JAMILTON CARVALHAES DA SILVA DESENVOLVIMENTO E …
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JAMILTON CARVALHAES DA SILVA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA ÁREA DE CUSTOMER SUCCESS DE UMA STARTUP Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós- Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE, como pré- requisito para a obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADORA: Maria Luiza Barcellos Zacharias RIO DE JANEIRO - RJ 2018
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JAMILTON CARVALHAES DA SILVA
DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA ÁREA DE CUSTOMER SUCCESS DE UMA STARTUP
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE, como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADORA: Maria Luiza Barcellos Zacharias
RIO DE JANEIRO - RJ
2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Desenvolvimento e Implantação de um Escritório de Projetos na área de
Customer Success de uma Startup
elaborado por Jamilton Carvalhaes da Silva
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 10 de dezembro de 2018
André Baptista Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Maria Luiza Barcellos Zacharias
Orientadora
DECLARAÇÃO
A empresa Choice Technologies SA, representada neste documento pelo Sr.
Everaldo Alves da Costa, Vice Presidente, autoriza a divulgação das informações e
dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de
Curso intitulado Desenvolvimento e Implantação de um Escritório de Projetos na
área de Customer Success de uma Startup, realizados pelo aluno Jamilton
Carvalhaes da Silva, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, do
Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em
veículos acadêmicos.
Rio de Janeiro, 10 de dezembro de 2018
Vice Presidente
Choice Technologies S.A
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Jamilton Carvalhaes da Silva, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma GP129 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da FGV Barra da Tijuca, no período de 20/02/2016 a
29/08/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
Desenvolvimento e Implantação de um Escritório de Projetos na área de Customer
Success de uma Startup é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 10 de dezembro de 2018
Jamilton Carvalhaes da Silva
Dedico este trabalho à minha família.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por proporcionar condições de superar as
dificuldades e por me permitir concluir mais essa etapa.
À minha esposa Patrícia, por sempre me incentivar a aprimorar meus
conhecimentos.
À minha filha Isabella, por ter ficado sem o papai nos dias em que as aulas do
MBA terminavam tarde.
Aos meus pais, Sonia e Josami, por me darem a vida, educação e apoio em
todos os momentos.
RESUMO
Em um mundo cada vez mais competitivo e dinâmico, é importante que os gestores realizem o monitoramento constante da execução dos projetos e verifiquem se eles ainda estão alinhados com as estratégias da organização. Neste contexto, a utilização de boas práticas em gestão de projetos, alinhada ao monitoramento de indicadores de desempenho se tornam imprescindíveis para se alcançar os benefícios esperados pelos investimentos feitos em projetos. Esse trabalho pretende mostrar quais as dificuldades e desafios a serem enfrentados no desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de múltiplos projetos e sugerirá a implantação de um EGP que atenda às necessidades da área de Customer Success (Sucesso do Cliente) de uma Startup de Tecnologia da Informação.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Indicadores de Desempenho; Escritório de Gerenciamento de Projetos; EGP; Sucesso do Cliente.
ABSTRACT
In an increasingly competitive and dynamic world, it is important for managers to constantly monitor project execution and to see if they are still aligned with the organization's strategies. In this context, the use of good practices in project management, aligned with the monitoring of performance indicators are essential to achieve the expected benefits of the investments made in projects. This paper intends to show the difficulties and challenges to be faced in the development of a methodology of management of multiple projects and will suggest the implementation of a PMO that meets the needs of the Customer Success area of an Information Technology Startup.
Keywords: Project Management; Performance Indicators; Project Management Office; PMO; Customer Success.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 12
1.1. Tema ......................................................................................................................................................... 13
1.2. Delimitação ............................................................................................................................................. 13
1.3. Problema ................................................................................................................................................. 13
1.4. Objetivo .................................................................................................................................................... 14
1.5. Justificativa ao tema ............................................................................................................................ 15
1.6. Procedimentos metodológicos.......................................................................................................... 16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................................ 17
2.1. Projeto ...................................................................................................................................................... 17
2.2. Gerenciamento de projetos ................................................................................................................ 18
2.3. Programa ................................................................................................................................................. 19
2.4. Portfólio ................................................................................................................................................... 20
2.5. Escritório de gerenciamento de projetos ....................................................................................... 21
2.6. Customer Success ................................................................................................................................ 25
3. ESTUDO DE CASO ................................................................................................................................ 27
3.1 A empresa "Choice” ............................................................................................................................. 27
3.2 O problema ............................................................................................................................................. 28
3.3 Prejuízos caracterizados pelo problema ......................................................................................... 29
3.3.1 Falta de planejamento ............................................................................................................................ 30
3.3.2 Alterações de escopo não controladas ................................................................................................ 31
3.3.3 Não gerenciar riscos ............................................................................................................................... 32
3.3.4 Falta de gerenciamento de custos ........................................................................................................ 32
3.3.5 Falta de indicadores para avaliação do desempenho dos projetos ................................................. 34
4. RESOLVENDO O PROBLEMA À LUZ DA TEORIA ........................................................................ 36
4.1 Problema de desempenho dos projetos ......................................................................................... 37
4.2 Desejos e necessidades organizacionais com a gestão de projetos ...................................... 37
4.3 Sugestão para implantação do EGP na área de Customer Success da empresa Choice. 38
4.3.1 Indicadores de desempenho ................................................................................................................. 38
4.3.2 Benefícios esperados com o EGP ........................................................................................................ 40
4.3.3 Sugestão para evolução do EGP .......................................................................................................... 41
5. CONCLUSÕES........................................................................................................................................ 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................... 45
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1: Relacionamento entre portfólio, programas e projetos ..............................20
Figura 2: Modelo de Maturidade MMGP....................................................................24
Figura 3: Pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos ..................25
Figura 4: Principais clientes da Choice .....................................................................28
Figura 5: Componente do orçamento de um projeto .................................................34
Figura 6: Indicadores de desempenho de projeto mais usados ................................35
Tabela 1: Tipos de nomenclatura de EGP e suas funções .......................................23
12
1. INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, os projetos estão muito mais relacionados com a estratégia
das organizações e demandam sempre mais inovação, qualidade e controle durante
sua execução, principalmente sobre a ótica da relevância e do valor agregado do
produto ou serviço gerado por eles. Para que sejam tomadas as melhores decisões,
eles devem estar constantemente sendo monitorados e melhorados sempre que
possível, havendo constantes avaliações e questionamentos durante todo o seu
ciclo de vida.
Em um mundo cada vez mais competitivo e dinâmico, é importante que os
gestores realizem o monitoramento constante da execução dos projetos e avaliem
se eles ainda estão alinhados com as estratégias da organização. Neste contexto, a
utilização de boas práticas em gestão de projetos, alinhada ao monitoramento de
indicadores de desempenho se torna imprescindível para se alcançar os benefícios
esperados pelos investimentos em projetos.
Nesse ambiente competitivo, as empresas precisam se adaptar cada vez mais
rápido sem perder a eficiência, diante deste cenário, o gerenciamento de portfólio se
torna uma ferramenta de extrema eficiência para combater esses diversos cenários
que se apresentam as corporações durante a execução dos projetos. Diversos
projetos não ocorrem conforme planejado por falta de mal dimensionamento de
tempo, escopos mal definidos, riscos não mapeados entre outros motivos.
O estudo pretende mostrar quais as dificuldades e desafios a serem
enfrentados no desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de múltiplos
projetos que atenda às necessidades da área de Customer Success (Sucesso do
Cliente) de uma Startup de Tecnologia da Informação.
O foco será em como desenvolver a capacidade de gerenciamento de um
portfólio com projetos de características distintas, tais como projetos de
desenvolvimento de software, projetos de implantação de produto (software como
serviço - SAAS) e projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), indicando com a
ajuda de alguns autores o que deve ser considerado ao criar uma metodologia de
gerenciamento de projetos alinhada à realidade da empresa. Além disso, visa sugerir
indicadores que facilitem o acompanhamento do desempenho dos projetos.
13
1.1. Tema
Nesse trabalho pretende-se mostrar quais as dificuldades e desafios a serem
enfrentados no desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de múltiplos
projetos que atenda às necessidades da área de Customer Success (Sucesso do
Cliente) de uma Startup de Tecnologia da Informação.
O estudo terá seu foco em desenvolver a capacidade de gerenciamento de
múltiplos projetos de desenvolvimento de software, implantação de produto (software
como serviço - SAAS) e projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), através de
uma metodologia alinhada à realidade da empresa.
Além disso, visa sugerir indicadores para acompanhamento dos projetos e
categorias de projetos, possibilitando assim à classificação dos mesmos para que
seja possível realizar a priorização, controlando de maneira padronizada e eficaz o
escopo, o tempo, o custo e a qualidade dos projetos.
1.2. Delimitação
Pela complexidade do tema e da limitação de tempo para se documentar todas
as áreas de conhecimento necessárias para implantação de um Escritório de
Projetos adequado para a empresa, esse trabalho será delimitado à apresentação
dos cenários que devem ser considerados ao se implantar um escritório de projetos
e na definição de indicadores de desempenho de projetos.
Não é o objetivo desse trabalho resolver todos os problemas encontrados ao
gerenciar múltiplos projetos na empresa. Esse comportamento é reportado por
Barcaui (2012), na qual o escritório de projetos não é a solução de todos os
problemas da organização, mas sim um caminho para resolvê-los.
1.3. Problema
Segundo Almeida (2011), a maioria das empresas (82%) não possuem um
processo estabelecido para monitoramento de portfólio de projetos, o que não
permite avaliar se os benefícios estratégicos estão sendo alcançados através da
efetiva gestão de seus portfólios, programas e projetos. Esse mesmo
comportamento pode ser observado na empresa objeto deste estudo. Os projetos
são gerenciados por GPs que definem por conta própria como aplicar as práticas de
14
gestão de projetos, usando como referência o PMBOK ou qualquer outra
metodologia de gerenciamento de projetos que melhor se encaixe com o contexto.
Ou seja, cada projeto tem sua própria forma de aplicar os processos de inicialização,
planejamento, execução, controle e encerramento, e isso se torna um grande
problema ao gerenciar o portfólio de projetos.
Também não existem templates (documentos padronizados), indicadores de
desempenho, ou mesmo uma metodologia clara de acompanhamento e priorização
dos projetos do portfólio.
O PMI (2017) sugere que modelos (templates) sejam gerados e incorporados
aos ativos de processos organizacionais da empresa. E que ao iniciar um projeto o
gestor deve analisar e aplicar o conjunto de modelos e ferramentas que melhor
atentam às necessidades e ao contexto único de cada projeto.
Outro problema identificado é a alocação de recursos humanos. Como na
maioria dos projetos a equipe é compartilhada, foi identificada a existência de
alocação do mesmo recurso em múltiplos projetos em andamento, levando a
momentos de ociosidade ou superalocação dos mesmos. Também foi observado o
compartilhamento de recursos entre projetos e operações contínuas.
Podemos ver essa característica tratada por Almeida e Neto (2015), onde
afirmam que em alguns momentos os projetos e as operações podem ficar sem
recursos para executar tudo que é necessário para realizar a missão e alcançar a
visão da organização.
1.4. Objetivo
O objetivo desse trabalho é analisar os problemas e prejuízos pela falta de uma
metodologia de gerenciamento de projetos e desenvolver o conceito de um escritório
gerenciamento de projetos (EGP) seguindo as melhores práticas do guia Project
Management Body of Knowledge (PMI, 2017) na área de Customer Success da
empresa Choice Technologies SA.
Inicialmente será proposto um escritório de projetos como uma estrutura de
Controle que deverá definir uma metodologia de gerenciamento de projetos, fornecer
suporte, controlar indicadores e exigir conformidade com a metodologia proposta.
15
Ao final desse trabalho o Escritório de Gerenciamento de Projetos sugerido
será uma parte da área de Customer Success responsável por controlar os projetos
de forma macro, não fazendo parte de suas atribuições o gerenciamento do dia a dia
dos projetos.
Para o atingir o objetivo geral acima exposto, serão necessários os seguintes
objetivos específicos:
I. Estudo geral sobre EGP sob a ótica de alguns dos principais autores;
II. Descrever a organização, cenário atual e identificar pontos de melhoria
na atual metodologia;
III. Sugerir indicadores de desempenho de projetos;
IV. Descrever o que é Customer Success;
V. Mostrar a importância em possuir um conjunto de documentos
padronizados (templates) para gerenciamento dos projetos.
1.5. Justificativa ao tema
A importância do estudo em questão está em sugerir uma solução os
problemas atuais de gerenciamento de múltiplos projetos na área de Customer
Success de uma Startup de tecnologia da informação que está em plena expansão
no Brasil e no exterior.
Independentemente do tamanho da empresa ou modelo do negócio, investir
em “boas práticas”, “metodologias” e “ferramentas” de gerenciamento de portfólio
que possam trazer mais produtividade e controle, é fundamental. Segundo o PMI
(2017), esse investimento auxilia no cumprimento das metas e garante os melhores
resultados, principalmente para empresas que possuem projetos de natureza
distinta. Essa característica é similar à da empresa do estudo de caso, que possui
uma área responsável pela execução de múltiplos projetos, tais como: projetos de
implantação de produto, desenvolvimento de software e atendimento, operação e
suporte à clientes.
Segundo o PMI (2017), o planejamento organizacional e de portfólio afeta os
componentes por meio de priorização baseada em risco, financiamento e outras
considerações. A visão do portfólio permite que as organizações visualizem como os
16
objetivos estratégicos são refletidos no portfólio. Essa visão do portfólio também
permite a implementação e coordenação de governança adequada do portfólio,
programa e do projeto. Tal governança coordenada permite a alocação autorizada
de recursos humanos, financeiros e físicos com base no desempenho e benefícios
esperados.
A geração de templates, indicadores de desempenho, metodologia de
acompanhamento e priorização de projetos é essencial para o aumento da
qualidade, e consequentemente do valor percebido pelos stakeholders.
O trabalho, portanto, se justifica pela necessidade de se definir como os
projetos serão planejados e executados com o máximo de qualidade, eficiência e
alinhados à estratégia organizacional. Dessa forma, um bom gerenciamento do
portfólio de projetos resulta no aumento da probabilidade de sucesso e na
finalização das atividades, conforme prazos, custos e escopo planejados, bem como
estando de acordo com a qualidade demandada pelos clientes e pelo valor agregado
percebido.
1.6. Procedimentos metodológicos
Para efeito deste trabalho de pesquisa aplicada, serão realizados estudos
bibliográficos de melhores práticas na gestão de múltiplos projetos, sobre Customer
Success e sobre implantação de escritório de gerenciamento de projetos (EGP) ou
em inglês Project Management Office (PMO). Além disso, será realizado um estudo
de caso junto a empresa Choice Technologies S.A.
17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico utilizado neste estudo. É de
extrema importância o entendimento dos temas principais para uma melhor
compreensão dos resultados almejados por essa pesquisa aplicada.
2.1. Projeto
Segundo o Project Management Institute - PMI (2017), projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Projetos
são realizados para cumprir objetivos através da produção de entregas. Um objetivo
é definido como um resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica
a ser alcançada ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um
serviço a ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado ou
capacidade única e verificável que deve ser produzido para concluir um processo,
fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis.
Desta forma, um projeto é temporário, tem um início e um fim previamente
estabelecido. Em seu término, um produto, serviço ou resultado único deverá ser
entregue e é dividido em processo, fase ou em outros projetos menores.
Almeida (2011), afirma que projetos são importantes meios estratégicos para
transformarmos uma visão ou uma ideia em resultados concretos para as empresas.
De acordo com Xavier (2016), os projetos ocorrem em praticamente todas as
organizações e em todas as suas áreas e níveis, gerando produtos e serviços para
cliente internos e externos,
Exemplos de projetos:
construção de uma casa;
desenvolvimento de um novo aplicativo;
construção de uma hidroelétrica;
pesquisa de uma nova vacina;
construção de uma ferrovia;
lançamento de um novo produto ou serviço;
implantação de uma nova linha de montagem;
elaboração de uma campanha de marketing.
18
De acordo com Xavier (2016), não são exemplos de projetos os procedimentos
contínuos e repetitivos em uma organização, tais como:
fabricação de um carro;
venda de produtos;
pagamento de fornecedores;
gerenciamento da rede de computadores;
manutenção do dia a dia da planta industrial.
2.2. Gerenciamento de projetos
Segundo o PMI (2017), gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de
cumprir os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos
identificados para o projeto. O gerenciamento de projetos permite que as
organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.
O gerenciamento de projetos é ato de executar, monitorar e controlar a
gerência em cada uma das etapas do ciclo de vida de um projeto.
O ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em 5 processos lógicos de
gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do projeto.
De acordo com o PMI (2017), os Grupos de Processos são:
Grupo de processos de iniciação: Os processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou fase.
Grupo de processo de planejamento: Os processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de
autorização para iniciar o planejamento do projeto ou fase.
Grupo de processo de execução: Processos realizados para concluir o trabalho
no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
Grupo de processo de monitoramento e controle: Os processos exigidos para
acompanhar, analisar, controlar o progresso e desempenho do projeto,
19
identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e
iniciar as mudanças correspondentes.
Grupo de processos de encerramento: Os processos realizados para concluir
ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
Executar projetos de maneira cada vez mais eficiente é um recurso essencial para a sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos é uma necessidade real em qualquer ramo de atividade. (Xavier, 2016, p. 3)
2.3. Programa
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter
benefícios difíceis de serem conseguidos quando gerenciados isoladamente, é
denominado programa. Os programas podem envolver uma série de
empreendimentos cíclicos ou repetitivos, como o programa espacial brasileiro, que é
composto de vários projetos (XAVIER, 2016).
De acordo com o PMI (2017), um programa é definido como um grupo de
projetos, programa subsidiários e atividades de programa relacionados, gerenciados
de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas não são
projetos de grande porte.
Exemplo: programa de aumento da moradia popular da prefeitura.
Projetos envolvidos no exemplo:
1. Pesquisa e escolha da área/bairro;
2. Construção de 100 casas populares;
3. Ampliação da rede de água e esgoto;
4. Ampliação de rede de distribuição de energia elétrica;
5. Construção de 1 escola;
6. Construção de 1 unidade básica de saúde.
20
2.4. Portfólio
O gerenciamento de portfólio é baseado nas estratégias da organização. Seu
escopo é composto pela escolha de projetos e programas que mais se alinham ao
planejamento corporativo, priorizando o trabalho e proporcionando os recursos
necessários para a execução.
Algumas organizações podem empregar o uso de um portfólio para
efetivamente gerenciar vários programas e projetos em andamento num
determinado momento. Um portfólio é definido como projetos, programas e portfólios
subsidiários e operações, gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos
(PMI, 2017).
Segundo o PMI (2017), o planejamento organizacional e de portfólio afeta os
componentes por meio de priorização baseada em risco, financiamento e outras
considerações. A visão do portfólio permite que as organizações visualizem como os
objetivos estratégicos são refletidos no portfólio. Essa visão do portfólio também
permite a implementação e coordenação de governança adequada do portfólio,
programa e do projeto. Tal governança coordenada permite a alocação autorizada
de recursos humanos, financeiros e físicos com base no desempenho e benefícios
esperados.
Figura 1: relacionamento entre portfólio, programas e projetos
21
Fonte: PMI (PMBOK 6ª ed. 2017)
A figura 1 demostra um exemplo de portfólio e as relações entre os programas,
projetos, recursos compartilhados e partes interessadas.
2.5. Escritório de gerenciamento de projetos
Segundo o PMI (2017), um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) ou
project management office (PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os
processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de
recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um
escritório de gerenciamento de projetos podem variar, desde o fornecimento de
funções de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou
mais projetos.
As organizações podem implementar seu EGP conforme a função, influência e
grau de controle desejado. O PMI (2017) cita alguns tipos de EGP, tais como:
EGP para dar suporte: Os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo nos
projetos, fornecendo modelos, práticas recomendadas, treinamento, acesso às
informações e lições aprendidas em outros projetos. Este tipo de EGP atua
como repositório de projetos. O nível de controle fornecido pelo EGP é baixo.
EGP de controle: Os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a
conformidade por vários meios. O nível de controle exercido pelo EPG é médio.
A conformidade pode envolver adoção de estruturas ou metodologias de
gerenciamento de projetos; uso de ferramentas, formulários e modelos
específicos e conformidade com as estruturas de governança.
EGP diretivo: Os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu
gerenciamento direto. Gerentes de projetos são designados pela EGP e são
subordinados a ele. O nível de controle fornecido pelo EGP é alto.
Almeida e Neto (2015) destacam que existem diversas nomenclaturas de EGPs.
Eles mencionam a de Verzuh (1999), que classifica essas estruturas conforme a
seguir:
22
Centro de Excelência: forma de implementação com a menor autoridade, com
funções básicas de implementação e disseminação da metodologia de
gerenciamento de projeto, treinamento, apoio e mentoring nessas práticas.
Escritório de Apoio: além das tarefas do anterior, geralmente absorve as tarefas
de planejamento e documentação dos projetos.
Escritório de Projetos: além das tarefas do anterior, já passa a executar as
funções de monitoramento e controle e implementação dos sistemas de
informações de gerenciamento do portfólio (SIGPs).
Escritório de Programas: neste tipo de estrutura já aparece a preocupação maior
com a gestão integrada dos benefícios dos projetos, visando alcançar os
objetivos do programa. A responsabilidade pela condução dos projetos diminui
devido ao aumento da maturidade da organização.
Escritório Executivo: usualmente associado ao nível estratégico, sendo
responsável pelo gerenciamento dos portfólios de projetos e programas da
organização, garantindo o alinhamento estratégico e monitorando o alcance dos
objetivos estratégicos.
A tabela 1 ilustra as principais funções desses tipos de EGPs.
23
Tabela 1: Tipos de nomenclatura de EGP e suas funções.
Fonte: adaptado de Almeida e Neto (2015)
A escolha de qual tipo de escritório de gerenciamento de projetos depende do
grau de maturidade da organização. Segundo Barcaui (2012), uma gerência de
projetos efetiva requer um claro entendimento de onde a organização está
posicionada em termos de sua maturidade e quais os passos que deve seguir para ir
adiantes.
Os níveis de maturidade citados por Almeida e Neto (2015) são: 1 – Inicial, 2 –
Conhecido, 3 – Padronizado, 4 – Gerenciado e 5 – Otimizado. Eles são encontrados
no modelo de maturidade MMGP, ilustrado na Figura 2.
Centro de
Excelência
Escritório de
Apoio
Escritório de
projetos
Escritório de
programa
Escritório
Executivo
Metodologia √ √ √ √ √
Treinamento ≈ ≈ ≈ ≈ ≈
Apoio e mentoring ≈ √ √ √ √
Controle de Prazos Ø Ø √ √ √
Sistema de
informações gerenciais Ø Ø √ √ √
Controle Financeiro Ø Ø ≈ ≈ √
Gestão de Benefícios Ø Ø Ø √ √
√ = Responsável
≈ = Atuação limitada
Ø = Não executa
Tipos de nomenclatura de EGP
Fu
nçõ
es
24
Figura 2: Modelo de Maturidade MMGP
Fonte: Almeida e Neto (2015)
Considerar a maturidade em gerenciamento de projetos é fundamental para
entender a forma como os projetos são conduzidos na organização, uma vez que a
performance dos projetos está fortemente ligada ao desempenho da empresa como
um todo.
Uma gerência de projetos efetiva requer um claro entendimento de onde a organização está posicionada em termos de sua maturidade e quais os passos que deve seguir para ir adiante. Esta consideração em relação à maturidade se faz necessária e relevante, uma vez que a forma como os projetos são conduzidos na organização está diretamente ligada à performance da empresa como um todo. Quanto mais dependente for de seus projetos, mais esta afirmação se verifica na pratica. (Barcaui, 2012, p. 9)
Almeida (2011) sugere que, para fazer o gerenciamento profissional de portfólio
de projetos, as organizações precisam trabalhar em quatro pilares: capacitação de
pessoal, desenvolvimento de metodologias, implantação de tecnologia (ferramentas
computacionais) e criação de uma estrutura de governança do portfólio de projetos.
A figura 3 ilustra os 4 pilares que devem ser trabalhados.
25
Figura 3: Pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos.
Fonte: Almeida (2011)
2.6. Customer Success
Segundo Agendor e Edools (2016), Customer Success (CS), também
conhecido como Sucesso do Cliente, é uma área relativamente nova nas empresas
e que tem como objetivo primordial garantir aos clientes uma ótima experiência com
seus produtos ou serviços.
Marini (2018) completa dizendo que Customer Success é um termo cada vez
mais recorrente dentro das empresas, sobretudo para SaaS (Software as a Service).
Essas empresas dependem da recorrência para ter resultados e gerar lucro.
Portanto, precisam entregar sucesso contínuo ao longo da jornada do cliente. Ela
completa afirmando que, cada vez mais o foco das empresas precisa estar na
experiência do cliente e não apenas no produto, por isso conhecer os principais
pilares do Customer Success é essencial para sobreviver e se destacar.
Segundo Marini (2018), os pilares do Customer Success são:
Engajamento: a empresa deve definir os indicadores de engajamento do
usuário e, principalmente, monitorar esses dados constantemente para saber
26
quando o sucesso está sendo entregue e quando um usuário está prestes a
dar churn.
Churn (taxa de cancelamento): é uma métrica que indica o número de clientes
que uma empresa perde em um determinado período. Marini (2018) afirma
que, quanto mais a empresa conseguir antecipar o churn, maiores serão as
chances de reter e engajar usuários. Por isso, esse é outro pilar fundamental
para o qual a área de Customer Success deve estar sempre atenta.
Métricas: série de indicadores que devem ser analisados constantemente, para
garantir a entrega do “sucesso aos clientes”. Marini (2018) cita que os
indicadores que não podem faltar na área de CS de uma empresa são: Net
Promot Score (NPS) - serve para medir o grau de satisfação e retenção de
clientes; e Health Score (HS) - é usado para “pontuar” o cliente através de
um score que permite a empresa, baseada em uma classificação, tomar ações
efetivas ao longo do tempo contra o churn, com isso saber quem são os
clientes com o maior risco de cancelamento.
Cada vez mais, notamos o mercado preocupado em reter clientes e as empresas já começam a enxergar que investir em uma estratégia bem planejada de Customer Success, tendo como objetivos os resultados que seus clientes almejam e a experiência excepcional que eles têm com a marca, é essencial para conseguir que eles voltem a comprar no próximo mês ou em uma próxima oportunidade. (Agendor e Edools, 2016, p.10)
Siqueira (2016), afirma que da mesma forma que vender é uma atividade
cooperativa e de diferentes setores, Customer Success é um assunto da empresa
como um todo. Literalmente, Customer Success envolve a mudança de orientação
da empresa, que passa a ser a partir de produto/vendas para o sucesso do cliente.
A maioria das empresas de tecnologia consideradas como Startups estão
oferecendo suas soluções através do modelo SaaS (Software as a Service). O uso
dessas soluções por seus clientes deve ser monitorado e, além disso, controladas
de forma a garantir que a os clientes estejam percebendo o valor agregado que as
soluções proporcionam.
27
3. ESTUDO DE CASO
3.1 A empresa "Choice”
A empresa Choice Technologies S.A surgiu em 1993 e tem como missão
“desenvolver softwares de otimização de resultados, por meio da excelência em
inovação, que garanta a qualidade e alto retorno de investimento para seus clientes”.
Com foco no desenvolvimento de software de otimização de resultados, a Choice
tornou-se especialista neste segmento, utilizando tecnologias de ponta de business
intelligence, data analytics e machine learning, que são a infraestrutura tecnológica
de seus softwares.
Atuando no setor de “utilities”, principalmente em energia elétrica, água e gás,
a Choice tem desenvolvido uma plataforma abrangente de aplicativos integrados
que cobrem os principais aspectos relacionados com a garantia de receita através
de combate a irregularidades na distribuição (fraudes e roubo de energia, água e
gás), gestão de ações contra inadimplência, e a seleção de alternativas de ações
com o objetivo de maximizar o retorno do investimento.
As aplicações são nativamente integradas a nível do banco de dados,
permitindo que eles compartilhem dados e metadados (resultados de análises e
ações). Além disso, um programa de P&D ajuda a desenvolver novas
funcionalidades com as técnicas mais modernas de inteligência computacional e
ferramentas inovadoras, a fim de manter a plataforma Revenue Intelligence (produto
principal) da Choice atualizada em tecnologia aplicada em Garantia da Receita.
Everaldo Costa, vice-presidente de customer success, relata que a Choice
acumulou grande experiência no desenvolvimento de projetos por encomenda que
demandam profundo conhecimento das regras de negócio específicas dos seus
mercados de atuação. Como resultado, a Choice posiciona-se como um parceiro
estratégico no fornecimento de tecnologia de ponta para otimizar os resultados das
corporações. Por meio de sua tecnologia ajuda empresas líderes em seus
respectivos mercados, a recuperar receitas, diminuir a inadimplência, reduzir seus
custos operacionais, reter clientes, adquirir novos mercados e otimizar seus
resultados.
A Figura 4 apresenta um quadro com os principais clientes da empresa.
28
Figura 4: principais clientes da Choice
Neste contexto, a Choice se posiciona com uma abordagem única para reduzir
perdas não-técnicas em seus clientes. A empresa agrega um conjunto de
tecnologias integradas que junto com uma ampla base de conhecimento, um modelo
comercial baseado na taxa de sucesso e resultados comprovados auxilia seus
clientes a garantir receita. A combinação desses fatores fornece a Choice uma
abordagem diferenciada para o mercado.
3.2 O problema
Segundo Almeida (2011), a maioria das empresas (82%) não possuem um
processo estabelecido para monitoramento de portfólio de projetos, o que não
permite avaliar se os benefícios estratégicos estão sendo alcançados através da
efetiva gestão de seus portfólios, programas e projetos. Esse mesmo
comportamento foi observado na empresa objeto deste estudo. Os projetos são
gerenciados por GPs que definem por conta própria como aplicar as metodologias
de gerenciamento de projetos. Deste modo, cada projeto tem sua própria forma de
aplicar os processos de inicialização, planejamento, execução, controle e
29
encerramento, e isso se torna um grande problema ao gerenciar o portfólio de
projetos.
Também foi observado que não há um conjunto de templates, indicadores de
desempenho padronizados, ou mesmo uma metodologia clara de acompanhamento
dos projetos do portfólio.
Almeida e Neto (2015) afirmam que durante a implementação dos projetos, é
necessário analisar seu desempenho para que decisões importantes possam ser
tomadas, a fim de alcançar os objetivos do projeto e de negócio da organização.
Portanto, se não existe uma metodologia padronizada que possibilite a coleta de
indicadores de desempenho dos projetos e do portfólio de projetos a direção da
empresa não pode realizar as ações corretivas e preventivas, de modo que os
objetivos estratégicos da organização sejam alcançados.
Outro problema identificado é a alocação de recursos humanos. Como na
maioria dos projetos a equipe é compartilhada, foi identificada a existência de
alocação do mesmo recurso em múltiplos projetos em andamento, levando a
momentos de ociosidade ou superalocação dos mesmos. Também foi observado o
compartilhamento de recursos entre projetos e operações contínuas.
Podemos ver essa característica tratada por Almeida e Neto (2015), onde
afirmam que em alguns momentos os projetos e as operações podem ficar sem
recursos para executar tudo que é necessário para realizar a missão e alcançar a
visão da organização.
3.3 Prejuízos caracterizados pelo problema
A falta de uma metodologia de gerenciamento de projetos própria baseada nas
melhores práticas em gestão de projetos causa muitos prejuízos para os projetos e
para a organização com um todo. Desde a falta de planejamento eficaz onde as
responsabilidades, atividades e atribuições são apresentadas a cada integrante do
projeto de forma clara e totalmente relacionadas com o escopo, até a falta de
planejamento da comunicação entre os stakeholders (partes interessadas) que deve
determinar como cada envolvido no projeto se comunicará com outro, como será a
comunicação com o cliente, como será a comunicação nas entregas e nos aceites.
30
O PMI (2017) sugere que modelos (templates) sejam gerados e incorporados
aos ativos de processos organizacionais da empresa. E que ao iniciar um projeto o
gestor deve analisar e aplicar o conjunto de modelos e ferramentas que melhor
atentam às necessidades e ao contexto único de cada projeto.
A seguir serão listados os prejuízos observados pela fata de uma metodologia
de gerenciamento de projetos:
3.3.1 Falta de planejamento
Segundo Alvares (2015), ao planejar um projeto o gestor deve deixar claro as
responsabilidades, as atividades e as atribuições, e assegurar que esses itens estão
sendo apresentadas a cada integrante do projeto. Todos os stakeholders,
principalmente pessoas diretamente envolvidas, devem começar a entender qual é o
seu papel dentro desse projeto e qual é o prazo de entrega de suas atividades. Mas
é preciso que tudo esteja bem claro, cada membro da equipe precisa saber
exatamente qual é o seu papel e quais são as suas responsabilidades durante as
fases de execução do projeto. É preciso mostrar à equipe qual o caminho a ser
percorrido para que o objetivo final seja atingido.
Outro problema diretamente relacionado com a falta de um planejamento
adequado são os “prazos arrojados”. O gerente de projeto, por vezes, não possui o
conhecimento técnico necessário para determinar o prazo de execução de uma
atividade, porém, mesmo assim, define o prazo de finalização desta por conta
própria e exige da equipe o cumprimento deste prazo. Um cronograma elaborado
sem a consulta técnica dos envolvidos pode ser criado, porém, pode estar bem
longe de ser atingível ou, até mesmo, impossível de se cumprir.
Segundo o PMI (2017), a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento
especializado ou treinamento em projetos semelhantes deverá ser considerada no
desenvolvimento, gerenciamento e controle do cronograma, bem como indivíduos
com conhecimento específico do setor para o qual o projeto é desenvolvido. O PMI
completa afirmando que as entradas de estimativa de duração das atividades se
originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado
com a natureza do trabalho a ser realizado na atividade específica do projeto.
31
3.3.2 Alterações de escopo não controladas
As mudanças no escopo raramente são registradas e analisadas em relação ao
impacto que podem gerar no projeto ou mesmo no programa. O gerenciamento das
solicitações de mudanças no escopo do projeto não é feito e seu impacto muitas
vezes é subestimado, gerando assim prejuízos que dificilmente são relacionados a
essas mudanças ao final do projeto. Os principais impactos provocados pelas
mudanças não controladas são: atrasos no cronograma; necessidade de alocação
adicional de recursos; e má qualidade dos entregáveis aos clientes.
Segundo o PMI (2017), o gerenciamento adequado das solicitações de
mudança permite que elas sejam consideradas de forma integrada, analisando o
impacto e abordando o risco geral do projeto, que frequentemente resulta em
realizar mudanças sem considerar os objetivos ou planos gerais do projeto. As
solicitações de mudança podem afetar o escopo do projeto, do produto ou do
serviço, assim como qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto ou
qualquer um de seus artefatos.
As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida com o projeto e podem ocorrer a qualquer momento ao longo do ciclo de vida do projeto. O nível de controle de mudanças aplicado depende da área de aplicação, complexidade do projeto em questão, requisitos contratuais, o contexto e o ambiente no qual o projeto é executado. (PMI, 2017, p.115)
O PMI (2017), afirma ainda que as mudanças solicitadas antes de
estabelecidas as linhas de base do projeto não precisam ser controladas, no
entanto, depois que as linhas de base forem aprovadas, as mudanças devem passar
por um processo formal de análise denominado “solicitação de mudança”. Esse
processo formal precisa ser especificado no controle de configurações do projeto e
que qualquer mudança que afetem itens mencionados nesse controle deve ser
formalmente registrado e exigirá informações sobre possíveis impactos antes de
aprovação pelo comitê de controle de mudança (CCM) do projeto.
32
3.3.3 Não gerenciar riscos
Outro problema observado é a falta de gerenciamento dos riscos dos projetos
executados pela empresa. Os riscos não são levantados na fase de planejamento e
tão pouco monitorados durante as demais fases dos projetos.
Segundo o PMI (2017), o gerenciamento de risco do projeto tem por objetivo
aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir a
probabilidade e/ou impacto dos riscos negativos, a fim de otimizar as chances de
sucesso do projeto. Existem riscos em projetos que podem ser tratados por uma
abordagem coordenada, o gerenciamento integrado dos riscos. Projetos existem em
um contexto organizacional e podem fazer parte de um programa ou portfólio.
Existem riscos em cada um desses níveis e os mesmos devem ser assumidos e
gerenciados no nível correto. Alguns riscos serão delegados a equipe do projeto e
outros podem ser transferidos para níveis mais elevados, caso possam ser melhor
gerenciados gerando mais valor geral para um nível de exposição ao risco da
organização.
O gerenciamento de riscos do projeto visa identificar os riscos que não são considerados pelos outros processos de gerenciamento de projetos. Quando não gerenciados, esses riscos têm potencial para desviar o projeto do plano e impedir que alcance os objetivos definidos do projeto. Consequentemente, a eficácia do Gerenciamento dos Riscos do Projeto está diretamente relacionada ao seu sucesso. PMI (2017, p. 387)
Portanto, podemos afirmar que a falta do gerenciamento de risco do projeto
aumenta a chance de fracasso de um projeto.
3.3.4 Falta de gerenciamento de custos
Durante a observação de como a empresa gerencia os projetos, foi constatado
que os custos não são controlados pelos gerentes em todo o ciclo de vida dos
respectivos projetos, principalmente na fase de execução. Eles são considerados
apenas na fase de pré-projeto e na fase de planejamento. Também foi possível
verificar que os orçamentos dos projetos não continham reservas de contingência e
reserva gerencial.
33
Segundo o PMI (2017), os custos não são apenas considerados durante a fase
de planejamento. O gerenciamento de custos inclui os processos usados em
planejamento, estimativa, orçamento, financiamento, gerenciamento e controle.
Esses processos garantem que o projeto possa ser realizado dentro do orçamento
aprovado em cada projeto. O gerenciamento de custos do projeto preocupa-se
principalmente com os curtos dos recursos necessários (não apenas recursos
humanos) para completar as atividades do projeto, porém, também deve considerar
o efeito das decisões do projeto no custo recorrente subsequente do uso,
manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.
Planejar o Gerenciamento dos Custos é o processo de definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientações e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto. PMI (2017, p. 235)
O orçamento do projeto é composto pelas estimativas de custos dos pacotes
de trabalho (estimativas de custo das atividades mais reserva de contingência das
atividades), mais as reservas de contingências e mais a reserva gerencial. (PMI,
2017)
A figura 5 ilustra os componentes do orçamento do projeto e como eles devem
ser organizados durante a fase de planejamento de custos.
A falta das reservas (contingência e gerencial) na composição do orçamento do
projeto impossibilitam que as respostas aos riscos sejam executadas ou os desvios
de planejamento sejam ajustados sem prejuízo ao resultado esperado pelo projeto.
34
Figura 5: componente do orçamento de um projeto
Fonte: PMI (PMBOK 6ª ED. 2017)
Outro prejuízo mencionado pelo PMI (2017) pela falta de controle dos custos
do projeto é a não contabilização das oportunidades capturadas durante a execução
ou quando as reservas não são utilizadas, resultando em economia de custos e
aumentando a margem/lucro do projeto.
3.3.5 Falta de indicadores para avaliação do desempenho dos projetos
A falta indicadores de desempenho observada nos projetos da empresa foi um
dos aspectos que mais chamaram a atenção. O acompanhamento dos principais
indicadores de execução como prazo, custo e qualidade são de extrema importância
para se avaliar a saúde dos projetos. Segundo Almeida (2017), padronizar quais
indicadores serão utilizados para avaliar o desempenho dos projetos, programas e
portfólio é fundamental.
Almeida e Neto (2015) disponibilizaram os resultados de sua pesquisa sobre os
indicadores mais usados para avaliar o desempenho dos projetos pelas
organizações. O resultado da análise desses indicadores pode ser visto na Figura 6.
35
Figura 6: Indicadores de desempenho de projeto mais usados.
Fonte: adaptado de Almeida e Neto (2015)
27,4%
48,4%
83,9%
85,5%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%
Gastos com homem/hora (HH) e Retorno sobreinvestimento (ROI)
Satisfação do cliente
Custo
Prazo
Indicadores mais usados para análise de desempenho em projetos
36
4. RESOLVENDO O PROBLEMA À LUZ DA TEORIA
Conforme citado no capítulo anterior, os principais problemas identificados na
forma como a empresa Choice gerencia seus projetos são: falta de planejamento,
alterações de escopo não controladas; não gerenciar riscos; falta de gerenciamento
de custos em algumas fases dos projetos; e falta de indicadores para avaliação do
desempenho de projetos.
Observando esses problemas podemos concluir que a “falta de uma
metodologia de gerenciamento de projetos” é a razão pela qual os projetos não
estão com o desempenho esperado na empresa.
Para Barcaui (2012), os principais aspectos que justificam a implantação de um
escritório de gerenciamento de projeto são:
Rever e definir indicadores de gestão de projetos e de portfólio de
projetos;
Estabelecer ferramentas para o monitoramento dos indicadores de
projetos e de portfólio de projetos (painel indicadores);
Definir categorias e ferramentas de priorização de projetos;
Definir ferramentas de gestão de recursos humanos compartilhados; e
Aprimorar a documentação padrão (templates) para gestão de projetos.
Alinhado com a afirmação de Barcaui (2012), Almeida (2017) complementa
citando que os principais problemas que levam as organizações a implantarem um
escritório de gerenciamento de projeto (EGP) são: desempenho dos projetos;
desejos e necessidades organizacionais com a gestão de projetos; e Modismo.
Podemos observar que as justificativas de Barcaui (2012) e os problemas
citados por Almeida (2017) existem na empresa Choice e, portanto, é recomentado
que se implemente um escritório de gerenciamento de projetos.
Seguindo a abordagem de classificação dos problemas usada por Almeida
(2017), as principais razões para se implementar um EGP na empresa são:
“problema de desempenho dos projetos” e “necessidades organizacionais com a
gestão de projetos”.
37
4.1 Problema de desempenho dos projetos
Almeida (2017) afirmam que essa é a categoria mais comum para as empresam
decidirem implantar um EGP. Entre diversos problemas de desempenhos dos
projetos ele cita alguns exemplos:
taxa de sucesso de projetos muito baixa;
% alto de projetos atrasados;
% alto de projetos estourando o orçamento;
Alto turn over das equipes de projetos;
Baixa satisfação dos clientes com a implementação e os resultados dos
projetos;
Baixa maturidade da organização em gerenciamento de projetos.
4.2 Desejos e necessidades organizacionais com a gestão de projetos
Os desejos e as necessidades das empresas em profissionalizar a gestão de
seus projetos também é um dos motivos para a decisão de investirem na
implantação de um EGP. Almeida (2017) cita os seguintes exemplos de desejos e
necessidades:
metodologia de gestão de projetos, programa e portfólio padronizada;
central única de projetos;
dashboard e scorecards para o acompanhamento do desempenho dos
projetos;
melhor alocação dos recursos dos projetos;
capacitação das equipes nas áreas de projetos;
criação de uma cultura de gestão de projetos;
elevação da maturidade da organização em gerenciamento de projetos; e
fornecimento de serviços de implantação de EGP e gestão de projetos,
programa e portfólio para seus clientes e necessidade de ter um EGP
estruturado como exemplo e para a execução dos serviços.
38
4.3 Sugestão para implantação do EGP na área de Customer Success da
empresa Choice.
Inicialmente está sendo proposto um escritório de projetos como uma estrutura
de Controle que deverá definir uma metodologia de gerenciamento de projetos,
fornecer suporte, controlar indicadores, exigir conformidade com a metodologia
proposta e auxiliar no alinhamento dos projetos às estratégias de negócio da
organização.
O PMO pode criar novos processos e procedimentos durante seu ciclo de vida, e isto pode, em alguns casos, alterar o modo como os gerentes de projeto e os membros das equipes de projeto trabalham e/ou criam trabalho adicional. É necessário estabelecer o papel organizacional, a capacidade e a autoridade do PMO para permitir que ele seja efetivo. Uma vez que estes itens tenham sido claramente determinados, o PMO pode operar sem problemas. (Barcaui, 2012, p. 40)
Almeida (2017), explica que a implementação de um EGP é um projeto como
outro qualquer e terá de concorrer com outros projetos para obter autorização para
prosseguir, com base na sua importância para a organização e nas restrições
organizacionais existentes para o período. Elas podem ser restrições de recursos
financeiros, humanos, ativos etc. Desta forma será necessário criar justificativas
detalhadas para convencer a diretoria da empresa em investir no projeto. Necessita-
se mostrar não somente o impacto nos objetivos de negócio, mas também como os
concorrentes estão se posicionando, as vulnerabilidades e, principalmente, o
custo/benefício dessa implementação.
Desta forma, a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos,
programas e portfólio exige tempo, comprometimento, patrocínio e apoio da alta
gerência, assim como apoio dos demais líderes em todos os níveis em que ações
necessitem de envolvimento.
4.3.1 Indicadores de desempenho
Uma das principais atividades do EGP proposto será a elaboração de
indicadores de controle de desempenho de projetos. Os indicadores a seguir são
recomentados por Almeida (2017). Eles estão organizados por diversas dimensões
que devem ser analisadas nos projetos.
39
Dimensão eficiência:
o Índice de desempenho de prazo (IDP) – mede o cumprimento do prazo
do projeto. Pode usar a técnica de gerenciamento de valor agregado
(GVA) ou não.
Se usar GVA, a fórmula será IDP = valor agregado (VA) / valor
planejado (VP).
Se não usar, é muito comum usar IDP = número de dias úteis
planejados originalmente / número de dias úteis realizados /
estimados como base no andamento do projeto.
o Índice de desempenho de custos (IDC) – mede o andamento do projeto.
Pode usar a técnica de gerenciamento de valor agregado (GVA) ou não.
Se usar GVA, a fórmula será IDC = valor agregado (VA) / valor real
(CR).
Se não usar, é muito comum usar IDP = orçamento planejado /
orçamento revisado com base no andamento do projeto.
o Índice de desempenho de escopo (IDE) – mede o andamento das
entregas do escopo do projeto.
Fórmula: número de entregas realizadas no período / número de
entregas planejadas para o período.
o Outros indicadores podem ser adotados para as demais áreas de
conhecimento, tais como aquisições e recursos humanos.
Dimensão impacto no cliente:
o Índice de satisfação do cliente (ISC) – mede a satisfação do cliente com
a qualidade dos produtos do projeto e do gerenciamento do projeto.
É geralmente obtido através de pesquisa qualitativa com os clientes,
obtendo uma nota de satisfação numérica, de 1 a 10, por exemplo.
40
Dimensão impacto na equipe:
o Índice de satisfação do time (IST) – mede a satisfação do time do projeto
com a qualidade e o gerenciamento do projeto.
É geralmente obtido através de pesquisa qualitativa com os
integrantes do time do projeto, obtendo uma nota de satisfação
numérica, de 1 a 10, por exemplo.
Dimensão sucesso do direto e nos negócios:
o Retorno sobre o investimento (ROI) – mede o retorno sobre o
investimento dos projetos. A ideia é acompanhar o retorno realizado em
relação ao retorno planejado.
Fórmula: ROI revisado / ROI da linha de base.
o Valor presente líquido (VPL) – mede o VPL obtido pelo projeto. A ideia é
acompanhar o VPL realizado em relação ao retorno planejado.
Fórmula: VPL revisado / VPL da linha de base.
Dimensão preparar para o futuro:
o Número de inclusões de informações aprovadas na base de
conhecimento no período.
o Número de consultas na base de conhecimento no período.
o Número de lições aprendidas registradas no período.
Os indicadores dessa dimensão devem ser avaliados em relação a
variação percentual entre dois períodos analisados.
4.3.2 Benefícios esperados com o EGP
Existem vários benefícios esperados com o EGP. Com base nos exemplos de
Almeida (2017), serão listados a seguir os principais benefícios esperados após a
implementação do EGP na área de Customer Success da empresa Choice:
- melhoria na alocação dos recursos nos projetos;
- disponibilidade de informações de lições aprendidas em projetos anteriores;
- controle sobre os times de projetos;
41
- definição de papéis e responsabilidades;
- suporte aos times de projetos;
- priorização dos projetos;
- controle do tempo e dos custos do projeto;
- qualidade dos resultados do projeto;
- transferência efetiva de conhecimento em gerenciamento de projetos;
- agilidade na tomada de decisão no gerenciamento dos projetos;
- disponibilidade de informações para a tomada de decisão;
- satisfação do cliente;
- confiabilidade das informações fornecidas;
- previsibilidade para a tomada de decisão;
- produtividade dos projetos;
- visibilidade do progresso dos projetos;
- informações sobre a demanda de recursos;
- integração dos projetos e programas com a estratégia;
- redução da exposição aos risco;
- confiabilidade das estimativas de tempo e custos;
- satisfação dos colaboradores;
- lucratividade dos projetos.
4.3.3 Sugestão para evolução do EGP
O EGP sugerido, após definir uma metodologia de gerenciamento de projetos
que atenda às necessidades citadas anteriormente, poderá, em um segundo
momento, abordar as questões relacionada ao gerenciamento das comunicações.
Barcaui (2012) afirma que o bom gerenciamento das comunicações é uma
excelente forma de trilhar o sucesso em projetos. As comunicações tratam de todos
os stakeholders do projeto, e não apenas da equipe interna, englobando tanto
42
questões formais e tangíveis quanto a eventual intangibilidade relativa às
expectativas dos stakeholders.
Segundo Barcaui (2012), os principais itens de um bom plano de comunicações
são: mapeamento de stakeholders; mapa de comunicações; escalonamento;
reuniões e eventos de comunicação; modelos e sistemas de informação.
43
5. CONCLUSÕES
O objetivo desse trabalho foi analisar os problemas e prejuízos pela falta de
uma metodologia de gerenciamento de projetos e desenvolver o conceito de um
escritório gerenciamento de projetos (EGP) seguindo as melhores práticas do guia
Project Management Body of Knowledge (PMI, 2017) na área de Customer Success
de uma Startup.
Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, onde procurou-se destacar
como os principais autores abordam a implantação do EGP, o desenvolvimento de
metodologias e a relação das necessidades organizacionais com as melhores
práticas em gerenciamento profissional de projetos.
Além disso, foi desenvolvido um estudo de caso que possibilitou identificar as
dificuldades e desafios a serem enfrentados no desenvolvimento de uma
metodologia de gerenciamento de múltiplos projetos que atenda às necessidades de
uma Startup de Tecnologia da Informação.
Foi possível demonstrar que para implantar um escritório de gerenciamento de
projetos é necessário identificar o grau de maturidade de uma organização em
gerenciar projetos, entender os problemas da atual metodologia, se houver, e os
prejuízos causados pela falta de acompanhamento de indicadores de desempenho
de projetos.
Observou-se que todo planejamento deve ser feito levando em consideração,
além dos aspectos culturais e financeiros da organização, a utilização das melhores
práticas em gestão de projetos, alinhadas ao monitoramento de indicadores de
desempenho. Desta forma, os benefícios esperados pelos investimentos feitos em
projetos se tornam possíveis.
Ao fazer uma análise dos problemas que a empresa do estudo de caso
enfrenta, foi possível identificar que o baixo desempenho dos projetos alinhados aos
desejos e necessidades organizacionais com a gestão de projeto sugerem a
implantação de um escritório de gerenciamento de projetos com uma estrutura
voltada para “controle”. Foi sugerido que essa estrutura deverá definir uma
metodologia de gerenciamento de projetos, fornecer suporte, controlar indicadores
de desempenho e exigir conformidade com a metodologia proposta.
44
Concluiu-se que o escritório de gerenciamento de projetos sugerido será
responsável por controlar os projetos de forma macro, não fazendo parte de suas
atribuições o gerenciamento do dia a dia dos projetos.
Pode-se dizer que os objetivos propostos por esse estudo foram atendidos.
45
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