se avaliam: a ordem de classificação (A > B > C), a comparação entre os pares A vs B, A vs C, B vs C e a classificação, um a um, de acordo com uma escala gradual, geralmente de sete pontos (1 – não gosta, até 7 – gosta muito).

• Teste de Mercado – ao chegar nesta etapa, o produto está

pronto para ser embalado e ganhar uma marca, devendo ser testado em situações próximas da realidade. O método e as possibilidades de testes de mercado são distintos para produtos destinados à empresas ou à indivíduos: Testes Alfa (bens destinados a organizações produtivas) –

com usuários da própria empresa e para indivíduos; Testes Beta (bens destinados a organizações produtivas) –

com clientes potenciais selecionados e acompanhados, detalhadamente pelo pessoal técnico da empresa Depreciação de investimentos realizados;

Lançamento em Feiras e Eventos (bens destinados a

organizações produtivas) – que possibilitam a exposição a um grande número de clientes, o que acaba de certa forma,

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se assemelhando a um teste beta, possibilitando correções finais – desvantagem; os produtos são revelados antecipadamente aos concorrentes diretos e indiretos, portanto, a empresa tem que estar muito bem preparada para fazer o lançamento oficial logo após o evento, para correr menos riscos;

Antecipação do Lançamento em Versões – mesmo que as empresas não estejam prontas ou próximas de ficar prontas, isso faz com que o cliente postergue a sua compra, minimizando e retardando o assédio imediato de concorrentes menores.

Pesquisa de Onda de Vendas (produtos de consumo) – se aplica muito a produtos de compra repetida, oferecendo-se a um grupo de clientes em ondas (de três a cinco vezes) e a empresa avalia a sua adoção, repetição e satisfação contra os produtos concorrentes – vantagem: é de rápida implementação, porém não possibilita uma análise mais detalhada como os demais métodos;

Mercado – teste Simulado (produtos de consumo) – pode

ser realizado com pequenos grupos de potenciais clientes que, após verem anúncios de produtos concorrentes, direta ou indiretamente incluindo aquele que está em teste, porém sem qualquer destaque, são convidados a comprar um desses produtos em um ambiente controlado como uma loja ou shopping. Após a seleção, avaliam-se as compras efetuadas e o porquê das escolhas. Os que não escolhem os produtos são convidados a experimentar amostras grátis. Após algumas semanas, o teste é retomado com os mesmos clientes para avaliar suas percepções comparativas sobre o produto testado e sua satisfação de uso, pessoalmente ou por telefone. Vantagem: é consideravelmente rápido e não muito caro, com resultados razoavelmente precisos e aplica-se muito bem a produtos que tenham canais de distribuição únicos ou limitados.

Mercado – teste Controlado (produtos de consumo) – é

feito em um conjunto de lojas que pertencem às localidades geográficas – alvo do teste, onde o produto é exposto como seria em uma situação normal de demonstração nas lojas, sendo suas performances de vendas, propaganda e promoção monitoradas. É um intermediário entre o simulado

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e o mercado – teste em si. Vantagem: mais barato que o segundo e mais preciso do que o primeiro.

Mercado – teste em Si (produtos de consumo) – é o teste

mais acurado sobre o produto, pois tem o objetivo de simular uma situação real em uma ou algumas cidades. Contempla toda a ação, desde a venda ao comércio varejista, promoção, descontos, bonificações, campanha completa de comunicação de marketing, exposição.

• Comercialização – neste momento, todas as fases do

desenvolvimento devem ser postas em prática. É a etapa final do lançamento e a inicial da gestão do produto e seus impactos no portfólio, é geralmente quando se tem os maiores custos e é quando se deve levar em consideração o quando, onde, para quem e como para a implementação gradativa do produto.

Este processo é cíclico e, a cada resposta negativa, ou se abandona a idéia ou o conceito, ou se retorna ao passo anterior.

4.1.3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CPV)

Um produto resistirá “vivo” no mercado enquanto estiver atendendo às necessidades;

Se o produto deixar de ser atraente ou cobiçado pelos compradores deixará de ser comprado e produzido encerrando, portanto, o seu ciclo de vida;

“O ciclo de vida do produto é um modelo dos estágios do

histórico de vendas e lucros de um produto.” (Churchill Jr. E Petter)

“Para dizer, que o produto tem um ciclo de vida, temos que

afirmar quatro pontos: • Os produtos têm uma vida limitada;

• As vendas dos produtos atravessam estágios distintos, sendo que cada um apresenta desafios, oportunidades e

problemas diferentes para o vendedor; • Os lucros sobem e descem em diferentes estágios do ciclo

de vida do produto;

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• Os produtos requerem estratégias de marketing, financeiras, de produção, de compras e de recursos

humanos diferentes a cada estágio de seu ciclo de vida.” (Kotler)

Um produto que obtém sucesso percorre, geralmente, quatro estágios ou fases ao longo de sua vida ativa no mercado:

• Introdução – representa o lançamento do produto na carteira

de ofertas da empresa, quando suas vendas começam lentamente, uma vez que o produto não é conhecido no mercado. O custo de produção é alto, pois a empresa ainda não adquiriu a experiência necessária para reduzir os custos de produção, assim como o volume de produção/vendas não permite economias de escala. O produto recém-lançado necessita ainda de investimentos em desenvolvimento tecnológico, embalagem, distribuição e propaganda, que caracteriza essa fase em prejuízos constantes. Estratégias: os objetivos básicos são estabelecer um

mercado para o novo produto e persuadir os adotantes iniciais a comprá-lo; o plano de ação se resume em oferecer alta qualidade dentro do segmento, selecionar uma boa marca e obter proteção legal.

• Crescimento – nessa fase há uma expansão significativa das

vendas, surgindo a economia de escala e a distribuição de forma mais eficiente do novo produto, onde aparecem os primeiros concorrentes, pois a demanda aumenta rapidamente fazendo crescer a necessidade de novos investimentos para consolidar e aumentar a participação mercado. Isso se dá num momento difícil, pois com o incremento de oferta, os preços caem. Estratégias: busca-se aumentar o market share, bem como,

desenvolver preferência pela marca, proporcionando alta qualidade dentro do segmento e acrescentando serviços para aumentar o valor.

• Maturidade – se caracteriza por um crescimento de vendas

lento e baixo; as vendas tendem a se estabilizar

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acompanhando o crescimento vegetativo do mercado, com a presença dos concorrentes instalada no segmento há a luta por parcela de mercado desalojando as organizações já instaladas. Os lucros se estabilizam ou começam a declinar no final do estágio.

Na verdade, a maioria deles não chega à fase de maturidade, sucumbindo em sua trajetória por diversos motivos: inadequação mercadológica, erros de estratégia de marketing, superação por concorrentes, etc. Estratégias: o objetivo básico é defender a participação de

mercado e procurar atrair clientes dos concorrentes melhorando a qualidade do produto para distinguir e diferenciar a sua marca da dos concorrentes

• Declínio – o produto fica obsoleto, superado por algo que o

substituiu ou porque está saindo de moda, fazendo cair as vendas vertiginosamente e os lucros despencarem. As empresas reduzem os investimentos em desenvolvimento, propaganda, distribuição e diminuem a oferta de diferentes modelos. Ao fim do estágio a organização deve decidir o momento de retirar o produto do mercado ou reposicioná-lo em outro nicho específico. Estratégias: busca-se limitar os custos e descobrir

maneiras de reavivar as vendas e os lucros, mantendo a oferta de alta qualidade e inovando o produto, dadas as novas condições de mercado.

Reciclo do Produto – nem sempre todos os produtos passam por todas as fases do ciclo de vida, fazendo uma trajetória gráfica em forma de S; alguns são tão admirados pelo mercado consumidor que podem sair direto da fase de introdução para a maturidade, sem mesmo passar por um estágio na fase de crescimento. Outros passam da fase de maturidade para um novo período de crescimento lento, afastando o declínio por algum tempo, normalmente originado pela forte propaganda; o que forma o segundo arco da forma de S é o reciclo.

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4.1.4 ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Análise Gráfica do Ciclo – a curva do ciclo de vida de um produto é a mais comum para a maioria dos produtos que cumprem o ciclo completo (Sandhusen) e essa maioria é retratada em forma de sino (Kotler).

• Existem, no entanto, outros formatos de curva do CPV de

acordo com as variações do consumo, como por exemplo, o padrão de crescimento-queda-maturidade (Kotler) que é característico de pequenos eletrodomésticos de cozinha, que normalmente são marcados por grande sucesso, após seu lançamento, e logo depois cai até o nível de estabilização.

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• O padrão ciclo-novo, freqüentemente observado em venda de

medicamentos, sofrendo crescimento repetido e cada vez menor sempre que a empresa faz uma campanha promocional.

• No padrão escalonado, as vendas crescem na medida que se

inserem novas características de produtos de utilização ou usuários (Ex.: Nylon – seus novos e constantes usos como pára-quedas, meias, camisas, velas de barcos, pneus)

O processo de adoção:

“A adoção é a decisão de uma pessoa de se tornar um usuário

regular de um produto.” (Kotler)

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“Você é capaz de identificar os grupos de consumidores que vão se interessar e utilizar seu produto, assim como saber em que época do ciclo de vida de seu produto eles vão comprar.”

(Rogers)

• Com o ingresso dos adotantes inovadores se dá o início do CPV, ou seja, a introdução do produto; que são os responsáveis pela fase de crescimento.

• A maioria precoce e tardia representa a maturidade do produto,

incluindo aí a maturidade de crescimento, a maturidade de estabilidade e a maturidade decadente.

• Etapas do Processo de Adoção:

Conscientização – o consumidor toma a consciência da existência do produto;

Interesse – o consumidor potencial se sente estimulado

e vai procurar informações sobre o novo produto;

Avaliação – o consumidor avalia a possibilidade, o risco e o custo de experimentar o produto;

Experimentação – o consumidor faz um teste,

experimenta o produto e avalia a sua decisão;

Adoção – o produto, se aprovado pelo consumidor, entra na sua relação de consumo regular.

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• Perfil dos Consumidores:

Inovadores – são os primeiros a comprar o produto, gostam de correr riscos e se orgulham de ser os primeiros a desfrutar dos benefícios do novo produto, exibindo com prazer a novidade, quase exclusiva, não são considerados formadores de opinião, não servem de referência de consumo para a grande massa. A empresa precisa incorporá-los rapidamente porque além de propiciarem a entrada de alguma renda relativa à venda do novo produto, aliviando o caixa, são eles é que fazem o “contato” com os “adotantes imediatos”.

Adotantes Imediatos – são os compradores que levam

o produto para a classificação de crescimento, são formadores de opinião e agentes de mudança comportamental e de consumo, sendo fundamentais para a difusão do produto; respeitados em suas comunidades e pelos grupos de referência de convívio, admirados por seus pares profissionais em escolas e clubes de lazer; lideram as opiniões e encaminham questões a serem decididas; facilitam o investimento necessário ao novo produto (embalagem, distribuição e novos modelos). Os produtos que superam a fase de lançamento são considerados as “estrelas da companhia” e merecem investimentos especiais; além disso, trazem para a empresa o grande volume de consumidores, ou seja, a maioria imediata.

Maioria Imediata ou Maioria Inicial – representa o

ingresso do produto na fase de “maturidade”, são pessoas e organizações pouco dispostas a correr riscos, compram com elevado grau de cuidado e gostam de informar-se sobre as experiências de outras pessoas que já utilizaram o produto; não são formadores de opinião, mas são de extrema importância porque os lucros que o produto pode gerar são experimentados na fase em que eles entram no mercado. Com a metade dos consumidores potenciais sendo atendidos pela organização, já se sabe o tamanho de sua participação no mercado, já estão definidos os players vencedores e o lucro começa a crescer de forma significativa, daí a empresa tem recursos suficientes para investir em novos projetos.

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Maioria Tardia – são pessoas e organizações que

gostam de decidir com imensa cautela e são lentas em suas decisões (céticas e resistentes a novas idéias e novos produtos), são conservadoras em hábitos e costumes de consumo, adquirindo algo apenas quando esse produto se torna comum a grande parte dos seus consumidores. Essa fase é boa para a empresa vencedora, pois todos os custos de desenvolvimento, pesquisa e testes do produto já foram recuperados, novos investimentos no produto não são mais necessários, havendo apenas despesas de manutenção, os principais concorrentes já são conhecidos e estão estabelecidos os segmentos de mercado de cada empresa; fase onde ela tem mais dinheiro para novos investimentos.

Retardatários – são pessoas e organizações que

gostam de produtos tradicionais, produtos que conferem bastante conforto psicológico àquele que decide por sua compra; fogem de novidades, pois estas trazem consigo um risco bastante elevado para elas; trazem a insegurança e a sensação de desconforto de uma decisão de compra ainda “imatura” para seus padrões de compra.

4.2 Fatores que Afetam o Gerenciamento do Processo de Desenvolvimento do Produto

Uma das primeiras questões a serem resolvidas quando se desenvolve projetos de processamento de produção é determinar quanto da produção produtos/serviços uma empresa deve manter sob seu próprio teto;

Grau de Integração Vertical é a quantidade da cadeia de produção e distribuição, de fornecedores, de componentes à entrega de produtos/serviços aos clientes, que está sob responsabilidade de uma empresa;

O grau segundo o qual uma empresa decide ser verticalmente integrada determina quantos processos de produção precisam ser planejados e projetados;

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Devido à escassez de capital como de capacidade de produção, os pequenos negócios e os novos empreendimentos normalmente têm um grau muito baixo de integração vertical; No início, em geral, quando novos produtos são introduzidos no mercado, sua produção é terceirizada;

Da mesma forma, a distribuição dos produtos é feita por empresas de transporte e distribuidoras;

Fatores Importantes que Afetam a Escolha de Projetos de Processo:

• Natureza da demanda por produto/serviço – padrões de

demanda e relações de preço-volume; • Grau de integração vertical – integração progressiva e

regressiva; • Flexibilidade de produção – flexibilidade de produto e

volume; • Grau de automação; • Qualidade de produto.

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V METODOLOGIA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

5.1 O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos A habilidade das empresas em colocar novos produtos no mercado, cada vez mais e com maior rapidez e menores erros, será a chave para a sobrevivência. As mudanças constantes do mercado caracterizado pela redução do ciclo de vida dos produtos e o rápido desenvolvimento tecnológico tem constituído poderosa combinação no sentido de acelerar fortemente a geração de novos produtos na maioria das empresas.

Definição do processo de Desenvolvimento de Produtos:

"Um mapa, "template" ou um processo conceitual para guiar um projeto de um novo produto desde o estágio de geração da idéia

até o lançamento no mercado". (Cooper)

Estamos numa década onde a preocupação se volta para os processos empresarias. Muitas empresas que procuraram implantar o conceito de "Melhoria de processos" e "TQM" no processos de chão de fábrica e nos procedimentos de escritório também buscam definir claramente um "Processo Formal de Desenvolvimento de Produtos", com o objetivo de aprimorar a eficiência e a efetividade do ciclo de desenvolvimento de produtos.

Muitas pesquisas desde a década de 60 até a década de 90 vem alertando aos gerentes do fato de que, o Desenvolvimento de Produtos não andava bem. Alguns estudos do início dos anos 80 discutiram sobre a alta taxa de fracassos no desenvolvimento de novos produtos, bem como revelaram que metade dos recursos de desenvolvimento foram alocados em projetos de produtos que fracassaram.

Diferentes abordagens, bem como muitos termos que foram utilizados para descrever e definir o processo de desenvolvimento de produto, podem ser encontradas na literatura, entre eles, PDP ("Product Delivery Process"), NPP ("New Product Process"), PDP ("Product Development Process"), "Stage-gate Systems", "Product Launch System".

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Desde então, muitos especialistas bem como empresas propuseram e implementaram processos sistemáticos de desenvolvimento de produtos que consiste num mapa que descreve o processo. Mas de maneira geral todos os modelos têm como base a seguinte estrutura:

"Um processo constituído de estágios discretos desde a geração da idéia até o lançamento do produto, sendo que cada estágio é

precedido por um ponto de decisão Continua/Aborta." (Cooper)

O processo de desenvolvimento consiste geralmente de dois níveis básicos. O nível macro que divide o trabalho de desenvolvimento em grandes blocos ou fases (estágios). Ao final de cada fase, a gerência conduz uma revisão para checar o progresso do projeto e decidir se os investimentos neste devem ser mantidos. E ao nível micro, que compreende o trabalho do dia-a-dia detalhado em atividades, que devem ser conduzidas dentro de cada fase.

A aplicação de um processo de desenvolvimento em fases e revisões ou pontos de decisão, pode cortar os tempos de desenvolvimento em um terço. Isto ocorre porque o processo organiza o trabalho em uma sequência lógica, e através de revisões periódicas, garante que o que estava planejado realmente tenha sido atingido (Zangwill). Além do mais, as revisões que se constituem em pontos formais de decisão, possibilitam uma oportunidade de abortar projetos mal concebidos que poderiam ter um impacto negativo no mercado. O processo é, também, uma forma de determinar e estruturar as fases de um projeto antes da fase de contrato entre a equipe de projeto e a organização.

Vantagens do processo em fases e revisões (Zangwill):

• Organizar o projeto em passos lógicos; • Possibilitar uma oportunidade de abortar projetos mal concebidos;

• Proporcionar pontos de avaliação e decisão após cada fase;

• Estabelecer antecipadamente as tarefas de cada fase;

• Estabelecer antecipadamente critérios para cada revisão;

• Garantir que pessoas importantes e bem preparadas conduzam

as revisões;

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• Antecipar os problemas das próximas fases;

• Revisões são agendadas com antecipação e são bem gerenciadas;

• Envolver a gerência sênior, de maneira que esta possa ser útil no

processo de decisão;

"Stage-Gate System” (Cooper) – Sistema de Estágio-Ponto de Decisão, onde o sistema quebra a inovação/desenvolvimento do produto em estágios pré-determinados, sendo que cada estágio consiste de um conjunto de atividades pré-determinadas, multifuncionais e paralelas. A entrada para cada estágio é um ponto de decisão: estes pontos controlam o processo, tendo como funções, o controle da qualidade do projeto e a tomada de decisão que envolve as diversas saídas, Inicia/ Continua/ Aborta/ Suspende/ Recicla.

Tipicamente existem entre 4 à 6 estágios e respectivos pontos de decisão:

• Processo "Stage-Gate" (Cooper): com o processamento paralelo, há a possibilidade de sobreposição dos estágios, sendo que por exemplo a fase 2 possa ser iniciada antes da revisão da fase 1.

Geração da Idéia: O processo de desenvolvimento de

produtos inicia com uma idéia de um novo produto ou uma melhoria, que é submetida para avaliação no primeiro portão.

Ponto de Decisão 1 - "Screening" Inicial: O "screening"

inicial é a primeira decisão de comprometimento de recursos a um projeto, nasce neste momento o projeto. Se a decisão for de iniciar o projeto, este passa para o estágio de avaliação preliminar. No ponto de decisão 1, o projeto é confrontado contra fatores chaves aos quais eles devem atender e outros fatores aos quais seria desejável que ele atendesse (num determinado nível mínimo). Estes fatores, dependem de organização para organização, mas geralmente eles são relativos ao alinhamento estratégico, viabilidade do projeto, magnitude da oportunidade, vantagens diferenciais, atratividade de mercado e sinergia com a atividade primária do negócio e com os recursos da organização. Recomenda-se a utilização de uma lista de

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verificação para os objetivos aos quais o projeto deva atender (geralmente alinhamento estratégico) e modelos ponderados para os fatores aos quais deseja-se que o projeto atenda, de forma a focar a discussão e ordenar os projetos em nível de atratividade.

Estágio 1 - Avaliação Preliminar: Este estágio tem como

objetivo determinar os méritos técnicos e de mercado do projeto. Uma investigação preliminar de mercado é realizada envolvendo pesquisas em bibliotecas, contatos com usuários chave, e testes rápidos da concepção com usuários potenciais. O propósito é detalhar informações quanto ao tamanho e ao potencial do mercado, bem como a possível aceitação do mercado. Simultaneamente, uma avaliação técnica preliminar é realizada com o objetivo de avaliar a viabilidade de desenvolvimento e de manufatura, e os possíveis custos e tempos de execução do projeto. Este estágio fornece informações técnicas e de mercado, a um custo baixo e num tempo curto, para que o projeto possa ser reavaliado no próximo ponto de decisão.

Ponto de Decisão 2 - Segundo "Screening": Este estágio

é essencialmente uma repetição do portão 1, onde o projeto é reavaliado, porém com base nas informações adicionais fornecidas pelo estágio anterior. Neste ponto, o nível de incerteza quanto às informações disponíveis já é um pouco mais baixo e se a decisão for de prosseguir, o projeto entra para um estágio bem mais caro. Além disto, são utilizadas listas de verificação para fatores que devem ser atendidos e modelos ponderados para fatores que deseja-se que sejam atendidos.

Estágio 2 - Definição: Este é um estágio anterior ao

desenvolvimento do produto, onde o projeto deve ser claramente definido. Neste ponto do processo são realizadas pesquisas de mercado para se determinar as necessidades, desejos e preferências dos consumidores. Análise de competitividade também faz parte desta etapa. No estágio 2 , um detalhamento técnico deve focar na habilidade de se executar o projeto, isto é, as necessidades e desejos dos consumidores devem ser traduzidas em soluções técnicas e econômicas viáveis. Isto envolve trabalhos preliminares de projeto e de laboratório, bem como investigações quanto à manufaturabilidade, custos de fabricação, e investimentos requeridos. Se for apropriado

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pode-se realizar também, um detalhamento de questões legais e de patente. Finalmente uma análise financeira detalhada é conduzida.

Ponto de Decisão 3 - Avaliação do negócio: Este é o

ponto de decisão final antes do estágio de desenvolvimento, isto é, o último ponto no qual o projeto pode ser cancelado antes de recair em custos pesados. Se o projeto passar desta etapa, o comprometimento financeiro da organização com o projeto é substancial. Nesta fase, o projeto também é avaliado com base em critérios e modelos de maneira similar aos ponto de decisão anteriores. Porém, uma outra parte da avaliação também envolve a revisão de cada uma das atividades do estágio 2, checando se as atividades foram realizadas conforme o planejado e se os resultados foram positivos. Os resultados de uma análise financeira detalhada neste momento, são informações importantes para o processo de tomada de decisão. Nesta etapa, um acordo deve ser realizado com respeito aos itens chaves antes que se inicie o estágio de desenvolvimento. Estes itens incluem a definição das metas de mercado, entre elas, definição da concepção do produto, especificação do posicionamento estratégico do produto, delineamento dos benefícios que o produto deverá fornecer, um acordo quanto às características essenciais e desejáveis do produto, atributos e especificações. O plano do estágio de desenvolvimento e os planos preliminares de marketing são revistos e aprovados neste ponto de decisão.

Estágio 3 - Desenvolvimento: Este estágio envolve

basicamente o desenvolvimento do produto, ocorrendo paralelamente a execução de testes detalhados, o planejamento do marketing e o desenvolvimento dos processos de fabricação.

Ponto de Decisão 4 - Revisão pós-desenvolvimento: Esta

revisão é uma verificação do progresso do projeto e da atratividade do projeto e do produto. O trabalho do desenvolvimento é revisado e verificado, de forma a garantir que o projeto tenha atingido a qualidade esperada. É realizada uma revisão da análise financeira com base em dados novos e mais meticulosos.

Estágio 4 - Validação: Este estágio avalia a viabilidade

global do projeto, em termos do produto, do processo de

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produção, da aceitação do consumidor e das questões econômicas do projeto. As principais atividades executadas nesta fase são:

o Testes no produto, com objetivo de verificar a

qualidade e a performance do mesmo; o Produção piloto, para testar o processo de produção e

determinar com mais detalhes os custos e taxas de produção;

o Pré-teste no mercado, de maneira a verificar as

reações dos consumidores, medir a efetividade do plano de lançamento, determinar a fatia de mercado e o retorno esperado;

o Revisão detalhada da análise financeira para verificar

a viabilidade econômica do projeto baseado em dados novos e mais precisos de custo e retorno.

Ponto de Decisão 5 - Decisão Pré-Comercialização: Este

ponto abre as portas para a comercialização completa, para que isto aconteça é necessário uma avaliação da qualidade da fase anterior e os resultados obtidos. As projeções financeiras são informações importantes na decisão de prosseguir com o projeto. Os planos de operação e de lançamento no mercado são revistos e aprovados.

Estágio 5 - Comercialização: Este estágio final envolve a

implementação do plano de operação e do plano de lançamento do produto.

Avaliação Pós-Implementação: Em algum momento após

a comercialização do produto, o projeto deve ser encerrado, a equipe envolvida é liberada e o produto se transforma num produto normal da linha da empresa. Neste momento faz-se uma revisão crítica do projeto, e uma avalia-se sua performance em seus pontos fortes e fracos e o que se aprendeu com o mesmo e como fazer melhor num próximo. Esta revisão marca o fim do projeto.

• Processamento Paralelo dos Estágios (Zangwill): muitas empresas aplicam a abordagem "Estágios-Pontos de Decisão" ao processo de desenvolvimento de produtos. A General Motors possui um processo que contêm 4 fases (desenvolvimento da concepção, desenvolvimento do

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produto/processo e validação do protótipo, validação do processo e confirmação do produto, produção e melhoria contínua), com grandes revisões após o término de cada fase.

O que torna o processo "Estágios- Pontos de Decisão" um sucesso é que a gerência sênior que conduz a revisão dos projetos deve possuir autoridade suficiente para aprovar a continuidade do projeto (Cooper). Caso contrário, vão ocorrer atrasos enquanto a decisão não for tomada, pois muito pouco se avança no processo de desenvolvimento. Além disto, os revisores devem ter um conhecimento amplo, para que eles possam ser úteis ao time de desenvolvimento.

Apesar da utilidade e importância das revisões, ou dos pontos de decisão, existem muitas controvérsias. Em algumas empresas os times não consideram as revisões úteis mas sim, um sofrimento que devem suportar, pois alegam que a contribuição da gerência na solução dos problemas é muito pequena. Além disto, eles alertam que a preparação para uma revisão toma muito tempo do time de projeto. Aliado a isto, a dificuldade de reunir o time de revisão constituído de gerentes sêniors da organização também não é uma tarefa fácil. De fato, nada é mais importante para o sucesso de uma revisão do que o conhecimento e a perícia dos revisores (Cooper). Se a gerência sênior envolvida na decisão carecer do conhecimento e preparação necessários para ser útil e construtivo no processo de avaliação do projeto, ela tende a se tornar um empecilho ao bom andamento do processo e, portanto, deve ser excluída do processo de decisão.

Etapas de um modelo geral de desenvolvimento de produtos, mas (não deve ser considerado como uma regra para todas as organizações, nem todos os tipos de projetos devem passar por todos os estágios do modelo. Rotas apropriadas devem ser estabelecidas para cada tipo de projeto, de acordo com sua complexidade):

• Além da existência de estágios e pontos de avaliação, um

outro enfoque busca ainda visualizar o processo de Desenvolvimento de Produtos como um sistema de informações. O sistema deve ser tratado sob a perspectiva do processamento de informações, buscando identificar como as informações são geradas, comunicadas e utilizadas dentro do nível macro e micro do processo (O'Connor).

Interligar o produto à organização e seus consumidores é uma poderosa forma de organizar o pensamento e a pesquisa sobre o

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processo de Desenvolvimento de Produtos. No modelo baseado na informação, o processo de desenvolvimento de produtos, o processo de produção e o final consumo pelos clientes é descrito em termos de um sistema integrado de criação e transmissão de informações. Neste contexto o desenvolvimento de produtos é um processo através do qual a organização transforma dados em oportunidades de mercado e as possibilidades técnicas em informações ativas para a produção comercial.

Durante o processo de desenvolvimento de produtos, estas informações ativas são geradas, projetadas, armazenadas, combinadas, decompostas e transferidas entre várias mídias, incluindo cérebros humanos, papel, memória dos computadores, software e materiais físicos. No final, as informações são articuladas e transformadas no projeto detalhado de produto e processo, e armazenadas em desenhos ou banco de dados para eventualmente serem desdobrados em processos de produção no chão da fábrica.

Nesta última perspectiva, conhecida como a cadeia de informações onde fornecedores, executores, distribuidores e consumidores estão conectados sendo que o desenvolvimento de produtos é uma atividade de suporte secundária. O foco no fluxo de informações do desenvolvimento de produtos para a produção, marketing, consumidores e retornando para o desenvolvimento de produtos traz o processo de desenvolvimento de produtos à dianteira dos negócios, pois ela está no início e no fim do processo de negócio da empresa.

O desenvolvimento do produto sob a perspectiva da geração e tratamento de informações, pode então ser visto como um sistema complexo com ciclos de solução de problemas. Todas as atividades de desenvolvimento lidam com o processamento e geração de informações. Cada elemento, cada componente, cada grupo do produto consiste de uma certa quantia de informações. A duração do processo combinado com as informações de elementos relacionados irá determinar o tempo de desenvolvimento total. O tempo de desenvolvimento é determinado pela eficiência do processo de informação, o nível de incerteza no desenvolvimento, e a quantidade de informações necessárias para se combinar todos os elementos de informação e se processar as tomadas de decisões (Clark).

Uma boa forma de entender a inovação de produtos é visualizá-la como um sistema complexo de solução de problemas, em três domínios básicos de atividades (Dougherty). Pode-se medir a efetividade do processo de inovação do produto através da forma

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como a organização resolve e trata a solução de problemas nestes três domínios de atividades. O primeiro domínio se refere ao processo de inovação ou desenvolvimento de novos produtos que inicia na idealização do produto passando pela concepção, desenvolvimento e implantação do produto, até torná-lo realidade.

Este domínio inclui trabalhar junto aos consumidores de forma a entender os requisitos de performance desejados. Assim como desenvolver e aplicar novas tecnologias ao projeto e processo de manufatura do produto e quando necessário retrabalhar o projeto do produto ao longo do tempo sempre que novas informações forem disponibilizadas. A taxa na qual a organização soluciona problemas com estas atividades indica a efetividade com a qual ela conduziu as atividades de concepção, desenvolvimento e implantação do produto.

O segundo domínio de atividade refere-se à organização do trabalho durante o desenvolvimento, de forma a coordenar as diversas funções envolvidas. A integração lateral deve necessariamente ocorrer durante o processo de desenvolvimento, permitindo que as contribuições de pessoas em diferentes funções e departamentos possam ser combinadas criativamente de forma a gerar um bom produto.

O terceiro domínio de atividades consiste em conectar o produto com a estratégia, recursos e estrutura da organização de forma que o desenvolvimento de novos produtos não ocorra isoladamente. Os novos produtos devem se tornar parte da estrutura da organização, bem como devem refletir as principais competências da organização. É muito importante se trabalhar da melhor forma possível, o relacionamento entre o desenvolvimento de produto e a estratégia da organização. O processo de desenvolvimento de produtos deve, como outros processos da organização, refletir o planejamento estratégico desta.

Um modelo simplificado do processo de desenvolvimento de produtos, com base na abordagem do sistema de informações, permite visualizar as necessidades de informações que são geradas conectadas, transferidas, e modificadas em cada etapa do processo. Ao mesmo tempo, este modelo nos permite descrever em detalhes os aspectos do desenvolvimento do produto do ponto de vista da consistência.

Considerar que o processo de desenvolvimento de um produto pode ser descrito e analisado como um sistema interligado de ciclos de

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solução de problemas nos leva a considerar que todas as atividades tanto gerenciais quanto técnicas de um projeto, como o projeto funcional do produto, desenvolvimento de especificações de processo, pesquisas de mercado, testes piloto e revisões/avaliações de projeto, são elementos de um ciclo de solução de problemas. A integração entre estes ciclos e entre os diferentes grupos que atuam nos diversos estágios do processo é fundamental, principalmente no que tange à padrões de comunicação e ao tempo de ação. A integração entre estes ciclos pode ser analisada de forma micro entre as atividades específicas de cada estágio do processo ou de forma macro entre os diversos estágios do processo (Clark).

Processo de desenvolvimento de produtos - enfoque na informação (Clark; Cooper):Geralmente, um ciclo de solução de problemas em que cada um dos domínios de atividades citadas anteriormente, pode ser descrito como "uma unidade de processamento de informações o qual pega problemas ou metas como "inputs" e gera soluções como "outputs". O modelo padrão de um ciclo de solução de problemas consiste no mínimo de cinco etapas: identificação do problema, estruturação do problema, geração de alternativas, avaliação e tomada de decisão. A rejeição de alternativas conduz a um novo ciclo. A reiteração dos ciclos é essencialmente um processo de aprendizado no qual o conhecimento dos problemas e das soluções aumentam com o tempo.

O processo de desenvolvimento é formado por vários ciclos de soluções de problemas dentro das fases e entre as fases. Os pontos de tomada de decisão gerenciais do processo são aqueles apresentados no sistema "Estágios-Pontos de Decisão". Porém existem muitos outros processos de tomada de decisão micro dentro das fases, que são difíceis de identificar.

Ciclo de soluções de problemas (Clark): iterações de ciclos de solução de problemas podem ser necessários, se os problemas técnicos ocorrerem, se os resultados de testes não forem satisfatórios, ou se o andamento como um todo do projeto não for satisfatório. Para o encurtamento dos tempos de ciclo das atividades de projeto ou até estágios dos projetos, existem quatro possibilidades teóricas:

• Encurtar os ciclos individuais de solução de problemas; • Eliminar alguns ciclos de solução de problemas;

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• Reduzir o número de iterações; • Sobrepor ou realizar em paralelo ciclos de solução de

problemas.

O impacto de cada uma das possibilidades acima citadas no tempo de desenvolvimento e na utilização de recursos é bem diferente. Por um lado as três primeiras possibilidades geram uma redução do tempo bem como uma redução dos recursos de desenvolvimento necessários. Por outro lado a possibilidade de sobreposição ou paralelismo entre os ciclos de solução de problemas, irá reduzir principalmente o tempo ao invés dos recursos, devido aos gastos extras com coordenação e transferências de informações entre os estágios sobrepostos.

Uma nova abordagem surgiu recentemente, afirmando que por trás do processo de desenvolvimento de produtos, existe um conceito mais amplo conhecido como "Lean Product Development" que envolve uma série de técnicas, muitas das quais já conhecidas, que suportam o processo (Karlsson).

É importante não confundir o processo de desenvolvimento de produtos, bem como o conceito de "lean product development", com suas técnicas. Implementar algumas das técnicas contidas na concepção geral não é suficiente para se atingir o "lean product development" (Karlsson).

Conceito de "Lean product Development" (Karlsson): o "lean product development" é constituído de três técnicas principais:

• A primeira delas é o envolvimento do fornecedor. Neste

conceito os fornecedores devem ser envolvidos no início do projeto de desenvolvimento de um novo produto, ao invés de serem envolvidos somente após a especificação detalhada das partes que serão terceirizadas. Usualmente estes fornecedores são responsáveis pelo desenvolvimento completo de módulos do produto, geralmente sem especificações detalhadas. As demandas sobre as funções do produto substituem diretrizes detalhadas quanto às medidas específicas.

• A segunda técnica, que geralmente, é confundida como um

conceito amplo é a engenharia simultânea ou concorrente. Engenharia simultânea significa que atividades diferentes no processo de desenvolvimento são realizadas paralelamente. Ao invés de primeiro desenvolver o produto e depois projetar o

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processo de manufatura, o desenvolvimento de ambos: produto e processo é realizado simultaneamente. O maior benefício desta técnica é a redução do tempo de desenvolvimento.

Abordando o processo de desenvolvimento como a conjunção de vários ciclos de solução de problemas, podemos visualizar a integração ou a sobreposição dos ciclos de soluções de problemas nos vários níveis descritos a seguir (Clark):

• Abordagem tradicional seqüencial; • Sobreposição com transferência preliminar de informações; • Sobreposição com ajustes mútuos; • Sobreposições com envolvimento prévio.

A terceira técnica deste conceito baseia-se na utilização de times multifuncionais. Estes times são constituídos de membros de diferentes áreas funcionais da organização. O objetivo é integrar todos os aspectos funcionais do produto desde o início do projeto. Portanto, o marketing, manufatura e outras funções participam com o objetivo de prover diferentes tipos de informações em todas as diferentes fases do processo de desenvolvimento. Desta forma diferentes aspectos funcionais do projeto serão integradas ao invés de serem coordenados (Karlsson). Portanto, ao invés de se coordenar diferentes atividades e pessoas de diferentes áreas funcionais, as pessoas trabalham juntas. A integração do time é resultado da proximidade física que surge durante o desenvolvimento de um novo produto, bem como do estabelecimento de objetivos comuns.

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Abordagem tradicional versus abordagem atual

Desenvolvimento de Produto Tradicional

Novo Estilo de Desenvolvimento de Produto

Estrutura de time Times não são utilizados Times Multi-funcionais Estágios do desenvolvimento

Pequena ou nenhuma sobreposição Simultaneidade

Integração vs coordenação

Solução de problemas de forma independente

Reuniões - Técnicas de solução de problemas em conjunto

Gerenciamento do projeto Time com estrutura funcional - coordenador fraco

Coordenador de projeto forte - time é responsável pelo projeto como um todo

Engenharia de caixa preta Não Sim

Envolvimento dos fornecedores Mais no final do projeto A partir do início do

projeto Fonte: Karlsson, 1996

A redução do tempo de desenvolvimento de novos produtos, sem perder o foco na qualidade, também tem sido uma meta perseguida pelas organizações nos últimos tempos. Uma pesquisa realizada por Murman, na Indústria de Engenharia Mecânica na Alemanha, identificou atividades internas e externas ao processo de estágios e revisões de desenvolvimento de produtos que poderiam afetar o tempo de desenvolvimento dos projetos. Ao todo foram identificadas 10 atividades. As quatro primeiras impactam nos estágios iniciais do processo de desenvolvimento. Os três primeiros (objetivos, concentração de recursos e pré-desenvolvimento), segundo a pesquisa, estão em muitos casos fora do escopo e alcance do coordenador do projeto. Isto significa dizer, que o desenvolvimento poderia ser acelerado se certas decisões fossem tomadas claramente no início do projeto. E, além disso, pode significar que o impacto de atividades externas ao time de projeto no tempo de desenvolvimento é maior do que o impacto de atividades internas.

Conclusões da pesquisa evidenciam que a implementação de atividades externas poderão levar à melhorias qualitativas adicionais. Questões como, a definição de objetivos claros ou a concentração de recursos podem gerar um aumento de motivação entre os times de desenvolvimento. Em retorno, tais ações podem causar efeitos

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positivos em algumas atividades internas, como melhoria da comunicação.

As dez atividades que mais impactam no tempo de desenvolvimento, identificadas por Murman, são:

a) Definir objetivos claros do Projeto: segundo a pesquisa, objetivos de projeto instáveis e não claros foram percebidos como um dos fatores que influenciam no aumento do tempo de desenvolvimento dos projetos; b) Concentrar recursos em poucos Projetos de Desenvolvimento: quanto mais projetos são executados simultaneamente, mais longa será a duração média dos projetos individuais e maiores serão os gastos. Portanto, um processo mais apurado de seleção e avaliação de projetos de forma a estabelecer uma priorização destes, poderá garantir uma melhor utilização dos recursos. Identificar quais os projetos que são mais atrativos para a empresa permitirá uma melhor utilização dos esforços da empresa; c) Utilizar o Pré-Desenvolvimento para reduzir a incerteza técnica; d) Melhorar o Planejamento do Projeto; e) Melhorar a sobreposição das tarefas de desenvolvimento; f) Aumentar a competência e responsabilidade do coordenador de projeto; g) Melhorar o conhecimento interfuncional; h) Garantir a manufaturabilidade do produto já na concepção do projeto; i) Melhorar a comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto; j) Intensificar o controle de tempo e do custo ao longo do desenvolvimento.

Millson apresenta um modelo constituído de cinco abordagens básicas para auxiliar na redução do tempo de ciclo de um processo de desenvolvimento de novos produtos. Estas abordagens incluem a simplificação das operações, a eliminação de atrasos, a eliminação de etapas, a aceleração de operações e o processamento paralelo de atividades. Estas abordagens podem ser incorporadas sozinhas

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ou combinadas, e é necessário aplicá-las em todo o processo de desenvolvimento de produto.

Já Albert Page, apresenta uma pesquisa na qual procurou identificar o status corrente das melhores práticas que vem sendo aplicados nos processos de desenvolvimento das organizações, entre elas, a utilização de times funcionais, utilização de modelos de decisão multicritérios nas decisões de condução de projetos e aplicação de sistemas de desenvolvimento tipo "Estágios-Pontos de Decisão".

O benefício de um processo "Estágios-Pontos de Decisão" é evidente. Tal sistema afeta profundamente o processo de inovação. Este modelo estabelece um foco em qualidade que é geralmente esquecido nos programas de desenvolvimento de novos produtos das organizações ao estabelecer um conceito de gerenciamento de processos, com uma maior orientação para o mercado. Além disto, é enfocado a priorização e os métodos para tomada de decisão através de pontos formais de avaliação e revisão dos projetos, fornecendo uma visão de todo o processo de desenvolvimento através de uma estrutura e vocabulário que permitem um melhor gerenciamento e controle dos projetos.

O sucesso de um novo produto nunca pode ser totalmente garantido, mas a utilização de uma abordagem mais sistemática na forma como se procede o desenvolvimento e lançamento de novos produtos pode certamente ajudar a prevenir problemas (Cooper).

5.2 Evolução e Principais Características do Sistema "Stage to Gate" de Desenvolvimento de Produtos

O Modelo de Processo de Desenvolvimento de Produtos, desde a sua origem evoluiu de acordo com as necessidades das empresas e com as mudanças do ambiente. Cooper classifica estas evoluções em três grandes classes: a primeira, segunda e terceira geração de sistemas de desenvolvimento de produtos.

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5.2.1 PRIMEIRA GERAÇÃO DE SISTEMAS DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

A primeira geração de sistemas de desenvolvimento de produtos foi desenvolvida pela NASA em 1960, conhecido como "Phased Review Process". Este processo era dividido em fases discretas onde ao final da cada fase existiam pontos de revisão com regras rígidas. Para se passar de uma fase para outra era necessário atingir certos pré-requisitos, isto é, todas as tarefas da fase anterior em análise deveriam ter sido completadas satisfatoriamente.

O processo era mais uma metodologia de controle e medição, estabelecido para assegurar de que o projeto estava andando como deveria e de que todas as atividades foram completadas em tempo. O processo era muito "engineering-driven", isto é, estava mais voltado ao desenvolvimento e projeto físico e técnico do produto, e visava apenas para lidar com os riscos técnicos, não tratando os riscos do negócio.

5.2.2 SEGUNDA GERAÇÃO DE SISTEMAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Os modelos da segunda geração estão em voga atualmente na maior parte das empresas. Tais modelos, ainda contém alguns aspectos do "Phased Review Process", pois ainda são constituídos de estágios identificáveis e discretos os quais são precedidos de pontos de revisão ou portões, mas é aí que a similaridade termina. Com base nas lições com projetos mau sucedidos e as investigações e pesquisas que tentaram identificar as razões que geraram os fracassos dos produtos, a segunda geração do sistema "Estágio-Pontos de Decisão" foi melhorada em relação a anterior nos seguintes aspectos:

O sistema buscou ser muito mais multi-funcional. Nenhum estágio é propriedade de uma determinada função, por exemplo, não existe um estágio específico de desenvolvimento da manufatura. Em cada estágio, pessoas de todas as funções - Marketing, R&D, engenharia, manufatura e assim por diante, estão juntos e são integrantes ativos de um time de projeto. A natureza das atividades virtualmente força a utilização da abordagem do time

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multi-funcional de projeto, e também ajuda a reduzir a influência e obstáculos criados pelos feudos funcionais.

Marketing e Engenharia de Manufatura são agora partes integrantes do processo de desenvolvimento de produtos. Em contraste com os modelos da primeira geração, os sistemas atuais demandam um substancial trabalho de análise de negócio e de marketing junto com uma completa avaliação da manufatura antes que o projeto receba luz verde para entrar no desenvolvimento.

Os pontos de decisão ou as revisões também são multifuncionais. Antigamente apenas uma função a Engenharia ou Marketing aprovariam o projeto. Os sistemas atuais vêem a tomada de decisão como multi-funcional, onde os vários gerentes sêniors que possuem os recursos/ informações necessárias sentam juntos num ponto de decisão e juntos decidem e se comprometem com um projeto.

Os sistemas são mais holísticos: eles contemplam todo o processo desde a idéia até o lançamento do produto, e não somente o estágio do meio, o desenvolvimento.

Os sistemas atuais enfatizam a necessidade de um trabalho de pré-desenvolvimento. Este pré-desenvolvimento é constituído de tarefas essenciais tais como: a pesquisa de mercado, análise competitiva, testes conceptuais, avaliação de questões de manufatura e análise de negócio/financeira. São atividades vitais para o sucesso de um novo produto, mas que ainda hoje são omitidas ou realizadas de uma maneira pobre. Como resultado deste trabalho de pré-desenvolvimento obtivemos dois resultados:

• Uma maior orientação para o mercado: o consumidor se

transformou numa faceta integral do processo de desenvolvimento de produto, e todo o projeto foca no desejo e satisfação do consumidor.

• Uma definição profunda do produto antes do início do

desenvolvimento. Um protocolo inicial do projeto deve conter um consenso de todas as partes envolvidas quanto à definição do produto, os benefícios que deverão ser obtidos, o posicionamento, e os requisitos do projeto.

Uma outra técnica absorvida por esta geração de sistemas foi o conceito de engenharia paralela, concorrente, ou simultânea. Como

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os modelos antigos enfatizavam a solução de problemas seqüencialmente, os novos modelos de Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos, enfatizam o processamento paralelo das atividades.

Pontos de Decisão Estruturados, com critérios claros de Continua /Aborta é uma nova melhoria desta geração de processo de desenvolvimento de produtos. O antigo sistema "Phased Review Process" era mais um mecanismo de controle para se ter certeza de que o projeto estava sendo conduzido como deveria, mas os pontos de revisão raramente avaliavam a continuidade do projeto sobre uma perspectiva do negócio. Os sistemas atuais são caracterizados por portões ou pontos de tomada de decisão com critérios e métricas mais rigorosos. Tais critérios se baseiam em medidas, quantitativas e financeiras, bem como em critérios qualitativos.

Os resultados obtidos com a implantação desta abordagem de maneira geral foram positivos. As melhorias que causaram um maior impacto foram:

• Melhor trabalho através de times multifuncionais; • Menos retrabalho e reciclagem;

• Detecção antecipada das falhas;

• Melhor lançamento;

• Menor tempo de desenvolvimento com melhor qualidade do

trabalho, mais inputs multifuncionais, definição perspicaz do produto e do mercado.

Porém, os processos de desenvolvimento de produtos da segunda geração também apresentam alguns problemas:

• Projetos devem esperar em cada ponto de decisão até que

todas as tarefas tenham sido concluídas: esta é uma ferramenta de controle do sistema "Estágios-Pontos de Decisão" para garantir a qualidade e a satisfatória execução de tarefas críticas. Porém lidando com problemas de qualidade de execução, o método "Estágios-Pontos de Decisão" pode diminuir a velocidade do projeto. Estes atrasos podem ser muito caros.

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• Sobreposição de estágios não é permitida: o sistema "Estágios-Pontos de Decisão" requer a finalização completa e bem sucedida de um estágio para se embarcar no estágio seguinte. No entanto a necessidade por velocidade exigida pelo ambiente atual, significa a necessidade de sobreposição dos estágios, e não apenas das atividades dentro dos estágios. É claro que não é possível para todos os casos.

• Projetos devem passar por todos os pontos de decisão e

estágios: os sistemas de algumas empresas são um pouco rígidos quando requerem total aderência. Por exemplo, muitos exigem que todos os projetos passem por todos os pontos de decisão e estágios. A razão desta exigência é de que sob a pressão da alta gerência e do ambiente é muito fácil se começar a pular passos, estágios, atividades, e são estas omissões e atalhos que podem levar o produto ao fracasso. Porém, seguir o sistema rigidamente pode ser apropriado para projetos grandes e de alto-risco, o que não pode ser verdade para todos os projetos. Por exemplo, para pequenos projetos ou iniciativas de baixo risco, esta aderência ao sistema cria trabalho desnecessário e atrasos.

• O sistema atual não lida com a Priorização e não enfoca no

Projeto: o sistema "Estágio-Pontos de Decisão" prestou pouca atenção para a questão da alocação de recursos. Eles não enfocam a priorização de projetos buscando alocar os recursos, geralmente escassos, nos projetos prioritários. Os pontos de decisão nestes sistemas não fazem nenhuma comparação entre os projetos de forma a selecionar o melhor conjunto de projetos. O que acontece é de que todos os projetos aprovados simplesmente passam para a lista de projetos ativos, tendo como resultado muitos projetos e a falta de recursos suficientes para qualquer projeto.

• Alguns Processos de Desenvolvimento são descritos em

muitos detalhes: um problema com sistemas muito detalhados é de que o volumoso manual é raramente lido e o sistema nunca é totalmente entendido. Nestes casos o sistema geralmente é percebido como muito burocrático, sendo que ele nunca será totalmente aceito e implementado pelas pessoas. Uma outra deficiência é de que procedimentos muito detalhados são seguidos cegamente.

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• Um intenso direcionamento afasta a necessidade de reflexão e como resultado as pessoas simplesmente seguem as normas pré-estabelecidas sem avaliar opções de melhoria ou otimização.

• Alguns processos de desenvolvimento de produtos tendem a

ser burocráticos: Infelizmente alguns gerentes vêem qualquer sistema como uma oportunidade de impor mais papéis no trabalho, mais reuniões e atividades administrativas.

5.2.3 TERCEIRA GERAÇÃO DE PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

A terceira geração de Processos de Desenvolvimento de Produtos tem sua principal ênfase na busca da eficiência através do aumento da velocidade de processo "Estágios-Pontos de Decisão" da segunda geração, além de atuar numa alocação de recursos de desenvolvimento mais eficiente.

Estes modelos procuram balancear a necessidade de ação e de informações completas versus a necessidade de se mover rapidamente, porém ainda é um sistema e ainda necessita de disciplina. Estes modelos deverão estar baseados em quatro princípios básicos: fluidez, decisões difusas, foco e flexibilidade (Cooper).

Fluidez: O princípio da fluidez prega que o processo deve ser fluído e adaptável, com estágios sobrepostos e fluídos para proporcionar maior velocidade. As atividades não estarão sempre casadas com um estágio específico, portanto poderá existir sobreposição de estágios. Algumas atividades, normalmente realizadas no próximo estágio, poderão iniciar antes que o estágio corrente esteja finalizado. Atividades com um longo tempo de duração também poderão ser antecipadas de um estágio para o estágio anterior e a demarcação entre os estágios será mais fluída. Deverá haver um fluxo contínuo de atividades que se interligam, se sobrepõem e permitem que o projeto evolua. O mecanismo de sobreposição das atividades ou fases recaem fortemente no uso habilidoso de informações parciais e requer um time entrosado com comunicação face-à-face para ser efetiva.

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Porém, enquanto algumas atividades com restrições de tempo podem ser antecipadas, isto não se aplica à todas as atividades e nem a todos os momentos do projeto (Cooper). Estes desvios da norma devem ser feitos conscientemente nos pontos de decisão/avaliação e com completo reconhecimento dos riscos envolvidos. É bom ter certeza de que as atividades não sejam movidas para muito longe da fase.

Pontos de Decisão Difusos: segundo este princípio nos pontos de decisão do processo deve-se estabelecer, também, as decisões de continuidade condicionais, em vez de absolutas, que dependam da situação. Todo o processo de desenvolvimento de produtos pode ser visualizado como um série de passos, estágios, e atividades projetados para coletar as informações necessárias para o próximo ponto de decisão permitindo o gerenciamento do risco. Algumas vezes estão faltando informações e se adia a decisão gerando atrasos no processo. Os pontos de decisão difusos, significam que, as decisões de continuidade não são necessariamente absolutas. Os pontos de decisão são condicionais e situacionais. O balanceamento astuto ocorre entre decisões em tempo versus gerenciamento dos riscos. A decisão de continuidade pode, então, ser condicional ou situacional:

a) Condicional: decisões de continuidade condicionais devem ser utilizadas nos projetos para se acelerar o processo. Este tipo de decisão significa que se está trabalhando com base em informações parciais disponíveis. Se aprovado, com as informações parciais, o projeto continua, mas as tarefas incompletas devem ser terminadas e as informações faltantes devem ser entregues até uma data X, senão o projeto poderá ser interrompido no futuro. b) Situacional: este tipo de decisão de continuidade somente se aplica para alguns projetos e para alguns tipos de informações e tarefas faltantes. Logo algumas tarefas que devem ser feitas e algumas informações que são necessárias devem estar finalizadas e disponíveis no ponto de decisão/avaliação, caso contrário, a decisão deverá ser de adiamento do projeto.

Foco: segundo este princípio o processo deve ser iniciado com base em métodos de priorização que olhem para todo o portfólio de projetos da empresa e que busquem focar os recursos nos projetos mais atrativos para esta.

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Muitos processos de desenvolvimento de produtos sofrem de falta de foco: poucos recursos estão dissipados através de muitos projetos, sendo que muitos destes projetos de mérito questionável. O novo enfoque do Processo de Desenvolvimento de Produtos será mais voltado a totalidade dos projetos, pois irá enfatizar preferencialmente a decisão do portfólio do que simplesmente uma decisão num único projeto em cada estágio. Isto significa que um projeto será julgado contra um padrão de critérios estabelecidos, bem como com o conjunto satisfatório de projetos, dado os recursos limitados. O projeto será também comparado com outros projetos atualmente em execução e também com os padrões históricos da empresa. Adicionalmente, as decisões em tempo real versus as decisões de comprometimento tempo – recursos anual serão diretamente relacionadas. Um maior foco resultará numa melhor priorização dos projetos e utilização dos recursos. A utilização de sistemas de informação para rastrear e tratar informações do desenvolvimento de novos produtos necessárias para as revisões e avaliações que ocorrem nos pontos de revisão/decisão dos projetos é um novo caminho. Sistemas de informação estão sendo desenvolvidos para rastrear o progresso de todos os projetos, bem como as suas necessidades recursos combinados e antecipados. O problema se torna mais complexo, quando outros fatores devem ser levados em consideração como:

• previsão da necessidade de recursos no futuro, pois não tem sentido se começar um projeto sabendo que no próximo ano não existirão recursos para terminá-lo;

• previsão de que alguns projetos em andamento e no topo da

lista de priorização podem ser cancelados no futuro.

Desenvolver um sistema de informação para prever e monitorar recursos comprometidos à projetos, bem como planejar e monitorar a disponibilidade dos recursos ao longo do tempo e auxiliar na alocação dos recursos nos projetos não é uma tarefa fácil. Apesar da dificuldade, tais sistemas podem ser de grande relevância, pois, com o suporte destes, os decisores estarão aptos para visualizar quais recursos estarão disponíveis para novos projetos, e qual será o impacto em aprovar mais projetos com base na disponibilidade atual e futura dos recursos.

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Uma solução complementar é a utilização dos modelos de seleção e avaliação de projetos que permitem que os gerentes visualizem no momento da decisão a natureza, composição, e o impacto esperado dos projetos já em andamento e existentes na lista de priorização (Cooper). Um fator importante destes modelos é a consideração na avaliação das características chave de cada projeto, isto é, o seu valor para a empresa e a sua probabilidade de sucesso. A mensagem é de que é vital se iniciar a estimar ambas características no início da vida do projeto. Um benefício deste modelo é que ele nos força no primeiro estágio do projeto a fazer algumas estimativa iniciais do tamanho do mercado, possíveis vendas, e o potencial de lucro bem como chegar a avaliações comerciais. Existem vários modelos deste tipo propostos na literatura e que suportam o processo de tomada de decisão na aprovação de novos projetos.

Flexibilidade: segundo o princípio da flexibilidade o processo não deve ser um sistema rígido, isto é, cada projeto é único e pode ter sua própria rota através do processo. A regra para modelos de processos de desenvolvimento de produtos é de que o projeto não necessite passar por todos os pontos de decisão/avaliação definidos pelo sistema, como também, nem todos os estágios são essenciais e nem todas as atividades pré-determinadas são mandatórias. Se o processo de desenvolvimento de produtos é essencialmente um processo de gerenciamento de riscos, então o nível de risco, a incerteza, e a necessidade de informação definem que passos são necessários ser realizados e quais podem ser eliminados. As características deste princípio são (Cooper):

• Em qualquer projeto, estágios, pontos de decisão/avaliação e atividades podem ser omitidas e ultrapassadas. O sistema é um guia ou um mapa, e não um livro de regras burocrático. Desvios são realizados conscientemente e deliberadamente, e com total conhecimento dos fatos, conseqüências e riscos. As decisões de passar por cima de alguns estágios ou atividades é determinado pelo risco e pela necessidade de informação, e em parte, depende em quais estágios ou atividades foram feitas anteriormente e que resultados foram obtidos destas. Tais decisões devem ser cuidadosamente tomadas, e deve haver um consenso entre o time e os avaliadores dos pontos de decisão/avaliação precedentes.

• Numa abordagem mais formal, a gerência define duas ou três

categorias de projetos, com base no escopo do projeto,

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investimento, e nível de risco. Após categorizados os tipos, destinos apropriados são definidos para cada tipo de projeto, sendo que projetos de baixo risco geralmente irão omitir vários estágios e pontos de decisão/avaliação.

Portanto, após análise do vários princípios, cabe ressaltar que a terceira geração de processos de Desenvolvimento de Produtos introduz muito mais liberdade e discrição aos líderes de projeto, times e gerentes sêniors (que são os decisores). Com a liberdade e discrição, é claro, vem o risco. Este novo processo é mais delicado, sofisticado e sensitivo, requerendo, portanto, uma abordagem de gerenciamento mais experiente e profissional.

Implicações adicionais deste modelo às organizações, que devem ser levadas em consideração em futuras implementações (Cooper):

• O sistema torna-se mais inteligente, e muito mais amoldado às

necessidades e condições de cada projeto; mas, deve ficar claro que, ele ainda é um sistema;

• Decisões condicionais, situacionais e focadas significam que a

tomada de decisão será muito mais complexa e sofisticada, e portanto irá requerer decisores mais sofisticados e cuidadosos. De fato, existirá maior pressão sobre os gerentes sêniors que possuem os recursos para que melhorem suas habilidades, bem como ferramentas, de tomada de decisão;

• Ao se combinar pontos de decisão condicionais / situacionais

com um processo fluído e adaptável, tem-se como resultado estágios sobrepostos, fluídos e difíceis de definir onde o próximo estágio começa antes que o prévio tenha acabado. Ficará menos óbvio determinar quando um estágio está concluído ou quando o próximo inicia, e possivelmente será difícil determinar em que estágio o projeto está;

• Uma outra implicação forte é a mudança da autoridade no

processo. Com um sistema mais flexível a autoridade pelas tomadas de decisão referentes ao projeto vão se deslocar das gerências funcionais para mais perto do time e do líder de projeto. Esta mudança é mais consistente com o conceito de time auto–gerenciável. Porém cabe lembrar que a implantação destes tipos de time não é algo muito fácil para se alcançar numa empresa. Moscovisck (1996) comenta no seu livro sobre os empecilhos e formas de se implantar um verdadeiro time auto-gerenciável;

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• É o time, em conjunto, quem mapeia o projeto através do

processo, quem decide quando os desvios do processo devem ser realizados, avalia os riscos, e adverte sobre os desvios. A gerência sênior, que não está tão perto do projeto quanto o time e o líder, geralmente possui o papel de fazer a aprovação tácita. Espera-se também que o time recomende quando e como os estágios devam ser sobrepostos, quais atividades de um estágio devem ser trazidas para diante em um estágio prévio, e avalie e gerencie o risco destas sobreposições;

• Pontos de decisão difusos significam que o time de projeto

deve avisar quando o seu projeto está pronto para a avaliação, mesmo quando nem todas as atividades estejam completadas ou estejam faltando algumas informações. Adicionalmente o time se torna responsável por verificar a conclusão das ações faltantes após a avaliação. Desta forma, o time deverá ter mais autonomia e saber gerenciar o seu processo.

Mudanças no ambiente, competição acirrada, encurtamento do ciclo de vida dos produtos e avanços na tecnologia e automação, estão forçando a gerência a reconsiderar as formas tradicionais de desenvolvimento de produtos. A evolução dos sistemas "Estágios-Pontos de Decisão" é uma prova desta situação. Para atingir velocidade e flexibilidade com qualidade, as organizações devem constantemente rever e melhorar o seu processo de desenvolvimento de produtos.

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Resumo da evolução dos sistemas "Estágios-Pontos de Decisão"

Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração

Organização Funcional (departamentalizada) Times multifuncionais

Times multifuncionais auto-gerenciáveis (maior autonomia aos líderes e ao time de projeto)

Visões Foco nos aspectos técnicos do produto

Inclusão da preocupação com os aspectos de mercado e manufaturabilidade

Inclusão da preocupação com os aspectos de mercado e manufaturabilidade

Participação nas decisões

Decisões unilaterais (geralmente área técnica)

Pontos de decisão multifuncionais (participação de todos os envolvidos)

Pontos de decisão multifuncionais, com uma participação forte do time de projeto

Abrangência do processo

Somente estágios de desenvolvimento técnico

Sistema mais holístico, envolvendo desde a geração da idéia e identificação das necessidades do mercado até o lançamento do produto no mercado

Sistema holístico

Planejamento da Inovação

Sem etapa de pré desenvolvimento

Atividade de pré-desenvolvimento com uma orientação para estudos de viabilidade do mercado e técnica

Além de atividades de pré desenvolvimento, inclusão de um planejamento do portfólio de produtos, elaboração de propostas detalhadas de projetos e modelos de avaliação de projetos

Execução do processo

Execução de estágios e atividades de forma sequencial

Processamento paralelo de atividades (engenharia simultânea)

Sobreposição de estágios do processo de desenvolvimento de produtos

Gerenciamento do processo

Mecanismos de controle somente para os aspectostécnicos

Pontos de decisão: .estruturados, visando avaliar além de aspectos técnicos, o negócio.

.estáticos: todas as atividades das fases devem estar concluídas.

Pontos de decisão difusos (decisões podem ser tomadas sem que todas as atividades do estágio anterior estejam concluídas)

Sistema Sistema rígido (todos os projetos devem seguir os mesmos procedimentos)

Sistema rigído e com muitas regras gerenciais de controle (todos os projetos devem seguir os mesmos procedimentos)

Sistema flexível com poucas regras (cada projeto pode ter sua própria rota através do processo)

Foco Recursos dissipados em muitos projetos.

Recursos dissipados em muitos projetos

Poucos projetos: priorização. Utilização de modelos de avaliação de projetos para a seleção e alocação dos recursos nos projetos potenciais.

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Quatro mudanças básicas que devem ser promovidas para que o processo de desenvolvimento esteja sempre em evolução (Nonaka):. Primeiro as organizações devem adotar um estilo gerencial que promova o processo de desenvolvimento, bem como a aceitação contínua de mudanças. A organização deve reconhecer que o desenvolvimento de produtos não é um processo linear e estático, mas ele envolve um processo dinâmico e iterativo de tentativa e erro que deve ser gerenciado da melhor forma possível. De forma a gerenciar este processo, as organizações devem manter um estilo altamente adaptativo para assimilarem o mais rápido possível as evoluções necessárias ao processo.

Segundo, uma diferente forma de aprendizagem é requerida. Nas abordagens mais evoluídas do desenvolvimento de produtos uma maior integração entre as diversas funções é necessária, e as pessoas são encorajadas a adquirir conhecimento e habilidades durante a execução do desenvolvimento. As pessoas devem acumular conhecimento através de todas as áreas de gerenciamento, através de todos os níveis da organização, especializações funcionais, e inclusive fronteiras organizacionais. Este aprendizado é condição necessária para que haja uma melhor divisão de trabalho entre os membros da equipe.

Em terceiro lugar as pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento de produtos devem ser agentes de mudanças. O desenvolvimento de novos produtos atua como um catalisador que traz mudanças para a organização. Um novo projeto tem uma missão específica e serve como motor para a introdução de mudanças organizacionais.

Em quarto lugar a necessidade de flexibilidade e inovação, gera a necessidade de que haja uma percepção de problemas potenciais e rapidez na solução destes. Portanto, é necessário um desenvolvimento de habilidades na solução de ciclos de solução de problemas, incluindo métodos para estruturação de problemas e ferramentas para análise e comunicação, de forma a suportar todas as tomadas de decisões existentes num processo de desenvolvimento de produtos.

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5.3 Engenharia Seqüencial e Engenharia Concorrente A Engenharia Concorrente é o resultado do reconhecimento da necessidade de integrar diversos especialistas e melhorar o fluxo da informação entre todas as áreas que envolvem o ciclo de vida do produto.

Para definir uma plataforma na engenharia concorrente são destacados três problemas entre outros:

• Definição de modelos comuns; • Gerenciamento da Informação; • Supervisão do Processo.

E, para definir tal plataforma é necessário modelar o processo e implantar um processo de controle integrado, interpretador ou supervisor.

CIM-FACE Federated Architeture for Concurrent Engineering é uma plataforma de integração e engenharia concorrente, desenvolvida pela Nova Universidade de Lisbon.

Camarinha-Matos,L.M. e Osorio,A.L.(1995) "CIM-FACE: A federated architecture for Concurrent Engineering", Em: Proceedings of CAPE'95, Chapman & Hall.

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5.4 Fundamentos da Engenharia Simultânea

Engenharia simultânea significa que o projeto de produto/serviço se desenvolve ao mesmo tempo que o projeto de processo com interação contínua;

No desenvolvimento de produto e projeto de fábrica, uma metodologia eficiente para realizar as etapas de conceituação, planejamento, projeto detalhado, desenvolvimento de ferramental e todas suas sub–etapas, é a Engenharia Simultânea. Ela é embasada em dois pontos fundamentais. O primeiro é que quanto antes puderem ser feitas mudanças no projeto, mais vantajoso e econômico este se torna, porque quanto mais se demora em fazê-las mais dispendiosas elas se tornam. O segundo ponto consiste em realizar as etapas do projeto paralelamente, ao mesmo tempo dentro do limite possível, ao invés de realizá-las passo-a-passo. Isso torna o projeto mais rápido.

O projeto de um produto usualmente consiste em, no mínimo, duas fases: o projeto de conceituação do produto, de alto nível, que decide o conceito geral e, o projeto detalhado, com projetos das partes e sistemas individuais. Fazer uma correção ou revisão no projeto de alto nível é relativamente fácil. Mas, depois disso, qualquer alteração se torna cada vez mais difícil e cara. Reprojetar uma peça ou parte de um produto exige mudanças nas partes a que a primeira está conectada. Qualquer alteração acarretará uma avalanche de outras mudanças.

Na Engenharia Simultânea, uma grande parte da verba destinada ao projeto é necessária de imediato, porque o projeto tem um desenvolvimento inicial rápido: todos os engenheiros estão envolvidos desde o início, assim como as organizações de apoio. Nas palavras de Beckert e Beverly: "isto significa trabalhar mais e com maior antecedência - e melhor - e chegar à produção mais cedo. Uma vez que se chega à produção, não serão necessárias readaptações".

No projeto de um produto pelo sistema tradicional, muitas decisões cruciais são tomadas prematuramente, como as formas básicas, a performance, os materiais e o conjunto como um todo. Essas decisões sobre o produto podem vir a limitar e travar importantes decisões e mudanças futuras. Não apenas as modificações tornam-se difíceis de serem realizadas, mas os

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custos também crescem. Segundo, A fase de desenvolvimento de conceito requer apenas um por cento do custo total do projeto, mas determina 70% do custo do ciclo de vida do produto (Zangwill).

Por esse motivo, a primeira fase do projeto deve ser muito enfatizada, pois futuras correções podem ser muito dispendiosas. Em projetos de grandes empresas, é preferível adicionar cinco engenheiros extras no começo do projeto, do que adicionar cinqüenta perto do final para corrigir erros.

O desenvolvimento de um produto requer que muitas fases sejam feitas seqüencialmente, tornando o tempo total de projeto muito longo. A Engenharia Simultânea tem como um dos dois conceitos fundamentais, de que muitas dessas etapas podem ser feitas paralelamente, ou simultaneamente, daí o nome que esta técnica leva, onde o tempo total do projeto pode ser reduzido.

Não são todas as etapas que podem ser realizadas simultaneamente, existem algumas que sempre dependerão da realização de uma outra anterior.

Mas, quando o tempo para desenvolvimento é reduzido, mais tarefas devem ser realizadas concorrentemente ao invés de seqüencialmente, e dado que cada tarefa fornece informações que são úteis na execução de outras tarefas, há mais começos falsos e desenhos desperdiçados (Mansfield). Para o autor, retornos decrescentes também se manifestam à medida que mais e mais técnicos e engenheiros são empregados simultaneamente no esforço de desenvolvimento. Esses fatores, parecem compensar a possibilidade de que um tempo de desenvolvimento mais curto elimine trabalho desnecessário e alguns custos do tipo despesas gerais.

Isso difere frontalmente do conceito de engenharia simultânea, mas ele não considera que exista um planejamento estratégico elaborado no início do empreendimento, capaz de organizar informações e tarefas de maneira a economizar recursos e tempo. Coloca o conceito de simultaneidade de forma desordenada, desconsiderando que exista um anteprojeto e um cronograma com etapas previamente definidas e a serem seguidas.

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A engenharia simultânea contém a mistura certa de diferentes disciplinas - engenheiros, desenhistas, analistas e experts em fabricação - então o todo é melhor que a soma de suas partes (Mills). As decisões importantes são tiradas de um consenso, de acordo com o que é a mais lógica solução. Como resultado, todos os membros do grupo se sentem donos da idéia.

Instrumentos de CAD/CAM/CAE como cruciais na mudança de gerenciamento (Mills). Eles fornecem modelos que ajudam todos os membros do grupo a visualizar o produto. Também podem simular testes de performance dos produtos bem como processos de fabricação, eliminando a necessidade de protótipos de custos e consumo de tempo.

Entretanto, os instrumentos de CAD/CAM/CAE não podem desempenhar tudo sozinhos. Os projetistas podem determinar por conta própria se um produto conseguirá atingir a performance desejada. Mas não existem muitos programas que digam o quanto é fácil fabricar um produto. Para obter esse conhecimento, os engenheiros necessitam de feedback contínuo de outros engenheiros à medida que o design se torna mais palpável, esta é uma outra razão pela qual os grupos inter-funcionais são cruciais para a engenharia simultânea.

Na pequena empresa não há um grande número de pessoas envolvidas no projeto do produto, pelo simples fato de ser pequena e haver poucas pessoas trabalhando nela. Esse fato influi diretamente na implementação da metodologia, que nesse caso é menos difícil, pois há menos níveis hierárquicos e menor número de pessoas a convencer.

5.5 Ferramentas para a Prática da Engenharia Simultânea – Fundamentos do CAD/CAM

No projeto auxiliado por computador / manufatura auxiliada por computadores, engenheiros podem sentar-se em estações de trabalho computadorizadas, gerar muitas visualizações de peças e montagens, girar imagens, ampliar visualizações e verificar a interferência entre as partes;

Os projetos podem ser armazenados num banco de dados, comparados com outros projetos e armazenados para serem usados em outros produtos;

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Chegado o momento da manufatura, as informações de projeto contidas no banco de dados são convertidas para uma linguagem que a maquinaria de produção entende.

5.6 Gestão e Organização Reversa: uma tecnologia ainda em formação

Engenharia Reversa: “processo que um produto é desmontado até

a completa separação das peças e, assim, compreenda-se todo o processo de fabricação”.

Etapas de um Estudo Organizacional (Michael E. Addison):

• Selecionar: definir a área do projeto, do estudo, deixando claro o

campo a ser explorado, eliminando eventuais dúvidas logo no início do estudo;

• Coletar dados: coletar dados relativos ao que se identificou na

etapa anterior;

• Examinar: relacionar os dados coletados com o objetivo. O propósito é compatibilizar todas as informações levantadas e procurar selecionar essas informações, visando à etapa seguinte;

• Desenvolver: buscar novas alternativas voltadas ao objetivo do

estudo;

• Implantar: é passar do papel para o campo efetivo de trabalho. (é o ato de mudar). É passar da palavra à ação;

• Manter: o trabalho de manutenção é uma extensão natural do ato

trabalho de mudar

Gestão e Organização Reversa:

• A ação seria na origem do problema no fim do processo; • Exemplo de um problema de atendimento ao cliente:

A base de análise seria a última pessoa da organização que

manteve o relacionamento problemático com o cliente;

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Em seguida, a penúltima pessoa da organização;

Até chegarmos ao passo número um no processo todo.

O que difere essa abordagem em relação às outras?

• Inicia-se pelo fim (ordem inversa ou reversa do acontecimento); • Não há interferência de quem não está envolvido diretamente com

o problema;

• Só informa quem lida diretamente com o processo;

• As chefias terão algum envolvimento, mas o foco está nas pessoas do processo;

• O gestor envolvido na análise do processo poderá estender (se

necessário) o questionamento a outras pessoas não diretamente envolvidas no estudo;

Elementos para Composição da Nova Tecnologia:

• Comunicação da administração superior; • Minimização da cadeia hierárquica;

• Estudo e análises personalizadas e especificas;

• Relação interpessoal;

• Utilização da tecnologia da Informação;

• Reunião semanal com as pessoas diretamente envolvidas;

• Reversibilidade é irreversível.

Importante: não podemos deixar de lado a integração dessa

abordagem com as demais tecnologias de gestão organizacional. Ao contrário, o que interessa é ter a gestão e organização reversa como uma excelente opção para uso exclusivo ou em ação conjunta com outras abordagens (tecnologias).

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5.7 O Projeto de Produtos e a Formação de Equipes O sinal mais visível da Engenharia Simultânea em uma empresa é a mudança para o trabalho em equipe. A Engenharia Simultânea promove explicitamente a formação de equipes multifuncionais. Ela alavanca a perícia de diferentes áreas no projeto e definição de produtos enquanto fomenta a comunicação.

Para alcançar as propostas da Engenharia Simultânea, é preciso formar um time multifuncional, com pessoal de todos os departamentos relevantes, tais como marketing, vendas, projeto e processo (Zangwill). Esse time deve se encarregar do conceito do produto. Deve também administrar os processos paralelamente, cuidar de cumprir o cronograma e reduzir desperdícios. Esse time deve trabalhar conjuntamente, cuidando de todos os aspectos do projeto nos mínimos detalhes, de modo que o conceito de cada departamento seja solidário com os demais.

Para a construção de relações de trabalho próximas entre as pessoas é fundamental para o sucesso da Engenharia Simultânea (Beckert e Beverly). Todos têm diferentes pontos fortes e fracos, assim como diferentes habilidades. A Engenharia Simultânea procura formar equipes que possuam um conjunto completo de qualidades, combinando as pessoas de tal maneira que o grupo resultante seja uma unidade funcional. Freqüentemente, formar essas equipes, significa alocar todo o pessoal, ou pelo menos uma parte, num espaço físico comum.

Os mesmos autores afirmam que nas grandes corporações, a introdução da Engenharia Simultânea pode gerar resistências e conflitos, pois os chefes das unidades envolvidas podem se sentir ameaçados pela perda de poder em favor das equipes de projetos. Por isso, sua implantação exige treinamento dos recursos humanos, inicialmente para a sensibilização da abordagem e posteriormente no adestramento das técnicas requeridas. Os engenheiros por sua formação, tendem a valorizar o trabalho individual, o que pode dificultar a implantação desta metodologia.

Nas pequenas empresas a introdução da técnica é mais fácil, pois há menos níveis hierárquicos e a perda de poder será menos sentida, a maior diferença está na mudança do trabalho individual para o trabalho em grupo.

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É importante desenvolver atitudes que valorizem o trabalho em equipe, propiciar treinamentos que capacitem os técnicos a trabalhar em grupo e introduzir, nos sistemas de avaliação de desempenho dos técnicos, dimensões que levem em conta não só a competência técnica e a criatividade, mas também o sucesso como participante de equipes (Kruglianskas).

Técnicas Simples para Incentivar e Unir o Time (Zangwill: agrupar, dedicar, isolar e concentrar):

• Agrupar – consiste em colocar as pessoas envolvidas no

projeto numa mesma sala. Com isso as idéias são desenvolvidas em conjunto com menos conflitos entre os integrantes. Também existe a vantagem de colocar cada integrante a disposição do outro, economizando tempo que seria gasto para convocar reuniões caso estes estivessem separados. Com o time multifuncional reunido, é possível utilizar técnicas de criatividade como o Brainstorming – técnica de geração de idéias - ou outras do gênero. Também pode ser melhor aplicada a Análise de Valor, técnica que consiste em identificar as funções do produto, avaliá-las e propor a melhor forma de desempenha-las ao menor custo (Csillag). É pertinente observar que na pequena empresa, devido ao espaço físico reduzido, as pessoas envolvidas no projeto muito possivelmente já estarão na mesma sala, o que torna mais fácil a aplicação desta técnica.

• Dedicar – consiste em fazer o time se dedicar ao projeto em

tempo integral. Se algum membro se afasta temporariamente para realizar outra atividade, quebra-se a proposta de agrupar. Outro ponto seria não distrair o time do projeto.

• Isolar – como diz o nome, consiste literalmente em isolar o

time. Algumas empresas chegam a ter o time concentrado por vários dias em laboratórios fechados, sem que os integrantes vão para suas casas, para não sofrer interferência. Mas é uma técnica um tanto extremista para ser executada sempre, por isso recomenda-se somente para a fase inicial do projeto.

• O agrupamento, dedicação e isolamento acabam

favorecendo a técnica de concentração. Inovações ocorrem quando um time luta com um problema tão profundamente que conhece cada parte dele e, são as inovações que colocam as empresas em vantagem competitiva.

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A primeira tarefa do time é desdobrar os problemas. Isso é conseguido buscando as necessidades do cliente e testando as técnicas de fabricação. A Engenharia do Valor é uma eficiente ferramenta para alcançar esse objetivo. Outro passo é definir claramente as metas de performance do produto, para focalizar o que é realmente importante para atingir o sucesso do produto.

As metas não devem se restringir apenas a performance do produto, mas abordar também todos os processos até a expedição. Um exemplo de metas seria:

• Relação de todos os documentos de projeto; • Padrões para avaliar e certificar novos fornecedores;

• Tempo e custo de testes;

• Número de etapas nos processos de fabricação, incluindo

inventário, leiaute e maquinário necessário;

• Metas de qualidade, incluindo número de defeitos por unidade, refugo e custos de garantia;

• Custos, diretos, indiretos, de fornecedores, etc.

Todos os processos devem ser considerados precisamente para eliminar potenciais problemas antes que eles ocorram. A fase de montagem é sempre uma das últimas na fabricação de um produto, é a etapa integrativa, onde acabam aparecendo os problemas de etapas anteriores.

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6.1 Análise da Demanda, da Qualidade e Análise de Valor

6.1.1 ANÁLISE DA DEMANDA

Primeiramente, os processos de produção devem ter a capacidade adequada para produzir o volume dos produtos e serviços que os clientes querem;

Deve-se fazer provisão para expandir ou restringir a capacidade para acompanhar o ritmo das tendências de vendas;

Alguns tipos de processos podem ser mais facilmente expandidos do que outros; e a escolha do processo de produção, será afetada pela demanda por produtos/serviços prevista;

Os planos de negócios definem os preços de produtos e serviços;

Os preços afetam o volume de vendas, o projeto de produtos e a capacidade de produção necessária e os custos;

Portanto, a escolha do preço e a escolha do projeto de processos de produção devem ser sincronizadas;

A flexibilidade de volume indica a capacidade de aumentar ou reduzir rapidamente o volume de produtos/serviços produzidos; é também necessária, quando a demanda está sujeita a picos e vales, bem como, quando não é prático estocar produtos em antecipação à demanda por clientes, nestas situações os processos de produção devem ser projetados com capacidades de produção que possam ser rapidamente expandidas e contratadas, a um baixo custo;

As operações de manufatura costumeiramente são capital-intensivas, ou seja, o recurso predominante usado é o capital, e não a mão-de-obra; dessa forma, na presença de uma demanda por produtos variável, o equipamento de capital nos processos de produção deve ser projetado com capacidades de produção que estejam próximas dos níveis de demanda de pico.

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6.1.2 ANÁLISE DA QUALIDADE

No ambiente competitivo atual, a qualidade do produto tornou-se uma arma importante na batalha por mercados internacionais; antigamente, achava-se que a única maneira de se obter produtos de alta qualidade era produzi-los em pequenas quantidades por artesãos especializados que executavam minuciosos trabalhos manuais;

A escolha do processo de produção certamente é afetada pela necessidade de superior qualidade de produto, um elemento crucial do projeto de produtos é seu impacto sobre a qualidade;

Para muitas empresas, a questão de quanta qualidade do produto é necessária está diretamente relacionada com o grau de automação integrado nos processos de produção, já que máquinas automatizadas podem produzir produtos de incrível uniformidade;

Se os produtos recebidos pelos clientes serão ou não de superior qualidade é algo que em última análise é determinado em grande parte pela extensão em que os produtos são projetados para se obter qualidade;

Incorporar qualidade de produto nos projetos de produto é o primeiro passo para se produzir produtos de superior qualidade;

A qualidade é determinada pela percepção do cliente quanto ao grau de excelência das características dos produtos e serviços;

Cada vez mais as metas relacionadas à melhoria da qualidade e da flexibilidade do produto motivam as empresas a fazerem enormes investimentos em projetos enormes investimentos em projetos de automação;

Como acontece com outros fatores que afetam o projeto de processos de produção, o grau de automação apropriado para a produção de um produto/serviço deve ser impulsionado pelas estratégias de operações da empresa; se, essas exigirem elevada qualidade e flexibilidade de produto, a automação pode ser um elemento importante da estratégia de operações.

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6.1.3 ANÁLISE DE VALOR

As empresas estão fazendo um esforço cada vez maior para modificar e melhorar produtos existentes;

O foco desse esforço é melhorar o desempenho, a qualidade e o custo com o objetivo de manter ou melhorar a fatia de mercado de produtos que estão em fase de amadurecimento; e, pequenas mudanças podem ser significativas;

Essas melhorias muitas vezes são chamadas análise de valor;

Ao enfatizar melhorias de projeto de produto contínuas, essas pequenas melhorias constantes somaram-se a enormes melhorias de longo prazo nos custos da qualidade do produto e da produção.

6.2 Cadeia Produtiva, Relação entre Fornecedores e Projeto de Produto

À medida que os negócios crescem e os produtos amadurecem, cada vez mais a produção e a distribuição de produtos voltam a ser feitas internamente (in-house), quando as empresas procuram mais maneiras de reduzir os custos e consolidar seus negócios;

A decisão de fabricar componentes (ou executar serviços) ou, comprá-los de fornecedores (outsourcing), não é simples; uma questão é se o custo de fazer os componentes é menor ou não do que o de comprá-los de fornecedores;

Outras questões também são importantes, como a disponibilidade de capital de investimento para ampliar a capacidade de produção, a capacidade tecnológica, e se os processos de produção necessários são de propriedade da empresa;

Estamos vivenciando uma tendência rumo ao outsourcing estratégico, que nada mais é que o outsourcing de processos com o propósito principal de ser capaz de reagir mais rapidamente a mudanças nas necessidades dos clientes, ações da concorrência e tecnologias;

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6.3 Portfólio

É necessário que cada negócio formule seus objetivos e estratégias apropriadas, e que eles se apóiem mutuamente, já que os diversos negócios da empresa estão operando em mercados diferentes, com oportunidades e ameaças diferentes, bem como, utilizando diferentes aptidões e recursos da organização.

O equilíbrio dessas atividades em meio à variedade de negócios implica o planejamento do portfólio, porque quando uma empresa possui um portfólio de produtos mais equilibrado que sua concorrência, ela desfruta de vantagens competitivas.

A análise competitiva de portfólio que relaciona o crescimento e a participação de mercado para uma empresa permite interpretar a relação dessa matriz com as matrizes semelhantes da concorrência.

Método de Análise de Portfólio: o modelo pioneiro e mais básico é a matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group, que consiste no posicionamento dos produtos (ou unidades de negócios) de uma empresa, mediante a utilização de uma matriz de dupla entrada que integra as variáveis “índice de crescimento de mercado” (eixo vertical), e as relaciona com o fluxo de caixa de cada produto analisado (eixo horizontal). A matriz, assim construída, permite a visão de resultados e da posição estratégica da empresa em relação ao portfólio de seus atuais produtos e à projeção dos movimentos estratégicos adequados e possíveis de cada produto.

No eixo horizontal são anotadas as taxas de

participação no mercado por produto ou por linha de produtos da empresa em relação às taxas de participação dos respectivos produtos do principal concorrente.

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O sucesso de qualquer técnica de planejamento de portfólio (há muitos enfoques competitivos no mercado) depende, principalmente, da sua habilidade de ajudar os gerentes a tomar os tipos mencionados de decisões.

Estruturação da Matriz BCG:

• Estrelas: são produtos com alto crescimento e alta parcela de

mercado com alta taxa de crescimento, que serão produtos do futuro da empresa se continuarem a crescer lentamente e se for adotada uma estratégia agressiva de marketing que os ajude a se tornar vacas leiteiras;

• Vacas Leiteiras: são produtos com alta participação e baixo

crescimento de mercado, que geram recursos por meio de grandes entradas no caixa e que podem alimentar com lucro outros empreendimentos da empresa, como, por exemplo, novos produtos.

• Pontos de Interrogação: também chamados de

oportunidades, são produtos com baixa participação em mercados de rápido crescimento. A baixa participação significa geralmente lucro baixo e fluxo de caixa fraco. Graças ao rápido crescimento de mercado, esses produtos requerem grandes quantias de investimento para manter e obter participação no mercado. O crescimento de mercado, nesse caso, é atrativo, porém para ganhar participação de mercado é preciso fazer grandes esforços financeiros e mercadológicos.

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• Abacaxis: são produtos com participação e taxa de crescimento de mercado baixas. Não geram volumes significativos de caixa, a lucratividade é pobre e estão inevitavelmente condenados ao desaparecimento.

• Construção da Tabela 1: enumerar os produtos ou a linha de

produtos, anotando ao lado, na respectiva coluna, a participação deste produto no faturamento total da empresa, de forma que a soma seja igual a 100%. Na última coluna, se houver informações disponíveis, devemos anotar a margem de contribuição de cada produto para que se possa colocar no gráfico de portfólio de produtos o tamanho exato de cada círculo representativo da importância do produto no faturamento e na margem de contribuição da empresa. Devemos ainda, calcular, na linha de total, a margem de contribuição média.

• Construção da Tabela 2: com base nas informações externas em relação ao principal concorrente, anota-se para cada produto ou linha de produtos a parcela relativa de mercado (é o quociente da divisão entre o total de vendas da empresa e o total de seu principal concorrente, em determinado período de tempo) e a taxa anual de crescimento de mercado.

• A partir da projeção deste portfólio é importante que a empresa

determine sua disposição quanto à abordagem que pretende dar a cada um dos produtos, como por exemplo desinvestir ou gerar fluxo de caixa para outros.

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Gerenciamento do Portfólio de Produtos pela Matriz BCG:

• Ela aponta para uma seqüência de êxito que consiste em investir em pontos de interrogação para torná-los estrelas e, um dia, vacas leiteiras. No fim, essas vacas leiteiras irão degenerar se tornando em abacaxi.

• Outro ciclo, o do desastre, mostra o perigo a que se sujeitam as empresas que entram muito cedo em um mercado e conseguem uma participação que não podem bancar. A estrela então pode decair de uma situação razoavelmente rentável para a de um ponto de interrogação deficitário e daí para um abacaxi.

• Outro desastre pode ocorrer se, no desejo de auferir os lucros,

uma vaca leiteira é ordenhada em excesso, tornando-se, assim, vulnerável à concorrência.

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Estratégias Baseadas na BCG:

• Analisando-se a matriz, pode-se concluir que:

Atratividade de Mercado: abordagem GE-McKinsey

• Essa matriz integra as variáveis “atratividade de mercado” e

“posição do negócio” (um produto, uma linha de produtos, um segmento de mercado, uma unidade de negócio ou até mesmo uma divisão), construídas a partir de um julgamento dos executivos da empresa, que fazem uma ponderação de vários fatores distintos:

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O primeiro conjunto de fatores leva em conta os aspectos favoráveis do mercado em que o negócio está localizado;

O segundo conjunto analisa os critérios pelos quais a

posição do negócio ou da empresa em um mercado é considerada fraca ou forte.

• Todos esses critérios são utilizados para avaliar, por meio de pontuação, a atratividade do mercado e a posição do negócio.

• Geralmente, a pontuação é plotada em uma matriz

tridimensional que mostra a oportunidade relativa de investimento para um negócio.

• A unidade de negócio é representada por um círculo cujo

diâmetro ou área corresponde ao volume de vendas do negócio; algumas vezes, representa o tamanho do mercado e não o porte do negócio da empresa. Partes do círculo são sombreadas para representar a participação absoluta de mercado do negócio.

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• A identificação dos fatores pertinentes exige um exame

detalhado dos clientes, dos concorrentes, das características de mercado, do ambiente externo e da própria organização, que também se apóia na capacidade de julgamento, experiência e em uma percepção das limitações da técnica (evita-se que generalizações sejam feitas pela administração).

• Pontuação dos Fatores: isso se faz, geralmente, pela

atribuição de pontos a cada fator (0,0 = baixo; 0,5 = médio; 1,0 = alto), bem como de pesos, dependendo da sua importância relativa. Finalizando, a pontuação e o peso de cada fator são multiplicados para a obtenção do valor ou da posição do negócio.

100

• Opções estratégicas possíveis para as mudanças na posição do negócio:

101

6.4 Marcas e Patentes

O papel fundamental de uma marca é a criação e a comunicação para a sociedade da identidade de uma organização, bem ou serviço. Junto com os benefícios, que são os direitos legais implícitos, vem a responsabilidade de honrar a proposta que está sendo apresentada ao mercado.

Características e Atributos da Marca:

• As marcas devem retratar o conceito do produto ou da

empresa, ou seja, elas devem estar intrinsecamente ligadas ao atributo central do que está sendo oferecido;

• Ao mesmo tempo, devem ser originais, simples e observar

as especificidades das regiões onde serão comercializadas;

• A força da marca pode estar em refletir a origem do produto,

o que pode assegurar a qualidade;

• As empresas que atuam em mercados internacionais devem prestar atenção para que o nome escolhido não fira as sensibilidades, ou vire chacota, dos públicos-alvo envolvidos;

• A utilização de uma marca pode ser um passo fundamental

para a sedução dos nossos clientes, ou seja, é um poderoso instrumento de fidelização, o que cria um escudo contra as ações da concorrência;

• Internamente, diferenciar os diversos produtos oferecidos pela

empresa com nomes distintos facilita a comunicação interna, o processamento de pedidos, o controle de estoques, e a avaliação do retorno financeiro de cada produto;

• As empresas podem optar entre a estratégia de marca única

ou pela de marcas múltiplas;

• Quando a corporação investe em marcas múltiplas ela pode segmentar melhor e atingir diferentes públicos-alvo mais facilmente, entretanto, manter diferentes marcas é uma opção cara.

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Tipos Distintos de Megaestratégias:

• Extensão de Linha: ocorre quando uma empresa, geralmente, aproveitando o sucesso de produto original, opta por lançar novos produtos semelhantes, apenas alterando o sabor, a fórmula (extraindo ou acrescentando um ingrediente), a embalagem ou a forma;

• Extensão de Marca: é quando a empresa ainda tem a opção

de utilizar seu nome para lançar produtos em mercados absolutamente diferentes;

• Multimarcas: há a possibilidade da empresa valer-se da

estratégia de marcas múltiplas ou multimarcas;

• Novas Marcas: a marca é a carteira de identidade do produto ou da empresa e, seguindo a tendência mundial de especialização, muitas empresas optam por lançar uma nova marca para entrar em um mercado absolutamente distinto;

• Marcas Combinadas: muitas empresas optam por fazer

parcerias estratégicas e joint ventures.

A decisão do nome reflete a estratégia de marca escolhida.

No site da InterbrandI (www.interbrand.com) se tem acesso ao valor de uma multiplicidade de marcas, onde seus valores são chamados de “brand equity” (valor da marca, ou seja, o seu valor de mercado;

Valores percebidos e imputados pelo mercado, em função de:

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Principais Tendências para a Estratégia de Marcas:

6.5 Técnicas de Apresentação do Projeto de Produto: Projeto Piloto e Protótipo

Assim que uma oportunidade de novo produto é reconhecida, estudos de viabilidade técnica e econômica iniciais determinam a conveniência de estabelecer um projeto para desenvolvê-lo;

Se os estudos da viabilidade iniciais forem favoráveis, os engenheiros prepararão um projeto protótipo inicial, que deverá exibir a forma, o ajuste e a função básicos do produto final, mas que não será necessariamente idêntico ao modelo de produção;

Os testes de desempenho e redesenho do protótipo prosseguirão até que esse processo de projetar – testar – redesenhar produza um protótipo que tenha um desempenho satisfatório;

Em seguida, será realizada uma percepção e avaliação de mercado por meio de demonstrações a clientes potenciais, testes de mercado ou pesquisas de mercado;

Se a resposta ao protótipo for favorável, será realizada uma avaliação econômica do projeto protótipo para avaliar o volume de produção, custo e lucros para o produto;

Se forem satisfatórios, o projeto entrará na fase de projeto de produção;

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O projeto de produção evoluirá através de testes de produção, testes de marketing e estudos econômicos;

Ele exibirá baixo custo, qualidade confiável, superior desempenho e a capacidade de ser produzido nas quantidades desejadas no equipamento de produção pretendido;

Os projetos de produção são continuamente modificados para se adaptar a condições de mercado mutáveis e tecnologias de produção mutáveis, e para permitir melhorias de manufatura;

Cerca de 5% de todas as idéias de novos produtos sobrevivem à produção, e somente cerca de 10% dessas idéias é bem sucedida;

É melhor cancelar cedo projetos de desenvolvimento de novos produtos e serviços que não sejam promissores, a fim de que o esforço humano e o dinheiro de desenvolvimento possam ser dirigidos para outros projetos;

Isso é mais fácil dizer do que fazer, porque gerentes, engenheiros e pessoal de marketing tornam-se emocionalmente envolvidos em seus projetos e relutam em abandoná-los;

Esse fato justifica a necessidade de montar equipes de revisão administrativas imparciais para fazerem revisões periódicas do progresso de projetos de novos produtos e serviços.

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PROJETO DE PRODUTO

PROJETO

Através desses passos podemos definir se um projeto para um brinquedo do tipo caminhão betoneira é viável ou não a realização. A- CONCEITO IDEÍA: Fabricação de um brinquedo recreativo. FORMA: Caminhão do tipo betoneira, com carroceria móvel e betoneira giratória. PROPÓSITO:

✔ Para crianças a partir de 4 anos; ✔ Peças grandes; ✔ Custo acessível; ✔ Plástico; ✔ Colorido (para as cores chamarem a atenção das crianças).

FUNÇÃO: Impulso manual e betoneira giratória que funcione sem motores. BENEFÍCIO:

✔ Aguça a criatividade e a imaginação; ✔ Desenvolve a coordenação motora; ✔ Desperta interesse; ✔ Proporciona entretenimento seguro; ✔ Fácil limpeza por ser aberto (que criança não vai querer colocar algo dentro para

misturar?). B – CRIVOS

MARKETING

1. Temos uma empresa na área de fabricação de brinquedos educativos. Hoje, nosso único produto é o quebra-cabeça;

2. Queremos lançar um novo produto na área de brinquedos recreativos, feito com materiais plásticos;

3. O produto deverá ser lançado no início do mês de setembro; 4. A pesquisa de mercado informou que haverá demanda decrescente em relação ao

produtodo lançamento ao final de ano, e um baixo custo envolvido no projeto/ processo de produção;

5. Temos que produzir 9.000 unidades no 1° mês, 6.000 para o segundo e 8.000 para o terceiro mês.

PRODUÇÃO

✔ Haverá necessidade de treinamento adequado para os colaboradores; ✔ Necessitaremos de investimento em equipamentos como injetoras, prensas, moldes; ✔ Determinar os custos para elaboração do projeto;

106

✔ Utilização de técnicas de engenharia robusta e projeto modular; ✔ Por se tratar de um projeto modular, há possibilidades de variação dos modelos com a

utilização do mesmo chassi, alternando somente as carrocerias; ✔ E no projeto modular é visar a constante melhoria do processo produtivo e dos produtos.

FINANÇAS

• Haverá nova tecnologia de máquinas para produção do novo brinquedo; • Prováveis margens de lucro; • Disponibilizar capital necessário para efetuar o projeto.

C – PROJETO PRELIMINAR Estrutura do produto Nível 0

Nível 1

Nível 2 Nível 3 Lista de materiais:

NIVEL 0 NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 QUANTIDADE

Caminhão 01 Carroceria 01 Betoneira 01 Parte A 01 Parte B 01 Suporte 01 Chassis 01 Chassis 01 Roda 04

Betoneira

Carroceria

Suporte Cabine Selo de qualidade

Calotas Parte B

Roda

Parte A

Betoneira Chassi

Pneus

Chassi

Caminhão

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NIVEL 0 NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 QUANTIDADE

Pneus 04 Calotas 04 Cabine 01 Selo de Qualidade 01 Diagrama de fluxo simples

Calotas

Chassis

Carroceria

Parte B

Rodas

Selo

Cabine

Parte A

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Diagrama de fluxo de processo Atividade:

Descrição dos elementos

01 Montar parte A na parte B

02 Montar betoneira no suporte

03 Montar carroceria no chassi

04 Montar pneus no chassi

05 Montar calotas nos pneus

06 Montar a cabine no chassi

07 Enviar para o controle de qualidade

08 Testar o caminhão

09 Colar o selo de qualidade

10 Enviar para a emblagem

11 Embalar

12 Enviar para o armazenamento

13 Encaixotar

14 Empilhar

15 Transportar para o depósito

16 Estocar Método de Taguchi

CONTINGÊNCIAS SUGESTÕES Queda de energia Gerador próprio. Falta de algum colaborador Colaboradores multi habilitados. Greve dentro da empresa Salário com benefícios, valorizar ao máximo

material humano. Quebra de maquinário Manutenção periódica preventiva. Aumento na demanda Estoque de segurança. Fornecedor não cumprir com prazos ou aumentar muito o preço da matéria prima

Ter mais que um fornecedor.

Reclamação/ sugestão consumidores Suporte de SAC (0800).

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CONTINGÊNCIAS SUGESTÕES Greve no setor rodoviário Ter rotas alternativas. Greve no transporte coletivo público Contratar funcionários que morem próximos a

empresa ou a empresa fornecer condução. Através desse projeto podemos determinar que o caminhão betoneira está apto a ser desenvolvido. NOVA IDÉIA: Caminhão tanque

Utilizaremos uma embalagem com custo baixo, tipo PLÁSTICO CELOFANE, com um papel com uma foto.