JOSÉ HENRIQUE ROBERTO · JOSÉ HENRIQUE ROBERTO A IMPORTÂNCIA DA SINERGIA ENTRE A LOGÍSTICA E A...

MBA EM GESTÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

JOSÉ HENRIQUE ROBERTO

A IMPORTÂNCIA DA SINERGIA ENTRE A LOGÍSTICA E A

PRODUÇÃO COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO DAS

ORGANIZAÇÕES

Londrina 2011




ORGANIZAÇÕES

Monografia apresentada ao Curso de Especialização MBA em Gestão e Estratégia Empresarial Centro Universitário Filadélfia - UNIFIL como requisito para obtenção do título de especialista. Orientador: Prof. Ms. André Rogério Berto.

Londrina 2011




ORGANIZAÇÕES

Monografia apresentada ao Curso de Especialização MBA em Gestão e Estratégia Empresarial Centro Universitário Filadélfia – UNIFIL, como requisito para obtenção do título de especialista.

Aprovado em ________/___________/__________

________________________________________ Prof. Ms. André Rogério Berto, Mestre.

Centro Universitário Filadélfia

________________________________________ Centro Universitário Filadélfia

Dedico a meus filhos, esposa e principalmente a minha mãe, que apesar de não possuir o mínimo de estudo mostrar que o mais importante na vida é ser honesto e perseverante.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter me proporcionado condições de realizar

mais uma etapa de um sonho.

A minha família, meu filho Gabriel, Murilo e minha esposa Valquiria pela paciência

durante esse período de estudo.

Agradeço também ao meu orientador Prof. André pelo apoio durante a pesquisa.

ROBERTO, José Henrique. A Importância da Sinergia entre a Logística e a Produção como Diferencial Estratégico das Organizações. 2011. 65p. Monografia (Especialização em MBA em Gestão e Estratégia Empresarial) - Centro Universitário Filadélfia, Londrina, 2011.

RESUMO

Surgido desde a década de 60 o planejamento estratégico nos dias atuais vem sendo considerado um fator importante para a sobrevivência das organizações no mercado de produtos ou serviços. Dessa forma as organizações buscam implantar em seus processos de produção, algo que sirva de diferencial e que possa satisfazer as necessidades dos consumidores. Assim a sinergia entre a logística e a produção da organização passou a ser algo que pode proporcionar tanto vantagem competitiva devido a maior capacidade de produção e maior rapidez na entrega ou devido a redução de estoques e matéria-prima que são utilizadas no processo, o que proporciona que a organização disponibilize menor quantidade de capital para adquirir. Um outro fator de grande importância foi à introdução da tecnologia nas organizações que possibilitou a integração de todos os departamentos e uma melhor relação com os fornecedores e clientes. Todo o processo de gestão teve um avanço a partir do surgimento do (Supply Chain Management) Gestão da Cadeia de Suprimentos que possibilitou integrar departamentos como vendas, produção, logística, Almoxarifado. Assim organizações visualizam que estar a frente na produção e na entrega e satisfação do cliente pode ser um diferencial competitivo.

Palavras-chave: Logística. Produção. Planejamento Estratégico.

ROBERTO, José Henrique. The Importance of Synergy Logistics and Production as a Differential Strategic Organizations. 2011. 65f. Monograph (Specialization in MBA in Management and Business Strategy) - Centro Universitário Filadélfia, Londrina, 2011.

ABSTRACT

Arisen since the 1960s, the strategic planning in the current days has been considered an important factor for the survival of the organizations in the market for products or services. This way the organizations seek to implement in their production processes, something that will serve as differential and which can satisfy the needs of consumers.

Palavras-chave: Logística. Produção. Planejamento Estratégico.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01 – Desenvolvimento Estratégico ................................................................ 17

Figura 02 – Armazenagem ....................................................................................... 31

Figura 03 – Centro de Distribuição ........................................................................... 34

Gráfico 01 – Nível de organizações que possuem Planejamento Estratégico ......... 45

Gráfico 02 – Participação dos níveis no Planejamento Estratégico ......................... 46

Gráfico 03 – Retorno do Planejamento Estratégico ................................................. 47

Gráfico 04 – Nível de Planejamento de Produção .................................................... 48

Gráfico 05 – Retorno da Informatização da organização ......................................... 49

Gráfico 06 – Visão da qualidade dos produtos e serviços ........................................ 50

Gráfico 07 – Sistema de logística próprio ................................................................. 51

Gráfico 08 – Sistema de Gestão de Estoque ........................................................... 52

Gráfico 09 – Sistema de armazenamento ................................................................ 53

Gráfico 10 – Envolvimento dos departamentos ........................................................ 54

Gráfico 11 – Comercial/ Produção ........................................................................... 55

Gráfico 12 – Planejamento de produção .................................................................. 56

Gráfico 13 – Gestão da Cadeia de Suprimentos ...................................................... 57

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10

2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 11

3 OBJETIVOS ........................................................................................................... 12

3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 12

3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 12

4 A IMPORTÂNCIA DA SINEGIA ENTRE A LOGÍSTICA E A PRODUÇÃO COMO

DIFERENCIAL ESTRATÉGICO DAS ORGANIZAÇÕES .......................................... 13

4.1 Administração ...................................................................................................... 13

4.2 Estratégia ............................................................................................................ 13

4.3 Administração Estratégica ................................................................................... 14

4.3.1 Benefícios da Administração Estratégica ......................................................... 15

4.4 Modelo de Gestão ............................................................................................... 17

4.5 Planejamento Estratégico .................................................................................... 18

4.5.1 Estratégia de Negócios .................................................................................... 18

4.6 Administração da Produção ................................................................................ 20

4.6.1 Objetivos da Administração da Produção ......................................................... 23

5 LOGÍSTICA ............................................................................................................ 24

5.1 Logística Empresarial .......................................................................................... 24

5.2 Logística Integrada .............................................................................................. 26

5.2.1 Logística e a Cadeia de Abastecimento ........................................................... 27

5.2.1.1 Características da cadeia de abastecimento integrado ................................. 28

5.3 Transporte na Estratégia Logística ...................................................................... 29

5.4 Armazenagem ..................................................................................................... 30

5.4.1 Centros de Distribuição Avançados ................................................................. 33

5.5 Logística Reversa ................................................................................................ 34

5.6 Logística e o Planejamento Integrado de Vendas e Operações .......................... 35

6 PRODUÇÃO ........................................................................................................... 36

6.1 Funções Gerenciais na Administração da Produção ........................................... 36

6.2 Tipos de Sistemas de Produção .......................................................................... 38

6.3 Engenharia da Produção ..................................................................................... 38

6.4 Supply Chain Management ................................................................................. 39

7 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA .................................... 42

8 METODOLOGIA ..................................................................................................... 43

8.1 PESQUISA DE CAMPO ...................................................................................... 43

8.2 Universo .............................................................................................................. 43

8.3 Amostra ............................................................................................................... 44

8.4 Delimitação .......................................................................................................... 44

8.5 Limitação ............................................................................................................. 44

8.6 Taxa de Retorno .................................................................................................. 44

9 CONCLUSÃO DA PESQUISA APLICADA ............................................................. 58

10 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 59

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 60

APÊNDICE ................................................................................................................ 62

APÊNDICE – Questionário ........................................................................................ 63

10

1 INTRODUÇÃO

Atualmente com produtos e serviços que possuem a mesma qualidade as

organizações busca criar novas formas de diferencial sobre os demais concorrentes,

conseguindo uma forma de buscar uma sobrevivência no mercado competitivo. Uma

das principais formas esta baseado na construção de um bom planejamento

estratégico que busque agregar a logística e a produção da organização, e que

esteja vinculada a gestão industrial e a satisfação do cliente final.

Este planejamento estratégico feito de forma adequado tende a trazer

retorno positivo a organização, pois todos os materiais, insumos e o próprio

maquinário da organização podem ser utilizados de forma adequada, evitando a

ociosidade dos mesmos.

Todo processo produtivo de uma organização tem inicio a partir do contato

do cliente que emite um pedido, diante disto surge toda a logística da organização

envolvendo todos os departamentos antes mesmo que tal pedido entre no processo

de produção ou execução no caso de organizações que prestam serviços.

A logística adequada é responsável pela execução do processo no tempo

hábil, na economia pela utilização de insumos que estão à disposição no momento

adequado, pela entrega ao cliente no prazo acertado e principalmente nos dias

atuais pelo retorno do produto após a sua utilização ou de seus resíduos.

A produção por sua vez quando possui um suporte adequado de todo

planejamento tende a possuir maquinários adequados e mão de obra especializada

que busca evitar ociosidade no processo e principalmente reprocesso, já que tal

problema é responsável pelo atraso na entrega e por reclamações efetuadas por

clientes.

11

2 JUSTIFICATIVA

A finalidade deste trabalho é demonstrar que organizações que buscam

agregar de forma estratégica a logística e a produção ou prestação de serviço, tende

a ter um maior retorno de mercado, pois a gestão industrial adequada tende a

reduzir os custos embutidos no processo produtivo, possibilitando uma maior

rentabilidade no processo, uma maior satisfação de seus clientes e uma menor

necessidade de investimento em insumos e matéria-prima que ficam ociosos no

estoque físico da organização.

Com isso o processo de produção ou mesmo o de prestação de serviço tende

a ficar menos oneroso, possibilitando que as organizações possam ter maior poder

de concorrência frente a um mercado competitivo que nos dias atuais dependendo

do tipo de setor em que a mesma está embutida sofre influências fortes de

organizações de outros países.

Um outro fator importante com esta sinergia é a diminuição de estoques de

matéria-prima e de grandes locais para o armazenamento e manuseio de todos

esses materiais, e de pessoas que façam todo o gerenciamento dos mesmos.

12

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

Este trabalho visa demonstrar a importância da sinergia entre a logística e a

produção como diferencial estratégico das organizações.

3.2 Objetivos Específicos

pesquisar teorias sobre logística, produção, planejamento estratégico;

demonstrar a importância da logística de uma organização diante de seu

planejamento estratégico;

buscar demonstrar a importância da produção de uma organização diante

de seu planejamento estratégico;

identificar qual a visão que as organizações possuem em relação aos

temas diante de seus processos;

13

4 A IMPORTÂNCIA DA SINEGIA ENTRE A LOGÍSTICA E A PRODUÇÃO COMO

DIFERENCIAL ESTRATÉGICO DAS ORGANIZAÇÕES

4.1 Administração

Administração é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle de eficiência e produtividade, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais (OLIVEIRA, 2007, p. 4).

O mesmo autor mostra que administração pode ser tratada como arte e

ciência, e que a mesma tem evoluído em grande escala desde os primórdios na

década de 1910. As maiores evoluções da administração estão vinculadas ao inicio

de sua existência, sendo que nos dias atuais alguns aprimoramentos estão sendo

executados em suas abordagens, principalmente no que se diz respeito ao

planejamento estratégico. A administração se caracteriza como uma tecnologia que

está em constante evolução e que as empresas que não estiverem preparadas

provavelmente serão perdedoras no mercado competitivo.

4.2 Estratégia

“Estratégia é definida como o caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e

adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus

objetivos, desafios e metas” (OLIVEIRA, 2007, p. 5).

“Estratégia é a arte de planejar e executar movimentos e operações visando

alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas

sobre determinados objetivos”. (Disponível em: http://www.strategia.com.br. Acesso

em: 30 jul. 2011).

O mesmo site aborda que a estratégia busca explorar as condições

favoráveis a fim de alcançarem determinados objetivos, e que a mesma deve conter

http://www.strategia.com.br./

14

algumas características em sua constituição para que haja o controle sobre aquilo

que está sendo desejado. Características como as abordados a seguir:

deve basear no resultado da análise do ambiente.

deve criar vantagem competitiva.

deve ser viável e compatível com os recursos.

deve ser coerente entre si.

deve buscar o compromisso das pessoas envolvidas.

deve ter grau de risco limitado a organização.

deve ser fundamentada nos princípios da organização.

deve ser criativa e inovadora.

Alem de todas as características apresentadas a organização deve buscar

combinar as oportunidades e forças como também as ameaças e forças para que

possa verificar o grau de impacto que qualquer estratégia que venha a ser

implementada possa trazer.

4.3 Administração Estratégica

Administração estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais. (OLIVEIRA, 2007, p.6).

“Administração estratégica é definida como um processo contínuo e

interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente

integrado em seu ambiente” (CERTO, 1993, p. 6).

O mesmo autor aborda que a administração estratégica depende de uma

série de etapas que devem ser identificadas e postas em prática nas organizações,

podem ser definidas como: realização de uma análise do ambiente, estabelecimento

da diretriz da organização, formulação e implementação da estratégia organizacional

e exercício do controle estratégico. Todos esses conceitos servem para que uma

organização possa dedicar-se integralmente nos seus propósitos, já que os

15

ambientes organizacionais mudam constantemente e forçam as organizações a se

adequarem a essas mudanças de forma a assegurar os seus propósitos. Tais

propósitos muitas vezes podem ser tomados pelo presidente da organização, mas

uma organização bem sucedida é conhecida como aquela onde o presidente busca

envolver o máximo de pessoas de diversas áreas.

Na maioria das vezes a estratégia da organização pode ser aplicado e

hierarquizado dependendo de sua missão, objetivos, estratégias e táticas de acordo

principalmente com a definição feita pela alta cúpula. A administração estratégica é

considerada como uma administração do futuro, já que possui uma atuação que se

desenvolve nos dois sentidos para os fatores ambientais que estão em constante

mutação e são incontroláveis as organizações.

4.3.1 Benefícios da Administração Estratégica

Segundo Certo (1993, p. 9) uma organização pode obter diversos benefícios

quando colocam em prática estratégias adequadas, entre eles uns dos mais

importantes é o retorno financeiro, outro não menos importante é o

comprometimento dos membros da organização em projetos de longo prazo. Por

outro lado uma administração estratégica mal concebida pode colocar em risco todo

o projeto, produtos ou serviços desenvolvidos por uma organização.

Nos dias atuais é cada vez maior o número de organizações que buscam

agregar ao processo produtivo um diferencial que possa trazer de alguma forma um

retorno principalmente financeiro, e que seja algo que possa durar longo prazo.

A seguir apresenta-se a tabela “Administração Estratégica”.

ÀREAS BENEFÍCIOS

Materiais e Patrimônios

Acerto no layout da organização proporcionando uma economia em relação a funcionários, um melhor aproveitamento das instalações e uma melhor projeção para crescimento devido à flexibilidade, demonstração de preocupação com o meio ambiente.

Rh Melhores condições de contratar profissionais qualificados, devido à existência de um objetivo específico, e o desenvolvimento dos colaboradores inseridos na organização utilizando para isso cursos internos ou profissionais externos.

Finanças Maior economia no processo geral da organização devido à existência de uma visão futura, que busca envolver todas as áreas e dessa forma utilizar os recursos em projetos realmente necessários.

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Mkt Desenvolvimento de produtos com qualidade e aceitação no mercado consumidor, utilizando pesquisas como fontes de necessidade da sociedade para o surgimento de novos produtos.

Produção Menor ociosidade da produção com maior retorno de rentabilidade, menor descarte de produtos utilizando como fonte a qualidade total, utilização da tecnologia como parceria objetivando ganho de competitividade

Fonte: Roberto, 2011

Quadro 1 - Os Benefícios da Administração Estratégica

Segundo Oliveira (2007, p. 11) a administração estratégica quando bem

implementada e desenvolvida pode proporcionar as organizações diversos

benefícios, sendo os mesmos a curto, médio ou longo prazo, de acordo com a

situação e a realidade de cada organização. Entre os benefícios que o mesmo autor

aborda podem ser destacados:

modelo de gestão mais simples, flexível e sustentado o que pode

proporcionar a aproximação dos diversos itens do processo, ou seja, os

dados, informação, decisão, ação, avaliação e retro alimentação, pois se

considera que o indivíduo seja o foco principal do processo decisório.

identificação facilitada das capacitações e incapacitações dos

profissionais da organização, utilizando para isso análises e debates onde

se busca identificar na tarefa e em tempo real as capacitações,

conhecimentos, habilidades decisórias e operacionais de cada indivíduo.

consolidação de postura da atuação empresarial voltada para as

necessidades e expectativas do mercado, utilizando pesquisas de

mercado adequadas, visualizando se o cenário externo está vinculado

com a realidade interna da organização.

melhoria nos níveis de motivação, comprometimento, produtividade e

qualidade das organizações, oferecendo dessa forma a cada funcionário

visualizar o seu real papel atual e futuro e servindo como referência para

novos profissionais.

incremento na amplitude de atuação e no resultados das organizações,

utilizando a administração estratégica que possui uma maior abrangência,

O mesmo autor aborda que todos esses benefícios para serem obtidos

devem seguir algumas premissas importantes como ter uma competência

estratégica, possuir uma abordagem ampla e integrada, tratar a administração

estratégica como um processo contínuo, buscar desenvolver trabalhos em equipes

17

principalmente multidisciplinares e buscar aplicar na organização os principais

acertos de seus concorrentes.

4.4 Modelo de Gestão

Fonte: Oliveira (2007, p. 25).

Figura 1 - Desenvolvimento Estratégico

Modelo de gestão é o processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades – estratégicas, táticas e operacionais – de planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem como do processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao desenvolvimento sustentado da empresa (OLIVEIRA, 2007, p. 25).

Convergindo com o autor pode se dizer que o modelo de gestão utilizado

pelas organizações pode ter a mesma base, mesmo assim aquilo que é utilizado em

uma organização pode não vir a dar certo em uma outra. Por outro lado existe a

necessidade de um planejamento estratégico que serve como um direcionador para

a organização, a organização estratégica que busca aperfeiçoar a alocação dos

recursos da empresa, a direção estratégica que serve para supervisionar os

recursos alocados, o controle estratégico que busca acompanhar e avaliar em tempo

real os resultados do planejamento estratégico da organização deve fazer parte de

qualquer tipo de gestão que busque o equilíbrio para o sucesso da organização.

REAVALIAÇÃO

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

ORGANIZAÇÃO

ESTRATÉGICA

DIREÇÃO

ESTRATÉGICA

CONTROLE

ESTRATÉGICO

18

Dessa forma as organizações devem criar um cenário interno e externo que

demonstrem as todas as pessoas envolvidas que a mesma possui um diferencial em

seu modelo de gestão e que pode trazer como resultado a qualidade total da

administração estratégica.

Qualidade total da administração estratégica é tudo que se faz em termos de planejamento estratégico, organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento estratégico, ao longo de um modelo de gestão, para garantir ao cliente-empresa e, consequentemente, a todos os outros clientes envolvidos dentro e fora da empresa exatamente aquilo que desejam, em termos de aspectos intrínsecos, rastreados, de custos e de atendimento das expectativas (OLIVEIRA, 2007, p. 37).

4.5 Planejamento Estratégico

“Planejamento estratégica é um metodologia administrativa que permite

estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de

interação com o ambiente, no qual estão os fatores externos não controláveis pela

empresa” (OLIVEIRA, 2007, p. 73).

O mesmo autor considera que todo planejamento estratégico deve levar em

conta a organização de um modo geral, e não como departamentos individuais.

Dessa maneira considera-se que uma organização deva possuir no mínimo um

planejamento estratégico de marketing, planejamento estratégico de recursos

humanos, planejamento estratégico de produção entre outros. Apesar de todos os

exemplos serem considerados planejamento estratégicos, são abordados como

planejamentos táticos, pois consideram partes delineadas da organização e não a

mesma como um todo. A seguir exemplo de estratégia de negócio:

4.5.1 Estratégia de Negócios

Nossa estratégia geral consiste em utilizar nossas vantagens competitivas

para explorar oportunidades de crescimento a longo prazo, diversificando nossas

vendas e reduzindo nossos custos, visando a trazer menor volatilidade a nossos

resultados, sendo uma empresa de alimentos que possui um dos mais diversificados

19

portfólios de alimentos de produtos refrigerados e congelados. Continuaremos

buscando crescimento e consolidação de forma equilibrada tanto dentre as divisões

de atuação (aves, suínos, bovinos, lácteos e produtos processados), bem como na

relação mercado interno e mercado externo e buscando também oportunidades de

crescimento via processamento de produtos no exterior. Os principais pontos de

nossa estratégia, aplicáveis tanto à divisão de aves, suínos e bovinos quanto à

divisão de leite, produtos lácteos, margarinas e produtos processados, são: Expandir

Nossos Negócios Principais, Diversificar Nossas Linhas de Produtos, Especialmente

de Alimentos Processados de Valor Agregado, Expandir Nossa Base de Clientes

Nacional e Internacional, Fortalecer a Nossa Rede de Distribuição Global, Liderança

em Custos Baixos, Sinergias. Fonte: www.brfoods.com.br

“Planejamento tático é a metodologia administrativa que tem por finalidade

otimizar determinada área de resultado da empresa, que visa a uma situação futura

desejada” (OLIVEIRA, 2007, p. 73).

Todo o planejamento tático de uma organização tende a subdividir-se em

planejamento operacionais distintos, onde cada equipe tende a desenvolver um

trabalho diferente para que no final se consiga alcançar o que foi idealizado.

“Planejamento operacional é a formalização das metodologias para o

desenvolvimento e para a implementação de resultados específicos a serem

alcançados pelas áreas funcionais da empresa” (OLIVEIRA, 2007, p.74).

Convergindo com o autor considera-se que todos os executivos no momento

da elaboração de um planejamento estratégico devem verificar quais os principais

pontos a serem levados em consideração, e dessa maneira verificar qual o tipo ideal

de planejamento a ser adotado, o estratégico, o tático ou operacional, de acordo

com a necessidade do momento ou com a visão e os valores que cada organização

possui.

Visão, em uma abordagem estratégica, é decorrente das pessoas representativas da empresa e deve identificar os limites que essas pessoas conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e da abordagem mais estratégica e ampla possível para os negócios, produtos e serviços da empresa (OLIVEIRA, 2007, p.74).

“Valores, no contexto estratégico, devem representar, principalmente, os

princípios e as questões éticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo

20

do tempo e que tenham forte influência no modelo de gestão da empresa”

(OLIVEIRA, 2007, p.76).

Deve-se considerar que de um modo geral cada organização possui uma

visão e valores diferentes uma das outros, assim aquilo que foi implantado por uma

organização e obteve sucesso, pode não servir como caso de sucesso em outro,

pois em uma análise interna, cada organização possui pontos fortes e fracos

diferentes uma das outras, assim como podem visualizar ameaças e oportunidades

em situações distintas.

4.6 Administração da Produção

“A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam a

transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o

homem desde a origem” (MARTINS, 2005, p. 2).

Segundo Martins (2005, p. 2) a produção organizada surgiu em função da

revelação de vários artesões que mostraram a capacidade de produzir as peças

conforme a solicitação de cada cliente e ainda de cumprir com os prazos estipulados

pelos mesmos. Porem com a revolução industrial a produção artesanal começou a

entrar em decadência e com o surgimento da máquina a vapor começou a

substituição da força humana pela força da máquina, onde artesões que até então

possuíam suas próprias oficinas começaram a se agrupar dando inicio as primeiras

fábricas.

O mesmo autor aborda que desde o inicio surgiu a necessidade da

padronização dos componentes, processos de fabricação, treinamento e habilitação

da mão-de-obra direta, desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles

financeiros e da produção, técnicas de vendas e desenvolvimento de quadros

gerenciais e de supervisão. No fim do século XIX Frederick Taylor, considerado pai

da Administração Científica após realizar estudos fez surgir à sistematização do

conceito produtividade, que é a relação entre (input) quantidade de insumos,

quantidade ou valor das matérias primas, mão-de-obra, capital, energia elétrica,

entre outros com o (output) que é uma medida quantitativa produzida, como a

quantidade ou valor das receitas provenientes das vendas dos produtos ou serviços.

21

Convergindo com o autor o conceito de produtividade possui até os dias de

hoje um grande valor, pois a relação que ocorre entre os input e output pode ser

responsável pelo desempenho da organização no mercado competitivo frente aos

concorrentes ou até mesmo a manutenção de existência da organização, já que a

remuneração de seus acionistas está vinculada ao seu lucro final.

Também na década de 1910, Henry Ford criou a linha de montagem em

série, responsável pelo surgimento do conceito de produção em massa, que

proporcionou a obtenção de grandes volumes de produtos padronizados que

possuíam baixa variação nos tipos de produtos finais. A busca por novas técnicas

para a melhoria da produtividade foi definida como engenharia industrial, que

proporcionou a criação da linha de montagem, arranjo físico, posto de trabalho,

estoques intermediários, monotonia do trabalho, controle estatístico, entre outros.

Todas as técnicas e o conceito da produção em massa foram substituídos na

década de 1960, com o surgimento da produção enxuta que trouxe novas técnicas e

conceitos, alguns apresentados a seguir:

just-in-time: processo que gerencia a produção, objetivando o maior

volume de produção, utilizando o mínimo de matéria-prima, embalagens,

estoques intermediários, recursos humanos, ou seja, utilizar os mesmos

no momento exato.

engenharia simultânea: refere-se à participação de todas as áreas da

organização, clientes e fornecedores no desenvolvimento de projetos de

novos produtos, buscando como resultado a redução de prazos, custos e

problemas de fabricação ou comercialização.

tecnologia de grupo: busca-se identificar as similaridades físicas dos

componentes, para que possa utilizar os mesmos processos de

fabricação.

consorcio modular: Tendo a Volkswagen caminhão como a primeira

fábrica no Brasil a utilizar esse conceito, onde diversos parceiros

trabalham juntos dentro da planta da organização, em seus respectivos

módulos, para a montagem dos veículos, tendo como responsabilidade as

operações na linha de montagem.

células de produção: Unidade de manufatura ou serviço, que estão

dispostas em uma ou mais estações de trabalho, com mecanismos de

22

transporte e de estoques intermediários entre elas. Dispostas em forma

de “U” para facilitar a maior velocidade de produção. Tem como vantagem

a melhoria da qualidade já que o defeito na maioria das vezes é detectado

e corrigido na própria estação.

desdobramento da função qualidade: Metodologia que visa durante todo o

projeto de um produto, introduzir as principais exigências do consumidor,

afim não somente de atendê-las como também suplantá-las.

comakership: O mais alto nível de relacionamento entre fornecedor e

cliente, traduzidos por conceitos como o de confiança mútua, participação

e fornecimento com qualidade assegurada.

sistemas flexíveis de manufatura: Conjunto de máquinas de controle

numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema

automático de transporte (FMS).

manufatura integrada por computador: Integração total manufatureira da

organização por meio de sistemas de computadores e filosofias

gerenciais.

benckmarking: Comparações de operações de determinados setores da

organização em relação a outros setores ou até mesmo a outros setores

de concorrentes diretos e indiretos. Pode ocorrer interna ou externamente

a organização e tem por objetivo melhorar a criatividade da organização,

tendo como exemplo na maioria das vezes as organizações líderes no

segmento.

Com o surgimento de todos esses conceitos durante a modernização da

produção, um outro fator também passou a ter maior relevância para as

organizações, o consumidor, que os dias atuais buscam cada vez mais produtos

diferenciados para suas necessidades, forçando em alguns casos que organizações

que possuem produção em massa voltem a fabricar produtos artesanais, que leva o

nome de produção customizada.

23

4.6.1 Objetivos da Administração da Produção

Todas as atividades desenvolvidas por uma organização visando atender

seus objetivos de curto, médios e longos prazos podem estar relacionados de

maneira tão complexa que exista a necessidade de uma gestão eficaz, onde a

administração da produção tem como principal objetivo estar envolvida em todas as

áreas de atuação de seus diretores, gerentes, supervisores ou qualquer colaborador

da organização.

Segundo Meredith (2002, p.18) o setor de produção não é fundamental

somente para as organizações, mas também para todas as pessoas envolvidas no

processo, seja no lado profissional ou pessoal, independente do cargo ocupado pelo

mesmo. Todas as pessoas devem trabalhar de forma a acrescentar valor aos

insumos utilizados no processo e principalmente produzir produtos com qualidade,

esses valores podem como ser apresentados em forma de relatórios adequados,

informações importantes, produtos ou serviços. O sistema de produção está definido

em termos de insumos, ambiente, produtos, sistema de transformação e os

mecanismos utilizados para monitorar e controlar o processo.

24

5 LOGÍSTICA

Defini-se logística como o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, e do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em processo e produto acabado, bem como o fluxo de informações do ponto de origem ao ponto de consumo com o objetivo e atender ás exigências do cliente (MARTINS, 2005, p.179). Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor (NOVAES, 2001, p.36).

Segundo Novaes (2001, p. 31) o conceito da logística esta essencialmente

ligada às operações militares, já que no período de guerra todas as decisões de

avançar as tropas seguiam o que era determinada pela estratégia militar, onde os

generais buscavam sobre suas ordens constituir uma equipe que providenciasse o

deslocamento das tropas na hora certa. Este tipo de trabalho naquela época era

visto como um serviço de apoio e quase sempre feito em silêncio.

Segundo Fleury (2000, p. 27) o conceito da logística pode ser considerado

um paradoxo, já que ao mesmo tempo em que é considerada uma das atividades

econômicas mais antigas pode ser considerado um dos conceitos gerenciais mais

modernos. Desde que se deu inicio as atividades produtivas organizadas a logística

passou a ter três funções principais, o estoque, armazenagem e o transporte, porem

como conceito gerencial moderno a mesma busca mudanças em ordem econômica

e tecnológica. As principais mudanças econômicas que afetam a logística nos dias

atuais são a globalização, o aumento das incertezas econômicas, a proliferação de

produtos, menores ciclos de vida de produtos e maiores exigências de serviços por

parte de clientes.

5.1 Logística Empresarial

Segundo Fleury (2000, p.17) até o inicio da década 90 o país possuía uma

economia fechada que era altamente inflacionada e que possuía baixa

competitividade entre as organizações e que principalmente possibilitava que não

25

houvesse nenhum tipo de preocupação com o processo logístico dentro da cadeia

de suprimentos. Porem inicia na década de 90 surgiu um novo conceito de logística

empresarial que até então não possuía muita importância, mas que teve um novo

processo de difusão com a abertura comercial em que o país passou, onde as

mudanças ocorreram em níveis de práticas empresariais, quanto à eficiência, com

qualidade e a infra-estrutura de transporte e comunicação, algo que possuía

importância para a existência de uma logística moderna.

Todo o processo de modernização do sistema de logística no país passou a

ser mais valorizado, reflexo do crescimento do comercio internacional já que o país

passava por uma estabilização econômica adi vinda do plano real e de toda a

privatização da infra-estrutura no país, seja das organizações de telecomunicação,

ferrovias e vários terminais portuários. Todo o crescimento o comércio internacional

gerou uma demanda por uma logística adequada, já que até aquele momento o país

não havia se preparado, tanto em termos burocráticos, infra-estrutura portuária ou

aérea ou das práticas empresariais. Uma das principais mudanças ocorridas no

processo de logística empresarial foi o crescente movimento de cooperação entre

clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos, conhecido como conceito Supply

Chain Management. Todo o processo de modernização logístico a nível empresarial

foi alavancado por dois segmentos industriais, o automobilístico e o grande varejo,

sendo que o primeiro buscou realizar mudanças radicais em sua política de

suprimento, passando a combinar compras internacionais com as locais com base

no sistema just in time, e que mais adiante possibilitou a implantação do consorcio

modular, onde seus fornecedores trabalham dentro da própria planta da

organização. A primeira organização a introduzir este tipo de sistema foi a

Volkswagen responsável também pela introdução de uma logística internacional

baseada na parceria com outras organizações e conhecida atualmente como joint

venture. No caso do setor varejista a Associação Brasileira de Supermercados deu

inicio ao processo de modernização, cujo objetivo era aumentar a cooperação entre

os canais de suprimento e com isso reduzir custos e melhorar a qualidade de

serviços. Uma outra organização a investir na modernização das operações

logísticas foi o grupo Pão de Açúcar, que buscou instalar um processo de

automação e comunicação que permitiu conectar-se eletronicamente com seus

fornecedores.

26

O mesmo autor aborda que todo esforço empresarial feito no inicio esbarrou

nas enormes dificuldades de infra-estrutura de transporte e comunicação, sendo que

a infra-estrutura de transporte até nos dias atuais ainda encontra muitos problemas

devido ao país ainda optar na maioria das vezes pelo transporte rodoviário, que em

muitos casos torna o produto ou serviço mais oneroso. Um outro fator importante

durante toda transição foi o fato do país não possuir estabilidade econômica,

dificultando para a logística que necessita antecipar a demanda, produzir e colocar o

produto certo, no local correto, no momento adequado e a um preço justo. Porém

com o passar dos anos a logística passou a ser vista como uma arma estratégica

devido a toda sua complexidade e a utilização intensiva de novas tecnologias, entre

as quais podem ser citados os códigos de barra, coletores de dados, radio

freqüência, simuladores e otimização de redes, os quais de forma integrada

permitem aperfeiçoar o sistema logístico e gerenciar de forma integrada todo o

processo, passando a considerar a logística como uma atividade econômica.

5.2 Logística Integrada

Segundo Fleury (2000, p.127) aborda que um dos principais pilares da

logística empresarial nos dias atuais, é o conceito de logística integrada, que busca

mudar a visão das funções da logística de forma isolada e busca mostrar que as

mesmas fazem parte de um componente operacional da estratégia.

O mesmo autor no moderno conceito de logística integrada está o

entendimento de que logística deve ser vista como um instrumento de marketing,

uma ferramenta gerencial que busca agregar valor por meio de serviços prestados

aos seus clientes. Entre os serviços oferecidos pode ser considerada dentro dos

padrões de necessidade, a disponibilidade de produtos, prazos de entrega,

consistências dos prazos, flexibilidade do serviço, serviço pós-venda entre outros.

Convergindo com o autor a maioria das organizações nos dias atuais

buscam agregar o seu nome a serviços oferecidos aos clientes, possibilitando dessa

maneira que a imagem da mesma ganhe valor frente a todo o mercado consumidor

e dessa forma possa trazer retorno.

27

5.2.1 Logística e a Cadeia de Abastecimento

Segundo Bertaglia (2009, p.4) o perfeito conhecimento da cadeia de

abastecimento integrada pode ser considerado como vantagem competitiva para as

organizações que conhecem perfeitamente seu papel estratégico. Toda a

administração da cadeia de abastecimento requer um entendimento de todo o

impacto que pode ser causado a organização, aos seus processos e a sociedade.

De um modo geral as organizações necessitam saber que o simples fato de saber

que a demanda afeta o seu processo não as torna competitivas, mas que devem ser

levados em conta toda a satisfação das necessidades dos seus clientes e

consumidores.

A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar e para a data que os clientes e consumidores os desejarem (BERTAGLIA, 2009, p.5).

O mesmo autor aborda que cada cadeia de abastecimento deve variar de

acordo com as características de negócio, do produto e das estratégias utilizadas

pelas organizações, com o intuito que o bem adquirido chegue ás mãos dos clientes

e consumidores. Desde a década de 90 o conceito vem sofrendo evoluções,

deixando de ser considerada cadeia de logística, e passando a ser chamada de

cadeia de abastecimento integrada que não se limita simplesmente à obtenção e

armazenamento dos materiais e a distribuição dos produtos. Toda esta evolução

teve como base principal a tecnologia da informação e a inovação tecnológica que

pode possibilitar num futuro breve que toda cadeia de abastecimento seja realmente

integrada, podendo dessa forma atender as exigências dos consumidores que cada

vez são mais minuciosas. Foi criada a teoria do ECR (Conceito de Resposta

Eficiente as Demandas do Consumidor) que corresponde a todas as atividades

conjuntas e sincronizadas desenvolvidas pelas organizações com o objetivo de

suprir as necessidades dos consumidores. Para isso devem existir atividades

cooperativas entre as operações, seja na obtenção da matéria-prima, produção da

fabrica ou na exposição dos produtos nas prateleiras ou gôndolas dos

supermercados. A implantação parcial ou total do ECR tende a afetar a cadeia de

28

abastecimento, já que nela consegue-se identificar as atividades físicas e os

procedimentos que trazem maior importância para o processo e dessa maneira

contribuindo para a redução de custos e para o aumento da velocidade de toda a

cadeia.

Na cadeia de abastecimento as decisões estratégicas envolvem as políticas

corporativas da organização ou das organizações, já que o conceito pode envolver

mais de uma organização durante seu processo ou mesmo seus fornecedores e

seus clientes. Todas as decisões operacionais de uma organização devem estar

alinhadas com as decisões estratégicas, já que as mesmas organizam todos os

objetivos que a organização busca a médio e longo prazo.

5.2.1.1 Características da cadeia de abastecimento integrado

Segundo Bertaglia (2009, p. 7) existem vários modelos de cadeias de

abastecimento integrado, porem alguns fatores devem ser levados em consideração

e que podem ser considerados como diferencial competitivo, como a quantidade de

fornecedores, onde os mesmos estão localizados, qual o volume de compra

efetuado pela organização em cada um de seus fornecedores e sua importância nas

operações. Em seguida algumas características importantes.

localização das organizações: O posicionamento geográfico tem reflexos

importantes nos custos e fluxos logísticos, dessa forma sempre que

houver a necessidade da construção de um novo local devesse levar em

consideração a localização dos clientes, fornecedores e as facilidades de

transporte.

distribuição física: Algumas organizações movimentam os produtos e

materiais vindos dos fornecedores, em seguida utilizando em suas plantas

e depois distribuindo em centros de distribuição de maneira simples, ou

seja, utilizando para isso um único local, outras fazem todo o processo de

uma maneira mais complexa utilizando várias plantas, vários centros de

distribuição, intermediários, operadores de logística. Dessa maneira é

importante verificar como e por quem esta sendo feito, já que alem de

29

impactar nos custos reflete no cumprimento da entrega e na qualidade

dos serviços prestados.

administração dos estoques: Deve receber atenção especial, já que

engloba diferentes etapas do processo, matéria-prima, produto semi-

acabado, e acabado o que pode refletir na melhor utilização dos recursos

financeiros e a redução do nível de capital investido.

modo de transporte: Levar sempre em conta as vantagens e

desvantagens em relação à infra-estrutura de transporte existente na

cadeia de logística, a confiabilidade e os custos. No país o transporte

ferroviário tem apresentado problemas críticos que tendem a ser

resolvidos com as privatizações, mas a preferência ainda continua no

transporte rodoviário.

fluxo de informação:Interligado ao movimento físico

5.3 Transporte na Estratégia Logística

Segundo Fleury (2000, p.126) o transporte é considerado uma das principais

funções logísticas, pois alem de representar cerca de 60% dos custos logísticos, tem

função fundamental no desempenho de diversas dimensões do serviço ao cliente.

As principais funções do transporte na logística estão ligadas às dimensões de

tempo e utilidade de lugar, ou seja, disponibilizar produtos onde exista demanda,

dentro do prazo adequado na visão do cliente. Apesar de todo o avanço tecnológico

que permite a troca de informação entre fornecedores e clientes em tempo real, o

transporte continua sendo fundamental para que sejam atingidos os objetivos

logísticos, que consiste em colocar o produto certo, na quantidade certa, na hora

certa, no lugar certo ao menor custo possível.

O mesmo autor aborda que várias empresas brasileiras buscam atingir tais

objetivos em suas operações logísticas, mais especificamente na função do

transporte, e com isso criar um diferencial competitivo para a organização. Todo o

processo tem inicio a partir do momento em que a organização busca investir em

tecnologia da informação, que permite um melhor planejamento e controle da

operação, assim como melhor solução intermodal que permite uma redução

30

significativa nos custos. Podem ser citada como exemplos deste tipo de projeto, a

Souza Cruz, Coca-Cola, Alcoa, Brahma, Martins, etc.

Classificação dos modais de transporte

ferroviário: Possui altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias

férreas, e um custo variável baixo.

Rodoviário: Possui custos fixos baixos, já que as rodovias são construídas

com fundos públicos, e um custo variável médio com combustível e

manutenção.

aquaviário: Possui um custo fixo médio com navios e equipamentos e um

custo variável baixo, pois tem a possibilidade de transportar grandes

quantidades.

dutoviário: Possui um custo fixo elevado, já que requer direitos de acesso,

requisitos para controles de estações e capacidade de bombeamento, e

um custo variável baixo já que não requer mão de obra de grande

importância.

aeroviário: Possui um custo fixo alto, já que requer aeronaves e manuseio

e sistema de carga, e um alto custo variável, principalmente com

combustível e manutenção (FLEURY, 2000, p.129).

5.4 Armazenagem

Segundo Fleury (2000, p. 153) a armazenagem é considerada uma das

principais áreas da logística, onde com a necessidade da evolução buscou-se uma

nova forma de gerenciar o armazenamento, um sistema que possibilitasse de forma

automática a movimentação e separação de produtos em um local adequado para

sua armazenagem.

31

Fonte: http://www.vitelog.com.br.

Figura 2 – Armazenagem

Convergindo com o autor Russo (2009, p.18) aborda que a armazenagem

surge a partir da falta de informações qualificadas a respeito das demandas futuras.

Dessa forma considera que o melhor armazenamento é não possuir armazenamento

algum. Diante da necessidade de um armazenamento seus principais objetivos

devem ser:

controlar a quantidade estocada

conservar a qualidade dos matérias, evitando perdas

manter a identificação dos materiais

verificar materiais sem utilização e que possuem estoques excessivos

reduzir custos relativos à armazenagem

sistematizar informações sobre os materiais estocados

reduzir a área de armazenagem

O mesmo autor aborda que a armazenagem possui algumas vantagens que

refletem no processo produtivo e na cadeia de suprimentos, assim apresentados:

balanceamento do fluxo produtivo que evita excesso de estoques

intermediários, pois fixa volumes ideais de produção para componentes e

produtos finais.

controle de sazonalidade que evita que produtos e matérias-primas que

estão sujeitas a periodicidade sejam perdidos trazendo prejuízo a

organização.

http://www.vitelog.com.br/

32

continuidade do processo produtivo principalmente em organizações que

trabalham com matéria-prima importada e que possuem risco de crise de

abastecimento, diante de uma falta de fornecimento aos clientes finais

abre a possibilidade de um concorrente se instalar.

ganhos especulativos devido à armazenagem de lotes comprados em

maiores lotes ou materiais cujo preço sofre variações no mercado global.

Porem da mesma forma que existem vantagens de armazenagem, existem

as desvantagens, assim apresentados:

custos financeiros devido à imobilização de capital em estoques, que na

visão empresarial pode ser considerada uma aplicação não rentável.

custos de edificação, já que a armazenagem exige espaços em edifícios

que podem ser próprios ou alugados, ou que utilizam áreas que poderiam

ser utilizadas para projetos rentáveis.

custos de controle com um sistema adequado e com pessoas

especializadas.

custos de obsolescência, já que a evolução tecnológica dos dias atuais

favorece que matérias-primas e produtos sejam perdidos.

custos de movimentação, já que a maioria das organizações utiliza

almoxarifados centralizados, o que implica em necessidade de

movimentação dos materiais até o ponto de utilização, que pode trazer

atraso.

Existem diferentes tipos de almoxarifados, porem a maioria das

organizações utilizam os modelos básicos, que são constituídos de almoxarifado de

matérias-primas, almoxarifado de materiais auxiliares, almoxarifado intermediário ou

de semiacabados, almoxarifado de manutenção e almoxarifado de produtos

acabados. Todos os almoxarifados possuem layout que são dimensionados de

acordo com a necessidade de cada organização.

Todo o controle existente sobre os estoques deve ser feito em tempo real, o

que possibilita que as pessoas que necessitam das informações para tomada de

decisão em relação ao processo de produção possam ter certeza em suas decisões.

33

Segundo Russo (2009, p. 102) a gestão de estoque que envolve o

planejamento, o dimensionamento e o controle de estoque, são funções

indispensáveis para uma boa gestão de operações produtivas em qualquer tipo de

organização. Todo o estoque existente tem a finalidade de absorver as variações de

ritmo de produção, sem dispor de muito recurso financeiro para suprir as

necessidades do processo produtivo.

Armazenagem Estratégica

Segundo Fleury (2000, p. 154) a logística tem um papel importante na

armazenagem, já que o fato de disponibilizar produtos aos consumidores em locais

distantes das organizações, no momento de suas necessidades requer que seja

feito um gerenciamento adequado para que o produto não tenha nenhum acréscimo

em seu valor final ao consumidor. Geralmente as organizações utilizam umas das

duas formas de estruturas existentes, as quais buscam atender de forma eficiente as

metas estabelecidas de nível de serviço. São elas:

Estruturas escalonadas: A rede de distribuição escalonada possui um ou

mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição

próximos às áreas de mercado.

Estruturas diretas: Nessa estrutura o sistema de distribuição é feito de um ou

mais armazéns centrais direto para o consumidor, sendo que este sistema pode

utilizar instalações intermediárias com a finalidade de baixar os custos de transporte.

5.4.1 Centros de Distribuição Avançados

Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas

escalonadas, onde o estoque é distribuído em vários pontos com o intuito de permitir

um rápido atendimento às necessidades dos clientes, e a economia com o

transporte, já que o fato de atender vários clientes permite que sejam recebidas

cargas consolidadas, e a distribuição para o cliente final seja feito de forma

fracionada. Um outro fator importante em relação a distribuição de produtos é a

definição do posicionamento e da função de cada instalação de armazenamento, já

que envolve políticas de estoque, de transporte e de produção que visam dar fluxo

eficiente nas matérias primas utilizadas e nos produtos acabados.

34

Fonte: http://www.sargas.com.br

Figura 3 – Centro de Distribuição

5.5 Logística Reversa

Logística reversa pode ser classificada como sendo apenas uma versão contrária da logística como se conhece. O fato é que o planejamento reverso utiliza os mesmos processos que um planejamento convencional. Ambos tratam de nível de serviço, armazenagem, transporte, nível de estoque, fluxos de materiais e sistema de informação. No entanto, a logística reversa deve ser vista como um recurso para a lucratividade (FÉLIX, 2009).

Grandes organizações estão aderindo ao programa de logística reversa,

este fato se da devido à legislação ambiental que instrui as mesmas a possibilitarem

meios de seus produtos já utilizados retornarem para que seja dado o tratamento

necessário, um outro fator importante são os benefícios econômicos devido à

utilização dos resíduos no próprio processo produtivo da organização. Nos dias

atuais os recursos de matéria prima utilizados em processos de produção de várias

organizações utilizam parte de produtos reciclados, os mesmos geram possibilidade

de renda para várias famílias que sobrevivem desse tipo de trabalho.

Divergindo com o autor, nos dias atuais muitas organizações ainda

visualizam a logística reversa como uma despesa, já que a mesma praticamente

necessita do mesmo tipo de tratamento de um processo normal, ou seja, é

necessário criar uma forma e uma destinação adequada aos resíduos recebidos

pelas organizações.

35

5.6 Logística e o Planejamento Integrado de Vendas e Operações

Bertaglia (2009, p. 7) aborda que todo planejamento integrado entre as

vendas e as operações da organização devem seguir orientação de um nível

superior, o qual tenha conhecimento das variáveis que possa interferir no processo e

não somente de um determinado setor da organização. Toda a estruturação da

cadeia de abastecimento de uma organização exige que as pessoas que estejam

envolvidas possuam um conhecimento profundo de todo o processo, como os

padrões de mercado e suas demandas, nível de serviço e sua importância

distâncias, modelos de distribuição, canais de distribuição, distribuição geográfica e

organizações seja ela de transformação ou prestação de serviço, busca

disponibilizar de forma rápida e de qualidade tudo o que é demandado pelos

consumidores, utilizando até mesmo convênios com outras organizações para

fornecimento de produtos como no caso de vendas efetuadas pelos sites

disponibilizados na internet.

36

6 PRODUÇÃO

“A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos

conceitos e técnicas aplicáveis á tomada de decisões na função de Produção ou

Operações” (MOREIRA, 2008, p. 3).

Segundo Moreira (2008, p. 4) a Administração da Produção e Operações

percorreu longo caminho até chegar ao conceito de técnicas nos dias atuais. Surgida

na maior parte do século XIX com a Revolução Industrial na Inglaterra que possuía a

hegemonia industrial da época, ganhou maior força no século XX com uma nova

predominância industrial advinda dos Estados Unidos. As novas técnicas ganharam

maiores força a partir do surgimento da produção em massa em 1913 com a linha de

montagem dos automóveis Ford, e que já no final do século foi substituída pela

noção da administração científica da produção, resultado dos estudos realizados

pelo engenheiro Frederick Taylor que buscava a aplicação da racionalidade e

métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas. Porem após a

Segunda guerra a Administração da Produção passou a ter um novo caráter, que

passou a ter uma maior visão áreas como Marketing e Finanças. Somente em 1970

a Administração da Produção voltou a ter grande destaque na moderna empresa

industrial.

Segundo Slack (2008, p. 33) o termo de gerenciamento de operações serviu

para refletir duas tendências, a primeira e mais importante buscou demonstrar que

muitas idéias, abordagens e técnicas usadas até então no setor industrial poderia

ser igualmente aplicado no setor de serviço e a segunda foi ampliar o escopo da

produção em organizações industriais, possibilitando a inclusão não somente dos

processos de produção, mas também dos processos relacionados a mesma como

compras, distribuição física e serviço de pós-vendas, que proporciona um diferencial

a organização.

6.1 Funções Gerenciais na Administração da Produção

Segundo Slack (2008, p. 49) as atividades de gerenciamento de operações

37

ser agrupadas em quatro grandes categorias, direcionar a estratégia global da

operação, projetar os produtos, serviços e processos da operação, planejar e

controlar a entrega e desenvolver o desempenho do processo.

Moreira (2008, p. 6) aborda que um dos aspectos mais importantes a serem

considerados na concepção dos objetivos de uma organização, é considerar qual o

tempo considerado ideal para a realização dos objetivos, sejam eles de longo prazo

que levam em média 5 (cinco) anos para serem atingidos, médio prazo os quais

ocorrem entre 1 a 5 anos ou de curto prazo que levam em média algumas semanas.

A Administração da Produção tem como função o Planejamento que da base para

todas as atividades gerenciais que buscam satisfazer os objetivos estabelecidos, a

Organização que é o processo de juntar todos os recursos disponíveis para a

realização das atividades desejadas, a Direção que busca transformar planos que

estão no papel em atividades concretas e Controle que faz a avaliação do

desempenho dos empregados, dos setores específicos e da organização como um

todo. Todo o planejamento desenvolvido pela Administração da Produção pode ser

classificado em três níveis dentro da organização, podendo afetar de forma mais ou

menos significativa.

nível estratégico onde o planejamento e a tomada de decisões possuem

um escopo mais amplo, podendo envolver escolha de uma nova linha de

produtos, localização de uma nova fábrica, armazéns ou unidades de

atendimento.

nível tático onde se busca envolver a alocação e a utilização dos

recursos. Nas indústrias este planejamento ocorre em nível de fábrica,

envolvendo geralmente médio prazo e risco moderado.

nível operacional agrega operações produtivas de curto prazo e de risco

relativamente menor. Tais operações pode ter como exemplo uma

programação de produção, alocação de carga aos departamentos,

controle de estoque.

“Sistema de produção é o conjunto de atividade e operações inter-

relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços” (MOREIRA, 2008, p.7).

O mesmo autor aborda que alguns elementos são fundamentais para um

sistema de produção adequado, os insumos que são os recursos a serem

transformados, o processo de conversão no qual se muda o formato da matéria-

38

prima e o sistema de controle que tem a função de assegurar que as programações

sejam cumpridas. No caso do produto a tecnologia é baseada nos maquinários,

sendo que na prestação de serviço utiliza-se o conhecimento para suprir as

necessidades dos clientes.

6.2 Tipos de Sistemas de Produção

Classificação Tradicional

Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha;

Apresenta uma seqüência linear para fazer o produto ou serviço, onde os

mesmos são bastante padronizados e passam de um local de execução para o outro

de forma prevista (MOREIRA, 2008, p.10).

Sistema de produção por lotes ou por encomenda;

Apresenta a produção de produtos em lotes, sempre ao final de cada lote um

novo produto é colocado em fabricação. Todo setup da linha de produção é feito de

acordo com a necessidade da demanda dos clientes. (MOREIRA, 2008, p.10)

Sistema de produção para grandes projetos sem repetição

Este tipo de sistema de produção apresenta um diferencial dos demais tipos,

pois é voltada a produção de um único produto que não requer muita repetição de

execução do processo (MOREIRA, 2008, p.11).

6.3 Engenharia da Produção

O mesmo autor aborda que a Engenharia de Produção surgiu nos EUA, na

virada do século XIX para o século XX, sendo inserida em um processo de avanço

da industrialização e crescimento econômico, em decorrência do desenvolvimento

tecnológico e expansão da rede ferroviária de transportes, surgiram às primeiras

grandes corporações norte-americanas, impulsionando a produção em larga escala

39

e o surgimento de um forte mercado interno de consumo. Todo o objetivo da

Engenharia da produção é a melhoria, concepção e implementação de sistemas que

envolvam materiais, pessoas, informações, energia, equipamentos, habilidades e

conhecimentos. Em uma organização industrial tem a tarefa de projetar os

processos produtivos, viabilizar as estratégias produtivas, planejar a produção,

produzir e distribuir produtos que a sociedade valorize.

Convergindo com o autor, a Engenharia da produção surgiu devido a

necessidade de tudo aquilo que estava ocorrendo no processo industrial em todo o

mundo e que nos dias atuais ainda é mais forte, já que a globalização possibilitou

um avanço ainda maior na tecnologia e que a mesma possa ser compartilhada por

diversas pessoas ou organizações sempre que forem disponibilizadas.

6.4 Supply Chain Management

Fleury (2000, p. 39) aborda que o período entre 1980 e 2000 foi marcado por

grandes transformações, especialmente no que diz respeito à função de operações.

Todo o movimento de qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram um

conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT (Just in time) CEP (Controle

Estatístico de Processo) QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da

Função Qualidade), Kanban e engenharia simultânea.

Seguindo as mudanças surgiram mais dois outros conceitos, a logística

integrada que veio impulsionada pela revolução da tecnologia da informação e pelas

exigências dos serviços de distribuição. O outro conceito foi o Supply Chain

Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que apareceu no

início dos anos 90 e não demonstrava ser uma extensão da logística integrada pois

tratava não somente da parte de logística, mas da integração dos processos da

cadeia de suprimentos.

Segundo Pires (2010, p. 29) o Supply Chain abrange todos os esforços

envolvidos na produção e na liberação de um produto final, ou seja, desde os

fornecedores até o cliente final da organização. Um outro fator importante desde o

40

surgimento da expressão SCM, foi levar em conta os potenciais benefícios da

integração das funções de compras, manufatura, vendas e distribuição.

“Supply Chain é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas,

que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um

determinado produto e/ou serviço ao cliente final” (PIRES et al. 2010, p. 30).

“SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os

fornecedores originais que providenciam produtos, serviços e informações que

adicionam valor para os clientes e stakeholders” (PIRES et al. 2010, p.41).

O mesmo autor aborda que todo o processo do SC consiste em uma rede de

fornecedores que atuam diretamente com a organização e que possuem também

seus fornecedores, o que proporciona a organização ter um relacionamento amplo

com toda a cadeia. Identifica também que o SC possui três dimensões estruturais,

que são:

estrutura horizontal: que é definida pelo número de níveis da SC.

estrutura vertical: que é definida pelo número de empresas em cada nível

da SC.

posição da empresa foco: que é definida pela posição horizontal da

empresa foco ao longo da SC.

Um outro fator importante é a classificação dos membros primários da SC,

conhecidos como unidades de negócios que executam atividades operacionais e

gerenciais, e os membros de apoio, que são empresas ou unidades de negócio que

fornecem cursos, conhecimento, mas que não participam diretamente do processo

de agregação de valor, mas que servem de base para as unidades primárias.

A lógica da cadeia remete-se que exista uma seqüência de processo onde

as atividades são bem definidas, e que o contato com o cliente final é feito

exclusivamente através do elo final da cadeia. Já a lógica da rede possui uma

estrutura mais complexa, que não possui uma seqüência na execução dos

processos ou atividades e que o contato final não é exclusivo do elo final, já que pela

ausência de uma seqüência fica impossível saber qual é o elo final. Da mesma

forma pode-se verificar uma diferença em relação às cadeias produtivas, que são

usadas para referir-se a determinadas atividades de um setor industrial e que

geralmente vem acompanhada de um complemento, ou seja, cadeia produtiva da

41

indústria de alimentos. Já a cadeia de suprimentos pode fazer parte de uma ou de

várias cadeias produtivas, dependendo das características dos seus produtos finais.

42

7 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

De certa forma a SCM foi confundida com a logística, porem com a melhor

definição verificou-se que na verdade a logística faz parte de um processo da SCM,

e que a mesma possui um maior escopo dos processos e das funções.

Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efeito fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes (PIRES et al. 2010, p. 41).

O mesmo autor aborda que este tipo de comparação faz com que até nos

dias atuais profissionais que atuam na área acreditam que a logística trate somente

de transporte, e que o principal componente da logística é a gestão de estoque.

43

8 METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a pesquisa de campo foi a pesquisa qualitativa,

onde seu desígnio é de obtenção de dados precisos, quando se trata de um grupo

pequeno de pessoas ou empresas, porém não obtêm uma generalização, no entanto

obtém resultados satisfatórios.

O presente trabalho se fundamentou em autores referenciados no campo de

logística empresarial, produção e planejamento estratégico, se caracterizando um

trabalho bibliográfico.

8.1 PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa de campo consiste em um contexto real, onde através de

exploração ativa do estudo, descreve situações para realização de experimentos

proporcionando dados requeridos para analise de hipóteses ou esclarecer o objetivo

da pesquisa.

8.2 Universo

O universo da pesquisa foi feito através da aplicação de questionário a

organizações que possuem áreas de produção ou utiliza de alguma forma a logística

para efetuar serviços ou transportar produtos para distribuição, por meio da coleta

de informação obteve-se uma parcela significativa de retorno denominada como

amostra.

Foi desenvolvido um questionário com 13 questões atendendo aod

requisitos da pesquisa de campo

44

8.3 Amostra

Esta amostra consiste em uma fase da pesquisa de forma a analisar a visão

das organizações sobre a importância da sinergia entre a logística e a produção

como diferencial estratégico. A amostra é resultado da aplicação do questionário a

organizações, com objetivo do desenvolvimento de coletas de dados, onde foram

direcionados questionários a 10 (dez) organizações.

8.4 Delimitação

O questionário foi enviado a 10 organizações de grande e médio porte que

tem a logística empresarial com fonte de estratégia empresarial.

8.5 Limitação

Constatou-se na pesquisa uma dificuldade diante da aquisição das

informações das organizações, já algumas informações fazem parte de seu

planejamento estratégico.

8.6 Taxa de Retorno

Obteve-se um retorno de 80% das empresas pesquisadas, sendo um

elevado índice a ser considerado na região de Londrina.

45

Existe um processo de planejamento estratégico na organização, o mesmo

pode ser considerado como um diferencial na realidade empresarial nos dias atuais?

100%

0%

SIM

NÃO

Fonte: ROBERTO, 2011 Gráfico 1 - Nível de organizações que possuem Planejamento Estratégico

Observa-se que 100% das organizações possuem planejamento estratégico,

o que demonstra que independente do tipo de ramo de atividade a que pertence às

organizações buscam instituir a sua visão, missão, cultura de acordo com o que foi

abordado durante a pesquisa bibliográfica.

.

46

Todo processo de planejamento estratégico da organização é desenvolvido

e implementado com a participação dos níveis táticos e operacionais, ou somente

com o nível estratégico?

38%

62%

SIM

NÃO

Fonte: ROBERTO, 2011. Gráfico 2 – Participação dos níveis no Planejamento Estratégico

Analisando o resultado verifica-se que 38% das organizações instituem

planejamento estratégico somente com a participação do nível estratégico enquanto

que 62% busca a participação de todos os níveis de decisão da organização, o que

pode trazer como resultado uma melhor execução do que foi planejado e

implantado.

47

Na visão da organização, tudo aquilo que se buscou criar no processo de

planejamento estratégico está sendo revertido como benefício estratégico à mesma?

75%

25%

SIM

NÃO

Fonte: ROBERTO, 2011. Gráfico 3 – Retorno do Planejamento Estratégico

De acordo com o resultado 75% das organizações acreditam que todos os

projetos e decisões acertadas em discussões de planejamento estratégico estão

sendo totalmente revertidos em diferencial estratégico de mercado, enquanto que

25% ainda não possuem esta visualização.

48

A organização possui um planejamento de produção adequado a sua

logística de suprimentos, trazendo benefícios estratégicos à mesma?

87%

13%

SIM

NÃO

Fonte: ROBERTO, 2011.

Gráfico 4 – Nível de Planejamento de Produção

Observa-se que 87% das organizações possuem planejamento de produção

adequado a logística de suprimentos, o que de acordo com o abordado em pesquisa

bibliográfica possibilita que a mesma necessite de menos capital de investimento em

insumos, matéria-prima e consequentemente em locais físicos para

acondicionamento e que possua melhor rapidez de suprir as necessidades de

mercado.

49

Todo o processo de informatização da organização trouxe como retorno uma

melhora no acompanhamento de seu processo e obtenção de lucros?

100%

0%

SIM

NÃO


Gráfico 5 – Retorno da Informatização da organização

Verifica-se com o resultado que 100% das organizações acreditam que o

processo de informatização trouxe uma melhor condição de acompanhamento do

processo, seja ele de produção ou prestação de serviço. Esta visão está agregada a

logística empresarial que possibilita que todos os departamentos tenham acesso a

informações do processo de acordo com suas necessidades.

50

A organização possui uma preocupação em seu planejamento estratégico

em relação á qualidade de seus produtos, na visão de seus clientes?

100%

0%

SIM

NÃO


Gráfico 6 – Visão da qualidade dos produtos e serviços

De acordo com o resultado apresentado 100% das organizações buscam

verificar se a qualidade de seus produtos e serviços está de acordo com as

necessidades exigidas pelo mercado, criando meios de relacionamento com os

clientes, facilitando correções no processo.

51

A organização utiliza um sistema de logística próprio para a distribuição de

seus produtos ou serviços aos seus clientes?

38%

62%

SIM

NÃO


Gráfico 7 – Sistema de logística próprio

Analisando os resultados verifica-se que somente 38% das organizações

possuem um sistema de logística próprio, enquanto que 62% busca efetuar o

sistema de logística utilizando um serviço terceirizado de transporte, algo que deve

ser decidido pela organização, pois em alguns casos possibilita uma economia pois

não requer uma frota de veículos próprios.

52

Existe uma gestão de estoque na organização, onde se busca confrontar o

material, insumos, produto final físico com o existente no sistema de informática

utilizado pela organização?

87%

13%

SIM

NÃO


Gráfico 8 – Sistema de Gestão de Estoque

Os resultados apresentados buscam demonstrar que a maioria das

organizações cerca de 87% fazem o acompanhamento físico e informatizado de

seus processos, o que possibilita verificar se o que foi planejado está sendo

executado, se não possuem insumos ou produtos ociosos e qual a quantidade

utilizada para execução de um determinado produto ou serviço.

53

A organização possui um sistema de armazenamento que possibilita uma

melhor gestão, evitando problemas como produtos vencidos, excesso de estoque de

produto acabado?

87%

13%

SIM

NÃO


Gráfico 9 – Sistema de armazenamento

O resultado demonstra que 87% das organizações buscam utilizar um

sistema de armazenamento que possibilita uma melhor gestão, e dessa forma evita

compra excessiva de materiais e insumos relacionados ao processo ou estoques de

produtos acabados que fiquem ociosos e percam condições de competição no

mercado consumidor.

54

Dentro do sistema (ERP), a organização busca agregar todos os

departamentos para um melhor fluxo de informação e com isso um ganho de

competitividade?

100%

0%

SIM

NÃO


Gráfico 10 – Envolvimento dos departamentos

Analisando o resultado observa-se que 100% das organizações procuram

envolver todos os departamentos em seu processo, com isso é possível que desde o

departamento comercial até o departamento de expedição possa saber o que esta

acontecendo dentro da organização.

55

A organização possui uma equipe de venda (comercial) que trabalha em

sinergia com a área de produção e planejamento de produção?

50%50%

SIM

NÃO


Gráfico 11 – Comercial/ Produção

O resultado apresenta que 50% das organizações possuem um

departamento comercial que busca trabalhar em sinergia com o departamento de

planejamento de produção e com a produção. Este fator proporciona que a

organização busque produzir produtos já vendidos, de fácil demanda ou oferecer

serviços que tenham rápida aceitação.

56

Todo o planejamento estratégico de produção da organização é feito de

acordo com as vendas existentes, ou utiliza-se uma visão estratégica para manter

um estoque de produto acabado?

62%

38%

SIM

NÃO


Gráfico 12 – Planejamento de produção

Os resultados demonstram que 62% das organizações procuram produzir

durante seus processos diários produtos que já estão vendidos pelo departamento

comercial ou que ficarão em seus estoques por pouco tempo, enquanto que 38%

produzem de acordo com uma visão estratégica de vendas. Este fator pode ocorrer

dependendo do tipo de ramo de atividade.

57

Existe uma gestão da cadeia de suprimentos adequada e de acordo com o

planejamento estratégico elaborado na organização para a produção de produtos e

serviços?

75%

25%

SIM

NÃO


Gráfico 13 – Gestão da Cadeia de Suprimentos

Diante do resultado da pesquisa observa-se que 75% das organizações

possuem uma gestão de cadeia de suprimentos, enquanto que 25% ainda buscam

criar este tipo de sistema. De acordo com as referências bibliográficas este sistema

de gestão pode ser a principal característica de um diferencial competitivo.

58

9 CONCLUSÃO DA PESQUISA APLICADA

Toda a pesquisa foi desenvolvida através de questionários aplicados a

organizações de médio e grande porte da região de londrina, onde foram obtidas

80% de retorno dos 10 questionários enviados.

Analisando o levantamento, verifica-se que os resultados mostram que a

maioria das organizações já possui uma visualização que nos dias atuais é de

indispensável necessidade uma gestão adequada de seus processos, de suas

matérias-primas, de suas vendas, de seus produtos acabados, e principalmente da

integração de todos os departamentos da organização.

Porém, ao mesmo tempo, ainda existem organizações com departamentos

que não possui acesso facilitado a todas as informações da organização, já que um

sistema de ERP necessita disponibilizar valores que podem ser onerosos em

determinados seguimentos.

Apesar de existirem algumas dificuldades é cada vez maior a preocupação

das organizações com a integração dos processos de negócios desde seus

fornecedores até seu usuário finais o que adicionam valor aos produtos e serviços

na visão de clientes e stakeholders.

59

10 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Analisando todo o contexto descrito ao longo da pesquisa e observando os

resultados abordados nas respostas feitas pelas organizações, é possível observar

que as mesmas adotaram ou estão buscando adotar a partir de seu planejamento

estratégico, uma forma de melhorar todo seu processo produtivo ou de serviços

desde o contato com o cliente ou com seus fornecedores até a entrega de produtos

ou a disponibilidade dos serviços ao mercado consumidor. Atualmente os produtos e

serviços possuem facilidades de serem copiadas pelos concorrentes, dessa maneira

as organizações buscam criar novas formas de reduzir custos em seus processos,

propiciar uma melhor gestão de suas matérias-primas e produtos acabados e criar

condições de diferencial no mercado consumidor.

Um planejamento estratégico pode ser considerado como um guia ao qual a

organização deve seguir o fato da participação de todos os níveis da organização

estratégico, tático e operacional de acordo com a possibilidade nas tomadas de

decisões, pode ser fator de sucesso já que é possível expor as principais

dificuldades no processo, armazenamento, vendas, compras, entrega.

O processo produtivo de uma organização com a finalidade de obter

sucesso deve possuir maquinários que reduzam as percas e reprocesso, matéria-

prima no momento certo e que o layout possibilite uma mudança de produção de

maneira rápida. A logística adequada é responsável pela introdução dos insumos ao

processo ou serviço, pelo seu acondicionamento e pela disponibilidade ao cliente

final.

A tecnologia e a informatização surgiram para propiciar um canal de

relacionamento entre as organizações, fornecedores e clientes, alem de uma melhor

gestão do que pode ser oferecido no mercado consumidor e o que está sendo

demandado.

60

REFERÊNCIAS

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61

MAXIMINIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000, p. 530. MEREDITH, J. R. et al. Administração da Produção Para MBAs. Porto Alegre: Bookman Editora, 2002, p. 391. MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo, Cengage Learning, 2008, p.624. NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro, 2001. OLIVEIRA, D. P. R. Administração Estratégica na Prática: A competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 2007. PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos. (Supply chain management): conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2010. RUSSO, C. P. Armazenagem, controle e distribuição. Curitiba, 2009, p. 231. SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: princípios e práticas de impacto estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008, p. 552.

62

APÊNDICE

63

APÊNDICE – Questionário

1) Existe um processo de planejamento estratégico na organização, o mesmo pode

ser considerado como um diferencial na realidade empresarial nos dias atuais?

( ) SIM ( ) NÃO.

2) Todo o processo de planejamento estratégico da empresa é desenvolvido e

implementado como a participação dos níveis táticos e operacionais, ou somente

com o nível estratégico?

( ) SIM ( ) NÃO

3) Na visão da organização, tudo aquilo que se buscou criar no processo de

planejamento estratégico está sendo revertido como benefício de estratégia

empresarial?

( ) SIM ( ) NÃO

4) A organização possui um planejamento de produção adequado a sua logística de

suprimentos, trazendo benefícios estratégicos a mesma?

( ) SIM ( ) NÃO

5) Todo o processo de informatização da organização trouxe como retorno uma

melhora no acompanhamento de seu processo e obtenção de lucros?

( ) SIM ( ) NÃO

6) A organização possui uma preocupação em seu planejamento estratégico em

relação à qualidade de seus produtos, na visão de seus clientes?

( ) SIM ( ) NÃO

7) A organização utiliza um sistema de logística próprio para a distribuição de seus

produtos ou serviços aos seus clientes?

( ) SIM ( ) NÃO

64

8) Existe uma gestão de estoque na organização, onde se busca confrontar o

material, insumos, produto final físico com o existente no sistema de informática

utilizado pela organização?

( ) SIM ( ) NÃO

9) A organização possui um sistema de armazenamento que possibilita uma melhor

gestão, evitando problemas como produtos vencidos, excesso de estoque de

produto acabado?

( ) SIM ( ) NÃO

10) Dentro do sistema (ERP), a organização busca agregar todos os departamentos

para um melhor fluxo de informação e com isso um ganho de competitividade?

( ) SIM ( ) NÃO

11) A organização possui uma equipe de venda (comercial) que trabalha em sinergia

com a área de produção e planejamento de produção?

( ) SIM ( ) NÃO

12) Todo o planejamento de produção da organização é feito de acordo com as

vendas existentes, ou utiliza-se uma visão estratégica para manter um estoque de

produto acabado?

( )SIM ( ) NÃO

13) Existe uma gestão da cadeia de suprimentos adequada e de acordo com o

planejamento estratégico elaborado da organização para a produção de produtos e

serviços?

( )SIM ( ) NÃO

JOSÉ HENRIQUE ROBERTO · JOSÉ HENRIQUE ROBERTO A IMPORTÂNCIA DA SINERGIA ENTRE A LOGÍSTICA E A...

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