UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

JACQUELINE PATRICIA DOS SANTOS

A IMPORTÂNCIA DE AÇÕES MOTIVACIONAIS NAS EMPRESAS

CURITIBA - PR

2014

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JACQUELINE PATRICIA DOS SANTOS

A importância de ações motivacionais nas empresas

Artigo apresentado a Universidade Tuiuti

do Paraná para a conclusão do curso

de pós-graduação em Gestão de Pessoas.

Orientador: Adriana Straube

CURITIBA - PR

2014

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Resumo O foco deste trabalho consiste na análise dos meios que implicam na

motivação dos colaboradores no ambiente de trabalho. Após ampla pesquisa, foi possível identificar pontos que os funcionários de uma organização julgam como importantes para aprimorar a questão da motivação. De acordo com a análise das teorias que embasam o assunto, foram abordados temas sobre motivação resultantes da relação entre a administração e psicologia. Dentre as teorias identificadas, as que serão destaques nesse trabalho serão: a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, As teorias X e Y de Douglas McGregor e a teoria da Motivação-Manutenção de Herzber. Mediante esta visão teórica, foi identificado que motivação de funcionários é baseada em satisfação e recompensas.

Foram identificados os principais fatores motivadores no meio ambiente de trabalho por meio de pesquisa a fim de verificar o nível de satisfação do setor de engenharia de uma empresa no ramo metalúrgico. Por meio de um questionário abordando questões sobre: relacionamento, planejamento de trabalho, ambiente físico, liderança, desempenho profissional, imagem institucional e remuneração e benefícios. A fim de verificar até que ponto é possível manter os funcionários motivados.

Através dos resultados analisados, foi possível detectar os pontos satisfatórios e insatisfatórios por meio da visão dos colaboradores. A motivação será abordada em conceitos e teorias, exemplificando como atuar e gerar essa motivação.

Palavras-chave: Pesquisa de clima, motivação, setor metalúrgico.

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INTRODUÇÃO

Para manter-se atuante em relação à economia capitalista, as empresas

exigem a excelência, qualidade e eficácia dos serviços prestados, contudo, é

possível comprovar que a qualidade do serviço de um funcionário está diretamente

relacionada ao seu grau de satisfação e motivação dentro da empresa. Dutra (2006)

afirma que:

O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua

capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas.

Manter-se competitivo no mercado é um desafio permanente das

organizações de todos os seguimentos. Esse fato exige que as empresas possuam

disciplina e criteriosos tipos de gerenciamentos. Desta forma, a competição intensa

resulta em organizações exigentes, pois, a peça chave para uma empresa manter-se

em constante crescimento é proporcionar a seus clientes produtos e serviços com

altos índices de qualidade.

As empresas foram forçadas a olharem as pessoas não mais como produtos

e recursos, e sim como uma nova busca pela dimensão em relação à gestão

estratégica de pessoas, desta forma, as organizações estão explorando de formas

inovadoras o setor de Recursos Humanos com mais eficácia.

Sabe que a motivação é uma ferramenta essencial para a execução de um

elevado e constante nível de trabalho. Desta forma, é objetivo principal das

organizações encontrar ferramenta a fim de manter um ambiente de trabalho com

condições de suprir as necessidades dos seus funcionários e com isto mantê-los

motivados.

Através das análises foi constatado que há uma dificuldade referente à

investigação realizada, pois cada indivíduo possui diferentes tipos de pontos de vista

em relação às suas necessidades, com isto, a organização não consegue encontrar

medidas para satisfazer as necessidades de todos os colaboradores, pois há uma

grande diversidade de necessidades. No entanto, a organização pode levantar quais

são as necessidade comuns de seus colaboradores.

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1- MOTIVAÇÃO NA VISÃO HOLISTICA DO SER HUMANO

O mercado de trabalho é altamente competitivo, esse fato exige seus

colaboradores possuam diferenciais, ou seja, que tenham a competência necessária

para executar de forma eficaz sua função. No entanto, é sabido que uma

organização não tem garantia de excelência de serviços somente possuindo um

quadro de funcionários habilidosos, experientes, com formação adequada. Também

se faz necessário que seus colaboradores estejam motivados.

O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão, o hábito dos administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas. (Glasser,1994)

Podem-se encontrar casos de equipes de colaboradores com um alto nível de

qualificação, regados a ferramentas necessárias para um bom desempenho da sua

função. No entanto, isto não garantirá, necessariamente, que o funcionário

executará de forma totalmente produtiva suas tarefas.

Os reflexos da desmotivação no trabalho aparecem em problemas tanto para

as empresas quanto para o próprio funcionário. A empresa notará perdas de seus

padrões de qualidade e produtividade por um funcionário desmotivado. Além disto, o

funcionário sofrerá as consequências negativas ligadas à saúde física e mental, ao

stress, ao absenteísmo, à baixa produtividade e desempenho no trabalho, sem

contar a falta de comprometimento com sua organização.

Atualmente, são realizadas diversos tipos de pesquisas referente a motivação

e revalorização. Essas novas propostas de ideias têm imergido não somente as

teorias organizacionais, mas também as práticas de gestão em administração de

maneira geral.

No momento, conseguindo atender às necessidades normais dos seus

funcionários, é por meio da pesquisa de clima organizacional que caracterizará o

grau de motivação interno. Mas, se nada for feito com os resultados à pesquisa terá

o efeito inverso: a descrença na empresa tende aumentar e a relação dos

funcionários com a empresa passa a ser de desconfiança. Por isso a importância de

trabalhar os problemas encontrados, com o objetivo de melhorar o clima de trabalho

e elevar o índice de motivação dos funcionários.

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Existem algumas teorias clássicas, que tentam explicar ou mostrar como é

que a Motivação surge, nas quais destaco a de Maslow, McGregor e Herzberg, que

serão apresentadas mais à frente neste Artigo Cientifico.

As pessoas são diferentes não só pela sua capacidade, mas também por sua

vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação. E esta depende da intensidade

dos seus motivos.

[...] não são verdadeiramente valorizadas dentro das organizações onde atuam. Ou seja, os empregados vivenciam hoje mais insatisfação do que satisfação nas empresas onde trabalham. Assim sendo, por que deveriam, então, comprometer-se com os interesses atuais e futuros das empresas, objetivos, novos desafios e a própria missão prevista na organização? Como seria possível conciliar o interesse dos empregados com os das empresas, freqüentemente no sentido de um comprometimento adicional, maior dedicação ao trabalho ou realização do trabalho dentro de novos padrões de qualidade ou produtividade? (Bergamini, 1990)

Seguindo essa linha este artigo buscou responder a seguinte questão: até

que ponto é possível manter os funcionários motivados sem o reconhecimento

necessário para garantir a satisfação de suas necessidades humanas.

Para responder esta pergunta, foi realizada uma pesquisa a fim de conhecer a

percepção dos funcionários de uma Empresa no ramo metalúrgico localizada na

cidade de Curitiba, em relação aos diversos fatores que afetam seus níveis de

motivação, assim como identificar os principais aspectos do clima organizacional a

serem reforçados, desenvolvidos e/ou corrigidos.

Para realizá-la optou-se por um modelo de questionário individual que permite

análises claras, que facilitam a identificação dos tópicos relevantes. Por ser rápido e

fácil de responder, permite sua aplicação a todo o universo da empresa e sua

análise qualitativa produz resultados sintéticos e globalizantes.

2- OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DA MOTIVAÇÃO

A partir da década de cinqüenta aumentou o estudo para o desenvolvimento de

conceitos de motivação. Três teorias foram formuladas nesse período, a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow, As teorias X e Y de Douglas McGregor e a

teoria da Motivação-Manutenção de Herzberg. E para melhor compreensão foi

desenvolvido neste artigo um resumo destas teorias.

a) A hierarquia das necessidades segundo Maslow

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O primeiro dos teóricos que merece especial destaque é Abraham Maslow,

que, embora partindo de uma experiência clínica com vista à busca do ajustamento

humano, acaba por propor uma orientação teórica que enriqueceu sobremaneira

todos os trabalhos posteriores, que visaram detectar objetivos motivacionais em

situação de trabalho.

Maslow (1948) propôs um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos

humanos: em primeira instância, coloca as necessidades corporais ou fisiológicas

seguidas dos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma última

classe de incentivos, que denomina de incentivos do ego, caracterizados pelo

domínio do conhecimento, isto é, abrangem necessidades verdadeiramente

psicológicas, ou, mais explicitamente, de “auto-realização”.

Esquema seqüencial das necessidades de Maslow.

� Necessidades fisiológicas

� Necessidades de Segurança

� Necessidades de Participação e Amor

� Necessidade de Consideração

� Necessidade de Auto-Realização

Ao propor o esquema seqüencial, Maslow estava principalmente inclinado a

afirmar que cada um emprega sua sinergia pessoal em busca daquilo que chama de

individuação, que consiste num processo dinâmico e ativo durante a vida inteira, no

qual a pessoa quer atingir o “Ser” em vez do “Vir a Ser”.

A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem duvida, a solução

inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na

sua variedade, não só relacionando esses motivos a um único indivíduo, como

também os estudando em pessoas diferentes. Ao hierarquizá-los, pode-se

compreender que tipo de objetivo está sendo perseguido pelo indivíduo em dado

momento.

É necessário, portanto, frisar que um mesmo indivíduo ora persegue objetivos

que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua

carência naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas

pessoas não perseguem necessariamente um mesmo objetivo no mesmo momento.

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Portanto, o importante, ao se procurar diagnosticar determinado tipo de

comportamento motivacional, em dado momento, é procurar descobrir que

necessidades estão em jogo, isso explica muito como e por que o indivíduo age.

Mais objetivamente, uma mãe não deve pretender que seus filhos tenham

necessidades idênticas, um professor não pode concluir que seus alunos tenham,

para com a sua disciplina e seus métodos didáticos, os mesmos interesses, um

gestor não pode pensar que seus subordinados esperem do trabalho iguais tipos de

recompensa. O problema das diferenças individuais assume importância

preponderante quando falamos de motivação.

É, portanto, central em Maslow o ponto de vista segundo o qual o

comportamento motivacional seja sintoma tipicamente humano a partir do qual cada

um já traz em si como que uma predisposição à satisfação das necessidades. Assim

ele leva o homem à procura de suas próprias metas qualificadas como respostas

consumatórias e que, por isso mesmo, é um tipo de técnica que visa reduzir o

desconforto. A motivação pode ser vista, então, como forma de redução de

necessidade, redução de tensão, redução de impulso e redução de ansiedade.

Finalmente torna-se possível concluir que, dentro dessa linha de

compreensão de motivação, é o mesmo impulso ou necessidade que pressiona no

sentido de sua própria eliminação.

b) Teoria de Herzberg

As necessidades mais elevadas, não surgem somente à medida que as mais

baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a

hierarquia das necessidades traçada por Maslow. O comportamento do indivíduo é

influenciado simultaneamente por um grande numero de necessidades

concomitantes, porem às necessidades mais baixas,

As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente

rápido (comer, dormir, etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um

ciclo motivacional extremamente longo. Porém, se alguma necessidade mais baixa

deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela torna-se imperativa, neutralizando o

efeito das necessidades mais elevadas. A privação de uma necessidade mais baixa

faz com que as energias do indivíduo se desviem para a luta pela sua satisfação.

� Fatores Higiênicos e Motivacionais

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Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes

necessidades humanas Herzberg alicerça a sua teoria no ambiente externo e no

trabalho do indivíduo.

Herzberg (1968) verificou e evidenciou, através de muitos estudos práticos, a

presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do

cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os motivacionais.

� Fatores Higiênicos

Estes fatores são aqueles que se referem às condições que rodeiam o

funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de

trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de

supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os

regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à

perspectiva ambiental. Constitui os fatores tradicionalmente utilizados pelas

organizações, para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo,

considera esses Fatores Higiênicos muitos limitados na sua capacidade de

influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a

expressão “higiene” exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático, e

para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de instalação do meio

ambiente ou ameaças potencias ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos,

simplesmente evitam a instalação, uma vez que sua influencia sobre o

comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação.

Porém, quando são precários, provocam insatisfação.

� Fatores Motivacionais

Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e

aos deveres relacionados com o cargo em si. São os Fatores Motivacionais que

reproduzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade

em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para

Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento

profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que

oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os Fatores

Motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando são

precários, provocam ausência de satisfação.

Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:

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� A satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais;

� A instalação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do

contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.

c) A Hierarquia das necessidades segundo McGregor.

Quando se está falando de motivação humana em situação de trabalho, um

segundo nome muito importante tem de forçosamente ser mencionado: é o de

Douglas McGregor, falecido em 1965. Ao propor sua teoria sobre motivação, não

esconde sua principal fonte de inspiração: Talvez a melhor maneira de demonstrar

por que a abordagem convencional da administração é inadequada seja por meio de

analise da motivação.

[...] é portador de necessidades, sendo que, assim que uma delas seja satisfeita, logo surge outra em seu lugar. Para ele esse processo não tem fim, estendendo-se de forma contínua desde o nascimento até a morte. As necessidades estariam, assim, catalogadas em escalas seriadas numa espécie de hierarquias de importância. (McGregor,1973, p. 7)

Em todos os trabalhos publicados, sua preocupação consistia em descobrir

como o fenômeno motivacional se passa dentro das circunstâncias organizacionais

em especial. Portanto, parte de uma posição de crítica a filosofia administrativa

manipuladora dos indivíduos pela empresa, propondo que cada um por si mesmo é

capaz de comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho sem que haja

necessidade de coação externa. Se isso não ocorrer, muito provavelmente o

problema esteja na própria organização e não no indivíduo: a menos que o próprio

emprego seja satisfatório, a menos que se criem oportunidades na situação de

trabalho, que permitem fazer dele próprio uma diversão, jamais logrará conseguir

que o pessoal dirija voluntariamente seus esforços em prol dos objetivos

organizacionais. Na realidade, é o reverso que acontece. O trabalho transforma-se.

[...] numa espécie de castigo aos quais os trabalhadores têm que se submeter a fim de obter aquilo de que necessitam para a satisfação de suas necessidades depois que deixam o serviço (McGREGOR, D. Op. Cit. P. 10).

Ao criticar o ponto de vista convencional da tarefa administrativa, McGregor

propõe alguns postulados que parecem estar subjacentes a ele e os denomina teoria

“X”, que são, a titulo de exemplo:

� O homem comum é por natureza indolente – trabalha o menos possível.

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� É desprovido de ambição, detesta a responsabilidade, prefere ser conduzido.

� É essencialmente autocêntrico – indiferente às necessidades organizacionais.

� É naturalmente avesso a mudanças.

� É crédulo, pouco inteligente, presa fácil do charlatão e do demagogo.

Baseando-se então em sua teoria motivacional, McGregor propõe outros

postulados, que ele mesmo chama de teoria “Y” e que são assim caracterizados:

� O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto à diversão e

o repouso; a pessoa comum não tem aversão ao trabalho, pelo contrário, este

pode ser uma fonte de satisfação se as condições forem favoráveis.

� O pessoal não é por natureza passivo ou resistente às necessidades

organizacionais. Tornou-se assim como resultado de experiências feitas em

organizações.

� A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir

responsabilidades, a presteza em conduzir o comportamento no sentido dos

objetivos da organização são qualidades presentes no pessoal.

Há que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se fosse

possível assim dizer, uma caminhada do indivíduo em situação de trabalho que vai

desde o atendimento de necessidades mais elementares até o atingimento de plena

maturidade motivacional que seria a sua auto-realização. Essa busca do menos para

o mais é parte implícita à natureza humana e, se as condições organizacionais

assim o ajudarem, ela passará naturalmente. Nesse modelo, a necessidade de cada

nível.

[...] deve ser satisfeita, antes que a necessidade seguinte, de nível mais elevado, seja atingida. Dessa Forma, a menos que o corpo seja provido do que precisa para a sua sobrevivência, o homem não procura segurança e, enquanto esta não estiver satisfeita as necessidades sociais não constituirão força motivadora (DRAKE, R. & SMITH, P. 1976, p. 41).

Outro aspecto interessante é aquele que deixa subjacente a idéia de que o

processo motivacional permite um renovar constante da direção comportamental de

cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se desenvolve e busca constantemente a

sua própria realização.

Abaixo a hierarquia das necessidades de McGregor:

� Necessidade de Auto-realização

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� Necessidades de Auto-Respeito

� Necessidades de Amor

� Necessidades de Segurança

� Necessidades Fisiológicas

De acordo com a hierarquia das necessidades, o indivíduo buscaria

inicialmente em seu trabalho conforto e bem-estar físico, que são suas necessidades

básicas denominadas como fisiológicas. A seguir preocupar-se-ia com o

atendimento de suas necessidades de segurança, não somente no sentido físico,

como também psicológico da certeza de manutenção do emprego. Ao terceiro nível,

a orientação empreendida é a de poder contar com trocas afetivas, de poder querer

e sentir-se querido no ambiente de trabalho. Esse aspecto abrange o atendimento

de suas necessidades sociais. “Subindo em direção ao ápice, tão logo as

necessidades anteriores tenham sido satisfeitas, a preocupação seria a de sentir-se

reconhecido no seu valor profissional pelo grupo de trabalho, assegurado, com isso,

seu próprio status”. Finalmente, o nível de maior maturidade determina no indivíduo

uma busca que se pode qualificar como interminável, pois diz respeito à auto-

realização ou ao aproveitamento tão integral quanto possível de todo o seu potencial

e da experiência até então adquirida.

O indivíduo que não atinge o último nível de sua maturidade emocional não

chegou a completar seu próprio desenvolvimento. Finalmente, como cúpulas, por

assim dizer, na hierarquia das necessidades humanas, encontram o que poderíamos

chamar de necessidades de auto-realização. São as necessidades de o indivíduo

fazer valer suas potencialidades latentes, de continuar seu autodesenvolvimento, de

ser criador do mais lato sentido desse termo.

3 – METODOLOGIA APLICADA

A fim de verificar o nível de satisfação do setor de engenharia de uma

empresa no ramo metalúrgico da cidade de Curitiba foi realizado o mapeamento de

clima. A pesquisa é uma tentativa de avaliar as percepções que a pessoa tem a

respeito de elementos ou fatores presentes em seu ambiente de trabalho e que

permitem o atendimento de suas necessidades. É uma tendência de percepção

favorável ou desfavorável em relação ao trabalho em geral ou, então, em relação a

diferentes aspectos ou variáveis que formam o clima na empresa.

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É uma pesquisa quantitativa feita através da aplicação de um questionário

estruturado e padronizada a uma amostra representativa. Em pesquisa quantitativa

costuma-se trabalhar com 95% de nível de confiança e 5% de margem de erro.

O erro é um desvio do resultado da amostra em relação ao que poderia ser

obtido junto à população representada. Isso acontece devido a equívocos na

seleção de entrevistados. Quanto maior a homogeneidade da população menor será

o erro amostral e vice-versa. A margem de erro de uma pesquisa geralmente varia

de 2% a 5%.

Para realização desta pesquisa foi aplicado um questionário com categorias

referentes à:

� Relacionamento: existência de respeito e integração entre as diferentes áreas

funcionais e colaboração entre os setores para atingir os objetivos da

empresa.

� Planejamento de trabalho: direcionamento para atender as necessidades do

cliente, informações sobre procedimentos de trabalho e conhecimento sobre

objetivos e metas do setor.

� Ambiente físico: ambiente adequado quanto à iluminação, ventilação,

equipamentos de proteção individual e condições seguras de trabalho.

� Liderança : disponibilidade dos líderes em ouvir e ajudar na solução de

problemas, melhor orientação e acompanhamento sobre a qualidade trabalho

a ser realizado.

� Desenvolvimento profissional: oportunidade de desenvolvimento e

aperfeiçoamento profissional e treinamentos específicos à função

desempenhada..

� Imagem institucional: Considerações quanto ao ambiente e imagem da

empresa e conhecimento sobre os objetivos e metas

� Remuneração e benefícios: Existência de política de cargos e salários,

amplitude do programa de benefícios e participação nos lucros por resultados

alcançados.

Cada categoria contém dez questões fechadas, tendo que assinalar em:

CT (Concordo Totalmente), CP (Concordo Parcialmente), DP (Discordo

Parcialmente), DT (Discordo Totalmente) e EB (Em Branco).

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Para realização da pesquisa foi realizada uma reunião para entrega dos

questionários. A pesquisa foi aplicada pela gestora do artigo e supervisionada pela

Gerente de Recursos Humanos da empresa.

O prazo para devolução dos questionários foi de uma semana. A partir da

entrega foi feita a tabulação dos dados, construção dos gráficos e análise pela

equipe coordenadora do processo.

Ações de melhoria foram sugeridas e constam na conclusão deste artigo

científico.

4 - CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO

A empresa é de capital nacional localizada em Curitiba, no Paraná, que desde

1993 atende as principais montadoras e sistemistas do mercado automotivo e

ferroviário.

Com atuação no segmento de usinagem, forjaria, fundição de ferro e fundição

de alumínio, a empresa prima pela qualidade, produtividade, inovação tecnológica e

respeito aos clientes A empresa busca constantemente pelo avanço tecnológico e

aumento da capacidade produtiva. Todo esse crescimento é resultado do

investimento em máquinas e equipamentos de alta tecnologia, como a aquisição

para a Fundição de Ferro da linha de moldagem horizontal totalmente automatizada

(Künkel Wagner) que está preparada para produzir blocos de motores com

espessuras de parede menores que 3,5mm, aliada a utilização de ligas de ferro

fundido de alta resistência, permitindo assim uma redução de peso nos produtos.

Em 2012 iniciaram as operações em Pernambuco, sua nova unidade

localizada na cidade de Glória do Goitá, que possui uma linha totalmente

automatizada específica para a usinagem de virabrequins, cabeçotes e bielas.

Nesse mesmo ano, iniciaram as operações da sua unidade de Fundição de

Alumínio, uma moderna unidade composta por máquinas de Injeção e Gravidade,

para o fornecimento de blocos e cabeçotes, entre outras peças. Na sua unidade de

Forjaria, a empresa adquiriu uma linha automatizada inovadora com forjamento

duplo, único no mundo.

Visando a excelência mundial no seu segmento de atuação, a empresa

enfrenta com eficácia os desafios de um mercado altamente competitivo aliando seu

sólido conhecimento técnico, contínuos investimentos em automação e

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equipamentos modernos, foco na qualidade, pesquisa e tecnologia e constante

aperfeiçoamento nos processos e pessoas.

A área sugerida pela empresa para a aplicação do diagnóstico, como projeto

piloto será a engenharia. No total são 22 funcionários sendo todos homens, a

maioria com curso superior e todos com ensino técnico completo.

5 - RESULTADOS E DISCUSSÃO

5.1 Tabulação dos Dados

A tabulação dos resultados permite uma visão de como a empresa está em

relação aos seus pontos fortes e fracos. Para tanto, os itens estão relacionados por

blocos de análises de acordo com cada categoria investigada.

a) Relacionamento

Afirmações: CT CP DP DT EB 1. No meu setor o trabalho sempre é realizado em equipe 48% 42% 7% 3%

_

2. Sempre que necessito tenho o apoio dos meus colegas para realizar o meu trabalho. 71% 19% 6% 4%

_

3. Existem panelinhas no meu setor que prejudicam o trabalho. 6% 16% 7% 71%

_

4. No meu setor podemos expressar nossas idéias livremente, pois não há punições ou represálias. 48% 26% 16% 10%

_

5. Não tem problemas de relacionamento no meu setor. 61% 32% 4%

_ 3%

6. As sugestões dadas no meu setor são analisadas e se aceitas implantadas. 52% 29% 6% 13% _

7. Meus superiores me apóiam no meu trabalho. 74% 3% 10% 10% 3% 8. Há bastante colaboração entre os setores da empresa. 23% 32% 32% 13% _

9. Meu superior compartilha com todos do meu setor as informações relevantes sobre a empresa a que tem acesso. 45% 45% 3% 4% 3% 10. Existe um clima saudável e propício para diálogo. 71% 19% 6%

_ 4%

Após análise dos resultados na categoria relacionamento concluiu-se que na

empresa existe um clima saudável para o diálogo e mesmo a maioria concordando

que não existem problemas de relacionamento no setor, muitos afirmam que não

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existe colaboração entre os setores e que não expressam suas idéias por receio de

punições ou represálias. Há apoio dos superiores em relação ao trabalho, embora

alguns tendo afirmado que não tem acesso a informações relevantes sobre a

empresa.

b) Planejamento de Trabalho

Afirmações: CT CP DP DT EB 1. Somos informados quando ocorrem mudanças de procedimentos ou estratégias. 74% 23%

_ 3%

_

2. O planejamento da empresa é direcionado para atender as necessidades dos clientes. 77% 16%

_ 7%

_

3. O Plano de Objetivos e Metas da diretoria é estruturado de acordo com o Planejamento Estratégico. 61% 32% 7%

_ _

4. Tenho conhecimento dos objetivos e metas da empresa. 74% 23% _ 3% _

5. Tenho conhecimento dos objetivos e metas do meu setor. 90% 6% _ 4% _

6. Tenho conhecimento dos objetivos e das atividades da minha função. 94% 6% _ _ _

7. O horário de trabalho é adequado às necessidades da minha função. 88% 6% 6%

_ _

8. Não tenho dúvidas sobre o meu trabalho. 74% 23%

_ _ 3%

9. Sempre me perguntam sobre as condições de trabalho e solicitam minhas sugestões. 16% 52% 16% 16%

_

10. Minhas atividades estão voltadas para o atendimento das metas de meu setor. 87% 13% _ _ _

Após análise dos resultados na categoria planejamento de trabalho, concluiu-

se que existe comunicação sobre as mudanças, procedimentos e estratégias.

Mesmo, assim, alguns a consideram falha, indicando a necessidade de maior

aperfeiçoamento.

O planejamento é direcionado para atender às necessidades dos clientes, o

que permite redirecionar o plano de objetivos e metas da diretoria direcionada para

estas necessidades. A maioria dos funcionários afirmou que não são solicitadas

sugestões sobre as condições de trabalho oferecidas.

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c) Ambiente Físico

Afirmações: CT CP DP DT EB 1. Tenho ferramentas/equipamentos adequados para a realização do meu trabalho. 56% 35% 6% 3%

_

2. A área física de trabalho é adequada às necessidades do meu trabalho. 64% 26% 10%

_ _

3. Recebo regularmente equipamentos de proteção para desenvolvimento do meu trabalho. 84% 13% 3%

_ _

4. Trabalho em um ambiente adequado quando à iluminação e ventilação. 75% 19% 6%

_ _

5. A quantidade de equipamentos/ferramentas é adequada. 62% 32% 3% 3%

_

6. As condições de higiene e poluição ambiental são satisfatórias. 68% 26% 6% _ _

7. As condições do meu trabalho são seguras. 88% 6% 3% _ 3% 8. Faço exames periódicos e recebo orientação do médico da empresa quanto à questão de saúde ocupacional. 84% 13% 3%

_ _

9. A empresa onde trabalho é limpa e bem organizada. 58% 29% 13% _ _

10. Sou ouvido pelo pessoal da CIPA quando tenho alguma sugestão. 61% 23% 10% 6%

_

Após análise dos resultados na categoria ambiente físico, concluiu-se que o

ambiente foi considerado adequado, limpo, organizado e as condições de trabalho

seguras. Quando necessário ao desempenho das funções os funcionários recebem

equipamentos de proteção de segurança. No entanto alguns afirmaram não ter todos

os equipamentos adequados para a realização do seu trabalho, mesmo sendo

ouvidos pelos especialistas da CIPA . Porém cabe ressaltar que a empresa atende a

NR 7- Norma Regulamentadora realizando os exames médicos periodicamente.

d) Liderança

Afirmações: CT CP DP DT EB 1. Sinto-me à vontade para falar com meus superiores. 78% 13% 6% 3% _

2. Os meus superiores valorizam meu trabalho. 45% 39% 10% 6% _ 3. Existem reuniões periódicas com os superiores para orientação sobre a realização do meu trabalho. 45% 23% 22% 10%

_

4. Meu superior me motiva para desempenhar cada vez melhor meu trabalho. 35% 45% 7% 13%

_

5. Tenho acompanhamento direto do meu superior sobre a qualidade do meu trabalho. 56% 32% 6% 6%

_

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6. Meu superior usa as idéias de outras pessoas como se fossem dele. 6% 16% 3% 72% 3% 7. Não sou ouvido nas minhas opiniões e sugestões pelo meu chefe. 10% 23% 10% 57% _

8. As decisões no meu setor são compartilhadas com todos. 52% 28% 10% 10% _

9. No meu setor não há preferências ou privilégios para determinados funcionários. 48% 30% 16% 6% _

10. Meu superior é acessível. Está disponível para me ouvir, ajudar na solução de problemas, etc. 87% 10% _ 3% _

Após análise dos resultados na categoria liderança e superiores concluiu-se

que de maneira geral existe apoio dos superiores com relação ao desempenho de

suas funções, mas que ainda existe falhas quanto a:

� Valorização do trabalho;

� Reuniões periódicas para orientação;

� Participação nas decisões referentes ao setor.

Muitos afirmaram que seus superiores não os motivam para melhorar o seu

desempenho no trabalho.

e) Desempenho Profissional

Afirmações: CT CP DP DT EB 1. Existe treinamento constante no meu setor. 42% 32% 16% 10% _ 2. Somos estimulados a crescer profissionalmente. 32% 32% 19% 16%

_

3. Os treinamentos que recebi são adequados para meu desempenho profissional. 61% 23% 13% 3% _

4. Recebi treinamento específico para minha função. 51% 26% 13% 10% _

5. As formas de promoção e seleção da empresa são adequadas. 26% 26% 19% 29% _

6. Há integração entre os funcionários da empresa. 32% 39% 16% 13% _

7. Sinto necessidade de ter treinamentos para desempenhar meu trabalho adequadamente. 35% 33% 16% 16%

_

8. Investindo em mim, tenho oportunidade de alcançar postos de trabalho mais altos. 61% 23%

_ 16%

_

9. Tenho oportunidade de desenvolver e aperfeiçoar meus conhecimentos. 52% 16% 13% 16% 3% 10. Tenho treinamento para executar diversas atividades. 24% 32% 6% 35% 3%

19

Após análise dos resultados na categoria desempenho profissional concluiu-

se que os funcionários acreditam que o investimento em si mesmo fará com que

ocupem postos de trabalho mais elevados na empresa.

Funcionários não vêem como adequadas as formas de seleção e promoção, a

maioria dos funcionários afirmaram que não são estimulados a crescer

profissionalmente, e também que a empresa poderia fornecer treinamentos que

possibilitasse executar diversas atividades.

f) Imagem Institucional

Afirmações: CT CP DP DT EB 1. Os clientes apresentam uma imagem positiva da empresa. 71% 29% _ _ _

2. O clima para se trabalhar na empresa é muito bom (coleguismo). 55% 26% 16% 3%

_

3. Sinto-me motivado em trabalhar nesta empresa. 45% 45% 6% 4%

_

4. Os clientes confiam no trabalho desta empresa. 84% 16%

_ _ _

5. Não tenho motivos para procurar outra empresa. 23% 39% 16% 19% 3% 6. São necessárias muitas mudanças no meu setor para melhorar a minha imagem da empresa. 10% 25% 25% 40%

_

7. Dentro da empresa é bem diferente da imagem que se tem lá fora. 23% 35% 13% 29% _

8. A empresa produz com qualidade. 94% 6% _ _ _

9. Meu trabalho é útil para os objetivos do meu setor e da empresa. 90% 10%

_ _ _

10. Conheço os objetivos e metas da empresa. 84% 13% 3% _ _

Após análise dos resultados na categoria imagem institucional concluiu-se

que a empresa foi considerada boa para se trabalhar e possui uma boa imagem no

mercado, porém um número razoável de funcionários afirmou que dentro da

empresa é bem diferente da imagem que se tem lá fora, tendo motivos para procurar

outra empresa.

Existe conhecimento dos objetivos e metas e consideram seu trabalho útil

para a empresa.

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g) Remuneração e Benefícios

Afirmações: CT CP DP DT EB 1. O salário que recebo é adequado às exigências do meu trabalho e está de acordo com o mercado de trabalho da região. 7% 35% 26% 32%

_

2. Os benefícios oferecidos pela empresa estão dentro de minha expectativa. 35% 42% 16% 7%

_

3. Não conheço quais são os benefícios oferecidos pela empresa. 13% 16% 10% 61%

_

4. A qualidade dos benefícios oferecidos pela empresa é boa. 42% 48% 4% 6%

_

5. Sei quem procurar para ter informações sobre os benefícios oferecidos pela empresa. 81% 13% 3% 3%

_

6. Não entendo como é calculado o meu salário. 12% 25% 10% 53% _

7. A empresa não tem preocupações com a satisfação dos seus funcionários. 6% 30% 32% 32% _

8. Prefiro não ter benefícios e aumentar o meu salário. 16% 23% 16% 45% _

9. O prêmio de Participação nos Resultados é incentivo ao meu trabalho. 58% 30% 6% 6% _

10. A empresa paga corretamente e pontualmente o meu salário. 97% 3%

_ _ _

Após análise dos resultados na categoria remuneração e benefícios concluiu-

se que existe:

� O conhecimento e a satisfação com relação aos benefícios que a

empresa oferece e com relação à preocupação da empresa com seus

funcionários;

� A maioria dos funcionários sabe como é calculado seu salário;

� O PPR é um incentivo ao trabalho dos funcionários;

� A empresa paga corretamente e pontualmente seus funcionários;

� Os processos de seleção e premiação da empresa não são adequados às

funções, o salário não está de acordo com o mercado de trabalho da região e

alguns não entendem como é feito o cálculo salarial.

6 - CONCLUSÃO

Durante a aplicação da pesquisa e entrega dos questionários foi possível

identificar que os funcionários mostram-se motivados quando a empresa demonstra

interesse por suas necessidades tratando-os como indivíduos, ou seja, dando

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importância devida ao valor do esforço que demonstram na realização de seu

trabalho. É fundamental desenvolver os líderes de área para que estejam melhor

preparados para ouvir o funcionário e responder às necessidades lhe fornecendo

feedback das informações levantadas.

Respondendo à problemática levantada no início da pesquisa pode-se afirmar

que só é possível manter a motivação dos funcionários de uma empresa, se houver

o reconhecimento adequado. Alguns resultados analisados apontaram a existência

de certa insatisfação quanto à falta de reconhecimento frente ao comprometimento

na realização de suas atividades, além da ausência de políticas adequadas à gestão

de pessoas, voltadas à satisfação de alguns de seus anseios e desejos relacionados

ao trabalho.

[...] reconhecimento pelo valor profissional, oferecer oportunidades de promoção, dar responsabilidade a cada um, tornando agradável o próprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivíduo, as organizações podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados. (Herzberg, 1973, p. 58)

Cada indivíduo possui motivos e necessidades diferentes e demonstram em

diferentes situações necessidades distintas, sendo difícil satisfazer a todos numa

organização através de um único incentivo ou benefício, por isso faz-se necessário

que a empresa identifique as necessidades que são comuns a todas as pessoas.

O funcionário é um todo, formado por razão e emoção, vida pessoal e

profissional. Cada um tem sua maneira própria de priorizar suas necessidades.

Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que vêem seu trabalho reconhecido,

aumentam a produtividade da empresa, pois se realizam através dela.

Portanto é fundamental que a equipe de Recursos Humanos da empresa

pesquisada realize algumas intervenções, visando buscar ações motivacionais a fim

de promover melhoria do clima de trabalho para elevar o índice de motivação. Como

por exemplo:

� Desenvolver programa de integração entre os setores, objetivando a redução

dos conflitos existentes, a fim de inserir em cada colaborador a grandeza do

trabalho, dos propósitos e da missão, promovendo um clima favorável de

cooperação nas realizações das tarefas.

� Envolver os funcionários nas decisões gerenciais cabíveis, criando um

ambiente de maior participação.

22

� Desenvolver um mecanismo para que os funcionários sintam-se integrados

nos projetos a serem implantados na empresa, fazendo com que eles se

sintam co-responsáveis pela empresa.

� Analisar a necessidade de estabelecer um perfil gerencial que contribua para

a motivação e o comprometimento da equipe, pois o líder tem um papel

fundamental no desenvolvimento dos funcionários no trabalho, quanto à

confiança na empresa, segurança, valorização através de feedback, respeito

e credibilidade.

Concluindo, espera-se através desse artigo dar uma pequena contribuição

para que a equipe de recursos humanos continue monitorando o clima

organizacional, com o intuito de viabilizar as melhorias sugeridas ao longo dessa

pesquisa.

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7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional . São Paulo: Atlas, 1990. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação . São Paulo: Atlas, 1993. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006. GLASSER, William. Administração de Liderança . São Paulo: Best Seller, 1994. KOLASA, Blair. Ciência do Comportamento na Administração . Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos S/A, 1978. MASLOW, Abraham Harold. Maslow no Gerenciamento . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. MCGREGOR, Douglas. Motivação e Liderança . Brasília: Brasiliense, 1973. TOLEDO, Flávio e MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos . São Paulo: Atlas, 1986.