Jerónimo Martins, SGPS, S.A. Sociedade Aberta Demonstrações...

Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, sob o nº 8.122 Capital Social Eur 479.293.220,00 N.I.P.C. 500 100 144 Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º , Letra J - 1099-008 Lisboa

Jerónimo Martins, SGPS, S.A.

Sociedade Aberta

Demonstrações Financeiras Consolidadas

31 de Dezembro de 2003 e 2002

(com o respectivo Relatório dos Auditores)


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Índice

Mensagem do Presidente

I. Grupo Jerónimo Martins

1. Perfil e Posicionamento do Grupo

2. Órgãos Sociais

3. Estrutura de Negócio e Societária

4. Estrutura de Gestão

5. Indicadores Operacionais e Financeiros

6. Factos Relevantes do Ano

II. Governo da Sociedade

Capítulo 0. Declaração de Cumprimento

Capítulo 1. Divulgação da Informação

1.1. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências

1.2. Comissões Específicas

1.3. Sistema de Controlo de Risco

1.4. Evolução da Cotação das Acções

1.5. Política de Distribuição de Dividendos

1.6. Plano de Opções de Aquisição de Acções

1.7. Negócios entre os Membros do Órgão de Administração e a Sociedade

1.8. Gabinete de Apoio ao Investidor

1.9. Comissão de Vencimentos

1.10. Montante de Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo

Capítulo 2. Exercício de Direito de Voto e Representação de Accionistas

2.1. Regras Estatutárias sobre o Exercício de Direito de Voto

2.2. Voto por Correspondência

2.3. Voto por Meios Electrónicos

2.4. Antecedência Exigida para Depósito ou Bloqueio de Acções

2.5. Prazo para Recepção da Declaração de Voto por Correspondência

2.6. Número de Acções a que Corresponde Um Voto

Capítulo 3. Regras Societárias

3.1. Código de Conduta e Regulamentos Internos

3.2. Medidas Susceptíveis de Interferir com Ofertas Públicas de Aquisição

Capítulo 4. Órgão de Administração

4.1. Caracterização do Órgão de Administração

4.2. Comissão Executiva

4.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração

4.4. Política de Remuneração do Órgão de Administração

4.5. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração

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III. Relatório Consolidado de Gestão

1. Enquadramento Macro-Económico

1.1. Economia Mundial

1.2. Portugal

1.3. Polónia

2. Enquadramento Sectorial

2.1. Mercado Internacional de Distribuição Alimentar

2.2. Mercado Retalho Alimentar - Portugal

2.3. Mercado Grossista Alimentar - Portugal

2.4. Mercado Retalho Alimentar - Polónia

3. Síntese da Actividade Consolidada do Grupo

3.1. Vendas Consolidadas

3.2. Resultados Operacionais

3.3. Dívida e Resultados Financeiros

3.4. Resultados Líquidos e Cash Flow

3.5. Análise de Retorno

4. Evolução da Actividade Operacional

4.1. Áreas Funcionais da Holding

4.2. Distribuição Alimentar Portugal

4.2.1. Divisões Operacionais

4.2.2. Divisões Funcionais da Operação

4.3. Distribuição Alimentar Polónia

4.4. Indústria

4.5. Serviços

5. Programa de Investimentos do Grupo

5.1. Investimentos

5.2. Desinvestimentos

6. Perspectivas 2004

7. Factos Subsequentes

8. Proposta de Aplicação de Resultados

Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão

• Informação sobre Participação dos Membros dos Órgãos de Administração e de Fiscalização no Capital da Empresa a 31 de Dezembro de 2003

• Lista dos Titulares de Participações Qualificadas a 31 de Dezembro de 2003

• Glossário Financeiro

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IV. Responsabilidade Social

1. Código de Conduta

2. Recursos Humanos

2.1. Recrutamento

2.2. Condições de Trabalho, Remuneração e Benefícios

2.3. Formação e Desenvolvimento Pessoal

3. Qualidade e Segurança Alimentar

3.1. Distribuição Alimentar

3.1.1 Controlando com Rigor Lojas e Centros de Distribuição

3.1.2 Apoiando o Rigor na Produção

3.1.3 Zelando pelo Rigor nas Marcas Próprias

3.1.4 Apostando na Partilha de Conhecimento

3.2. Indústria

3.2.1. Apostando num Rigoroso Sistema de Qualidade

3.2.2. Fases e Processos do Sistema da Qualidade

4. Gestão Ambiental

4.1. Política Ambiental do Grupo

4.2. Principais Impactos Ambientais

4.2.1. Distribuição

4.2.2. Indústria

4.3. Programas de Gestão Ambiental

4.3.1. Distribuição

4.3.2. Indústria

5. Mecenato

5.1. Mecenato Social

5.2. Mecenato Cultural

V. Demonstrações Financeiras Consolidadas

1. Demonstrações Financeiras Consolidadas

2. Relatórios de Auditoria

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Mensagem do Presidente Aos nossos Accionistas

É com enorme prazer que inicio esta mensagem afirmando que o ano de 2003 trouxe de volta o sabor do sucesso que sempre caracterizou Jerónimo Martins. Confirmou-se, assim, o acerto das opções tomadas para a resolução dos problemas que nos afectaram no final da última década. A conclusão deste ciclo permite-nos olhar o futuro com optimismo renovado, preparados que estamos pela experiência adquirida e fortalecidos por uma visão comum sobre o que queremos e para onde vamos. É o início de uma nova Era para todo o Grupo. Um virar de página que quisemos assinalar com a renovação da identidade visual de Jerónimo Martins que, lançada já em 2004, personifica um grupo coeso e dinâmico, com uma gestão pautada por princípios de rigor, profissionalismo, transparência, ética e práticas socialmente responsáveis. Em suma, um grupo que aposta na capitalização da sua larga experiência passada e que sabe que só inspirando a sua actividade na melhoria contínua e regendo-a por valores sólidos e claros, pode garantir o seu lugar no futuro.

No exercício de 2003, as vendas consolidadas de Jerónimo Martins totalizaram 3,4 mil milhões de euros, correspondendo a um resultado líquido atribuível de 58,2 milhões de euros e ao máximo histórico de cash-flow registado pelo Grupo. O cash flow operacional consolidado foi de 289,6 milhões de euros, representando um reforço da margem EBITDA de 1,7 p.p.. A queda de 0,5 p.p. na margem total do portfólio comparável foi resultado do maior peso da área da Distribuição no mix de vendas, e do formato Discount em particular, e ainda, da elevada pressão competitiva verificada em Portugal e na Polónia.

O desempenho obtido reflecte o resultado do intenso trabalho desenvolvido em todas as Divisões Operacionais do Grupo, bem como nas suas diferentes áreas funcionais de apoio, esforço esse que constituiu, claramente, o foco estratégico do ano.

Na Distribuição Alimentar, o negócio de retalho em Portugal resistiu a um ambiente económico muito negativo através de um contínuo trabalho de dinamização comercial e, pelo segundo ano consecutivo, de uma rigorosa disciplina de contenção de custos.

O Pingo Doce apresentou um crescimento nas vendas de 2%, enquanto o Feira Nova resistiu à contracção do mercado e ao encerramento temporário de um número importante de lojas próprias para renovação, tendo limitado a evolução negativa de vendas a 0,1%. Em termos de vendas nas lojas, o negócio de retalho em Portugal conseguiu uma evolução positiva de 1,1%, mantendo a sua posição de mercado, apesar do reduzido número de aberturas. Por outro lado, mesmo reagindo às condições adversas, apresentou uma margem EBITDA de 10,1%.

A cadeia Recheio registou um desempenho assinalável, apresentando ganhos substanciais nos canais de retalho e HoReCa, e reforçando, assim, o seu objectivo de médio prazo de conquistar a liderança em Portugal nestes mercados. Com uma atenção permanente colocada na gestão de custos e um trabalho intenso investido no desenvolvimento das áreas geográficas de maior potencial no canal HoReCa, os níveis de eficiência desta divisão voltaram a subir, tendo o cash flow operacional (EBITDA) atingido um novo nível recorde com um aumento de 1 p.p. da respectiva margem sobre as vendas.

Na Polónia, a progressão da cadeia Biedronka manteve o ritmo e dinamismo pretendidos pelo Grupo. Num ano marcado pela implementação da nova estrutura organizativa, o negócio respondeu em pleno à aproximação dos níveis de decisão ao mercado, tendo conseguido ganhos substanciais de quota de mercado através de um crescimento nas vendas de 14% em moeda local (12% no mesmo parque de lojas). Com a melhoria contínua dos níveis de eficiência da operação, a evolução da margem de cash flow operacional (EBITDA) foi claramente positiva, tendo progredido 0,8 p.p., apesar da descida de margem total imposta pela agressividade do mercado.

Nas áreas de negócio da Indústria e dos Serviços, a recuperação de segmentos-chave como o do azeite, o aproveitamento das boas condições do ano em gelados e bebidas, a contínua atenção à renovação de produtos em higiene pessoal e doméstica e uma excelente performance da divisão de catering permitiram uma melhoria do cash flow operacional, cuja evolução ultrapassou os 3% relativamente a 2002.

Ao chegar a este ponto, importa sobretudo não esquecer as lições aprendidas ao longo dos últimos 15 anos, período em que Jerónimo Martins viveu, simultaneamente, a maior fase de crescimento da sua história e o seu mais profundo processo de reestruturação.

A opção pelo negócio alimentar, enquanto área-chave de actuação para o Grupo, revelou-se um sucesso inequívoco. Conquistada a liderança em Portugal, quer na área da Indústria quer na da Distribuição, fruto da combinação ideal entre as actividades nos mercados de grosso e de retalho, Jerónimo Martins é hoje referência maior neste sector-chave da economia nacional. A capacidade de construir relações de parceria duradouras com parceiros internacionais, pautadas pelo respeito mútuo e pela manutenção de uma lógica estratégica própria dos negócios por elas abrangidos, constituiu, desde sempre, uma das nossas maiores forças.

As razões que nos levaram a optar pela entrada em mercados externos revelam-se hoje ainda mais justificadas do que em 1995. De facto, à limitação natural do mercado nacional junta-se, agora, a confirmação das restrições ao crescimento impostas por anos de gestão administrativa do mercado por parte das autoridades governamentais. Por outro lado, a Polónia corroborou a justeza da nossa opção pela maior economia do centro da Europa, porventura o principal motor de todo o processo de alargamento da União Europeia a Leste, seja por razões políticas seja por razões económicas.

Esse acerto foi também reforçado no momento da implementação do processo de alienação de activos a que nos vimos forçados no decorrer do período de 2001-2002, e confirma-se dia a dia, no desempenho da Biedronka.


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Oito anos de intensa actividade internacional proporcionam ao Grupo uma experiência de elevado valor. Somos hoje uma Organização mais forte, que coloca um ênfase muito grande na manutenção do controlo das suas diferentes operações. Os erros cometidos no decorrer de todo o processo de crescimento e internacionalização deram-nos também uma maior firmeza nas decisões actuais e futuras. Estamos convictos da necessidade de construir estruturas flexíveis, que aliem a agilidade de reacção à proximidade ao mercado. Preparamos as decisões com maior conhecimento de causa, beneficiando de uma equipa que conjuga a experiência acumulada dos mais velhos com o conhecimento adquirido por uma geração de middle management, que tem já contacto intenso com realidades de negócio internacional e com situações de forte pressão concorrencial.

A experiência no formato de Discount permite-nos encarar com confiança o desafio de oferecer ao consumidor propostas com um fortíssimo conteúdo de valor. Nesse sentido, tomaremos as decisões que forem necessárias para garantir os níveis de eficiência mais adequados em qualquer área operacional do nosso portfólio.

A Polónia é também uma aposta incontornável. Da posição conquistada neste mercado poderá partir um vector fundamental de crescimento do Grupo, enquanto operador no negócio da Distribuição Alimentar. Empenhamo-nos no fortalecimento das condições de negócio a Leste e Sudeste da Europa, onde acreditamos existirem oportunidades para o desenvolvimento de operações em que o know-how do Grupo, em particular as capacidades desenvolvidas na Polónia, constitua uma importante vantagem competitiva.

Nenhuma estratégia de crescimento de médio prazo será, contudo, viável se não estiver assegurada a estabilidade do negócio em Portugal. O reforço da posição do Grupo neste mercado passará quer pela Distribuição quer pela Indústria, com o objectivo claro de responder às alterações dos padrões de consumo da sociedade actual.

Em qualquer geografia, permanecemos, no entanto, centrados no negócio alimentar. Estamos hoje muito seguros na avaliação de riscos e oportunidades, apostando claramente na optimização das nossas capacidades enquanto operadores do negócio alimentar.

Finalmente, considero fundamental destacar, no seguimento do trabalho realizado nos últimos anos, os importantes progressos feitos por Jerónimo Martins, no ano de 2003, no aprofundamento da sua política de Responsabilidade Social.

A Responsabilidade Social constitui, por opção do Conselho de Administração, um dos valores culturais em cujo aprofundamento nos empenhamos. Acreditamos na necessidade da empresa assumir o seu papel na sociedade, constituindo-se numa referência para todos os seus stakeholders, num período de incerteza e de rápidas alterações sociais, que convida à reflexão e mudança de atitude colectivas face ao problema não só do Ambiente, mas da própria matriz de desenvolvimento que se promove.

Sabemos que o desenvolvimento sustentável não é uma opção, mas o único caminho viável para um Futuro promissor, o que exige a adopção de uma conduta rigorosa e responsável, a nível económico, ambiental e social. As preocupações crescentes sentidas na área da Responsabilidade Social e as actividades que temos vindo a desenvolver nos últimos três anos levaram-nos a estruturar e formalizar princípios e políticas, a criar foco, a concentrar recursos e a mobilizar toda a Organização para esta matéria. O voluntarismo e o envolvimento dos nossos colaboradores, fundamental no sucesso de algumas das acções desenvolvidas, traduzem a importância que atribuem a esta interacção com a comunidade e consubstanciam a filosofia, a cultura e os valores do Grupo.

No último ano, foi também aprovado pelo Conselho de Administração o Código de Conduta de Jerónimo Martins. Nele, o Grupo elege o Desenvolvimento Sustentável como vector estratégico para o negócio alimentar, reforçando uma opção já tomada anteriormente com a adesão ao World Business Council for Sustainable Development. Foi também em 2003 que concretizámos a adesão, enquanto membro fundador, à COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Inovação, bem como à RSE - Associação de Responsabilidade Social nas Empresas.

A preocupação com o Desenvolvimento Sustentável estará, pois, de forma crescente, no centro das opções de gestão do Grupo. Cremos, aliás, que o futuro só terá lugar para as empresas que gerem valor para os seus consumidores e accionistas e assumam a sustentabilidade como crítica na gestão da sua actividade, afirmando-se com uma postura ética, social e ambiental responsável e geradora de bem-estar para toda uma comunidade.

É essa postura que conduzirá o nosso negócio na relação com os vários agentes, visando a satisfação de clientes, accionistas, fornecedores e colaboradores, sem esquecer o apoio a grupos desfavorecidos, o respeito pela protecção ambiental e a garantia da Qualidade e Segurança Alimentar.

Ao reflectir sobre o ano de 2003, não posso, como Presidente do Conselho de Administração, deixar de assinalar o significado especial de que este se revestiu. A posição que temos neste momento resulta exclusivamente da força das opções que tomámos. Uma força que partilhámos na fase de crescimento e na fase de reestruturação, e que se deve, por um lado, ao apoio dado por todos os Accionistas e, por outro, ao esforço exemplar das dezenas de milhar de colaboradores do Grupo. A força que nos permite encarar o futuro com a mesma firmeza e determinação com que construímos a realidade que é, hoje, o Grupo Jerónimo Martins.

A todos os que confiaram em nós e que de alguma forma suportaram a concretização da Visão que definimos, quero expressar o meu reconhecido apreço pessoal e reiterar a certeza de que Jerónimo Martins está, como sempre esteve, fortemente empenhada na defesa intransigente dos interesses de todos os seus Accionistas e na construção de um grupo económico socialmente responsável e com forte sentido de cidadania corporativa.

E.A. Soares dos Santos


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I. Grupo Jerónimo Martins

1. Perfil e Posicionamento do Grupo Negócio O Grupo Jerónimo Martins tem um portfólio equilibrado, em que a força das posições de mercado das operações de retalho e grosso, em Portugal, se conjuga com o potencial de crescimento da operação da Biedronka no mercado polaco e a estabilidade e capacidade de libertação de cash flow proporcionado pelos activos industriais da parceria com a Unilever. Em Portugal, o Grupo opera formatos de retalho e grosso, ocupando a liderança na distribuição de bens de grande consumo, com as Insígnias Pingo Doce (líder em Supermercados), Feira Nova (terceiro operador de Hipermercados) e Recheio (segundo operador de Cash & Carry). Na Polónia, a Biedronka é líder no seu formato, com claro avanço sobre os seus concorrentes em número de lojas e em notoriedade. Jerónimo Martins é também o maior grupo industrial de bens de grande consumo em Portugal, através da sua parceria com a Unilever nas empresas FimaVG (produtos alimentares), LeverElida (higiene pessoal e doméstica) e IgloOlá (gelados e ultracongelados), o qual detém posições de liderança nos mercados de azeite, margarinas, ice tea, gelados e detergentes para roupa, entre outros. O portfólio do Grupo inclui ainda Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, empresa de serviços de marketing e distribuição, que representa, em Portugal, marcas internacionais na área de bens de grande consumo e de cosmética (algumas líderes no seu segmento), a Hussel (retalho especializado de chocolates e confeitaria) e a Jeronymo (projectos-piloto de retalho especializado). Missão Jerónimo Martins é um grupo internacional que opera no negócio alimentar, nos sectores da distribuição, da indústria e dos serviços, visando o desenvolvimento sustentado dos seus negócios, a eficiência operacional e a geração de valor, e que actua segundo valores de integridade e de responsabilidade social. Foco Estratégico Para a sustentabilidade dos seus negócios actuais e futuros e a rentabilidade dos seus capitais, o Grupo aposta em dois factores-chave: (1) oferecer propostas de forte conteúdo de valor e (2) construir relações de confiança com os seus consumidores, colaboradores, parceiros de negócio e instituições em geral. A primazia das necessidades do consumidor na condução dos negócios deve garantir a entrega consistente e sistemática de fortes propostas de valor em cada negócio, geografia e momento do tempo, em termos de preço, qualidade e inovação. A condução dos negócios assenta em Organizações dinâmicas e flexíveis, dotadas de capital humano, assegurando a continuidade do know-how acumulado e a adaptação contínua à mudança. Para tal, o Grupo introduziu mecanismos de gestão (scorecard estratégico) e medidas de performance (EVA)1 que garantem o foco da Organização nos desafios estratégicos, sejam eles financeiros, de mercado ou de eficiência, e nas actividades que verdadeiramente acrescentam valor. Na condução dos seus negócios, o Grupo zela por uma conduta rigorosa e responsável a nível económico, ambiental e social. A responsabilidade social é uma condição sine qua non na sustentabilidade dos seus negócios, nomeadamente em matéria de recursos humanos, Qualidade e Segurança Alimentar, protecção ambiental2 e mecenato. Jerónimo Martins sendo há muito uma referência no seu sector de actividade e no mercado em geral, acredita que a prossecução do seu foco estratégico assegurará aos Accionistas fortes propostas de valor no curto, médio e longo prazo. As acções de Jerónimo Martins encontram-se cotadas em bolsa desde 1989, integrando o índice PSI 20. Em 31 de Dezembro de 2003 encontravam-se admitidas à cotação 95.858.644 acções, possuindo o título um free float de 26,3%. Identidade A história de Jerónimo Martins remonta a 1792. Uma história de mais de 210 anos, repleta de acontecimentos, e cuja última década foi extremamente rica em experiências e aprendizagens. Hoje, Jerónimo Martins é um grupo internacional, com uma visão clara do seu foco estratégico. Um grupo uno e dinâmico, com práticas de gestão actuais, rigorosas, éticas e transparentes, e com uma estratégia que visa o crescimento sustentável.

1 EVA = Economic Value Added 2 Jerónimo Martins é membro do Capítulo Português do World Business Council for Sustainable Development


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É esta capacidade de renovação que expressa a força e a vitalidade do Grupo. A renovação da identidade visual de Jerónimo Martins é mais uma evidência da profunda mudança que se tem vindo a operar. A nova identidade visual do Grupo, introduzida já em 2004, materializa a nova realidade de Jerónimo Martins e dá corpo a valores como a solidez, o rigor, a excelência profissional, a ética e a transparência, evidenciando um grupo coeso e inovador. Esta nova identidade visual personifica um grupo preparado para mais uma etapa da sua história e acompanhará o percurso do Grupo rumo a um futuro que se pretende estável, sólido e duradouro. Estratégia Prosseguindo o seu foco estratégico, o Grupo quer assegurar a consolidação do negócio alimentar em Portugal dentro dos seus padrões de rentabilidade, garantir a dinâmica de crescimento na Polónia dentro de padrões máximos de eficiência e proceder à avaliação atempada e cuidada das novas oportunidades de negócio, com vista ao seu próprio crescimento sustentado. 2. Órgãos Sociais Data de eleição: 29 Junho 2001 Composição do Conselho de Administração em 2003: Administradores Executivos: Presidente e Administrador Delegado Elísio Alexandre Soares dos Santos - 69 anos; - Presidente do Grupo desde Fevereiro 1996; - Em 1957 ingressa na Unilever; De 1964 a 1967 assume funções de Director de Marketing da Unilever Brasil; Em

1968 entra para o Conselho de Administração de Jerónimo Martins como Administrador Delegado, cargo que acumulou com o de representante de Jerónimo Martins na joint venture com a Unilever.

Responsável Operações Distribuição Alimentar Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos - 44 anos; - Administrador Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A. desde 1995; - Em 1983 ingressa na Direcção de Operações do Pingo Doce; Em 1985 assume funções no Departamento de

Vendas e Marketing da Iglo/Unilever; Em 1990 assume funções como Director Adjunto das Operações Recheio e em 1995 é nomeado Director Geral do Recheio. Entre 1999 e 2000 assume a responsabilidade pelas operações na Polónia e Brasil. Em 2001 passa também a ser responsável pelas operações da área de Distribuição em Portugal.

Responsável Área Financeira Luís Maria Viana Palha da Silva - 48 anos; - Licenciatura em gestão de Empresas – Universidade Católica Portuguesa; Licenciatura em Economia – Instituto

Superior Economia e Gestão; - Administrador Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A. desde 2001; - Assistente na Universidade Católica entre 1985 e 1992; De 1987 em diante assume funções de administração em

diversas empresas, entre elas a Covina, SEFIS, EGF, CELBI, SOGEFI e IPE; Secretário de Estado do Comércio entre 1992 e 1995; Administrador da Cimpor entre 1998 e 2001.

Administradores Não-Executivos: António Mendo Castel-Branco Borges - 55 anos; - Licenciatura em Economia – Universidade Técnica de Lisboa; Doutoramento em Economia – Standford University; - Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A. desde 2001; - Em 1980 ingressa no INSEAD; Em 1990 é nomeado Vice-Governador do Banco de Portugal e em 1995 Dean do

INSEAD; Professor na Universidade Católica e na Standford University; Consultor do Departamento de Tesouro dos EUA, da OCDE e do Governo Português. Assumiu diversos cargos de administração, entre os quais no Citibank Portugal, Petrogal, Vista Alegre, Paribas e SONAE; Vice-Presidente da Goldman Sachs desde 2000.

Hans Eggerstedt - 65 anos; - Licenciatura em Economia – Universidade de Hamburg; - Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A. desde 2001; - Em 1964 ingressa na Unilever onde desenvolve toda a sua carreira; Entre outros cargos, foi Director de

Operações de Retalho e de Gelados e Congelados na Alemanha, Presidente e CEO da Unilever Turquia, Director Regional para a Europa Central e de Leste, Director Financeiro e de Informação e Tecnologia da Unilever; Nomeado para o Conselho de Administração da Unilever N.V. e Unilever PLC em 1985, cargo que manteve até 1999.


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José Luís Nogueira de Brito - 65 anos; - Licenciatura em Direito - Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra; - Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A. desde 2001; - Nomeado Sub-Secretário do Estado do Trabalho e Previdência em 1969 e Secretário do Estado do Urbanismo e

Habitação em 1972; Administrador Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A. entre 1980 e 2001; Consultor jurídico da Fima/Lever/Iglo entre 1980 e 1998; Administrador do Banco de Portugal em 1981; Deputado à Assembleia da República entre 1983 e 1989; Eleito Vice-Presidente da Confederação da Indústria Portuguesa em 1989; Presidente da Cruz Vermelha Portuguesa desde 2003.

Rui de Medeiros d`Espiney Patrício - 71 anos; - Licenciatura em Direito - Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa; - Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A. desde 2001; - Assistente da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa entre 1958 e 1963; Nomeado Sub-Secretário do

Estado do Fomento Ultramarino em 1970; Vice-Presidente do Grupo Monteiro Aranha entre 1976 e 1991, assumindo a partir daí funções de administração em diversas empresas brasileiras, entre as quais a Monteiro Aranha, Masa-Alsthom, Hochtief, Ericson, Telesp Celular, Axa Seguros e como consultor do Grupo Espírito Santo.

Administrador Suplente: Dr. Álvaro Troncoso Fiscal Único e Auditor Externo: Bernardes, Sismeiro & Associados, S.R.O.C., Lda. Representada por: Dr. José Manuel de Oliveira Vitorino, R.O.C. Secretário da Sociedade: Dr. Henrique Soares dos Santos Presidente da Assembleia Geral: Dr. Artur Santos Silva Secretário da Assembleia Geral: Dr. António Neto Alves


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3. Estrutura de Negócios e Societária


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ESTRUTURA SOCIETÁRIA DO GRUPO

Feira Nova

Gestiretalho

Pingo Doce JMR

JG Camacho

FunchalgestDISTRIBUIÇÃO

Lidosol II

Recheio C&C

Recheio

Tand B.V. JMD (Biedronka)

FimaVG Fima Victor Guedes INDÚSTRIA

LeverElida Lever

IgloOlá Iglo

JMDPC Caterplus SERVIÇOS

Jeronymos

Hussel

JERÓNI

MO

MARTINS SGPS, S.A.

51%

100%

50%

35% 35%

100%

65%

58,5%

100%

41,5%

100%

60%

40%

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26%

100% 100%

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49%

100%

100% 100%

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100%

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4. Estrutura de Gestão

Jerónimo Martins, SGPS, SA é a Holding do Grupo da qual faz parte um conjunto de áreas funcionais, responsáveis por dar apoio e aconselhamento à Comissão Executiva, ao Conselho de Administração e a todas as empresas do Grupo nas matérias específicas de cada área – Recursos Humanos, Desenvolvimento e Estratégia, Planeamento e Controlo, Consolidação e Contabilidade, Auditoria Interna, Operações Financeiras e Gestão de Risco, Fiscalidade, Assuntos Jurídicos, Comunicação e Segurança. Existem ainda uma área de Projectos Especiais e uma área de Assessoria ao Conselho de Administração.

O negócio do Grupo reparte-se em três áreas essenciais – Distribuição Alimentar, Indústria e Serviços.

A Distribuição Alimentar está dividida por áreas geográficas – Portugal e Polónia.

Em Portugal, a estrutura de gestão segue um modelo próximo do matricial, por Divisões Operacionais e por Divisões Funcionais, de forma a maximizar as sinergias de grupo em termos de escala, recursos e know-how, e a garantir o enfoque necessário no consumidor e nos formatos de negócio.

As Divisões Operacionais – Pingo Doce, Feira Nova, Madeira e Recheio - têm sob a sua responsabilidade as áreas de gestão de categorias, operações, marketing e técnica e são apoiadas por responsáveis de controlo de gestão e de recursos humanos, que reportam, em linha, à Direcção da divisão de negócio e funcionalmente às respectivas áreas funcionais da Holding.

As Divisões Funcionais – Sourcing, Logística, Controlo da Qualidade, Financeira e Sistemas de Informação – encontram-se agregadas na Gestiretalho, empresa que presta serviços às divisões de negócio nas respectivas áreas de actuação.

As Divisões Operacionais e as Divisões Funcionais da operação estão representadas na Direcção Executiva da Distribuição, órgão que preside à coordenação e concertação das decisões estratégicas relativas ao negócio da Distribuição em Portugal e na Polónia.


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No mercado polaco, a estrutura de gestão segue um modelo em linha, onde a Direcção Geral tem sob a sua responsabilidade as áreas de Gestão de Categorias, Marketing, Operações, Técnica, Recursos Humanos, Logística, Financeira, Controlo da Qualidade e Sistemas de Informação.

A estrutura de gestão da Indústria segue também um modelo próximo do matricial, por divisões de negócio e por Divisões Funcionais, de forma a maximizar as sinergias em termos de recursos e know-how, e a garantir o enfoque necessário no consumidor.

As divisões de negócio – Fima, LeverElida e IgloOlá - têm sob a sua responsabilidade as áreas de vendas, marketing, produção e quality assurance e são apoiadas por responsáveis de controlo de gestão e de recursos humanos que reportam, em linha, à Direcção da área de negócio e, funcionalmente, às respectivas áreas funcionais.

As Divisões Funcionais – Recursos Humanos, Supply Chain (que integra Compras, Planeamento e Logística), Financeira e Sistemas de Informação – prestam serviço às divisões de negócio nas respectivas áreas de actuação.

Os Directores Gerais das divisões de negócio e os Directores Gerais das Divisões Funcionais fazem parte da National Conference, órgão que preside à coordenação das decisões estratégicas para os vários negócios da Indústria.

Os Serviços estão organizados por áreas de negócio - JMD (integra as divisões de Alimentar, Cosmética e Caterplus), Hussel e Jeronymo, convivendo sob a mesma Direcção Geral.

Cada área de negócio tem sob a sua responsabilidade as vendas, customer service e marketing no caso da JMD, e as operações, marketing e compras no caso da Hussel e Jeronymo.

As áreas funcionais de Logística, Financeira e Sistemas de Informação prestam serviço à JMD, Hussel e Jeronymo, reportando à mesma Direcção Geral.

A Direcção Geral acumula a responsabilidade de gestão de recursos humanos em conjunto com a área de Recursos Humanos da Holding do Grupo.

5. Indicadores Operacionais e Financeiros Indicadores Operacionais do Grupo Evolução do Número de Lojas

Números Chave da Distribuição

1999 2000 2001 2002 2003

Pingo Doce 173 189 190 192 190

Feira Nova 21 23 23 24 25

Recheio 29 30 32 34 33

Biedronka 579 589 621 638 672


13

799

125

42

152

0

100200

300

400500

600700

800

Retalho Portugal Cash & Carry M adeira B iedronka

Capital Investido 2003 YE

€' 000.000

Indicadores Financeiros do Grupo Vendas e Serviços

1.891 2.1532.1062.1322.046

1.0581.509 982

1.4851.701331

360

282

270367

0500

1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.500

1999 2000 2001 2002 2003

Distribuição Portugal Distribuição Outros Países Indústria e Serviços

€' 000.000

6,4%6,0%

4,7%

1,3%

0

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

Retalho Portugal * Cash & Carry M adeira Biedronka

Margem EBITA 2003 YE% vendas

* em % vendas de loja

11,0%

28,6%

10,8%7,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

Retalho Portugal Cash & Carry M adeira Biedronka

PreTax ROIC


14

Margem EBITDA

3.280

4.2003.861

3.417

3.915

0500

1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.500

1999 2000 2001 2002 20030,0%

1,5%

3,0%

4,5%

6,0%

7,5%

9,0%

Vendas & Serviços Margem EBITDA

€' 000.000 % vendas

Pre-tax ROIC

1.627

1.869 1.828

1.453

1.180

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

1999 2000 2001 2002 20030,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

Cap. Inv. Médio Margem EBITA ROIC

€' 000.000 %

Margem EBITDA comparável*

2.554

3.256 3.300 3.372

2.922

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

1999 2000 2001 2002 20030,0%1,0%2,0%3,0%4,0%5,0%6,0%7,0%8,0%9,0%10,0%

Vendas & Serviços Margem EBITDA

€' 000.000 % vendas

* excluindo Sé, Águas, Turismo, Lillywhites, Jumbo, JM&M e Eurocash mas incluindo

Bakery e Diversey alienados em 2002


15

Pre-tax ROIC comparável*

Pre tax ROIC comparável *

1.207

1.286

1.190

1.262

1.169

1.1001.1201.1401.1601.1801.2001.2201.2401.2601.2801.300

1999 2000 2001 2002 20030,0%2,0%4,0%6,0%8,0%10,0%12,0%14,0%16,0%18,0%

Cap. Inv. médio Margem EBITA ROIC

€' 000.000 %

* excluindo Sé, Águas, Turismo, Lillywhites, Jumbo, JM&M e Eurocash mas incluindo

Bakery e Diversey alienados em 2002 Resultado Líquido e Cash Flow

25

-64-87

-204

58

167139 133

223

168

-205

-155

-105

-55

-5

45

95

145

195

245

19 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3

Res. Líquido att. JM Cash Flow *

€' 000.000

* antes de interesses minoritários


16

Balanço

Colaboradores

2002 2003

N.º Colaboradores

Final ano 30.722 27.868

Média 34.511 28.185


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6. Factos Relevantes do Ano Actividade Operacional Janeiro

• Recheio muda a loja de Leiria para nova localização. • Remodelação do Feira Nova de Rio Tinto (duas semanas de encerramento). • Arranque da reorganização operacional na Biedronka – divisão em quatro regiões geográficas integradas.

Fevereiro

• Remodelação do Feira Nova de Valongo (um mês e meio de encerramento). • Alienação do Eurocash com efeitos a partir de 1 de Março (Polónia).

Abril

• Arranque do novo armazém logístico de pescado fresco em Portugal (Azambuja). • Abertura do Hipermercado Feira Nova em Odivelas (primeira loja com POS de interface gráfico e com o novo

conceito de Electric Co.). • Abertura de duas lojas Hussel (Odivelas Parque e Forum Montijo). • Encerramento de duas lojas Pingo Doce (Central de Francos e D. João V), a transferir para nova localização.

Maio

• Selecção Pingo Doce “Baixámos mais de 1000 preços” arranca na Madeira. • Visita de analistas financeiros e jornalistas à Biedronka (Lojas e Centros de Distribuição).

Junho

• JMR emite empréstimo obrigacionista de 115.000.000 euros. • Concluído o processo de passagem a net price em Portugal.

Julho

• Abertura da primeira loja Hussel-Olá em parceria com a IgloOlá no Forum Aveiro. • Campanha de Aniversário “ 30 anos do Recheio”. • Início da campanha televisiva da marca própria Pingo Doce. • Celebração do contrato promessa de trespasse para 4 estabelecimentos explorados pela Sociedade Irmãos

Costa Pais, SA, sob a Insígnia Monteverde. • Encerramento do Pingo Doce Online (press release).

Agosto

• Feira Nova inova na gestão de Têxtil apostando numa gestão em parceria. • Encerramento de duas lojas Pingo Doce (Estrada da Falagueira e Passos de Ferreira) a transferir para nova

localização. • Remodelação do Pingo Doce Linda-a-Velha.

Setembro

• JM, SGPS, S.A. coloca programa de Papel Comercial a 5 anos de 25.000.000 euros. • Lançamento da campanha “100% Feira Nova”. • Remodelação do Feira Nova de Caldas da Rainha (dois meses de encerramento). • Arranque da campanha publicitária do Pingo Doce “Não é uma promoção; Pingo Doce baixou os preços...”. • Nova campanha publicitária da Biedronka – “Meia Polónia compra na Biedronka. Venha ver porquê”.

Outubro

• JM, SGPS, S.A. emite empréstimo obrigacionista de 40.000.000 euros • Pingo Doce abre duas lojas (Póvoa de Santa Iria e Damaia). • Remodelação do Feira Nova de Loures (um mês de encerramento). • Pingo Doce conclui introdução do sistema automático de planeamento de reaprovisionamento (MRP) em todas

as lojas e todas as áreas de produto. Novembro

• Biedronka consolida posição em Varsóvia com 10 novas lojas.

Dezembro • Campanha do Pingo Doce com pagamento em escudos. • Fecho da loja Pingo Doce Alcântara por dois anos para voltar a abrir no novo complexo residencial da zona.

Responsabilidade Social Janeiro

• Introdução da abordagem de Gestão Ambiental que inclui os requisitos definidos na Directriz Contabilística N.º 29 – Matérias Ambientais.

• Introdução do Prémio de Produtividade nos Centros de Distribuição. • Extensão do sistema de avaliação de desempenho na Fima/VG, na LeverElida e na IgloOlá a todos os

Colaboradores Não-Quadros.


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Março • Campanha de Sensibilização Ambiental na área do Consumo de Energia.

Abril

• Introdução do Prémio de Produtividade nas operações do Recheio no Continente e na Madeira. • Implementação do Plano de Monitorização da Qualidade da Água ao nível das lojas e dos Centros de

Distribuição. • Apoio à renovação da Ala de Cirurgia Pediátrica do Hospital de Santa Maria. • Pingo Doce torna-se Patrocinador Oficial do Oceanário de Lisboa por 3 anos.

Agosto

• Renovação da Certificação Ambiental NP EN - ISO 14001:1999 da Vítor Guedes.

Setembro • Obtenção da certificação do Frango do Campo Pingo Doce. • Início da acção Skip/Mão Amiga de angariação de fundos para a abertura de um lar da Associação Novo

Futuro. Outubro

• Publicação do Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins. • Obtenção pela unidade fabril Víctor Guedes de aprovação na auditoria do Japan Institute of Plant Maintenance

(JIPM), nível I, tendo sido galardoada com o respectivo prémio de excelência. • Campanha de Sensibilização Ambiental na área de Gestão de Resíduos.

Novembro

• Lançamento pela LeverElida da iniciativa na área ambiental “Lever - Fábrica Aberta”.

Dezembro • Redução dos Índices de Sinistralidade no Feira Nova em 20%. • Aumento de 113% nas auditorias e visitas realizadas a fornecedores de Perecíveis e de Marcas Próprias, com

redução de 28% no índice de devoluções à recepção.


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II. Governo da Sociedade Na sequência da entrada em vigor das alterações impostas pelo Regulamento da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários nº.11/2003 aos Regulamentos n.º 7/2000 e n.º 07/2001 sobre o Governo das Sociedades Cotadas, o Conselho de Administração de Jerónimo Martins SGPS, S.A. enuncia neste capítulo as principais orientações seguidas pela Sociedade nesta matéria, no seguimento dos Relatórios publicados nos últimos anos. Respeitando integralmente os requisitos de informação do referido Regulamento, o conteúdo do presente capítulo organiza-se da seguinte forma: (Capítulo 0) Declaração de Cumprimento; (Capítulo 1) Divulgação de Informação; (Capítulo 2) Exercício do Direito de Voto e Representação dos Accionistas; (Capítulo 3) Regras Societárias; e (Capítulo 4) Órgão de Administração. Capítulo 0. Declaração de Cumprimento A Sociedade cumpre cabalmente as Recomendações da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre o governo das sociedades cotadas. No entanto, admite-se ser possível a interpretação de que, à luz do texto em causa, algumas das referidas Recomendações não são totalmente respeitadas pela prática seguida pela Sociedade, a saber:

A Sociedade tem fomentado activamente o exercício do direito de voto, cumprindo a quase totalidade do disposto na Recomendação da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre esta matéria.

Todavia, importa referir que, durante o ano de 2003, e em particular no que respeita à convocatória para a Assembleia Geral anual, a antecedência do bloqueio das acções para a participação Accionista foi fixado em 8 dias e não foram adoptados boletins de voto para o exercício do voto por correspondência.

No sentido de acomodar a Recomendação e para que a mesma seja integralmente cumprida, a Sociedade colocará à disposição dos Accionistas que votarem por correspondência os respectivos boletins, já na próxima Assembleia Geral, estando a equacionar alterar os estatutos quanto à antecedência do bloqueio das acções para a participação Accionista.

Quanto à Recomendação sobre a discriminação individualizada da remuneração auferida pelos Membros do

Órgão de Administração, a Sociedade considera que existem outras opções no sentido de verificar a repartição interna das remunerações e avaliar a relação entre o desempenho de cada sector da Sociedade e o nível da remuneração dos Membros do Órgão de Administração responsáveis pelo respectivo acompanhamento, desiderato que se atinge com a indicação da remuneração global auferida pelos Administradores Executivos, por um lado, e Não Executivos, por outro. Acresce que o melindre interno e externo que tal divulgação possa suscitar não contribui, na opinião do Conselho de Administração, para a melhoria de desempenho dos membros do Órgão de Administração, pelo que a Recomendação é adoptada apenas no que diz respeito às remunerações em termos colectivos e com discriminação dos montantes atribuídos aos Administradores Executivos e Não Executivos.

Capítulo 1. Divulgação de Informação 1.1. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências O Grupo Jerónimo Martins encontra-se organizado em 3 áreas de negócio – (1) Distribuição Alimentar, (2) Indústria e (3) Serviços –, sendo a primeira, por sua vez, organizada por áreas geográficas e Divisões Operacionais.

Áreas FuncionaisCentro Corporativo

Divisões FuncionaisApoio Operacional

MadeiraSupermercados

Cash&Carry

Pingo DoceSupermercados

Feira NovaHipermercados

RecheioCash&Carry

Portugal

BiedronkaLojas Alimentares

Polónia

Distribuição Alimentar Indústria Serviços



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Divisões Operacionais O modelo de Organização de Jerónimo Martins tem como principal objectivo assegurar o enfoque nos vários negócios do Grupo com a criação de áreas e Divisões Operacionais, garantindo assim a proximidade necessária aos diversos mercados. O negócio de Distribuição Alimentar está dividido por áreas geográficas, tendo presentemente quatro Divisões Operacionais em Portugal – Pingo Doce (Supermercados), Feira Nova (Hipermercados), Recheio (Cash & Carry) e Madeira (Supermercados e Cash & Carry) - e uma Divisão o Operacional na Polónia - Biedronka (Lojas Alimentares). A Indústria abarca a parceria com a Unilever nas empresas FimaVG (produtos alimentares), LeverElida (higiene pessoal e doméstica) e IgloOlá (gelados e ultracongelados). Nos Serviços, incluem-se Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo (representação de marcas de grande consumo e de cosmética), a Hussel (retalho especializado de chocolates e confeitaria) e a Jeronymo (projectos-piloto de retalho especializado). Divisões Funcionais de Apoio Operacional As Divisões Funcionais ao nível da Operação garantem a maximização das sinergias de grupo através da partilha de recursos e funcionalidades nos mercados relevantes, de forma a optimizar a eficiência da Organização e a partilha de capacidades e know-how nas matérias relevantes. Constituem áreas funcionais de apoio operacional, o Sourcing, a Logística, o Controlo da Qualidade, a Financeira e os Sistemas de Informação. As divisões são responsáveis pela prestação de serviços às várias Divisões Operacionais da Distribuição em Portugal, de acordo com as orientações da Holding e observando uniformidade de políticas e procedimentos.

Áreas Funcionais da Holding

Jerónimo Martins SGPS, S.A., enquanto Holding do Grupo, é responsável por assegurar a coerência entre os objectivos definidos e os recursos disponíveis. À Holding cabem a definição e a implementação da estratégia de desenvolvimento do portfólio do Grupo, o planeamento e controlo estratégico dos vários negócios e a manutenção da sua coerência com os objectivos globais, a definição de políticas financeiras e respectivo controlo e ainda, a definição de políticas de recursos humanos, assumindo directamente a implementação da Política de Desenvolvimento de Quadros (Management Development). As áreas funcionais da Holding constituem simultaneamente áreas de apoio ao centro corporativo e de prestação de serviços às Divisões Operacionais e funcionais do Grupo e estão organizadas da seguinte forma: Secretário da Sociedade – Prepara as reuniões de Conselho e da Comissão Executiva, assegurando a comunicação das decisões tomadas e o acompanhamento da sua implementação quando necessário. Assuntos Jurídicos – Faz o acompanhamento dos assuntos societários do Grupo e garante o cumprimento das obrigações legais das suas empresas; Suporta o Conselho de Administração na preparação e negociação de contratos em que Jerónimo Martins SGPS, S.A. seja parte e lidera o desenvolvimento e implementação de estratégias para a protecção dos interesses do Grupo em caso de litígio, gerindo o aconselhamento externo. Auditoria Interna – Avalia a qualidade e eficácia dos sistemas operacionais e não operacionais de controlo interno e de controlo de risco estabelecidos pelo Conselho de Administração e assegura a sua conformidade com o Manual de

Secretário da SociedadeHenrique Santos

FiscalidadeCíntia Melo

Assuntos JurídicosAntónio Neto Alves

Operações FinanceirasConceição Tavares

Auditoria InternaNuno Sereno

Planeamento e ControloAna Luísa Virginia

ComunicaçãoAna Vidal

Projectos EspeciaisFranscisco Martins*

Consolidação e ContabilidadeAntónio Pereira

Recursos HumanosJosé Padinha Ribeiro*

Desenvolvimento e EstratégiaMargarida Martins Ramalho

SegurançaEduardo Dias Costa

GRUPO JERÓNIMO MARTINSÁreas Funcionais do Centro Corporativo


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Procedimentos do Grupo; Assegura ainda, o cumprimento integral dos procedimentos consignados no Manual de Operações de cada unidade de negócio e zela pelo cumprimento da legislação e regulamentação aplicáveis às respectivas operações. Comunicação – Define e implementa a estratégia de comunicação ao nível da Assessoria Mediática e da Responsabilidade Social; Responsável também, pelo desenvolvimento dos instrumentos e acções de comunicação externa e interna que envolvam a imagem de Jerónimo Martins e pela coordenação de projectos de mediatização de acções de marketing das unidades de negócio. Consolidação e Contabilidade – Prepara informação financeira consolidada para cumprimento das obrigações legais e apoio ao Conselho de Administração, implementa e monitoriza os princípios e políticas contabilísticas adoptadas pela Administração e comuns a todas as empresas do Grupo, e verifica ainda, o cumprimento das respectivas obrigações estatutárias. Desenvolvimento e Estratégia – Suporta o processo de análise e definição do foco estratégico do Grupo e planeamento de médio prazo (assegurando a coerência do desenvolvimento dos negócios com os objectivos estratégicos do Grupo), dando apoio à Comissão Executiva na definição e avaliação dos objectivos estratégicos e fazendo o acompanhamento dos projectos de desenvolvimento daí decorrentes; Responsável, ainda, pelos contactos com entidades oficiais e pela representação e gestão dos interesses do Grupo junto de instituições e associações empresariais no sector da Distribuição Alimentar. Fiscalidade – Presta assessoria em matéria fiscal de todas as empresas do Grupo, assegurando o cumprimento da legislação em vigor e a optimização das acções de gestão das unidades de negócio. Faz ainda, a gestão do contencioso fiscal e gere relacionamento com consultores externos e com autoridades fiscais. Operações Financeiras – Assegura a disponibilidade mais adequada de recursos financeiros em montante, timing e custo, e selecciona e implementa opções de gestão de risco em coordenação com a Auditoria Interna do Grupo que desenvolve acções de identificação e controlo de risco. Planeamento e Controlo – Define e monitoriza as políticas e procedimentos na área de planeamento e controlo (validação de projecções a médio e a longo prazo, análise de performance, controlo orçamental, e análise e controlo de projectos de investimento); Responsável, ainda, pelas relações com o Mercado de Capitais e pela coordenação e suporte das operações de aquisição, alienação e reestruturação societária. Projectos Especiais – Lidera o projecto de simplificação de processos que tem por objectivo fundamental definir e implementar Best Practices nas diversas Divisões Operacionais da Distribuição Alimentar em Portugal e respectivas Divisões Funcionais, conjugadas com as melhores soluções funcionais para o negócio, de forma a optimizar transversalmente os recursos disponíveis e melhorar os seus índices de produtividade. Recursos Humanos – Define e implementa as políticas de remuneração e outros incentivos, recrutamento, gestão de carreiras, formação e desenvolvimento; Responsável, ainda, pelo apoio técnico às unidades operacionais de negócio. Segurança – Define e controla os procedimentos em termos de prevenção da segurança de pessoas e património do Grupo e faz o acompanhamento de matérias envolvendo autoridades policiais ou judiciárias que daí resultem; Responsável, ainda, pelo apoio à auditoria a sistemas de segurança e prevenção de risco. 1.2. Comissões Específicas Comissão de Ética Foi nomeada pelo Conselho de Administração, em 2003, uma Comissão de Ética, a qual sucedeu ao chamado “Grupo de Trabalho para as normas de conduta” constituído para codificar os princípios orientadores relativos a matérias que, pela sua natureza, dizem particularmente respeito às actividades das empresas do Grupo em matéria de responsabilidade perante os investidores, clientes, fornecedores, concorrentes e colaboradores. O Código de Conduta foi aprovado no início do segundo semestre de 2003, cabendo à Comissão de Ética acompanhar a sua divulgação e cumprimento. A Comissão de Ética é composta por: Dra. Ana Vidal (Directora de Comunicação), Dr. José Padinha Ribeiro (Director de Recursos Humanos) e Dr. António Neto Alves (Director de Assuntos Jurídicos). Comité de Auditoria O Comité de Auditoria, nomeado pelo Conselho de Administração, tem como competências específicas a supervisão e avaliação dos riscos e processos críticos e o reporte à Comissão Executiva de todas as situações qualificadas como sendo de risco elevado. O Comité de Auditoria reúne mensalmente e é composto por um Presidente (José Guimarães Assédio) e três Vogais (Dr. José Gomes Miguel, Dr. Nuno Sereno e Dr. Henrique Santos), nenhum deles Administrador da Sociedade.


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No decorrer de 2003, o Comité de Auditoria prosseguiu as suas actividades, tendo realizado dez reuniões, das quais foram lavradas as respectivas actas, onde foram apreciados 42 relatórios preparados pelo Departamento de Auditoria Interna. Estas reuniões contaram com a presença de um representante da Auditoria Externa, com quem a Auditoria Interna manteve uma colaboração bastante estreita, o que contribuiu para aumentar a eficiência dos trabalhos efectuados e maximizar as sinergias da equipa de trabalho. A Auditoria Interna colaborou também com a sua estrutura homóloga na Ahold, tendo participado no programa de auditoria transversal que ocorreu em simultâneo em todas as empresas de que a Ahold é Accionista. Dos trabalhos realizados neste âmbito, é de salientar o que incidiu sobre os procedimentos de reporte de informação. Comissão de Controlo Interno Actualmente, a Sociedade está a equacionar a constituição de uma Comissão de Controlo Interno com competências na avaliação da estrutura e governo societários e na supervisão do processo de gestão de risco, a qual deverá ser composta por três Administradores Não-Executivos. 1.3. Sistema de Controlo de Risco A Sociedade e, em particular, o Conselho de Administração, atribui grande atenção aos riscos que estão subjacentes ao seu negócio. Pela sua relevância tanto para o processo de tomada de decisão interna como para os agentes de mercado em geral, o Grupo aposta na qualidade e transparência da informação prestada sobre todos os pontos com impacto, positivo ou negativo, no seu futuro. Pretende-se, assim, identificar claramente os mecanismos de criação de valor, bem como as potenciais causas da sua destruição, ao mesmo tempo que se prepara informação que permita a avaliação do desempenho com elevado grau de confiança. A Sociedade pretende dar aos seus Accionistas uma visão tão clara quanto possível de todos os factores endógenos e exógenos que possam ter influência significativa na sua rentabilidade. Objectivos da Gestão de Risco A Gestão de Risco no Grupo Jerónimo Martins visa cumprir os seguintes objectivos:

• Identificar e avaliar os riscos de negócio e de processo; • Identificar os key value drivers e aferir regularmente os seus pontos fortes e pontos fracos; • Desenvolver e implementar programas de cobertura e prevenção dos riscos; • Integrar a gestão de risco no planeamento dos negócios; • Adaptar uma metodologia comum a todo o Grupo, para a identificação de riscos, sua gestão e monitorização; • Adicionar, de forma sustentada, o máximo valor a todas as actividades dentro do Grupo, de modo a promover

a consciencialização de cada um dos seus colaboradores para os riscos e os efeitos positivos e negativos de todos os processos que influenciam as operações e que constituem fontes de criação de valor;

• Melhorar o processo de tomada de decisão e de definição de prioridades pela compreensão estruturada dos processos de negócio do Grupo, da sua volatilidade e das suas oportunidades e ameaças.

O Processo da Gestão de Risco A Gestão de Risco no Grupo está suportada por uma abordagem que parte do conceito de Economic Value Added (EVA), aplicado a dois universos – ao Consolidado e ao Operacional. Pretende-se, assim, realizar uma análise bottom-up, avaliando primeiro os elementos que estão na base quer do NOPAT (resultado operacional após imposto) quer do custo de capital, de forma a adquirir uma noção objectiva de como estes interagem e, em última análise, identificar os principais riscos do processo de geração de valor, enquanto objectivo central de gestão. Os processos de negócio das diferentes actividades desenvolvidas no Grupo Jerónimo Martins inserem-se numa cadeia de valor que incorpora um núcleo estratégico de key value drivers. A Gestão de Risco parte, assim, da identificação desses key value drivers e da análise dos riscos que lhes estão subjacentes. Com esta abordagem, desenvolve-se uma perspectiva sistematizada e interligada de riscos inerentes a processos, funções e direcções organizacionais. O processo de gestão de risco possui uma natureza cíclica que contempla (1) a identificação e avaliação de riscos; (2) a definição de estratégias de gestão; (3) a implementação dos processos de controlo; e (4) a monitorização do processo de gestão de risco. Os responsáveis dos processos críticos do negócio são também responsáveis pelo desenho e implementação de mecanismos de controlo de risco conjuntamente com os responsáveis pela Gestão de Risco da área funcional de Operações Financeiras da Holding. A eficiência dos mecanismos de controlo de risco é, por sua vez, avaliada pela Auditoria Interna do Grupo.


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Dos processos de controlo de risco em vigor em Jerónimo Martins destacam-se a política de seguros e a gestão dos riscos patrimoniais e financeiros. A Avaliação do Controlo Interno A qualidade do controlo interno do Grupo é avaliada através de um plano de auditoria interna desenvolvido anualmente, que abrange auditorias de processo, de conformidade, financeiras e aos sistemas de informação. Na sequência do processo de identificação dos riscos do negócio e dos mecanismos de gestão, é também efectuada a sua ligação aos processos críticos que visam gerir esses riscos. Com esta ligação entre processos críticos e riscos, definem-se as linhas de actuação da Auditoria Interna, cujo detalhe se encontra expresso no ponto 4.1. do capítulo III. Relatório Consolidado de Gestão referente à actividade das áreas funcionais da Holding. Monitorização do Processo de Gestão de Risco Na monitorização do processo de gestão de risco são intervenientes o Conselho de Administração, as Divisões Operacionais, as Divisões Funcionais da Operação, o Comité de Auditoria e os responsáveis de Gestão de Risco e Auditoria Interna. Em particular, o Conselho de Administração, enquanto órgão responsável pelo sucesso da estratégia do Grupo, tem o seguinte quadro de objectivos e responsabilidades :

• Conhecer os riscos mais significativos que afectam o Grupo; • Assegurar a existência, dentro do Grupo, de níveis apropriados de conhecimento dos riscos que afectam as

operações e a forma de os gerir; • Assegurar a divulgação da estratégia de gestão de risco do Grupo a todos os níveis hierárquicos; • Assegurar que o Grupo tem capacidade de minimizar a probabilidade e o impacto dos riscos no negócio; • Assegurar que o Grupo sabe como reagir a situações de crise; • Assegurar que o processo de gestão de risco é adequado e que os responsáveis de Gestão de Risco mantêm

uma monitorização rigorosa dos riscos de maior probabilidade e impacto nas operações do Grupo. 1.4. Evolução da Cotação das Acções Durante o ano de 2003, os mercados bolsistas caracterizaram-se por três períodos distintos, reflectindo os desenvolvimentos geo-políticos globais. Até meados de Março, a conjuntura mundial encontrou-se imersa num ambiente de pessimismo e incerteza o qual antecedeu a Guerra no Iraque. Consequentemente, os mercados bolsistas registaram, em geral, os mínimos dos últimos anos, tendo o PSI-20 em Portugal atingido, a 28 de Fevereiro, o nível mínimo dos últimos 6 anos. Durante o segundo trimestre, e em consonância com os desenvolvimentos da guerra e os cenários mais optimistas, verificou-se uma recuperação gradual e uma ligeira aceleração dos mercados Accionistas, com o consequente crescimento da confiança dos investidores e da estabilidade económica mundial, que se reflectiu positivamente ao nível da melhoria das expectativas. O segundo semestre foi marcado pelo crescimento mais acelerado da generalidade dos mercados bolsistas, com os principais índices a registarem, em média, subidas na ordem dos 30 a 40%. Pelo facto de se tratarem de médias ponderadas, estes índices ocultaram a performance muito superior das small caps, tendo algumas delas apresentado subidas superiores a 100%. Este crescimento na Europa foi reflexo do incremento do consumo privado e do PIB nos EUA. Comportamento da Acção Jerónimo Martins A acção Jerónimo Martins acompanhou, no primeiro trimestre, a tendência já verificada em 2002 reforçada pela conjuntura mundial de pré-guerra, tendo atingido a cotação mínima de 5,88, a 27 de Fevereiro. A conclusão do processo de reestruturação, com a venda do Eurocash (Polónia) com efeitos a partir de 1 de Março, terá tido um ligeiro impacto positivo na cotação das acções de Jerónimo Martins. Durante o segundo e o terceiro trimestre do ano, a acção Jerónimo Martins permaneceu estável entre os 6,5 e os 7,5 euros, apesar da revisão em alta dos price-targets e das recomendações de todos os analistas que acompanham a empresa e o sector. No seguimento do comunicado relativo aos resultados do terceiro trimestre a 30 de Outubro e do road show realizado em Londres, Boston e Nova Iorque entre 10 e 13 de Novembro, onde foram confirmadas as expectativas dos analistas e o regresso aos lucros, verificou-se uma significativa procura do título, marcada por uma forte subida do volume transaccionado - a média do volume de acções transaccionadas mais do que triplicou em relação aos três primeiros trimestres do ano - e uma forte subida do preço das acções, que atingiu o máximo a 17 de Dezembro: 11,05 euros/acção.


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De salientar que as subidas verificadas no quarto trimestre do ano, no volume de acções Jerónimo Martins transaccionadas e no valor da acção Jerónimo Martins (valorizada em 55%), foram substancialmente superiores às subidas registadas no índice geral PSI-20 (valorizada em 10%).

Evolução das Acções da JM e do Índice PSI 20

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

Dez-02 Jan-03 Fev-03 Mar-03 Abr-03 Mai-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Set-03 Out-03 Nov-03 Dez-030

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

JM PSI-20 Volume

Alienação doEurocash Resultados

Ano 2002

Resultados1ºT 2003

Road-showHolanda e Londres

Resultados1º S 2003

EmpréstimoObrigacionista

Resultados3º T 2003

RoadshowLondres, Boston, NY


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O Gabinete de Apoio ao Investidor continuou a assegurar a actualização dos indicadores de performance e a divulgação dos resultados do Grupo, tendo respondido a todas as questões colocadas por analistas e investidores, telefonicamente ou através do endereço electrónico [email protected]. Em Maio, foi realizada uma visita às operações da cadeia Biedronka (lojas e armazéns) com jornalistas e analistas, para lhes dar a conhecer as actividades do Grupo no mercado da Polónia. Em 2003, integrados na estratégia de comunicação com o mercado, realizaram-se dois road shows: o primeiro, em Maio, na Holanda e em Londres, e o segundo, em Novembro, em Londres, Boston e Nova Iorque no âmbito dos quais foram apresentados os resultados do processo de reestruturação, o regresso aos lucros no ano 2003 e as principais linhas de orientação do Grupo para os anos 2004-2006. Os eventos e os comunicados ao mercado efectuados durante o ano de 2003 com o intuito de manter analistas e investidores ao corrente das diversas acções relevantes do Grupo, foram os seguintes:

Indicadores Bolsistas


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EVENTOS E COMUNICADOS AO MERCADO

6-Jan Divulgação do Calendário de Resultados 2003

8-Jan Vendas Preliminares do Ano 2002

3-Fev Alienação do Eurocash

20-Mar Divulgação dos Resultados do Ano 2002 e Conferência de Analistas na Sociedade

26-Mar Participação na Conferência Iberian mid-cap organizada pelo Deutsche Bank em Madrid

28- Mar Convocatória para Assembleia Geral de Accionistas

2 –Abr Dia de reuniões com investidores institucionais portugueses, organizada pelo BCP Investimentos

29-Abr Divulgação dos Resultados do 1º Trimestre

6-8-Mai Road Show – Holanda e Londres

15-16-Mai Visita de Analistas e Jornalistas à Polónia

16-Jun Participação na Conferência de Food Retail organizada pelo Deutsche Bank em Madrid

8-Jul Divulgação das Vendas Preliminares do 1º Semestre

18-Set Divulgação dos Resultados do 1º Semestre

2-Out Participação na conferência European Retail organizada pela CDC IXIS em Paris

3-Out Comunicado sobre Empréstimo Obrigacionista

30-Out Divulgação dos Resultados do 3º trimestre

10–13-Nov Road Show - Londres, Boston e Nova Iorque


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Estrutura Accionista

Resumo da Estrutura Accionista

57,9%

26,3%

15,7%

Soc. Francisco Manuel dosSantos

BPP (StrandVentures+Multiplus+FitronManagement)Capital Disperso e AcçõesPróprias

Em 2003, as Sociedades cujos direitos de voto, nos termos do nº 1 do Artigo 20 do Código de Valores Mobiliários, devem ser imputados ao Banco Privado Português (ver nota da Lista de Titulares de Participações Qualificadas a 31 de Dezembro de 2003 incluída no Anexo ao capítulo III. Relatório Consolidado de Gestão do presente relatório) reforçaram a sua posição em Jerónimo Martins, SGPS, S.A. em 0,5 pontos percentuais face a 31 de Dezembro de 2002. Plano de Aquisição de Acções Próprias Durante o ano de 2003 não ocorreram movimentações de acções próprias e Jerónimo Martins SGPS, S.A. mantém em carteira 171.800 acções próprias, adquiridas em 1999 ao preço médio de 35,28 euros, representativas de 0,18% do seu capital social. 1.5. Política de Distribuição de Dividendos O Conselho de Administração de Jerónimo Martins SGPS, SA adoptou uma política de distribuição de dividendos baseada nos seguintes pressupostos:

Valor do dividendo distribuído entre, em princípio, 40 a 50% dos resultados consolidados ordinários.

Se da aplicação deste critério resultar uma diminuição do dividendo de determinado ano face ao que foi atribuído no ano anterior, o Conselho de Administração, se considerar que tal diminuição decorre de situações anormais e meramente conjunturais, poderá propor que o anterior valor seja mantido e até mesmo utilizar para o efeito reservas livres existentes, caso tal utilização não ponha em causa os princípios adoptados em matéria de gestão de balanço. O exercício de 1999 foi o último relativamente ao qual foram distribuídos dividendos, tendo sido entregue aos Accionistas o dividendo bruto de 60$00 por acção, estabelecido de acordo com as directrizes supra referidas. Face aos resultados consolidados negativos dos últimos exercícios, não foram distribuídos quaisquer dividendos relativos aos anos de 2000, 2001 e 2002. Atendendo aos resultados líquidos apresentados no presente exercício, o Conselho de Administração de Jerónimo Martins SGPS, S.A., com o intuito de reforçar os capitais próprios e à semelhança dos exercícios transactos, irá propor em Assembleia Geral de Accionistas que não haja distribuição de dividendos. 1.6. Plano de Opções de Aquisição de Acções Em reunião realizada em 9 de Agosto de 1996, a Assembleia Geral da Sociedade conferiu plenos poderes ao Conselho de Administração para estabelecer os termos e condições de um plano de participação no capital e suprimiu o direito de preferência dos Accionistas na subscrição das 337.098 acções ordinárias, que ficaram assim reservadas para serem subscritas, nos termos do plano, pelos Administradores e Quadros Superiores do Grupo. O aumento de capital foi integralmente subscrito por Jerónimo Martins Stock Option Plan Trust sendo este totalmente independente da Sociedade, e gerido autonomamente.


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Nos termos do mecanismo do Stock Option Plan Trust, as acções Jerónimo Martins exclusivamente subscritas por aquele são mantidas no Trust e apenas transferidas entre este e a própria Sociedade, ao abrigo das correspondentes autorizações de aquisição de acções próprias aprovadas pelos Accionistas em Assembleia Geral. Será desta forma que o Trust financiará as suas necessidades de fundos decorrentes da aplicação do plano de incentivos. A introdução deste Plano está associada à implementação em todo o Grupo de um sistema de objectivos de gestão determinado por parâmetros de análise de rentabilidade, crescimento dos negócios e geração de valor para os Accionistas, que garante a manutenção de um elevado empenho dos Quadros do Grupo na concretização dos objectivos estratégicos delineados. 1.7. Negócios entre Membros do Órgão de Administração e a Sociedade Durante o ano de 2003 não se realizaram quaisquer negócios ou operações entre, de um lado, os membros dos Órgãos de Administração e de Fiscalização da Sociedade, e do outro, os titulares de Participações Qualificadas ou Sociedades que se encontrem em relação de Domínio ou de Grupo. 1.8. Gabinete de Apoio ao Investidor Com o objectivo de dar ao mercado uma visão actualizada das diferentes áreas de negócio do Grupo Jerónimo Martins, em termos de performance e de perspectivas, o Gabinete de Apoio ao Investidor constitui o interlocutor privilegiado de todos os investidores, institucionais e privados, bem como dos analistas que elaboram pareceres e formulam recomendações relativas a títulos cotados. Desta forma, e para além da informação passível de influenciar a cotação dos títulos que é disponibilizada através dos canais institucionais, nomeadamente através do site da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, são também prestados esclarecimentos sobre as diferentes áreas de negócio e fornecida informação geral. Responsável pela elaboração de um plano de comunicação com o Mercado financeiro, devidamente enquadrado na estratégia de comunicação global do Grupo, o Gabinete assegura também a sua implementação, que inclui, não só a divulgação dos comunicados ao Mercado, como também a coordenação e realização de conferências telefónicas, reuniões individuais ou em grupo, a elaboração de apresentações e a organização de visitas às companhias. A divulgação deste tipo de informação é efectuada cada vez mais através de correio electrónico (e-mail), disponibilizando o Gabinete um atendimento individual e personalizado por esta via, tendo por base a solicitação de Accionistas sobre informação pública e factos relevantes acerca do Grupo Jerónimo Martins. De entre as comunicações regularmente efectuadas ao Mercado, destacam-se os resultados trimestrais e as convocatórias para as Assembleias Gerais, integralmente disponibilizados no site institucional do Grupo. O contacto com o Gabinete é possível, não só através da figura do representante para as relações com o Mercado, Dra. Ana Luísa Abreu Coelho Virgínia, como ainda através do site institucional do Grupo, na Internet, cujo endereço é www.jeronimo-martins.pt. O referido site tem também como objectivo tornar a informação facilmente acessível a todos os interessados. Este site disponibiliza não só a informação obrigatória prevista no novo Artigo 3º.-A do Regulamento n.º 11/2003, como informação genérica sobre o Grupo Jerónimo Martins e as Sociedades que o integram, bem como outros dados considerados relevantes, designadamente:

• comunicados ao mercado relativos a factos relevantes; • contas anuais, semestrais e trimestrais do Grupo; • indicadores económico-financeiros e dados estatísticos actualizados semestral ou anualmente, consoante a

Sociedade ou área de negócio; • relatórios e contas das empresas do Grupo com títulos cotados em bolsa; • informações sobre a performance do título em bolsa; • calendário semestral de eventos societários, divulgado no início de cada semestre, incluindo, entre outros,

reuniões da Assembleia Geral de Accionistas, divulgação de contas anuais, semestrais e, se aplicável, trimestrais;

• informações relativas à Assembleia Geral de Accionistas; • informação sobre o Governo da Sociedade; • Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins.

O site disponibiliza ainda um formulário de contacto/pedido de informação que permite um rápido contacto, via correio electrónico, com a empresa e a subscrição de uma mailing list. As principais coordenadas de acesso ao Gabinete são as seguintes: Morada: Rua Actor António Silva, n.º 7, 14.º andar, 1600-404, Lisboa Telefone: +351 21 752 61 05 Fax: +351 21 752 61 65 E-mail: [email protected]


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1.9. Comissão de Vencimentos A Assembleia Geral elegeu, a 13 de Novembro de 2001, uma Comissão de Vencimentos, constituída pelos Accionistas Dr. Artur Santos Silva, Dr. José Queirós Lopes Raimundo e Dr. Arlindo do Amaral, nenhum dos quais é membro do Órgão de Administração da Sociedade, nem tem cônjuge, parentes ou afins nestas circunstâncias. Foi delegada nesta Comissão, de acordo com o disposto na lei, a determinação da retribuição dos membros do Conselho de Administração. Nos termos das suas competências, a Comissão de Vencimentos, reunida em 15 de Novembro de 2001, fixou os parâmetros da referida retribuição, bem como a possibilidade de o Presidente do Conselho de Administração, após os resultados do exercício, apresentar a essa Comissão uma proposta para atribuição aos restantes membros do Conselho de um complemento remuneratório relacionado com o desempenho do Grupo. 1.10. Montante de Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo O total de remunerações pagas ao Auditor Externo no ano transacto foi de 638.104 euros, excluindo as despesas referentes a deslocações e outros custos suportados directamente pelas Sociedades do Grupo. Em termos percentuais, o valor referido divide-se da seguinte forma: 1) serviços de revisão legal de contas: 97% 2) outros serviços que não de revisão legal de contas e auditoria externa: 3% Os serviços que não de revisão legal de contas no total de 20.454 euros dizem respeito a: (1) uma acção de formação sobre IAS, (2) contraprestação do acesso a uma base de dados fiscais, (3) manutenção e licença de utilização da ferramenta de consolidação CLIME e (4) parecer sobre a incidência de imposto de selo de garantia bancária. Todos estes serviços são completamente laterais ao trabalho dos auditores e foram prestados por funcionários que não participaram em qualquer trabalho de auditoria no Grupo. Capítulo 2. Exercício de Direito de Voto e Representação de Accionistas 2.1. Regras Estatutárias sobre o Exercício de Direito de Voto O direito de voto por representação e a forma como tal direito deve ser exercido encontram-se plenamente assegurados de acordo com a lei e os estatutos, nos termos constantes das respectivas convocatórias, estando a Sociedade activamente empenhada em fomentar o exercício do direito de voto dos Accionistas, designadamente através do voto por correspondência. A Sociedade disponibiliza a informação adequada para que o Accionista Representado possa dar instruções de sentido de voto, nomeadamente facultando as propostas que serão presentes à Assembleia Geral, dentro dos prazos legais. Desde 2003 que a informação preparatória das Assembleias Gerais é igualmente disponibilizada no site institucional do Grupo. De acordo com o disposto nos estatutos da Sociedade, podem participar na reunião da Assembleia Geral os Accionistas com direito a voto que, até oito dias antes da realização da reunião, tenham as respectivas acções inscritas em seu nome em conta de valores mobiliários. Os Accionistas possuidores de menor número de acções podem agrupar-se de forma a completar o número mínimo de cem acções equivalentes a um voto e fazer-se representar por um dos agrupados. Os Accionistas podem fazer-se representar na Assembleia Geral por cônjuge, ascendente, descendente ou outro Accionista, ou ainda por um membro do Conselho de Administração da Sociedade, mediante carta dirigida ao Presidente da Mesa da Assembleia Geral, indicando o nome e domicílio do representante e data da reunião. Os instrumentos de representação, bem como as comunicações por instituições de crédito da inscrição das acções em conta, devem ser entregues na Sociedade, dirigidos ao Presidente da Mesa da Assembleia Geral, com oito dias de antecedência relativamente à data marcada para a Assembleia Geral. 2.2. Voto por Correspondência A Sociedade tem instituído o exercício do direito de voto por correspondência de acordo com o modelo expresso nas últimas convocatórias, o qual visa simultaneamente assegurar a facilidade do voto e a segurança no procedimento. A partir de 2004, a Sociedade pretende disponibilizar, para o efeito, boletins de voto, por forma a facilitar o exercício deste direito. 2.3. Voto por Meios Electrónicos A Sociedade, embora reconhecendo que a utilização das novas tecnologias potencia o exercício dos direitos dos Accionistas, em particular no caso do voto electrónico, ainda não instituiu este mecanismo por considerar que os


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sistemas informáticos que lhe estão subjacentes não dão garantias de fiabilidade, em particular no que diz respeito à recepção das declarações de voto. 2.4. Antecedência Exigida para Depósito ou Bloqueio de Acções De acordo com o disposto nos estatutos da Sociedade, podem participar na reunião da Assembleia Geral os Accionistas com direito a voto que, até oito dias antes da realização da reunião, tenham as respectivas acções inscritas em seu nome em conta de valores mobiliários. Neste particular, a Sociedade encontra-se balizada por uma disposição estatutária que limita a possibilidade de atender à Recomendação da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre esta matéria. Não obstante, o Conselho de Administração equaciona a hipótese de propor a respectiva alteração dos estatutos, por forma a acomodar aquela Recomendação. 2.5. Prazo para Recepção da Declaração de Voto por Correspondência Sendo os estatutos da Sociedade omissos nesta matéria, a Sociedade tem fixado em 48 horas antes da realização da Assembleia Geral, o prazo para a recepção do voto por correspondência, acolhendo e, de certa forma, indo mais longe do que a própria Recomendação da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre esta matéria. 2.6. Número de Acções a Que Corresponde Um Voto De acordo com os estatutos, a cada cem acções corresponde um voto. Capítulo 3. Regras Societárias 3.1. Código de Conduta e Regulamentos Internos A Sociedade rege-se pelo cumprimento da legislação em vigor e das regras de conduta próprias da sua actividade, adoptando códigos de conduta e regulamentos internos sempre que as matérias em causa o justifiquem. O Grupo Jerónimo Martins sempre se pautou por uma cultura de absoluto respeito pelas regras de boa conduta na gestão de conflito de interesses, incompatibilidades, confidencialidade e na garantia da não utilização de informação privilegiada por parte dos membros do Órgão de Administração. Ainda que os instrumentos existentes e a prática se tenham mostrado adequados para regulamentar estas matérias, entendeu-se ser necessário codificar as regras existentes relativas às matérias supra enunciadas, bem como a outras que, pela sua natureza, dizem particularmente respeito às actividades das empresas do Grupo Jerónimo Martins, com o objectivo de formalizar compromissos que exijam de todos os membros do Grupo um elevado padrão de comportamento e constituam uma ferramenta de optimização da gestão. Assim, em 2002, foi nomeado pelo Conselho de Administração o “Grupo de Trabalho para as Normas de Conduta” o qual, após um processo interno de consultas, apresentou as conclusões do seu estudo ao Conselho de Administração no final do primeiro semestre de 2003. A versão final do Código de Conduta foi aprovada pelo Conselho de Administração a 30 de Julho de 2003, tendo a sua divulgação a todos os colaboradores do Grupo sido finalizada a 29 de Fevereiro de 2004. Simultaneamente, foi designada pelo Conselho de Administração a Comissão de Ética que tem por função acompanhar a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta. O Código de Conduta pode ser consultado no site institucional do Grupo em www.jeronimo-martins.pt, ou solicitado ao Gabinete de Apoio ao Investidor. 3.2. Medidas Susceptíveis de Interferir Com Ofertas Públicas de Aquisição Não estão estatutariamente atribuídos direitos especiais a Accionistas ou previstos limites ao exercício do direito de voto. O Conselho de Administração desconhece a existência de acordos parassociais e de quaisquer outras medidas susceptíveis de interferir com ofertas públicas de aquisição e pugna, nesta matéria, por uma clara informação, reconhecendo que a existência destas limitações pode não ser no interesse dos Accionistas. Capítulo 4. Órgão de Administração 4.1. Caracterização do Órgão de Administração O Conselho de Administração da Sociedade foi composto no triénio de 2001-2003 por sete membros, dos quais três são Administradores Executivos – Sr. Elísio Alexandre Soares dos Santos (Presidente do Grupo), Dr. Luís Palha da Silva e Sr. Pedro Soares dos Santos – e quatro são Administradores Não-Executivos – Dr. António Borges, Dr. Rui Patrício, Dr. Hans Eggerstedt e Dr. José Luís Nogueira de Brito.


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Embora, de acordo com os princípios pelos quais a Sociedade se rege, todos os Administradores respondam perante todos os Accionistas por igual, a actuação independente do Conselho de Administração perante os Accionistas é ainda reforçada pela existência de Administradores Independentes. São considerados Administradores Independentes, à luz do disposto na nova redacção do nº 2 do Artigo 1.º do Regulamento 07/2001, os administradores Luís Palha da Silva, António Borges e Rui Patrício. Os membros do Órgão de Administração desempenham ainda as seguintes funções em outras Sociedades, a saber: Elísio Alexandre Soares dos Santos Membro do Conselho Superior do Banco Comercial Português, S.A. Administrador da Sindcom, SGPS, S.A. Pedro Soares dos Santos Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.* Administrador da Imocash - Imobiliário de Distribuição, S.A.* Administrador da Recheio Cash & Carry, S.A.* Administrador da Recheio, SGPS, S.A.* Administrador da Noredis-Sociedade de Representações e Distribuição do Norte S.A.* Administrador da Lidosol II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.* Administrador da Funchalgest - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.* Administrador da Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.* Administrador da Larantigo - Sociedade de Construções, S.A.* Gerente da Idole - Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda* Administrador da João Gomes Camacho, S.A.* Administrador da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.* Administrador da FEIRA NOVA - Hipermercados, S.A.* Administrador da COMESPA - Gestão de Espaços Comerciais, S.A.* Administrador da GESTIRETALHO - Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A.* Administrador da SUPERTUR - Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.* Administrador da IMORETALHO - Gestão de Imóveis, S.A.* Administrador da CUNHA & BRANCO - Distribuição Alimentar, S.A.* Administrador da MOSER & BRANCO - Distribuição Alimentar, S.A.* Administrador da DANTAS & VALE, S.A.* Administrador da PINGO DOCE - Distribuição Alimentar, S.A.* Administrador da CASAL DE S. PEDRO - Administração de Bens, S.A.* Gerente da FRIEDMAN - Consultoria e Serviços, Lda* Gerente da HERMES - Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda* Gerente da SERVICOMPRA - Consultores de Aprovisionamento, Lda* Luís Palha da Silva Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.* Administrador da Jerónimo Martins Restauração e Serviços, S.A.* Administrador da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.* Administrador da LIDOSOL II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.* Administrador da FUNCHALGEST - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.* Administrador da LIDINVEST - Gestão de Imóveis, S.A.* Administrador da JOÃO GOMES CAMACHO, S.A.* Gerente da DESIMO - Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda* Gerente da EVA - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda* Gerente da FRIEDMAN - Consultoria e Serviços, Lda* Gerente da HERMES - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda* Gerente da IDOLE - Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda* Gerente da PSQ - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda* António Borges Vice-Presidente da Goldman Sachs International Membro do Conselho Superior da Sonae.com Presidente do Conselho Fiscal do Banco Santander de Portugal Presidente do Conselho Fiscal do Banco Santander de Negócios Portugal Hans Eggerstedt Membro do Conselho de Supervisão da Rodamco Europe N.V. Membro do Conselho de Supervisão da Unilever Deutschland Gmbh Director Não Executivo da Bolero.Net Ltd. Director Não Executivo da Colt Telecom Group, plc Membro do Conselho Consultivo do ING Group Membro do Conselho Consultivo do Amsterdam Institute of Finance

* Sociedades que integram o Grupo Jerónimo Martins.


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Rui Patrício Membro do Conselho de Administração da Monteiro Aranha, S.A. Membro do Conselho de Administração da Monteiro Aranha Participações, S.A. Membro do Conselho de Administração da Companhia Industrial São Paulo e Rio Membro do Conselho de Administração da Klabin S.A. Membro do Conselho de Administração da UAP International do Brasil Membro do Conselho de Administração da Espírito Santo International Holding Membro do Conselho de Administração da Portugal Telecom do Brasil Membro do Conselho de Administração da Companhia Brasileira de Botucatu J. L. Nogueira de Brito Presidente da Direcção da Sociedade Francisco Manuel Santos, SGPS, S.A. Presidente da Mesa da Assembleia Geral da Douro – Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A. Álvaro Troncoso Director da Uniarme, crl 4.2. Comissão Executiva A Comissão Executiva da Sociedade tem como objectivo fundamental coadjuvar o Conselho de Administração no exercício das suas funções de gestão. Enquanto órgão delegado do Conselho de Administração cabe à Comissão Executiva, de acordo com o respectivo regulamento, o exercício das seguintes funções:

• definição da orientação estratégica do Grupo, bem como das políticas fundamentais a seguir pelas Sociedades que o integram;

• controlo da implementação pelas Sociedades do Grupo da orientação estratégica e das políticas definidas; • controlo financeiro e contabilístico do Grupo e das Sociedades que o integram; • coordenação superior das actividades operacionais a cargo das diversas Sociedades do Grupo, integradas ou

não em áreas de negócios; • acompanhamento de novos negócios, durante a sua fase de lançamento e enquanto as respectivas empresas

não são integradas numa área de negócios; • implementação da política de gestão de pessoal definida para os Quadros Superiores de todo o Grupo.

A Comissão Executiva reúne na sede da Sociedade ou em qualquer outro local, cabendo ao Presidente convocar e dirigir as reuniões, fixando os respectivos dia e hora, bem como os assuntos a tratar. Durante o ano de 2003, a Comissão Executiva reuniu 36 vezes. Embora exercendo colegialmente as suas funções, cada um dos membros da Comissão Executiva tem responsabilidades de supervisão sobre determinadas áreas específicas, a saber: E. A. Soares dos Santos: Desenvolvimento e Estratégia, Auditoria Interna, Recursos Humanos, Comunicação e Relações com Investidores, Operações das áreas da Indústria e Serviços; Luís Palha da Silva: Área Financeira, Reporting e Controlo Operacional, Relações com Investidores e Assuntos Jurídicos; Pedro Soares dos Santos: Operações da área de Distribuição Alimentar, incluindo Sourcing, Logística, Controlo da Qualidade e Sistemas de Informação. Dos membros da Comissão Executiva, é considerado como independente, nos termos nova redacção do nº 2 do Artigo 1º do Regulamento 07/2001, o administrador Luís Palha da Silva. 4.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração Nos termos dos estatutos, o Conselho de Administração é composto por um número ímpar de membros efectivos, no mínimo de sete e no máximo de vinte e um, e por um a três suplentes. Actualmente, o Conselho de Administração é composto por sete membros, dos quais três são Executivos e quatro são Não-Executivos. A existência de Administradores Independentes e de Administradores Não-Executivos no Conselho de Administração permite a integração de competências diversificadas e o enriquecimento da gestão da Sociedade, reflectindo o interesse de reunir um vasto conjunto de competências técnicas, redes de contacto e ligações com entidades nacionais e internacionais que permitam optimizar a gestão do Grupo Jerónimo Martins, numa óptica de criação de valor para os seus Accionistas. Este contributo constitui mais um reforço no sentido de dar adequada cobertura à defesa dos interesses de todos os Accionistas. O Conselho de Administração reúne, pelo menos, quatro vezes por ano e qualquer Administrador pode fazer-se representar nas reuniões de Conselho por outro Administrador mediante carta dirigida ao Presidente. Fora dos casos em que se dispõe de outro modo, as deliberações são tomadas por maioria de votos, tendo o Presidente, em caso de empate, voto de qualidade. As competências do Conselho de Administração encontram-se descritas no artigo 11º do Pacto Social.


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Encontram-se vedadas à Comissão Executiva as matérias a que se refere o artigo 407º, nº 4, do Código das Sociedades Comerciais. O Conselho de Administração, através de regulamento próprio, delegou na Comissão Executiva diversas competências, tais como a gestão dos negócios sociais no âmbito da gestão corrente da Sociedade, incluindo a aprovação dos planos de expansão, a representação da Sociedade, a gestão financeira, a designação dos Administradores Executivos das empresas do Grupo em cada área de negócio, entre outras. Contudo, o Conselho de Administração exerce um controlo efectivo na orientação da vida societária procurando estar sempre devidamente informado e assegurando a supervisão da gestão da Sociedade. Para este efeito, reúne regularmente, tendo efectuado seis reuniões em 2003. Neste contexto, é dado conhecimento ao Conselho de Administração de todas as actas das reuniões da Comissão Executiva, nas quais se encontram registadas as matérias aí discutidas e as decisões tomadas. Em cada reunião do Conselho de Administração, a Comissão Executiva apresenta informação relativa à actividade da Sociedade desenvolvida desde a última reunião, disponibilizando-se para prestar os esclarecimentos complementares que os Administradores Não-Executivos entenderem ser necessários. 4.4. Política de Remuneração do Órgão de Administração A remuneração dos Administradores está dependente dos resultados da Sociedade e da evolução da cotação das acções por esta emitida, na medida em que os Administradores Executivos estão abrangidos pelo plano de participação no capital referido no nº 1.6 do Capítulo 1 do Governo da Sociedade e podem ser eventualmente beneficiados com a atribuição de complemento remuneratório de acordo com o nº 1.9 do mesmo Capítulo. Cabe à Comissão de Vencimento fixar a remuneração dos Administradores e a respectiva política. 4.5. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração Como referido no nº 1.9 do Capítulo I do Governo da Sociedade, a Comissão de Vencimentos da Sociedade previu a possibilidade de o Presidente do Conselho de Administração, após os resultados do exercício, apresentar a essa Comissão uma proposta respeitante à atribuição aos restantes membros do Conselho de um complemento remuneratório. No entanto, tendo em conta os resultados referentes a 2002, foi entendido pelo Presidente do Conselho de Administração, não apresentar qualquer proposta nesse sentido. Assim, a remuneração auferida pelos membros do Órgão de Administração durante o exercício em causa totalizou 997.595,81 euros, tendo os Administradores Executivos auferido 907.812,17 euros, e os Administradores Não-Executivos 89.783,64 euros.


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III. Relatório Consolidado de Gestão 1. Enquadramento Macro-Económico 1.1. Economia Mundial O início de 2003, à semelhança do final do ano de 2002, ficou marcado por um abrandamento económico global, com particular incidência nos principais países industrializados. As incertezas decorrentes de um cenário de pré-guerra provocaram a estagnação ao nível da produção e um abrandamento no comércio mundial. As condições dos mercados de trabalho permaneceram negativas, assim como os principais indicadores de confiança dos agentes económicos. Os mercados accionistas registaram fortes quedas até Março, reflectindo os riscos e as incertezas do contexto geopolítico e do ritmo da actividade económica. Durante este período, o US Dólar manteve a sua evolução negativa, em particular face ao Euro. O preço do petróleo registou uma subida significativa, atingindo os US$34 por barril, fruto quer da guerra no Iraque quer da crise política na Venezuela. Este período ficou ainda negativamente marcado pela epidemia de SARS que assolou especialmente o continente Asiático. Contudo, a partir do final do primeiro trimestre, com a aproximação do fim da guerra, assistiu-se a uma inflexão das tendências e ao início da recuperação das principais bolsas e da moeda norte-americana. Os indicadores económicos prospectivos começaram também a assinalar uma mudança nas expectativas dos agentes. O preço do petróleo recuou. Ainda assim, os indicadores de actividade acumulados até ao final do primeiro semestre foram, na generalidade das economias, fracos. Durante este período, as condições monetárias tornaram-se ainda mais acomodativas, com cortes nas taxas de juro directoras nos EUA, Zona Euro e Inglaterra, entre outros mercados. Nos EUA, perante riscos de deflação e num cenário de expectativas de manutenção das condições monetárias extraordinárias por um período de tempo alargado, as taxas de juro de longo prazo desceram a níveis historicamente tão significativos quanto os das próprias taxas directoras, registando, em meados de Junho, mínimos dos últimos 40 anos. Nas restantes economias assistiu-se também a idêntico movimento nos respectivos mercados obrigacionistas. Até ao final do ano, a recuperação económica ganhou contornos mais evidentes para além dos indicadores de expectativas. As taxas de juro de longo prazo, em particular nos EUA, subiram novamente, os mercados accionistas iniciaram aquilo que alguns especulam ser um novo bull market, ao mesmo tempo que os mercados de crédito começaram a reflectir favoravelmente as medidas de reestruturação dos balanços das empresas. O US Dólar retomou a sua tendência depreciativa, uma vez mais com especial ênfase face ao Euro, traduzindo especificamente, nesta fase, a reduzida atractividade dos investimentos em taxa fixa e as preocupações dos investidores internacionais face aos elevados défices orçamentais e da conta corrente norte-americanos. O petróleo subiu novamente para os US$30 por barril, em resultado das dificuldades de estabilização da actividade no Iraque, por um lado, e das crises na Venezuela e na Nigéria, por outro. Com o nível de estímulo introduzido, quer através das taxas de juro, quer dos cortes de impostos, a economia dos EUA registou um terceiro trimestre extraordinário, num clima de estabilidade de preços, preparando-se para assumir, uma vez mais, o papel de motor do crescimento mundial, ainda que sujeita a múltiplos riscos (elevado nível de endividamento das famílias, défice externo, off-shoring de empregos, etc.). O grande dinamizador da economia continuou a ser o consumo privado, para cuja recuperação dos índices de confiança contribuiu, já no último trimestre do ano, a estabilização do mercado de trabalho. Na Zona Euro, contudo, os sinais são bastante menos encorajadores, sobretudo devido à fraqueza da procura interna e à apreciação do Euro, que registou, face ao US Dólar, uma valorização superior a 20%, encerrando o ano acima de 1,26. As principais economias da região enfrentam dificuldades, uma vez que, pressionadas por problemas conjunturais, estruturais e pelas imposições do Pacto de Estabilidade e Crescimento (PEC), a sua capacidade de relançamento é reduzida. A Alemanha, em particular, deverá registar um crescimento nulo, depois da recessão técnica verificada nos dois primeiros trimestres do ano. O incumprimento do PEC pela Alemanha e a França, no ano em análise e até 2005, continua a merecer realce, condicionando um crescimento mais forte na Zona Euro. A China esteve novamente em destaque, mantendo uma performance económica bastante robusta, com um crescimento do produto superior a 7% num contexto de crescimento mundial na ordem dos 3%. Por sua vez, o comércio mundial terá registado uma evolução semelhante, na ordem dos 3%. 1.2. Portugal Em 2003, a actividade económica deverá ter-se retraído cerca de 1%, reflectindo, por um lado, a continuada evolução negativa da procura doméstica e em particular do investimento (em consequência da queda prevista para o investimento público), e, por outro lado, a fraqueza dos mercados externos. A taxa de desemprego cresceu significativamente e o nível de endividamento das empresas e dos particulares continuaram elevados. A inflação recuou para valores próximos dos 3%, mantendo-se, ainda assim, distante dos níveis dos parceiros europeus, cuja média se situou nos 2%. A recessão criou fortes dificuldades ao processo de redução da despesa pública e em especial à concretização do objectivo de consolidação orçamental. Em 2003, e por forma a atingir um défice marginalmente inferior a 3%, o Governo recorreu novamente a receitas pontuais, que representaram, segundo a Comissão Europeia, mais de 2% do PIB. Pela positiva, merecem destaque as exportações.


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1.3. Polónia A forte depreciação do Zloty face ao Euro (cerca de 14,5%) potenciou a competitividade do sector exportador polaco, contribuindo decisivamente para que, em 2003, o produto polaco se tenha expandido em mais de 3%. A procura interna teve também um desempenho bastante positivo, ainda mais significativo quando o mercado de trabalho continua a registar níveis de desemprego acima de 17%. A economia local continuou a beneficiar de sucessivos cortes nas taxas de juro directoras, que, no entanto, e perante um cenário de inflação anual próxima de 1%, permanecem, em termos reais, bastante elevadas. As contas públicas polacas continuaram a evoluir de forma negativa, exercendo uma forte pressão sobre a dívida soberana, divergindo dos critérios de adesão à UE e colocando entraves a uma política monetária mais expansionista. 2. Enquadramento Sectorial 2.1. Mercado Internacional de Distribuição Alimentar1 Em 2003, o consumo privado mundial medido em Euros deverá ter crescido 2,6%, em resultado das dificuldades económicas que se fizeram sentir por todo o Mundo. Grande parte do crescimento foi oriundo das economias emergentes – Europa Central e de Leste e Ásia, que foram, contudo, algo afectadas pelo efeito de variações de taxas cambiais. Na Europa, os retalhistas confrontaram-se com enormes pressões sobre o preço. A introdução do Euro, em 2002, entusiasmara as cadeias de Discount a baixarem ainda mais os preços, tendo-se sentido um efeito generalizado por toda a Europa, que não passou despercebido aos clientes. À semelhança do que acontecera em 2002, a batalha pela manutenção dos índices de rentabilidade, a par das pressões sobre o preço para retenção dos clientes, só foi possível com um rigoroso foco operacional na obtenção de ganhos de eficiência, deixando para segundo plano o desenvolvimento de novas geografias e novas áreas de negócio. No entanto, o sector da Distribuição Alimentar continua a apresentar indícios de concentração a nível nacional, regional e global, sendo um processo que está, sem dúvida, ainda em curso. Os processos de concentração tendem a ser mais rápidos na Europa Central, na Ásia e na América Latina. Na Europa Ocidental, os países que apresentam maiores oportunidades para a concentração serão a Grécia, a Itália, Espanha e Portugal. Na Europa de Leste, mercados como a Polónia, a Hungria e a República Checa estão praticamente saturados e a concentração será o passo lógico. Crescentemente confrontadas com mercados domésticos maduros e com limitadas hipóteses de consolidação, as grandes empresas de retalho alimentar partem à procura de oportunidades de expansão além fronteiras. Por sua vez, os retalhistas locais nos mercados visados desenvolvem processos defensivos de consolidação através de fusões e de alianças em centrais de compras. Dir-se-ia que o limite à concentração do sector está correlacionado com o grau de competitividade das empresas. No entanto, os Governos, nomeadamente Europeus e dos Estados Unidos, começam a intervir para garantir a preservação da concorrência ao nível local e nacional. É disso exemplo o caso do Reino Unido, onde as autoridades não permitiram que nenhum dos três maiores retalhistas pudesse aceder à compra do Safeway como forma de garantir a manutenção da concorrência saudável no sector de retalho alimentar inglês. 2.2. Mercado Retalho Alimentar - Portugal Segundo o Banco de Portugal, estima-se que o consumo privado em Portugal tenha registado, em 2003, uma variação nominal entre -1,25% e + 0,25% face ao ano anterior. O ano caracterizou-se por um forte clima de desconfiança económica e uma elevada pressão competitiva sobre os preços em todos os formatos do retalho alimentar, que assumiram especial incidência no segundo semestre. O ano de 2003 ficou ainda marcado por uma situação de vazio legislativo no tocante à regulamentação do licenciamento de novas unidades comerciais, que continuou a limitar a capacidade de expansão da generalidade dos operadores. Em termos numéricos, o aumento do parque de lojas verificou-se, sobretudo, no formato Discount, responsável por cerca de 60% das lojas abertas em 2003, e no formato Supermercado, cujas aberturas corresponderam a cerca de 30% do total. No ano, abriram também 3 novas superfícies de 10.000m2. No total, o número de lojas abertas não ultrapassou as 3 a 4 dezenas. Consideradas esgotadas as quotas das Unidades Comerciais de Dimensão Relevante a que se referia o decreto-lei 258/97, aguardava-se a sua substituição por uma nova iniciativa legislativa que viesse regulamentar o sector da distribuição, já com efeitos em 2003. Essa expectativa, lamentavelmente, não se concretizou, devendo a nova Lei produzir efeitos apenas a partir de 2004. 1 Fonte: M&M Planet Retail


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Em 2003, não se registou qualquer nova entrada, fusão ou aquisição significativa, mantendo-se em actividade os seguintes operadores internacionais: Auchan, Carrefour, Intermarché, Lidl, Leclerc, Metro/Makro e Plus-Tenglemann. Segundo a APED (Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição), o Grupo Jerónimo Martins e o Grupo Sonae, ambos de origem nacional, continuam a representar 67% do mercado do retalho organizado em Portugal, com posições dominantes face aos restantes. 2.3. Mercado Grossista Alimentar - Portugal O mercado grossista engloba os profissionais de comércio alimentar dos canais de retalho tradicional e de indústria hoteleira e apresenta um elevado índice de fragmentação, estando assente em inúmeros operadores locais e regionais, cerca de 85 Companhias e 180 pontos de venda, mas onde apenas 5 cadeias representam 70% do total de vendas. Segundo estimativas internas, em 2003, este mercado deverá ter registado um valor de vendas de 2,6 mil milhões de Euros1. Ambos os canais são constituídos maioritariamente por empresas de pequena dimensão, de gestão familiar e/ou individual. O retalho tradicional é formado por supermercados pequenos, não pertencentes a cadeias, livre-serviços e mercearias. A indústria hoteleira é composta por cafés, snack-bares, restaurantes, hotéis, bares, restauração colectiva e empresas de catering. Durante o ano de 2003, o retalho tradicional registou, em Portugal continental, um valor de compras de cerca de 1,3 mil milhões de Euros e 23.000 pontos de venda2, que correspondem a um decréscimo de, respectivamente, 0,5% e 3,3% face a 2002, tendo, no entanto, registado um acréscimo de compra média por ponto de venda de 2,9%. Embora se trate de um canal em amadurecimento, é de realçar que, nos últimos anos, se tem verificado alguma tendência de estabilização. Note-se que as perdas acentuadas ocorreram essencialmente a nível de pontos de venda, uma vez que a compra média por ponto de venda tem vindo a crescer continuamente. Este facto permite concluir estar-se perante um canal que continua a ser atraente, mas que foi obrigado, pela expansão do retalho moderno, a sofrer um processo de reestruturação e de adaptação em que só os mais fortes ou os mais bem apetrechados sobreviveram. Ao contrário do retalho tradicional, o canal de indústria hoteleira tem registado crescimentos sucessivos. Em 2003 era constituído por aproximadamente 80.000 pontos de venda e apresentava um valor de compras de 4,8 mil milhões de Euros3 (+6,7% e 5,5%, respectivamente, face ao ano anterior). Trata-se de um canal de elevada dimensão e onde o nível de penetração dos cash & carry’s é ainda bastante diminuto. De acordo com estimativas internas, apenas 32,9% das compras se realizam no canal Cash & Carry. 2.4. Mercado Retalho Alimentar - Polónia O mercado de retalho alimentar continuou a registar um elevado número de aberturas de lojas nos diversos formatos, verificando-se paralelamente alguns movimentos transversais de reestruturação e consolidação geradores de um contínuo aumento da pressão concorrencial. No formato Hipermercado continuou a assistir-se a movimentos de consolidação, tendo a aquisição por parte do Carrefour de alguns hipermercados Hypernova da cadeia Ahold sido um dos exemplos de maior relevo. Abriram mais 31 hipermercados, fixando-se o seu número em 186 lojas, no final do ano. No formato Supermercados assistiu-se à abertura de 38 lojas, elevando para 550 o número destas unidades no mercado. Todas as Insígnias mantiveram o seu ritmo de crescimento gradual, tendo-se, no entanto, assistido a alguns movimentos de reestruturação neste formato (o desaparecimento da cadeia Rema 1000 foi um dos factos mais relevantes). O segmento de lojas alimentares tipo Discount, com a abertura de 132 novas unidades, foi o que apresentou um maior dinamismo e crescimento tendo atingido 1.276 lojas no final do ano. As mudanças que ocorreram no sector comprovam a elevada pressão concorrencial existente no mercado de retalho alimentar. Com a excepção da Wal Mart, os principais operadores de distribuição alimentar estão presentes no mercado polaco. Todas as cadeias procuram, de uma forma agressiva, o reforço da sua quota de mercado, levando a que a Polónia continue a ser o mercado mais concorrencial de toda a Europa Central.

1 Estimativas calculadas com base em dados Nielsen, Gira-Sic, Uniarme, dados internos e trade press. 2 Idem. 3 Estimativas calculadas com base em dados Nielsen, Gira-Sic, Uniarme, dados internos e trade press.


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3. Síntese da Actividade Consolidada do Grupo O ano de 2003 fica marcado pelo retorno aos lucros, com o resultado líquido atribuível a Jerónimo Martins a atingir 58 milhões de Euros. Com a alienação do Eurocash, com efeitos a partir de 1 de Março de 2003, o Grupo concluiu o seu processo de reestruturação e contou, ao longo do ano, com um portfólio sólido, que se mostrou capaz de reagir a uma envolvente económica e competitiva adversa. 3.1. Vendas Consolidadas As vendas consolidadas do Grupo atingiram os 3,4 mil milhões de Euros, o que, excluindo os negócios alienados, representa um crescimento de 2,5% face ao ano de 2002. Este crescimento revela-se notável se considerarmos que o ambiente competitivo em Portugal se acentuou de forma considerável no segundo semestre do ano e que a excelente performance de vendas da Polónia não se reflectiu nas vendas consolidadas devido à desvalorização média de 12% da moeda polaca.

As cadeias de retalho em Portugal viveram um segundo semestre de 2003 marcado pelo intensificar da concorrência, com todos os operadores do mercado a recorrerem a fortes campanhas promocionais e elevada presença televisiva. O Pingo Doce, através de um excelente trabalho de mix de preços e de comunicação, apresentou um crescimento das vendas de 2% em relação a 2002. Apesar da exigência comercial do último trimestre, acentuada por uma época de Natal especialmente difícil, o Feira Nova manteve as suas vendas ao mesmo nível do ano anterior. A performance da cadeia de hipermercados do Grupo em Portugal, não obstante contar com uma nova unidade na região de Lisboa, foi fortemente afectada pelo encerramento temporário (para remodelação) de quatro lojas. A cadeia de Cash & Carry Recheio, contrariando o ambiente macro-económico, apresentou um forte crescimento das vendas de 4,7%, confirmando o sucesso da estratégia da Insígnia de aposta na inovação e qualidade como resposta às exigências dos seus clientes. Esta performance do Cash & Carry corrobora, definitivamente, a eficácia da estratégia de segmentação delineada pelo Recheio, com uma forte aposta no canal HoReCa. Na Polónia, o profundo conhecimento de como operar no mercado permitiu à Biedronka desenvolver um trabalho fundamental de consolidação do sortido, através da optimização permanente de marcas exclusivas versus marcas da indústria, coordenada com um mix de preços adequado ao comportamento do consumo. O sucesso desta estratégia está patente no crescimento de 14% das vendas em moeda local e de 12% numa base like-for-like. Apesar de o desempenho da Insígnia polaca ter tido impacto reduzido nas contas consolidadas, devido à desvalorização do Zloty, a Biedronka, no final de 2003, representava já 27% das vendas do Grupo. A liderança no mercado de retalho alimentar polaco foi consolidada, não só através do crescimento like-for-like das vendas, mas também pela evolução do parque de lojas, que aumentou em 34 unidades relativamente a 2002.


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Como marco desta expansão merece destaque o reforço da posição da cadeia em Varsóvia, com mais 10 lojas numa região onde a densidade populacional e o potencial do consumo são superiores à média do país. Na área de Indústria e Serviços o crescimento de 6,5% das vendas, excluindo os negócios alienados, espelha a boa performance das quatro companhias. A excelência dos processos de fabrico e a retoma da exportação de azeite, permitiram à FimaVG uma importante recuperação das suas vendas. Na LeverElida, a capacidade de inovação permitiu que 2003 fosse mais um ano com ganhos de quota de mercado para algumas das suas marcas mais importantes. Uma época favorável de Verão combinada com o lançamento de novos produtos (“Viva”) e campanhas especiais (“7 Pecados”) levaram a que a IgloOlá encerrasse o ano com uma excelente performance de vendas. A nível dos Serviços de Marketing, o desempenho da divisão de catering e de algumas das representadas marcou positivamente o ano de 2003.

Vendas 2003 (YE)*

Retalho Portugal

43%

Indústria e Serviços

10%Biedronka

27%

Madeira3% Cash & Carry

17%

* excluindo alienações

3.2. Resultados Operacionais O resultado operacional registou um aumento de 44,2% em relação a 2002, em grande parte devido ao processo de reestruturação do Grupo. Se excluirmos os negócios alienados, o resultado operacional espelha, por um lado, a solidez do actual portfólio, com os negócios a responderem com segurança ao intensificar da pressão competitiva e, por outro, as dificuldades que, de uma forma geral, afectaram o mercado em Portugal e, ainda, a desvalorização da moeda polaca que não permitiu reflectir a excelente performance da Biedronka.


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11,0%

10,1%

6,5%7,5%

9,7%

7,8%

3,6%4,4%

13,7%13,4%

8,9%8,6%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

RetalhoPortugal

M adeira Indústria eServiços

Margem EBITDA

2002 2003


A preocupação com a produtividade e o foco na simplificação de processos em toda a Organização, antecipando a revisão da regulamentação do licenciamento comercial e a cada vez maior necessidade de aumentar a capacidade competitiva, reflectem-se já em 2003, nos resultados das cadeias de retalho no Continente e na Região Autónoma da Madeira. As margens operacionais destas áreas de negócio encontram-se, desta forma, influenciadas por alterações verificadas em políticas comerciais, financeiras e de recursos humanos, nomeadamente pelo impacto inicial, ao nível dos custos, 1) do encerramento para remodelação, por períodos relativamente longos, de lojas do Pingo Doce e do Feira Nova, 2) da alteração no critério contabilístico de alguns leasings financeiros e 3) da introdução de políticas de remuneração variável. Apesar destas alterações e do esforço comercial das duas Insígnias de retalho, a rentabilidade da área de negócio acabou por se mostrar sólida, com o cash flow operacional, em termos de vendas de loja, a manter-se acima dos 10%. No Recheio, a evolução de 1 ponto percentual da margem EBITDA resulta de um cuidado desempenho da área de negócio, ajudado por uma diminuição dos custos de serviços prestados pela Holding. Na Madeira, a evolução da margem EBITDA decorre das medidas implementadas para aumentar a competitividade das lojas nesta Região Autónoma e para reorganizar processos internos, nomeadamente ao nível logístico. Na Polónia, a Biedronka apresentou uma subida de 0,8 pontos percentuais da sua margem de cash flow operacional que atingiu 4,4% das vendas. Este aumento da rentabilidade das operações, combinado com o crescimento de vendas, é resultado de uma forte posição de mercado, alicerçada num profundo conhecimento do mesmo.


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O desempenho da Biedronka contribuiu em muito para o fortalecimento da capacidade geradora de cash flow operacional do Grupo. No entanto, e devido à já mencionada desvalorização do Zloty, este crescimento acabou por não aparecer reflectido nas contas consolidadas do Grupo. Nas áreas de Indústria e Serviços, o ano de 2003 foi marcado pelo sucesso de uma série de medidas operacionais que tiveram impacto significativo na rentabilidade dos respectivos negócios e que acabaram por suster a margem EBITDA da área de negócio aos níveis de 2002, mesmo tendo em conta o forte esforço publicitário que caracterizou 2003.

EBITDA 2003 (YE)*

R etalho P o rtugal

50%

Outro s2%

Indústria e Serviço s

16%

B iedro nka14%

M adeira3%

C ash & C arry15%


Apesar de a área de retalho em Portugal continuar a ser responsável por cerca de metade do cash flow operacional do Grupo em 2003, o peso da Polónia fixou-se em 14%. Também aqui o excelente desempenho do Recheio se torna evidente, com 15% do EBITDA consolidado a ser gerado na área de cash & carry. 3.3. Dívida e Resultados Financeiros Como consequência de uma rígida disciplina de investimento o Grupo continuou a anunciada redução de dívida, que se fixou, no final do ano, em 715 milhões de Euros. Importa aqui referir que, para além do rigor imposto na aprovação de novos desembolsos de capital e da geração de cash flow operacional, contribuiu também o facto de o capital circulante ter atingido um valor conjunturalmente baixo nos últimos dias do ano.

200%220%240%260%280%300%320%340%360%380%400%

2000 2001 2002 2003

Dív

ida

/ Fun

dos

Próp

rios

0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,010,0

Dív

ida

/ EB

ITD

A

Dívida/Fundos Próprios Dívida/Ebitda

Alguma melhoria nos indicadores de equilíbrio do balanço foi também conseguida através do aumento da maturidade da dívida consolidada que, com a negociação de dois novos empréstimos obrigacionistas (40 milhões de Euros em JM, SGPS, S.A. e 115 milhões de Euros em JMR, SGPS, S.A.), passa a ter uma maturidade de 2 anos, ainda aquém da capacidade de geração de cash flow (Dívida/EBITDA = 2,5). No entanto, o gearing, apesar da evolução muito positiva, ainda se mantém em níveis elevados (mais de 240%).


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Acompanhando a redução da dívida, os juros registaram uma redução de 40% em relação a 2002. 3.4. Resultados Líquidos e Cash Flow O ano de 2003 ficou marcado pelo regresso aos lucros. Com quatro trimestres de lucros sucessivos e crescentes, o resultado líquido atribuível a Jerónimo Martins atingiu 58 milhões de Euros, uma subida de 33% do cash flow por acção (antes de investimento) em relação a 2002. Este resultado inclui vários itens não recorrentes. Destaca-se, pela negativa, o abate resultante do encerramento, ao longo do ano, de 4 lojas não rentáveis do Pingo Doce e do encerramento, no último dia do ano, de mais 3 unidades Pingo Doce (2 das quais na Madeira), que trouxeram uma perda de 4 milhões de Euros ao resultado do ano. As lojas fechadas serão transferidas para localizações mais eficientes, estando duas dessas localizações já confirmadas. Também as perdas operacionais registadas pelo Eurocash no início de 2003, de cerca de 2 milhões de Euros, afectaram os resultados do exercício.


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3.5. Análise de Retorno Apesar das condicionantes que marcaram 2003, o retorno ao capital investido continua a mostrar uma evolução positiva. Para tal contribuíram significativamente a Biedronka e o Recheio. Nestas duas áreas de negócio, os ganhos de performance tiveram importante impacto tanto ao nível da rotação dos activos como da margem de cash flow operacional, elevando o retorno ao capital investido antes de impostos a um nível superior a 16%.

11,0%

28,6%

10,8%7,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

Retalho Portugal Cash & Carry M adeira Biedronka

PreTax ROIC

Pre tax ROIC comparável *

1.207

1.286

1.190

1.262

1.169

1.1001.1201.1401.1601.1801.2001.2201.2401.2601.2801.300

1999 2000 2001 2002 20030,0%2,0%4,0%6,0%8,0%10,0%12,0%14,0%16,0%18,0%

Cap. Inv. médio Margem EBITA ROIC

€' 000.000 %

* excluindo Sé, Águas, Turismo, Lillywhites, Jumbo, JM &M e Eurocash mas incluindo Bakery e Diversey alienados em 2002


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4. Evolução da Actividade Operacional 4.1. Áreas Funcionais da Holding Recursos Humanos Em 2003, efectuou-se a consolidação da estrutura organizacional implementada em 2002, cuja linha de orientação pretendeu garantir a máxima focalização na eficiência operacional, em simultâneo com o aumento do nível de centralização logística e comercial dos negócios. Nesse sentido, algumas alterações e adaptações tiveram lugar em 2003 nas Divisões Operacionais, adequando ainda mais as estruturas organizacionais às necessidades do negócio. A alteração organizacional de maior relevo ocorreu no Pingo Doce, tendo-se, em 2003, desenhado e preparado a nova estrutura de operações para implementação no início de 2004. Com o fim de garantir um melhor desempenho no mercado onde está inserido e obter um maior controlo da operação nas suas diversas vertentes, o Pingo Doce procedeu a uma reorganização profunda da estrutura de operações, redefinindo funções (o Director Regional passou a acumular responsabilidades nas áreas Técnica e de Expansão e o District Manager passou a acumular responsabilidades de supervisão na área de Perecíveis), alargando campos de responsabilidade por forma a dotar os seus colaboradores de novas competências na Qualidade, Segurança Alimentar e no Atendimento (passa a existir a função de Formador Técnico de Perecíveis) e reforçando a estrutura ao nível dos District Managers para aumentar a capacidade de acompanhamento e controlo de loja. Com estas medidas, o Pingo Doce acredita ter criado condições para agilizar a sua estrutura, dando mais empowerment às equipas operacionais, de modo a garantir maior simplificação nos processos de comunicação e maior rapidez nos processos de decisão. Em termos de Políticas de Recrutamento, Condições de Trabalho, Remuneração e Benefícios, e ainda de Formação e Desenvolvimento, consolidou-se o Programa de Responsabilidade Social estabelecido em 2002, o qual é amplamente apresentado no ponto sobre “Responsabilidade Social” deste relatório. De salientar que, em 2003, deram-se os primeiros passos na implementação da Política de Remuneração Variável, baseada num sistema de avaliação claro e objectivo. O novo sistema foi aplicado aos Colaboradores Não-Quadros afectos aos armazéns centrais, a todos os operacionais das lojas Recheio e aos Gerentes de Loja na Madeira. Em 2004, é objectivo do Grupo alargar o sistema de remuneração variável a todos os Quadros e Não-Quadros do Grupo. Desenvolvimento e Estratégia O Plano Estratégico para o período 2003–2005, aprovado pelo Conselho de Administração de Jerónimo Martins, previa no seu primeiro ano, um importante reforço do controlo estratégico do Grupo. Esse reforço passou pelo desenvolvimento e aprovação do primeiro Scorecard Estratégico do Grupo, cuja coordenação e monitorização é da responsabilidade da área de Desenvolvimento e Estratégia. O Scorecard é uma ferramenta de planeamento e controlo estratégico que reúne objectivos de âmbito financeiro, de mercado, de competitividade e de gestão de recursos, garantindo que a Holding e as unidades operacionais e funcionais estão focadas nas prioridades estratégicas do Grupo e garantem a sua eficiente implementação. Em 2003, a área de Desenvolvimento e Estratégia coordenou a elaboração do Plano Estratégico para o período 2004–2006, o qual foi aprovado pelo Conselho de Administração. Foi a partir deste documento que foram seleccionados os objectivos que constam do Scorecard. Focada no seu actual portfólio, a Holding do Grupo incluiu na sua agenda o acompanhamento da evolução dos mercados mais relevantes nas duas regiões onde opera. Nesse sentido, a área de Desenvolvimento e Estratégia implementou, em 2003, um centro de dados que permite acompanhar os mercados e os operadores seleccionados, por forma a apoiar toda a actividade de Planeamento Estratégico e Financeiro do Grupo. O acompanhamento de mercado incluiu também visitas aos mercados espanhol, polaco e romeno e o acompanhamento de diferentes iniciativas nestes mercados. Estas actividades inserem-se num esforço que pretende fundamentar, ao longo dos próximos anos, as opções de uma nova fase de crescimento do Grupo e assegurar a informação e conhecimento necessários para a tomada de decisão pelo Conselho de Administração e sua Comissão Executiva. No ano de 2004, perspectiva-se um forte investimento da área de Desenvolvimento e Estratégia no acompanhamento do Scorecard, em termos de implementação e coordenação adequada do processo, bem como de monitorização ao nível dos projectos individuais, com o objectivo de manter a Comissão Executiva e o Conselho de Administração devidamente informados.


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Planeamento e Controlo As actividades de Planeamento e Controlo mantêm-se centradas em três vectores fundamentais: (1) monitorização do impacto dos planos de médio e longo prazo das áreas de negócio no valor do portfólio do Grupo; (2) análise da performance das áreas de negócio, identificando e explicando desvios em relação ao orçamentado e (3) controlo de investimentos. Concluído o plano de reestruturação do Grupo, no qual a área de Planeamento e Controlo assumiu um papel fundamental no apoio às decisões de desinvestimento, o acompanhamento permanente das áreas de negócio do actual portfólio assumiu particular importância. Durante o ano de 2003, foram analisadas mensalmente as demonstrações financeiras de cada negócio, permitindo não só um conhecimento atempado da respectiva performance e das situações de desvio face ao orçamento, mas também a implementação expedita de medidas correctivas. Esta monitorização da performance é reflexo dos desenvolvimentos e/ou aperfeiçoamentos de ferramentas de controlo, concluídos no final de 2002, que viabilizaram, desde o início do ano, o acompanhamento das operações de forma mais detalhada e célere, possibilitando à Gestão um conhecimento oportuno da performance do portfólio gerido. Em 2003, entrou em vigor o novo Manual de Investimentos do Grupo Jerónimo Martins que contém de forma clara todas as normas pelas quais se regem as aprovações de novos desembolsos de capital, tenham eles natureza de expansão ou de manutenção. Também se define neste Manual a forma como as diversas áreas de negócio devem apresentar as referidas propostas para aprovação da Comissão Executiva, evidenciando as variáveis-chave que garantem a viabilidade dos projectos de investimento. O carácter formativo deste Manual pretende envolver e familiarizar os gestores dos negócios com aqueles que são os fundamentos de criação de valor. A exigência das normas, estabelecidas no Manual de Investimentos do Grupo, permitiu durante todo o ano de 2003 cumprir o critério de absoluto rigor na aplicação dos fundos disponíveis. Para 2004, o rigor na análise dos investimentos será mantido, sem deixar de salvaguardar o potencial de crescimento e criação de valor do Grupo como um todo. Tal como aconteceu no ano em análise, continuarão a ser monitorizados os desempenhos obtidos e analisados os desvios observados, tendo sempre por base o Orçamento e os Planos de Médio e Longo Prazo das Empresas do Grupo. Consoante a performance de cada área de negócio e a sua contribuição para o consolidado, avaliar-se-á a necessidade de reformulação dos valores constantes nos mapas de planeamento. Considerando as recentes alterações na organização dos vários negócios do Grupo, e mesmo no panorama legislativo e concorrencial em que as operações se inserem, a simulação de cenários alternativos de acções e estratégias vai assumir, durante 2004, um papel extremamente importante. Neste contexto, tornar-se-ão fundamentais os modelos de projecção de médio e longo prazo de cada área de negócio. Daí que esteja previsto, durante o primeiro semestre de 2004, proceder-se a uma agilização dos diversos modelos de projecção, por forma a permitir o estudo de impacto, na área de negócio e no consolidado do Grupo, de alterações de estratégia e envolvente de negócio. Finalmente, e considerando que 2004 será um ano decisivo na simplificação de processos com vista a uma maior eficiência e competitividade das operações do Grupo, a Direcção de Planeamento e Controlo coordenará e colaborará em alguns projectos (alguns deles iniciados em 2002), no âmbito de um vasto plano de actuação que irá abranger todas as empresas e áreas funcionais do Grupo. Consolidação e Contabilidade Na área da Contabilidade manteve-se ao longo do ano de 2003 o enfoque na melhoria da qualidade da informação financeira produzida para todos os stakeholders. Conforme descrito nas notas às demonstrações financeiras, procurou-se rever o tratamento contabilístico dado a algumas matérias, que de alguma forma tem prejudicado a comparabilidade da informação financeira prestada, a qual é considerada como uma das condições fundamentais na apresentação de informação com qualidade, de modo a permitir aos destinatários aferir a evolução da performance operacional das Organizações. Foi revisto o conceito de vendas e prestações de serviços, passando a deduzir-se a esta rubrica todos os custos suplementares com vendas negociados em função do seu volume. Com esta alteração procurou-se reduzir o impacto que se poderá verificar nas vendas das empresas industriais com a negociação a Net Price1. Foi também redefinido o tratamento contabilístico dos alugueres de viaturas, na medida em que a diversidade de opções que hoje em dia se colocam às empresas, levam a que as vantagens operacionais condicionem mais as decisões do que propriamente as questões de financiamento. Como tal, todos os alugueres de viaturas com contratos inferiores a 48 meses e sem opção de compra passaram a ser tratados como locações operacionais nos termos preconizados no IAS 17.

1 Net Price - contribuições anteriormente consideradas como prestação de serviços da empresa aos fornecedores, calculadas à posteriori, são tendencialmente imputadas de imediato no custo de factura do produto, permitindo o controlo mais claro e efectivo da margem de cada artigo.


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Na área de Reporting procurou-se acrescentar valor ao Accionista através da divulgação de mais e melhor informação financeira, alargando o detalhe das demonstrações, divulgando toda a informação relevante que permita a qualquer entidade compreender a posição actual do Grupo e todos os riscos conhecidos e perspectivas de evolução. Apesar de todo o esforço no sentido de divulgar informação comparável, não deixa de ser necessário alertar para o facto de as alterações ao normativo contabilístico internacional (IAS) previstas para 2004 poderem vir a criar algumas alterações relevantes, nomeadamente ao nível do tratamento de activos de vida útil indefinida, como é o caso do Goodwill e outros activos intangíveis. O Grupo mantém a convicção de que será possível atingir a compliance total com os IAS antes de 2005, data definida pela União Europeia para aplicação obrigatória das referidas normas. Auditoria Interna e Controlo de Risco Riscos Patrimoniais A renovação de seguros, que teve lugar em Dezembro de 2002, foi ainda bastante afectada pelos impactos que os acontecimentos de 11 de Setembro de 2001 tiveram sobre o mercado segurador e re-segurador. Às condições destes mercados não é de todo alheio o comportamento dos mercados accionistas em 2002, com perdas superiores a 20% nos principais índices bolsistas. Deste modo, e ainda que com algumas reduções nas coberturas impostas pelas Seguradoras, a Administração decidiu manter o programa de seguros igual, na medida do possível, ao de 2002. A apólice All Risks, liderada pela AIG Europe, e co-liderada pela ICI-Império, foi aquela que sofreu o maior agravamento, com uma subida de 15% do prémio comercial. A apólice de Responsabilidade Civil, com a mesma liderança da anterior, e a de Acidentes de Trabalho, colocada junto da Fidelidade-Mundial, viram os seus prémios agravados em pouco menos de 10%. Esta situação é, contudo, irrepetível, tendo o Grupo intensificado a procura de alternativas para o futuro desta área, não sendo ainda viável o aumento dos níveis de auto-seguro ou o aumento das franquias, por se considerar que estes se encontram apropriados à realidade financeira do Grupo. As actividades desenvolvidas em 2003 tiveram como prioridade o reforço das inspecções e medidas de segurança nos locais onde se encontram os riscos de ponta. Foi lançado o programa de identificação de riscos junto das direcções das empresas e das áreas funcionais de apoio operacional. O programa visou, entre outros objectivos, dotar o Grupo de linguagem e métodos uniformes na avaliação e prospecção de riscos. Dele resultou, igualmente, um projecto para a área da Distribuição Alimentar, que já teve início e que se inclui no âmbito dos projectos do Scorecard Estratégico. Trata-se da elaboração de uma escala de rating que permita colocar numa base comparável os perfis de risco de lojas e armazéns das diferentes Insígnias. Foram ainda desenvolvidos múltiplos contactos no sentido de dotar o Grupo de uma ferramenta única de controlo de seguros que permita optimizar tanto a gestão corrente, por exemplo na cobrança de indemnizações, como a gestão de longo prazo, por exemplo na análise da sinistralidade do ramo de acidentes de trabalho. Em termos de sinistralidade, e na sequência dos dois últimos anos, 2003 foi um ano positivo, havendo apenas a registar um incêndio numa loja Pingo Doce, cujo desfecho do processo de seguro ainda se encontra pendente. Num ambiente económico recessivo, merece destaque a área de roubos, que permaneceu dentro dos parâmetros habituais. Riscos Financeiros Risco da Taxa de Juro

Num cenário de taxas de juro Euro extremamente benigno e de volatilidades bastante elevadas, a intervenção do Grupo neste campo visou em grande medida tirar partido dos níveis de ambas as variáveis na prossecução das metas definidas. As deliberações da Comissão Executiva constantes no Scorecard Estratégico determinaram que 75% da dívida de médio-longo prazo com maturidade superior a 2006 fosse coberta através de uma carteira diversificada de instrumentos derivados. Tendo em conta o passivo do Grupo em Dezembro de 2003, o objectivo definido consubstancia-se na cobertura de €135m, dos quais já foram realizados €80m. Este montante foi concretizado através de sete operações distintas, realizadas em momentos diferentes do tempo, tirando partido em cada caso das singularidades do mercado. Nalguns dos casos as operações têm subjacente a exposição à curva do Dólar sem que acarretem, contudo, risco cambial. A sua inclusão assenta em princípios de optimização de custos, assim como numa forte correlação entre as curvas Euro e Dólar desde 2000. No mês de Junho, aproveitando os níveis mínimos históricos das taxas de médio prazo foram concretizadas três operações: (1) Swap Taxa Fixa a 2,85%; (2) Swaption Taxa Fixa a 2,50% e (3) Cap Spread Floored com protecção a partir de 3,25% e nível mínimo de 2,95% a entrar a partir de 1,80%.


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Em Setembro, após uma subida das taxas de longo prazo e consequente aumento da inclinação das yield curves, foi contratado um quarto instrumento: USD Quanto Knock-in Cap com protecção a 2,07%. Em Outubro, beneficiando do formato particular da inclinação das curvas Euro e Dólar, foi contratado um Maxi Range Swap a 1,775%. Em Novembro, foi adicionado ao portfólio um Knock-out Cap a 3,345%. Por fim, em Dezembro, foi transaccionado um Maxi Cap Floored a 2,45%. Em termos da exposição à curva polaca, decorrente das operações de swaps cambiais, o ano fica marcado por um descolamento da curva Euro especialmente óbvio a partir de meados de Setembro. Actualmente, existem duas operações de swap cambial contratadas que totalizam PLN398.5m, com maturidade em Novembro de 2007. De acordo com os termos originais, o Grupo troca juros a taxa variável, quer em Euros, quer em Zloties. Face aos desenvolvimentos registados no mercado polaco, conjugados com as incertezas quanto à direcção da política monetária polaca e o diferencial entre as taxas a 6 meses e o Interest Rate Swap (IRS) para a maturidade dos swaps cambiais, foi decidido enquadrar a taxa polaca numa estrutura de caps e floors. Avançou-se assim com medidas preventivas sobre a componente passiva destas operações. Em Outubro, efectuou-se a primeira reestruturação da componente de taxa variável. A operação permite limitar o espectro de taxas ao intervalo entre 4,50% e 5,80%, num cenário de instabilidade relativa. Ou seja, desde que, no limite, as taxas não ultrapassem os 8,50%. Já em Novembro, e perante uma correcção do mercado de dívida polaca, foi possível efectuar mais uma tranche em que se conseguiu melhorar o limite de subida das taxas até 8,75%. Neste momento, cerca de 45% do montante envolvido em swaps cambiais EUR/PLN tem a componente de taxa de juro reestruturada, estando em análise mais uma tranche de €10m. Risco Cambial Com excepção de pequenos montantes envolvidos em transacções de mercadorias importadas, a exposição cambial do Grupo está concentrada praticamente numa única moeda, o Zloty. O envolvimento na Polónia acarreta riscos materiais para as demonstrações financeiras do Grupo. O objectivo de cobertura para esse investimento, definido pela Comissão Executiva no Scorecard Estratégico, é de 75% do seu valor. Dos PLN398,5m cobertos, foi necessário, durante 2003, proceder à reestruturação da componente cambial de uma tranche de PLN59,8m por força da dimensão da variação da moeda, que nos dois últimos anos sofreu uma erosão de 32% face ao Euro. Em termos anuais, a manutenção destas posições obrigou a um desembolso líquido de €2,7m, terminando o ano com um valor de mercado positivo de €11,3m. Para a concretização dos objectivos definidos, procuram-se entradas em momentos mais favoráveis do que aqueles que se viviam no final do ano. Para 2004, foi incluído no Scorecard Estratégico um objectivo de minimização do risco operacional, financeiro e cambial através da protecção da taxa de juro e câmbio, aplicando 75% da dívida em taxa fixa e 75% de cobertura equity (valor DCF) e um objectivo de gestão de risco e sinistralidade através da fixação de um objectivo para o rating de risco do Grupo e para a conta de resultados de Seguros. Avaliação do Controlo Interno A avaliação do controlo interno é uma responsabilidade do Departamento de Auditoria Interna, cuja actuação se encontra enquadrada na estratégia de Gestão de Risco em vigor no Grupo. Os trabalhos de auditoria interna realizados em 2003 visaram avaliar a qualidade dos controlos existentes nos processos críticos associados aos riscos de maior significado, com base na sua probabilidade de ocorrência e potencial impacto para as operações. Em resultado dos trabalhos realizados, foram identificadas oportunidades de melhoria dos procedimentos de controlo interno, visando optimizar o quadro existente. A actuação do Departamento de Auditoria Interna encontra-se suportada num Plano de Actividades aprovado no início do ano pelo Comité de Auditoria do Grupo e cuja preparação teve em consideração os riscos e processos críticos para o Grupo evidenciados na matriz de riscos operacionais criada em 2002 e cuja actualização é contínua. Durante o exercício de 2003, a acção do Departamento de Auditoria Interna desenvolveu-se sobre os seguintes processos críticos na origem dos riscos identificados como mais relevantes:

Vendas e Reporte de Caixa – gestão de preços de venda, controlo de crédito (actividade grossista) e gestão de promoções;

Logística e Controlo de Existências – reaprovisionamento, valorização, gestão de monos e quebras, inventários físicos;

Compras, Sourcing e Fornecedores – selecção de fornecedores, encomendas, recepções, devoluções, manutenção de contas a pagar, gestão de dados-mestres e gestão de contratos;

Gestão do Negócio – gestão de galerias comerciais e gestão de seguros;


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Gestão de Recursos Humanos – processamento de salários e controlo de tempos; Sistemas de Informação – controlos gerais de sistemas de informação, segurança de informação, controlo de

acessos e gestão de operações; Gestão de Investimentos – análise de investimentos e gestão de projectos;

Na sequência das auditorias efectuadas aos controlos existentes nestes processos críticos, foram preparados 42 relatórios de auditoria nos quais foram identificadas oportunidades de melhoria dos procedimentos de controlo interno. Adicionalmente, foram também identificadas situações de desvio aos procedimentos aprovados, as quais, quando constituindo situações de risco elevado, foram imediatamente comunicadas à Comissão Executiva do Grupo. No sentido de assegurar que as recomendações efectuadas pelo Departamento de Auditoria Interna são implementadas pelos responsáveis dos processos críticos auditados, teve início em 2003, com uma periodicidade semestral, um processo de consulta sobre o estado da implementação das recomendações decorrentes de trabalhos de auditoria classificados com risco médio ou baixo, sendo as recomendações relativas a relatórios de auditoria classificados com risco elevado de imediata implementação. Tal abordagem permitiu tornar mais eficiente o processo de auditoria interna no Grupo e comprometer os responsáveis pela implementação das recomendações devidamente calendarizadas. O resultado destas consultas foi apreciado pelo Comité de Auditoria e pela Comissão Executiva do Grupo. Para o ano de 2004, e por forma a aumentar o nível de compromisso no processo de implementação das recomendações, estas consultas sobre o estado da sua implementação ocorrerão trimestralmente. Durante o ano de 2003, o Comité de Auditoria reuniu dez vezes, prosseguindo as suas actividades de supervisão e avaliação dos riscos e processos críticos e tendo apreciado os relatórios preparados pelo Departamento de Auditoria Interna. Dado que nestas reuniões é convidado a participar um representante da Auditoria Externa, são dadas a conhecer ao Comité de Auditoria as conclusões dos trabalhos de auditoria externa que têm lugar ao longo do ano. Com base nestas informações é aferida, de forma contínua, a razoabilidade do Plano de Actividades do Departamento de Auditoria Interna. Operações Financeiras Após o esforço desenvolvido durante o ano de 2002 com vista à redução do nível de dívida financeira consolidada do Grupo, o ano de 2003 caracterizou-se por uma elevada disciplina no controlo das rubricas que influenciam o cash flow das divisões de negócio. Para além de uma gestão rigorosa dos fluxos diários de tesouraria provenientes das vendas nas lojas e de pagamentos a fornecedores, foram mantidos os mesmos critérios de análise de novos investimentos, sendo apenas aprovados os que contribuíam claramente para uma efectiva criação de valor para o Grupo. As obras de remodelação das lojas foram, em grande parte, financiadas com o recurso ao crédito em leasing mobiliário. Um dos desafios da Direcção de Operações Financeiras no ano de 2003 foi a renegociação dos empréstimos obrigacionistas que se venceram durante o ano, num total de 268 milhões de Euros. As necessidades de refinanciamento da dívida de médio e longo prazo eram de cerca de 67% do montante a vencer e, ainda no final de 2002, o Grupo logrou obter um entendimento de princípio com um conjunto de bancos nacionais para a tomada firme das emissões que se previa concretizar durante o ano. Em Junho de 2003, foi colocada uma emissão obrigacionista de 115 milhões de Euros através da emitente JMR, a qual serviu para amortizar um empréstimo obrigacionista de 125 milhões de Euros. Em Setembro e Outubro, foi a vez de Jerónimo Martins SGPS fazer a colocação de 40 milhões de Euros de obrigações e de negociar um programa de Papel Comercial a 5 anos, no montante de 25 milhões de Euros. Esta dívida veio permitir a amortização de uma emissão obrigacionista (JMH96) no montante de 98 milhões de Euros. Estas novas emissões permitiram aumentar a maturidade da dívida financeira total do Grupo em cerca de 1 ano. Para 2004, Jerónimo Martins manterá o seu objectivo de aumentar a maturidade média da sua dívida, adequando a estrutura de capitais próprios do Grupo à sua estrutura de activos. Este objectivo é parte integrante do Scorecard Estratégico do Grupo, assim como o objectivo de redução de risco dos investimentos fora de Portugal através da contratação de financiamentos em moeda local, que permitiram uma cobertura natural do investimento. Comunicação Num grupo constituído por várias divisões e áreas de negócio, é importante que todos os colaboradores conheçam a realidade de um ponto vista global, e não apenas das unidades onde trabalham, e que tenham a informação como uma fonte de motivação e de inspiração. O Grupo Jerónimo Martins possui um programa de comunicação interna permanente, para o qual utiliza tecnologia de informação moderna, e que teve a sua continuidade durante 2003. No âmbito do referido programa de comunicação interna, o Grupo publica duas revistas: “A Nossa Gente”, dirigida a todos os colaboradores da Distribuição e Serviços em Portugal e que leva trimestralmente as notícias das empresas do Grupo aos quase 20.000 colaboradores destas áreas, e a “WorkOut”, uma revista semestral bilingue vocacionada para Quadros Médios e Superiores do Grupo de todas as áreas de negócio, em Portugal e na Polónia, que promove a


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partilha de conhecimentos e experiências. Em 2003, foram explorados temas de interesse para a realidade do Grupo Jerónimo Martins: “Crise – Como Vencer num Ambiente Adverso” e “Novas Práticas de Gestão – Em Busca da Simplificação”. Dirigidos aos seus públicos externos, os instrumentos de comunicação privilegiados do Grupo são o Relatório e Contas e o web site institucional do Grupo. Nestes, procurou-se ser o mais claro e profundo possível, tentando aferir e responder às necessidades de informação dos públicos-alvo definidos. Refira-se que o web site de Jerónimo Martins tem vindo a revelar uma adesão crescente, com um número de visitas mensais médias, em 2003, de 8.350, e com uma média mensal nos últimos 3 meses do ano de 10.880 visitas. Na área de Responsabilidade Social, um dos grandes marcos de 2003 foi a adesão, como membro fundador, à RSE, a associação portuguesa de Responsabilidade Social nas Empresas, onde Jerónimo Martins tem vindo a participar com bons resultados. Na área de mecenato, mais especificamente, foi cumprido o plano definido para o ano, tendo sido desenvolvidas diversas acções ao nível corporativo e ao nível das empresas, no sentido de reforçar o compromisso de Jerónimo Martins como um grupo socialmente responsável. O desenvolvimento desta matéria é apresentado no ponto sobre “Responsabilidade Social” deste relatório. O ano de 2003 constitui um ano de viragem na história do Grupo Jerónimo Martins, ao assinalar o regresso aos resultados positivos após a implementação do plano de reestruturação. A área de Comunicação coordenou todo o processo de renovação da identidade visual do Grupo Jerónimo Martins, a face visível de uma profunda mudança. Projectos Especiais A criação da área de Projectos Especiais teve lugar em meados de 2003 e o seu projecto principal é o Projecto de Simplificação de Processos de Gestão Interna (SPGI). O projecto SPGI tem como objectivo de fundo dotar as áreas de negócio e as Divisões Funcionais da Distribuição Alimentar de estruturas eficientes e adaptadas aos seus mercados, preconizando estruturas mais flexíveis e inovadoras e abandonando ou alterando procedimentos e processos desnecessários ou ineficientes. Como objectivo final, a área de Projectos Especiais irá identificar caminhos alternativos, através da mudança e simplificação de processos, para aumentar não só a eficácia como a eficiência da Organização. Em 2003, foram tipificadas as áreas de actuação, bem como definida a metodologia a seguir com vista à obtenção de resultados consoante a sua natureza:

O projecto vai estender-se por todo o ano de 2004 e ainda parte de 2005, estimando-se que o impacto dos savings gerados pelas melhoria de eficiência operacional seja visível ao longo do período de 2004 a 2006. No final deste período, serão definidos novos objectivos para a procura de ganhos de eficiência operacional, que, em última análise, deve ser uma actividade permanente do negócio.

Sistemas de

informação

Definir e clarificar a Estratégia

Estratégia

Melhorar a Estrutura Organizacional Organização

U NIFORMIZAR P ROCEDIMENTOS Procedimentos

Simplificar os Processos

Processos

Redução de Custos e Aumento de Eficiência


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4.2. Distribuição Alimentar – Portugal 4.2.1. Divisões Operacionais Pingo Doce Da nossa missão... “Ser a melhor cadeia de supermercados a operar produtos frescos em Portugal, com capacidade de proporcionar aos consumidores uma solução alimentar de qualidade para toda a família, mantendo com eles uma relação de confiança a longo prazo.” Eduardo Cid Correia Director Geral Em 2003, o Pingo Doce deu continuidade à linha estratégica definida em 2002: “ser a melhor cadeia de supermercados a operar produtos frescos em Portugal, aumentando a sua quota de mercado em produtos não-perecíveis pela conversão dos seus clientes regulares periféricos em clientes nucleares, diminuindo os obstáculos ao aumento do cabaz de compras”. Na expressão do consumidor, esta orientação foi anunciada em outdoors: “sem desconforto, sem dúvidas, sem stress, com preços que compensam”. As vendas atingiram o valor de 798 milhões de Euros, registando um crescimento de 2% face a 2002 e de 1,1% no mesmo parque de lojas, resultante da conjugação do aumento da média de compra em 0,6% e do número de transacções em 1,4%. Estes resultados foram atingidos numa conjuntura de forte pressão nos preços, nomeadamente por parte dos Hipermercados e dos Discounts, no segundo semestre do ano. Os preços praticados pelo Pingo Doce registaram uma total estagnação, o que compara com uma variação média de Janeiro a Dezembro do índice de preços ao consumidor em Portugal de 3,3%. O investimento em comunicação ao longo do ano foi efectuado, em grande medida, na consolidação da percepção de preço competitivo do Pingo Doce, tendo culminado, a partir de Setembro de 2003, na campanha televisiva “Não é uma promoção - o Pingo Doce baixou os preços...”. No decurso do segundo semestre, o Pingo Doce apoiou ainda a Marca Própria com uma campanha de televisão de suporte ao lançamento de produtos inovadores nas áreas de Charcutaria, Lactícinios e Congelados. No plano da qualidade e diferenciação em Frescos, foram exemplo as apostas ganhas no âmbito do Bacalhau de Qualidade (recusando a comercialização de bacalhau seco processado a partir de congelado), do lançamento do Novilho de Pasto Pingo Doce e do lançamento do Frango do Campo Certificado Pingo Doce. As vendas de Frescos cresceram 3,4%, claramente acima do crescimento da Insígnia. Consolidou-se o processo de racionalização de sortido iniciado em 2002, que se traduziu numa diminuição de 22% no número de referências compradas, tendo-se reduzido significativamente a complexidade da operação e melhorado os índices de rotação. No segundo semestre de 2003, verificou-se uma diminuição de 2 dias na cobertura média do stock das lojas em relação aos custos das vendas, não só por efeito da melhoria dos índices de rotação, como também pelo impacto da passagem a net price. O esforço na diminuição dos preços de venda traduziu-se num decréscimo da margem de 0,7 pontos percentuais, o que foi inteiramente compensado pela redução dos custos operacionais, tendo o resultado operacional aumentado em 0,2 pontos percentuais. A concretização de outro pilar da estratégia delineada – o aumento da eficiência das operações – foi conseguida, sobretudo, através da reengenharia de processos ao nível da loja. É disso exemplo a introdução do sistema de MRP (sistema automático de planeamento do reaprovisionamento das lojas), que contribuiu para a redução dos recursos afectos à tarefa de reaprovisionamento da loja, melhorando simultaneamente os níveis de eficiência operacional. O índice de roturas do Pingo Doce, medido em percentagem de artigos em rotura na loja, num cabaz representativo e previamente definido, evoluiu, entre Janeiro e Dezembro de 2003, de 7,7% para 2,2%. Foram abertas duas lojas – Póvoa de Santa Iria e Damaia – e efectuadas duas grandes remodelações – Pombal e Linda-a-Velha. Nesta última, testou-se, com sucesso, um novo conceito de loja urbana, com desenvolvimentos significativos na área de Não-Alimentar e de Take-Away. Durante o ano foram fechadas, em Portugal Continental, 5 lojas Pingo Doce (D. João V, Central de Francos, Passos de Ferreira, Estrada da Falagueira e Alcântara). A loja de Alcântara voltará a abrir dentro de dois anos, integrada no futuro complexo habitacional e de escritórios da zona. As restantes lojas não cumpriram os seus objectivos de retorno e, como tal, serão transferidas para localizações mais eficientes. Em 2003, desactivou-se ainda o Pingo Doce Online, em resultado da fraca expectativa de vendas para este tipo de segmento. Reforçar a conversão dos clientes regulares periféricos em nucleares e diminuir os obstáculos à concretização de compras mais volumosas, nomeadamente em categorias de menor penetração da marca, em paralelo com ganhos crescentes de experiência nas áreas de gestão de categorias e de operações, continuarão a constituir os pilares básicos da actuação futura da empresa. O contributo decisivo de uma equipa motivada e orientada para servir cada vez melhor, bem como o de todos os fornecedores que subscrevem a nossa visão estratégica, tem sido e continuará a ser absolutamente fundamental.


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Feira Nova Da nossa missão... Proporcionar à mulher portuguesa e sua família a mais adequada oferta de produtos de acordo com as suas necessidades. Para isso as nossas lojas deverão ter os preços mais baixos em bens alimentares e as soluções promocionais mais simples, de forma a tornarem-se uma parte importante do seu dia-a-dia.” João Queimado Director Geral O ano de 2003 foi caracterizado pela continuidade da estratégia iniciada em 2002, focando a Insígnia no consumidor final e concentrando esforços na simplificação de processos para uma gestão cada vez mais eficiente. Os progressos a destacar são: (1) conclusão do processo de passagem a net price em 2003, que possibilitou a introdução de melhorias significativas ao nível da gestão da margem da Companhia; (2) implementação do conceito de modularização de sortido no Alimentar e no Bazar, que permitiu um aumento da availability (medida em número de artigos, sortido teórico vs sortido real da loja) de 9 e 16 pontos percentuais, respectivamente, bem como uma gestão mais eficaz do parque heterogéneo de lojas Feira Nova; (3) desenvolvimento da área de Perecíveis, capitalizando no know-how conjunto do Grupo; (4) desenvolvimento das áreas de Bazar e Têxtil, as quais são consideradas de elevado potencial de crescimento no Feira Nova e (5) investimento na remodelação do parque de lojas. O ano foi marcado pela abertura de mais uma unidade Feira Nova em Odivelas com 10.000m2, pelo encerramento temporário de quatro lojas Feira Nova para remodelação (Caldas da Rainha, Rio Tinto, Loures e Valongo), pelo clima altamente recessivo no consumo e pelo aparecimento de novas grandes superfícies na área de influência do actual parque de lojas Feira Nova (Almada, Loures, Montijo, Gondomar e Caldas da Rainha), exercendo grande pressão sobre as vendas e margens das unidades Feira Nova. O Feira Nova atingiu um volume de vendas de 660 milhões de Euros, praticamente em linha com o ano anterior. É de registar o crescimento de 1,9% nas vendas do segmento Hipermercado, face à conjuntura adversa que se fez sentir neste formato e que foi ligeiramente minimizada pela abertura de uma nova loja Feira Nova. As médias superfícies Feira Nova continuam a apresentar crescimentos interessantes. Retirando o impacto de Loures, Póvoa de Santo Adrião, Caldas da Rainha e Valongo que, em 2003, fecharam para remodelação durante períodos de tempo significativos ou sofreram o impacto da abertura de novos concorrentes na sua área de influência, as médias superfícies cresceram 2,7%. O Feira Nova registou uma subida de 2,8% no número de transacções como resultado do investimento efectuado em Frescos e Bazar para aumentar o tráfego das lojas. Na área de Frescos foi introduzido o conceito promocional “Campanha Diária”, que fez aumentar as vendas respectivas em 4,3%. O novo conceito apresentou sortido e preço muito atractivos e foi suportado por forte investimento em comunicação. No Bazar efectuou-se a reformulação do layout de loja, reforçou-se o programa promocional e renovou-se o conceito de ElectricCo. As vendas da área cresceram 5,8% (Bazar Ligeiro 4,6% e Bazar Pesado 8,1%). O novo conceito de loja ElectricCo, crescentemente orientado para o cliente, apresenta uma gama de música e de filmes mais alargada para impulsionar a geração de tráfego e uma comunicação de loja mais moderna, dinâmica e aspiracional, com uma forte segmentação por grupos de produto. Este conceito foi implementado na nova loja de Odivelas e nas remodelações de Caldas da Rainha e Sintra, que ocorreram no final do ano. No curto período de análise disponível (Caldas da Rainha: 24 Outubro a 31 Dezembro; Sintra: 23 Setembro a 31 Dezembro), as vendas de ElectricCo destas lojas apresentaram um crescimento de +71,3% e +16,1%, respectivamente. Na área de Têxtil foi realizado um contrato de outsourcing de gestão com um parceiro que detém experiência no sector, de modo a melhorar significativamente a oferta ao cliente e a competir mais eficazmente numa área altamente especializada e concorrencial. O ano de 2003 foi marcado pelo período de transição, esperando-se alcançar resultados já em 2004. O esforço de modernização do parque de lojas iniciado em 2002 teve continuidade em 2003, tendo-se remodelado as lojas de Valongo, Caldas da Rainha, Rio Tinto e Loures. Caldas da Rainha foi a primeira unidade onde se introduziu o novo conceito de loja para as médias superfícies, tendo apresentado crescimentos na ordem dos 67% nos meses seguintes à remodelação. Este novo conceito de loja dá destaque principal à área de Frescos e introduz novos conceitos de merchandising e promoção nas áreas no Bazar, Têxtil e ElectricCo. Com o objectivo de reforçar o posicionamento da Insígnia no segmento preço/variedade e transmitir uma imagem mais consistente de Hipermercado de preço baixo, foi definida uma nova linha de comunicação “Preços baixos mais baixos”, associada a actividade promocional contínua e diferenciada. A “Campanha 100% Feira Nova” arrancou num período de grande agressividade de preço do mercado, tendo como objectivo principal a atracção/retenção dos clientes à Insígnia e o aumento do seu cabaz médio.


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Foi ainda definida e implementada nas lojas de Odivelas, Caldas da Rainha e Loures, uma nova comunicação in-store, mais objectiva e com mais impacto, reforçando a variável preço e a agressividade promocional e apresentando ambientes diferenciados por categorias de produto. O esforço realizado na redução dos custos operacionais (-0,4%) numa base like-for-like foi insuficiente para manter integralmente a eficiência da operação devido ao impacto da nova unidade que, neste primeiro ano, não teve ainda as vendas adequadas à sua dimensão. É, no entanto, de registar o esforço da Organização para reduzir investimento em fundo de maneio, tendo obtido uma redução de 10,8% nos stocks. Em 2004, o Feira Nova vai continuar focado no cliente por forma a sustentar as suas vendas e irá, sobretudo, desenvolver processos de melhoria de eficiência operacional com o objectivo de maximizar os seus resultados. Madeira José António Nogueira de Brito Director Geral Na Madeira, o ano de 2003 fica marcado pelo reposicionamento de preço da Insígnia Pingo Doce, em linha com o processo iniciado em 2002 no Continente. Em Maio, foi introduzido o conceito “Selecção Pingo Doce”, baixando os preços de cerca de 1.000 referências de uma forma permanente e sustentada para garantir um posicionamento competitivo. O objectivo desta importante medida foi o aumento da venda média, fazendo com que cada vez mais clientes façam das lojas Pingo Doce o seu estabelecimento principal de compras. À semelhança do que aconteceu no Continente, o esforço de redução de preço fez-se sentir sobretudo nas categorias de produtos não-perecíveis (branded products, com destaque para a Drogaria e Higiene Pessoal). Reduziu-se também a intensidade promocional na área dos Frescos, de modo a focar toda a Empresa e também os clientes no novo posicionamento competitivo e estável da Insígnia. O ano terminou com um ligeiro crescimento nas vendas, de 0,7% em like-for-like, e de 3% no total Pingo Doce, fruto da abertura da loja de Câmara de Lobos em Novembro de 2002 (cujo impacto se fez sentir em 2003). No último dia do ano, foram ainda fechadas duas lojas (Santo Amaro e Caniço) que serão transferidas para novas localizações, e remodelou-se a loja “Hiper”. No Recheio Madeira, o crescimento das vendas foi de 0,2%, sendo de destacar a transferência de investimento publicitário para investimento em preço, num negócio que se assume definitivamente como Every-Day-Low-Price e onde as vendas da distribuição (vendedores no terreno e tele-vendas) representam cerca de 50%. Em 2003, iniciou-se um programa de racionalização de sortido na Madeira, para redução de complexidade e optimização do espaço de prateleira, acompanhado de medidas para elevar o padrão de qualidade e de inovação do sortido, em particular na área dos Perecíveis e da Marca Própria, recorrendo ao reaprovisionamento em Just-In-Time (JIT) e ao transporte por avião. Decisivo para a qualidade da operação revelou-se já o novo sistema de avaliação dos Gerentes através das pontuações obtidas nos relatórios de visita do Controlo da Qualidade, bem como o novo programa de “cliente mistério”. A reestruturação logística, concluída no início de 2003, veio trazer melhorias assinaláveis na qualidade das entregas às lojas Pingo Doce Madeira e aos clientes do Recheio Madeira. Ao nível do working capital verificou-se em 2003 uma melhoria significativa, com uma redução de cerca de 4 milhões de Euros. Esta performance deveu-se ao esforço continuado de redução de stocks, só possível no âmbito da racionalização de sortido iniciada em 2003 e da alteração de métodos de reaprovisionamento das lojas, com uma maior utilização das ferramentas disponíveis em SAP. Em 2004, pretende-se consolidar a presença do Pingo Doce Madeira com a abertura de uma nova loja que será a segunda maior loja da Insígnia em área de venda. Pretende-se ainda estabilizar a nova política de preço competitivo e continuar a desenvolver acções para o aumento da eficiência operacional. Recheio Cash & Carry Da nossa Missão… “O nosso objectivo é responder a todas as necessidades dos clientes de retalho tradicional e do canal HoReCa. Damos aos nossos clientes “value for money” e por isso acreditamos em relações de longo prazo, oferecendo a cada segmento o valor mais adequado às sua necessidades. Os nossos colaboradores, a sua motivação, competência e dedicação são o melhor instrumento de construção daquelas relações, seja com clientes, seja com fornecedores. O foco de todos no cliente e na eficiência da empresa são a melhor garantia de rentabilidade e retorno ao investimento dos nossos Accionistas.” Jorge Santos Dias Director Geral


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No ano em que completou 30 anos de existência – sendo a cadeia de Distribuição Grossista que opera há mais tempo em Portugal – e num ano particularmente difícil como foi o de 2003, profundamente marcado pela diminuição do consumo privado, o Recheio conseguiu apresentar os melhores resultados de sempre. Em 2003, o Recheio atingiu um volume de vendas de 595 milhões de Euros, o que representa um crescimento de 4,7% face a 2002, tendo o número de clientes e a compra média aumentado 1,3% e 3,8%, respectivamente. De realçar que este crescimento foi obtido com um parque de lojas idêntico ao do ano anterior, facto que reforça a excelente performance da Companhia. Apenas a loja de Leiria sofreu uma mudança de localização e, naturalmente, beneficiou de novas instalações, o que fez aumentar as suas vendas em 22%. Analisando especificamente cada um dos canais de negócio, verifica-se que:

O canal de Retalho registou um crescimento de 3,5% face a 2002, tendo o Recheio reforçado a sua posição de liderança no mesmo. Esta performance resulta, sobretudo, do reconhecimento por parte dos clientes do papel que o Recheio, enquanto cadeia de distribuição grossista, tem vindo a desempenhar ao longo dos últimos 30 anos na defesa do pequeno comércio.

O canal de Indústria Hoteleira, o mais atingido pela crise que se viveu ao longo de todo o ano de 2003,

registou um crescimento de 6,4% face ao ano anterior. Este crescimento, numa conjuntura particularmente difícil, reflecte o sucesso da estratégia adoptada pelo Recheio para o canal HoReCa e que se traduz na oferta de uma proposta de valor adaptada às necessidades dos diferentes segmentos da Indústria Hoteleira. O sortido adequado e o nível de serviço acima de qualquer outro operador têm contribuído decisivamente para o aumento da penetração neste canal de negócio.

Ainda no canal de Indústria Hoteleira, é de destacar a performance de vendas da plataforma de Food Service MasterChef, que registou um crescimento de 30%. O conceito de full service representa uma proposta inovadora e, como tal, tem elevado potencial para captar e fidelizar clientes. A contínua melhoria dos níveis de eficiência operacional, quer ao nível da loja, quer ao nível central, permitiu reforçar a agressividade da estratégia de preço implementada (Every-Day-Low-Price), o que, por sua vez, contribuiu para o crescimento das vendas, acabando por se traduzir num ano excepcional em termos de resultados. O cash flow operacional (EBITDA) atingiu, em 2003, o valor de 45 milhões de Euros, representando 7,5% das vendas e um crescimento de 21,4% quando comparado com o ano anterior. Esta performance acabou igualmente por se reflectir de forma positiva sobre os níveis de liquidez da Companhia, que viu o seu endividamento diminuir em cerca de 22,3 milhões de Euros face ao ano anterior. Em 2004, o Recheio pretende continuar a desenvolver o negócio de Food Service tendo planeado para o 1º semestre a abertura de uma nova plataforma de distribuição na região de Lisboa. 4.2.2. Divisões Funcionais da Operação A GestiRetalho é a empresa do Grupo que agrega as Divisões Funcionais da operação as quais trabalham transversalmente com as várias Divisões Operacionais da Distribuição Alimentar em Portugal. Fazem parte da GestiRetalho as divisões de Sourcing, Logística, Controlo da Qualidade, Financeira e Sistemas de Informação. A GestiRetalho tem por objectivo maximizar as sinergias de grupo através da partilha de recursos e know-how nos mercados relevantes, de forma a optimizar a eficiência da Organização e a escala do Grupo. A Direcção Executiva da Distribuição é o órgão onde os Directores das Divisões Operacionais e os Directores das Divisões Funcionais reúnem para tomar decisões coordenadas e concertadas sobre os principais assuntos das áreas de Distribuição em Portugal e na Polónia. Sourcing É missão da divisão de Sourcing gerar valor para o Grupo e para as suas Divisões Operacionais: (1) criando know-how nas áreas-chave de diferenciação competitiva – Frescos e Marcas Próprias; (2) alavancando a capacidade negocial do Grupo pelo estabelecimento de acordos com os principais fabricantes e (3) desenvolvendo um programa de sinergias comerciais com parceiros seleccionados. Reafirmada a opção de desenvolvimento das Marcas Próprias como instrumento estratégico de sustentação duradoura da competitividade das Insígnias e reconhecida, inclusive, no Scorecard Estratégico do Grupo para 2004-2006, iniciou-se em 2003 um projecto de aceleração do seu desenvolvimento, tendo para o efeito sido tomadas decisões pioneiras de criação de marcas transversais às Insígnias de retalho. Alicerçando esta opção estratégica de desenvolvimento, foi concretizado o estabelecimento de parcerias de médio e longo prazo com os fornecedores – maioritariamente nacionais – e implementadas medidas geradoras de eficiência no fluxo de abastecimento, o que permitiu uma significativa deflação de 4,5% na base de compras.


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De notar, ainda, a forte actividade de inovação em Marcas Próprias, tendo-se registado, em 2003, mais de 250 lançamentos de produtos no retalho e na operação grossista (marca MasterChef), alguns dos quais a constituírem-se novos benchmarks para a indústria da Distribuição Alimentar. Destaca-se, neste particular, a introdução de uma gama de produtos de charcutaria regional, de sobremesas congeladas e de produtos lácteos. A área de Frescos é, tradicionalmente, um dos motores de vendas e de diferenciação das Insígnias do Grupo. Apesar deste forte histórico, a performance de vendas e de rentabilidade verificada em 2003 foi surpreendente, tendo os produtos frescos superado claramente as metas traçadas, ao registarem o dobro da média de crescimento das Divisões Operacionais em Portugal. Uma opção clara e duradoura por fornecedores que garantam produtos de elevada qualidade, a par do desenvolvimento de programas comerciais de alargamento no âmbito do procurement, contribuíram decisivamente para este desempenho, que foi ainda majorado por iniciativas de relevo na área de inovação e do reforço da confiança dos consumidores (de que é exemplo o lançamento do Frango do Campo Certificado Pingo Doce, num ano marcado pela crise dos nitrofuranos). De destacar ainda, nesta área, a deflação verificada, o que mais enfatiza a performance de vendas. Para esta redução de preços (que no caso do pescado foi superior a 10%) muito contribuiu o esforço de desenvolvimento de compras na origem, que foi possível concretizar após a conclusão da centralização logística de todas as áreas de Perecíveis. O relacionamento comercial com os fabricantes de marcas industriais sofreu uma profunda mutação nos dois últimos anos. Tomada a decisão pioneira – no universo da Distribuição Alimentar em Portugal - de introduzir a metodologia de net price na relação comercial com todos os fornecedores, são já inequívocas as vantagens retiradas na gestão das diferentes categorias ao nível da simplificação de processos, transparência e planeamento conjunto da actividade com os fabricantes. Uma nota de particular regozijo pelo facto deste profundo processo de mudança ter decorrido sem afectar o normal relacionamento comercial com os fornecedores e não comprometendo a concretização das metas definidas. Uma referência final para o desenvolvimento de programas de parcerias, que decorreram em várias arenas. Com a Biedronka, efectuaram-se várias operações de compra conjunta de produtos horto-frutícolas de origem portuguesa, a par do lançamento de um programa comum de importação de artigos não-alimentares, registando-se em ambos os casos significativas economias de custos, que serão potenciadas no futuro pelo iminente desmantelamento das barreiras alfandegárias. Continuou, por seu turno, o desenvolvimento de programas pan-europeus com a Ahold, através do desenvolvimento de acordos centrais com os principais fabricantes multinacionais, o que gerou um encaixe adicional para Jerónimo Martins de quase 2 milhões de Euros. A concretização destes programas de sinergias representa uma área de significativos ganhos de competitividade por via da majoração da escala da operação, perspectivando-se a sua continuidade em 2004. Logística É missão da Logística suportar as actividades de compra, transporte e armazenamento das Divisões Operacionais do Grupo, respeitando cada formato de negócio e as suas decisões comerciais. A GestiRetalho, como empresa logística, terá de operar com baixos custos, segundo o padrão e nível de serviço que lhe for exigido, observando os princípios de disciplina operacional e de respeito pela pessoa humana. Em 2003, acentuou-se a tendência de melhoria da eficiência já verificada em 2002. Assim, se em 2002 os custos por unidade movimentada tinham baixado 8,7%, em 2003 baixaram mais 11,3%. Para estes resultados contribuíram várias medidas de reorganização das actividades, reformulação de fluxos de entrega e de recepção, bem como o desenvolvimento de novas actividades de valor acrescentado (como, por exemplo, o backhauling de mercadorias, utilizando a nossa frota de transporte para movimentar mercadorias a partir dos armazéns dos fornecedores, no regresso da distribuição às lojas). O volume expedido tem vindo a registar um crescimento bastante significativo nos últimos dois anos (+18,3% e +21,9% face a 2002 e a 2001, respectivamente). A variação positiva das saídas em volume está associada a um aumento das saídas na generalidade dos armazéns. Fundamental na obtenção dos resultados de 2003 foi a introdução do conceito de retribuição variável para os recursos Não-Quadros afectos aos armazéns centrais, através de um prémio de desempenho que integra factores como assiduidade, produtividade individual e produtividade de equipa. Com a introdução deste prémio verificou-se um aumento de produtividade de 16%, uma redução do trabalho extraordinário de 29%, e uma redução de efectivos de 2,4%. Em termos de custos com pessoal por unidade movimentada, estes dois factores traduziram-se numa diminuição de 11,4% em like-for-like.


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Com a abertura, em Abril de 2003, do Armazém de Peixe Fresco em Azambuja, este fluxo passou a estar centralizado para a totalidade das lojas Pingo Doce, Recheio e Feira Nova, abrangendo todo o sortido. Além dos benefícios em termos de qualidade, controlo e simplificação de processos, este factor permitiu alargar os ganhos já verificados na abertura do armazém de Vila do Conde a todas as lojas e produtos desta natureza. Em 2004, o foco da actividade da Logística vai centrar-se no arranque do processo de certificação dos Armazéns de Perecíveis, na construção do novo Armazém de Perecíveis em Guardeiras, do roll-out de integração de processos com os fornecedores através da plataforma JM Direct e na consolidação dos processos de compra em backhauling. Controlo da Qualidade É missão do Controlo da Qualidade e Ambiente garantir a Qualidade e a Segurança Alimentar dos produtos comercializados nas lojas do Grupo e dos processos operativos associados, por forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes no integral respeito pelas regras de protecção ambiental. O ano de 2003 foi estável e orientado para a consolidação e implementação das políticas da Qualidade, Segurança Alimentar e Ambiente, com o objectivo de incrementar os mecanismos de prevenção nestas áreas. As actividades desenvolvidas no ano são amplamente apresentadas no ponto referente a “Responsabilidade Social” deste relatório. Ao nível da operação, aumentou-se significativamente o controlo, a montante dos Armazéns de Perecíveis e Marcas Próprias, tendo-se conseguido diminuir o índice de rejeições à recepção nos armazéns em 28% e o índice de devoluções das lojas por motivos de qualidade em 76%. Em Abril, ocorreu a centralização do pescado fresco para a zona sul. O Controlo da Qualidade acompanhou a construção do próprio armazém e deu treino e formação à equipa de Controladores da Qualidade que realizam a inspecção e controlo diários do pescado fresco no Armazém da Azambuja. A implementação de métodos analíticos mais sensíveis na Comunidade Europeia para pesquisa de nitrofuranos levou à detecção da presença destes resíduos em carne de aves em Portugal. O Grupo permaneceu atento à crise, tendo decidido não comercializar carne de aves e produtos derivados até que as autoridades sanitárias fornecessem as garantias necessárias de segurança para os nossos clientes. A comercialização esteve suspensa nas nossa lojas durante um mês e meio. Na sequência da crise dos nitrofuranos e com o objectivo de oferecer garantias acrescidas aos nossos clientes, foi lançado o Frango do Campo Pingo Doce. Este produto foi certificado por entidade externa quanto ao seu modo de produção e às suas características intrínsecas. Em 2004, o Controlo da Qualidade vai liderar o arranque do processo de certificação dos sistemas de segurança alimentar e de gestão ambiental dos armazéns GestiRetalho e segurança alimentar das lojas Recheio. Na plataforma de Food Service do Recheio será certificado o serviço e o sistema de segurança alimentar. Financeira É missão da divisão Financeira da GestiRetalho efectuar o eficiente registo contabilístico, fiscal e de gestão das transacções das Divisões Operacionais, disponibilizando a base da informação ao management das respectivas Divisões Operacionais, assim como para a elaboração da informação de gestão consolidada do Grupo. Efectua também o eficaz controlo operacional das transacções, sendo responsável pelo reporting das vendas, custo das vendas, margem e quebra. Desenvolve, ainda, o planeamento e controlo diário de tesouraria das Divisões Operacionais, de modo a ter um planeamento consolidado e centralizado de todos os pagamentos aos fornecedores de mercadorias, serviços e imobilizado. A gestão da Tesouraria em termos de disponibilização de fundos necessários ou de aplicação de fundos disponíveis é efectuada centralmente na Holding, na área de Operações Financeiras. Facturação total da GestiRetalho em 2003 (milhões de Euros)

2003 Pingo Doce Feira Nova Recheio C&C* Lidosol J.G.Camacho

557,6 237,9 82,4 13,3 1,3

TOTAL

892,7

* Fora do âmbito do Consolidado JMR


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A GestiRetalho processou, em 2003, uma facturação total no valor de 892,7 milhões de Euros, praticamente ao nível do ano anterior devido ao impacto da passagem a net price. A partir de Janeiro de 2003, a GestiRetalho começou a operar em net price as áreas de DPH (detergentes, higiene doméstica e pessoal, perfumaria e ourivesaria), Bazar Ligeiro (ménage, sazonais e livraria) e Bazar Pesado (vídeo/áudio e electrodomésticos), tendo alargado o processo a Bebidas e Alimentar, em Abril e Julho de 2003, respectivamente. Ficou, assim, concluído o processo de passagem a net price em todas as áreas de produto e em todas as Divisões Operacionais do Grupo. O processo foi efectuado sem qualquer impacto negativo ao nível da margem total. Em 2003, o Pingo Doce foi responsável por 62% da facturação da GestiRetalho (vs 68% em 2002), como resultado do aumento da centralização logística do Grupo. O Feira Nova aumentou o seu peso na facturação da GestiRetalho em 4,7% e foi responsável por 27% da facturação via GestiRetalho (vs 25% em 2002). Este reforço de posição deveu-se à conclusão do processo de centralização logística dos Perecíveis, iniciado em 2001. O Recheio foi responsável, em 2003, por 9% da facturação total da GestiRetalho. À semelhança do verificado com o Feira Nova, o aumento de facturação via GestiRetalho deveu-se à consolidação do processo de centralização logística do Recheio, iniciado em 2001. A Madeira (Lidosol e J. G. Camacho) manteve o seu peso de 2% na facturação da GestiRetalho. Sistemas de Informação É missão da Divisão de Sistemas de Informação desenvolver e prestar serviços de processamento de informação às Divisões Operacionais, em segurança, utilizando a tecnologia mais adequada e eficiente de acordo com os objectivos de negócio, e contribuindo para a melhoria operacional de cada divisão. O ano de 2003 caracterizou-se por uma racionalização dos Sistemas de Informação existentes e por um esforço de redução de custos (-20%), após um ano de 2002 com vários projectos em curso. Prosseguiu a implementação do novo “Sistema de Gestão de Armazéns” com a migração de seis armazéns para uma plataforma de gestão de Centros de Distribuição mais “amigável” e com mais funcionalidades, tendo-se obtido melhorias significativas na operação de armazéns. O projecto “Ferramenta Central de Reporting” tem em vista a contínua melhoria dos processos de informação de gestão e continua a merecer o envolvimento de recursos significativos para o seu desenvolvimento continuado. O projecto “JmDirect” (B2B), com vista à integração administrativa e comercial das Divisões Operacionais com os parceiros de negócio, ficou concluído em 2003 e o seu roll-out será efectuado a partir de 2004. Aproveitando as condições do mercado de tecnologias de informação, foi realizada, em 2003, uma renovação parcial da infra-estrutura de sistemas SAP, abrangendo os sistemas produtivos e os sistemas de Disaster Recovery, que resultou numa redução significativa de custos. Procedeu-se também à renegociação do contrato de outsourcing da Rede de Comunicações, que contemplou a substituição dos equipamentos instalados com redução dos encargos associados. Foi ainda implementado um novo sistema de rádio-frequência para as lojas que, além dos ganhos de produtividade associados às novas funcionalidades, permitiu a consolidação da infra-estrutura de servidores e a redução dos recursos necessários ao seu suporte e manutenção. Na área de desenvolvimento, foi dada preferência aos projectos de menor dimensão mas com retorno de investimento mais rápido. Exemplos destes projectos incluem o suporte à centralização comercial do Feira Nova, à gestão de produtividade nas lojas ou aos requisitos da implementação da política ambiental. Associado à parceria comercial na área do Têxtil, foi desenvolvido o sistema de informação para o parceiro comercial do Grupo, o qual funciona sobre a infra-estrutura informática da JMR. O ano de 2003 fica ainda marcado pela instalação da primeira loja com POS de interface gráfico (Feira Nova de Odivelas) e pela entrada em funcionamento do circuito de comunicações Lisboa-Poznan, que certamente contribuirá para a coesão do Grupo e possibilitará sinergias importantes na área de Sistemas de Informação. Em 2004, o foco da divisão vai para o desenvolvimento de know-how interno, por forma a reduzir a dependência face a entidades externas, e para a maximização do potencial das soluções implementadas, tanto em termos de processos como em termos de utilizadores.


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4.3. DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR - POLÓNIA Biedronka Da nossa missão... “Biedronka é a cadeia de lojas alimentares que oferece um sortido limitado de produtos cuidadosamente seleccionados com grande qualidade, para as necessidades diárias, a um preço baixo todos os dias, focada na satisfação dos seus clientes. Todos os nossos colaboradores devem garantir que a companhia opera com grande eficiência e custos baixos.” Pedro Silva Director Geral Em 2003, a Biedronka manteve-se focada no crescimento contínuo e sustentado das vendas, garantido pelo aumento permanente de eficiência em todas as áreas do negócio e pelo reforço da posição de liderança na oferta do preço mais baixo, por forma a garantir aos seus clientes a confiança de comprarem “qualidade a preço baixo todos os dias”. O mercado de retalho alimentar continuou a registar um elevado número de aberturas de lojas nos diversos formatos, provocando um aumento considerável na pressão concorrencial. O elevado nível competitivo, a par do reduzido dinamismo económico verificado, resultou numa forte pressão sobre os preços de venda, assistindo-se a um fenómeno de deflação na generalidade das categorias de produtos alimentares. Embora o cenário conjuntural tenha sido pouco favorável, a Biedronka manteve a sua dinâmica de crescimento e terminou o ano com 38 lojas novas e 62 lojas remodeladas. O seu parque de lojas no final do ano contava com 672 unidades. As vendas cresceram 14% no total e 11,7% no mesmo parque de lojas (like-for-like). O crescimento das vendas resultou do crescimento do aparelho físico e do aumento da frequência de visitas às lojas em 16,2%. Em 2003, a Biedronka registou um total de 284 milhões de clientes, tendo reforçado a sua notoriedade e a sua posição de liderança no mercado alimentar polaco. Evolução das vendas e serviços prestados pela Biedronka (milhões PLN): 2000 - 2.237,470 2001 - 2.946,244 2002 - 3.561,799

2003 - 4.061,889 O esforço contínuo de optimização e racionalização do sortido e o reforço da posição de liderança na oferta do preço mais baixo todos os dias foram factores críticos no crescimento das vendas e do número de clientes. Ao nível do sortido, manteve-se o desenvolvimento da gama de marcas exclusivas, tendo-se lançado 68 novas referências e relançado 123 referências, num esforço de constante actualização tecnológica. Deu-se, ainda, um enfoque especial e contínuo ao desenvolvimento de soluções inovadoras de embalamento, que permitem a optimização do merchandising e uma maior eficiência nos métodos de reaprovisionamento em toda a cadeia. Foi também dado particular ênfase ao desenvolvimento das categorias de Perecíveis, a que esteve associado um programa específico de investimento na loja com o objectivo de aumentar as áreas de exposição destas categorias e melhorar substancialmente o seu merchandising. Reformulou-se o conceito das campanhas In&Out em Não-Alimentar no sentido de oferecer um menor número de produtos por semana, o que permitiu melhorar a sua exposição, fortalecer o conceito de atractividade e geração de tráfego e aumentar substancialmente os níveis de rotação. Na operação de loja, desenvolveu-se um conjunto de acções que permitiu o aumento de eficiência, tendo sempre como principal objectivo a melhoria contínua do serviço aos clientes. A estabilização do sortido, a melhoria do layout de loja e o novo método de reaprovisionamento (estritamente ligado à operação dos Centros de Distribuição em conjugação com a redefinição de alguns processos administrativos e de controlo operacional) conduziram a uma redução de 0,5 p.p. na quebra de inventário face ao ano anterior, tendo as vendas aumentado 14% e os custos operacionais de loja crescido apenas 10,2%. Na Logística, foram também implementadas várias alterações que permitiram atingir ganhos de eficiência assinaláveis. A reformulação do layout de todos os Centros de Distribuição, a sincronização dos métodos de reaprovisionamento da loja com os Centros de Distribuição, a optimização dos fluxos paralelos de entrada e saída, a consolidação dos processos no sistema WMS SAP e a racionalização da estrutura de cada Centro de Distribuição permitiram um aumento de eficiência nos processo de picking, que resultou num aumento médio de produtividade na ordem dos 32,9%. A implementação do novo sistema de gestão de frotas em todos os Centros de Distribuição resultou também numa optimização das distâncias percorridas.


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Graças a todos os ganhos de eficiência conseguidos, os custos de transporte e de logística cresceram apenas 3,4% face a um aumento do volume transportado de 19,2%. A criação das estruturas regionais, no início do ano, permitiu dar mais agilidade à Organização e maior capacidade de implementação do vasto número de alterações introduzidas, reforçando, paralelamente, os níveis de controlo em todas as áreas e dotando toda a Organização de uma atitude ainda mais proactiva e dinâmica. Com a criação das estruturas regionais e a alienação da unidade de negócio Eurocash em Março, aproveitou-se também para redimensionar a estrutura central e redefinir e simplificar vários processos do negócio. O particular enfoque dado à política de treino e formação em todos os níveis da Organização e o lançamento do programa “Academia de Managers”, associados à política de Management Development e Career Planning, foram determinantes, não só para o nível de motivação e empenho da Organização em 2003, como para a preparação da operação para os desafios futuros. Fruto das medidas implementadas para melhor servir o cliente e dos ganhos de eficiência e produtividade, e apesar da crescente pressão concorrencial, o EBITDA da Biedronka cresceu 37,0% e o nível médio de stocks baixou em 1,1 dias face ao ano anterior. Os projectos em curso, a consolidação dos processos de optimização implementados, a maior agilidade da Organização, a qualidade dos Recursos Humanos e seu desenvolvimento permanente e a vontade de servir cada vez mais e melhor os nossos clientes permitem-nos encarar o ano de 2004 com optimismo e com consciência do desafio que é cumprir em pleno a missão definida. 4.4. Indústria José Soares dos Santos Jean Alfonsi Administração FimaVG LeverElida IgloOlá As empresas que integram a Indústria Alimentar detida por Jerónimo Martins através da Joint Venture com a Unilever tiveram um ano de 2003 francamente positivo e marcado pela recuperação, depois do ano bastante difícil de 2002. As vendas líquidas da FimaVG, da LeverElida e da IgloOlá atingiram um total de 591 milhões de Euros, registando um crescimento na ordem dos 6,6% (excluindo os negócios alienados). A contínua e persistente aposta na inovação e racionalização do portfólio de produtos de maior valor acrescentado, suportada pela constante optimização dos custos operacionais e de produção, permitiu um reforço do cash flow operacional (EBITDA) em cerca de 1,1 milhões de Euros. FimaVG O ano de 2003 foi excelente para a FimaVG, apesar da adversidade do ambiente económico, reflectida na retracção do consumo privado e da confiança do consumidor. A FimaVG conseguiu um crescimento de 8,8% nas vendas líquidas (excluindo o negócio vendido em 2002), recuperando totalmente da performance negativa de 2002 e atingindo um total de vendas líquidas de 239 milhões de Euros. O exercício de 2003 ficou também marcado pela construção dos fundamentos para um crescimento sustentado nos próximos anos, através, nomeadamente, da assinatura de um contrato com um novo distribuidor de azeite no Brasil, da reorganização da força de vendas e da evolução para uma organização por unidades de negócio que confere maior focalização, flexibilidade e capacidade de rapidez de reacção face ao mercado. Em 2003, é ainda de salientar a excelente performance de vendas das marcas, acompanhada por uma melhoria sensível da rentabilidade. Segundo a Nielsen, a marca Becel consolidou o seu estatuto de primeira marca em Cremes para Barrar (a sete pontos de quota acima da segunda marca do mercado), impulsionada pelo sucesso de “Pro-Active”, que atingiu um impressionante crescimento de 32,6%. De salientar, ainda, o sucesso do lançamento de Flora “Manteiga Magra”, que permitiu à FimaVG reforçar a sua posição no mercado, com uma quota de 51%. Em Azeites, a marca Gallo conseguiu um crescimento global de 8,6%. No mercado de exportação, as vendas cresceram 13% em resultado da impressionante subida das vendas no mercado brasileiro (+44,6%), o que permitiu a recuperação da quota de mercado para 22,1% (mitigada, no entanto, pelas dificuldades sentidas no mercado da Venezuela). No mercado interno, a marca Gallo cresceu 8,3%, num ano marcado por uma forte actividade promocional e por uma forte pressão ao nível dos preços. Lipton “Ice Tea”, após um difícil ano de 2002, conseguiu recuperar a trajectória de crescimento (+6,2% em vendas líquidas), impondo-se uma vez mais como a segunda marca (após a Coca-Cola) no altamente competitivo mercado de refrigerantes.


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No mercado dos molhos e condimentos, a marca Calvé cresceu 6,9%, graças a um enriquecimento do mix de vendas, mantendo a liderança neste mercado com uma quota de 44%. Finalmente, o negócio do Food Service teve uma evolução das vendas muito positiva, de 5,8%, num mercado bastante penalizado pelo ambiente económico recessivo. Este crescimento é resultado do esforço de inovação contínua, destacando-se, em 2003, o lançamento de azeite Gallo em doses individuais no McDonalds, TAP e Casa das Sopas, que permitiu ainda melhorar a visibilidade desta marca no canal HoReCa. Na área industrial, as unidades de Santa Iria e Abrantes registaram ganhos de produtividade e eficiência indispensáveis para a manutenção da sua competitividade. Os ganhos de produtividade e eficiência foram obtidos graças a uma política de redução de custos fabris (-3,2% face ao ano anterior), nomeadamente pela continuação do programa TPM (Total Productive Maintenance) e pela diminuição do número de efectivos. Importa ainda salientar que, Santa Iria obteve a Certificação de Qualidade pela Norma ISO 9001/2000 e que a Unidade de Abrantes foi distinguida com o Prémio de Excelência Nível I do TPM. O cash flow operacional (EBITDA) caiu 10,7%, influenciado pela alienação do negócio de Bakery em 2002 e pelos custos de reestruturação para modernizar e melhorar a eficiência do nosso aparelho de produção e adaptar a estrutura da Companhia aos novos desafios resultantes de um mercado cada vez mais competitivo e global. Eliminando o efeito do negócio de Bakery, o cash flow operacional (EBITDA) teria tido uma progressão positiva. LeverElida Em 2003, as vendas líquidas totais da LeverElida revelaram forte recuperação para um nível de evolução coerente com o ambicioso plano delineado, tendo apresentado um crescimento global de 4,7% (excluindo o efeito da alienação da Diversey, em 2002) e atingido o patamar dos 200 milhões de Euros. A marca Skip voltou a terreno claramente positivo, crescendo acima do plano (+4.5%) e mantendo uma clara liderança de mercado. Também as quatro marcas principais de Personal Care (Dove, Axe, Rexona e Organics) continuaram a ter um registo notável de progressão quer em quota quer, sobretudo, em vendas (+17%). A concentração de investimento e recursos em menos marcas mas de maior potencial de crescimento está visivelmente a produzir efeitos, com as quatro marcas a progredir a dois dígitos. O exercício de 2003 ficou também marcado pela consolidação da preferência do consumidor pelas marcas LeverElida. Os dois exemplos que melhor ilustram este facto são a conquista da liderança em amaciadores de roupa no canal Hipers+Supers com a marca Comfort, e a obtenção de uma quota de mercado superior a 50% em desodorizantes, a nível nacional. São igualmente de salientar os reforços de quota de mercado de Dove em todos os mercados onde opera e uma entrada altamente promissora no mercado de cuidado de rosto. A posição da marca foi não só reforçada no seu core business, onde ganhou mais 2 pontos percentuais de quota em sabonetes e ultrapassou a fasquia dos 27%, como também em novos segmentos como Skin (+42%) e Hand Cream (+14% logo no primeiro semestre do ano). Dignas de registo são ainda as performances de Axe e Rexona com crescimentos na ordem dos 40% em ambos os casos. A saúde de ambas as marcas manifestou-se na trajectória imparável do desodorizante Rexona (atingiu um máximo de 14% de quota e é já a 2ª marca do mercado), bem como no reforço da importância de Axe em todos os segmentos onde actua e com especial relevância no de Desodorizantes. Na área de Limpeza Doméstica e Detergentes de Louça, o ano de 2003 revelou-se particularmente difícil em virtude da enorme competitividade de preços, mas acabou por ser o ano da reconstrução da liderança de Sun, muito por mérito da inovação em Sun Cápsulas, e do crescimento da marca Cif em abrasivos e lava-tudo. Os índices de crescimento alcançados tiveram suporte num continuado esforço de desenvolvimento e inovação local, que se traduziu num número de iniciativas de sucesso, como o Vasenol “Hidra-Verão” ou o Cif “Líquido Activo”, a par da procura incessante de inovação de valor acrescentado para o consumidor, preferencialmente a partir dos conceitos testados noutras regiões. A gama de Verão de Dove e as campanhas sazonais de Organics foram ambas adaptadas com sucesso a partir do Brasil e provaram ser armas importantes de motivação e crescimento. De uma forma geral, a rapidez de inovação para o mercado acabou por ser um factor determinante nos resultados do ano, com o lançamento de cerca de duas dezenas de novos conceitos em apenas 6 meses de operação. São de destacar a criação de um novo segmento na marca Rexona com “Crystal, o primeiro Deo que não causa manchas na roupa”, o Comfort “Fast Dry” e o seu benefício principal de secagem mais rápida e, ainda, em Sun, as primeiras

Cápsulas de Loiça 3 em 1 do mundo. Por último, Skip revolucionou o conceito de Detergente, oferecendo no Verão o benefício único de suavidade e performance, com Skip “Aloe Vera”. A fábrica Lever constituiu uma vez mais um elemento fundamental na estratégia de sucesso da Companhia, quer pelo excelente controlo dos seus custos, onde registou uma redução de 10% nos custos fixos de produção, quer pela sua capacidade de resposta e pela sua flexibilidade, conseguindo aumentar o seu output por turno e reduzir os tempos de mudança. Com um aumento do volume de produção de cerca de 12%, e com destaque para um aumento de 57% do volume para exportação, a fábrica melhorou a sua produtividade em 30%, medida em volume por mão-de-obra directa.


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O programa de TPM (Total Productive Maintenance) teve um desenvolvimento apreciável nas áreas de manutenção autónoma, projectos de melhoria e disciplina de arrumação em vários sectores da fábrica. A fábrica manteve ainda a certificação do seu Sistema Integrado de Gestão (SIG) para as áreas do Ambiente, Segurança e Qualidade, sendo de salientar o registo obtido de zero acidentes com baixa. A progressão das vendas, associada aos ganhos de eficiência alcançados ao nível dos custos de produção, permitiu manter a margem EBITDA ao nível de 2002, apesar do esforço em investimento publicitário e promocional efectuado. IgloOlá A IgloOlá teve uma excelente performance em 2003, tanto em termos de vendas como de resultados. Numa conjuntura económica difícil, a empresa registou um total de vendas líquidas de 151 milhões de Euros (+5,9%), a que correspondeu um aumento de resultados operacionais (EBITDA) de 21%. Ambas as áreas de negócio, In-Home e Out-of-Home, contribuíram positivamente para estes resultados, sustentados pelo excelente desempenho dos segmentos de Ice Cream e Frozen Foods. Divisão Out-of-Home Em Out-of-Home, a IgloOlá recuperou, em volume e em vendas, do difícil Verão de 2002, chegando novamente ao nível dos fortes resultados de 2001. O aumento das vendas líquidas vs 2002 (+8,8%) deveu-se tanto ao volume como à importante melhoria do portfólio de produtos vendidos. A promoção Magnum “7 Pecados” registou um assinalável sucesso e resultou num crescimento de 30% na gama Magnum em Out-of-Home. Em termos de inovação, a introdução da variedade Olá “Viva” foi um importante passo na construção de uma plataforma de resposta ao crescente aumento da preocupação dos consumidores pela saúde e bem-estar. Ainda no final do ano, foi introduzido o Magnum “Hot” no segmento de bebidas quentes, sendo este o primeiro passo para o desenvolvimento de um portfólio alternativo de produtos de Inverno da marca Olá, explorando novas oportunidades de consumo. As lojas Olá em centros comerciais registaram um crescimento orgânico de 29% em resultado de uma contínua optimização do conceito e da sua gama. Incluindo a contribuição da abertura dos recentes locais, o total de vendas da operação de retalho cresceu 76%. A área de Food Service teve um ano difícil, com uma diminuição de 8,2% das vendas líquidas, em parte devido ao desempenho do “Cornetto Soft” e ao momento de crise sofrido pelo negócio de restauração portuguesa (-20%), resultante do contexto económico adverso vivido em 2003. Em termos gerais, a empresa reforçou a sua posição no mercado de Out-of-Home, especialmente na região Norte do país, onde significativos investimentos em visibilidade garantiram a sua posição de liderança. Divisão In-Home No negócio de In-Home, o Ice Cream registou um crescimento das vendas líquidas de 1,5%. Carte d’Or teve uma performance muito significativa (+14%), devido ao investimento em inovação e publicidade. Respondendo às exigências de saúde e bem-estar do consumidor, foi lançada a nova gama de produtos Carte D’Or “Fruit & Fresh”. No negócio de Frozen Foods, o mercado cresceu 3,5%, com a quota de mercado da Iglo a passar para 23,2% (mais 4 pontos percentuais). O programa de relançamento de “Capitão Iglo” continuou em 2003 com grande sucesso, tendo-se verificado um crescimento de 30% nas vendas e mais 2 pontos percentuais em quota de mercado. Esta marca é, clara e indiscutivelmente, líder no mercado de alimentação de congelados para crianças. O tradicional segmento de Vegetais e Peixe também registou um fortíssimo desempenho, com a introdução da gama “Ao Vapor”, contribuindo muito para o crescimento de vendas e rentabilidade do negócio. Em 2003, a fábrica reforçou o seu papel estratégico como fonte de inovação e rentabilidade para o negócio da IgloOlá e do mercado europeu de gelados. Para além da anteriormente mencionada gama Olá “Viva”, o Magnum “Hot” foi desenvolvido na fábrica de Santa Iria. A sua introdução, tanto em In-Home como em Out-of-Home no início do Inverno, foi um importante passo no combate à sazonabilidade das vendas da Olá. O lançamento do Magnum “Hot” recebeu atenção internacional, o que permitiu iniciar a exportação para três países europeus, havendo perspectivas de exportar brevemente para mais países. Ainda durante 2003, mantiveram-se os esforços no desenvolvimento das iniciativas de New Business Development e da www.novideia.com. Estas iniciativas contribuíram de forma significativa tanto para a geração de novos conceitos de negócios (ex.: Magnum “Hot”, Olá “Viva”), como para a partilha de ideias e o aprofundamento da cultura da Empresa. Em termos industriais, a fábrica deu continuidade ao seu programa TPM (Total Productive Maintenance), que visa a contínua melhoria da excelência operacional fabril. Depois de obter, em 2002, o Prémio de Excelência Nível I, a fábrica de Santa Iria prepara-se agora para conseguir o Nível II, previsto para 2004. Em 2003, foi obtida uma redução dos custos de produção, quer directos quer indirectos, no valor de 2,7 milhões de Euros, com impacto positivo nos resultados operacionais da Companhia (+3%). O crescimento das vendas, aliado à melhoria da rentabilidade (aposta em produtos de maior valor acrescentado e diminuição dos custos operacionais), conduziu a um crescimento significativo da margem EBITDA de mais 2,5 pontos percentuais face a 2002.


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4.5. Serviços Jerónimo Martins Distribuição (JMD) Pedro Veloso Director Geral O ano de 2003 foi um dos melhores anos da história de Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo (JMD). Apesar do ambiente económico desfavorável, a JMD registou um crescimento nas vendas de 4,7%, considerado como francamente positivo. No entanto, os resultados de 2003 devem-se, sobretudo, ao excelente desempenho da empresa na redução de custos operacionais, que se traduziu num aumento de 87% do EBITDA, para 5,2% das vendas. Divisão Alimentar Na divisão alimentar, registou-se um crescimento de 4% face ao ano anterior. A maioria das representações teve prestações positivas sendo contudo, de destacar o excelente ano da Kellogg´s (+15%). Nesta representada, a marca estrela “Special K”, registou um notável crescimento de 25%. Igualmente de destacar, é o sucesso indiscutível do lançamento das Barras de Cereais Adulto, que são já responsáveis por 5% do total das vendas da representada. Também meritório foi o desempenho da Idal/Heinz, que registou um crescimento de 5% nas vendas. Neste caso, o grande motor de desenvolvimento do negócio foi a gama Guloso, com particular destaque para os Produtos à Base de Tomate. Os snacks de chocolate da Nestlé tiveram um ano particularmente difícil, fruto não só da desaceleração do mercado, como também do aumento da pressão concorrencial. Assim, importa salientar a manutenção da forte liderança da marca Kit Kat. Por último, é de sublinhar o forte crescimento da gama Jerónimos (+13% ), o que perspectiva um futuro bastante optimista para este leque de produtos. Ainda na área alimentar, o ano fica marcado pelo lançamento de uma nova representação, as Pastilhas Elásticas da Perfetti/Van Melle, um dos maiores operadores mundiais do mercado de confeitaria. Os primeiros indicadores de vendas foram francamente positivos e tudo indicia que se está na presença de mais um lançamento de sucesso da JMD no mercado alimentar português. Divisão de Cosmética Pela natureza dos produtos que representa, a divisão de cosmética está muito exposta à conjuntura económica e, consequentemente, o seu desempenho em 2003 pode considerar-se positivo. A Calvin Klein, apesar de não ter lançado nenhuma nova fragrância, factor decisivo neste sector, manteve o seu volume de negócio e viu reforçada a sua participação de mercado no segmento selectivo. No mass market, as vendas de produtos da representada Myrurgia (Grupo Puig) cresceram 4 % face ao ano anterior, o que, tendo em conta a envolvente económica deste segmento, merece ser registado. As vendas totais da divisão foram negativamente afectadas pela perda da marca Valentino, na sequência da sua alienação por parte da Unilever e consequente mudança para a estrutura portuguesa dos novos proprietários. Em 2004, será dada atenção prioritária à procura de novas representações que complementem de forma eficaz o actual portfólio e, em especial, a divisão de cosmética. Caterplus Em 2003, a Caterplus registou um incremento de vendas de 17,7% face a 2002, apesar da conjuntura económica pouco favorável que se viveu no segmento de Food Service. O crescimento foi constante ao longo de todos os meses, fruto da estratégia comercial implementada no início do ano e do rejuvenescimento da equipa de vendas efectuado em 2002, o qual permitiu obter elevados níveis de motivação, que explicam, em larga medida, os resultados alcançados em 2003. A companhia cresceu de forma significativa nas suas principais categorias de produto: Molhos e Condimentos +10%; Atum +15,7%; Produtos à Base de Tomate +43,5% e Queijo Ralado +19,3%. Estes desempenhos indiciam que a Caterplus começa a ser percepcionada pelo mercado como especialista, conjugando competitividade com o know-how que advém do sócio Heinz e que pode vir a ser determinante no futuro da área de negócio. Os resultados da Caterplus cresceram 26% em relação ao exercício anterior, significativamente acima do incremento de vendas registado em 2003. Este aumento de rentabilidade é resultado da acertada estratégia comercial que se implementou e da qualidade do trabalho comercial desenvolvido. A Caterplus esteve presente, pela primeira vez em 2003, na Feira Alimentaria de Lisboa tendo-se reforçado a visibilidade e a credibilidade de uma operação que começa a demonstrar bastante consistência.


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Em 2004, não se prevêem grandes alterações na conjuntura económica para além do “Euro 2004” que se espera que venha a dinamizar o segmento do Food Service, libertando-o pontualmente da pressão a que está sujeito pelo menor dinamismo da economia portuguesa e, consequentemente, pela menor disponibilidade para consumir fora de casa. A Caterplus irá prosseguir a sua estratégia comercial, conjugando o crescente envolvimento das estruturas Heinz, na vertente produto, com o dinamismo da nova estrutura comercial, na vertente vendas, por forma a tornar cada vez mais consistente a sua imagem de especialista e, consequentemente, a crescer e a gerar resultados positivos para os Accionistas. Jeronymo O projecto Jeronymo, quiosques de café, concluiu o seu período de teste dentro das expectativas. O ano terminou com 8 quiosques de café dentro das superfícies comerciais de Hipermercados (5) e Supermercados (3), perspectivando-se a continuação da sua expansão no próximo ano. Hussel A cadeia de lojas de chocolates Hussel registou um crescimento de 12,8% nas vendas, fruto exclusivamente das aberturas efectuadas em 2003, o que traduz bem as dificuldades sentidas ao longo do ano. O negócio foi claramente afectado pela conjuntura económica, que não favoreceu os conceitos mais premium, e pela abertura de lojas em novos centros comerciais, que acabaram por originar alguma canibalização de vendas entre as diferentes lojas Hussel. A Hussel é hoje constituída por 16 lojas, tendo sido abertas três novas unidades (Centro Comercial de Odivelas, Montijo e Forum Aveiro) e encerrada uma unidade (Gare do Oriente), em 2003. As novas lojas tiveram desempenhos distintos: Montijo e Aveiro deram indicações positivas, mas a Loja de Odivelas revelou-se bastante abaixo das expectativas, o que acabou por ter um impacto negativo nas vendas do ano. A loja do Forum Aveiro surgiu com um novo conceito de negócio, inovador mesmo a nível europeu. Trata-se de uma loja mista de Chocolates Hussel & Gelados Olá, resultado de uma parceria celebrada com a empresa líder de gelados em Portugal, a IgloOlá. A complementaridade de sortido, a simetria dos respectivos picos sazonais e a partilha de custos fixos são factores cruciais para o sucesso da parceria, especialmente em localizações de menor tráfego. Os primeiros indicadores são francamente animadores e o consumidor parece ter aderido a esta abordagem. Este novo conceito de loja pode constituir o modelo de negócio ideal para dar continuidade à expansão da Hussel em Portugal, que começava a mostrar-se limitada no âmbito do actual modelo de negócio . As dificuldades sentidas nas vendas não tiveram reflexo directo nos resultados devido a um bem conseguido programa de redução de custos operacionais. Desta forma, os objectivos definidos puderam ser atingidos e mesmo superados, tendo o cash flow operacional (EBITDA) crescido 13%. A principal meta para 2004 assenta na validação e planeamento do roll-out deste novo conceito de loja em parceria com a IgloOlá. 5. Programa de Investimentos do Grupo 5.1. Investimentos A análise cada vez mais exigente dos projectos de investimento tem sido uma das prioridades a que o Grupo tem dedicado especial atenção. Para além de se revelar como uma das áreas-chave que potencia o crescimento rentável das vendas, a análise criteriosa dos investimentos (nomeadamente expansão e remodelação) visa garantir que, no futuro, o valor criado em cada um dos projectos está dentro dos parâmetros esperados e contribui para a boa performance dos resultados globais. Com este objectivo, entrou em vigor, em 2003, o novo Manual de Investimentos do Grupo, que permitiu dotar as áreas de negócio de uma ferramenta de trabalho mais completa e actualizada, introduzindo uma maior exigência na análise e definindo de forma clara as práticas e procedimentos a ter em conta. A exigência estendeu-se, para além da análise e testes de sensibilidade, aos níveis de aprovação e, consequentemente, à responsabilização de cada área envolvida na concretização dos respectivos pressupostos. A par da análise por parte de cada Divisão Operacional, os investimentos tidos como estratégicos para o crescimento do Grupo são enviados à Direcção de Planeamento e Controlo para análise e submetidos à aprovação final da Comissão Executiva. Em 2003, foram analisadas 185 propostas de desembolso de capital, representando um total de 86 M€, das quais 6 mereceram parecer negativo (no valor de 19 M€). Não obstante a incerteza provocada pelo ambiente económico envolvente, foi determinação do Grupo continuar a canalizar uma parte significativa do cash flow operacional para as actividades de investimento, reflexo do seu empenho em garantir, de forma sustentada, o crescimento futuro e a qualidade das operações.


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A diminuição do valor global investido resultou essencialmente dos significativos investimentos efectuados em 2002 na Polónia, em sistemas de informação e logística (sem os quais se limitaria o plano de expansão traçado à Insígnia Biedronka), já que o montante despendido em expansão e remodelação do parque de lojas foi superior ao verificado no ano transacto, como se pode constatar pelo número de lojas abertas e remodeladas.

Ainda sem qualquer impacto ao nível dos valores de investimento, foi assinado pelo Grupo JMR um contrato promessa de trespasse para 4 estabelecimentos actualmente explorados pela Sociedade Irmãos Costa Pais, SA, sob a Insígnia Monteverde. Esta operação, que já mereceu a não oposição da Autoridade da Concorrência no mês de Setembro de 2003, aguarda despacho da Secretaria de Estado do Comércio, Indústria e Serviços. A par dos investimentos em expansão (42% do total investido), houve igualmente a preocupação de remodelar as lojas mais antigas, modernizando-as e adequando-as às exigências actuais, de acordo com os standards de cada Insígnia. Este esforço foi mais notório nas lojas Feira Nova e Biedronka. Além disso, investiu-se na manutenção, por forma a assegurar tanto as condições higiénico-sanitárias, como um ambiente aprazível ao consumidor no acto da compra, evitando simultaneamente intervenções futuras cujos custos seriam certamente superiores. 5.2. Desinvestimentos Em Fevereiro de 2003 foi concluída a venda da participação na cadeia de cash & carry polaca Eurocash, numa operação de management buy-out levada a cabo com um grupo de antigos e actuais colaboradores da empresa. Com esta alienação, Jerónimo Martins deu por concluído o seu plano de desinvestimentos, passando o portfólio do Grupo a conter, em exclusivo, negócios com contribuição operacional positiva e, simultaneamente, com potencial de crescimento. Outro aspecto a ter em conta na análise da variação dos activos fixos do Grupo é o encerramento das unidades com contribuição operacional negativa e cuja reformulação se torna demasiado onerosa e mesmo impossível de rentabilizar.

(milhões de euros)Área de Negócio 2002

Expansão1 Outros2 Total

Retalho 23.1 20.3 43.4 42.2 Pingo Doce 4.3 6.1 10.4 18.1 Feira Nova 18.9 8.5 27.4 17.0 Logística e Est. Central 5.7 5.7 7.1

Cash & Carry 4.8 4.1 8.8 4.7

Madeira 0.8 0.7 1.5 3.3

Distribuição Portugal 28.7 25.0 53.8 50.3

Polónia 6.2 17.6 23.8 36.2 p.m PLN '000 29.2 82.7 111.9 145.5 Biedronkka 6.2 16.2 22.5 23.1 Logística e Est. Central 1.3 1.3 13.1

Total Distribuição 35.0 42.6 77.6 86.4

Industria e Serviços 0.4 6.9 7.3 9.6

Total JM 35.4 49.5 84.9 96.1 1 Lojas Novas2 Remodelações, manutenção e outros

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Foi esse o caso, em 2003, de 4 lojas da Biedronka e de 7 lojas do Pingo Doce (das quais 2 na Madeira), que a empresa considerou como “irrecuperáveis” em termos de investimento, optando por efectuar o write-off do mesmo (ver itens não recorrentes), devendo ser seleccionadas novas localizações, mais eficientes, em sua substituição. 6. Perspectivas 2004 O exercício de 2004 trará novos desafios ao Grupo Jerónimo Martins, concentrando agora o seu trabalho de consolidação e crescimento dos negócios do actual portfólio, com vista a garantir a criação sustentada de valor para os próximos anos. A aposta assentará no crescimento do negócio da distribuição em Portugal e, principalmente, na Polónia, e no aumento da competitividade e inovação das operações para servir melhor um consumidor cada vez mais exigente em relação à qualidade e cada vez mais sensível ao preço. O ano de 2004 deverá marcar o início da retoma económica na Europa e consequentemente, face ao seu grau de abertura, da Economia Portuguesa. No entanto, perspectivam-se ainda um aumento da taxa de desemprego e a aplicação de políticas salariais restritivas, que certamente afectarão o consumo das famílias em Portugal. Ainda em 2004, prevê-se a entrada em vigor de uma nova Lei de licenciamento comercial, após três anos de congelamento na atribuição de novas licenças para a abertura de lojas de retalho alimentar em Portugal. Para o Grupo, esta nova Lei, dependendo do texto final que vier a ser aprovado, surge como uma oportunidade para expandir os negócios no território nacional, depois de uma fase de reestruturação que impôs algumas restrições em termos de investimento. E, apesar das ameaças potencialmente inerentes a um processo de liberalização, o Grupo acredita poder tirar partido da resistência e rentabilidade dos diferentes formatos de retalho em que opera, reinvestindo, em preço, o valor das poupanças que conseguirá ao nível dos custos operacionais. No entanto, e apesar dos projectos que tem em estudo, não se prevê que um número significativo de novas licenças lhe seja atribuído antes do final de 2004, atendendo às lacunas ainda existentes no processo de aprovação. Por outro lado, e de modo a garantir o aumento da eficiência das suas operações, o Grupo continuará a adoptar medidas de redução de custos, tendo criado um grupo de trabalho com várias equipas para estudar e implementar soluções de simplificação de processos. Assim, o Pingo Doce continuará a reforçar a sua posição de liderança nos Supermercados, oferecendo qualidade a preços atractivos, nomeadamente através de uma melhoria contínua da gestão de Perecíveis e do desenvolvimento da sua Marca Própria. A cadeia espera terminar o ano de 2004 com mais 3 lojas. O Feira Nova, sem deixar de aumentar a sua competitividade no sortido alimentar, irá continuar a implementar formas mais eficientes de trabalhar o Não Alimentar, capitalizando a parceria iniciada em Setembro de 2003 com uma empresa especializada na área Têxtil e adoptando uma gestão mais autónoma e focada na área de electrodomésticos e lazer, através da marca e dos espaços ElectricCo. O Recheio pretende manter o seu posicionamento de cash & carry com os melhores preços e prevê continuar a crescer no canal HoReCa, apostado em aproveitar as oportunidades que surgirão associadas à realização em Portugal do Campeonato Europeu de Futebol (Euro 2004). O Recheio prevê abrir a nova plataforma de Food Service para a região de Lisboa, uma nova loja em Lisboa e, ainda, obter a licença para a abertura de mais uma loja no país. No mercado polaco, a Biedronka continuará a desenvolver o seu plano de expansão (40-50 lojas por ano) e remodelação (60-80 lojas por ano), o que lhe permitirá apresentar uma cadeia de retalho bem dimensionada e muito competitiva aquando da adesão formal da Polónia à União Europeia. Aposta, ainda, na área Não-Alimentar, enquanto traffic builder, através da disponibilização nas lojas de ins&outs, ao longo das diferentes semanas do ano. O reforço da posição em Varsóvia, já no final de 2003, será também um motor de crescimento da cadeia. Na área da Indústria, espera-se que a força das marcas e a excelência dos processos produtivos em Portugal permitam manter os níveis de retorno desta actividade, que irá também antecipar e tirar partido da realização de eventos em Portugal, como o Euro 2004 e o Rock in Rio. De modo a acelerar os seus projectos de expansão e de remodelação, particularmente em Portugal, haverá necessidade de reforçar a estrutura do balanço consolidado, pelo que a Administração de Jerónimo Martins espera ver aprovada, em Assembleia Geral de Accionistas, a proposta para um aumento do capital da Sociedade em 150 milhões de Euros. Apesar de se antecipar um ano difícil, o Grupo continuará, em 2004, a consolidar a sua estratégia, visando criar valor para os seus Accionistas, servindo melhor os seus clientes e consumidores, motivando os seus colaboradores e garantindo a melhor relação com todos os stakeholders.


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7. Factos Subsequentes Até à data de conclusão deste relatório não ocorreram factos significativos que mereçam destaque. 8. Proposta de Aplicação de Resultados No exercício de 2003, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de 58.246.452,75 Euros e um lucro nas contas individuais de 111.664.801,93 Euros. O Conselho de Administração propõe que os resultados líquidos do exercício sejam atribuídos da seguinte forma:

• Reserva Legal = 5.583.240,10 Euros • Resultados Transitados = 106.081.561,83 Euros

Lisboa, 9 de Março de 2004

O Conselho de Administração


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Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão Informação sobre a participação dos membros dos Órgãos de Administração e de Fiscalização no capital da empresa a 31 de Dezembro de 2003 (De acordo com a disposição no artigo 447ª do Código das Sociedades Comerciais e nos termos da alínea b) do nº1 do artigo 7º do Regulamento da CMVM n.º 24/2000)

Conselho de Administração

Acções Obrigações Warrants Acções Obrigações Warrants Acções Obrigações Warrants Acções Obrigações Warrants

27.281 - 773 2.500.000 12.000 773 15.281 2.500.000 -

3.000 - - 3.000 - -

16.133 - 16.133 - -

23.014 704.901 - 5.000 269.949 18.014 434.952 -

- - - - - -

- - - - - -

- - - - - -

- - - - - -

Detidas 31.12.03

Elisio Alexandre Soares dos Santos

António Mendo Castel-Branco Borges

Hans Eggerstedt

Membros do Conselho de Administração

Detidas em 31.12.02 Acréscimos no exercício Diminuições no exercício

Álvaro Carlos Gonzalez Troncoso

José Luís Nogueira de Brito

Luís Maria Viana Palha da Silva

Pedro Manuel de Castro Soares

dos Santos1

Rui Manuel de Medeiros d`Espiney Patrício

Observações: 1 Na sequência da conversão para Euros dos empréstimos obrigacionistas, as 938 obrigações detidas resultaram em 704.901 obrigações, com valor nominal de 0,01 Euros. Por lapso, essa indicação não foi referida em anteriores informações. Detalhe dos Movimentos do Exercício Elísio Alexandre Soares dos Santos: Vendeu: em 13 de Novembro 5.000 acções ao preço de 9,00 Euros, em 14 de Novembro 2.000 acções ao preço de 9,10 Euros, em 18 de Novembro 1.000 acções ao preço de 9,49 Euros, em 19 de Novembro 1.000 acções ao preço de 9,75 Euros, em 21 de Novembro 1.000 acções ao preço de 9,80 Euros, em 24 de Novembro 1.000 acções ao preço de 9,80 Euros e em 28 de Novembro 1.000 acções ao preço de 9,13 Euros. Comprou: em 12 de Agosto 2.500.000 obrigações JM/97 Cupão zero, ao preço de 0,01 Euros. Na sequência do vencimento do empréstimo obrigacionista JMARTINS/96 em Setembro de 2003, os warrants não exercidos extinguiram-se. Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos: Vendeu: em 30 de Outubro 2.500 acções ao preço de 7,33 Euros e 2.500 acções ao preço de 7,35 Euros. As obrigações detidas do empréstimo obrigacionista JMARTINS/96 foram reembolsadas na totalidade em Setembro de 2003, pelo valor nominal 0,01 Euros. Fiscal Único O Fiscal Único, Bernardes Sismeiro & Associados, SROC, Lda., não detinha quaisquer acções, obrigações e warrants, em 31 de Dezembro de 2003, não tendo realizado transacções com quaisquer títulos de Jerónimo Martins, SGPS, SA.


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Lista dos Titulares de Participações Qualificadas a 31 de Dezembro de 2003 (De acordo com a disposição nos artigos 447º e 448º do Código das Sociedades Comerciais, nos termos da alínea e) do nº1 do artigo 6º do Regulamento da CMVM nº 11/2000 e nos termos do Código dos Valores Mobiliários).

Accionista

Nº Acções

detidas

% Capital

% dos Direitos de Voto*

Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, SA

Directamente 55.541.472 57,941% 58,045% Strand Ventures Inc.**

Directamente 7.946.239 8,290% 8,304% Através da Sociedade Fitron Management Ltd. ( Detida a 100% pela Sociedade Strand Ventures, Inc.)

3.177.836 3,315% 3,321%

Através da Sociedade Multiplus Investments Ltd. (Detida a 100% pela Sociedade Strand Ventures, Inc.)

3.963.583 4,135% 4,142%

Total Imputável

15.087.658

15,739%

15,768%

* (% Direitos de Voto = N.º Acções Detidas / (N.º Total de Acções JM - Acções Próprias))

** Nos termos e para os efeitos do n.º 3 do art. 16 do Código dos Valores Mobiliários (CVM), as participações detidas directa e indirectamente pela Strand Ventures Inc, devem ser imputadas, nos termos do n.º 1 do art. 20 do CVM às seguintes Sociedades: - Banco Privado Português (Cayman) Ltd., mediante contrato de gestão de carteira da totalidade da participação em Jerónimo Martins, SGPS, SA; - Banco Privado Português, SA, mediante acordo com diversos Accionistas da Sociedade Strand Ventures, o qual lhe permite a eleição da maioria dos membros do Órgão de Administração. Nota: Os 1.403.869 warrants que a Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, SA detinha de Jerónimo Martins, SGPS, SA extinguiram-se com o vencimento do empréstimo obrigacionista JMH/96 em Setembro de 2003.


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Glossário Financeiro

Margem EBITDA = Margem de Cash Flow Operacional = (+ Resultados operacionais + Depreciações + Amortizações de goodwill (diferenças de consolidação) - Resultados operacionais não recorrentes)

/Vendas e prestações de serviços Margem EBITA =

(+ Resultados operacionais + Amortizações - Resultados operacionais não recorrentes)

/Vendas e prestações de serviços

COI (Capital operacional investido) = + Goodwill bruto + Activos fixos líquidos (imobilizado corpóreo e incorpóreo) + Capital circulante

CNOI (Capital não operacional investido) =

+ Amortização acumulada de goodwill + Investimentos financeiros líquidos + Provisão para impostos diferidos + Provisão para imposto sobre o rendimento

ROIC antes de imposto (Retorno ao capital investido antes de imposto) = [Vendas e serviços / ((COI + CNOI – Prov. Impostos Diferidos + Amort. Acum. Goodwill) médio] x Margem EBITA

Cash Flow =

+ Resultado líquido + Amortizações, depreciações e provisões - Impostos diferidos - Itens Não Recorrentes (operacionais, alienações e financeiros)

Dívida Líquida =

+ Empréstimos por obrigações + Dívidas a instituições de crédito + Outros empréstimos obtidos - Títulos negociáveis e Depósitos Bancários + Leasings

+ Juros em Balanço

Gearing = + Dívida Líquida/+ Fundos Próprios

Cobertura de Encargos Financeiros (Interest Cover Ratio)

+ EBITA /(+ Resultados financeiros (excluindo itens não recorrentes) - Juros de empréstimos accionistas - Juros de empréstimos por obrigações cupão zero IAS 39)

Nota: A base deste glossário é a Demonstração de Resultados por Funções.


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IV. Responsabilidade Social A Responsabilidade Social constitui por opção do Conselho de Administração um dos valores culturais nos quais o Grupo está empenhado. O Grupo pretende assumir o seu papel na sociedade, protagonizando uma conduta que seja uma referência para todos. A preocupação com o Desenvolvimento Sustentável estará de forma crescente no centro das opções de gestão do Grupo, garantindo a criação de valor para os consumidores, accionistas e parceiros de negócio, e uma postura ética, social e ambiental responsável e geradora de bem-estar para toda a comunidade. 1. Código de Conduta Atingir os fins com uma rigorosa ética de meios O Grupo Jerónimo Martins, ao disponibilizar o seu Código de Conduta, não fez mais do que sistematizar e formalizar um conjunto de regras pelas quais tem norteado a sua actuação. É preocupação dominante do Grupo, não apenas a concretização de metas financeiras, mas a forma como estas são atingidas. Esta postura está explícita nos valores que traduzem os princípios de negócio contidos no Código de Conduta. O integral cumprimento da legislação em vigor, o respeito pelos interesses legítimos dos indivíduos, a clareza e honestidade intrínseca das suas transacções e a prevenção de situações de interesses pessoais conflituosos com as responsabilidades do Grupo, são padrões essenciais de conduta na gestão dos negócios e nas operações do Grupo. Jerónimo Martins assume, ainda, como valores fundamentais a garantia do respeito pelos direitos dos seus colaboradores e parceiros de negócio, a escrupulosa Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos que comercializa, a preocupação com a protecção ambiental no quadro da sua actividade e a preocupação com as necessidades da comunidade envolvente no âmbito da política do mecenato. Numa base de confiança mútua e de respeito, espera-se que todos os envolvidos se sintam responsabilizados pelo desempenho e pela reputação de Jerónimo Martins no cumprimento dos valores que o Grupo defende no seu Código de Conduta. Na sua relação com os accionistas, o Grupo garante a condução das suas operações de acordo com as regras de corporate governance internacionalmente aceites, nomeadamente, através da prestação regular de informação sobre as suas actividades, estrutura e situação financeira. A Comissão Executiva e todo o Senior Management das empresas do Grupo em cada área de negócio são responsáveis por assegurar que os princípios do Código de Conduta são comunicados, entendidos e praticados por todos os colaboradores, e que todas as eventuais inconformidades com estes princípios são reportadas, por forma a que se apliquem de imediato as medidas correctivas adequadas. Faz também parte da responsabilidade do Senior Management das empresas a adopção de uma postura pró-activa de esclarecimento e eventual correcção de lacunas ou falhas, sendo tais responsabilidades aferidas através de auditorias realizadas pelos órgãos competentes. O Código de Conduta aprovado em Outubro de 2003 pelo Conselho de Administração foi divulgado, no mesmo mês, a todos os stakeholders através do web site do Grupo. O Código de Conduta foi também traduzido para polaco e disponibilizado a todos os Directores da Biedronka. A divulgação interna a todos os colaboradores da Distribuição em Portugal e na Polónia foi concluída no final de Fevereiro 2004. Na Indústria, o Código de Conduta é designado por Código de Princípios de Negócio e, em 2003, foi divulgado através da realização de workshops de esclarecimento que abrangeram a totalidade dos colaboradores. Visou-se a compreensão e adesão aos princípios enunciados no Código, através da sua análise detalhada, seguida da discussão de casos práticos. 2. Recursos Humanos Criar condições para que cada pessoa dê o melhor pela sua empresa, pelo negócio e por si própria Tem sido nota dominante de todas as empresas do Grupo dar particular atenção à necessidade de, em cada momento, conseguir criar as condições mais justas e adequadas para que as pessoas possam dar o melhor que têm, podem e sabem, em benefício das unidades de negócio onde estão inseridas e também, naturalmente, em seu próprio benefício. Neste sentido, o Grupo dá particular atenção a todos os assuntos relacionados com as condições de trabalho, remuneração e outros benefícios, formação e desenvolvimento pessoal e, também, ao recrutamento.


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2.1. Recrutamento Tanto em Portugal como na Polónia, o Grupo Jerónimo Martins é um agente de relevo na criação de emprego, integrando cerca de 30.000 pessoas. Total de Colaboradores do Grupo Jerónimo Martins em 2003 Holding 58Distribuição Portugal 16.359Distribuição Polónia 10.045Indústria e Serviços 1.406

27.868 Nesta área o Grupo pauta a sua actuação pela estrita observância do princípio do respeito pelas Pessoas, sendo o contributo inerente à diferença valorizado, não só por reflectir a dinâmica da própria Sociedade, como também por ser uma fonte de vantagem competitiva que se traduz na inovação, na criatividade e no confronto estimulante de alternativas na condução dos processos de tomada de decisão. Ao nível do recrutamento, faz parte dos desígnios das empresas do Grupo continuar a:

promover o cruzamento de experiências profissionais, através de movimentações inter e intra-empresas;

incentivar a expatriação e, nalguns casos, posterior regresso de Quadros de elevado potencial, beneficiando da necessária exposição a outras realidades de negócio, culturais, sociais;

alargar a base de recrutamento externo, nomeadamente de origem geográfica, e o tipo de educação formal

dos Management Trainees, sinal também do surgimento de novos centros de excelência universitária, que importa captar;

Enquadrado ainda neste âmbito, desde há muito que o Grupo desenvolve uma forte ligação com o meio académico, não só na procura de talentos, como também no apoio a programas de estágios curriculares de licenciaturas e bacharelatos, a trabalhos de pesquisa científica desenvolvidos por estudantes e ainda na participação em seminários e cadeiras curriculares das Universidades. São também disponibilizados estágios para cursos técnico-profissionais.

Recrutamento Interno Dando oportunidade ao alargamento da experiência profissional, maiores desafios e, sempre que possível, maiores responsabilidades, foram efectuadas em 2003, no quadro do Career Planning (Planeamento de Carreiras) e de acordo com as oportunidades existentes na estrutura organizativa, as seguintes movimentações de Quadros: (1) Movimentações inter-empresas: 21; (2) Movimentações intra-empresas: 44 em Portugal e 16 na Polónia; (3) Expatriações: 2 para a Polónia num total de 13 e 1 para Portugal num total de 3. Recrutamento Externo

Em 2003, registou-se em Portugal o recrutamento externo de 9 Quadros para diversas áreas (Sourcing, Operações, Controlo da Qualidade, Sistemas de Informação, etc.) e de 317 colaboradores para a abertura da nova loja Feira Nova em Odivelas. Neste caso, a empresa colaborou activamente com outros parceiros da comunidade envolvente, tendo-se utilizado como fonte de recrutamento, para além do normal recurso à imprensa escrita e recrutamento on-line, os Centros de Emprego de Loures e Odivelas, o Centro Comunitário e Paroquial de Ramada e, também a Escola do Sector Alimentar da Pontinha. Na Polónia, iniciou-se o programa de recrutamento de Management Trainees em Outubro 2003 através de uma campanha nos principais órgãos de comunicação. Este programa ficou concluído em Março de 2004 com o recrutamento de cerca de 13 Management Trainees para as áreas de Gestão de Categorias, Financeira, Operações e Logística. Em 2003, foram ainda recrutados 4.018 colaboradores. Estágios e Outras Acções Em 2003, foram disponibilizados 47 estágios em Portugal, nas várias Insígnias do Grupo, para estudantes universitários dos mais variados quadrantes (Marketing, Ciências da Comunicação, Engenharia Agro-Alimentar, Medicina Veterinária, Psicologia) e para cursos técnico-profissionais (Operador Comercial, Técnico de Higiene e Segurança no Trabalho, Técnico de Secretariado, etc.).

Distribuição – Factos em 2003


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Jerónimo Martins colabora, desde há 5 anos, com a Universidade Nova de Lisboa, cujo curso de Gestão, na cadeira Seminário de Gestão, inclui uma aula leccionada por Quadros Superiores do Grupo. Em 2003, o tema abordado foi a “Internacionalização”.

O Grupo colaborou também com a Faculdade de Medicina Veterinária, tendo leccionado uma aula sobre Qualidade Alimentar na Distribuição no curso de Pós-graduação em Qualidade Alimentar, em 2003. Na Polónia, foram disponibilizados 21 estágios a estudantes universitários nas áreas de Marketing, Recursos Humanos, Compras, Comunicação e Controlo da Qualidade.

Recrutamento Interno

Em 2003, foram efectuados os seguintes movimentos de Quadros no âmbito da política de recrutamento interno e de desenvolvimento pessoal: Movimentações inter-empresas 5; Movimentações intra-empresa 20; Expatriações 5 (num total de 16 expatriados em vários países, dos quais 3 em funções de Top Management). Recrutamento Externo Em 2003, registou-se o recrutamento externo de 5 Management Trainees. Os candidatos seleccionados, no primeiro ano e meio, têm um programa de formação “on-the-job” previamente definido. No final deste período, terão de ter experiência em pelo menos duas áreas de gestão para assumir uma função de management. Estágios e Outras Acções Foram disponibilizados 53 estágios a estudantes universitários maioritariamente nas áreas de Marketing e Vendas. As empresas da Indústria mantêm ainda um contacto permanente com as principais Universidades do País, através de estágios de Verão, workshops de Marketing e Venda e, ainda, apresentações de recrutamento e presença em JobShops das Universidades. São seleccionadas Universidades em todo o País, em diversas áreas do conhecimento, que garantam uma base académica sólida aos alunos. 2.2. Condições de Trabalho, Remuneração e Outros Benefícios Em termos de Condições de Trabalho, Remuneração e Outros Benefícios, o Grupo tem procurado encontrar, a cada momento, as soluções mais correctas, justas e competitivas, de maneira a ser capaz de atrair, reter e motivar os colaboradores de elevado desempenho e potencial, implementando políticas que se baseiam em quatro vectores essenciais: (1) nível de responsabilidade, (2) desempenho, (3) potencial e (4) valor de mercado. Para o Grupo Jerónimo Martins, a Segurança e Higiene no Trabalho constitui uma prioridade e a sua posição face à aplicação das regras vigentes nessa matéria é a de “tolerância zero”. O Grupo aposta na formação intensa dos colaboradores, directamente no seu posto de trabalho ou em acções de formação e na monitorização rigorosa das práticas dos colaboradores. O Grupo acredita também que a existência de sistemas de remuneração fixa e variável, esta última ligada à concretização dos objectivos de crescimento dos resultados operacionais de cada empresa, estimula a Organização para elevados níveis de desempenho. Nas empresas da Indústria, todos os colaboradores estão abrangidos pelo sistema de remuneração variável, baseado no sistema de Avaliação de Desempenho de Empregados e Avaliação de Desempenho de Empregados da Produção (ADE/ADEP) ou no sistema “Reward for Growth” da Unilever. Na Distribuição, o sistema de remuneração variável começou a ser introduzido em 2003 em Portugal e pretende-se que seja alargado a toda a Organização até ao final de 2004. Na Polónia, o sistema já existe ao nível das Operações e dos Centros de Distribuição. As empresas do Grupo da área da Distribuição em Portugal e na Polónia aferem regularmente os níveis de remuneração dos colaboradores através de auscultação ao mercado. As empresas da área da Indústria realizam um survey anual junto de 16 empresas de dimensão semelhante ou superior, locais e multinacionais, com uma média de 35 funções por empresa. As empresas da área da Distribuição oferecem também alguns benefícios sociais complementares aos seus colaboradores: existem refeitórios na Azambuja para cerca de 600 colaboradores e no Recheio Braga para cerca de 220 colaboradores, sendo atribuídos subsídios de alimentação claramente acima do contrato colectivo de trabalho a todos os colaboradores que não podem usufruir dos refeitórios; existem jardins de infância para filhos de colaboradores na Azambuja e no Recheio Braga; os Centros de Distribuição da Azambuja e Guardeiras disponibilizam transporte para os colaboradores que necessitem; na Polónia, foi criado um refeitório no Centro de Distribuição de Ruda sendo atribuído um subsídio de alimentação aos restantes colaboradores.

Indústria – Factos em 2003


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Outros benefícios também disponíveis em Portugal e na Polónia: Acordos do Grupo com uma empresa de assistência médica permanente, com um operador de comunicações, com uma rede de seguros, com uma instituição bancária e com uma cadeia de ginásios para beneficiar os colaboradores da Distribuição em Portugal de condições mais favoráveis do que aquelas que iriam obter individualmente na aquisição de determinados produtos ou serviços; Seguros de Saúde para todos os Quadros das empresas de Distribuição; Vales de Oferta para compra de brinquedos e Cabaz de Natal para todos os filhos de colaboradores até aos 12 anos em Portugal e na Polónia, respectivamente; Subsídio para cursos de línguas e outros estudos que os colaboradores pretendam fazer (decidido caso a caso, consoante a relevância para a função); Na Polónia, existe ainda um fundo social para o qual a empresa contribui segundo a legislação em vigor, com o objectivo de dar apoio aos seus colaboradores em casos de emergência e de auxílio social quando justificado. As empresas da Indústria proporcionam gratuitamente a todos os colaboradores um plano de seguro de saúde incluindo o respectivo agregado familiar, um seguro de vida e acidentes pessoais, um plano de pensões com contribuição definida por parte da empresa e prémios de antiguidade nos 20, 30 e 40 anos de serviço nas empresas do Grupo. Existe, ainda, o Clube de Pessoal, uma entidade autónoma que é financiada pelas empresas, por quotizações e actividades. O Clube de Pessoal organiza e disponibiliza actividades de ocupação de tempos livres na área da cultura, desporto e viagens, disponibiliza bolsas de estudo e organiza actividades no âmbito da quadra Natalícia (sessões de circo e prendas de Natal para os filhos dos colaboradores).

Condições de Trabalho – Higiene, Saúde e Segurança Em Portugal, o índice médio de sinistralidade nas empresas do Grupo na área da Distribuição melhorou de forma significativa, tendo-se registado uma descida tanto no Índice de Frequência (menos 12,6%) como no Índice de Gravidade (menos 7%) face a 2002. Destaque para a performance do Feira Nova que apresentou uma melhoria de cerca de 20% nos índices de sinistralidade. Na Polónia, o número de acidentes de trabalho baixou 3% (de 195 para 189 acidentes) sendo de destacar o baixo número de acidentes ocorridos face à dimensão do universo em causa (189 acidentes num universo de 10.045 colaboradores). A redução dos índices de sinistralidade na Distribuição teve, sobretudo, a ver com a formação efectuada em Higiene e Segurança no Trabalho que totalizou 3.852 horas de formação em Portugal e 13.532 horas na Polónia (3.867 colaboradores, 548 acções de formação). Também ao nível das condições de trabalho em termos de higiene, saúde e segurança foram efectuados investimentos ou desenvolvidas acções em 2003, sendo os factos de maior relevância os seguintes: Portugal:

• Melhoria das condições em 4 lojas Pingo Doce (Pombal, Figueira da Foz II, Guarda e Peniche); • Remodelação da loja Pingo Doce Linda-a-Velha; • Efectuadas avaliações de ruído, de iluminação e de controlo da qualidade do ar em 6 lojas Feira Nova (Aveiro,

Águeda, Guarda, Valongo, Braga e Bragança) pelo Instituto Ricardo Jorge do Porto; não foram detectadas questões significativas face aos parâmetros estabelecidos, existindo algumas melhorias a fazer;

• Melhoria das condições de 2 lojas Feira Nova (Sintra e Póvoa de Stº Adrião); • Remodelação de 4 lojas Feira Nova (Caldas da Rainha, Loures, Rio Tinto e Valongo); • Melhoria das condições da loja Recheio Braga; • Remodelação da loja Recheio Leiria; • Investimentos para manutenção do bom estado dos equipamentos de protecção individual e de trabalho nas

lojas Pingo Doce, Feira Nova, Recheio e centrais de distribuição; Polónia:

• Remodelação de 62 lojas Biedronka • Todas as lojas passaram a ter manuais de protecção de incêndios e manuais de gestão de crise • Foram desenvolvidos e implementados planos de evacuação e efectuadas simulações em todos os Centros de

Distribuição e Escritórios Centrais Remuneração e Outros Benefícios Sociais Em 2003, foi implementado um sistema de prémio de produtividade para todos os operadores de loja do Recheio, no Continente e na Madeira, e para os operadores dos Centros de Distribuição em Portugal. Este sistema visou premiar todos colaboradores por alcançarem os objectivos das respectivas lojas/secções, contribuindo significativamente para um maior envolvimento e motivação de toda a equipa. Os primeiros indicadores mostram que os índices de produtividade nos Centros de Distribuição aumentaram 16% e os índices de trabalho extraordinário baixaram 29%.

Distribuição – Factos em 2003


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No Recheio da Madeira, o sistema de remuneração variável dos Gerentes, através das pontuações obtidas nos relatórios de visita do Controlo da Qualidade e no programa do “Cliente Mistério”, revelou-se decisivo para a melhoria da qualidade da operação. O sistema de remuneração variável será alargado a todos os colaboradores Quadros e Não-Quadros da Distribuição em 2004.

A Polónia aferiu o nível de remuneração face ao mercado no início de 2003 e fez a revisão e actualização do sistema de remuneração variável em vigor nas Operações e Centros de Distribuição. Em 2003, foram também subsidiados cerca de 35 colaboradores de Portugal e da Polónia (dos quais 10 são Quadros) em formação universitária considerada relevante no âmbito das suas funções.

Condições de Trabalho – Higiene, Saúde e Segurança Em 2003, não foi contabilizado nenhum acidente com baixa envolvendo colaboradores da LeverElida e realizaram-se 5 acções de formação na área de segurança (uma das quais envolvendo 80 colaboradores), para além de diversas acções de sensibilização num total de 22 reuniões de segurança e 180 acções de segurança para adequação de protecções e sinalização de máquinas, reforço da segurança eléctrica, melhoria das condições ergonómicas, entre outras. Na FimaVG, o número de acidentes de trabalho com perda de horas reduziu em 60% (de 5 para 2 acidentes) face a 2002 e foram dadas 665 horas de formação em segurança e higiene no trabalho. Foram ainda efectuadas melhorias ao nível do pavimento da fábrica, das portas de protecção em plataforma elevada e foi implementado o sistema de “Lock Out”. Na Vítor Guedes não ocorreu nenhum acidente de trabalho com perdas de horas e foram realizadas 3 acções de formação na área de segurança. Na IgloOlá, o número de acidentes com perda de horas decresceu 70% (de 7 para 2) e foram dadas 60 horas de formação divididas em 4 acções, uma das quais abrangendo todos os colaboradores. Foi também realizada uma pós-graduação em Engenharia de Segurança no Trabalho (230 horas). Remuneração e Outros Benefícios Sociais Em 2003, o sistema de remuneração variável foi alargado a todos os Colaboradores Não-Quadros, em todas as empresas da área da Indústria. 2.3. Formação e Desenvolvimento Pessoal O Grupo acredita que o investimento no desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores, constitui a base para a construção de Organizações diferenciadas. A formação é a face visível e mais quantificável desta filosofia, assumindo uma importância fulcral, na disponibilização dos conhecimentos necessários, de forma continuada, pedagogicamente efectiva e economicamente racional e nas mais variadas formas (acções de formação directa no posto de trabalho, de formação em sala, em regime de self-study, ou de team learning, etc.). As acções podem ser internas, recorrendo ao know-how da Organização, ou externas, tirando partido de centros de excelência e inovação conceptual e aproveitando experiências de terceiros. Os Quadros da Indústria participam ainda em cursos internacionais, internos à Unilever, ministrados por estruturas próprias da mesma e versando sobre temas tão distintos como Liderança, Conhecimento de Processos, Tendências de Clientes e Consumidores, entre outros; Na área fabril existem planos de formação específicos, conjugando metodologias como o TPM (Total Productive Maintenance) com as necessidades de desenvolvimento detectadas através de instrumentos de avaliação do desempenho, e combinando acções de cariz técnico, com acções sobre higiene e segurança, ambiente, novas ferramentas técnicas e tecnológicas, entre outras. Em termos de Política de Desenvolvimento Pessoal do Grupo, a compatibilidade das necessidades das empresas com as aspirações individuais constitui preocupação dominante. A ascensão profissional, as transferências entre empresas, as movimentações laterais dentro de cada empresa e a possibilidade de uma carreira internacional são acções activamente implementadas, promovendo a motivação e a satisfação das aspirações pessoais, e contribuindo para fidelizar bons desempenhos. Todo este processo é suportado ao nível individual pelo Plano de Desenvolvimento de Performance (PDP) o qual identifica anualmente, os pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento em termos de competências



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profissionais para um bom desempenho no Grupo Jerónimo Martins e de aptidões técnicas para exercer a sua função. O PDP define as orientações para os planos individuais de formação e desenvolvimento de carreira, procurando o Grupo ter a todo o momento o “Indivíduo certo no lugar certo”. Formação e Desenvolvimento Pessoal Em 2003, foram ministradas 2 acções de formação no IMD (International Institute for Management Development), dando ainda continuidade aos programas com instituições como a Universidade Católica (PAGE – Programa Avançado de Gestão para Executivos) num total de 23 participações. Durante o ano de 2003, assistiu-se igualmente ao arranque de um projecto de formação SAP nas áreas do Retalho, Financeira e Recursos Humanos, que abrangeu o universo de utilizadores SAP das empresas de Distribuição Portugal, tendo sido realizadas 5.739 horas de formação. Iniciou-se ainda, um projecto de formação de âmbito nacional para as empresas Feira Nova e Recheio na área de “Higiene, Segurança Alimentar e Boas Práticas”, tendo-se formado cerca de 1.800 colaboradores. Em termos totais de formação na Distribuição em Portugal, foram desenvolvidas acções nas áreas de Atendimento ao Cliente e Qualidade Alimentar, que perfizeram no Pingo Doce 65.672 horas, no Feira Nova 9.720 horas e no Recheio 26.132 horas. Na Polónia, 86 colaboradores receberam formação externa nas áreas de Finanças, Sistemas de Informação, Controlo da Qualidade e Gestão Estratégica, e 17 Managers participaram em acções de formação na Universidade (IMD - 1, PAGE 2003 - 1 e Euromanager Competiton - 15). Foi ainda, dada formação sobre PDP (19 colaboradores, 6 dias de formação), sobre Atendimento ao Cliente (217 colaboradores, 6 dias de formação, 48 horas) e sobre Segurança Alimentar (2.950 colaboradores, 984 horas). Foi também, implementado o programa de treino e desenvolvimento das Operações para preparar 50% de substitutos de Store Deputy Managers, Store Managers, Area Managers e District Managers. No âmbito do programa “Academia de Managers” para desenvolvimento das boas práticas de gestão, foi dada formação a 167 colaboradores num total de 208 horas de formação. A “Academia de Managers” da Biedronka, lançada em 2003, visa a melhoria da eficiência individual, o desenvolvimento de um conjunto de ferramentas de gestão comuns a toda a Organização, a focagem nos resultados e o aumento da satisfação individual e do espírito de equipa. O programa é constituído por 9 módulos de exercícios teóricos e práticos, havendo no final de cada módulo uma tarefa para cada participante implementar até ao início do módulo seguinte. O conteúdo dos módulos é comum a todos os participantes embora adaptado às necessidades das várias áreas de gestão da empresa. Gestão de Carreiras No seguimento do processo de reestruturação organizacional ocorrido em Portugal em 2002 e na Polónia em 2003, deu-se prioridade ao processo de revisão e actualização dos Job Profiles com o objectivo de, já em 2004, retomar o processo de avaliação individual de Quadros suportado pelo PDP em ambos os países. O índice de retenção de colaboradores das empresas da Distribuição foi de 90% em Portugal e de 85% na Polónia (inclui a saída de 8 managers que transitaram com a venda do Eurocash).

Formação e Desenvolvimento Pessoal No plano da formação, o ano de 2003, fica marcado por 4 eixos fundamentais:

Incremento das acções de formação internas, num momento em que, em determinadas áreas da

Organização, é fundamental promover uma cultura de aproximação e um bridge-building de processos - Plano Nacional de Formação (para Managers), responsável por 25 acções de formação;

Reforço significativo da aposta em formação internacional, reconhecendo que, neste aspecto particular,

existem novas realidades (vanguardas de conhecimento, em áreas muito diversas) que importa captar desde a primeira hora; Participação em cursos internacionais, internos à Unilever;

Abertura dos cursos de formação a Managers e a Colaboradores Não-Quadros, premiando aqueles cujo

potencial, conjugado com o nível de responsabilidade, aconselham uma aceleração de aprendizagem. Em paralelo, pretendeu-se dar um sinal claro de que, cada vez mais, existe uma cultura de integração e de equipa, em todos os níveis das empresas;

Planos de formação específicos às unidades fabris;



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Em 2003, o número total de horas de formação na Indústria foi de 10.557, das quais 3.624 se referem a formação internacional. Este indicador, todavia, não inclui horas de treino on-the-job, em regime de self-study e de team learning. Gestão de Carreiras Merece referência, o facto de 2003 ter sido o primeiro ano em que o sistema de avaliação de desempenho para Não-Quadros (ADE/ADEP) entrou em velocidade-cruzeiro, abrangendo a generalidade dos colaboradores. Se atentarmos ao seu espírito, trata-se de um PDP simplificado; o que significa que tenderá a assumir-se como core, à medida que a população de colaboradores e chefias assimilar as suas vertentes de remuneração variável (já significativa), de acesso a mais formação (já visível) e de desenvolvimento profissional em sentido mais lato (emergente, através do apoio à detecção de talento e, portanto, catalisador de mobilidade lateral ou vertical). O índice global de retenção de Quadros das empresas da Indústria em 2003 foi de 97%. A concluir o reporte de factos na área de gestão de recursos humanos, uma nota especial para o inquérito aos colaboradores realizado pela Biedronka em 2003. Este inquérito foi elaborado no âmbito das inúmeras reestruturações que se têm vindo a operar para aumentar o nível de eficiência e produtividade nas mais diversas áreas da Organização. Pretendia-se saber sobretudo, a avaliação dos colaboradores quanto a (1) actuação da empresa no mercado; (2) identificação dos colaboradores com a empresa e nível de satisfação nos mais diversos aspectos e; (3) processo de determinação e avaliação de objectivos, qualidade da supervisão, relação entre departamentos e ambiente de trabalho em geral. O inquérito foi realizado de forma confidencial, a todos os colaboradores da estrutura central, dos escritórios regionais, dos Centros de Distribuição e de 300 lojas seleccionadas aleatoriamente. O índice de resposta foi elevado e permitiu obter uma amostragem de 43% dos colaboradores. Os resultados do inquérito confirmaram que em média: (1) os colaboradores estão bastante satisfeitos com a actuação da empresa no mercado (inclusivé face à concorrência); (2) sentem-se identificados com a empresa e têm orgulho em trabalhar na Organização, gostam da função que desempenham, consideram que existe um bom ambiente de trabalho e estão satisfeitos de uma forma geral; (3) entendem claramente a estratégia e os objectivos de negócio e sentem que a sua função tem um contributo relevante; (4) consideram positivas as reestruturações que se têm vindo a operar na Organização. Em termos de desenvolvimento foram identificadas três prioridades: (1) Melhorar os mecanismos de comunicação de processos de reestruturação organizacional e de condução do negócio; (2) simplificar e/ou tornar mais claros os procedimentos em vigor e; (3) investir no desenvolvimento das aptidões de gestão dos Quadros. No sentido de dar resposta à necessidade de melhorar a comunicação interna, foi decidido passar a ter uma revista interna a qual será elaborada por uma equipa de colaboradores de diversas áreas, entre outros mecanismos de comunicação a desenvolver. Vai também ser constituída uma equipa para conduzir um projecto de simplificação de processos. Em termos de formação e desenvolvimento de aptidões de gestão, vai-se dar continuidade ao programa “Academia de Managers” iniciado em 2003 e ao arranque do programa interno EMBA (Executive Master of Business Administration Program). 3. Qualidade e Segurança Alimentar A Qualidade e Segurança Alimentar da origem ao consumidor A Qualidade e Segurança Alimentar são uma prioridade absoluta para todos os colaboradores de Jerónimo Martins tanto na área da Indústria como na área da Distribuição. Para garantir a sua concretização, as empresas do Grupo trabalham de forma preventiva sobre a cadeia de produção e de distribuição, desde a origem das matérias primas até à entrega ao cliente. 3.1. Distribuição Alimentar 3.1.1. Controlando com Rigor Lojas e Centros de Distribuição A Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos comercializados pelas empresas do Grupo na área da Distribuição são garantidas, desde a sua entrada nos Centros de Distribuição até à sua saída na loja, pela existência de instalações e equipamentos de conservação e transporte adequados e pelas políticas e procedimentos instituídos, que contemplam o manuseamento correcto dos produtos e elevados padrões de higiene, de modo a proteger a saúde dos consumidores. São também efectuados controlos sistemáticos aos produtos recepcionados nos Centros de Distribuição, sendo a totalidade dos Perecíveis alvo de inspecção diária. Em 2003, iniciou-se o processo de revisão do sistema de autocontrolo existente nas lojas e nos Centros de Distribuição, com o objectivo de elevar o nível global de Segurança alimentar. No final do ano decidiu-se também avançar com o processo de certificação das lojas Recheio (HACCP segundo o Codex Alimentarius) e dos Centros de Distribuição de Perecíveis (HACCP segundo DS 3027 e Gestão Ambiental ISO 14001).


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A par da formação contínua dos diversos profissionais, foram realizadas, em Portugal, por técnicos especializados, auditorias internas para a medição do índice de qualidade das lojas do Grupo. Para este índice, contribui não só a avaliação das instalações e equipamentos, como também a avaliação das operações de loja propriamente ditas, o nível de higiene geral e pessoal, a qualidade e frescura dos produtos expostos, bem como a forma como são manuseados, acondicionados e rotulados. Durante estas auditorias, os procedimentos de segurança alimentar são sempre recordados às equipas. No âmbito da qualidade foram realizadas em Portugal as seguintes acções:

• 1.196 auditorias às lojas das várias Insígnias, • 422 visitas específicas para apoio às lojas, • 382 horas de formação em qualidade e boas práticas, sistemas de higiene e autocontrolo ministradas pela

equipa de Controlo da Qualidade • 7.200 horas de formação ministradas por entidades externas.

Para monitorizar especificamente higiene e qualidade foram realizadas :

• 760 análises a superfícies de trabalho, • 384 análises a manipuladores, • 772 análises a produtos de pastelaria, • 84 análises a produtos de take-away.

Sendo a área do Take-Away particularmente sensível, fez-se a actualização do respectivo Manual de Procedimentos, tendo-se efectuado 184 horas de formação exclusiva. O manual de procedimentos foi também instalado na rede informática interna de forma a garantir a sua divulgação e possibilitar a sua consulta permanente. O conjunto de acções desenvolvidas fez com que os indicadores de performance das lojas em matéria de higiene, boas práticas e qualidade melhorassem 6,3% no global das Insígnias (Recheio 4%; Feira Nova 9,8%, Pingo Doce 5%). Na Polónia foram realizadas 127 auditorias externas a lojas por Entidades Oficiais (Inspecção Sanitária e Inspecção Comercial) e 2.950 colaboradores receberam formação em higiene e segurança alimentar num total de 984 horas de formação. De salientar que em 2003, a Biedronka foi auditada pela Autoridade de Protecção do Consumidor e da Concorrência a qual emitiu um relatório onde considerou que no presente, as lojas Biedronka operam adequadamente em termos de Qualidade e Segurança Alimentar face à legislação em vigor e de uma forma que satisfaz os consumidores. Esta conclusão encontra-se fundamentada pelo baixo número de “reclamações de clientes” recebido pela referida autoridade entre 2001 e 2003 e pelos resultados das auditorias realizadas pela mesma entidade a 48 lojas Biedronka em 2003. 3.1.2. Apoiando o Rigor na Produção A par de uma criteriosa selecção de fornecedores, a equipa de Controlo da Qualidade realiza frequentes auditorias e visitas de controlo aos diversos fornecedores, com o objectivo de verificar:

as instalações e os equipamentos; o nível de higiene; a tecnologia e a capacidade de produção; o funcionamento dos Sistemas de Qualidade e Segurança Alimentar; a origem e conformidade dos diversos produtos.

Para além deste controlo, existe ainda a preocupação de aconselhar e apoiar pedagogicamente as empresas de menor dimensão, por forma a que possam atingir os níveis de qualidade exigidos pelo Grupo Jerónimo Martins. As áreas de Perecíveis e de Marca Própria merecem um acompanhamento muito rigoroso ao nível dos fornecedores. Em 2003, foram efectuadas 1.038 auditorias e visitas a fornecedores destas duas áreas (representando um aumento de 113%). Na área de Perecíveis, o índice de rejeições à recepção diminuiu 28% (medido em unidades de compra). 3.1.3. Zelando pelo Rigor nas Marcas Próprias As gamas de produtos Pingo Doce, Feira Nova, Masterchef e Euroshopper garantem um padrão de qualidade elevado e consistente ao longo do tempo e uma relação preço/qualidade muito atractiva. A qualidade e a segurança são um claro imperativo no desenvolvimento e controlo de todos os produtos. No processo de desenvolvimento dos produtos, tudo é cuidadosamente avaliado em termos de produção (a tecnologia de produção, as matérias primas, os materiais de embalagem, a rotulagem) e de fornecedor (competência em Sistemas de Qualidade, competência comercial e saúde financeira).


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O desenvolvimento de um novo produto Marca Própria pressupõe um conjunto de etapas:

avaliação sensorial e/ou laboratorial do produto; avaliação/aprovação dos cadernos de encargos do fornecedor; aprovação do fornecedor por auditoria conduzida por Técnicos de Qualidade; aprovação das embalagens e rotulagem.

A par de especificações técnicas do produto muito exigentes, só produtores/fabricantes com avançados Sistemas de Qualidade e Segurança Alimentar são aceites. Após o seu lançamento, os produtos Marca Própria são submetidos a um controlo analítico previamente planificado em função do grau de risco do produto, do fornecedor e da variação das matérias primas na origem. Este controlo é efectuado através de análises laboratoriais (químicas, físicas e microbiológicas), realizadas por entidades independentes, e por análises sensoriais, realizadas com a frequência adequada. É também política do Grupo, dar informação adicional para além das indicações obrigatórias por lei. As embalagens dos produtos comercializados com Marca Própria incluem informação nutricional, informação sobre a utilização mais adequada a dar ao produto, informação sobre a origem das matérias primas ou sobre o processo de produção, sempre que haja relação com a qualidade do produto, bem como a indicação da presença de eventuais alergénicos, sempre que tal se justifique. Relativamente a Organismos Geneticamente Modificados (OGM´s) é política do Grupo Jerónimo Martins não incluir OGM’s nos produtos Marca Própria. Sempre que os OGM’s estejam presentes numa formulação, é solicitada a sua substituição. Quando a substituição não é possível, o Grupo Jerónimo Martins tem por princípio procurar fornecedores alternativos e, no limite, se não existirem alternativas, compromete-se a informar os consumidores através da rotulagem, de acordo com as regras estabelecidas pela Comunidade Europeia. Ao longo de 2003 foram realizadas na área das Marcas Próprias as seguintes actividades em Portugal:

• processos de desenvolvimento de novas referências – 396; • auditorias e visitas a fornecedores – 566, das quais 291 se destinaram à verificação da conformidade dos

produtos na origem; • análises sensoriais - 1.241 referências; • análises laboratoriais - 1.295.

Na área da Marca Própria da Polónia, realizaram-se as seguintes actividades:

• processos de desenvolvimento de referências – 68 novas referências e 123 relançamentos tendo sido efectuados 564 testes de avaliação de propostas;

• análises sensoriais – 193 testes de validação; • análises laboratoriais – 1.074 testes de controle de rotina e 156 testes para novas propostas.

3.1.4. Apostando na Partilha de Conhecimento Em 2003, o Grupo Jerónimo Martins na área de Distribuição Alimentar reforçou a sua participação em fóruns de discussão técnico-científica e de troca de ideias a nível nacional e internacional. Neste âmbito, integrou a Task Force da Global Food Safety Initiative, a Comissão de Qualidade da AMS*, a Comissão de Qualidade da APED, e o Steering Committee Food Safety da Royal Ahold. Iniciou-se também, a participação em grupos de trabalho sectoriais para o estudo e desenvolvimento de sistemas de rastreabilidade ao nível das carnes, pescado, frutas e vegetais. 3.2. Indústria 3.2.1. Apostando num Rigoroso Sistema de Qualidade As empresas Fima/VG, LeverElida e IgloOlá estão empenhadas em disponibilizar produtos que, de uma forma consistente, ofereçam mais-valia em termos de preço e qualidade e que sejam seguros para o seu fim específico. Para isso:

utilizam os equipamentos e tecnologias mais ajustados para produzirem de acordo com exigentes padrões de qualidade, procurando fazer bem à primeira;

empenham-se na formação e sensibilização dos colaboradores no âmbito da Qualidade e Segurança Alimentar;

utilizam metodologias para prevenção de riscos de acidentes e de contaminações tais como a metodologia HACCP;

verificam/acompanham as práticas existentes através da execução de auditorias da qualidade. Os Sistemas da Qualidade estão certificados ao abrigo da Norma NP EN ISO 9001:2000 e regem-se pelo estrito respeito da legislação em vigor e pelo cumprimento de normas internas da Unilever.

* Associação Europeia de Retalhistas


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3.2.2. Fases e Processos do Sistema da Qualidade As empresas Fima/VG, LeverElida e IgloOlá reconhecem os fornecedores como parceiros importantes do negócio, privilegiando aqueles que respeitam padrões de qualidade compatíveis (preferência por fornecedores certificados pelas normas ISO), e procuram estreitar com eles o relacionamento de trabalho, visando atingir benefícios mútuos. No processo de produção, seguem-se os princípios de autocontrolo em que os operadores podem tomar de imediato as acções correctivas. Tanto a nível de projecto, como nas linhas existentes, aplicam-se os princípios de determinação dos "pontos críticos" (HACCP), que, por definição, prevêem um plano de auditorias. Toda esta actividade é coberta por uma bolsa de auditores internos que, através de plano pré-definido, procedem a auditorias nos diferentes sectores, identificando eventuais não-conformidades. Ao nível de produto acabado, existe um plano de análises pré-determinado garantindo que o produto está de acordo com as especificações quando é entregue aos clientes. Todo este sistema se enquadra num processo de envolvimento de toda a população fabril e de melhoria contínua, utilizando-se as técnicas de TPM (Total Productive Maintenance), algumas delas já implementadas, outras em fase de implementação com o apoio do Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM). Depois da Fima/VG e da Olá em 2002, foi a vez da unidade fabril Víctor Guedes obter, em 2003, a aprovação na auditoria do JIPM, nível I, tendo sido galardoada com o respectivo prémio de excelência, concedido em cerimónia realizada no Japão. No âmbito da implementação desta metodologia naquela unidade fabril, foram recolhidas 1.300 propostas de melhoria, de onde resultou um aumento de eficiência das linhas em 50%, com redução dos custos de manutenção em 32%, do desperdício em 43% e do tempo médio de mudança de produto em 84%. A Fábrica Lever consolidou o Sistema Integrado de Gestão, que integra não só os processos dos referenciais ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Ambiente) e OHSAS 18001 (Segurança e Saúde no Trabalho), como também a estratégia definida e os objectivos gerais, tornando mais coerente o planeamento das actividades com os objectivos gerais da empresa. Em 2003, este sistema foi integrado no sistema mais geral da Home & Personal Care Europe (HPCE – um dos Business Groups da Unilever), tendo ambos sido certificados pela SGS Alemã. Em 2004, este sistema será alinhado com a metodologia TPM. 4. GESTÃO AMBIENTAL Só há futuro para quem promova o desenvolvimento sustentável das comunidades As empresas do Grupo Jerónimo Martins apostam na adopção de um comportamento responsável e pró-activo, considerando a preservação do ambiente como um factor indispensável na condução dos seus negócios e na sua evolução económica. Em linha com estes princípios, o presente relatório integra já os requisitos definidos na Directriz Contabilística Nº 29 – Matérias Ambientais (em vigor desde 01/01/03). São também apresentados indicadores ambientais que têm por objectivo contribuir para a avaliação do desempenho ambiental das empresas, relativamente aos consumos de Água e Energia e Gestão de Resíduos. 4.1. Política Ambiental do Grupo A política ambiental do Grupo Jerónimo Martins visa os seguintes objectivos:

melhoria contínua do desempenho ambiental das suas actividades, produtos e serviços e prevenção da poluição;

cumprimento da legislação ambiental aplicável e preparação para a futura, bem como a observância de outros requisitos relevantes;

adopção de boas práticas ambientais pelos seus colaboradores; satisfação das preocupações ambientais dos consumidores.

O Grupo Jerónimo Martins tem, assim, um papel activo nas comunidades onde desenvolve a sua actividade, colaborando com os parceiros de negócio, as autoridades e instituições na protecção do ambiente e assumindo as suas responsabilidades na óptica do desenvolvimento sustentável. Nestes indicadores ambientais aplicaram-se os princípios da transparência, rigor e comparabilidade. Todavia, a

inexistência de informação base e a diversidade dos procedimentos existentes levaram a que alguns indicadores, como o consumo de água, sejam apresentados apenas no sector da Indústria. É, contudo, objectivo do Grupo Jerónimo Martins definir, em 2004, procedimentos que garantam o apuramento dos dados necessários à apresentação global dos indicadores anteriormente referidos e possibilitem a definição de outros que contribuam para uma avaliação mais abrangente do comportamento ambiental das suas Companhias.


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Os Sistemas de Gestão Ambiental das empresas da área da Distribuição e Indústria baseiam-se na NP EN - ISO 14001:1999. De referir que algumas das empresas do Grupo Jerónimo Martins já possuem o Sistema de Gestão Ambiental certificado segundo a norma NP EN - ISO 14001:1999, sendo objectivo, a médio-longo prazo, a certificação dos Sistemas das restantes empresas. 4.2. Principais Impactos Ambientais 4.2.1. Distribuição Os aspectos ambientais mais relevantes ao nível da área da Distribuição são o consumo de energia, a gestão de resíduos e o transporte de mercadorias. A principal energia consumida nas unidades é a electricidade e destina-se à conservação dos alimentos, iluminação, climatização das unidades de venda e equipamentos em geral. Ao nível da área de resíduos, destacam-se:

• o papel/cartão e o plástico, utilizados na produção de embalagens que são utilizadas para o transporte e acondicionamento de mercadorias nas Lojas e Centros de Distribuição;

• os resíduos sólidos orgânicos resultantes principalmente de desperdícios das secções de Perecíveis, quebras de produtos, refeitórios e escritórios.

No transporte de mercadorias, há que salientar o consumo de combustíveis que origina diversas emissões gasosas (nomeadamente o CO2) e emissões sonoras. 4.2.2. Indústria Decorrente do Sistema de Gestão Ambiental, implementado em conformidade com os requisitos da Norma NP EN - ISO 14001:1999, são anualmente revistos e avaliados os aspectos ambientais. Para 2003, foram identificados, como aspectos ambientais mais significativos, os seguintes:

consumo de água, aquecimentos e arrefecimentos variados, limpezas/higienização e higiene individual; consumo de energia, principalmente electricidade, gás natural e vapor; resíduos sólidos derivados do processo produtivo, como, por exemplo, embalagens; efluentes líquidos, industriais e domésticos.

4.3. Programas de Gestão Ambiental 4.3.1. Distribuição O Programa de Gestão Ambiental implementado em 2003 nas Lojas e Centros de Distribuição desenrolou-se nas diversas acções a seguir apresentadas. O Controlo da Qualidade da Água O Plano de Monitorização da Qualidade da Água, definido em 2002, foi implementado durante 2003 e teve como objectivos controlar mais eficientemente a qualidade e garantir a segurança alimentar da água consumida. Foram efectuadas, no total, 141 análises, que incidiram principalmente sobre os parâmetros microbiológicos e os parâmetros físico-químicos mais relevantes.

Unidades Número de Unidades Abrangidas

% do Número Total de Unidades

Lojas 96 40% Centros de Distribuição 5 100%

Sendo a maioria das unidades servidas pela rede pública de abastecimento, os resultados, na sua globalidade, foram bastante encorajadores. A Gestão de Resíduos Com o objectivo de minorar o impacto ambiental na área dos Resíduos, prosseguiu-se a gestão adequada dos resíduos gerados nas Lojas e Centros de Distribuição através de entidades devidamente licenciadas para o efeito, por forma a garantir o destino final adequado, ao mesmo tempo que foram desenvolvidas acções no sentido de se aumentar a fracção de resíduos recicláveis de cartão e plástico. Indicadores Ambientais:

2002 2003 Variação Total de resíduos encaminhados para valorização (t)

20.445 23.909

16,9%


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O claro aumento da quantidade de resíduos encaminhados para valorização deve-se em grande medida, à forte sensibilização e empenho dos colaboradores do Grupo Jerónimo Martins. No sentido de se optimizar o registo dos resíduos gerados nas unidades e de contribuir para a avaliação da eficiência da aplicação de medidas que visem a optimização da gestão dos resíduos produzidos, foi desenvolvida, durante 2003, uma Base de Dados de Resíduos, cujo carregamento será da responsabilidade de cada unidade. A Gestão do Consumo de Energia

Com vista à melhoria da eficiência energética das Lojas e Centros de Distribuição e à racionalização do consumo de energia, continuaram a ser adoptadas, em 2003, diversas soluções que possibilitam economias energéticas significativas. Destacam-se as seguintes medidas de economia energética:

• instalação do sistema “Adap-Kool” a nível do sistema de frio industrial, permitindo uma optimização do consumo de energia até 20%;

• utilização de lâmpadas mais eficientes, como é o caso das armaduras com balastros electrónicos; • aquisição de equipamentos mais eficientes; • instalação do sistema de Gestão Técnica Centralizada, em algumas das unidades de maior consumo.

Ainda durante 2003, foram concretizadas outras acções de poupança energética, realçando-se:

• a aquisição de baterias a gel para empilhadores nas lojas Recheio, por garantirem menor emissão de gases poluentes, isenção de consumo de água, reciclagem de todos os seus componentes e uma maior eficiência energética;

• a instalação, em duas lojas, de um sistema de reaproveitamento de energia proveniente do arrefecimento do gás de descarga das centrais dos compressores de frio, permitindo o aquecimento das águas sanitárias e das destinadas às secções de perecíveis;

• a adesão de 7 unidades ao projecto European Green Light - projecto de adesão voluntária que visa principalmente a reabilitação da iluminação existente nas unidades, por forma a melhorar a eficiência energética da iluminação e prevenir a emissão de gases de efeito estufa e outros poluentes.

Indicadores Ambientais:

Lojas O consumo de energia eléctrica em 2003 ponderado por área de venda (m2) registou uma redução superior a 5% nas Lojas da Distribuição em Portugal e 2,5% nas lojas da Polónia.

Centros de Distribuição O consumo de energia eléctrica em 2003 ponderado pelo número de caixas movimentadas pelos Centros de Distribuição registou uma redução de 13,5% em Portugal e de 21,8% na Polónia. As Questões Ambientais na Construção e Remodelação das Unidades Na remodelação e construção das Lojas e Centros de Distribuição, é sempre considerada a componente ambiental e analisado o desempenho das unidades em relação aos vários aspectos ambientais. Neste âmbito, durante 2003, foram realizadas análises ambientais a 23 projectos de construção ou remodelação de lojas, nos quais foram implementadas diversas medidas de melhoria. O quadro que se segue apresenta algumas dessas medidas. Área Ambiental Medidas Implementadas Abastecimento de Água Instalação de torneiras temporizadas e equipamentos com fluxómetros nas

casas de banho de clientes e balneários. Instalação de sub-contadores para medição dos consumos de água nos sectores mais significativos .

Consumo de Energia Instalação de sub-contadores para medição dos consumos de electricidade nos sectores mais significativos. Instalação do sistema de gestão técnica centralizada (nas unidades de maior consumo). Instalação do sistema para gestão do frio industrial (Adap-Kool). Instalação de armaduras com balastros electrónicos.

Gestão de Resíduos Optimização do sistema de recolha de resíduos. Refrigeração dos compartimentos para armazenagem dos contentores de resíduos.

Efluentes Líquidos Instalação de caixas de retenção de resíduos sólidos nas secções de Perecíveis (principalmente Talho e Peixaria). Instalação de caixas de retenção de gorduras.

Ruído Insonorização dos locais potencialmente emissores de ruído (ex. compartimento dos compressores de frio). Selecção de equipamentos menos ruidosos.

Emissões atmosféricas Instalação de filtros electrostáticos nas secções de take-away para retenção de odores e gorduras. Substituição de gases do sistema de frio industrial por fluidos menos poluentes (ex. glicol).


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A Adopção de Boas Práticas pelos Colaboradores Poupando Energia No âmbito do Manual de Boas Práticas Ambientais, foi lançado, em Março de 2003, mais um capítulo, dedicado ao Consumo de Energia, onde são abordadas as medidas que devem ser cumpridas pelos colaboradores no desempenho das suas actividades, por forma a melhorar o controlo dos consumos, promover o uso eficiente da energia e minimizar desperdícios. Este capítulo foi divulgado em acções de formação que abrangeram cerca de 300 colaboradores. Controlando os Resíduos No sentido de assegurar a gestão adequada dos resíduos produzidos - reduzir a sua produção, aumentar a fracção de materiais recicláveis e contribuir para a poupança dos recursos naturais - foi desenvolvido o capítulo de Gestão de Resíduos que integra o Manual de Boas Práticas. Para avaliar o cumprimento do Manual de Boas Práticas Ambientais por parte dos colaboradores das lojas, foram realizadas, em 2003, auditorias em 55 unidades e estabelecidas medidas de melhoria. A Redução do Impacto Ambiental dos Produtos Embalagens Reutilizáveis de Transporte Desde 2002 que se encontra implementado, na área de Frutas e Legumes, um projecto de caixas plásticas reutilizáveis. Esta medida contribui para minimizar os resíduos de embalagens não reutilizáveis e optimizar a utilização dos veículos de transporte, com consequente minimização da poluição através da redução do consumo de combustível, do maior aproveitamento da refrigeração e da minimização da emissão de gases poluentes. Em conjunto com os fornecedores de carnes, foram também desenvolvidas caixas de transporte reutilizáveis, que apresentam as vantagens anteriormente identificadas e que atingiram, já em 2003, cerca de 44% do total movimentado neste sector. Campanhas Ambientais No âmbito da implementação de Boas Práticas Ambientais foram realizadas, em 2003, duas Campanhas Ambientais: Consumo de Energia (em Março) e Gestão de Resíduos (em Outubro). Estas campanhas, que consistiram destinaram-se a sensibilizar os colaboradores e os clientes para a necessidade de um ‘Ambiente Melhor’, procurando-se alertar a comunidade para a escassez dos recursos naturais, bem como para os problemas associados à sua deficiente gestão, e sugerindo-se boas práticas a serem cumpridas no dia-a-dia. A comunicação foi efectuada através da colocação de cartazes nas Lojas e pela distribuição de folhetos e autocolantes “reminder” aos clientes e colaboradores. Nas lojas Recheio foi ainda distribuída uma edição específica, orientada para os profissionais do pequeno retalho, unidades hoteleiras e empresas de restauração. Este folheto continha informação para sensibilização face ao problema e indicação de procedimentos a cumprir, visando assegurar o destino final adequado aos principais resíduos gerados nas suas actividades. Estas Campanhas tiveram o apoio institucional da Direcção Geral da Energia e do Instituto dos Resíduos. 4.3.2. Indústria O Controlo do Consumo de Água As empresas da Indústria têm vindo a desenvolver diversas acções no sentido de racionalizar o consumo de água e minimizar os desperdícios. Para concretizar estes objectivos, foram desenvolvidas, durante 2003, entre outras, as seguintes acções:

• nas Fábricas Fima e Olá, com a finalidade de reduzir o consumo de água, continuou a efectuar-se a monitorização dos consumos e, ao longo de todo o ano, apostou-se na sensibilização dos colaboradores para a racionalização dos consumos;

• a LeverElida assegurou a instalação de tecnologias integradas em equipamentos, como, por exemplo, o sistema específico para lavagens de tubagens e as alterações no sistema CIP – Cleaning in Place (lavagem em circuito fechado).


2002 2003 Variação Consumo Global de água ( mil m3) 515,1 461,5 -10,4% Consumo de água por tonelada de produto produzida (m3/t)

3,094

2,658

-14,1%


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A Gestão dos Efluentes Líquidos Os efluentes líquidos provenientes do sector industrial representam uma das áreas com impactos ambientais mais relevantes. De forma a reduzir o impacto ambiental desta área e a assegurar o cumprimento dos limites legais, a Fima e a IgloOlá possuem um Sistema de Pré-Tratamento dos efluentes gerados, que são posteriormente encaminhados para o colector municipal. O principal objectivo é a optimização das actuais condições de funcionamento da Estação de Pré-Tratamento de Águas Residuais Industriais (EPTARI) com recurso a empresas especializadas, no sentido de baixar a carga poluente dos referidos efluentes líquidos. A gestão de efluentes líquidos na LeverElida está alicerçada em acções de monitorização (como a informatização de sistema de controlo de efluentes líquidos industriais) e em diversas acções de redução de geração de efluente na fonte (por exemplo, através do aproveitamento de condensados da caldeira e de lavagens em circuito fechado). Estas acções contribuem expressivamente para a redução do consumo de água. Também na empresa Víctor Guedes se continuou a apostar no controlo e monitorização dos efluentes gerados, que são posteriormente encaminhados para a Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR) municipal, de forma a assegurar o cumprimento do limites legais. A Gestão de Resíduos O destino final adequado dos resíduos é garantido através de empresas licenciadas, privilegiando, sempre que possível, a reutilização e o encaminhamento para valorização. Para minimizar a produção e impacto dos resíduos, foram desenvolvidas, em 2003, algumas medidas pelas diferentes empresas do Grupo. A Víctor Guedes desenvolveu acções no sentido de promover a redução de resíduos e a redução dos quantitativos de resíduos enviados para eliminação, nomeadamente:

• a redução das quebras de materiais e o desenvolvimento, em conjunto com os fornecedores, de embalagens mais leves;

• a incorporação de resíduos de filtração em produtos cerâmicos e a combustão de panos e papéis não recicláveis num gerador de vapor.

A Fima/VG concretizou projectos de desenvolvimento que permitem a redução da dimensão das embalagens de transporte de alguns produtos, por formar a optimizar a utilização da palete, com benefícios directos a nível do transporte e redução dos resíduos de embalagem. A LeverElida desenvolveu, neste âmbito:

• a instalação de agitador para minimização de lamas e alteração do circuito de efluente industrial, contemplando a incorporação de uma pré-decantação neste sistema;

• o desenvolvimento de projectos de melhoria, sobretudo na área da embalagem, com o objectivo de redução de perdas e, consequentemente, de redução de resíduos;

• a aposta no sistema de separação de resíduos, por parte dos vários colaboradores (um sistema em vigor há vários anos).

Com estas medidas, a empresa conseguiu atingir, em 2003, uma redução de 90% dos resíduos para aterro. A IgloOlá apostou em campanhas de sensibilização dos funcionários, por forma a utilizarem apenas o que é necessário, reconhecerem e utilizarem os locais adequados à segregação de resíduos, respeitarem a segregação possível e garantirem o destino adequado para cada resíduo. Indicadores Ambientais:

2002 2003 Variação Tonelada de resíduos gerados (t) por tonelada de produto produzida (t)

0,029

0,026

-10,5%

Total de resíduos encaminhados para valorização (t) 3.029 2.961 -2,2% Percentagem de resíduos encaminhados para valorização em relação ao total de resíduos gerados

61,7%

64,7%

4,9%

A Racionalização do Consumo de Energia Com vista a racionalizar o consumo de energia e a contribuir para a preservação dos recursos energéticos, a área da Indústria tem vindo a desenvolver diversas acções. Entre as desenvolvidas em 2003, destacam-se:

• na IgloOlá, Fima e Víctor Guedes foram realizadas auditorias energéticas por uma entidade externa, das quais resultaram planos, com a duração de 4 ou 5 anos, para racionalização dos consumos;

• também na IgloOlá, o sistema de aquecimento de depósitos passou a ser efectuado em circuito fechado, por circulação de água quente, em substituição de vapor directo;

• na LeverElida, foram efectuadas diversas acções de rentabilização do consumo de energia, tendo-se registado uma redução de aproximadamente 10% no consumo de energia total.


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2002 2003 Variação Consumo Global de electricidade (milkWh) 27.029 28.324 4,8% Consumo de electricidade por tonelada de produto produzida (kWh/t)

162,3

163,1

0,5%

Em 2003, a evolução do consumo global de electricidade deveu-se à conjugação de diversos factores inibidores da optimização da actividade das fábricas com vista à melhor satisfação das necessidades dos mercados. Destes, podemos destacar a necessidade de cumprimento de requisitos na área de qualidade, a redução de algumas unidades de transporte, uma maior utilização de matérias primas que necessitam de maior consumo para o seu processamento, a alteração de características de alguns produtos e ainda a necessidade acrescida de climatização das instalações pelo início da laboração em contínuo numa das fábricas. O Controlo do Ruído O cumprimento dos limites de ruídos definidos na legislação foi também objecto de análise no ano de 2003, de modo a garantir a conformidade legal das actividades. Na Fima, foram efectuadas medições de ruído ambiental por uma entidade externa devidamente acreditada para o efeito, tendo-se registado conformidade legal. Na Víctor Guedes, efectuaram-se trabalhos de isolamento acústico de equipamentos. A Adopção de Boas Práticas pelos Colaboradores Periodicamente, são realizadas acções de formação/sensibilização ambiental destinadas a todos os colaboradores, de que se destacam, em 2003, as seguintes:

• na Fima/VG, foram realizadas acções de formação e sensibilização junto dos funcionários, nomeadamente com vista a uma correcta segregação de resíduos, à diminuição de desperdícios e à utilização racional da água. Acompanhando estas acções, existe comunicação das boas práticas ambientais em placards localizados em pontos-chave das instalações;

• na LeverElida, desenvolveram-se acções de sensibilização junto dos colaboradores com vista à minimização da geração de efluente industrial;

• na Víctor Guedes, promoveram-se "Verificações Ambientais", levadas a cabo de forma periódica e regular, sendo os seus resultados e recomendações amplamente divulgados, seja por afixação de cartazes seja por via electrónica. De salientar a utilização generalizada de indicações visuais, apontando para os procedimentos a seguir, em cada caso e local particular.

Em todas as empresas, é ainda efectuada uma formação inicial aos novos colaboradores, em que a temática ambiental está bem presente, com o objectivo de promover o cumprimento das Boas Práticas nesta área. A Metodologia TPM (Total Productive Maintenance) Actualmente, as empresas do sector da Indústria estão a implementar a metodologia TPM, na qual o Ambiente e a Segurança assumem um papel de destaque. Essa Metodologia visa a optimização de processos e tem como objectivos:

• zero perdas (contribuindo para uma utilização cada vez mais regrada dos recursos naturais e a redução/reutilização dos resíduos gerados);

• zero defeitos; • zero acidentes.

Aposta na formação, qualificação e motivação dos colaboradores para concretização dos objectivos referidos. Os Critérios Ambientais na Selecção dos Fornecedores e Prestadores de Serviços É fundamental assegurar que os fornecedores desenvolvem a sua actividade tendo em consideração o cumprimento da legislação e a performance ambiental mais adequada. Estes aspectos são considerados nos critérios de selecção, sendo posteriormente verificados em auditorias aos fornecedores. Em 2003, a Fima/VG realizou 13 auditorias a fornecedores. No sentido de gerir a integração dos trabalhadores dos empreiteiros e outros prestadores de serviços durante a execução de trabalhos nas várias indústrias, existe um documento que dá a conhecer antecipadamente às empresas em causa quais as regras que esses trabalhadores deverão cumprir durante a sua permanência na fábrica. Promove-se, assim, a realização do trabalho sem acidentes, sem danos nos equipamentos e sem incidentes ambientais.


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As Campanhas Ambientais Programa Eco-Escolas A Fima/VG, a LeverElida e a IgloOlá foram, no ano lectivo 2002/2003, Mecenas do Programa Eco-Escolas, uma iniciativa de âmbito europeu sob a responsabilidade da Associação Bandeira Azul da Europa/Fundação para a Educação Ambiental (FEE), que visa estimular, junto dos jovens, o hábito de participação nos processos de decisão e a tomada de consciência da importância do Ambiente, no dia-a-dia da sua vida pessoal e familiar. Ainda no âmbito desta colaboração, a Fima/VG, a LeverElida e a IgloOlá lançaram o Concurso Nacional “Brigada Verde”. Este concurso propôs aos alunos uma análise crítica de várias marcas destas empresas, tais como Gallo, Skip e Olá. Nesta análise, era considerado o potencial impacto no Ambiente e eram solicitadas sugestões de melhoria. Lever - Fábrica Aberta Em 2003, o programa de Gestão Ambiental da LeverElida contemplou duas acções magnas de ligação com a comunidade. Junto da comunidade local, na qual a fábrica Lever se insere há mais de 50 anos, foi lançada a acção “Lever-Fábrica Aberta”, com a qual se pretendeu promover a aproximação da fábrica à população que a envolve, demostrando que é possível uma convivência salutar entre ambas as partes. No total, cerca de 650 pessoas visitaram a fábrica, incluindo elementos da Administração Central e Regional, familiares dos colaboradores e membros da sociedade civil. Dia da Árvore No dia 21 de Março de 2003, na comemoração do Dia da Árvore, foram convidados alunos de escolas primárias de Sacavém para plantarem árvores na fábrica da LeverElida, conjuntamente com os seus colaboradores. Cada árvore ficou com o nome do aluno que a plantou e com o apelido do colaborador Lever que participou na sua plantação. Operação Olá Praia Limpa Praia Segura A iniciativa levada a cabo pela Olá pela 8ª vez consecutiva pretende promover a adopção, por parte da população que frequenta as praias, de comportamentos adequados relativamente aos resíduos. Em 2003, a operação “Olá - Praia Limpa Praia Segura” envolveu 3.477 crianças, tendo sido recolhidas quase 2 toneladas de resíduos em 16 praias. 5. Mecenato Compromisso para com a Comunidade O Grupo Jerónimo Martins está, desde sempre e muitas vezes de forma pioneira, consciente de que há que encontrar formas de apoiar a evolução harmoniosa do negócio e dos contactos com a comunidade, ao mesmo tempo que se procura a rentabilidade das operações. Neste sentido, o Grupo Jerónimo Martins há muito que apoia e realiza projectos com uma forte envolvente comunitária, quer a nível corporativo quer das empresas, quer ainda contando com a contribuição voluntária dos seus colaboradores nas campanhas desenvolvidas para estes. Todas estas actividades seguem as directrizes da Política de Mecenato definida pelo Grupo. Esta política tem por base três linhas de orientação essenciais: o Mundo Alimentar, o Carácter Português e a Inovação como postura no negócio e as acções são desenvolvidas em duas grandes áreas de mecenato:

‘Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos’: um programa com carácter eminentemente social, dirigido essencialmente ao apoio às crianças;

‘Jerónimo Martins Apoia a Cultura Nacional’: um programa vocacionado para a área cultural, com enfoque na

preservação e divulgação do património histórico e cultural português. 5.1. Mecenato Social

Enquanto entidade atenta à comunidade onde se insere e sensibilizada para a problemática social, o Grupo Jerónimo Martins colabora activamente com instituições e projectos de apoio aos menos favorecidos. Numa perspectiva de melhoria contínua e de participação activa na sociedade, ano após ano, é desenvolvido um conjunto de acções com uma clara índole de responsabilidade social. Deste modo, são concedidos fundos, tempo e géneros a várias causas de solidariedade social, fundamentalmente ligadas a crianças.


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Renovação da Cirurgia Pediátrica no Hospital de Santa Maria Um dos apoios prestados por Jerónimo Martins em 2003 destinou-se ao projecto de reconstrução da Ala de Cirurgia Pediátrica do Hospital de Santa Maria. Esta participação surgiu na sequência de um apelo feito publicamente, através da comunicação social, pelo Professor Doutor Mena Martins, director do Serviço de Cirurgia Pediátrica. O Grupo Jerónimo Martins respondeu a este apelo, procurando o modelo de apoio mais adequado às necessidades do Serviço, tendo financiado parte das intervenções realizadas. A 7 de Abril de 2003, foi inaugurada a nova Ala de Cirurgia Pediátrica, assinalando o culminar de uma obra que só foi possível graças ao apoio de Jerónimo Martins e de outras entidades. Estes contributos permitiram reconstruir, ampliar e humanizar este serviço, dando resposta a dois objectivos prioritários: pôr fim às listas de espera, que adiavam por mais de dois anos as cirurgias de um milhar de crianças, e tornar mais dignas as condições clínicas e humanas deste serviço. As intervenções realizadas consubstanciaram-se em novas salas operatórias, no aumento de 25% da capacidade de internamento e na obtenção de um ambiente alegre e acolhedor, mudanças que representam uma melhoria significativa no conforto das crianças internadas e permitindo realizar mais mil intervenções cirúrgicas por ano. Alimentar o Sorriso da Aldeia SOS de Bicesse O apoio de Jerónimo Martins à Aldeia SOS de Bicesse, iniciado em 2002, prolongou-se neste ano, em que o Grupo continuou a financiar, na íntegra, a alimentação das 75 crianças e jovens ao cuidado desta instituição. Na época de Natal, o Grupo Jerónimo Martins levou as crianças desta Aldeia ao Oceanário de Lisboa. A acção, denominada “Um Oceano de Sorrisos”, realizou-se no âmbito do apoio do Pingo Doce ao maior oceanário da Europa. Apoiar a Obra do Ardina A Obra do Ardina é uma instituição centenária de ajuda a rapazes em situação de risco, com diversos lares, Ateliers de Tempos Livres, jardins de infância e estruturas de formação profissional, apoiando cerca de 550 crianças e jovens desfavorecidos. No ano de 2003 deu-se início ao apoio à Obra do Ardina. As dificuldades financeiras com que esta instituição se debate diariamente são extremas, mesmo nas mais básicas necessidades, como na alimentação das crianças e jovens que acolhe nos seus lares. Jerónimo Martins tenta, pois, atenuar uma das principais carências da instituição, financiando a alimentação das cerca de 52 crianças e jovens à sua guarda. Paralelamente a este contributo, o Grupo tentou encontrar outras formas de apoiar a instituição, nomeadamente através do apelo aos seus colaboradores. Assim, para além da divulgação da Obra, o Grupo promoveu junto dos seus colaboradores uma Campanha de Natal com vista à recolha de fundos para a compra de colchões de que a Instituição necessitava. A adesão foi entusiástica e, com os fundos recolhidos, foi possível não só comprar os colchões, como também outros bens necessários. O Grupo Jerónimo Martins proporcionou, ainda, aos meninos desta Obra uma visita especial de Natal. Integrou-os na acção “Um Oceano de Sorrisos” e levou-os a visitar o Oceanário de Lisboa, terminando este passeio com a oferta de presentes. Apoiando a Causa da Acreditar A Acreditar é uma instituição que tem por objectivo humanizar os tratamentos, o apoio e o dia-a-dia das crianças com cancro e das suas famílias. A sua acção desenvolve-se com vista à criação de condições propícias a um ambiente de esperança, fundamental para enfrentar a doença. A Acreditar foi outra das instituições que o Grupo Jerónimo Martins apoiou em 2003, ajudando a suportar os custos de uma casa que a Instituição criou e que permite aos pais das crianças sujeitas a tratamentos prolongados estarem perto dos seus filhos. As empresas da área da Indústria apoiam também a Acreditar, custeando a cozinha e um dos quartos da casa da Acreditar em Lisboa e oferecendo dois welcome packages com produtos de higiene pessoal e com alimentos a todas as famílias que ali recebam apoio. Campanha Interna “Tudo para o Bebé” A Ajuda de Berço é uma instituição que alberga bebés em situação de risco, proporcionando-lhes as melhores condições possíveis.


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A Crianças Sem Fronteiras é uma instituição de apoio a famílias com dificuldades económicas e em risco de desintegração, que pretende criar condições para que as crianças possam permanecer na sua casa, evitando a sua entrega a instituições. É, actualmente, das poucas instituições que, em Portugal, actua na fase da prevenção. Com vista a disponibilizar apoio às instituições “Ajuda de Berço” e “Crianças Sem Fronteiras”, Jerónimo Martins lançou uma campanha junto dos seus colaboradores dos escritórios centrais para a angariação de artigos de puericultura. O apelo teve uma excelente resposta, inclusive por parte de alguns fornecedores do Grupo, que se traduziu na recolha de mais de sete centenas de artigos. Promovendo a Dádiva de Sangue O Grupo Jerónimo Martins, em conjunto com o Instituto Português do Sangue (IPS), realizou uma campanha de recolha de sangue nos seus escritórios centrais. Esta acção desenrolou-se em Novembro de 2003, período em que as necessidades de sangue são especialmente graves. Pingo Doce Com cerca de 200 lojas espalhadas de Norte a Sul do país e na Ilha da Madeira, o Pingo Doce está particularmente empenhado em apoiar as comunidades onde se insere. Integrados no programa “Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos”, durante 2003, os apoios alimentares e monetários foram canalizados sobretudo para as seguintes instituições: Ajuda de Berço, Casa dos Rapazes, Acreditar, Associações de Bombeiros Voluntários, Juntas de Freguesia, Comunidades Juvenis, Agrupamentos de Escuteiros, e apoios a acções sociais e culturais de diversas Câmaras Municipais. É ainda prestado apoio, desde há já vários anos, a uma estudante deficiente, cuja educação no estrangeiro a empresa financia na íntegra. É ainda de destacar a contribuição do Pingo Doce para as acções do Banco Alimentar, sendo a cadeia de distribuição que recolhe maior quantidade de alimentos. No ano de 2003, com o reforço de ligação que se estabeleceu entre a empresa e a instituição não governamental, esta participação aumentou cerca de 13%, tendo sido angariado um total de alimentos que ultrapassou as 360 toneladas. Feira Nova A intervenção do Feira Nova ao nível do mecenato tem em conta as necessidades e especificidades das regiões onde as suas lojas estão inseridas. Porque o que é relevante para uma região não é forçosamente o que é importante para uma outra, existindo até acontecimentos locais que requerem uma intervenção imediata (ex.: incêndios do Verão de 2003), o Feira Nova distribui os seus apoios por uma diversidade de instituições locais, a maioria das quais vocacionadas para o apoio às crianças carenciadas. Em 2003, foram muitas as acções realizadas em parceria com as Câmaras Municipais das zonas de influência das lojas da cadeia, de que são exemplo: Sintranima, uma acção anual desenvolvida pela loja de Sintra em colaboração com a Câmara; acções desenvolvidas pela loja de Odivelas em parceria com o Gabinete de Saúde do município; diversas acções dirigidas a crianças, desenvolvidas na loja de Braga com a autarquia local; e a loja da Póvoa de Varzim, que desenvolveu uma acção alargada de apoio a uma instituição local com o apoio da Câmara. Recheio O Recheio Cash & Carry considera fundamental o apoio ao desenvolvimento económico e, consequentemente, social da comunidade onde está inserido. Este apoio ganha ainda maior justificação quando se tem em conta as características próprias da empresa: cadeia portuguesa, que apesar de ter âmbito nacional, mantém um forte vínculo local e mesmo regional. Assim, o apoio, prestado essencialmente em géneros e equipamentos, dirige-se essencialmente a instituições vocacionadas para as crianças e a bombeiros voluntários. Biedronka A Biedronka apoia essencialmente instituições ligadas a crianças ou adultos com deficiências, pequenas escolas do interior da Polónia, orfanatos, obras ligadas a mães solteiras, idosos reformados ou inválidos. Em 2003, as acções com maior impacto tiveram lugar em quatro ocasiões: Páscoa, Dia Mundial da Criança, Dia de São Nicolau e Natal. A empresa participou em campanhas de Banco Alimentar, a fim de ajudar famílias carenciadas, especialmente durante a Páscoa e o Natal.


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Indústria A FimaVG, a Lever e a IgloOlá colaboraram, em 2003, com mais de 20 instituições de solidariedade social em Portugal, através de donativos ou ofertas de produtos. O envolvimento com escolas da área de influência das empresas é já prática nos últimos anos, nomeadamente através da abertura das fábricas a visitas de estudo de escolas primárias, secundárias e de Universidades. Em 2003, a fábrica da Fima em Sta. Iria foi visitada por 4.300 alunos e a da Olá por 8.300. No âmbito deste envolvimento, no Natal de 2003, as crianças da Escola EB 1 N.º 2 de Sta. Iria da Azóia foram desafiadas a desenhar postais de Natal, que foram posteriormente animados electronicamente e colocados na rede intranet das empresas da área da Indústria, contribuindo para a redução do número de postais de Natal em papel. Como prémio, os alunos receberam viagens ao Badoca Park. Na sequência da acção Skip/Mão Amiga a favor da AMI com o objectivo, plenamente atingido, de permitir a recuperação de um edifício em Vila Nova de Gaia destinado a ser mais uma Porta Aberta da AMI, destaca-se, em 2003, mais uma acção Skip/Mão Amiga de angariação de fundos, desta vez a favor da Associação Novo Futuro. Desta acção, resultou a abertura do sétimo lar daquela Associação. Ainda no universo de marcas LeverElida, Dove manteve o seu apoio à prevenção do cancro da mama em Portugal através de uma estreita colaboração com a Liga Portuguesa Contra o Cancro (www.dove.pt). Por seu lado, a Olá apoiou a Corrida Terry Fox de angariação de fundos para a Liga Portuguesa Contra o Cancro (NRS). 5.2. Mecenato Cultural

Na área cultural, as diversas empresas do Grupo Jerónimo Martins têm vindo a apoiar a preservação e divulgação do património histórico e cultural português. Apoio à Orquestra Sinfónica Juvenil Há já vários anos que se patrocina o Concerto de Fim de Ano da Orquestra Sinfónica Juvenil. A escolha desta Orquestra deve-se essencialmente ao papel que desempenha na formação de jovens músicos e ao profissionalismo que imprime às suas actuações. Pingo Doce Em Março de 2003, o Pingo Doce tornou-se, por um período de três anos, o patrocinador oficial do Oceanário de Lisboa, uma obra portuguesa notável, de carácter científico, pedagógico e cultural, que visa aprofundar o conhecimento sobre os Oceanos. Com a assinatura “Pingo Doce Pela Preservação dos Oceanos”, o Pingo Doce pretendeu associar-se a este projecto português, promovendo o desenvolvimento do conhecimento sobre os mares, a protecção da vida dos oceanos e a sensibilização da comunidade em geral para o futuro dos oceanos e do ambiente. Biedronka A ajuda financeira ou material nesta área é direccionada para organizações, instituições ou eventos únicos (exposições, espectáculos e concertos). A Biedronka patrocinou a Bienal de Arte para Crianças organizada, em 2003, em Poznan, cidade onde é sediada a empresa . Durante o ano de 2003, foram ainda apoiados alguns eventos destinados a promover Portugal e a Língua Portuguesa, realçando-se: o Festival Português de Lublin (Maio), o Congresso Internacional de Linguística e o Festival Português de Lodz (Outubro).


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V. Demonstrações Financeiras Consolidadas

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JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A.

BALANÇO CONSOLIDADO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2003 E 2002

Valores expressos em milhares de euros

A C T I V O 2003 2002

ACTIVO BRUTO AMORT/PROV ACTIVO LIQUIDO

ACTIVO LIQUIDO

IMOBILIZADO

IMOBILIZAÇÕES INCORPÓREAS Despesas de instalação 153 153 - 59 Despesas de investigação e desenvolvimento 28.610 20.429 8.181 14.498 Propriedade industrial e outros direitos 42.377 25.477 16.900 20.495 Trespasses 27.184 14.831 12.353 14.475 Imobilizações em curso - - - 27 Diferenças de consolidação 428.758 151.377 277.381 327.748

527.082 212.267 314.815 377.302 IMOBILIZAÇÕES CORPÓREAS Terrenos e recursos naturais 273.439 - 273.439 284.004 Edifícios e outras construções 692.221 160.719 531.502 526.202 Equipamento básico 473.978 309.125 164.853 187.317 Equipamento de transporte 30.729 23.415 7.314 17.260 Ferramentas e utensílios 26.813 17.808 9.005 14.671 Equipamento administrativo 78.645 57.956 20.689 28.777 Outras imobilizações corpóreas 8.235 6.266 1.969 2.398 Imobilizações em curso 11.883 - 11.883 41.741 Adiantamentos por conta de imobilizações corpóreas 8.326 - 8.326 6.717

1.604.269 575.289 1.028.980 1.109.087 INVESTIMENTOS FINANCEIROS Partes de capital em empresas associadas 39 25 14 24 Partes de capital em empresas participadas 17.670 2.729 14.941 5.266 Investimentos em imóveis e títulos 116.909 5.525 111.384 49.968 Adiantamentos por conta de investimentos financeiros 4.988 - 4.988 4.988 139.606 8.279 131.327 60.246

CIRCULANTE EXISTÊNCIAS Matérias-primas, subsidiárias e de consumo 4.406 3 4.403 4.733 Produtos e trabalhos em curso 703 - 703 738 Produtos acabados e intermédios 279 - 279 183 Mercadorias 199.263 7.195 192.068 246.013 204.651 7.198 197.453 251.667 DÍVIDAS DE TERCEIROS - médio e longo prazo Outros devedores 59.980 - 59.980 58.398

59.980 59.980 58.398 DÍVIDAS DE TERCEIROS – curto prazo Clientes conta corrente 75.526 6.408 69.118 62.238 Clientes – títulos a receber - - - 49 Clientes de cobrança duvidosa 24.506 23.877 629 1.072 Empresas participadas e associadas 50 - 50 50 Adiantamentos a fornecedores 1.683 1.683 1.756 Adiantamentos a fornecedores de imobilizado 1.505 1.505 1.448 Estado e outros entes públicos 10.261 - 10.261 19.708 Outros devedores 46.746 19.410 27.336 19.601

160.277 49.695 110.582 105.922 TÍTULOS NEGOCIÁVEIS Outros títulos negociáveis 74 57 17 17 Outras aplicações de tesouraria 46.416 - 46.416 26.095 46.490 57 46.433 26.112 DEPÓSITOS BANCÁRIOS E CAIXA Depósitos bancários 101.639 101.639 102.125 Caixa 1.803 1.803 1.999

103.442 103.442 104.124 ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS Impostos diferidos 87.227 87.227 91.494 Acréscimos de proveitos 12.324 12.324 33.005 Custos diferidos 12.601 12.601 17.902

112.152 112.152 142.401 Total de amortizações 787.556

Total de provisões 65.229 Total do activo 2.957.949 852.785 2.105.164 2.235.259

Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Consolidadas em anexo

90




CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO 2003 2002

CAPITAL PRÓPRIO Capital 479.293 479.293 Acções próprias – valor nominal (859) (859) Acções próprias – descontos e prémios (5.201) (5.201) Prémios de emissão de acções 22.452 24.262 Prémios de emissão de warrants - 4.796 Diferenças de consolidação (261.456) (261.537) Reservas de reavaliação 66.163 65.080 Reservas legais 22.054 22.054 Reservas para incorporação em capital - 12.424 Reservas para acção próprias 6.060 6.060 Diferença de conversão cambial (23.136) 2.813 Resultados transitados (286.924) (98.587) Resultados líquido do exercício 58.246 (204.377)

Total do capital próprio 76.692 46.221

INTERESSES MINORITÁRIOS 205.073 229.063

PASSIVO

PROVISÕES PARA RISCOS E ENCARGOS 47.318 62.270

DÍVIDAS A TERCEIROS – médio e longo prazo Empréstimos por obrigações com opção de reembolso em acções - 169.919 Empréstimos por obrigações não convertíveis 254.760 99.760 Dívidas a instituições de crédito 341.411 300.065 Outros empréstimos obtidos 508 765 Fornecedores de imobilizado conta corrente 13.488 12.025

610.167 582.534 DÍVIDAS A TERCEIROS - curto prazo Empréstimos por obrigações com opção de reembolso em acções 180.760 - Empréstimos por obrigações não convertíveis - 174.579 Empréstimos por obrigações não convertíveis warrants - 93.327 Dívidas a instituições de crédito 66.637 100.211 Fornecedores conta corrente 634.578 621.575 Fornecedores – facturas em recepção e conferência 32.597 38.998 Empresas participadas e participantes 2 33.920 Outros accionistas (sócios) 7 7 Adiantamentos de clientes 172 228 Fornecedores de imobilizado conta corrente 32.967 30.048 Estado e outros entes públicos 27.041 31.767 Outros credores 54.115 39.697

1.028.876 1.164.357 ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS Impostos diferidos 42.584 36.685 Acréscimos de custos 90.450 80.469 Proveitos diferidos 4.004 33.660

137.038 150.814

Total do passivo 1.823.399 1.959.975

Total do capital próprio, interesses minoritários e passivo 2.105.164 2.235.259 Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Consolidadas em anexo

91


DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS DE 2003 E 2002


2003 2002

CUSTOS E PERDAS Custo das mercadorias vendidas e matérias consumidas: Mercadorias 2.581.494 3.285.961 Matérias 101.160 2.682.654 84.919 3.370.880

Fornecimentos e serviços externos 317.607 402.623 Custos com o pessoal: Remunerações 216.150 241.062 Encargos sociais: Pensões 4.160 1.854 Outros 66.699 287.009 75.287 318.203

Amortizações de imobilizado corpóreo e incorpóreo 124.480 149.731 Provisões 8.599 133.079 9.722 159.453

Impostos 8.961 12.670 Outros custos e perdas operacionais 1.597 10.558 6.222 18.892

(A) 3.430.907 4.270.051 Amortizações e provisões de aplicações e investimentos financeiros 7.074 4.326 Juros e custos similares: Relativos a empresas associadas 22 106 Outros 78.955 86.051 159.930 164.362

(C) 3.516.958 4.434.413 Custos e perdas extraordinários 18.952 209.920

(E) 3.535.910 4.644.333 Imposto sobre o rendimento do exercício: IRC 17.285 20.902 Impostos diferidos 3.148 20.433 (8.812) 12.090

(G) 3.556.343 4.656.423 Interesses minoritários 23.647 20.160 Resultado consolidado do exercício 58.246 (204.377)

3.638.236 4.472.206

PROVEITOS E GANHOS Vendas: Mercadorias 3.392.527 3.869.573 Produtos 12.226 10.928 Prestações de serviços 12.538 3.417.291 11.245 3.891.746

Variação da produção 20.971 4.955 Trabalhos para a própria empresa 33 190 Proveitos suplementares 128.428 466.705 Subsídios à exploração 691 271 Outros proveitos e ganhos operacionais 7.994 158.117 5.120 477.241 (B) 3.575.408 4.368.987 Rendimentos de participações de capital 608 113 Rendimentos de títulos negociáveis e outras aplicações financeiras 283 282 Outros juros e proveitos similares 44.820 45.711 72.408 72.803 (D) 3.621.119 4.441.790 Proveitos e ganhos extraordinários 17.117 30.416

(F) 3.638.236 4.472.206

Resumo: Resultados operacionais: (B) - (A) = 144.501 98.936 Resultados financeiros: (D - B) - (C- A) = (40.340) (91.559) Resultados correntes: (D) - (C) = 104.161 7.377 Resultados antes de impostos: (F) - (E) = 102.326 (172.127) Resultado consolidado com interesses minoritários.: (F) - (G) 81.893 (184.217) Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Consolidadas em anexo

92


DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES

PARA OS ANOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2003 E 2002


Notas 2003 2002

Vendas e prestações de serviços 4 3.417.291 3.891.746

Custo das vendas (2.732.017) (3.382.906)

Proveitos e custos suplementares 7 185.048 432.099

Margem 870.322 940.939

Custos de distribuição (559.945) (651.252)

Custos administrativos (121.920) (148.944)

Outros custos operacionais 8 (23.299) (26.175)

Resultados operacionais não usuais 12 (3.995) (4.409)

Resultados operacionais 3 161.163 110.159

Custos financeiros líquidos 10 (57.053) (109.004)

Perdas na alienação de operações descontinuadas 6 (1.466) (173.945)

Resultados antes de impostos 102.644 (172.790)

Imposto sobre o rendimento do exercício 11 (20.751) (11.427)

Resultados antes de interesses minoritários 81.893 (184.217)

Interesses minoritários (23.647) (20.160)

Resultados líquidos 25 58.246 (204.377)

Resultado básico por acção – Euros 25 0,6087 (2,1359)

Resultado básico diluído por acção – Euros 25 0,6037 (2,0274)


93




Notas 2003 2002

Activo

Imobilizações corpóreas 13 1.028.980 1.109.087

Imobilizações incorpóreas 14 314.815 377.302

Partes de capital em empresas associadas 16 14 24

Investimentos Financeiros disponíveis para venda 17 42.728 11.466

Devedores não correntes 18 59.980 58.398

Impostos diferidos activos 20.1 87.227 91.494

Total de activos não correntes 1.533.744 1.647.771

Existências 19 197.453 251.667

Activos fixos detidos para venda 15 88.585 48.756

Impostos a recuperar 20.3 10.261 19.708

Devedores e acréscimos e diferimentos 21 125.246 137.121

Investimentos Financeiros disponíveis para venda 17 17.117 -

Caixa e equivalentes de caixa 22 132.758 130.236

Total de activos correntes 571.420 587.488

Total do activo 2.105.164 2.235.259

Capital próprio e passivo

Capital 479.293 479.293

Prémio de emissão 22.452 24.262

Acções próprias (6.060) (6.060)

Diferenças de consolidação (261.456) (261.537)

Reservas de reavaliação e outras reservas 24.1 43.027 71.510

Resultados retidos (200.564) (261.247)

76.692 46.221

Interesses minoritários 205.073 229.063

Total do capital próprio 281.765 275.284

Empréstimos obtidos 26.1 610.167 582.534

Benefícios concedidos a empregados 27.2 20.426 18.096

Proveitos diferidos – subsídios do Estado 1.792 1.873

Provisões 28 26.892 44.174

Impostos diferidos passivos 20.1 42.584 36.685

Total de passivos não correntes 701.861 683.362

Credores e acréscimos e diferimentos 29 837.375 832.281

Empréstimos obtidos 26.1 257.122 412.565

Impostos a pagar 20.3 27.041 31.767

Total de passivos correntes 1.121.538 1.276.613

Total do capital próprio, interesses minoritários e passivo 2.105.164 2.235.259 Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Consolidadas em anexo

94


MOVIMENTOS OCORRIDOS NO CAPITAL PRÓPRIO CONSOLIDADO


Capital próprio atribuível aos accionistas de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.

Notas Capital Prémios de emissão de

acções

Acções próprias

Diferenças de consolidação

Reservas reavaliação e

outras reservas

Resultados retidos

Total Minoritários Total do Capital próprio

Balanço em 1 de Janeiro de 2002 479.293 24.262 (6.060) (261.537) 13.538 (57.371) 192.125 87.492 279.617

Variações na Situação Líquida em 2002

Diferença de conversão cambial: 24

- do exercício de 2002 (87.916) (197) (88.113) (1.900) (90.013) - da transferência para o resultado da alienação de subsidiárias 118.731 118.731 118.731

Reavaliações de activos fixos: 24 - do exercício de 2002 26.941 26.941 21.274 48.215 - da transferência de terrenos para venda 313 (313) - - - pela alienação de subsidiárias (970) 970 - -

Actualização dos instrumentos financeiros ao justo valor (IAS 39) 24 1.284 35 1.319 149 1.468

Reserva de reavaliação sobre investimentos financeiros 24 (411) (411) (411)

Alterações aos resultados transitados 6 6 (138) (132)

Resultados reconhecidos directamente em situação líquida - - - - 57.972 501 58.473 19.385 77.858

Resultado do exercício de 2002 (204.377) (204.377) 20.160 (184.217)

Total de ganhos e perdas reconhecidas no período - - - - 57.972 (203.876) (145.904) 39.545 (106.359)

Dividendos - (40.985) (40.985)

Aquisições e aumentos de capital - 143.011 143.011

Balanço em 31 de Dezembro de 2002 479.293 24.262 (6.060) (261.537) 71.510 (261.247) 46.221 229.063 275.284

Alterações de políticas contabilísticas (5.808) (5.808) (5.808)

Balanço reexpresso 479.293 24.262 (6.060) (261.537) 71.510 (267.055) 40.413 229.063 269.476

Variações na Situação Líquida em 2003

Diferença de conversão cambial: 24

- do exercício de 2003 (25.949) (25.949) (25.949)

Reavaliações de activos fixos: 24

- do exercício de 2003 2.700 2.700 (65) 2.635 - da transferência de terrenos para venda (1.617) 1.617 - -

Actualização dos instrumentos financeiros ao justo valor (IAS 39) 24 1.179 1.179 1.179

Prémios de emissão de warrants vencidos 24 (4.796) 4.796 - -

Prémios de emissão de acções vencidos (1.810) 1.810 - -

Correcção de minoritários 81 81 (81) -

Alterações aos resultados transitados 22 22 304 326

Resultados reconhecidos directamente em situação líquida - (1.810) - 81 (28.483) 8.245 (21.967) 158 (21.809)

Resultado do exercício de 2003 58.246 58.246 23.647 81.893

Total de ganhos e perdas reconhecidas no período - (1.810) - 81 (28.483) 66.491 36.279 23.805 60.084

Dividendos (47.795) (47.795)

Balanço em 31 de Dezembro de 2003 479.293 22.452 (6.060) (261.456) 43.027 (200.564) 76.692 205.073 281.765

95


DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS FLUXOS DE CAIXA

PARA OS ANOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2003 E 2002


Notas 2003 2002

Actividades operacionais Recebimentos de clientes 3.804.235 4.418.378 Pagamentos aos fornecedores e ao pessoal (3.448.975) (3.995.012)

Caixa gerada pelas operações 23 355.260 423.366 Juros pagos (45.743) (108.509) Imposto sobre o rendimento pago (20.954) (12.279)

Fluxos de caixa de actividades operacionais 288.563 302.578

Actividades de investimento Alienação de imobilizado corpóreo 13 5.546 18.086 Alienação de empresas do grupo e associadas - 147.560 Alienação de outros investimentos 6.618 36.332 Juros recebidos 5.161 2.901 Dividendos recebidos 608 113 Aquisição de empresas do grupo e associadas (11.428) (7.206) Aquisição de imobilizações corpóreas 13 (74.149) (95.804) Aquisição de outros investimentos (17.106) - Aquisição de imobilizações incorpóreas 14 (1.144) (34.110)

Fluxos de caixa de actividades de investimento (85.894) 67.872

Actividades de financiamento Recebimentos relativos a outros empréstimos não correntes 208.001 - Reembolso de empréstimos (335.502) (306.804) Pagamento de dividendos 24.5 (47.795) (40.985)

Fluxos de caixa de actividades de financiamento (175.296) (347.789)

Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa 27.373 22.661 Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício 130.236 115.260 Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa 27.373 22.661 Efeito da alienação de subsidiárias (17.010) - Efeito das variações cambiais (7.841) (7.685)

Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício 22 132.758 130.236



Notas às demonstrações financeiras consolidadas


96

Índice das notas às demonstrações financeiras consolidadas Página

1 Actividade ..............................................................................................................................................97

2 Políticas contabilísticas.............................................................................................................................97

3 Conciliação dos resultados operacionais POC com a demonstração por funções .............................................105

4 Reporte por segmentos de actividade ......................................................................................................105

5 Actividades descontinuadas ....................................................................................................................105

6 Alienação de negócios............................................................................................................................106

7 Proveitos e custos suplementares............................................................................................................107

8 Outros custos operacionais .....................................................................................................................107

9 Custos com o pessoal ............................................................................................................................107

10 Custos financeiros líquidos......................................................................................................................107

11 Imposto reconhecido na demonstração dos resultados ...............................................................................108

12 Resultados operacionais não usuais .........................................................................................................108

13 Imobilizações corpóreas .........................................................................................................................109

14 Imobilizações incorpóreas ......................................................................................................................110

15 Activos fixos detidos para venda .............................................................................................................110

16 Partes de capital em empresas associadas................................................................................................111

17 Investimentos financeiros disponíveis para venda......................................................................................111

18 Devedores não correntes........................................................................................................................111

19 Existências ...........................................................................................................................................111

20 Impostos..............................................................................................................................................111

21 Devedores e acréscimos e diferimentos....................................................................................................113

22 Caixa e equivalentes de caixa .................................................................................................................113

23 Caixa gerada pelas operações .................................................................................................................113

24 Capital e reservas .................................................................................................................................114

25 Resultado por acção ..............................................................................................................................115

26 Empréstimos obtidos .............................................................................................................................116

27 Benefícios dos empregados.....................................................................................................................117

28 Provisões .............................................................................................................................................118

29 Credores e acréscimos e diferimentos ......................................................................................................118

30 Instrumentos financeiros........................................................................................................................119

31 Garantias .............................................................................................................................................122

32 Locação operacional ..............................................................................................................................122

33 Compromissos de capital........................................................................................................................122

34 Contingências .......................................................................................................................................122

35 Partes relacionadas ...............................................................................................................................123

36 Empresas do Grupo ...............................................................................................................................124

37 Interesses em empreendimentos conjuntos ..............................................................................................125

38 Eventos subsequentes à data do balanço..................................................................................................126 INFORMAÇÃO COMPLEMENTAR ...............................................................................................................127 39 Reconciliação para os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal ............................................127

40 Informação sobre matérias ambientais.....................................................................................................128

41 Relatório de Risco do Portfólio de Derivados de Taxa de Juro (DTJ)..............................................................129




97

1 Actividade

A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH)é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em Lisboa.

O Grupo Jerónimo Martins dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e outros produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo cerca de 27.868 empregados (em 2002 eram cerca de 30.722, onde se incluem os negócios entretanto alienados).

A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989.

2 Políticas contabilísticas

As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras consolidadas encontram-se descritas abaixo:

2.1. Bases de apresentação

Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (M EUR).

As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas de acordo com os princípios geralmente aceites em Portugal, com as derrogações necessárias para estarem em conformidade com as Normas Internacionais de Contabilidade (IAS) emitidas pelo International Accounting Standards Board (IASB) e com as interpretações da Standings Interpretation Committee (SIC) do IASB.

As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas segundo o princípio do custo histórico excepto no que respeita aos terrenos incluídos em imobilizações corpóreas, aos activos fixos detidos para venda e às partes de capital referidas na nota 2.9, os quais se encontram registados ao respectivo valor de mercado.

A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos, assim como as quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas no melhor conhecimento do management em relação aos eventos e acções correntes, em última análise, os resultados reais podem diferir dessas estimativas.

Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação

Em 2003 o Grupo adoptou as alterações introduzidas na IAS 1 - Apresentação de Demonstrações Financeiras, emitida pelo IASB em Dezembro de 2003, nomeadamente no que se refere à apresentação dos interesses minoritários como uma componente do capital próprio, assim como a apresentação separada no mapa de movimentos ocorridos no capital próprio das parcelas atribuíveis aos accionistas da empresa e a interesses minoritários.

Em 2003 o Grupo passou a apresentar as vendas deduzidas da totalidade dos custos suplementares (rappel, descontos, bónus, acções promocionais, etc.), concedidos em função do volume de vendas. Esta alteração visa reduzir o impacto que se poderá verificar nas vendas das empresas industriais com a negociação a "net price", dando também cumprimento ao previsto no IAS 18, segundo o qual as vendas devem ser apresentadas líquidas de todos os descontos negociados, independentemente da forma legal com que os mesmos são transaccionados.

Dezembro 2003 Dezembro 2002 Dezembro 2002

Alterado Publicado

Vendas e prestações de serviços 3.417.291 3.860.854 3.891.746

Custo das vendas (2.732.017) (3.383.229) (3.382.906)

Proveitos e custos suplementares 185.048 466.488 432.099

Margem 870.322 944.113 940.939

Custos de distribuição (559.945) (657.057) (651.252)

Custos administrativos (121.920) (146.290) (148.944)

Outros custos operacionais (23.299) (26.198) (26.175)

Resultados operacionais não usuais (3.995) (4.409) (4.409)

Resultados operacionais 161.163 110.159 110.159

Em Dezembro de 2003 o IASB emitiu uma revisão ao IAS 39 - Instrumentos Financeiros, a qual incorpora alterações nomeadamente ao nível do tratamento contabilístico de Derivados Embutidos.

Em 2002 o Grupo havia reconhecido nas demonstrações financeiras consolidadas o justo valor de derivados embutidos resultantes de contratos de arrendamento de lojas na Polónia, que se encontram denominados em Euros, moeda diferente da divisa local (Zloty).




98

A revisão agora introduzida na referida norma vem esclarecer que não devem ser tratados como contratos com derivados embutidos, os contratos celebrados numa moeda diferente da moeda local, que é a moeda de referência utilizada pelo mercado para esse tipo de transacções.

Em resultado desta alteração de política contabilística o justo valor reconhecido nas demonstrações financeiras de 2002, foi corrigido em resultados transitados no exercício de 2003.

2.2 Bases de consolidação

Datas de referência

As demonstrações financeiras consolidadas, com referência a 31 de Dezembro de 2003, incluem os activos, os passivos e os resultados das empresas do Grupo, entendido como o conjunto da JMH e das suas filiais e associadas, as quais são apresentadas nas notas 36 e 16, respectivamente.

Participações financeiras em empresas do Grupo

Empresas do Grupo (subsidiárias) são as empresas controladas por JMH. Existe controlo quando JMH tem directa ou indirectamente, mais de metade dos direitos de voto, ou por outro lado, tem o poder para dirigir as políticas financeiras e operacionais da empresa com o objectivo de usufruir dos benefícios resultantes da sua actividade. Presume-se que existe controlo quando a percentagem de participação é superior a 50%.

As empresas do Grupo são incluídas na consolidação pelo método da consolidação integral, desde a data em que o controlo é adquirido até à data em que o mesmo efectivamente termina. Na contabilização de aquisição de subsidiárias é utilizado o método da compra. O custo da aquisição corresponde ao justo valor dos activos entregues, acções emitidas e passivos assumidos à data da aquisição, acrescido dos custos directamente imputáveis à aquisição.

Nos casos em que não é detido 100% do capital das subsidiárias, é reconhecido um interesse minoritário relativo à parcela dos resultados e do valor líquido de activos atribuível a terceiros.

As políticas contabilísticas seguidas pelas companhias no cumprimento das suas obrigações legais e estatutárias, foram corrigidas no processo de consolidação por forma a assegurar a consistência com as políticas adoptadas pelo Grupo.

Participações financeiras em empresas associadas

Empresas associadas são as empresas sobre cujas políticas financeiras e operacionais a JMH exerce uma influência significativa. Presume-se que existe influência significativa quando a percentagem de participação é superior a 20%.

Estas participações financeiras são consolidadas pelo método da equivalência patrimonial, isto é, as demonstrações financeiras consolidadas incluem o interesse do Grupo no total de ganhos e perdas reconhecidos da associada, desde a data em que a influência significativa começa até à data em que efectivamente termina.

Sempre que o total de perdas atribuíveis ao Grupo exceda o valor da participação financeira na associada, o Grupo não reconhece mais perdas, excepto quando tenha incorrido em obrigações ou tenha efectuado pagamentos em nome da associada.

Participações financeiras em empresas controladas conjuntamente

As empresas controladas conjuntamente são aquelas sobre as quais o Grupo exerce um controlo conjunto estabelecido por acordos parasociais.

Estas empresas são incluídas na consolidação pelo método da consolidação proporcional, ou seja, as demonstrações financeiras consolidadas incluem a parcela atribuível ao Grupo dos activos, passivos e resultados acumulados destas empresas, desde a data em que o controlo conjunto se inicia até que ele efectivamente termina.

Diferenças de consolidação

As diferenças de consolidação positivas (goodwill) representam o excesso do custo de aquisição sobre o justo valor dos activos e passivos identificáveis atribuíveis ao Grupo à data da aquisição ou da primeira consolidação. As diferenças de consolidação negativas representam o excesso do justo valor dos activos e passivos identificáveis, à data da primeira consolidação ou da aquisição, sobre o valor de aquisição.

As diferenças de consolidação positivas geradas até 1991 encontram-se registadas no capital próprio. A partir de 1991, as diferenças de consolidação positivas relativas a empresas do Grupo encontram-se registadas nas imobilizações incorpóreas, sendo amortizadas ao longo de um período de 20 anos, seguindo as melhores práticas internacionais.

À data do balanço o Grupo avalia se existe alguma indicação de imparidade. Se existir tal indicação, é efectuada uma avaliação quanto à recuperabilidade do valor líquido do Goodwill, sendo feita uma amortização extraordinária sempre que o valor contabilístico do Goodwill excede o seu valor recuperável (nota 2.13).

O ganho ou perda na alienação de uma entidade inclui o valor contabilístico do Goodwill relativo a essa entidade, excepto quando o negócio a que esse Goodwill está associado se mantenha a gerar benefícios para o Grupo.




99

Conversão para Euros das demonstrações financeiras em moeda estrangeira

São consideradas como operações estrangeiras, que são parte integrante das operações da JMH, aquelas que levam a efeito os seus negócios como se fossem uma extensão das operações da empresa-mãe. As outras são consideradas como entidades estrangeiras.

As demonstrações financeiras de uma operação estrangeira que seja considerada como parte integrante das operações da JMH são convertidas para Euros utilizando o câmbio de fecho para os elementos monetários e os câmbios históricos para os elementos não monetários e capital próprio. Os custos e proveitos são convertidos ao câmbio médio mensal que é aproximadamente o câmbio da data das respectivas transacções. A diferença cambial decorrente é reconhecida como um custo ou um proveito.

As demonstrações financeiras das entidades estrangeiras são convertidas para Euros utilizando o câmbio de fecho para os activos e passivos e os câmbios históricos para o capital próprio. Os custos e proveitos são convertidos ao câmbio médio mensal que é aproximadamente o câmbio da data das respectivas transacções. A diferença cambial decorrente é registada directamente nos capitais próprios, líquida do efeito gerado pelo instrumento de cobertura (ver política contabilística descrita na nota 2.6).

Sempre que uma entidade estrangeira é alienada, a diferença cambial acumulada é reconhecida na demonstração dos resultados como parte do ganho ou perda na venda.

O Goodwill assim como os ajustamentos ao justo valor originados na aquisição de uma entidade estrangeira, são tratados como activos e passivos da entidade estrangeira e convertidos ao câmbio de fecho.

Saldos e transacções entre empresas do Grupo

Os saldos e as transacções, bem como ganhos não realizados, entre empresas do Grupo e entre estas e a empresa-mãe, são anulados na consolidação. As perdas não realizadas são também eliminadas salvo se o custo não puder ser recuperado.

Ganhos não realizados decorrentes de transacções com empresas associadas ou empresas conjuntamente controladas são anulados na consolidação na parte atribuível ao Grupo. As perdas não realizadas são da mesma forma eliminadas salvo se proporcionarem prova de imparidade do activo transferido.

2.3 Reconhecimento do rédito

Vendas e prestações de serviços

Os proveitos decorrentes das vendas são reconhecidos na demonstração dos resultados quando os riscos e vantagens significativos inerentes à posse dos activos vendidos são transferidos para o comprador. Os proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de acabamento da transacção à data de balanço. Os proveitos relativos a compras de mercadorias são reconhecidos à medida que as mesmas são vendidas.

Subsídios

Os subsídios do governo só são reconhecidos após existir segurança de que o Grupo cumprirá as condições a eles associadas e que os subsídios serão recebidos.

Os subsídios à exploração, recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por custos incorridos, são reconhecidos na demonstração dos resultados de forma sistemática durante os períodos em que são reconhecidos os custos que os mesmos visam compensar.

Os subsídios ao investimento, recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por investimentos efectuados em activos imobilizados, são reconhecidos em resultados durante a vida útil estimada do respectivo activo subsidiado, com um máximo de 10 anos.

Rendas

As rendas recebidas do arrendamento de activos fixos detidos para venda são reconhecidas em resultados como proveitos financeiros no período a que dizem respeito.

Custos financeiros líquidos

Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados, dividendos, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas potenciais com instrumentos financeiros que não qualificam enquanto contabilidade de cobertura, ganhos e perdas na valorização de activos fixos detidos para venda, custos e proveitos com operações de financiamento.

Os custos financeiros líquidos são reconhecidos em resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito. Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.

2.4 Transacções em moeda estrangeira

As transacções em moeda estrangeira são convertidas para Euros à taxa de câmbio em vigor à data da transacção.




100

À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como resultados do exercício, excepto quando se tratam de activos e passivos que sejam classificados como cobertura de investimentos em entidades estrangeiras, para os quais, as diferenças de câmbio resultantes são diferidas nos capitais próprios.

As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:

Taxa em 31 de Dezembro de

2003

Taxa média do

ano Zloty da Polónia € 0,2127 € 0,2278 Libra Esterlina € 1,4188 - Dólar dos Estados Unidos da América € 0,7918 -

2.5 Derivados

O Grupo utiliza derivados com o único objectivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra sujeito. De acordo com as suas políticas financeiras, o Grupo não utiliza derivados para especulação.

Apesar de os derivados contratados pelo Grupo corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e requisitos do IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados no balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.

Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência de preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através de modelos de desconto de fluxos de caixa e modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado.

2.6 Operações de cobertura

Risco de taxa de juro (cobertura de fluxo de caixa)

Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, o Grupo procura contratar operações de protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS), caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos dos mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na carteira de derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.

As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relações de cobertura de fluxo de caixa, são registadas no balanço pelo seu justo valor. Na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos IRS são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros. Desta forma e em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos, são periodificados à taxa inerente à operação de cobertura contratada.

Os ganhos ou perdas decorrentes de rescisão antecipada deste tipo de instrumento, são reconhecidos em resultados aquando da sua ocorrência.

Risco de taxa de câmbio

No que respeita ao risco cambial, o Grupo prossegue uma política de cobertura natural recorrendo a financiamento em moeda local sempre que as condições de mercado (nomeadamente o nível das taxas de juro) o aconselhem.

Investimentos em operações estrangeiras

A flutuação cambial associada a empréstimos em moeda estrangeira contraídos com o objectivo de cobertura de um investimento numa operação estrangeira é reconhecida directamente em reservas na rubrica de flutuação cambial (nota 2.2).

Os swaps cambiais contratados com vista à cobertura de investimentos em operações estrangeiras que qualifiquem como instrumentos de cobertura são registados no balanço pelo seu justo valor. Na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos swaps cambiais são reconhecidas directamente em reservas na rubrica de flutuação cambial (Nota 2.2)

2.7 Imobilizações corpóreas

As imobilizações que não sejam terrenos são registadas ao custo de aquisição líquido das respectivas amortizações acumuladas e de perdas de imparidade (nota 2.13).

A classe de activos terrenos encontra-se registada pelo valor reavaliado, determinado com base em avaliações efectuadas por peritos independentes.




101

Os aumentos ao valor contabilístico em resultado de reavaliações de terrenos são creditados em reservas de reavaliação nos capitais próprios do Grupo. As reduções que possam ser compensadas por anteriores reavaliações do mesmo activo, são movimentadas contra a respectiva reserva de reavaliação, as restantes reduções são reconhecidas na demonstração dos resultados.

Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor contabilístico e reconhecida a diferença nos resultados operacionais (em resultados extraordinários na demonstração dos resultados apresentada de acordo com o POC). Quando activos reavaliados são vendidos, o montante que se encontra reconhecido em reservas de reavaliação é transferido para resultados transitados.

Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destas imobilizações são registados como custos do exercício em que ocorrem. O custo com grandes reparações e remodelações de lojas são incluídas no valor contabilístico do activo sempre que é provável que benefícios económicos adicionais irão ser originados pelo activo.

Contratos de locação financeira

Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais o Grupo assume substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como imobilizações corpóreas.

Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do justo valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas.

Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados de acordo com a política estabelecida pelo Grupo para as imobilizações corpóreas.

As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica constante sobre o investimento líquido remanescente do locador.

Amortizações

As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal, em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual (em %) mais importantes são as seguintes:

% Terrenos Não amortizados Edifícios e outras construções 2-4 Equipamento básico 10-20 Equipamento de transporte 12,5-25 Equipamento administrativo 10-25

2.8 Imobilizações incorpóreas

As imobilizações incorpóreas encontram-se registadas pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e de perdas de imparidade (Nota 2.13).

Custos com Goodwill gerado internamente e marcas próprias são registados na conta de resultados à medida em que são incorridos.

Despesas de investigação e desenvolvimento

As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas.

As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto ou processo em desenvolvimento e o Grupo tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento e iniciar a sua comercialização ou o seu uso.

As despesas de desenvolvimento capitalizadas incluem custos de materiais utilizados, mão de obra directa e uma proporção de gastos gerais.

Despesas com programas de computador (software)

Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de Software são reconhecidos como despesas quando incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento.

Outros activos incorpóreos

Despesas na aquisição de Trespasses, marcas, patentes e licenças são capitalizadas sempre que seja expectável a sua utilização pelo Grupo.




102

Amortizações

As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal. As taxas de amortização anual em % mais importantes são as seguintes:

% Despesas de desenvolvimento 20-33,33 Trespasses e marcas comerciais 5-6,66

2.9 Investimentos financeiros

Partes de capital

As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empreendimentos conjuntos ou associadas, são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e reconhecidos no balanço como activos não correntes.

Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões reflectindo essas perdas permanentes.

Caso não exista um valor de mercado, as participações em causa são mantidas ao custo de aquisição. São constituídas provisões para redução de valor nos casos que se justificam.

As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período.

Sempre que as perdas potenciais representem mais de 20% do custo de aquisição dos investimentos financeiros disponíveis para venda, essas perdas são transferidas de reservas para a demonstração dos resultados.

Activos fixos detidos para venda

Os activos fixos detidos para venda são contabilizados ao valor de mercado determinado por entidades especializadas e independentes.

Alterações ao justo valor dos activos fixos detidos para venda são reconhecidos na demonstração dos resultados de acordo com o IAS 40 e incluídos em resultados financeiros.

Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos imobilizados corpóreos, estes sejam transferidos para a rubrica activos fixos detidos para venda, o valor de transferência corresponde ao valor a que estiver registado, que deverá corresponder ao valor de mercado a essa data.

2.10 Clientes e devedores

Os saldos de clientes e devedores são contabilizados pelo valor nominal deduzido de provisão necessária para os colocar ao seu valor líquido de realização esperado.

2.11 Existências

As existências são valorizadas ao menor do custo ou do valor realizável líquido. O valor realizável líquido corresponde ao preço de venda deduzido de provisões para cobertura de perdas estimadas.

A sua valorização segue em geral o último preço de aquisição, o qual, atendendo à elevada rotação das existências, corresponde aproximadamente ao custo real que seria determinado com base no método FIFO.

Os produtos acabados e em vias de fabrico incluem na sua valorização as matérias primas, mão-de-obra e gastos gerais de fabrico.

2.12 Caixa e equivalentes de caixa

A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria.

2.13 Imparidade

Excepto quanto aos activos fixos detidos para venda (Nota 2.9), existências (Nota 2.11) e impostos diferidos activos (Nota 2.21), os activos do Grupo são analisados à data de cada balanço por forma a avaliar indicações de eventuais perdas por imparidade.

Para as unidades geradoras de caixa com actividade iniciada há menos que um certo período de tempo (2 a 3 anos dependendo do segmento de negócio) o Grupo entende não efectuar a análise da imparidade na medida em que os respectivos negócios não terão atingido ainda maturidade suficiente, que permita efectuar uma reavaliação credível.




103

É determinado o valor recuperável dos activos do Grupo para os quais existem indicações de potenciais perdas por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo, ou da unidade geradora de caixa onde o mesmo se encontra inserido, excede a sua quantia recuperável, o seu valor é reduzido ao montante recuperável sendo a perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.

Determinação da quantia recuperável dos activos

A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros recebimentos esperados utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação original. Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu valor de uso.

Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do dinheiro e os riscos específicos do activo em questão.

A quantia recuperável dos activos que por si só não geram fluxos de caixa independentes é determinada em conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.

Reversão de perdas por imparidade

Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após a data do reconhecimento da perda por imparidade.

Uma perda por imparidade reconhecida relativa a diferenças de consolidação positivas (goodwill) não é revertida.

As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas até ao valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida.

2.14 Acções próprias

As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu valor de aquisição, e registadas como uma redução ao capital próprio.

2.15 Dividendos

Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.

2.16 Warrants destacáveis

Os warrants destacáveis emitidos com obrigações do Grupo são reconhecidos no capital próprio.

O valor dos warrants destacáveis emitidos com as obrigações do Grupo é determinado como a diferença entre o valor actual dos fluxos de caixa futuros das obrigações, descontados a uma taxa de mercado para operações, sem warrants, de risco e maturidade semelhante, e o respectivo valor de emissão.

2.17 Empréstimos obrigacionistas

Obrigações de cupão-zero com opção de reembolso em acções

As obrigações de cupão-zero com opção de reembolso em acções emitidas pelo Grupo são contabilizadas como um passivo pelo seu valor de emissão acrescido anualmente do juro decorrido sobre o capital em dívida. Os custos com a emissão são reconhecidos no resultado do exercício ao longo da vida do empréstimo.

Outros empréstimos obrigacionistas

Os empréstimos obrigacionistas são registados no passivo pelo valor nominal. Os custos com a emissão são reconhecidos no resultado do exercício ao longo da vida do empréstimo.

2.18 Benefícios de empregados

Benefícios pós emprego (Reforma)

Planos de contribuição definida

Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais o Grupo efectua contribuições definidas a entidades independentes (fundos), e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios.

As contribuições do Grupo para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo no período a que respeitam.




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Planos de benefícios definidos

Os planos de benefício definido são planos de pensões nos quais o Grupo garante a atribuição de um determinado benefício, aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem.

A responsabilidade do Grupo com planos de benefícios definidos é estimada semestralmente, à data de fecho de contas, para cada plano separadamente, por uma entidade especializada e independente.

O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de crédito da unidade projectada. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das obrigações de médio e longo prazo sem risco sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no balanço deduzida do valor dos activos dos fundos constituídos.

O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são reconhecidos como custo ou proveito do exercício.

2.19 Provisões

São constituídas provisões no balanço sempre que o Grupo tem uma obrigação presente (legal ou implícita) resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, razoavelmente estimável, de recursos incorporando benefícios económicos será exigida para liquidar a obrigação.

Provisão para custos de reestruturação

São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal para reestruturação tenha sido aprovado pelo Grupo e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente.

2.20 Fornecedores e outros credores

Os saldos de fornecedores e outros credores são registados pelo seu valor nominal.

2.21 Impostos sobre os lucros

O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente reconhecidos em reservas, caso em que é também reconhecido directamente em reservas.

O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço.

O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação. Não é calculado imposto diferido sobre as diferenças de consolidação e as diferenças de reconhecimento inicial de um activo e passivo quando a mesma não afecta nem o resultado contabilístico nem o fiscal.

A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada dos seus activos e passivos.

Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as diferenças temporárias serão revertidas.

São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e reduzidos sempre que deixe de ser provável que os mesmos possam ser utilizados.

2.22 Informação por segmentos

Segmento de negócio

Segmento de negócio é um componente distinguível do Grupo, comprometido em fornecer um produto ou serviço individual, e que está sujeito a riscos e retornos diferentes dos de outros segmentos de negócio. Foram identificados dois segmentos de negócio:

• a distribuição de produtos de consumo em lojas de auto-serviço; e

• a indústria de produtos de consumo alimentares, de higiene pessoal e doméstica e serviços de distribuição de produtos através de representações.

Segmento geográfico

Segmento geográfico é uma área individualizada do Grupo comprometida em prover produtos ou serviços dentro de um ambiente económico particular e que está sujeita a riscos e retornos que são diferentes de outras áreas que operam em outros ambientes económicos. Foram identificados como segmentos geográficos, Portugal, Polónia, Brasil e Reino Unido, tendo estes dois últimos sido alienados em 2002.




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3 Conciliação dos resultados operacionais POC com a demonstração por funções

2003 2002

EBITDA 289.638 264.299

Depreciações (101.653) (125.590) Amortização de goodwill (22.827) (24.141)

EBIT 165.158 114.568

Ganhos/(perdas) não usuais (resultados operacionais POC) (2.056) (2.014) Ganhos/(perdas) não usuais (resultados extraordinários POC) (1.939) (2.395)

Resultados operacionais demonstração por funções 161.163 110.159

Descontos p.p. e comissões cartão de crédito (resultados financeiros POC) (16.716) (16.789) Ganhos/(perdas) não usuais (resultados extraordinários POC) 1.939 2.395 Outros ganhos/(perdas) não usuais (resultados extraordinários POC) (1.885) 3.171

Resultados operacionais POC 144.501 98.936

4 Reporte por segmentos de actividade

A informação por segmentos é apresentada em relação aos segmentos geográfico e de negócio do Grupo.

Os resultados, activos e passivos de cada segmento correspondem àqueles que lhes são directamente atribuíveis assim como os que, numa base razoável, lhes podem ser atribuídos. Os resultados, activos e passivos, não directamente imputáveis aos segmentos consubstanciados na coluna “não alocado”, referem-se essencialmente a operações financeiras e incluem ainda os ajustamentos de consolidação.

Informação detalhada referente aos segmentos

DISTRIBUIÇÃO INDÚSTRIA E SERVIÇOS NÃO

Portugal Polónia Brasil Portugal Inglaterra ALOCADO TOTAL

2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002

Proveitos com clientes externos

Vendas 2.150.803 2.105.325 974.474 1.277.819 - 192.544 278.888 296.543 - 7.507 588 763 3.404.753 3.880.501 Prestações de serviços 2.343 843 7.694 7.177 - 1 503 - - 2.500 2.722 12.538 11.245

2.153.146 2.106.168 982.168 1.284.996 - 192.544 278.889 297.046 - 7.507 3.088 3.485 3.417.291 3.891.746

Proveitos inter-segmentos 554 183 - - - 65.387 77.027 - - (65.941) (77.210) - -

TOTAL DE PROVEITOS 2.153.700 2.106.351 982.168 1.284.996 - 192.544 344.276 374.073 - 7.507 (62.853) (73.725) 3.417.291 3.891.746

RESULTADO DO SEGMENTO 107.475 113.798 6.519 (17.093) - (37.701) 43.045 39.333 - (1.063) 4.124 12.885 161.163 110.159 Custos financeiros líquidos (57.053) (109.004) Perdas na alienação de operações descontinuadas

(1.466)

(173.945)

RESULTADOS ANTES DE IMPOSTOS 102.644 (172.790)

Imposto sobre o rendimento do exercício (20.751) (11.427) Interesses minoritários (23.647) (20.160)

RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 58.246 (204.377)

TOTAL DE ACTIVOS 1.546.509 1.635.110 403.741 508.068 - - 139.034 142.253 - - 15.880 (50.172) 2.105.164 2.235.259

TOTAL DE PASSIVOS 1.172.269 1.030.221 286.168 339.060 - - 114.174 97.437 - - 250.788 493.257 1.823.399 1.959.975 Fluxos de caixa de actividades operacionais 288.563 302.578

Fluxos de caixa de actividades de investimento

(85.894) 67.872

Fluxos de caixa de actividades de financiamento

(175.296) (347.789)

Investimento em Imobilizado Corpóreo e Incorpóreo

55.490 77.315 24.823 73.144 - - 3.097 4.469 - - 190 2.927 83.600 157.855

Amortizações e Depreciações 83.621 87.984 37.839 46.581 - 10.525 4.327 5.302 - 355 (1.307) (1.016) 124.480 149.731

5 Actividades descontinuadas

Durante o exercício de 2003 o Grupo alienou a participação no Eurocash, empresa que detinha o negócio do Cash & Carry na Polónia.

No ano de 2002 foram alienados os negócios da Lillywhites, Bakery, Diversey, JMD Brasil, Apoio e Jumbo.




106

Comparativamente os valores de balanço dos subgrupos de sociedades na data das respectivas alienações de 2002 e 2003 eram sumariamente os seguintes:

Distribuição Indústria e Serviços Total

2003 2002 2003 2002 2003 2002

Activos não correntes 26.619 247.733 - 26.942 26.619 274.675 Activos correntes 39.211 99.894 - 19.691 39.211 119.585 Total do activo 65.830 347.627 - 46.633 65.830 394.260

Capital próprio 28.525 211.542 - 26.723 28.525 238.265 Passivos correntes 37.305 136.085 - 19.910 37.305 155.995 Total do passivo e capital próprio 65.830 347.627 - 46.633 65.830 394.260

Em termos de resultados e em sumário, os valores constantes da Demonstração dos Resultados em 2003 e 2002 integrados no consolidado do Grupo foram os seguintes:

Distribuição Indústria e Serviços Total

2003 2002 2003 2002 2003 2002

Vendas e prestações de serviços 45.125 552.866 - 17.109 45.215 569.975

Resultados operacionais (1.918) (49.653) - (530) (1.918) (50.183)

Resultados antes de impostos (1.883) (62.455) - (614) (1.883) (63.069)

Resultados líquidos (1.883) (63.510) - (863) (1.883) (64.373)

Adicionalmente, foram liquidadas em 2003 as empresas J.P.S. – Gestão de Imóveis, S.A., Bivol – Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda, A. Soares Mendes, Lda. e Lidogest – Gestão de Espaços Comerciais, S.A. não tendo qualquer impacto ao nível das Demonstrações Financeiras Consolidadas, visto os seus activos permanecerem no Grupo.

6 Alienação de negócios

Em 3 de Fevereiro a Jerónimo Martins, através da sua participada Jeronimo Martins Dystrybucja, Sp.Zo.o, assinou um acordo de alienação de 100% da participação no Eurocash Sp. Zo.o a um grupo de actuais e antigos colaboradores desta empresa, em operação de management-buy-out, concluída com efeitos a 1 de Março de 2003.

O valor desta operação ascendeu a um montante aproximado de M PLN 122.000, cujo pagamento não será imediato, mas sim diferido e parcialmente em função da performance do próprio negócio.

Apesar do acordo estabelecer a alienação de 100% do capital do Eurocash, por razões que se prendem com a recuperabilidade do crédito, a Jerónimo Martins manterá alguma influência no controlo da sociedade durante o período em que o crédito subsistir.

Periodicamente proceder-se-á à análise e aferição da performance operacional do Eurocash, bem como à revisão dos pressupostos que serviram de base ao apuramento do preço e do risco intrínseco do negócio, o que se consubstanciará em testes de imparidade ao valor do investimento. Sempre que se verifiquem diferenças relevantes entre os valores que serviram de base para o apuramento do valor do investimento e os efectivamente verificados, será constituída uma provisão para o mesmo.

Efeitos das alienações

As alienações em 2003 tiveram o seguinte impacto nos activos e passivos consolidados:

Caixa (1) 17.010 Imobilizado 26.619 Existências 16.656 Dívidas a receber 5.545 Dívidas a pagar (37.305) Activos líquidos alienados 28.525 Valor da alienação (2) 28.525 Variação cambial do valor a receber (3) (2.379) Valor a receber em Dezembro de 2003 (4) 26.146 Fluxo de caixa líquido em 31.12.2003 (2) – (4) ± (3) - (1) (17.010)

Na rubrica de perdas na alienação de operações descontinuadas foi reconhecido o valor de M EUR 1.466, relativo a acertos no valor de venda dos negócios alienados em 2002.




107

7 Proveitos e custos suplementares

2003 2002

Ganhos suplementares 173.646 455.486

Descontos pronto pagamento obtidos 31.569 34.308

Descontos pronto pagamento concedidos (4.196) (4.372)

Comissões meios pagamento electrónicos (10.657) (13.147)

Outros custos suplementares (5.314) (40.176)

185.048 432.099

Os ganhos suplementares respeitam a ganhos obtidos pelo Grupo com a distribuição de produtos de consumo, nomeadamente rappel, alugueres de espaço, participações em aniversários, aluguer de topos. Os custos suplementares respeitam às mesmas naturezas definidas nos ganhos suplementares, suportados pelas companhias a operar no segmento de indústria e serviços.

8 Outros custos operacionais

2003 2002

Amortização de goodwill 22.827 24.141

Impostos directos/indirectos não afectos à actividade operacional 472 2.034

23.299 26.175

9 Custos com o pessoal

2003 2002

Ordenados e salários 216.150 241.062

Segurança social 44.008 51.083

Custos com pensões 4.160 1.854

Outros custos com pessoal 22.691 24.204

287.009 318.203

Os outros custos com pessoal englobam seguros de acidentes de trabalho, acção social, formação e indemnizações entre outros.

Do total de custos com pessoal, cerca de M EUR 29.427 correspondem aos custos com pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método proporcional, cujo custo integral foi de M EUR 66.344.

O número médio de empregados do Grupo ao longo do ano foi de 28.185, dos quais:

2003 2002

Portugal 17.929 18.026

Restantes países 10.256 16.485

Total de empregados 28.185 34.511

Do total de empregados, cerca de 1.264 correspondem ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método proporcional.

Do número médio de empregados de 2003, 206 dizem respeito a actividades descontinuadas.

O número de empregados no final do ano 2003 era de 27.868, em 2002 eram 30.722 (dos quais 1.238 de negócios alienados em 2003).

10 Custos financeiros líquidos

2003 2002 Juros suportados (45.917) (73.768) Juros obtidos 2.966 2.485 Dividendos 608 112 Diferenças de câmbio (601) (2.145) Activos detidos para venda: Ganhos e perdas na venda (982) (656) Valorização ao justo valor 729 (35.198) Outros custos e proveitos financeiros (13.741) (14.702) Valorização ao justo valor de instrumentos financeiros não qualificados como cobertura (Nota 30.4)

(115)

14.868

(57.053) (109.004)




108

Os outros custos e proveitos financeiros incluem custos com empréstimos obtidos.

11 Imposto reconhecido na demonstração dos resultados

11.1 Imposto corrente

2003 2002 Imposto corrente

Imposto corrente do exercício (17.285) (20.902) Excesso(insuficiência) de exercícios anteriores (318) 663

(17.603) (20.239) Imposto diferido

Diferenças temporárias originadas e revertidas no exercício 761 34.789

Redução da taxa de imposto (21.011) (407)

Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores

17.102 (25.570)

(3.148) 8.812

Total de imposto sobre o rendimento do exercício (20.751) (11.427)

11.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto

2003 2002

Resultados antes de imposto 102.644 (172.790)

Imposto calculado à taxa de imposto aplicável em Portugal 33,0% (33.873) 33,0% 57.021

Efeito fiscal gerado por: Diferença de taxa de imposto aplicável noutros países 3,1% 3.189 0,7% (1.152) Resultados não tributados ou não recuperáveis 16,1% 16.553 22,2% (38.400) Custos não dedutíveis (2,0)% (2.097) 3,0% (5.141) Redução de taxa de imposto (20,5)% (21.011) 0,2% (407)

Insuficiências (excesso) estimativa do ano anterior (0,3)% (317) (0,4)% 663 Mais valia na venda de participações financeiras - - (1,2)% 2.015 Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças Temporárias de exercícios anteriores 16,7% 17.102 14,8% (25.570) Resultados sujeitos a tributação autónoma e outras Formas de tributação (0,3)% (297) 0,3% (456) Imposto do exercício 20,2% (20.751) (6,6)% (11.427)

12 Resultados operacionais não usuais

2003 2002

Perdas com lojas encerradas (6.646) (4.756) Ganhos/(perdas) na alienação de terrenos (352) 593

Perdas extraordinárias em stocks (1.068) -

Redução provisões 3.884 - Outros 187 (246)

(3.995) (4.409)




109

13 Imobilizações corpóreas

13.1 Movimentos ocorridos no exercício

Terrenos e recursos naturais

Edifícios e outras

construções

Equipamento básico e

ferramentas

Equipamento transporte e

outros

Imobilizações em curso e

adiantamentos

Total

Custo Saldo inicial 284.004 667.129 499.010 151.552 48.458 1.650.153 Diferenças cambiais (535) (20.153) (7.937) (6.892) (635) (36.152) Aumentos 1.798 24.338 30.300 8.071 17.911 82.418 Reavaliações 2.808 - - - - 2.808 Redução por alienação de subsidiárias - (8.407) (7.084) (2.876) (12) (18.379) Alienações (1.331) (3.234) (6.368) (4.172) (67) (15.172) Transferências e abates 83 39.055 (7.130) (28.074) (45.446) (41.512) Transferências de activos fixos detidos para venda (12.785) (6.089)

-

-

-

(18.874)

Perdas por imparidade (Nota 12) (603) (418) - - - (1.021) Saldo final 273.439 692.221 500.791 117.609 20.209 1.604.269 Amortizações e perdas por imparidade Saldo inicial - 140.927 297.022 103.117 - 541.066 Diferenças cambiais - (5.698) (4.463) (4.490) - (14.651) Aumentos - 26.697 47.267 16.934 - 90.898 Redução por alienação de subsidiárias - (339) (646) (358) - (1.343) Alienações - (767) (5.452) (3.906) - (10.125) Transferências e abates - (151) (6.795) (23.660) - (30.606) Transferências de activos fixos detidos para venda

-

(550)

-

-

-

(550)

Perdas por imparidade (Nota 12) - 600 - - - 600 Saldo final - 160.719 326.933 87.637 - 575.289 Valor liquido em 1 de Janeiro de 2003 284.004 526.202 201.988 48.435 48.458 1.109.087

em 31 de Dezembro de 2003 273.439 531.502 173.858 29.972 20.209 1.028.980

No exercício de 2003 foi registado uma perda por imparidade de M EUR 1.621, relativo aos imóveis do Caniço e S.Roque na Madeira, Legnica e terreno de Lodz na Polónia.

13.2 Equipamento em regime de locação financeira

O Grupo detém diverso equipamento sob o regime de locação financeira e outras formas equivalentes. Embora para o equipamento de transporte o Grupo não vá exercer a opção de compra, outras condições dos contratos impõem a contabilização em imobilizações. Os pagamentos de locação financeira não incluem qualquer valor referente a rendas contingentes. As responsabilidades ainda não liquidadas relativas a contratos de locação financeira são referidas na nota 26.4. O valor dos bens em locação financeira é o seguinte:

2003 2002 Terrenos e recursos naturais Imobilizações corpóreas 1.123 1.367

1.123 1.367

Edifícios e outras construções Imobilizações corpóreas 1.765 2.241 Amortização acumulada (227) (270)

1.538 1.971 Equipamento de informática e administrativo e ferramentas e utensílios Imobilizações corpóreas 22.702 35.369 Amortização acumulada (10.173) (21.111)

12.529 14.258 Equipamento de transporte Imobilizações corpóreas 5.249 9.512 Amortização acumulada (1.723) (3.326)

3.526 6.186

Imobilizações em curso - 686

Em 2003 o Grupo decidiu passar a reconhecer todos os contratos de aluguer de viaturas com duração inferior a 48 meses e sem opção de compra, como locações operacionais.

13.3 Garantias

Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.




110

13.4 Imobilizações corpóreas em curso

As imobilizações que se encontravam em curso em 31 de Dezembro de 2003 eram relativas a construção e remodelação de lojas.

13.5 Reavaliações

O Grupo regista os terrenos afectos à actividade operacional ao valor de mercado. Em 2003 foram efectuadas novas avaliações que originaram um aumento do valor de terrenos de M EUR 2.808 (Nota 24.1).

Os valores de reavaliação constantes das imobilizações corpóreas são de M EUR 139.950 (M EUR 141.266 em 2002), reflectida no capital próprio da seguinte forma:

2003 2002

Reavaliação de terrenos 139.950 141.266

Impostos diferidos (32.418) (33.198)

Interesses minoritários (41.369) (42.988)

Reavaliação líquida (Nota 24.1) 66.163 65.080

14 Imobilizações incorpóreas

Movimentos ocorridos no exercício

Goodwill Despesas

de instalação

Despesas de I&D

Software e propr. Ind. out. Dir.

Trespasses

Imobilizações incorpóreas em curso

Total

Custo

Saldo inicial 465.421 355 30.740 44.816 27.907 27 569.266

Aumentos 646 - 364 139 - 33 1.182 Alienação de subsidiárias

(13.075) - - (265) - - (13.340) Alienações - (2) - (57) - - (59) Transferências e abates (1.677) (181) 405 (1.343) (723) (60) (3.579)

Diferenças cambiais (22.557) (19) (2.899) (913) - - (26.388)

Saldo final 428.758 153 28.610 42.377 27.184 - 527.082

Amortizações e perdas por imparidade Saldo inicial 137.673 296 16.242 24.321 13.432 - 191.964

Aumentos 22.827 - 5.898 3.027 1.830 - 33.582

Alienação de subsidiárias (3.689) - - (68) - - (3.757)

Alienações - (2) - (54) - - (56)

Transferências e abates (527) (127) 54 (994) (578) - (2.172)

Perdas por imparidade (Nota 12) - - - - 147 - 147

Diferenças cambiais (4.907) (14) (1.765) (755) - - (7.441)

Saldo final 151.377 153 20.429 25.477 14.831 - 212.267

Valor líquido

em 1 de Janeiro de 2003 327.748 59 14.498 20.495 14.475 27 377.302

em 31 de Dezembro de 2003 277.381 - 8.181 16.900 12.353 - 314.815

No exercício de 2003 foi registado uma perda por imparidade de M EUR 147, relativo ao trespasse da loja de S. Roque na Madeira.

15 Activos fixos detidos para venda

2003 2002

Saldo inicial 48.756 55.364

Aumentos por aquisições 26.285 6.296

Transferência de imobilizações corpóreas (Nota 13.1) 18.324 16.355

Variações valor de mercado 2.172 -

Alienações (6.952) (29.259)

Saldo final 88.585 48.756




111

Os activos fixos detidos para venda referem-se a terrenos inicialmente adquiridos para uso nas operações do Grupo, e outros que foram efectivamente utilizados nessas operações durante um certo período de tempo, mas que se tornaram redundantes por não ser possível neles construir unidades geradoras de caixa, ou por se tornarem desnecessários para as operações efectuadas devido a reestruturações das mesmas.

16 Partes de capital em empresas associadas

A movimentação da rubrica de empresas associadas em 2003 e 2002 foi a seguinte:

2003 2002 Valor líquido em 1 de Janeiro 24 3.124 Diminuições (10) (3.100)

Valor líquido em 31 de Dezembro 14 24

17 Investimentos financeiros disponíveis para venda

Não Correntes 2003 2002 Acções BCP 17.602 9.525 Eurocash 26.149 - Adiantamentos por conta de investimento financeiro 4.988 4.988 Outros 2.268 1.308

51.007 15.821 Provisões para o valor realizável (Nota 28) (8.279) (4.355)

42.728 11.466

Correntes

Os investimentos financeiros de curto prazo disponíveis para venda, no montante de M EUR 17.117 dizem respeito a obrigações do tesouro, cujo, vencimento ocorrerá em Agosto de 2004.

18 Devedores não correntes

Do saldo em 31 de Dezembro de 2003, M EUR 59.972 é relativo a liquidações adicionais de imposto, sobre as quais já foi pedido o respectivo reembolso (Nota 34).

19 Existências

2003 2002

Matérias-primas, subsidiárias e de consumo 4.406 4.733

Produtos e trabalhos em curso 703 738

Produtos acabados e intermédios 279 196

Mercadorias 199.263 255.544

204.651 261.211

Provisões para existências (Nota 28) (7.198) (9.544)

Existências líquidas 197.453 251.667

Não foram consignadas existências como garantia no cumprimento de obrigações contratuais.

20 Impostos

20.1 Impostos diferidos activos e passivos

Movimentos nas contas de impostos diferidos

2003 2002 No início do exercício 54.809 97.204

Diferenças de conversão cambial (6.474) (23.952)

Reavaliações e reservas (544) (13.308)

Alienações de subsidiárias - (13.947)

No resultado do exercício (3.148) 8.812

No final do exercício 44.643 54.809




112

Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:

2003 2002

Impostos diferidos activos 87.227 91.494

Impostos diferidos passivos (42.584) (36.685)

44.643 54.809

Movimentos nos impostos diferidos ocorridos no exercício

01/01/2003 Efeito em

resultados

Efeito no capital próprio

Diferenças cambiais

31/12/2003

Impostos diferidos passivos Reavaliações de activos 35.246 (1.691) 142 - 33.697 Proveitos diferidos para efeitos fiscais - 1.619 - (108) 1.511 Diferenças de Políticas contabilísticas em outros países - 5.415 - (359) 5.056 Outras diferenças temporárias 1.439 881 - - 2.320

36.685 6.224 142 (467) 42.584 Impostos diferidos activos Provisões além dos limites legais 3.957 1.506 - (76) 5.387 Reavaliações de activos 218 412 (31) - 599 Custos com pensões 916 (370) - - 546 Custos com operações de cobertura de risco cambial 372 245 (371) (3.343) (3.097)Prejuízos a recuperar 74.729 (6.347) - (2.729) 65.653 Lucro em existências 854 (291) - - 563 Provisões para stocks 1.705 (370) - - 1.335 Outros custos diferidos para efeitos fiscais 5.655 5.378 - (732) 10.301 Diferenças de políticas contabilísticas em outros países - 906 - (60) 846 Outras diferenças temporárias 3.088 2.006 5.094

91.494 3.075 (402) (6.940) 87.227

Variação líquida de imposto diferido 54.809 (3.148) (544) (6.474) 44.643

Os impostos diferidos activos decorrentes de prejuízos a recuperar desdobram-se da maneira seguinte:

2003 2002 Grupo Consolidado Fiscal Recheio, SGPS, S.A. 38.791 33.687 Grupo Consolidado Fiscal JMR, SGPS, S.A. 14.483 18.992 Jerónimo Martins Dystrybucja, Sp. Zo.o. 12.333 22.045 Outras 46 5

65.653 74.729

O Grupo reconheceu estes valores de impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais com base nas projecções elaboradas para os respectivos negócios que demonstram que serão realizados lucros fiscais futuros que assegurem a sua recuperabilidade.

20.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais

O Grupo não reconheceu impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais, de sociedades, nas quais não se espera a ocorrência de lucros fiscais suficientes para assegurar a recuperabilidade do referido imposto diferido activo. O montante de imposto diferido activo que não foi reconhecido é de M EUR 43.002 (em 2002: M EUR 82.246). Não foram reconhecidos impostos diferidos activos sobre os prejuízos gerados em 2003 na Jerónimo Martins Dystrybucja Sp. Zo.o., na Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e Jerónimo Martins Finance Company (1) Limited.

20.3 Impostos a recuperar e a pagar

Impostos a recuperar 2003 2002

IRC a receber 219 759 IVA a recuperar 10.024 18.949

Outros 18 -

10.261 19.708 Impostos a pagar IRC a pagar 735 5.175 IVA a pagar 12.305 13.123 IRS retido 2.736 2.763 Segurança social 5.118 5.465 Outros impostos 6.147 5.241

27.041 31.767




113

21 Devedores e acréscimos e diferimentos 2003 2002

Clientes comerciais 69.747 63.359

Empresas associadas e participadas 50 50

Saldos devedores de fornecedores 6.857 2.526

Pessoal 603 931

Outros devedores 23.064 19.348

Acréscimos de proveitos 12.324 33.005

Custos diferidos 12.601 17.902

125.246 137.121

Os acréscimos de proveitos correspondem essencialmente ao reconhecimento de proveitos suplementares contratados com fornecedores, no montante de M EUR 10.015.

A rubrica de custos diferidos é composta por M EUR 1.984 de rendas pagas antecipadamente, M EUR 5.284 de custos com emissão de obrigações e aberturas de crédito, de M EUR 1.370 de juros de empréstimos bancários pagos antecipadamente, e M EUR 3.963 de outros custos imputáveis a exercícios futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2003, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas entidades competentes.

22 Caixa e equivalentes de caixa

2003 2002

Depósitos à ordem 101.639 102.125

Aplicações de tesouraria 29.316 26.112

Caixa e equivalentes de caixa 1.803 1.999

132.758 130.236

23 Caixa gerada pelas operações

2003 2002

Resultado liquido 58.246 (204.377)

Ajustamentos para: Minoritários 23.647 20.160 Impostos 20.750 11.426 Amortizações 124.480 149.731 Resultados financeiros 56.466 106.193 Impairment de activos 1.768 - Perdas na alienação investimentos financeiros 47 135.483 Perdas na alienação e abate de imobilizado corpóreo 3.493 34.486 Perdas na alienação e abate imobilizado incorpóreo 306 8.213

289.204 261.315 Variações de working capital: Existências 30.560 2.700 Devedores e acréscimos e diferimentos (3.569) 10.494 Credores e acréscimos e diferimentos 53.759 29.669 Empresas participantes e participadas - 112.724 Provisões (14.693) 6.464

355.260 423.366




114

24 Capital e reservas

24.1 Movimentos ocorridos em reservas

Terrenos e edifícios

Hedging reserve

Reservas cambiais

Warrants e outras

reservas Total

Balanço em 1 de Janeiro de 2002 38.796 (2.463) (28.002) 5.207 13.538

Alienação de subsidiárias: - Valor bruto (1.383) 141.716 140.333 - Imposto diferido 413 (22.985) (22.572)

Terrenos transferidos para venda: - Valor bruto (1.027) (1.027) - Imposto diferido 54 54 - Interesses minoritários 1.286 1.286

Reavaliações: - Valor bruto 60.512 60.512 - Imposto diferido (12.297) (12.297) - Interesses minoritários (21.274) (21.274)

Actualização dos instrumentos financeiros ao justo valor (IAS 39):

- Valor bruto 2.348 2.348 - Imposto diferido (915) (915) - Interesses minoritários (149) (149)

Reavaliação sobre investimentos financeiros: - Valor bruto (315) (315) - Imposto diferido (96) (96)

Diferença de conversão cambial: - Do exercício (88.849) (88.849) - Imposto diferido (967) (967) - Interesses minoritários 1.900 1.900

Balanço em 31 de Dezembro de 2002 65.080 (1.179) 2.813 4.796 71.510

Terrenos transferidos para venda: - Valor bruto (4.124) (4.122) - Imposto diferido 953 951 - Interesses minoritários 1.554 1.554

Reavaliações: - Valor bruto 2.808 2.808 - Imposto diferido (173) (173) - Interesses minoritários 65 65

Actualização dos instrumentos financeiros ao justo valor (IAS 39):

- Valor bruto 1.550 1.550 - Imposto diferido (371) (371)

Prémios de emissão de warrants vencidos (4.796) (4.796) Diferença de conversão cambial: - Do exercício (19.475) (19.475) - Imposto diferido (6.474) (6.474)

Balanço em 31 de Dezembro de 2003 66.163 - (23.136) - 43.027




115

24.2 Capital social e prémio de emissão

O capital social autorizado é composto por 95.858.644 acções ordinárias (2002: 95.858.644). Todas as acções têm um valor nominal de Euro 5 (cinco Euros).

Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e têm direito a um voto por cada 100 acções detidas. Não existem acções preferenciais. Os direitos relativos às acções detidas em carteira pelo Grupo encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no mercado.

24.3 Acções próprias

A reserva para acções próprias reflecte o custo das acções detidas em carteira pelo Grupo. À data de 31 de Dezembro de 2003 o Grupo detinha 171.800 acções próprias (2002: 171.800).

24.4 Warrants

Os warrants venceram-se em 15 de Setembro de 2003 (Nota 26), em simultâneo com o empréstimo obrigacionista, de onde foram destacados.

24.5 Dividendos

Atendendo aos resultados líquidos do Grupo em 2003, o Conselho de Administração de Jerónimo Martins SGPS, S.A., com o intuito de reforçar os capitais próprios e à semelhança dos exercícios transactos, vai propor em Assembleia Geral de Accionistas que não haja distribuição de dividendos.

Os dividendos distribuídos em 2003, de M EUR 47.795, correspondem a dividendos pagos aos minoritários que participam em JMR, e respeitam ao exercício de 2002.

25 Resultado por acção

25.1 Resultado básico por acção

O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos accionistas ordinários de M EUR 58.246 (2002: prejuízo de M EUR 204.377) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no período de 95.686.844 (2002: 95.686.844).

25.2 Número médio ponderado de acções ordinárias

2003 2002

Acções ordinárias emitidas no início do ano 95.858.644 95.858.644

Acções próprias no início do ano 171.800 171.800

95.686.844 95.686.844

25.3 Resultado básico diluído por acção

O cálculo do resultado diluído por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos accionistas ordinários de M EUR 59.535 (2002: prejuízo de M EUR 202.394) e no número médio ponderado de acções ordinárias diluído no período de 98.614.158 (2002: 99.828.200).

25.4 Resultado líquido atribuível aos accionistas ordinários (diluído)

2003 2002

Resultado líquido do exercício atribuível aos accionistas ordinários 58.246 (204.377) Efeito (líquido de imposto) dos juros relativos a warrants (até 15 de Setembro)

1.289

1.983

Resultado líquido do exercício atribuível aos accionistas ordinários (diluído) 59.535 (202.394)

25.5 Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído)

2003 2002

Número médio ponderado de acções ordinárias 95.686.844 95.686.844 Efeito da conversão de warrants (até 15 de Setembro) 2.927.314 4.141.356 Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído) 98.614.158 99.828.200

Resultado por acção – Euros 0,6087 (2,1359) Resultado por acção (diluído) – Euros 0,6037 (2,0274)




116

26 Empréstimos obtidos

Esta nota fornece informação sobre os termos de contratos dos empréstimos do Grupo e outro tipo de formas de financiamento. Para mais informação relativamente à exposição do Grupo aos riscos de taxa de juro e taxa de câmbio, ver nota 30.

26.1 Empréstimos correntes e não correntes

2003 2002 Empréstimos não correntes

Empréstimos bancários 341.411 300.065

Empréstimos por obrigações 254.760 269.679

Responsabilidades com locação financeira 13.488 12.025

Outros empréstimos obtidos 508 765

610.167 582.534

Empréstimos correntes

Empréstimos por obrigações 180.760 267.906

Descobertos bancários 58.637 100.107

Empréstimos bancários – curto prazo 8.000 104

Empresas participantes e participadas 2 33.920

Responsabilidades com locação financeira – curto prazo 9.723 10.528

257.122 412.565

26.2 Termos e prazo de reembolso dos empréstimos

Taxa média

Total Menos de 1 ano 1 a 5 anos

Empréstimos bancários

Papel comercial 4,69% 325.000 - 325.000

Cross currency swap PLN EUR 2.22% PLN 5.82%

(11.589) - (11.589)

Empréstimo em EUR 4,36% 36.000 8.000 28.000

349.411 8.000 341.411

Empréstimos por obrigações 4,63% 435.520 180.760 254.760

Descobertos bancários 3,88% 58.637 58.637 -

Responsabilidades com locações financeiras 7,19% 23.211 9.723 13.488

Empresas participantes e participadas 2 2 -

Outros empréstimos 508 - 508

517.878 249.122 268.756

26.3 Empréstimos obrigacionistas

2003 2002

Obrigações com warrants - 93.327 Obrigações cupão zero com opção de reembolso em acções 180.760 169.919 Obrigações não convertíveis 254.760 274.339

435.520 537.585

• Atingiram a sua maturidade durante o ano de 2003 as seguintes emissões obrigacionistas:

- Em Junho, venceu-se a emissão obrigacionista Grupada JMR – Pingo Doce – Feira Nova – Imoretalho de 25 milhões de obrigações, ao valor nominal de 1.000$00, que, após conversão para o euro, passaram a 12.469.947.427 obrigações com valor nominal de 0,01 euro, distribuídas da seguinte forma:

JMR: 3.242.186.331 obrigações

Pingo Doce: 3.092.546.962 obrigações

Feira Nova: 2.643.628.855 obrigações

Imoretalho: 3.491.585.279 obrigações




117

- Em Setembro, venceu-se a emissão obrigacionista JMH/96 de 2.281.761 obrigações com warrants Jerónimo Martins, ao valor nominal de 8.200$, que após conversão para o euro, passaram a 9.332.728.225 com valor nominal de 0,01 euro.

- Também em Setembro, venceu-se a emissão obrigacionista Recheio/98 – 2ª Série, de 10 milhões de obrigações ao valor nominal de 1.000$, que após conversão para o euro, passaram a 4.987.978.970 obrigações com valor nominal de 0,01 euro.

• Empréstimos obrigacionistas a 31 de Dezembro de 2003:

Em Dezembro de 1997 foram emitidas 25 milhões de obrigações JMH cupão zero, sendo que, na conversão para o euro, passaram a 12.469.947.419, cada uma com valor nominal de 0,01 euro. Não tendo sido exercida a opção de reembolso antecipado em Dezembro de 2002, estas obrigações podem ser reembolsadas na maturidade em Dezembro de 2004, em dinheiro ou por emissão de acções JM. A opção de pagamento em dinheiro ou em acções existe apenas para a emitente. A taxa de juro é fixa de 6,38%.

As obrigações não convertíveis repartiam-se da seguinte forma:

Emissão em Agosto de 1998, de 20 milhões de obrigações Recheio, SGPS, SA, ao valor nominal de 1.000$, que após conversão passaram a 9.975.957.941 obrigações com valor nominal de 0,01 euro. A maturidade destas obrigações é em Agosto de 2005, e a taxa de juro é variável.

Em Junho de 2003 foi realizada uma emissão de 23 milhões de obrigações JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. ao valor nominal de 5,00 euros. A maturidade destas obrigações é em Junho de 2008, e a taxa de juro é variável.

Em Outubro de 2003 foi realizada uma emissão de 8 milhões de obrigações Jerónimo Martins, SGPS, S.A. ao valor nominal de 5,00 euro. A maturidade destas obrigações ocorre em Outubro de 2008, e a taxa de juro é variável.

As datas de reembolso dos empréstimos obrigacionistas são as seguintes:

2004 180.760 2005 99.760 2008 155.000

Total 435.520

26.4 Responsabilidades com locação financeira

2003 2002

Pagamentos até 1 ano 10.660 11.697 Pagamentos entre 1 e 5 anos 13.460 12.652 Pagamentos a mais de 5 anos 738 -

24.858 24.349

Pagamento de juros futuros (1.647) (1.796)

Valor presente das responsabilidades 23.211 22.553

27 Benefícios dos empregados

O Grupo implementou diversos planos de benefícios como segue:

27.1 Planos de contribuição definida para activos com fundo gerido por uma terceira entidade

No primeiro semestre de 2003, foram alterados os planos de pensões existentes nas companhias Jerónimo Martins, SGPS, S.A., Jerónimo Martins Serviços, S.A. e Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, Lda., de benefício definido para contribuição definida, semelhante ao já existente nas companhias da indústria. Esta medida permite controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a participação dos colaboradores na sua própria reforma. Esta alteração produziu efeitos a partir de 1 de Junho de 2003.

O plano de benefícios definidos manteve-se para os ex-colaboradores que se encontravam à data da alteração a receber complemento de reforma.

As responsabilidades decorrentes do plano antigo, ainda não financiadas bem como as contribuições ao abrigo do novo plano de contribuição definida, encontram-se registadas nas demonstrações financeiras.




118

Movimento ocorrido no exercício:

2003

Valor das responsabilidades em 1 de Janeiro 685

Custos do exercício 941 Contribuições do exercício 1.185

Valor das responsabilidades em 31 de Dezembro 441

O montante de M EUR 441, relativo às responsabilidades não financiadas à data de 31 de Dezembro, encontra-se relevado no passivo, na rubrica de credores e acréscimos e diferimentos.

27.2 Planos de benefícios definidos para ex-colaboradores a cargo do Grupo

As responsabilidades decorrentes são asseguradas directamente pelo Grupo. Estes planos são igualmente avaliados semestralmente por entidades independentes. De acordo com o cálculo actuarial reportado a 31 de Dezembro de 2003, as responsabilidades encontram-se totalmente provisionadas.

Quantias reflectidas no Balanço:

Encontra-se registado no passivo, na rubrica de Benefícios concedidos a empregados, o valor de M EUR 20.426.

O movimento da rubrica de benefícios concedidos a empregados foi:

2003 2002

Saldo em 1 de Janeiro 18.096 17.969 Custos do exercício 3.224 1.030 Reformas pagas (894) (903) Saldo em 31 de Dezembro 20.426 18.096

Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades:

Tábua de mortalidade TV – 73/77

Diferença entre a taxa de rendimento e a taxa de crescimento das pensões 3%

28 Provisões

Saldo em 01/01/2003

Provisões constituídas

Provisões utilizadas

Diferença cambial

Alienações/ aq.subsid.

Saldo em 31/12/2003

Devedores duvidosos 56.784 327 (5.444 ) (1.972) - 49.695Existências 9.544 211 (1.136) (333) (1.088) 7.198Investimentos financeiros 4.355 5.524 (1.600) - - 8.279Outros títulos 57 - - - - 57Benefícios concedidos a empregados 18.096 3.224 (894) - - 20.426Outros riscos e encargos 44.174 6.112 (22.591) (803) - 26.892Total 133.010 15.399 (31.665) (3.108) (1.088) 112.547

A provisão para riscos e encargos inclui essencialmente valores provisionados para processos de contencioso e valor relativo a menos valias potenciais no exercício de uma opção de venda de acções (nota 34).

29 Credores e acréscimos e diferimentos

2003 2002

Montantes a liquidar de associadas 7 7

Outros credores comerciais 690.591 680.321

Outros credores não comerciais 54.115 39.697

Acréscimos de custos 90.450 80.469

Proveitos diferidos 2.212 31.787

837.375 832.281

A rubrica de acréscimos de custos é composta essencialmente pelo montante de remunerações a liquidar ao pessoal de M EUR 32.725, juros a pagar no valor de M EUR 3.759, rappel a pagar a clientes no valor de M EUR




119

1.401 e publicidade no valor de M EUR 24.625. Os restantes M EUR 27.940 correspondem a diversos custos (utilities, seguros, consultores, rendas, etc), relativos ao exercício de 2003, e que não foram facturados pelas entidades competentes até ao final do exercício.

A rubrica de proveitos diferidos é composta essencialmente por proveitos suplementares de M EUR 1.110 que são diferidos até ao momento da venda da respectiva mercadoria.

30 Instrumentos financeiros

30.1 Risco de taxa de juro

Portfólio de Derivados de Taxa de Juro (DTJ) A gestão de risco de taxa de juro é feita com recurso a instrumentos derivados, tais como swaps e opções. Tratam-se de ferramentas eficientes e de baixo custo para cobrir ou anular variações negativas nos cash flows associados ao serviço da dívida. As variações no justo valor dos instrumentos actualmente em carteira são registados em resultados na medida em que não qualificam para efeitos de contabilidade de cobertura. No final do ano de 2003 o Grupo tinha em carteira os seguintes DTJ:




120

Designação KO Cap Maxi Cap Floored Designação Cap Spread Floored Interest Rate Swap Swaption USD Quanto KI Cap Maxi Range Swap

Exposição Papel Comercial Set/03 Empréstimo Obrigacionista Out/03 Exposição Empréstimo Obrigacionista

Jun/03 Empréstimo Obrigacionista




Jun/03

Montante 10.000.000 € 10.000.000 € Montante 20.000.000 € 10.000.000 € 10.000.000 € 10.000.000 € 10.000.000 €

M2M (36.525) € (142.924) € M2M 265.861 € 256.328 € 24.394 € (107.880) € (106.030) €

Trade Date 14-Nov-03 10-Dez-03 Trade Date 06-Jun-03 09-Jun-03 09-Jun-03 24-Set-03 23-Out-03

Início 12-Mar-04 03-Abr-04 Início 12-Jun-03 12-Jun-03 12-Jun-03 12-Dez-03 12-Dez-03

Maturidade 12-Set-08 03-Out-08 Maturidade 12-Jun-08 12-Jun-08 12-Jun-08 12-Jun-08 12-Jun-08

JMH Paga Semestralmente Semestralmente JMR Paga Semestralmente Semestralmente Semestralmente Semestralmente Semestralmente

Taxa I, se I < C F, se I < F Taxa F, se I < 1,80% 2,85% 2,50%, do 1º ao 4ª Cupão C, se I < B F, se I < B

C, se C < I < B I, se F < I < C I, se 1,80% < I < C 2,50% ou Euribor 6m siar-0,45%,

I, se I > B I, se I > B

I, se I > B C, se C < I < B C, se C < I < B se contraparte exercer opçãode

I, se I > B I-(B-C), I > B receber taxa variável nos restantes cupões

JMH Recebe Trimestralmente Semestralmente JMR Recebe Semestralmente Semestralmente Semestralmente Semestralmente Semestralmente

Taxa Euribor 3m, siad Euribor 6m, siad Taxa Euribor 6m, siad Euribor 6m, siad Euribor 6m, siad Euribor 6m*(n/N), siad Euribor 6m*(n/N), siad

n N/A N/A n N/A N/A N/A Fixações semanais em que Euribor 6m < 6,25%

Fixações semanais em que US Libor 6m < 7,00%

N N/A N/A N N/A N/A N/A Total de fixações semanais em cada semestre

Total de fixações semanais em cada semestre

Índice (I) Euribor 12m, siar Max {US Libor 12m siar; Euribor 12m siar} Índice (I) Euribor 6m, siad N/A N/A US Libor 12m, siar Max {US Libor 12m siar;

Euribor 12m siar}

Floor (F) - 2,20% Floor (F) 2,95% - - - 1,775%

Cap (C) 3,345% 2,45% Cap (C) 3,25% - - 2,07% -

Barreiras (B) Barreiras (B)

Cupão #1 N/A N/A Cupão #1 N/A N/A N/A N/A N/A

Cupão #2 3,75% 3,85% Cupão #2 3,75% N/A N/A 3,25% 3,55%

Cupão #3 4,25% 4,25% Cupão #3 3,75% N/A N/A 3,75% 4,00%

Cupão #4 4,50% 4,65% Cupão #4 3,75% N/A N/A 4,50% 4,40%

Cupão #5 4,65% 5,00% Cupão #5 3.75% N/A N/A 5,00% 4,85%

Cupão #6 5,00% 5,40% Cupão #6 4,00% N/A N/A 5,25% 5,35%

Cupão #7 5,10% 5,65% Cupão #7 4,00% N/A N/A 5,50% 5,75%

Cupão #8 5,30% 5,85% Cupão #8 4,50% N/A N/A 5,75% 6,10%

Cupão #9 5,50% 6,00% Cupão #9 5,00% N/A N/A 6,00% 6,35%

Cupão #10 5,50% 6,10% Cupão #10 5,50% N/A N/A 6,25% 6,45%

“siad” – set in advance; “siar” - set in arrears




121

30.2 Risco de taxa de câmbio

A exposição do Grupo ao risco de taxa de câmbio resulta actualmente quase exclusivamente do investimento na Polónia. Para além deste, apenas algumas transacções decorrentes de importações de mercadorias originam exposição cambial.

30.3 Cobertura de investimentos em empresas subsidiárias no estrangeiro

Investimento na Polónia

Durante o ano de 2002, estruturou-se um novo programa de cobertura cambial, para um montante de 100.000.000 Euros, equivalente a 398.500.000 PLN. Sobre parte desse montante, 85%, há lugar a pagamentos de taxa variável em Zloty acrescida de spread (12.5 p.b.), por troca com recebimentos de taxa variável em Euros. Nesta tranche o câmbio de referência é de 3,9850. As variações no justo valor são registadas em reservas cambiais, no capital próprio.

Nos restantes 15%, o Recheio (sociedade que contratou o programa) fica a pagar taxa variável em Zloty deduzida de spread (20 p.b.), e a receber taxa variável em Euros. Nesta tranche, o Recheio tem hipótese de acumular o montante em Zloty à taxa de 3,8275, dependente da frequência com que o câmbio EUR-PLN se fixar dentro do intervalo 3,50-4,32. As variações no justo valor são registadas em resultados na medida em que este instrumento não qualifica para efeitos de contabilidade de cobertura.

Durante 2003, foi decidido proceder a algumas correcções destas operações. Por um lado, o risco associado a posições em taxa variável polaca subiu. Como tal, foram contratadas opções (caps e floors) sobre 43.33% do montante total coberto para acautelar possíveis subidas nas taxas de juro, num máximo até 8.50%. Na tranche de 15% foram necessários alguns ajustes, por forma a tentar adequar a banda de acumulação aos níveis correntes do EUR/PLN. Resumidamente, procedeu-se a um incremento da barreira superior de acumulação até 4,85, por contrapartida de um aumento do spread a pagar semestralmente, o qual passou de –20,0 para +38,0 p.b., diluindo assim ao longo da vida do swap os custos inerentes à reestruturação (maturidade em Novembro de 2007).

No final do ano o valor de mercado combinado destes swaps era de M EUR 11.266, a favor do Grupo. Este valor inclui por uma componente negativa de juros de M EUR 323 e por uma positiva de diferença de conversão cambial de M EUR 11.589.

30.4 Justo valor dos instrumentos financeiros

Valor registado em reservas:

A alguns empréstimos obrigacionistas vencidos em 2003, estavam associados instrumentos financeiros de cobertura de riscos de taxa de juro cujos reflexos líquidos de impostos diferidos e de interesses minoritários em reservas em 2002 eram os seguintes:

2003 2002

Swaps de taxa de juro - (1.179) Valor registado em reservas - (1.179)

Valor registado em resultados (líquidos de impostos diferidos e interesses minoritários):

2003 2002

Swaps de taxa de câmbio (268) 14.868 Swaps de taxa de juro 153 - (115) 14.868 Impostos diferidos (18) (4.761) Interesses minoritários (118) -

Valor registado em resultados: (251) 10.107

O valor registado em reservas cambiais referente à cobertura do investimento na Polónia é de M EUR 8.580 (líquidos de impostos diferidos).




122

31 Garantias

As garantias existentes são as seguintes:

Garantias prestadas à EDP 715 Garantias prestadas a fornecedores 5.250 Garantias bancárias 296 Garantias a favor da D.G.C.I. 10.584 Outras garantias prestadas 10.214

32 Locação operacional

O Grupo mantém como responsabilidades de médio e longo prazo alguns contratos, com cláusula de penalização em caso de cancelamento. As responsabilidades assumidas são as seguintes:

2003 2002

Pagamentos até 1 ano 39.070 41.469 Pagamentos entre 1 e 5 anos 111.477 126.424 Pagamentos a mais de 5 anos 55.178 61.477

205.725 229.370 Estes valores, na sua grande maioria, respeitam a contratos de arrendamento de lojas e armazéns, sendo a durabilidade inicial desses contratos entre os 5 e os 20 anos, com opção de os renegociar após esse período. Os pagamentos são actualizados anualmente, reflectindo valores da inflação e/ou de mercado. Durante o ano foram reconhecidos em custos com rendas e alugueres o valor de M EUR 59.304 respeitantes a contratos de locação operacional. Esses valores em 2002 ascendiam a M EUR 69.810.

33 Compromissos de capital

Os compromissos relativos a investimentos a realizar eram de M EUR 907, e respeitam essencialmente à renovação de frota, obras não concluídas, contratos de empreitada e aquisição de equipamento.

34 Contingências

• Encontra-se reflectido nas demonstrações financeiras em devedores não correntes (Nota 18) o montante de M EUR 59.972, relativos a liquidações adicionais de imposto apresentadas pela Administração Tributária. Em 2003 foram liquidados M EUR 1.583 e o restante em 2002 ao abrigo do processo de regularização excepcional de dívidas fiscais (conforme nota 33 do anexo às contas de 2002).

A Administração do Grupo, com o apoio dos seus consultores fiscais e conselheiros jurídicos, entende que lhe assiste inteira razão e mantém as reclamações que apresentou contra essas liquidações, não prescindindo do seu legítimo direito de contestação das mesmas e expectativa de recuperação integral.

Neste contexto, foi solicitado de imediato o reembolso da totalidade das importâncias pagas, bem como dos juros indemnizatórios à taxa legal, pelo período decorrido entre a data do seu pagamento e da sua efectiva restituição.

Seguindo o princípio da prudência, o Grupo não está a reconhecer o valor dos juros indemnizatórios sobre este crédito.

• Conforme mencionado na nota 33 do anexo às contas de 2002, a participada JMFC(1) Ltd, alienou várias opções de venda (put options) sobre acções de uma sociedade cotada na Bolsa de Valores de Lisboa e do Porto (actual Euronext Lisboa), atendendo a que no momento actual, o preço de mercado das referidas acções é significativamente inferior ao preço de exercício das opções, e que a probabilidade da cotação do título vir a ser superior ao preço de exercício, na maturidade da opção, é muito reduzida, encontra-se reconhecida nas demonstrações financeiras em provisões para riscos e encargos uma provisão no montante de M EUR 12.740, para as menos-valias potenciais associadas a estes derivados e que resultam do diferencial entre o preço de exercício da opção e o seu valor de mercado em 31 de Dezembro de 2003. Preço aliás coincidente com o valor que a generalidade dos analistas atribuem aos referidos títulos.

• Para além de diversas reclamações, próprias dos negócios em que o Grupo opera, estão pendentes de resolução as seguintes situações:

a) Em 1999, na sequência da aquisição de duas sociedades que detinham estabelecimentos anteriormente propriedade de ex-franquiados da ITMI Norte-Sul Portugal - Sociedade de Desenvolvimento e Investimento, SA, esta sociedade, conjuntamente com a Regional de Mercadorias - Sociedade Central de Aprovisionamento, SA, accionou várias participadas do Grupo, responsabilizando-as pelo alegado




123

incumprimento daqueles ex-franquiados do contrato que haviam celebrado com ITMI, já resolvido à data das referidas aquisições, reclamando uma indemnização de M EUR 14.600. Este processo encontra-se ainda sem data designada para julgamento. Atendendo à complexidade do mesmo e ao facto de ainda não ter efectuada a produção de prova, não é possível, com segurança, determinar o seu resultado. É, no entanto, convicção da Administração que o montante peticionado dificilmente será aceite, pelo que, conforme referido nos relatórios e contas de anos transactos das associadas do Grupo, não foi constituída qualquer provisão para indemnizações.

b) A empresa Seguraspresso, Lda reclama uma indemnização de M EUR 546 à Gestiretalho - Gestão e Consultadoria para a Distribuição a Retalho, SA, decorrente do facto desta participada do Grupo ter denunciado o contrato de prestação de serviços que mantinha com aquela empresa, alegadamente, sem respeito pelo aviso prévio previsto nesse acordo. Este processo também não se encontra provisionado uma vez que é convicção da Gestiretalho que não existe fundamento para o valor reclamado. A primeira audição em tribunal está marcada para Março de 2004.

c) A empresa Fagor, Lda reclama o pagamento de facturas consideradas como pendentes, relativas a um alegado fornecimento de mercadorias ao Feira Nova. O montante reclamado ascende a M EUR 900. A primeira audição em tribunal está marcada para Março de 2004. Feira Nova não tem evidência de ter recebido a referida mercadoria e contesta esse facto em tribunal. É convicção da Administração que o montante peticionado dificilmente será aceite, pelo que, não foi constituída qualquer provisão para indemnizações.

d) A empresa Leirimundo - Construção Civil, Lda reclama o pagamento de uma indemnização de Gestiretalho, no montante de M EUR 8.196, em resultado da denuncia do contrato de arrendamento celebrado entre as partes. Gestiretalho contrapõe a reclamação apresentada pela Leirimundo e apresentou a sua própria reclamação com um pedido de indemnização de M EUR 31.441 para cobertura de prejuízos e lucros cessantes. A denúncia do contrato pela Gestiretalho é baseada no incumprimento dos termos do mesmo, por parte da Leirimundo. Neste momento o processo encontra-se em tribunal arbitral.

e) A Administração fiscal reclama da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, SA o montante de M EUR 4.589 e da Imoretalho - Gestão de Imóveis, S.A. o montante de M EUR 435, relativo a retenções na fonte sobre dividendos e Juros pagos a entidades não residentes, por não lhe terem sido apresentados os certificados de residência. Tendo sido já entregues os certificados que comprovam a validade da isenção de retenção nestes pagamentos, não foram constituídas quaisquer provisões para esta situação.

f) A Administração fiscal reclama da Recheio, SGPS, SA o montante de M EUR 1.753 relativo a liquidações oficiosas de IVA, que têm como fundamento a utilização do método de dedução do IVA da afectação real. A Administração da Recheio, com o apoio dos seus consultores fiscais, considera que lhe assiste inteira razão nesta matéria, tendo já contestado as liquidações, pelo que não foram constituídas quaisquer provisões.

g) A empresa Águas do Marão, Lda., reclama da Gestiretalho o pagamento M EUR 501 decorrente de facturas devidas no âmbito de contrato de fornecimento que esta rescindiu com alegação de justa causa. Gestiretalho contesta parte das facturas e reclama indemnização decorrente dos factos que a levaram a rescindir o contrato. Decorre prazo para apresentar a contestação.

h) A empresa Flashvila – Confecções Têxteis, Lda., reclama da Feira Nova o pagamento da quantia de M EUR 511, decorrente de facturas respeitantes à relação comercial de fornecimento. Feira Nova contesta a dívida e reclama o pagamento da quantia de M EUR 91. O processo está numa fase inicial, aguardando-se marcação da audiência preliminar.

35 Partes relacionadas

35.1 Benefícios atribuídos a administradores

O Grupo atribui aos Administradores da JMH o direito a vir a auferir um complemento de reforma, desde que tenham exercido funções durante pelo menos 10 anos como Administradores executivos e que se reformem no exercício do cargo com a idade de 65 anos.

Este benefício corresponde a um complemento das pensões de que sejam beneficiários por forma a que recebam um montante equivalente ao último salário líquido de que eram beneficiários à data da reforma.

35.2 Remunerações dos administradores

As remunerações atribuídas aos administradores foram:

2003 2002 Administradores executivos 907 907 Administradores não executivos 90 95 997 1.002

As remunerações apresentadas no quadro acima, que incluem a totalidade das empresas do Grupo, referem-se aos 3 Administradores executivos e 4 Administradores não executivos da Jerónimo Martins, SGPS, S.A.




124

36 Empresas do Grupo

O controlo do Grupo é assegurado pela empresa-mãe, Jerónimo Martins, SGPS, S.A..

Nos quadros apresentados a seguir, incluem-se as empresas que fazem parte do Grupo Jerónimo Martins. Estes quadros foram organizados de acordo com o método de consolidação aplicado e, no caso de exclusão, divulgam os motivos aplicáveis.

a) Método integral

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

Jerónimo Martins, SGPS, S.A. Gestão de participações sociais Lisboa

Jerónimo Martins – Serviços, S.A. Gestão de recursos humanos de topo do Grupo Lisboa 100,00

JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. Gestão de participações sociais na área da distribuição retalhista

Lisboa 51,00

Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. Comércio a retalho em supermercados Lisboa 51,00

Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A. Compra e venda de bens imóveis Lisboa 51,00

Feira Nova – Hipermercados, S.A. Comércio a retalho em hipermercados Lisboa 51,00

Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda Comércio a retalho de bens de consumo duradouro Lisboa 51,00

Gestiretalho – Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A.

Gestão, consultoria e logística de actividades retalhistas Lisboa 51,00

Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 51,00

Bento & Martins, Lda Comércio por grosso de bens de consumo Lisboa 51,00

Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A. Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 51,00

Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited Sociedade de serviços financeiros Dublin

(Irlanda)

51,00

EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e gestão de investimentos

Funchal 51,00

Moser & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Comércio a retalho em supermercados Carregal do

Sal

51,00

Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Comércio a retalho em supermercados Águeda 51,00

Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda. Distribuição de produtos não alimentares e de consumo Lisboa 51,00

Dantas & Vale, S.A. Distribuição de produtos alimentares Lisboa 51,00

Recheio, SGPS, S.A. Gestão de participações financeiras na área da distribuição por grosso e retalho

Lisboa 100,00

Recheio-Cash & Carry, S.A. Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Porto 100,00

Noredis – Sociedade de Representações e Distribuição do Norte, S.A.

Comércio por grosso de produtos alimentares Lisboa 100,00

Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 100,00

Larantigo – Sociedade de Construções, S.A. Compra e venda de bens imóveis Lisboa 100,00

PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e gestão de investimentos

Funchal 100,00

Funchalgest– Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A. Gestão de participações sociais Funchal 75,50

João Gomes Camacho, S.A. Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Funchal 75,50

Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A. Comércio a retalho em supermercados Funchal 75,50

Idole–Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários,Lda Compra e venda de bens imóveis Lisboa 75,50

Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A. Gestão e administração de imóveis Funchal 75,50

Belegginsmaatschappij Tand B.V. Sociedade de serviços financeiros Rotterdam (Holanda)

100,00

Jerónimo Martins Dystrybucja Sp. zo.o Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo Poznan

(Polónia)

100,00

Tip Marken – Discount Handelsgesellschaft mbh Gestão de participações sociais Sarstedt (Alemanha)

100,00

PITT Sp. Zo.o Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo Poznan

(Polónia)

100,00

Sklepy Spozywece Sp. Zo.o. Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo Poznan

(Polónia)

100,00

Twoje Sklepy Spozywece Sp. Zo.o Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo Poznan

(Polónia)

100,00

JM Holdings UK, Ltd Gestão de participações sociais Londres

(Inglaterra)

100,00

Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda Comércio por grosso de produtos alimentares Lisboa 100,00

Caterplus – Comercialização e Distribuição de Produtos de Consumo, Lda

Comércio por grosso de outros produtos alimentares Lisboa 49,00

Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A. Cafés Lisboa 100,00

Hermes–Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e gestão de investimentos

Funchal 100,00

Friedman - Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários ,Lda Prestação de Serviços de natureza contabilística e económica

Funchal 100,00

Jerónimo Martins Finance Company (1), Limited Sociedade de serviços financeiros Dublin

(Irlanda)

100,00

Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda Prestação de serviços nas áreas de prospecção de mercados, aprovisionamento e técnicas de negociação e

Lisboa 100,00




125

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

marketing

Jerónimo Martins Retail Services, S.A. Exploração de marcas comerciais Klosters

(Suíça)

51,00

Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 100,00

Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A. Gestão e administração de bens imóveis na área retalhista Lisboa 51,00

Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A. Venda a retalho de chocolates, confeitaria e afins Lisboa 51,00

b) Método proporcional

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

Fima/VG Distribuição de Produtos Alimentares, Lda Distribuição de produtos alimentares Lisboa 60,00

Fima - Produtos Alimentares, S.A. Produção de margarinas e afins Lisboa 60,00

Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A. Produção de azeite Lisboa 60,00

LeverElida – Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal, Lda

Distribuição de produtos de beleza e de higiene pessoal Lisboa 40,00

Indústrias Lever Portuguesa, S.A. Fabricação de detergentes Lisboa 40,00

IgloOlá – Distribuição de Gelados e Ultracongelados, Lda Distribuição de gelados e de produtos ultracongelados Lisboa 26,00

Iglo – Indústria de Gelados, S.A. Fabricação de gelados e sorvetes Lisboa 26,00

Gelcasa – Comercialização de Gelados e Ultracongelados, S.A. Comercialização a retalho de gelados e ultracongelados Lisboa 26,00

c) Empresas excluídas da consolidação

Não foram incluídas na consolidação por serem materialmente irrelevantes, as empresas seguintes:

Companhia % Capital detido

Transportadora Central do Infante, Lda 25,48

Empal – Empresa Industrial de Produtos Alimentares, S.A. 60,00

Socorel – Sociedade Comercial de Representações, Lda 90,00

d) Empresas alienadas em 2003, cujos resultados contribuíram para o resultado consolidado do Grupo

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

Monte Dourado, S.A. Compra e venda de bens imobiliários Braga 51,00 Eurocash Sp. Zo.o. (ex. JM Polska Sp. Zo.o) Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo Poznan

(Polónia)

100,00

e) Empresas dissolvidas e liquidadas em 2003, cujos resultados contribuíram para o resultado consolidado do Grupo

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

A.Soares Mendes, Lda Comércio por grosso de produtos alimentares Amarante 100,00

J.P.S. - Gestão de Imóveis, S.A. Compra e venda de bens imóveis Braga 100,00

Bivol-Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda Compra e venda de bens imóveis Lisboa 100,00

Lidogest – Gestão de Espaços Comerciais, S.A. Gestão e administração de imóveis Funchal 75,50

37 Interesses em empreendimentos conjuntos

O Grupo detém interesses nos seguintes empreendimentos conjuntos:

● Grupo Fima – Este grupo de empresas dedica-se à fabricação e venda de produtos alimentares na área das gorduras alimentares e das bebidas comercializando marcas próprias e do Grupo Unilever. O Grupo Jerónimo Martins tem 60% do capital do grupo Fima;

● Grupo Lever – Este grupo de empresas dedica-se à produção e comercialização de produtos de higiene pessoal, doméstica e industrial do sector hoteleiro e alimentar. As marcas comercializadas são propriedade do Grupo Unilever. O grupo Jerónimo Martins detém uma quota de 40% do capital do grupo lever.

● Grupo Iglo – Este grupo de empresas dedica-se à fabricação e comercialização de gelados e de alimentos congelados e ultracongelados utilizando marcas do Grupo Unilever. O Grupo Jerónimo Martins tem nestas empresas uma quota de 26%;

As demonstrações financeiras consolidadas incluem os seguintes montantes relativos aos activos e passivos apropriados como resultado da sua participação nos empreendimentos conjuntos acima referidos, consolidados pelo método proporcional:




126

2003 2002

Activos não correntes 123.112 125.997 Activos correntes 78.987 64.846 Passivos não correntes (176.526) (177.446) Passivos correntes (83.467) (68.057)

Activos líquidos (57.894) (54.660)

Proveitos e ganhos 294.390 346.241 Custos e perdas (274.432) (325.393)

19.958 20.848

Em 2002, não estão incluídos os balanços dos negócios alienados Diversey, Bakery e JM&M. Relativamente aos resultados, estão reflectidos os impactos das alienações.

38 Eventos subsequentes à data do balanço

Até à data de conclusão deste relatório não ocorreram factos significativos que mereçam destaque.




127

INFORMAÇÃO COMPLEMENTAR

39 Reconciliação para os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal

As diferenças entre os princípios contabilísticos adoptados pelo Grupo e os princípios geralmente aceites em Portugal são os seguintes:

• O Grupo contabiliza em resultados do exercício as reavaliações de activos detidos para venda (IAS 40), quando de acordo com os princípios geralmente aceites em Portugal, as reavaliações são registadas por contrapartida de reservas no capital próprio;

• O Grupo detém instrumentos financeiros, nomeadamente swaps para fixação de taxa juro e taxa de cambio (Nota 2.6 e 30.4) que reconhece nas suas demonstrações financeiras pelo seu justo valor, de acordo com o IAS 39. Os princípios aceites em Portugal são omissos nesta matéria;

• Os warrants destacáveis emitidos com obrigações do Grupo são reconhecidos no capital próprio (Nota 2.16). Os princípios aceites em Portugal são omissos nesta matéria.

A informação abaixo apresentada, corresponde ao efeito que resultaria nas principais rubricas das demonstrações financeiras consolidadas do Grupo, caso não tivessem sido derrogados os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal.

Balanço em 31 de Dezembro de 2003 Demonstrações Financeiras

Consolidadas Ajustamentos resultantes em derrogações ao POC

Dem. de acordo com princípios geralmente aceites em Portugal

ACTIVO Imobilizações incorpóreas 314.815 - 314.815 Imobilizações corpóreas 1.028.980 - 1.028.980 Investimentos financeiros 131.327 - 131.327 Existências 197.453 - 197.453 Dívidas de terceiros – médio e longo prazo 59.980 - 59.980 Dívidas de terceiros – curto prazo 110.582 - 110.582 Títulos negociáveis 46.433 - 46.433 Depósitos bancários e caixa 103.442 - 103.442 Acréscimos e diferimentos 112.152 (798) 111.354

Total do activo 2.105.164 (798) 2.104.366 CAPITAL PRÓPRIO

Capital 479.293 - 479.293 Reservas e resultados transitados (460.847) 1.864 (458.983) Resultado líquido do exercício 58.246 (696) 57.550

Total do capital próprio 76.692 1.168 77.860 Interesses minoritários 205.073 - 205.073

PASSIVO Provisões para riscos e encargos 47.318 - 47.318 Dívidas a terceiros – médio e longo prazo 610.167 (1.036) 609.131 Dívidas a terceiros – curto prazo 1.028.876 - 1.028.876 Acréscimos e diferimentos 137.038 (930) 136.108

Total do passivo 1.823.399 (1.966) 1.821.433 Total do capital próprio, int. min. e passivo

2.105.164 (798) 2.104.366 Balanço em 31 de Dezembro de 2002 Demonstrações Financeiras

Consolidadas Ajustamentos resultantes em derrogações ao POC

Dem. de acordo com princípios geralmente aceites em Portugal

ACTIVO Imobilizações incorpóreas 377.302 - 377.302 Imobilizações corpóreas 1.109.087 - 1.109.087

Investimentos financeiros 60.246 - 60.246

Existências 251.667 - 251.667 Dívidas de terceiros – médio e longo prazo 58.398 - 58.398 Dívidas de terceiros – curto prazo 105.922 - 105.922

Títulos negociáveis 26.112 - 26.112 Depósitos bancários e caixa 104.124 - 104.124 Acréscimos e diferimentos 142.401 (6.669) 135.732

Total do activo 2.235.259 (6.669) 2.228.590

CAPITAL PRÓPRIO Capital 479.293 - 479.293 Reservas e resultados transitados (228.695) 308 (228.387) Resultado líquido do exercício (204.377) (5.426) (209.803)

Total do capital próprio 46.221 (5.118) 41.103 Interesses minoritários 229.063 - 229.063

PASSIVO Provisões para riscos e encargos 62.270 - 62.270 Dívidas a terceiros – médio e longo prazo 582.534 - 582.534 Dívidas a terceiros - curto prazo 1.164.357 - 1.164.357 Acréscimos e diferimentos 150.814 (1.551) 149.263

Total do passivo 1.959.975 (1.551) 1.958.424

Total do capital próprio, Int. Min. e passivo 2.235.259 (6.669) 2.228.590




128

40 Informação sobre matérias ambientais

Os dispêndios de carácter ambiental que se destinam a ser utilizados de forma durável na actividade do Grupo com vista a evitar ou reduzir danos futuros ou a preservar recursos, e proporcionem benefícios económicos futuros são capitalizados, quando tal não se verifica os mesmos são reconhecidos como custos do exercício em que ocorrem. Não foram obtidos incentivos públicos relacionados directamente com protecção ambiental, e que se enquadrem no conceito de dispêndio de carácter ambiental. Não é do conhecimento do Grupo a existência de qualquer passivo contingente ou de qualquer obrigação presente proveniente de acontecimentos passados relativo a matérias ambientais, pelo que não se encontram registadas quaisquer provisões de carácter ambiental, nem existem passivos de carácter ambiental, materialmente relevantes, incluídos no balanço.

Dispêndios de carácter ambiental

2003

ÁGUA

Os investimentos e custos incorridos pelo Grupo no domínio da água, são relativos à monitorização da qualidade através de análises frequentes, investimentos em sistemas de tratamento e racionalização de consumos.

Investimentos Capitalizados: Valor Bruto Amortizações Acumuladas Custos incorridos no exercício: Amortizações do Exercício Manutenção de equipamentos Trabalhos especializados prestados por terceiros

2.000 (1.573)

100 19 24

EFLUENTES LÍQUIDOS

Os investimentos efectuados pelo Grupo no domínio de efluentes líquidos são relativos a estações de tratamento e separação de efluentes nas unidades industriais e armazéns da distribuição, assim como custos incorridos com a manutenção dos referidos equipamentos, remoção de efluentes e taxas camarárias.

Investimentos Capitalizados: Valor Bruto Amortizações Acumuladas Custos incorridos no exercício: Amortizações do Exercício Manutenção de equipamentos Trabalhos especializados prestados por terceiros Custos com pessoal interno Taxas

3.302 (1.958)

270 81

261 39

208

ENERGIA

Os investimentos efectuados pelas companhias da Distribuição, e tal como referido no relatório de gestão, centraram-se na instalação de equipamentos de gestão e redução de consumos de energia e gestão de frio. Na área da indústria os investimentos realizados estão relacionados com a racionalização de consumos.


3.889 (2.641)

537 16 12

RESÍDUOS

No domínio dos resíduos têm sido efectuados investimentos em equipamentos para tratamento e acondicionamento de resíduos. Os custos incorridos neste domínio prendem-se essencialmente com a recolha dos resíduos para valorização.

Investimentos Capitalizados: Valor Bruto Amortizações Acumuladas Custos incorridos no exercício: Amortizações do Exercício Trabalhos especializados prestados por terceiros Taxas Custos com pessoal interno

1.039 (315)

110 923 68 99

RUÍDO

Ao nível do ruído foram efectuados investimentos em insonorização e isolamento acústico, assim como em equipamentos de redução de ruído. Os custos incorridos no exercício devem-se a análises de ruído efectuadas por entidades externas.

Investimentos Capitalizados: Valor Bruto Amortizações Acumuladas Custos incorridos no exercício: Amortizações do Exercício Trabalhos especializados prestados por terceiros

964 (240)

89 14

EMISSÕES GASOSAS

Os investimentos realizados no domínio das emissões gasosas foram essencialmente em filtros, linhas de despoeiramento e unidades de tratamento de ar.


58 (23)

7 3

96




129

Dispêndios de carácter ambiental

2003

PROTECÇÃO DA

BIODIVERSIDADE E PAISAGEM

Foram efectuados investimentos de recuperação paisagística de zonas de expansão.


41 (28)

2 7

49

GESTÃO AMBIENTAL

Conforme mencionado no relatório de gestão foram efectuadas ao longo do exercício de 2003 diversas acções quer internamente no Grupo, quer para a comunidade, relacionadas com a protecção ambiental.

Custos incorridos no exercício: Trabalhos especializados prestados por terceiros Custos com pessoal interno

13 26

41 Relatório de Risco do Portfólio de Derivados de Taxa de Juro (DTJ)

As análises efectuadas pretendem ilustrar os impactos consolidados das variáveis de risco sobre o portfólio de DTJ. 1. Análise Delta As sensibilidades Delta medem o impacto que uma variação em pontos base distribuída uniformemente ao longo da respectiva curva de taxa de juro tem no valor de mercado do portfólio. O portfólio actual é sensível a duas curvas: Euro e USD. O impacto combinado de variações paralelas de ambas as curvas é ilustrado na tabela seguinte:

USD -50 -25 -10 0 +10 +25 +50

-50 (216) (479) (651) (772) (896) (1.091) (1.433) -25 186 (66) (232) (349) (470) (659) (992) -10 389 144 (17) (131) (248) (433) (760)

0 508 268 111 - (115) (297) (619) +10 614 381 228 119 6 (172) (488) +25 753 529 383 278 168 (5) (311)

EU

R

+50 937 727 590 491 388 225 (65) Os valores correspondem a variações, em milhares de euros, do valor justo do portfólio. 2. Análise Vega As sensibilidades Vega medem o impacto que uma variação em pontos base distribuída uniformemente ao longo da respectiva curva de volatilidades tem no valor de mercado do portfólio. O portfólio actual é sensível à volatilidade de duas curvas: Euro e USD. O impacto combinado de variações paralelas de ambas as curvas é ilustrado na tabela seguinte:

USD -200 -150 -100 0 +100 +150 +200

-200 205 182 (160) 117 73 52 31 -150 175 153 131 88 44 24 2 -100 146 124 102 59 16 (5) (26)

0 87 65 43 - (43) (63) (84) +100 28 6 (16) (58) (100) (121) (142) +150 (1) (23) (44) (87) (129) (149) (170)

EU

R

+200 (30) (52) (74) (116) (158) (178) (199) Os valores correspondem a variações, em milhares de euros, do valor justo do portfólio 3. Análise às Correlações As sensibilidades às correlações medem o impacto que uma variação no nível de correlação entre os respectivos “pares” subjacentes tem no valor de mercado do portfólio.

Par +10%

Correlação Taxas Euro/Taxas USD 35

Taxas Euro/EUR-USD Fx 0 Taxas USD/EUR-USD Fx 25




130

Os valores correspondem a variações, em milhares de euros, do valor justo do portfólio 4. Cash flows projectados O gráfico seguinte ilustra os cash flows nominais estimados de acordo com as taxas forwards implícitas a 31/Dez/03. O montante total, em valor futuro esperado é de M EUR 2.615. Incluem-se ainda duas bandas envolventes, uma representando uma deslocação de +50bps face aos forwards e outra -50bps face aos forwards.

5. Risco de cash flows Os cash flows esperados estão sujeitos ao risco das taxas forwards não anteciparem correctamente as taxas futuras. A matriz seguinte quantifica os desvios face ao valor futuro esperado (M EUR 2.616) decorrente de variações na curva Euro e USD face aos forwards:

USD -50 0 +50

-50

(1.475) (1.290) (1.064)

0 (123) - 188 EU

R +50

1.379 1.402 1.529

Lisboa, 9 de Março de 2004

Técnico de Contas O Conselho de Administração

-400.000

-200.000

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1S04 2S04 1S05 2S05 1S06 2S06 1S07 2S07 1S08 2S08

+50bp Forwards -50bps

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Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Consolidada

Introdução 1 Nos termos da legislação aplicável, apresentamos a Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a informação financeira contida no Relatório consolidado de gestão e nas demonstrações financeiras consolidadas anexas de Jerónimo Martins, SGPS, SA., as quais compreendem o Balanço em 31 de Dezembro de 2003, (que evidencia um total de 2.105.164 milhares de euros, um total de interesses minoritários de 205.073 milhares de euros e um total de capital próprio de 281.765 milhares de euros, incluindo um resultado líquido de 58.246 milhares de euros), as Demonstrações consolidadas dos resultados, por naturezas e por funções, a Demonstração consolidada dos fluxos de caixa do exercício findo naquela data e os correspondentes Anexos.

Responsabilidades 2 É da responsabilidade do Conselho de Administração da Empresa (i) a preparação do Relatório consolidado de gestão e de demonstrações financeiras consolidadas que apresentem de forma verdadeira e apropriada a posição financeira do conjunto das empresas incluídas na consolidação, o resultado consolidado das suas operações e os fluxos de caixa consolidados; (ii) que a informação financeira histórica seja preparada de acordo com os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal e que seja completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários; (iii) a adopção de políticas e critérios contabilísticos adequados; (iv) a manutenção de sistemas de controlo interno apropriados; e (v) a divulgação de qualquer facto relevante que tenha influenciado a actividade do conjunto das empresas incluídas na consolidação, a sua posição financeira ou resultados.

3 A nossa responsabilidade consiste em verificar a informação financeira contida nos documentos de prestação de contas acima referidos, designadamente sobre se é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários, competindo-nos emitir um relatório profissional e independente baseado no nosso exame.

Âmbito 4 O exame a que procedemos foi efectuado de acordo com as Normas Técnicas e as Directrizes de Revisão/Auditoria da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, as quais exigem que o mesmo seja planeado e executado com o objectivo de obter um grau de

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Sede: Edifícios "As Caravelas", Rua Dr. Eduardo Neves 9 - 5º Dtº., 1050 - 077 Lisboa Inscrita na Comissão de Valores Mobiliários sob o nº 219

NIPC 501 255 958 Capital social Euros 11.200 Correspondente da PricewaterhouseCoopers

Matriculada na Conservatória do Registo Comercial sob o nº10675

Jerónimo Martins, SGPS, SA.

(2)


segurança aceitável sobre se as demonstrações financeiras consolidadas não contêm distorções materialmente relevantes. Para tanto o referido exame incluíu: (i) a verificação de as demonstrações financeiras das empresas incluídas na consolidação terem sido apropriadamente examinadas e, para os casos significativos em que o não tenham sido, a verificação, numa base de amostragem, do suporte das quantias e divulgações nelas constantes e a avaliação das estimativas, baseadas em juízos e critérios definidos pelo Conselho de Administração, utilizadas na sua preparação; (ii) verificação das operações de consolidação; (iii) a apreciação sobre se são adequadas as políticas contabilísticas adoptadas e a sua divulgação, tendo em conta as circunstâncias; (iv) a verificação da aplicabilidade do princípio da continuidade; (v) a apreciação sobre se é adequada, em termos globais, a apresentação das demonstrações financeiras consolidadas; e (vi) a apreciação se a informação financeira consolidada é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.

5 O nosso exame abrangeu ainda a verificação da concordância da informação financeira consolidada constante do relatório consolidado de gestão com os restantes documentos de prestação de contas.

6 Entendemos que o exame efectuado proporciona uma base aceitável para a expressão da nossa opinião.

Opinião 7 Em nossa opinião, as referidas demonstrações financeiras consolidadas apresentam de forma verdadeira e apropriada, em todos os aspectos materialmente relevantes, a posição financeira consolidada de Jerónimo Martins, SGPS, SA. em 31 de Dezembro de 2003, o resultado consolidado das suas operações e os fluxos consolidados de caixa no exercício findo naquela data, em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal, derrogados para ficarem em conformidade com as normas internacionais de contabilidade, conforme referido na nota 2.1, e a informação nelas constante é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.

Lisboa, 10 de Março de 2004 Bernardes, Sismeiro & Associados, S.R.O.C., Lda. representada por: José Manuel de Oliveira Vitorino, R.O.C.


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Relatório e Parecer do Fiscal Único

Senhores Accionistas, 1 Nos termos da lei e do mandato que nos conferiram, apresentamos o relatório sobre a actividade fiscalizadora desenvolvida e damos parecer sobre o Relatório Consolidado de Gestão e as Demonstrações Financeiras Consolidadas apresentados pelo Conselho de Administração de Jerónimo Martins, SGPS, SA. relativamente ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2003. 2 No decurso do exercício acompanhámos, com a periodicidade e a extensão que considerámos adequada, a actividade da empresa e das suas filiais e associadas mais significativas. Verificámos a regularidade da escrituração contabilística e da respectiva documentação. Vigiámos também pela observância da lei e dos estatutos. 3 Como consequência do trabalho de revisão legal efectuado, emitimos a respectiva Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Consolidada, em anexo, bem como o Relatório sobre a Fiscalização endereçado ao Conselho de Administração nos termos do artº 451º do Código das Sociedades Comerciais. 4 No âmbito das nossas funções verificámos que: i) o Balanço Consolidado, as Demonstrações Consolidadas dos Resultados por naturezas e por funções, a Demonstração Consolidada dos Fluxos de Caixa e os correspondentes Anexos permitem uma adequada compreensão da situação financeira da Empresa e dos seus resultados; ii) as políticas contabilísticas e os critérios valorimétricos adoptados são adequados; iii) o Relatório Consolidado de Gestão é suficientemente esclarecedor da evolução dos negócios e da situação da sociedade e do conjunto das filiais incluídas na consolidação evidenciando os aspectos mais significativos.

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5 Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do Conselho de Administração e Serviços e as conclusões constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Consolidada, somos do parecer que: i) seja aprovado o Relatório Consolidado de Gestão; ii) sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras Consolidadas. Lisboa, 10 de Março de 2004 O Fiscal Único Bernardes, Sismeiro & Associados, S.R.O.C., Lda. representada por: José Manuel de Oliveira Vitorino, R.O.C.


Performance financeira Jerónimo Martins 1999-2003 Milhões de Euros

2003 2002 2001 2000 1999

Balanço

Imobilizado Goodwill Líquido 277 328 415 504 512 Imobilizado Incorpóreo Líquido 37 50 66 67 69 Imobilizado Corpóreo Líquido 1.029 1.109 1.339 1.436 1.182

Investimentos Financeiros 131 60 75 66 31

Capital Circulante -524 -450 -389 -238 -151

Provisão para Imposto -1 -4 -3 10 -11

Impostos Diferidos 45 55 97 108 98

Capital Investido 996 1.147 1.600 1.952 1.731

Dívida Líquida Dívida Financeira 842 938 1.268 1.564 1.281 Leasings 23 23 32 29 17 Juros em dívida -3 5 21 21 15 Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários -148 -128 -109 -78 -86

Empréstimos de sócios 0 35 109 27 51

Interesses Minoritários 205 229 87 106 120

Capital Próprio 77 46 192 284 333

0 0 0 0 0Demonstração de Resultados

Vendas Líquidas e Serviços 3.417 3.861 4.200 3.915 3.280

Cash flow operacional 290 264 260 235 263 em % vendas 8,5% 6,8% 6,2% 6,0% 8,0%

Depreciação -100 -124 -143 -120 -94

Resultado Oper. excl. Amort. Goodwill 189 140 117 115 169 em % vendas 5,5% 3,6% 2,8% 2,9% 5,2%

Amortização de Goodwill -24 -26 -32 -34 -31

Resultado Operacional 165 115 85 81 138 em % vendas 4,8% 3,0% 2,0% 2,1% 4,2%

Resultados Financeiros Juros Líquidos -43 -71 -115 -116 -74 Outros Custos/Proveitos Financeiros -14 -15 -13 -14 -5

Items não recorrentes (*) -5 -201 5 -14 -2

Resultado antes de Imposto 103 -173 -38 -63 57

Imposto sobre o Rendimento -18 -20 -20 -22 -33Imposto Diferido -3 9 -15 25 22

Resultado Líquido 82 -184 -73 -59 46Interesses Minoritários -24 -20 -14 -5 -21Resultado Líquido atribuído a JM 58 -204 -87 -64 25

Cash Flow 223 168 133 139 167

0 0 0 0 0Indicadores Bolsistas

Nº Total de Acções 95.858.644 95.858.644 95.858.644 95.858.644 95.858.144Acções Próprias 171.800 171.800 171.800 171.800 171.800

EPS (Euros) 0,61 -2,13 -0,90 -0,67 0,26Cash Flow por acção (Euros) 2,33 1,75 1,39 1,45 1,74

Cotação Bolsa Máxima (Euros) 11,05 9,35 11,80 25,15 41,90 Mínima (Euros) 5,88 5,40 5,61 9,83 19,04 Média (fecho) (Euros) 7,24 7,38 8,36 16,84 30,52 Final Ano (Euros) 10,46 6,95 9,25 11,00 25,40 Capitalização bolsista (31 Dez) (MilharesEuro 1.003 666 887 1.054 2.435

(*) Inclui IAS 39

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