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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JOÃO RICARDO BADOTTI SARAIVA ESTUDO PARA IMPLANTAR UM SISTEMA DE PCP NA CONSTRUÇÃO CIVIL BALNEÁRIO CAMBORIÚ 2009
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JOÃO RICARDO BADOTTI SARAIVA
ESTUDO PARA IMPLANTAR UM SISTEMA DE PCP NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
BALNEÁRIO CAMBORIÚ
2009
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ESTUDO PARA IMPLANTAR UM SISTEMA DE PCP NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de
bacharel em Administração – Ênfase em
Gestão Empreendedora, na Universidade
do Vale do Itajaí Centro de Educação de
Balneário Camboriú.
Orientador – MSc. Roberto Hering
Balneário Camboriú
2009
Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do titulo de Bacharel em
Administração e aprovada pelo curso de Administração - Ênfase em Gestão Empreendedora da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de concentração: Produção.
Balneário Camboriú 01 de Dezembro de 2009
Prof. MSC. Roberto Hering
Orientador
Prof. Msc.
Avaliador (a)
Prof. Msc.
Avaliador (a)
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: João Ricardo Badotti Saraiva Área de Estágio: Produção Professor responsável pelos os estágios: MSc. Lorena Schröder Supervisor da empresa: Osmundo Moisa Saraiva Professor orientador: MSc. Roberto Hering
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: O M S Construções ltda. Endereço: Rua 1536 n 60 sala 1201 Setor de Desenvolvimento do Estágio: setor de produção. Duração do Estágio: 240 horas. Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Osmundo Moisa Saraiva. Carimbo e CNPJ da Empresa: 03. 779.200/0001-82.
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriu, de de 2009.
A Empresa , pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí — UNIVALI, a divulgar os
dados do relatório de conclusão de estágio executado durante o estágio curricular
obrigatório, pelo acadêmico
Responsável pela Empresa
RESUMO
Nas empresas de hoje existe a necessidade de controle de sua produção.
Nesta pesquisa delimitou-se a concepção de um projeto de controle de
produção para a empresa OMS Construções Ltda, que teve como objetivo
principal propor a diretoria da empresa, a implantação de um PCP – Projeto de
Controle de Produção, para o controle das suas atividades e de produção. Para
levantamento de dados foram usados os seguintes instrumentos: a observação
direta, fazendo-se anotações sobre o processo de produção no interior do
canteiro de obras da construtora. E fazendo-se uso de documentos da
empresa. As observações foram analisadas qualitativamente. Os resultados
foram satisfatórios, o acadêmico através de suas observações diretas e através
de documentos cedidos pela a empresa obteve informações valiosas para a
implementação do seu projeto. A conclusão a que se chegou foi à importância
de um projeto de controle de produção dentro da empresa.
PALAVRAS-CHAVE: produção, controle, projeto.
Abstract
Production control is a must in today´s corporate business world. This study
focuses on the conception of a production control Project for OMS Construções
Ltda, whose main objective was to present to the company´s board the
implantation of a PCP – Production Control Project. The data gathering process
involved the following instruments: direct observation, notes about the
production process inside the company´s construction site as well as analysis of
the company´s documents. The observations were examined from a qualitative
point of view. The results were satisfactory. Through his direct observations as
well as through documents made available by the company, the student
reached valiable information to his project implementation. The conclusion
reached highlights the importance of a production control project within the
company.
KEY WORDS: production, control, project.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 9
1.1 TEMA DE ESTÁGIO ......................................................................................................... 9
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................... 10
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................... 10
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 10
1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 10
1.4 JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA ................................................................................ 10
1.5 CONTEXTUALIZAÇÃO DO AMBIENTE DE ESTÁGIO ............................................ 11
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................................ 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 12
2.1 ADMINISTRAÇÃO GERAL ........................................................................................... 12
2.1.1 Recursos Humanos .......................................................................................................... 13
2.1.2 Marketing ........................................................................................................................ 13
2.1.3 Finanças........................................................................................................................... 15
2.1.4 Compras .......................................................................................................................... 16
2.2 ADMINSTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................. 17
2.3 JUST IN TIME .................................................................................................................. 18
2.3.1 Características do Just In Time ....................................................................................... 19
2.3.2 Objetivos do Just In Time ............................................................................................... 19
2.4 KANBAN .......................................................................................................................... 20
2.5 CONTROLE DE QUALIDADE ....................................................................................... 21
2.6 FLUXOGRAMA ............................................................................................................... 22
2.7 PROJETO .......................................................................................................................... 22
2.7.1 Escopo do Projeto ........................................................................................................... 23
2.7.2 Gerente do Projeto........................................................................................................... 23
2.7.3 Planejamento de Projeto .................................................................................................. 24
2.7.4 Níveis de planejamento ................................................................................................... 25
2.7.5 Limitações à Tarefa de Planejamento ............................................................................. 25
2.8 PROJETO DE PRODUÇÃO ............................................................................................. 26
2.8.1 Opções de projeto ............................................................................................................ 26
2.8.2 Ciclo de vida do Projeto .................................................................................................. 27
2.8.3 Elementos de um Projeto ................................................................................................ 28
2.9 PROPOSIÇÃO DE PROJETO .......................................................................................... 29
2.9.1 Tipos de Projeto .............................................................................................................. 30
2.9.2 Gerenciamento de Projetos ............................................................................................. 30
2.9.3 Métodos de Gerenciamento............................................................................................. 32
2.9.4 Foco de Gerenciamento do Projeto ................................................................................. 33
2.9.5 Características do Projeto ................................................................................................ 33
2.9.5.1GRÁFICO DE GANTT NO MS PROJECT ............................................................ 34
2.9.6 Duração de Tarefas ......................................................................................................... 34
2.9.6.1ORGANIZAÇÃO DAS FASES DAS TAREFAS .................................................... 34
2.9.6.2HIERARQUIA DE TAREFAS ................................................................................... 35
2.9.6.3VÍNCULO DE TAREFAS .......................................................................................... 35
2.9.6.4PONTOS PRINCIPAIS DAS TAREFAS ................................................................ 36
2.10 RECURSOS DA TAREFA ............................................................................................... 37
2.10.1 Definição .................................................................................................................. 37
2.10.2 Configurações de Recursos ...................................................................................... 37
2.10.3 Configuração de Recursos de Pessoas ..................................................................... 38
2.10.4 Configuração re Recursos de Equipamentos ........................................................... 38
2.10.5 Configuração de Recursos de Custos ....................................................................... 39
2.10.6 Planilha do Recurso ................................................................................................. 39
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ..................................................................................... 40
3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................................... 40
3.2 SUJEITO DO ESTUDO .................................................................................................... 40
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA .................................................................................... 41
3.4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO ...................................................................................... 41
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ........................................................................................ 42
4 RELATÓRIO ..................................................................................................................... 48
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 49
REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS .................................................................................... 50
9
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho relata experiências vivenciadas no estágio supervisionado
componente curricular obrigatório para a conclusão do curso de administração
(habilitação gestão empreendedora), oferecido pela Universidade do Vale do Itajaí-
UNIVALI. Teve início com a elaboração de um projeto apresentado no decorrer do
curso, cuja problemática foi evidenciada pelo atraso na execução dos serviços na
construtora que trouxeram evidências que me possibilitou justificar a escolha do
tema. Através de observações mais detalhadas dentro do canteiro de obras da
construtora foram levantadas algumas possibilidades de melhor aproveitamento do
tempo, dos recursos materiais e de recursos financeiros e humanos. O que motivou
o autor pelo tema: estudo para implantar um sistema de PCP (projeto de controle de
produção) na construção civil. Estes três detalhes acima mencionados são
fundamentais para a construção civil, pois na construção de um edifício de
apartamentos tem-se uma data de inicio e uma de termino estipuladas a serem
cumpridas. Após estas datas alem dos prejuízos por causa do termino fora do prazo
que se geram multas por parte de órgãos municipais, ha também a questão de
atrasos na entrega dos apartamentos aos compradores, atrasos também nas vendas
das demais unidades restantes.
1.1 TEMA DE ESTÁGIO
Estudo para implantar um sistema de PCP (projeto de controle de produção)
na construção civil.
Na construção civil se faz necessário a implantação de um projeto de
controle de produção, para o controle de desperdício de materiais, a implantação
deste projeto é importante para a construtora, pois evita o desperdício de materiais
através de controle na execução de sua obra. Contribuindo para a diminuição na
produção de entulhos (restos de materiais de obras), com a diminuição de gastos
com energia elétrica, contribui com o aumento da qualidade dos produtos da
construtora. E sendo assim gera um aumento na riqueza da região com o
aquecimento nas vendas no mercado local.
10
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Durante o período de estágio foi observado atrasos na programação da
construtora, e para isso usamos a seguinte questão: Como controlar um projeto de
execução na construção civil?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo da pesquisa é propor a empresa à implantação de um PCP
(projeto de controle de produção) para acompanhar, fiscalizar e controlar os serviços
de mão-de-obra, o uso correto da matéria prima, Para um melhor aproveitamento na
execução da produção de seus produtos.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Levantar as fases de execução;
b) Determinar o tempo para a execução do projeto;
c) Verificar os recursos necessários para a execução do
projeto;
d) Fazer o uso correto do PCP.
1.4 JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA
O projeto ora apresentado consiste numa breve discrição que será
desenvolvida no estágio supervisionado, componente curricular obrigatório para a
conclusão do curso de administração. (ênfase em gestão empreendedora), oferecido
pela Universidade do Vale do Itajaí- UNIVALI.
O acadêmico irá propor a diretoria da construtora na qual esta
concluindo o período de estágio, a implantação de um projeto de controle de
produção (PCP). Pois através de observações mais detalhadas percebeu atrasos na
produção da construtora, conseqüentemente o prazo estabelecido será ultrapassado
11
e sendo assim prejudicara vendas futuras. Por isso é importante a implantação de
um PCP para melhor controle de produção.
1.5 CONTEXTUALIZAÇÃO DO AMBIENTE DE ESTÁGIO
A empresa OMS CONSTRUÇÕES LTDA. Denominada micro empresa, foi
fundada por seus sócios Sr. Osmundo Moisa Saraiva e Sra. Ivone Badotti Saraiva.
No ano de 1999, na cidade de Balneário Camboriú, inicialmente passaram a
construir casas geminadas e sobrados. No ano de 2002 construiu o seu primeiro de
outros nove edifícios. Seu escritório localiza-se na Rua 1536 numero 60, sala
comercial 1201 no 12º andar do Centro Empresarial Ônix. Com um escritório de
aproximadamente de 98 metros quadrados. E também tem sociedade com a
corretora SCI (sociedade catarinense de investimentos) a qual é responsável pela a
venda de seus imóveis. Seus produtos são edifícios comerciais e residenciais. O seu
quadro de funcionários conta com vinte e três pessoas, sendo que vinte no canteiro
de obras e três na parte administrativa.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho está dividido em introdução relata o que o autor percebeu a
necessidade da implantação de um PCP na construtora o que levou ele a escolha do
tema. No tema é o titulo do trabalho, a importância dele para a sociedade. Nos
problemas um pequeno texto e o titulo do trabalho em forma de um problema. No
objetivo geral consta a proposta a ser apresentada da implantação de um PCP na
firma. No específico está descrita a atividade para chegar ao objetivo geral. Na
justificativa esta descrita à intenção do autor de propor a construtora de implantar um
PCP. E na contextualização um breve histórico da firma.
12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Conforme Razzolini (2005) Administração é um misto de ciência, técnica e
arte. Usualmente pode ser sintetizada em algumas funções, quais sejam: prever,
planejar, agir, dirigir e controlar.
Etimologicamente, a palavra tem sua origem no latim (ad, tendência, direção
para; e minister, subordinação ou obediência, aquele que serve ou ministra)
significando subordinação e serviço; poder-se-ia dizer ―para servir‖, ou um serviço
que se presta a outro. Portanto a administração é uma atividade de natureza
complexa que envolve a conjugação dos esforços das pessoas, dentro das
organizações, para que se atinjam os objetivos estabelecidos para a organização, ao
mesmo tempo em que se satisfazem as necessidades humanas.
De acordo com Chiavenato (1999) a administração, tal como a encontramos
hoje, é o resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de numerosos
precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas, e empresários que, no
decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e
divulgando suas obras e teorias.
Somente a partir do século XX a Administração passou fases de
desenvolvimento de notável pujança e inovação. No final do século XIX a sociedade
era diferente: as organizações eram poucas e pequenas, predominavam as
pequenas oficinas, os artesões independentes, as pequenas escolas, os
profissionais autônomos (os médicos, os advogados que trabalhavam por conta
própria), o lavrador, o armazém da esquina etc.
Conforme Bernardi (2003) os modelos atuais de administração tendem a ser
mais voltados ao resgate do homem integral, da iniciativa, da criatividade e da
flexibilidade organizacional. Alem disso dadas as necessidades empresariais atuais,
o abandono gradativo das organizações verticais e piramidais rígidas é notório;
formas matriciais, horizontais e agrupamento por atividades e projetos que estão
surgindo e cada vez mais aplicadas com bons resultados.
13
2.1.1 Recursos Humanos
Segundo Bernardi (2003) mais do que qualquer outro recurso da empresa,
as pessoas são um patrimônio essencial,pois tudo iniciam, desenvolvem e
concluem, portanto são responsáveis pelo desempenho da empresa. O
desempenho, o interesse, a participação e a produtividade desse recurso é fator de
vital importância para que a empresa possa ser bem- sucedida, com a qualidade do
atendimento, de seus produtos, dos prazos de entrega, de custos competitivos e, por
conseqüência, da rentabilidade dos negócios. A chave para um processo sadio e
eficiente de motivação, produtividade e qualidade começa com a escolha correta e
coerente dos funcionários, no treinamento que se propicia, na motivação, na fiel e
justa avaliação de desempenho, na transparência das relações, na valorização
profissional e pessoal, nas perspectivas, no ambiente bom de trabalho, nas
condições de trabalho.
Conforme Davis (2001) os administradores atuais enfrentam rápidas
mudanças e, freqüentemente, ambientes imprevisíveis. Reestruturação corporativa
em larga escala, dispensas temporárias e fusões de aquisições indicam que os
atuais gerentes devem identificar novas maneiras de produzir mais com menos
trabalhadores, e reduzir as camadas organizacionais enxutas e de médio porte¨tem
tido como resultado um subproduto inesperado: um acentuado declínio de
percepção em relação a lealdade entre os empregados e a organização.
Chase (2006) relata que o segmento dos recursos humanos (RH) contém o
conjunto completo de capabilidades necessárias para administrar, programar,
efetuar pagamentos e empregar as pessoas que movimenta a empresa. Contem a
folha de pagamentos, a administração dos benefícios, a administração dos dados
dos candidatos, o planejamento da mão-de-obra, planejamento de horários e turnos,
a administração do tempo e a contabilidade das despesas.
2.1.2 Marketing
Segundo Rocha (2005) a definição de marketing baseia-se nos seguintes
conceitos centrais: Necessidades desejos e demandas; produtos (bens, serviços e
idéias); valor; custo e satisfação; troca e transações; relacionamentos e redes;
mercados; e empresas e consumidores potenciais.
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Conforme Rocha (2005) marketing não é apenas muito mais amplo do que
a venda. Envolve a orientação de toda a empresa para a satisfação do consumidor
em um ambiente competitivo. Em outras palavras, a estratégia de marketing requer
muita atenção com consumidores e concorrentes. Vale assinalar que, em mercados
cada vez mais competitivos e dinâmicos, as empresas ou organizações com mais
possibilidades de vencer são aquelas sensíveis a expectativas, desejos e
necessidades. E ainda, que se engrenaram para melhor satisfazer seus clientes do
que seus competidores.
Segundo Kotabe (2005) marketing é, essencialmente, uma atividade
corporativa que envolve o planejamento e a execução da concepção, determinação
de preço, promoção distribuição de idéias, produtos e serviços em uma troca que
não apenas satisfaz ás necessidades atuais dos consumidores, mas também,
antecipa e cria suas necessidades futuras com determinado lucro.
Conforme Minadeo (2005) marketing pode se compreendido como uma
orientação da administração baseada no entendimento de que a tarefa primordial da
organização é determinar as necessidades, desejos e valores de um mercado
visado, e adaptar-se para promover as satisfações desejadas de forma mais eficaz
que os seus concorrentes. Assim, o papel de marketing é conquistar e manter
clientes Critérios Centrais do Marketing.
Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de
valor com outro. KOTLER (2005).
―Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, custo, planejamento, e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos de empresas e indivíduos‖.ROCHA (1987).
Necessidades,
Desejos e demandas Produtos
(Bens, Serviços
e idéias)
Valor, Custo e
Satisfação
Troca e Transações
Relacionamento e
Redes Mercado
Empresas e
consumidores
potenciais
15
Conforme Razzolini (2005) marketing institucional é uma área criada co a
finalidade de transmitir à sociedade uma imagem positiva da organização. Esta
imagem positiva facilita a aceitação da empresa ou entidade pela sociedade, e
negociações com o governo, podendo pode influenciar no bom desempenho das
vendas, entre outros fatores positivos. As organizações que possuem agilidade e
visão, para captarem tendências de mercado também podem se beneficiar deste
setor, no momento das negociações.
2.1.3 Finanças
Conforme Keeling (2002) quando forem proposto o escopo e os objetivos do
projeto, é possível considerar quais recursos serão necessários, onde e como estes
serão melhor obtidos e quanto custarão. Este é o prelúdio para um plano mais
abrangente de recursos. A primeira estimativa normalmente é feita durante o estudo
de viabilidade. Ela levara em consideração a maioria das prováveis decisões sobre
maneiras, meios, métodos de operação, disponibilidade e fonte de abastecimento,
as vantagens relativas de maquinários dispendiosas em relação ao conteúdo da
mão-de-obra assim por diante.
Segundo Young (2008) o controle de gastos é importante em todas as
organizações, ainda que muitas não meçam nem monitorem os custos de seus
projetos comerciais. A elevada proporção desses custos muitas vezes esta
associada aos recursos usados, e esses são considerados como parte dos custos
operacionais do negócio. Controlar seu projeto não tem que ver simplesmente com
controlar os esforços e os resultados do trabalho, mas envolver a medição dos
custos.
De acordo com Bernardi (2003). De posse da quantificação global, dos
investimentos e do cronograma dos desembolsos, o que inclui genericamente todos
os custos, até que as primeiras vendas sejam recebidas, define-se a forma de
financiamento. Isso pode ser feito mediante capitais próprios na totalidade, ou em
partes com recursos de terceiros de curto ou de longo prazo como disponíveis.
Conforme Dinsmore (2004) pode-se expressar projetos em termos
financeiros somando-se os custos de equipamentos, materiais, mão-de-obra,
assistência técnica, bens imóveis e financiamentos. Até o tempo pode ser
apresentado em termos monetários. O gerenciamento de projetos é responsável
16
pelo controle dos custos globais para manter os projetos dentro do orçamento
aprovado.
As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto
econômicos, a medida que trilham o estreito caminho entre os fundos orçados e as
despesas realizadas.
2.1.4 Compras
Segundo Nigel (1999) os gerentes de compras fazem uma ligação vital entre
a empresa e seus fornecedores. Para realizar isto de maneira eficaz, precisam
compreender em detalhes tanto as necessidades de todos os processos da empresa
que estão servindo, como as capacitações dos fornecedores (algumas vezes
milhares deles) que potencialmente podem fornecer produtos e serviços para a
organização.
O setor de compras precisa manter uma base de dados extensa sobre
fornecedores potenciais e ser capaz de sugerir alternativas de materiais e serviços
de que necessita.
Conforme Bernardi (2003) a função primordial de compras está relacionada
à manutenção da continuidade de suprimentos necessários as atividades
operacionais da empresa. Tem como fatores críticos minimizar os custos, manter
padrões de qualidade e evitar o desperdício, observando os aspectos essenciais de
integridade e controle nas funções e nas etapas do processo de compras.
Segundo Ritzman (2004) o setor de compras gerencia o processo de
aquisição, o qual inclui decidir que fornecedores usar, negociar contratos e decidir
entre comprar localmente ou não. Normalmente a área de compras é responsável
por relacionar-se com os fornecedores para assegurar o fluxo desejado de materiais
e serviços a curto e a longos prazos. A área de compras também pode ser
responsável pelos níveis matérias-primas e pelos estoques de manutenção e
reparos.
Conforme Chase (2006) o gerenciamento da cadeia de suprimentos é um
tópico em evidência no mundo dos negócios de hoje. A idéia consiste em aplicar
uma abordagem completa de sistemas para administrar todo o fluxo de informações,
materiais e serviços dos fornecedores de matérias-primas de fábricas e armazéns ao
consumidor final.
17
2.2 ADMINSTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Segundo Davis (2001) no final dos anos 50 e inicio dos anos 60, os
acadêmicos começaram a lidar especificamente com a produção da administração
da produção em oposição a engenharia industrial e pesquisa de operações. Autores
como Edward Bowman e Robert Fetter (analysis for producion and operation
management, 1975) e Elwood Buffa (moredn produion management, 1961)
observaram a comunidade dos problemas enfrentados por todos os sistemas de
produção e enfatizaram a importância de se ver as operações de produção como um
sistema. Eles também enfatizaram a aplicação útil da teoria da fila de espera da
simulação e da programação linear, que atualmente são tópicos padrões na área. A
administração da produção pode ser definida como o gerenciamento dos recursos
diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e serviços de uma
organização. O mercado consumidor- os clientes dos bens e serviços da empresa,
da forma à estratégia corporativa da companhia. Essa estratégia esta baseada na
missão corporativa da companhia e, basicamente, reflete como a empresa planeja
usar todos os seus recursos e suas funções (marketing, finanças e produção) para
obter uma vantagem competitiva.
Conforme Moreira (1999) A administração da produção diz respeito àquelas
atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um
serviço. Neste sentido, a palavra ¨produção¨ liga-se mais de perto as atividades
industrias.
―A administração da produção é o projeto à operação e a melhoria dos sistemas que criam e distribuem o principais produtos e serviços de uma empresa. Assim como o marketing e as finanças, a AP é uma área funcional da empresa com responsabilidades claras de administração de linha.‖ CHASE (2006).
Segundo Nigel (1999) a administração da produção trata pela maneira pela
qual as organizações produzem bens e serviços. E Tudo o que você veste, come,
senta em cima, lê ou usa na prática de esportes chega a você graças aos gerentes
de produção. Todos os livros que você toma emprestado na biblioteca, os
tratamentos recebidos no hospital os serviços esperados das lojas e as aulas nas
universidades foram produzidos.
18
2.3 JUST IN TIME
Slack (1997) o jit é uma filosofia que esta fundamentada em fazer bem as
coisas simples, em fazê-las cada vez melhor e eliminar todos os desperdícios em
cada passo do processo. O líder do desenvolvimento do jit no Japão foi a Toyota. A
estratégia da dela no Japão tem sido aproximar progressivamente a manufatura de
seus clientes e fornecedores. O Just in time é uma abordagem disciplinada, que visa
aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a
produção quantidade necessário de componentes, na qualidade correta, nos
momentos e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos,
materiais e recursos humanos.
Segundo Razzolini (2005), Just in Time é a operacionalização da filosofia
japonesa da produção que significa atender ao cliente interno ou externo no exato
momento de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a
operação/produção. Nas indústrias, a tendência é que sistemas de comercio
eletrônico sejam conectados a softwares de ERP, para tornar possível a fabricação
JIT em função de pedidos oriundos da internet. É conhecida como a teoria do
estoque zero, porem na maioria das organizações levando-se em consideração ate
mesmo fatores culturais, o¨estoque zero¨ torna-se um risco muito grande e
desnecessário, o que permite uma certa adaptação por parte das organizações, ao
optarem por uma metodologia de estoques mínimos.
―O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do usuário. Ele é
alcançado através da aplicação de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionários e em trabalho de equipe. Uma filosofia-
chave do JIT é a simplificação‖. SPRINGER (1987).
Segundo Razzolini (2005), Just in Time é a operacionalização da filosofia
japonesa da produção que significa atender ao cliente interno ou externo no exato
momento de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a
operação/produção. Nas indústrias, a tendência é que sistemas de comercio
eletrônico sejam conectados a softwares de ERP, para tornar possível a fabricação
JIT em função de pedidos oriundos da internet. É conhecida como a teoria do
―estoque zero‖, porem na maioria das organizações levando-se em consideração ate
mesmo fatores culturais, o ―estoque zero‖ torna-se um risco muito grande e
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desnecessário, o que permite uma certa adaptação por parte das organizações, ao
optarem por uma metodologia de estoques mínimos.
―A principal meta do JIT é o atingimento do estoque zero, confinado não apenas dentro de uma só empresa, mas através de toda cadeia de suprimentos. Mesmo para atingir sucesso parcial, é necessário pensar longe, alem da finalidade do controle de estoque por si só, contemplando virtualmente todos os aspectos do controle gerencial.‖ HUTCHINS (1993, pag.20)
2.3.1 Características do Just In Time
Segundo Razzolini (2005) quem implantou a filosofia JIT foi Taichi Ohno,
durante sua gestão na montadora japonesa Toyota. Por outro lado quem a tornou
conhecida e desenvolveu importantes ferramentas que tornaram a filosofia
operacional foi Shigueo Shingo, o qual modelou as principais características do
JUST IN TIME que são:
Estoques reduzidos (em todos os sentidos)
Tempo de ciclo reduzido (Proporciona um prazo de entrega menor)
Layout celular
Mão de obra multifuncional ou polivalente
Busca do ―defeito zero‖
Produção puxada (fabrica apenas aquilo que é pedido)
TRF- troca rápida de ferramentas
Programas 5s
Qualidade
Kanban
Compras em aberto
2.3.2 Objetivos do Just In Time
Conforme Razzolini (2005) os principais objetivos do jit são:
Reduzir os estoques
Reduzir custos
Reduzir os tempos de espera
Inventário tendendo a zero
Tempo de set up mínimo
Lotes unitários
20
Reações rápidas
Flexibilidade
Eliminar sete desperdícios ou sete perdas, que são: desperdício de
superprodução; de espera; de movimentação e transporte; em função
do processamento; de movimento improdutivos; de produtos
defeituosos.
2.4 KANBAN
Conforme Slack (1997) o controle Kanban é um método de operacionalizar o
sistema de planejamento e controle puxado. Kanban é a palavra japonesa para
cartão ou sinal. Ele é algumas vezes chamado de Correia invisível, que controla a
transferência de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mais
simples, é um cartão utilizado por estágio cliente, para avisar o seu estágio
fornecedor que mais material deve ser enviado. Os kanbans podem também
tomarem outras formas. Em algumas empresas japonesas, eles são constituídos de
marcadores plásticos, ou ainda de bolas de ping-pong coloridas, com diferentes
cores representando diferentes componentes.
Segundo, Razzolini (2005) Kanban é a metodologia de produção puxada,
que consiste em ―puxar‖ a produção através da utilização de cartões, com a
finalidade de proporcionar a redução de estoques, otimização de fluxo de produção,
redução de perdas,aumento da flexibilidade no sistema e maior agilidade de
reposição dos estoques.
Segundo Russomano (2000) Kanban é o sistema de movimentação de
ordens de fabricação e materiais do sistema JIT de produção, executando através do
uso de cartões pré-impressos. Nele a fabricação de uma nova quantidade é ditada
pelo consumo das peças realizadas pelo setor seguinte. O aspecto mais significativo
do sistema Kanban é que ele é inteiramente visual e automático. Todas as peças
são arrumadas em recipientes de tamanhos padronizados
Conforme Ritzman (2004) Kanban é um sistema de controle desenvolvido
pela empresa japonesa Toyota que significa cartão ―ou‖ registro visível japonês,
refere-se aos cartões usados no controle do fluxo de produção em uma fabrica.No
sistema kanban mais básico, um cartão é fixado em cada caixa de itens produzidos
a caixa contem uma determinada porcentagem das necessidades diárias de um
21
item.Quando o usuário das peças esvazia uma caixa, o cartão é removido dela é
colocada em um painel a caixa vazia é levada para a área de armazenagem. O
cartão sinaliza a necessidade de produzir outra caixa da peça. Após a caixa ter sido
reabastecida o cartão é colocado nela, então retorna para uma área de
armazenagem.
Davis (2001) os Kanbans de produção são apenas um dos muitos
dispositivos para sinalizar a necessidade de mais peças. Um sinal de arraste inicia
tipicamente com o plano mestre de produção mestra especificando a programação
de montagem final. Ao referir-se à programação da montagem final, os
programadores e supervisores de materiais podem ver os dias durante o mês em
que cada peça será necessária.
2.5 CONTROLE DE QUALIDADE
Segundo Ritzman (2004) atingir qualidade em todas as áreas de uma
empresa é uma tarefa difícil. Para tornar as coisas mais difíceis ainda consumidores
mudam suas percepções de qualidade. Em geral o sucesso de uma empresa
depende da precisão de suas percepções a respeito da expectativa do cliente e sua
habilidade para eliminar defasagem entre as expectativas e as habilidades
operacionais. Boa qualidade resulta em maiores lucros. Produtos de alta qualidade
podem ter um preço maior do que os concorrentes de menor qualidade e
proporciona um maior retorno em dinheiro. A má qualidade destrói a habilidade da
empresa de competir no mercado e aumenta os custos para produzir o seu produto.
Por exemplo, ao melhorar a conformidade às especificações uma empresa pode
aumentar sua participação de mercado e diminuir os custos de seus produtos, o que
por sua vez, aumenta os lucros.
―O controle da qualidade pode ser definida como gestão de toda a organização para que esta se sobressaia em todas as dimensões de todos os produtos que são importantes para o cliente.‖ CHASE(2006).
Segundo Moreira (1999) controle de qualidade é um processo usado para
manter certo fenômeno dentro de padrões pré-estabelecidos. Os produtos
resultantes de um processo industrial possuem requisitos de qualidade, que serão
cumpridos se certas características (ou Varáveis) básicas estiverem de acordo com
o que foi planejado. Desta forma, o controle de qualidade industrial pode ser
entendido como um processo que nos permita medir o nível atual de qualidade de
22
um produto compará-lo com um padrão desejado e agir para corrigir os desvios. O
controle de qualidade dito estatístico se ele usa a estatística para a análise das
medidas de qualidade efetuadas.
Segundo Slack (1999) o controle da qualidade influencia diretamente na
lucratividade da empresa. As receitas podem ser incrementadas por melhores
vendas e por preços mais altos no mercado. Ao mesmo tempo, os custos podem ser
reduzidos pela melhor eficiência, produtividade e uso do capital. Como qualidade é
tão importante para o desempenho de qualquer organização, uma tarefa chave da
função de operações deve ser garantir que ela proporcione bens e serviços de
qualidade para seus consumidores internos e externos.
2.6 FLUXOGRAMA
Segundo Razzolini (2005) fluxograma é a representação gráfica da
seqüência e rotina de um trabalho de forma analítica, ou de um processo, em que se
caracterizam as operações, transportes, inspeções, conexões ou interrupções,
situando os executores e suas respectivas participações, assim como o canal do
fluxo de informações, é relevante para o levantamento, simplificação e
racionalizações de um trabalho, funcionando como instrumento imprescindível nas
atividades de organização. A analise planificada através de fluxograma pode auxiliar
na criação de processos, melhoramento dos processos já existentes, eliminação de
tarefas comuns, evitarem desperdícios, diminuição de tempo para ganhar agilidade.
Conforme SLACK (1997) Os diagramas de entrada-saída dão uma visão
gera útil do contexto do processo de oportunidades de melhoramentos. Uma técnica
mais detalhada é o fluxograma. O fluxograma dá uma compreensão mais detalha
dada das partes do processo onde algum tipo de fluxo ocorre. O fluxograma destaca
as áreas problemas onde não existe nenhum procedimento para lidar com um
conjunto particular de circunstancias.
Fluxograma É um documento que especifica a maneira pela qual as várias
peças componentes se agrupam entre si no sentido de construir o produto
acabado.RUSSOMANO (1999).
2.7 PROJETO
23
2.7.1 Escopo do Projeto
Keelling (2002) define escopo como ―A soma dos produtos e serviços a
serem fornecidos como um projeto‖. Isso implica uma decisão clara sobre resultados
essenciais, ou seja, a medida na qual o projeto atenderá ―necessidades e desejos‖ e
que receptíveis ou produtos desejáveis, mas não essenciais, poderão ser incluídos
ou omitidos, resultando em objetivos principais claros, critérios de sucesso, custo da
qualidade e duração.
―O escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos, atribuições, responsabilidades e missões. Ele define onde termina um trabalho e começa outro0‖. DINSMORE (2004, PAG.6).
Conforme Young (2008) A declaração do escopo do trabalho é uma
descrição narrativa dos objetivos do projeto em mais detalhes, dando mais
informações sobre cada resultado e beneficio identificado. O mais importante no
documento é que ele deve identificar os limites extremos do projeto, declarando com
certeza o que não será feito.
Segundo Ritzman (2004) o escopo proporciona uma definição sucinta dos
objetivos do projeto e capta a essência dos resultados desejados do projeto sob a
forma dos principais parâmetros, que são resultados concretos do processo do
projeto. Esses parâmetros tornam-se o foco da atenção da gerencia de topo durante
a vida do projeto.
2.7.2 Gerente do Projeto
Conforme Ritzman (2004) gerentes de projetos devem ser bons
motivadores, professores e comunicadores. Eles precisam ser capazes de organizar
um conjunto de atividades distintas e trabalhar com pessoas de várias
especialidades. Essas qualidades são importantes, porque os gerentes de projetos
possuem a responsabilidade de supervisionar para que seus projetos sejam bem
sucedidos. Esse gerente é responsável pelo estabelecimento das metas do projeto e
por proporcionar os meios para atingi-las.
De acordo com Keelling (2002) os projetos não dispõem de tempo ilimitado,
logo o gerente não pode ser desenvolvido no cargo o gerente é:
1. O centro em torno do qual gira toda a atividade;
24
2. O elo entre os stakeholders internos e externos e a organização;
3. Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
4. Líder e motivador do pessoal do projeto;
5. Comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto;
6. Controlador de finanças e outros recursos.
Segundo Keelling (2002) conduzir um projeto exige capacitação em todas as
disciplinas da administração, mas a natureza de curto prazo desta espécie de
trabalho exige aplicação especial, disciplina e técnica. A concentração de esforços
pede um tipo bastante especifico de gerente e de foco da atividade gerencial. Os
objetivos e o foco da maioria das operações de longo prazo e continuas estão
atrelados a fatores que favoreçam a sobrevivência, crescimento, retorno a longo
prazo sobre o investimento.
2.7.3 Planejamento de Projeto
Segundo CHIAVENATO (1999), a empresa não trabalha na base da
improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento
figura como a primeira função administrativa, por ser exatamente aquela que serve
de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que
determinam antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e se
deve fazer para alcançá-los. Trata-se, pois, de um modelo teórico para a ação futura.
Começa com a determinação dos objetivos e detalha os panos necessários para
atingi-los da melhor maneira o possível. Planejar é definir os objetivos e escolher
antecipadamente o melhor curso para alcançá-los. O planejamento define onde se
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os
planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o
ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser
feita. Saber onde pretende chegar para se saber exatamente como chegar lá.
CHIAVENATO (1999, pag.139).
Segundo, RUSSUMANO (2000), Planejamento é uma função de apoio de
coordenação das várias atividades de acordo com os planos de produção, de modo
que os programas preestabelecidos possam ser atendidos nos prazos e
quantidades. Tal definição tem o mérito de enfocar algumas das peculiaridades do
25
PCP. Em primeiro lugar o identifica como uma função de apoio de coordenação.
Portanto sua é uma atividade-fim e também uma atividade-meio. É um meio, um
apoio para a produção e compras cumprirem suas finalidades de acordo com
vendas. É um apoio de coordenação e não um apoio especializado.
―Planejamento é o processo que visa estabelecer, com antecedência, as ações a serem executadas com o intuito de alcançar um objetivo definido. Em gerência de projetos, o planejamento visa estabelecer não só as ações, mas também os recursos, os métodos necessários para alcançar os objetivos.‖ NOCÊRA (2007, pag.44).
2.7.4 Níveis de planejamento
Segundo Slack (1999) os níveis de planejamento são os seguintes:
Nível estratégico- onde será definida a estratégia geral do projeto, do
inicio ao fim, envolvendo todas as áreas abrangidas. Geralmente
teremos, alem de especificações outros documentos de projeto, um
cronograma geral;
Nível tático- onde será desenvolvido o detalhamento dos documentos
gerados no nível estratégico, geralmente com divisões por área ou
especialidades, para alimentação do nível operacional;
Nível operacional-onde serão desenvolvidos detalhamentos de cada
área ou especialidade, em nível de individualização de ações ou
recursos necessários.
2.7.5 Limitações à Tarefa de Planejamento
Conforme Slack (1999) as limitações genericamente são as seguintes:
Limitações de custos- os produtos e serviços devem ser produzidos
dentro de custos determinados.
Limitações de capacidade- os produtos e serviços devem ser
produzidos dentro de limite de capacidade projetados para a operação.
Limitações de tempo- os e serviços devem ser produzidos dentro de
um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor.
Limitações de qualidade- os produtos e serviços devem ter
conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o
produto.
26
2.8 PROJETO DE PRODUÇÃO
Segundo Favero (1999), ET al. Projeto não tem só um significado, ele é
relacionado com vários planos, especificações datas e desenhos de engenharia.
Este conjunto é denominado de projeto de engenharia. Ele ainda define como um
conjunto de atividades interdisciplinares que é a execução de atividades
especializadas em várias áreas do conhecimento humano exige o emprego de
pessoas capacitadas ara a realização de tal projeto, atividades interdependentes
não são executadas apenas em série, mas também paralelamente, atividades finitas
isso quer dizer que um projeto tem o seu começo e seu fim. Esse projeto tem como
objetivos de seguir o tempo estabelecido por um cronograma e limitar-se ao
orçamento preestabelecido.
Conforme Gurgel (2001) o projeto do produto deve ser um documento básico
para gerar informações que orquestram todo trabalho da empresa. Falhas desse
sistema de informações tem como resultado a difusão da ineficiência e do
desperdício. Boa parte das perdas industriais deve ser atribuída a uma
administração deficiente do produto, principalmente devido a falhas na difusão de
informações.
Projeto é o esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço
único, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e serviços, com
início e fim definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e obedece a
parâmetros de custo, tempo e qualidade. (Neto 2004, Pag.1).
Segundo RALPH (2002), projeto é uma máquina de mudança. Ele é
concebido quando se percebe a necessidade de progresso, quando há um período
de discussão, especulação, uma rodada de avaliações dos prós e contras e idéias,
sem muita ação decisiva até que o conceito assuma uma forma identificável.
2.8.1 Opções de projeto
Segundo Fávero (1999). Avaliação em um projeto significa avaliar o valor ou
a importância de cada opção do projeto, de forma que possa ser escolhida uma. Isto
inclui avaliar cada opção em relação ao projeto. Embora os critérios usados em um
27
exercício específico de projeto dependam da natureza e das circunstâncias do
exercício.
A viabilidade da opção de projeto - podemos fazê-la?
A aceitabilidade da opção do projeto - queremos fazê-la?
A vulnerabilidade de cada opção de projeto- queremos correr o risco?
Fig. Categorias gerais de critérios de avaliação de opções de projeto.
Segundo SLACK (1999) a viabilidade de uma opção de projeto indica o grau
de dificuldade em adotá-la e deveria avaliar o investimento em tempo, esforço e
dinheiro que seria necessário. A aceitabilidade de uma opção de projeto avalia quão
bem essa opção leva o projeto em direção a seus objetivos. É o retorno ou beneficio
que o projeto obtém com a escolha da opção. A vulnerabilidade de uma opção de
projeto é o grau em que as coisas poderiam sair errado se essa opção fosse
escolhida. É o risco que os projetistas correm ao escolher uma opção.
2.8.2 Ciclo de vida do Projeto
Segundo Keelling (2002) todo projeto passa por uma série de fases desde a
sua concepção até o seu ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias
necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases, o
montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará e o prazo e
recursos restantes diminuirão. Esta série de fases é conhecida como ciclo de vida do
projeto.
Viabilidade
Quão difícil é?
Aceitabilidade
Quanto vale a pena?
Vulnerabilidade
Que pode dar errado?
Quais investimentos
Financeiros e gerenciais
serão necessários?
Qual retorno em melhoria
de desempenho e
financeiro Dara?
Quais riscos corremos se
as coisas saírem errado?
28
A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de
projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada
fase deve ser devidamente planejada e administra.
Conforme Neto (2004) o ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de
diversas fases do mesmo. Cada fase é caracterizada pelas seguintes atividades:
A fase de iniciação (concepção) inclui identificação de necessidades,
estabelecimento da viabilidade, procura das alternativas, desenvolvimento
de orçamentos e cronogramas iniciais, nomeação da equipe e preparação
da proposta.
A fase de planejamento envolve a realização de estudos e analises, a
programação de recursos humanos, materiais e financeiros, o
detalhamento do projeto e a preparação do plano do projeto, para se obter
a aprovação para a fase de execução.
A fase de execução inclui o cumprimento das atividades programadas.
Inclui também a monitoração e o controle das atividades programadas e
as modificações dos planos naquilo que for necessário.
A fase de encerramento inclui a conclusão das atividades do projeto,
treinamento do pessoal operacional, o comissionamento e a re-alocação
dos membros da equipe do projeto.
Conforme Young (2008) considerando que os projetos têm tais
características específicas, todas limitadas pelo tempo, naturalmente eles passam
por um ciclo de vida, exatamente como um produto. A diferença no caso é que o
ciclo de vida é dinâmico e sujeito a reiteração a qualquer momento durante o projeto.
A parte inicial de qualquer projeto é marcada pela decisão de prosseguir. Todos os
projetos que receberam aprovação inicial para seguir em frente passam por um ciclo
de vida semelhante, o qual compreende quatro fases básicas: Seleção, definição,
planejamento, execução e encerramento.
2.8.3 Elementos de um Projeto
Segundo Dinsmore (2004) os elementos de um projeto são:
29
Um objetivo. Um resultado final, uma saída ou um produto definível, que é
tipicamente definido em termos de custo, qualidade e prazos do resultado das
atividades do projeto.
Complexidade. Muitas tarefas diferentes são necessárias para atingir os
objetivos de um projeto. O relacionamento entre todas as tarefas pode ser
complexo, especialmente quando o numero das tarefas no projeto é grande.
Unicidade. Um projeto é usualmente único, não um empreendimento
repetitivo. Mesmo projetos repetidos, como a construção de outra fábrica
química, com a mesma especificação, terá diferenças distintivas em termos
de recursos usados e do ambiente real o qual o projeto acontece.
Incerteza. Todos os projetos são planejados antes de serem executados e,
portanto carregam um elemento de risco. Um projeto pioneiro de pesquisa
básica carrega o risco de recursos caros, de alta tecnologia, serem
comprometidos com saídas que podem não valer a pena.
Natureza temporária. Os projetos têm um inicio e um fim definido assim, uma
concentração temporária de recursos é necessária para levar avante o
empreendimento. Uma vez que sãs contribuições para os objetivos do projeto
tenham sido completadas, os recursos são usualmente realocados.
Ciclo de vida. Os recursos necessários para um projeto mudam durante o
curso de seu ciclo de vida. O padrão típico dos recursos necessários para um
projeto segue uma curva previsível. Da perspectiva do planejamento e
controle, é, portanto, necessário dividir o ciclo de vida de um projeto em fases
de projeto.
2.9 PROPOSIÇÃO DE PROJETO
Segundo Moraz (2009) o MS Project é um aplicativo usado para criação,
personalização, edição, controle e representação de projetos em quaisquer áreas de
atuação. É possível usar o MS Project nas mais variadas aplicações, incluindo até
mesmo projetos com metas pessoais, seja um trabalho escolar, seja o planejamento
de qualquer outra atividade com requisitos de ordenação de tempo, gasto e
organização geral.
De acordo com Nocêra (2007) o MS- Project 2007 fornece eficientes
ferramentas de gerenciamento de projeto com a combinação certa de usabilidade,
30
eficiência e flexibilidade, possibilitando o gerenciamento de projetos com mais
eficiência e eficácia. É possível manter-se informado e controlar o trabalho, as
agendas e finanças do projeto; manter as equipes do projeto alinhadas e ser mais
produtiva através da integração com programas conhecidos do sistema Microsoft,
opções avançadas de geração de relatórios, bem como planejamento guiado,
assistentes e modelos.
Conforme Chatfield (2008) o MS Project 2007 trabalha com pessoas e
equipamentos necessários para completar as tarefas em um projeto. O Microsoft
Office Projecto2007 enfoca dois aspectos de recursos: disponibilidade e custos. A
disponibilidade determina quando os recursos específicos poderão trabalhar em
tarefas e a quantidade de trabalhos poderá executar, e os custos se referem á
quantidade de dinheiro que será necessária para pagar esses recursos.
2.9.1 Tipos de Projeto
Conforme Moraz (2009) são três os tipos de projetos:
Standard: traz um conjunto de ferramentas para o gerenciamento de projetos
incluindo descrições de tarefas, agendamento e organização de finanças.
Apresenta a possibilidade de informações dinâmicas de acordo com o
progresso de desenvolvimento do projeto, contando com assistentes.
Profissional: Possui as mesmas características da versão standard. Alem da
possibilidade de utilização como solução de gerenciamento de projetos a
apenas um usuário, permite a integração de times de trabalho por meio da
Web apartir do componente Office Project Server 2007.
Web Access: o cliente Web Para Office Project Server 2007 providencia aos
usuários uma interface simples baseada na web para acesso de uma
determinada gama de funções no Project 2007.
2.9.2 Gerenciamento de Projetos
Page-Jones (1990) define gerenciamento de projetos como sendo a repetida
execução de cinco principais atividades:
31
Planejar- é estabelecer sub-objetivos claros e detalhados que serão
alcançados entre a situação atual e o objetivo final, juntamente com uma
definição do trabalho necessário para alcançar esses sub-objetivos.
Organizar- é fazer o levantamento dos recursos necessários para por em
prática o trabalho especifico no planejamento numa estrutura eficaz.
Integrar- é manter a unidade e a livre operação da estrutura de recursos
principalmente os elementos humanos, durante a rel execução do planejado.
Medir- é obter uma continua realimentação sobre o andamento do que foi
planejado.
Revisar- é modificar o plano, a organização e, possivelmente, os objetivos
para acomodaras discrepâncias revelados pela medição.
Segundo Young (2008) o gerenciamento de projetos é essencialmente o
sistema de controle que você usa para alcançar os resultados ou conseqüências
corretas. Como acontece com os programas, as fases e os ciclos de ação dinâmica
compreendem o processo dinâmico que você vai empregar assim o gerenciamento
de projeto pode agora ser definido como:
Um processo dinâmico que utiliza os recursos adequados de uma maneira
controlada e estruturada para alcançar alguns objetivos claramente definidos
identificados como necessidades estratégicas.
O gerenciamento de projetos é claramente realizado dentro de um ambiente
de restrições estabelecidas, seja por um programa, seja como um projeto
independente com um escopo definido.
Conforme Nigel (1997) Todos os projetos são inclinados a ter diferentes
problemas e falham por diferentes razões. Há alguns pontos em comum nos
sucessos e nas falhas, todavia, que nos permitem identificar alguns pontos gerais,
que parecem minimizar as chances de falhas no projeto em atingir seus objetivos.
Chatfield (2008) o gerenciamento de projetos é a arte e ciência amplamente
praticadas. Essencialmente, o gerenciamento de projetos é uma caixa de
ferramentas e habilidades que ajuda a prever e controlar os resultados dos esforços
empreendidos pela empresa. A Microsoft Office Project 2007 deve ser uma das
ferramentas no gerenciamento de projetos.
32
Conforme Moraz (2009) o gerenciamento adequado pode tornar as tarefas
relacionadas mais eficientes dentro do possível. Portanto, definiremos um projeto
como passos necessários e tipicamente executados por uma ou mais pessoas.
Page-Jones (1990) define gerenciamento como sendo a repetida execução
de cinco principais atividades: Planejar, organizar, integrar, medir e revisar- até que
sejam alcançados os objetivos do projeto.
2.9.3 Métodos de Gerenciamento
Segundo Moraz (2009) são os seguintes métodos de gerenciamento:
Método tradicional: no método tradicional, podemos distinguir cinco
componentes de um projeto (quatro estágios mais o controle) no seu
desenvolvimento:
Iniciação;
Planejamento;
Execução;
Controle;
Fechamento.
Estrutura analítica de projetos (EAP): conhecida também pela abreviação
WBS (Work Breakdown Structure), tem como objetivo identificar os itens reais
a serem executados no projeto, servindo como base para a maior parte do
planejamento. É destinada a toda a equipe de execução do projeto, sendo um
método de gerenciamento bem comum usado.
PERT/COM: respectivamente acrônimos para Program Evolution and Review
Technique (técnica de avaliação e revisão de programas) e Critical Path
Method (método de caminho critico).
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de redes (grafos) para
planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto. Um exemplo
corriqueiro de aplicação do PERT/CPM é o planejamento de construções
civis.
PMBOK: acrônimo para Project Management Body of Know Ledge ou
conhecimento de corpo de gerenciamento de projeto é um conjunto de
33
práticas em gerências de projetos confeccionado pelo Project Management
Institute-PMI (instituto de gerenciamento de projetos).
2.9.4 Foco de Gerenciamento do Projeto
Segundo Chatefield (2008) cada projeto tem um objetivo principal: a razão
pela qual o projeto foi iniciado. A isso dá-se o nome de resultado do projeto.Esse
resultado normalmente é um produto, como um, um serviço, comercial de TV, ou
evento, como uma sessão de treinamento de um software. A definição das tarefas
certas para criar um resultado correto é uma habilidade essencial para um gerente
de projeto. As listas de tarefas que se criam no Project devem descrever todo o
trabalho necessário, para concluir o projeto com êxito. No desenvolvimento das listas
de tarefas, talvez seja útil distinguir o escopo do produto do escopo do projeto. O
escopo do produto descreve a qualidade, recursos e funções do projeto. O escopo
do projeto descreve o trabalho necessário para executar um produto ou serviço.
2.9.5 Características do Projeto
Conforme Moras (2009) as características de um projeto são:
Um projeto possui um objetivo especifico e mensurável: sabemos quando um
projeto esta terminado quando obtemos um resultado sólido satisfatório;
Projetos possuem um quadro de tempo especifico: o sucesso de um projeto é
geralmente medido, em determinados segmento, pela quantidade de tempo
gasto para a obtenção do objetivo;
Projetos consomem recursos: recursos não se referem apenas a pessoas.
Claramente incluem dinheiro, maquinaria, materiais e quaisquer outros
elementos relacionados. Como estes recursos devem ser usados, é outro
fator-chave para a determinação do sucesso ou falha do projeto;
Qualquer projeto é constituído de passos individuais e/ou independentes
chamados tarefas. Se uma tarefa consome mais recursos que o planejado,
custo total do projeto;
Projetos podem levar semanas, meses ou anos e são essencialmente
dinâmicos. Podem mudar de formas as quais é impossível uma previsão
exata. Conseqüentemente, o responsável pelo gerenciamento do projeto
34
deverá se encontrar alerta às tendências de modificações do projeto. Estas
reflexões demandam a documentação e comunicação adequadas entre os
participantes como elementos primordiais para a conclusão satisfatória dos os
objetivos relacionados ao projeto.
2.9.5.1Gráfico de Gantt no MS Project
Segundo Moraz (2009) o gráfico de Gantt permite a visualização das
informações por meio de uma projeção hibrida de informações em uma planilha e
em elementos gráficos simultaneamente. Geralmente, as informações dispostas nas
planilhas referem-se a datas de início e de término além de nomes de tarefas
especificas, enquanto a parte gráfica.
2.9.6 Duração de Tarefas
Conforme Chatfield (2008) a duração da tarefa é a quantidade de tempo
prevista para concluir a tarefa. O Project pode trabalhar com durações de tarefas
que variam de minutos a meses. Um projeto poderá ter um calendário de projeto
com um período útil definido. O Project usa valores-padrão de minutos e horas para
as durações: um minuto é igual a 60 segundos e uma hora é igual a 60 minutos. No
entanto podem-se definir durações não-padrão para dias, semanas e meses do
projeto.
2.9.6.1Organização das Fases das Tarefas
Chatfield (2008) é muito prático organizar em fases grupos de tarefas
relacionadas que representam uma parte importante do trabalho do projeto. Ao rever
um plano de projeto, a observação das fases das tarefas ajuda a pensar em termos
de itens de trabalhos principais e itens de trabalhos detalhados. Uma tarefa de
resumo se comporta de maneira diferente das outras tarefas. Não se pode editar
diretamente sua duração data de inicio ou outros valores calculados, porque suas
informações são derivadas ou resultam das tarefas de detalhes, denominadas
subtarefas elas aparecem recuadas abaixo das tarefas de resumo. O Project calcula
a duração de uma tarefa de resumo como a extensão de tempo que vai desde a
primeira data de inicio até a última data de termino de suas subtarefas.
35
Conforme Moraz (2009) entre vários parâmetros definíveis na organização de
tarefas no MS Project, está a possibilidade de agrupar tarefas especificas em fases
de trabalho por meio de uma estrutura simplificada de tópicos. Uma estrutura
simples de tópicos de agrupamento de tarefas em fases especifica pode parecer
uma prática desnecessária e sem efeito prático. Esta noção, entretanto, logo é
desfeita se considerarmos um projeto extenso com grande quantidade de itens
adicionados à folha de projetos.
2.9.6.2Hierarquia de Tarefas
Segundo Moraz (2009) a hierarquia se dá na seguinte forma:
Preparação:
Aquisição das peças de conexão;
Contratação de funcionários;
Organização do espaço de trabalho.
Descarte:
Venda de hardware obsoleto;
Venda de peças obsoletas.
Execução:
Desmonte e remoção do hardware da sala1;
Montagem do hardware das salas 1e2;
Estabelecer pontos de conexão;
Nomear pontos de conexão;
Posicionar pontos de conexão na sala 1.
2.9.6.3Vínculo de Tarefas
Conforme Chatfield (2008) os projetos requerem que as tarefas sejam
executadas em uma ordem especifica. Por exemplo, a tarefa de filmar uma cena
deve ser concluída antes a filmada que a tarefa de edição da cena possa ocorrer.
Essas duas tarefas têm uma relação término-a-início (também denominada vínculo
ou dependência), que tem dois aspectos:
A segunda tarefa precisa ocorrer após a primeira; isto é uma seqüência.
36
A segunda tarefa só poderá ocorrer se a primeira estiver concluída; isso é
uma dependência
No Project, a primeira tarefa é chamada predecessora, pois ela precede as
tarefas que dependem dela. A segunda tarefa é denominada sucessora porque
sucede as tarefas das quais ela dependente. Qualquer tarefa pode ser predecessora
de uma ou mais tarefas sucessoras. Da mesma forma, qualquer tarefa pode ser uma
sucessora de uma ou mais tarefas predecessoras:
Termino-a-inicio (ti) a data de término da tarefa predecessora determina a
data de inicio da tarefa sucessora.
Inicio-a-inicio (ii) a data de inicio da tarefa predecessora determina a data de
inicio da tarefa sucessora.
Termino-a-termino (tt) a data de termino da tarefa predecessora determina a
data de término da tarefa sucessora.
Inicio-a-termino (it) a data de inicio da tarefa predecessora determina a data
de término da tarefa sucessora.
2.9.6.4Pontos Principais das Tarefas
Conforme Chatfield (2008) os pontos principais das tarefas são:
Entre os aspectos essenciais das tarefas em um plano de projeto estão
sua duração e ordem de ocorrência.
Os vínculos entre tarefas, ou relações, fazem com que o inicio ou o
término de uma tarefa afete o inicio ou o término de outra. Uma relação
entre tarefas comum é uma relação término-a-inicio na qual a conclusão
de uma tarefa controla o inicio de outra.
No Project, as fases de uma agenda são representadas como tarefas de
resumo.
Pod-se documentar os detalhes adicionais usando as anotações de
tarefas e criar hiperlinks para a internet.
A caixa de diálogo informações sobre o projeto (meu projeto) é uma
excelente maneira de observar os valores-chave de um plano de projeto,
como a data de inicio agendada e a duração.
37
2.10 RECURSOS DA TAREFA
2.10.1 Definição
Conforme Moraz (2009) os recursos tratados no MS Project não se referem
aos recursos do programa e sim aos elementos necessários para a viabilização do
projeto.No programa, os recursos estão relacionados às pessoas responsáveis pelo
desempenho das tarefas, mas também podem e geralmente incluem materiais e
quaisquer outros elementos pertinentes e não apenas a recursos humanos.
O gerenciamento dos recursos humanos em um projeto compõe um fator de
controle que devera ser administrado minuciosamente, devido ao simples fato de
serem os elementos de maior dinâmica quanto a mudanças. Em termos práticos, as
pessoas envolvidas em um projeto são responsáveis pelo seu andamento,
evidentemente relacionadas a ocorrências diversas como atrasos e outros
quaisquer. O controle de um projeto esta diretamente ligada à boa administração
dos recursos humanos.
2.10.2 Configurações de Recursos
Segundo Moraz (2009) Um recurso poderá ser direcionado a determinada
tarefa agendada ou a um período de trabalho especifico para a sua execução.
Também é possível estabelecer os custos da utilização de recursos tanto para
tarefas como para subtarefas.
Os recursos estão diretamente ligados a consistência do projeto e por estas
razões necessitam de detalhamento apropriado. A razão é simples. Se um recurso
por qualquer motivo não mais se torna disponível, o comprometimento da agenda do
projeto será iminente a menos que outro recurso semelhante ou características
excedam o recurso original seja alocado. Em diferentes projetos usando os mesmos
recursos, aqueles que se apresentam ―superalocados‖ para determinados
segmentos poderão ser utilizados nos projetos com faltas de recursos e o modo de
visualização permite a ―relocação‖ de forma concisa. Conforme Chatfield (2008)
incluem pessoas e equipamentos necessários para completar as tarefas em um
projeto. O Microsoft Project 2007 enfoca dois aspectos dos recursos: disponibilidade
e custos. A disponibilidade determina quando os recursos específicos poderão
trabalhar em tarefas e a quantidade de trabalhos que poderão executar, e os custos
38
se referem à quantidade de dinheiro que será necessária para pagar esses
recursos. Alem disso, o Project dá suporte a dois outros tipos de recursos especiais:
material e custo.
O gerenciamento eficaz de recursos é uma das vantagens mais poderosas
de usar o Project em vez de ferramentas de planejamento focadas em tarefas em
tarefas, como organizadores baseados em papeis. Não é necessário configurar os
recursos e atribuí-los às tarefas no Project; entretanto, sem essas informações seja-
se talvez menos eficiente ao gerenciar o seu agendamento. As configurações das
informações de recursos no Project exigem um pouco de esforço, mas o tempo será
aproveitado se seu projeto estiver sendo orientado principalmente pelas de tempo ou
custos.
2.10.3 Configuração de Recursos de Pessoas
Conforme Chatfield (2008) o Project trabalha com três tipos de recursos:
recursos de trabalho, material e de custo. Os recursos de trabalho são pessoas e
equipamentos que executam o trabalho do projeto.Os recursos de equipamentos
não precisam ser portáteis; um local fixo ou uma peça de maquinário também pode
ser considerado um equipamento.
Todos os projetos requerem alguns recursos de pessoas e alguns projetos
requerem apenas recursos de pessoas. O Project pode ajuda-loa tomar decisões
mais inteligentes sobre o gerenciamento de recursos de trabalhos e monitoramento
de custos financeiros.
2.10.4 Configuração re Recursos de Equipamentos
Segundo Chatfield (2008) no Project, se configura recursos de pessoas e
equipamentos exatamente da mesma maneira, porque pessoas e equipamento são,
ambos, exemplos de recursos de trabalho. Entretanto, deve-se estar ciente das
diferenças importantes do modo como pode agendar estes dois tipos de recursos de
trabalho. A maioria de recursos de pessoas tem um dia útil de até 12 horas, mas os
recursos de equipamentos podem trabalhar continuamente. Alem disso os recursos
tendem a ser mais especializados.
39
2.10.5 Configuração de Recursos de Custos
Segundo Chatfield (2008) usa-se no Project também o recurso de custos.
Utiliza-se um recurso de custos para representar um custo financeiro associado a
uma tarefa em um projeto. A finalidade de um recurso de custos é associar um tipo
especifico de custos a uma ou mais tarefas. Os tipos comuns de recursos podem
incluir categorias de despesas que você deseja controlar em um projeto para fins de
contabilidade, como viagens, hospedagem, ou treinamento.
Conforme Page-Jones (1990) cada parte do projeto, cada problema a ser
selecionado, rende seus próprios benefícios, acarreta custos próprios e exige
também recursos próprios. É necessário estes custos, benefícios e recursos
individualmente com maiores detalhes.
2.10.6 Planilha do Recurso
Conforme Moraz (2009) é um modo de visualização em formato de uma
planilha simples, porem altamente funcional. Pode descrever de forma ordenada as
denominações dos recursos, tipos, unidades, abreviações brevemente atribuídas
para fácil identificação quantidade de unidades, custo e quaisquer outras
informações. O uso de modo de planilha é bastante similar ao Microsoft Excel.
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3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia aplicada neste estudo se embasa em uma pesquisa de
abordagem qualitativa. Nesta abordagem o ambiente natural é visto como fonte
direta de dados, e o pesquisador é o principal instrumento.
O pesquisador deve levar em conta todos os aspectos relevantes na situação
estudada. A autora André (1986) afirma que ―a prática não se reduz à estrita
aplicação de conhecimentos teóricos, mas é uma atividade que envolve
necessariamente julgamento e se apóia muito na experiência, e não só em
conhecimento científico‖.
A pesquisa qualitativa faz com que o pesquisador descubra as ações e
relações entre as estruturas sociais. A questão problema que direciona a pesquisa,
explora o contexto social, ou seja, o meio em que este inserido o sujeito e através
dela o pesquisador observa, investiga, retira informações e dá continuidade à
pesquisa, ampliando como sujeito o que mais esta enfatizada no processo,
dinamizando o pesquisador e o objeto da pesquisa.
A pesquisa em geral é feita a partir de um problema, posteriormente, reunisse
o pensamento e a ação de uma pessoa ou grupo na elaboração do conhecimento, e
assim compondo proposta para uma provável solução ao problema.
É necessário entender o conceito de pesquisa como atividade que requer
habilidade e conhecimentos específicos. Na atividade humana e social a pesquisa
traz a carga de valores, preferências, interesses, e princípios que acabam por
orientar o pesquisador.
De acordo com Bogdan e Bilen (1982, citados por Ludke, 1986), a pesquisa
qualitativa envolve a obtenção de dados descritivos, obtidos no contato direto com a
situação estudada, enfatiza o processo e retrata a perspectiva dos participantes.
3.2 SUJEITO DO ESTUDO
A organização na qual é realizado estudo é uma construtora localizada na
cidade de Balneário Camboriú. O seu quadro de funcionários é composto por
20(vinte funcionários), o qual dividisse em oficial, meio-oficial e servente. Sendo que
se subdividem em: um mestre de obras, quatro oficiais, dois meio-oficiais, e treze
serventes.
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A organização é composta de pessoas oriundas dos Estados do Paraná, Rio
Grande do Sul e também de cidades do interior de Santa Catarina. Este estudo de
caso foi realizado durante o período de estágio em que o acadêmico realizou nesta
organização. Para com isso levantar maior parte de dados para a realização de seu
projeto de controle de produção.
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA
Foi através de observações realizadas que foi embasada a pesquisa de
estudo de caso. Através de organogramas cedidos pela construtora é que foi
possível realizar um planejamento de projeto de controle de produção (PCP). E
através dele é que se obterá o controle total das atividades realizadas pela a
organização.
Segundo Gil (1994) a pesquisa documental consiste na exploração das fontes
documentais, que são em grande numero. Existem, de um lado, os documentos de
primeira mão, que não receberam qualquer tratamento analítico, tais como:
documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos, diários, filmes,
fotografias, gravações, etc. De outro lado, existem os documentos de segunda mão,
que de alguma forma já foram analisadas, tais como: relatórios de pesquisas,
relatórios de empresas, tabelas estatísticas, etc.
De acordo com Mattar (2008) nas empresas ou organizações, o pesquisador
poderá encontrar dados importantes para sua pesquisa em catálogos, folhetos,
brochuras, jornais empresariais e mesmo páginas comerciais na internet, assim
como periódicos e publicações que vinculem publicidades de produtos,feiras e
exposições. Deve-se notar que a literatura comercial é bastante híbrida e voltada
para públicos bastante heterogêneos, como clientes, fornecedores, funcionários,
etc.
―A pesquisa documental corresponde a toda informação de forma oral,
escrita ou visualizada. Ela consiste na coleta, classificação, seleção difusa,
e utilização de toda espécie de informações, compreendendo também as
técnicas e os métodos que facilitam a sua busca e a sua localização.‖
FACHIN (2005, pag.136)
3.4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO
42
Empregou-se o gráfico de gantt do programa Microsoft Office Project 2007, e
através de estatísticas descritivas é que Foram feitas as analises presentes em todo
o processo.
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
O fator limitante encontrado foi poucos dados existentes no organograma da
construção de um edifício localizado no bairro Aririba. E a demora na continuação da
construção do mesmo devido ao mau tempo. O que impossibilitou a coleta de
maiores dados de informações.
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4 RELATÓRIO
O início real da construção pela construtora OMS Construções do edifício
Jaspe localizado entre as ruas Gaturamo Nº 100 esquina com a Avenida Gaivotas,
no bairro Aririba, deu-se no dia 01/01/2009 e com a previsão de término para o dia
17/12/2010. Dentro desse período tem-se 511 dias (quinhentos e onze) agendados
dos quais 114 dias (cento e quatorze) já trabalhados, restando 397 dias (trezentos e
noventa e sete) com uma porcentagem de 22% concluída. Dividindo-se este período
em 28.535,15 horas das quais 4.493,23 já trabalhadas, restando ainda 24.041,92.
Com uma porcentagem de 16% já concluída. Tem-se um no projeto um total de 80
(oitenta) tarefas as quais subdividisse em 56 (cinqüenta e seis) ainda não iniciadas,
as quais se denominam tarefas críticas, 17 (dezessete) concluídas e 07 (sete) em
andamento. Com um total de 32 (trinta e dois) status de recursos se dividindo em 24
recursos de trabalho, 08 (oito) recursos de trabalho supelocados. Todos esses
dados foram coletados através do projeto de controle de produção implantado dentro
do canteiro de obras do edifício citado acima pelo o acadêmico durante a duração de
seu estágio na construtora.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pretendeu-se com esse trabalho demonstrar a importância de se controlar
as execuções de tarefas na empresa na qual o acadêmico está estagiando.
Com isso concluiu-se da necessidade de se utilizar um PCP (projeto de
controle de produção) o qual organizaria todos os setores de produção da empresa.
Cabendo assim ao diretor e gerente de produção a implantação e a execução deste
projeto.
A organização de cada setor e de seus componentes é fundamental para um
bom desenvolvimento de cada parte do projeto; no que melhorará o aproveitamento
de tempo que é contado também como fator econômico e controle de setores como:
recursos humanos, financeiro, distribuição de materiais de construção e pessoal de
mão-de-obra. Com isso foi sugerido à diretoria da empresa a implantação de um
programa de controle de produção da Microsoft, Office Project 2007. Este trabalho
poderá vir a contribuir para a administração, pois o seu tema é sobre um projeto de
planejamento que poderá ser usado em vários setores profissionais. Pois todo
comércio e prestadoras de serviços têm que ter um planejamento. Mesmo para abrir
uma empresa tem que se planejar detalhadamente. Pode-se ampliar futuramente
conforme as exigências do mercado da construção civil forem surgindo novos
métodos de planejamentos irão aparecer como este que é o tema do trabalho supriu
as necessidades atuais.
50
REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS
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Paulo: Atlas, 1994.
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2008.
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São Paulo: Pioneira, 1999.
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LAKATOS, Eva Maria. Educação: Abordagem Qualitativa. São Paulo:
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BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gestão:
fundamentos, estratégias e dinâmicas - São Paulo: Atlas, 2003.
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simultânea-São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração – 2º
Ed – Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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competitiva- 10 Ed – Porto Alegre: Bookmam, 2006.
DAVIS, Marck M. Fundamentos da administração da produção-3º Ed-
Porto Alegre: Bookmam Editora, 2001.
DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de projetos: Rio de Janeiro:
Qualitymark: 2004.
FACHIN, Odília. Fundamentos de Metodologia-4.ed.—São Paulo: Saraiva,
2005
MINADEO, Roberto: Mil perguntas marketing- Rio de Janeiro: Ed, 2005.
MATTAR, João: Metodologia científica na era da informática- São Paulo:
Saraiva 2008.
NIGEL Slack [ET AL]; Administração da produção- São Paulo: Atlas, 1999.
NOCERA, j.e. Rosaldo. Planejamento e controle de obras - São Paulo:
Atlas 2007.
OLIVEIRA, Silvio Luis: Tratado de Metodologia Cientifica-São Paulo:
Editora Pioneira, 1998.
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PARRA, Filho Domingos. Metodologia Cientifica- São Paulo, 1998.
RAZZOLINI Filho, Edelvino: Dicionário de administração de A a Z /2 ed.
2005.
RUSSOMANO, Vitor Henrique: Planejamento e acompanhamento da
produção- 2. Ed.: Pioneira, 1999.
ROCHA, Jorge Vieira: Fundamentos de marketing- Rio de Janeiro: Ed. Rio,
2005.
RITZMAN, Larry P. Administração da produção e operações – São Paulo:
2004.
YOUNG, Trevor L: Manual de gerenciamento de projetos - São Paulo: Clio
Editora, 2008.
KEELLING, Ralph. Gestão de projetos uma abordagem global- São
Paulo: Saraiva 2002.
