Universidade Potiguar - UnP Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA

Mestrado Profissional em Administração

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES: Um estudo de caso no grupo empresarial T& E.

JOSÉ SUELDO CÂMARA FERREIRA

Natal/RN 2008

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

JOSÉ SUELDO CÂMARA FERREIRA

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES: Um estudo de caso no grupo empresarial T& E.

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação Strictu Sensu em Administração da Universidade Potiguar, Como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração na área de concentração de Gestão Estratégica de Pessoas. Orientadora: Prof.ª Lydia Maria Pinto Brito, Dr.ª

Natal/RN

2008

Bibliotecária Keina Cristina Santos Sousa e Silva CRB4 1254

F383i Ferreira, José Sueldo Câmara. A Influência da liderança nos processos de inovação nas

organizações: um estudo de caso no grupo empresaria T & E / José Sueldo Câmara Ferreira. -- Mossoró, 2008.

125f. : il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pós-Graduação.

1.Liderança. 2.Inovação. 3.Modelo de gestão. I.Título.

RN/UNP/BCM CDU: 65.012.4

JOSÉ SUELDO CÂMARA FERREIRA

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES: Um estudo de caso no grupo empresarial T& E.

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito para a obtenção do Título de Mestre em Administração, na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas.

Data da aprovação: ____/_____/_____

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________

Profª Lydia Maria Pinto Brito, Drª.

Profª.Orientadora

__________________________________________

Prof. Miguel Eduardo Moreno Anez Dr.

Membro da banca

__________________________________________

Profª Maria da Apresentação Barreto, Drª Membro da banca

DEDICATÓRIA

Ao meu pai José Marcelino Ferreira (in

memorian), pelo amor que nem o tempo

nem a distância serão capazes de acabar.

AGRADECIMENTOS

A Deus, que na sua infinita bondade me concedeu a oportunidade de concluir esse

trabalho.

À minha mãe Maria Livandir Câmara Ferreira pelo amor, pela dedicação e apreço a

mim dedicados.

À minha esposa Agelda de Castro Feitosa pelo amor, incentivo, apoio e crença em

minha capacidade profissional.

Às minhas filhinhas Romana Alves da Câmara (de 11 anos) e Jordana Feitosa da

Câmara (de 08 anos), pela felicidade que elas me proporcionam.

A Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN, em especial a todos os

colegas do Departamento de Ciências Contábeis, pelo apoio incondicional em minha

trajetória profissional na universidade e pelo incentivo para a realização do mestrado.

Aos meus familiares, em especial à minha irmã Suely Câmara e ao seu esposo Marcos

Rosa, bem como ao meu irmão José Marcelino Ferreira Júnior e sua esposa Ilane

Ferreira, pelas acolhidas em suas residências e auxilio na operacionalização deste

trabalho.

Aos colegas de curso, em especial a Marcelo Roberto, pelo companheirismo e pela

amizade sincera.

À professora Lydia Brito, pelas orientação e compreensão, pelos apoio e incentivo, e

por acreditar em meu trabalho e também pelas “cobranças” (sempre rígidas e

carinhosas) objetivando o término da minha dissertação.

A todos os brilhantes profissionais do grupo empresarial T&E, em especial ao diretor

Erysson Egito, à Assistente Social Lizandra e à gerente Fernanda, que me abriram as

portas da organização e por toda ajuda e o apoio na realização da pesquisa.

À Bibliotecária Keina Cristina pelas gentilezas e competência, bem como pelo

profissionalismo na correção técnica do trabalho de acordo com as normas vigentes da

ABNT.

Aos Professores Lúcia Lima e Marinézio Barbosa pelo brilhante trabalho de revisão

lingüística de todo o texto da dissertação.

Ao amigo Helder Cavalcante, consultor do projeto Tijolo Vivo, ícone das inovações na

gestão do grupo empresarial T&E, pelo incentivo na realização da pesquisa na referida

empresa.

Ao meu sócio e amigo Thiago Costa pelo auxilio na operacionalização do trabalho.

Ao Coordenador de capacitação docente da UERN, Almir da Silva de Castro, pela

orientação em minhas solicitações a esta coordenação.

“Não sois máquina, homem é que

sois”. (Charles Chaplin)

RESUMO

Esta dissertação é resultado de uma pesquisa que teve como objetivo geral compreender o nível de influência da liderança nos processos de inovação e as implicações desta nos resultados organizacionais. Os objetivos específicos foram: identificar o modelo de gestão adotado pelo grupo empresarial T&E; estudar o perfil de competência profissional das lideranças da referida empresa, o qual favorece a criação de um ambiente propício ao desenvolvimento da inovação; verificar o impacto da inovação como vantagem competitiva e as implicações dessa inovação nos resultados empresariais. Isso se justifica pelo fato de ela ser uma vantagem competitiva nos dias de hoje, uma vez que constitui a capacidade que a empresa tem de inovar sempre, de transformar idéias e invenções em oportunidades de novos negócios e de agregar valor do ponto de vista econômico-financeiro. O principal referencial teórico deste trabalho pautou-se em autores que trabalham Modelos de Gestão, Liderança e Inovação. Quanto à metodologia, trata-se de uma pesquisa quanti-qualitativa, de natureza exploratória e descritiva, viabilizada mediante um estudo de caso, cujos resultados revelaram que a liderança exerceu um papel fundamental na geração das inovações realizadas no grupo empresarial T&E e que estas influenciaram, de forma positiva, nos resultados organizacionais.

Palavras chave: Liderança. Inovação. Modelos de gestão.

ABSTRACT

This dissertation is the result of a research whose general objective is to understand the influence level in the leadership in the processes of innovation and their implications in the organization results. The specific objectives were: to identify the management model adopted by the T&E trade group; to study the profile of professional competence of the leadership in the company which favors the creation of a proper environment to the development of the innovation; to verify the impact of the innovation as a competitive advantage and its implications in the trade results. It is justified by the fact of the innovation be considered a competitive advantage nowadays, since it constitutes the capacity the company has of innovating, of transforming ideas and inventions in opportunities for new trade and of being valuable in terms of the economical-financial way of view. The main theoretical reference in this research is based on authors who work Management Models, Leadership and Innovation. About the methodology, this is a quanti-qualitative research whose nature is exploratory and descriptive, which occurred by a case study, whose results showed that the leadership has had a fundamental role in the generation of innovations occurred in the T&E trade group and that they have influenced, in a positive way, in the organizational results.

Keywords: Leadership. Innovation. Management model.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Paralelo entre Fordismo e Toyotismo........................................................ 32

Quatro 02 - Modos de conversão do conhecimento....................................................... 33

Quadro 03 - Funções de RH........................................................................................... 37

Quadro 04 - A organização em transição....................................................................... 43

Quadro 05 – Perfil do gestor atual..................................................................................53

Quadro 06 - Características das empresas.......................................................................63

Quadro 07 – Segmentos organizacionais........................................................................74

Quadro 08 - Variáveis analíticas.....................................................................................78

Quadro 09 - Perfil de Competência Profissional da liderança........................................ 88

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Distribuição por sexo.................................................................................... 80

Tabela 2 - Faixa etária.................................................................................................... 80

Tabela 3 - Grau de escolaridade..................................................................................... 81

Tabela 4 -Estado civil..................................................................................................... 81

Tabela 5 - Cargo / função............................................................................................... 82

Tabela 6 - Tempo de serviço.......................................................................................... 82

Tabela 7 - Faixa salarial.................................................................................................. 83

Tabela 8 - Modelo de Gestão...........................................................................................84

Tabela 9 - Indicador Comportamental – Conhecimento................................................ 86

Tabela 10 - Indicador Comportamental – Habilidades................................................... 87

Tabela 11 - Indicador Comportamental – Atitudes.........................................................88

Tabela 12 – Qualidade e virtude da liderança.................................................................89

Tabela 13 – Defeitos da liderança...................................................................................90

Tabela 14 – Conhecimento e participação em inovação.................................................91

Tabela 15 - Retorno das inovações implementadas........................................................ 92

Tabela 16 – Faturamento anual...................................................................................... 94

Tabela 17 – Inovação, participação e apoio dos lideres................................................. 95

Tabela 18 – Surgimento de novas idéias e inovações.....................................................96

Tabela 19 – A grande maioria das novas idéias que surgem são frutos de:....................97

Tabela 20 – Surgimento das inovações.......................................................................... 98

Tabela 21 – Promoção do aprendizado e conhecimento................................................ 99

Tabela 22 - Influência dos programas e ações de capacitação das inovações...............100

LISTA DE SIGLAS

ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras

CRM - Customer Relationship Management – Gestão do Relacionamento com Clientes

CEO - Diretor - Presidente

GE - General Eletric

INTERNET - Rede Mundial de Computadores

P & D - Pesquisa e Desenvolvimento

RH - Recursos Humanos

T & D - Treinamento e Desenvolvimento

UNESCO - Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO.........................................................................................15

1.2 PROBLEMA.............................................................................................................20

1.3 OBJETIVOS..............................................................................................................21

1.3.1Objetivo geral.........................................................................................................21

1.3.2 Objetivos específicos.............................................................................................21

1.4 RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVA....................................................................... 22

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................ 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 24

2.1 MODELOS DE GESTÃO – DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA À GESTÃO

CONTEMPORÂNEA................................................................................................... 24

2.1.1 Administração clássica........................................................................................ 24

2.2 GESTÃO CONTEMPORÂNEA............................................................................. 28

2.2.1 Gestão do Conhecimento.................................................................................... 29

2.2.2 Gestão de Competências..................................................................................... 34

2.2.3 O papel da gestão de pessoas............................................................................. 35

2.2.4 A relevância da educação na gestão contemporânea....................................... 37

2.2.5 A educação corporativa como instrumento de desenvolvimento.................... 38

2.3 LIDERANÇA........................................................................................................... 44

2.3.1 Conceito................................................................................................................ 44

2.3.2 Novo Perfil de competência da Liderança......................................................... 46

2.3.3 O líder como coaching......................................................................................... 49

2.3.4 Liderança empreendedora e inovadora............................................................. 51

2.4 INOVAÇÃO............................................................................................................. 53

2.4.1 Vantagem competitiva sustentável.................................................................... 53

2.4.2 Características da empresa inovadora.............................................................. 60

3 METODOLOGIA ...................................................................................................... 71

3.1 TIPO DE PESQUISA............................................................................................... 71

3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA.............................................................. 74

3.3. PLANO DE COLETA DE DADOS........................................................................ 75

3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS.....................................................................................76

3.5 TRATAMENTO DE DADOS.................................................................................. 78

3.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO.................................................................................. 79

4 ESTUDO DE CASO.................................................................................................. 79

4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS PESQUISADOS......................................................... 79

4.2 RESULTADOS........................................................................................................ 83

4.2.1 Modelo de gestão adotado pelo grupo empresarial T&E ................................ 83

4.2.2 Perfil de competência profissional da liderança............................................... 85

4.2.3 Inovação e impacto nos resultados organizacionais......................................... 91

4.2.4 Educação Corporativa e Inovação..................................................................... 99

5 CONCLUSÃO.......................................................................................................... 102

5.1 CONCLUSÕES QUANTO A RESPOSTA DO PROBLEMA E DOS OBJETIVOS

DA PESQUISA........................................................................................................... 102

5.2 CONCLUSÕES QUANTO AO PRESSUPOSTO................................................. 103

5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..................................... 103

REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 105

ANEXOS ..................................................................................................................... 110

ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA..................................................... 111

ANEXO B – DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO – 2005

...................................................................................................................................... 125

ANEXO C – DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO – 2006

...................................................................................................................................... 129

ANEXO D – DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO – 2007

...................................................................................................................................... 133

ANEXO E – RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO: PRÊMIO SESI – QUA LIDADE

NO TRABALHO 2004............................................................................................... 137

ANEXO F – RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO: PRÊMIO SESI – QUA LIDADE

NO TRABALHO 2005............................................................................................... 141

ANEXO G – RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO: PRÊMIO SESI – QUA LIDADE

NO TRABALHO 2006 .............................................................................................. 146

ANEXO H – RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO: PRÊMIO SESI – QUA LIDADE

NO TRABALHO 2007 .............................................................................................. 150

ANEXO I - CERTIFICADO PRÊMIO SESI – QUALIDADE NO TR ABALHO

2008 ............................................................................................................................. 157

ANEXO J – EVOLUÇÃO DO EMPREGO POR NÍVEL SETORIAL:

MUNICÍPIOS SELECIONADOS (JAN./2006) ...................................................... 159

ANEXO L – EVOLUÇÃO DO EMPREGO POR NÍVEL SETORIAL:

MUNICÍPIOS SELECIONADOS (JAN./2007) ...................................................... 161

ANEXO M – RELATÓRIO DE INVESTIMENTOS DO PROJETO “TI JOLO

VIVO” ......................................................................................................................... 163

ANEXO N – CERTIFICADO PRÊMIO PETROBRAS UN-RNCE MELH ORES

FORNECEDORES DE MATERIAIS E SERVIÇOS EM 2005............................. 167

15

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Desde a Revolução Industrial, no final do século XVIII, até os dias de hoje a

humanidade tem vivenciado transformações significativas nos aspectos econômico e

social. A característica maior dessa nova era é exatamente o avanço tecnológico e

científico, que interfere, de forma contundente, nos modelos gerenciais adotados pelas

organizações, na economia e até mesmo nas relações sociais entre os indivíduos e na sua

interação destes com o mundo que os cerca. Assim, diante dessa nova realidade, o homem,

principalmente os líderes empresariais, são obrigados a repensar constantemente seus

paradigmas, visões e atitudes e também a reavaliar continuamente suas verdades e seus

valores. Essas posturas devem ser adotadas não apenas visando à sobrevivência, mas

também a avanços que assegurem a permanência e a evolução das organizações e dos

negócios em um mundo sem fronteiras, marcado por mudanças ininterruptas.

Nesse contexto, para atender às demandas criadas pela instabilidade e pela

competitividade, a organização necessita desenvolver verdadeiras lideranças para conduzir

esse processo, que exige, sobretudo, capacidade empreendedora e criativa para inovar

sempre.

Vive-se nos dias atuais, o que estudiosos como Drucker (2000) denominam de “Era

do Conhecimento”. Na realidade, o homem, desde os primórdios, utilizou-se do

conhecimento para evoluir e produzir, de forma mais eficaz, os bens e serviços necessários

à sua existência e assim conquistar uma vida melhor. Esse processo de utilização do

conhecimento aplicado à inovação tecnológica ficou mais evidente com o surgimento da

máquina a vapor, que se transformou no ícone da Revolução Industrial. Isso ocorreu

porque, pela primeira vez na história, o homem utilizou outra forma de energia além da

força humana e da tração animal, saindo dos processos artesanais na confecção de bens de

consumo para os industriais, produzindo em larga escala. As oficinas de artesãos se

transformaram em fábricas, o que proporcionou o surgimento da figura do empresário em

substituição à do artesão.

Contínuas inovações, geralmente introduzidas de forma anônima permitiram um salto de produtividade no final do século XVIII reduzindo o número de

16

horas de operações para produzir tecidos de algodão em mais de uma ordem de magnitude. A força humana e a tração animal foram substituídas pela máquina a vapor. Como observou Adam Smith (1776), a introdução de novos equipamentos e processos produtivos resultava em melhorias incrementais obtidas pela melhor combinação de princípios mecânicos básicos como alavancas, catracas, polias, engrenagens e roldanas. As melhorias também eram derivadas da observação prática sobre diferentes formas de organizar máquinas e trabalhadores. (TIGRE, 2006, p. 7)

Por que, então, referirmo-nos aos tempos atuais como a era do conhecimento, se

outrora o homem já utilizava o conhecimento na conquista de avanços tecnológicos,

transformando, assim, as relações sociais de trabalho e impactando fortemente as

organizações e a sociedade?

O poder da força muscular, o poder das máquinas e até o poder da eletricidade estão sendo constantemente substituídos pelo poder do cérebro. Peter Drucker afirma que a quantidade de trabalho necessária para produzir uma unidade adicional de produção industrial vem caindo 1% ao ano desde 1900, à medida que as máquinas realizam trabalhos antes executados pela força muscular. (DRUCKER citado por STEWART, 1998, p.23).

Essa assertiva de Drucker, (2000) citada por Stewart, (1998), revela com

propriedade o cerne da ruptura entre a sociedade industrial e a pós-industrial, baseada no

conhecimento. Na Revolução Industrial, apesar da mecanização dos produtos

manufaturados, ainda se utilizava, de forma razoável, a força física humana na produção

de bens de consumo. Entretanto, essa utilização vem diminuindo de forma gradativa e

contínua até os dias de hoje, ou seja, a cada dia que passa, existe menos força física e mais

capital intelectual em cada unidade produzida. Isso se deve principalmente aos avanços

tecnológicos nos processos de automação industrial e à tecnologia da informação, com a

inserção definitiva dos computadores e de seus softwares no mundo corporativo,

proporcionando velocidade e eficácia à produção dos trabalhos em praticamente todas as

áreas do conhecimento humano.

Mas os avanços velozes na indústria da informática não se limitaram somente a

permitir uma melhor racionalização das tarefas e a facilitar a obtenção de resultados mais

eficazes no mundo do trabalho. O maior impacto certamente foi o advento da rede mundial

de computadores – A INTERNET – constituindo o cerne dessa nova revolução, pela sua

capacidade de distribuir, diversificar, armazenar e compartilhar informações, conectar

pessoas e empresas, viabilizar negócios. Assim, uma outra revolução se instaura, a qual

denominamos revolução digital ou sociedade pós-industrial.

17

Segundo o sociólogo De Masi (2000), quatro fatores foram decisivos na dicotomia

entre a sociedade industrial e a pós-industrial ou sociedade baseada no conhecimento: 1) o

progresso científico-tecnológico; 2) o desenvolvimento organizacional; 3) a consolidação

da globalização dos mercados; 4) a massificação da mídia e a difusão da escolarização.

Percebe-se que esses fatores, além de pertinentes, estão interligados e são conseqüência

um dos outros.

Os avanços tecnológicos inseridos no mundo produtivo obrigaram as empresas a

desenvolver novas técnicas de gestão. Seja um modelo voltado para o gerenciamento da

qualidade total, melhorando produtos e processos, sejam simplesmente novas formas de

relacionamento com o mercado e com os clientes, ancoradas na tecnologia da informação,

como a implementação de softwares CRM – Customer Relationship Management, sejam

ainda modelos integrados para avaliar e medir o desempenho da gestão como o Balanced

Score Card.

Considerando essa nova realidade, não se pode esquecer a crescente necessidade de

que seja implantada uma nova forma de gestão de pessoas, na qual o desenvolvimento e a

retenção de talentos, bem como a maior interação e a comunicação entre os profissionais

tornam-se imprescindíveis para se adquirir o mínimo de competitividade.

As empresas modernas buscam substituir o modelo taylorista/fordista sustentado

em estruturas hierarquizadas e verticalizadas, caracterizadas pela extrema especialização

dos profissionais e pela departamentalização das funções, por estruturas mais flexíveis que

funcionam de forma processual, organizadas sob a formação de redes de relacionamento

dentro e fora das organizações, com componentes virtuais, que priorizam o trabalho em

equipe e a versatilidade das pessoas.

As características das empresas processuais são: portes variados, com estruturas rasas, desenhadas por processos vitais, organização do trabalho de acordo com o momento do processo (planejamento, implementação, operacionalização e monitoração), voltadas para o cliente, funcionando de forma orgânica, mediante células e times. (BRITO, 2005, p.49)

Obviamente, a liderança baseada em comando e controles rígidos é incompatível

com esse modelo. Em contrapartida, a liderança voltada para desenvolvimento de talentos,

para o incentivo à criatividade e autonomia, com estímulos ao pensar crítico e criativo das

pessoas é muito mais coerente com as novas exigências do mundo empresarial, que

demandam inovações.

18

Com a expansão do capitalismo no mundo, principalmente no final da década de

80, houve uma ampliação mundial na abertura dos mercados internacionais. Dessa forma,

as empresas competem em uma aldeia global e países emergentes como Brasil, Rússia,

Índia e China conseguem vislumbrar posições de destaque na economia mundial em um

futuro não muito distante. A conseqüência principal desse cenário é exatamente a

competitividade exacerbada, que força as organizações a produzirem capital intelectual e a

promoverem, de forma ininterrupta, o aprendizado e a construção do conhecimento,

fortalecendo-se internamente para competir no ambiente externo.

Algumas organizações adotam a estratégia das universidades corporativas, - centros

de excelência em desenvolvimento de pessoas dentro da própria empresa, com o intuito de

aprimorar talentos e complementar a formação profissional para atuar de forma estratégica,

de acordo com o foco do negócio. Associadas a todos esses aspectos, verifica-se também a

adoção de ações de marketing e a construção da marca da empresa na mídia como um dos

caminhos para a consolidação dessa empresa no mercado. As micro e pequenas empresas,

por sua vez, encontraram na estratégia do associativismo econômico e nas alianças

estratégicas formas de ganhar competitividade e de terem acesso a esses recursos.

Diante desse contexto, a busca por uma vantagem competitiva duradoura torna-se

uma premissa básica no mundo dos negócios, isto é, algo que possa diferenciar a empresa

perante a concorrência e proporcionar-lhe um domínio mercadológico capaz de produzir

lucratividade e crescimento a longo prazo. Mas o grande desafio é exatamente a obtenção

dessa vantagem competitiva duradoura em um mundo marcado por constantes mutações,

no qual as estratégias empresariais são rapidamente superadas e ultrapassadas. Entretanto,

onde encontrar esse tipo de vantagem? A qualidade total, que causou grande impacto nas

décadas de 80 e 90, hoje se apresenta apenas como condição sine qua non para as

empresas disputarem mercado. O tamanho da empresa também não lhe assegura

permanência e competitividade. Basta constatar o número de marcas fortes e de grandes

organizações que desapareceram no Brasil e no mundo nas últimas décadas.

Um estudo da Organização das Nações Unidas sobre a migração da riqueza

empresarial e a mobilidade social, divulgado pela Revista Exame (DWECK, 2004, p.20),

revela que das 10 maiores fortunas do Brasil no início do século, somente três chegaram à

terceira geração, o restante sucumbiu por incapacidade das lideranças de se adaptarem às

inovações tecnológicas, às intempéries da economia ou simplesmente por gestão

deficiente. As empresas modernas também apresentam vulnerabilidade quando se trata de

19

sobrevivência a longo prazo, principalmente quando adotam estilos de liderança

extremamente centralizados.

Na empresa globalizada, há o presidencialismo executivo, onde ocorrem negociações com outros poderes, mas o Diretor-Presidente manda, sem muita oposição. 92% destas empresas, de acordo com estudos da Bolsa de Nova York, duram apenas 20 anos na sua forma conhecida. Somente 8% das empresas não são vendidas ou não quebram. (SEMLER, 2006, p.126).

Outro aspecto bastante trabalhado quando se trata de obter vantagens competitivas

é a política de preços baixos para atrair e conquistar clientes. No entanto, consta-se que

essa estratégia, tão alardeada como diferencial para que as empresas vençam no mercado,

hoje é válida somente para produtos commodites.

A única vantagem competitiva nos dias atuais é a capacidade que a empresa tem de

inovar sempre, de transformar idéias e invenções em oportunidades de novos negócios e de

agregar valor do ponto de vista econômico financeiro. A inovação não se limita apenas à

criação de novos produtos, mas abrange também a adoção de novos processos e de novas

formas de relacionamento com os clientes e com o mercado. O pensamento de que a

inovação somente se manifesta através de um ato solitário de gênios não passa de um mito,

pois ela é, sobretudo, produto da interação entre indivíduos, conseqüência do trabalho

coletivo. Diante desse pressuposto, é imprescindível existir na organização uma liderança

empreendedora com competência para extrair as melhores idéias dos talentos disponíveis e

desenvolver os profissionais do ponto de vista intelectual e criativo, para propor a equipes

eficazes metas desafiadoras e para conduzir seres humanos em novas realizações e

conquistas e não somente gerenciar operários em trabalhos repetitivos como na era

industrial. “A chave para a liderança na nova economia será valorizar socialmente os

trabalhadores do conhecimento” (DRUCKER, 2000, p.58)

O conceito de trabalho, na era pós-industrial, assume outros aspectos e definições

diferentes daqueles assumidos na era industrial, que o considerava apenas uma forma de se

obter o sustento e de colaborar na produção de bens e serviços para a sociedade. O

trabalho, nessa nova era, também é sinônimo de realização pessoal, desenvolvimento

humano e plena capacidade de aflorar e de desenvolver vocações e anseios. È nesse

aspecto que a liderança empreendedora deve se apoiar para promover um ambiente

favorável à manifestação de novas idéias, ao pensar crítico e criativo das pessoas e à

administração de conflitos entre pensamentos contrários e divergentes, que muitas vezes se

caracterizam como vetor de inovações.

20

As empresas, especialmente as mais antigas, tendem a ser alérgicas a conflitos. A aversão ao conflito é compreensível. O conflito é perigoso. Pode prejudicar relacionamentos e ameaçar amizades. Porém, o conflito é o motor principal da criatividade e da inovação. As pessoas não aprendem olhando-se no espelho, as pessoas aprendem ao se deparar com diferenças. (HEIFETZ, 1994, p. 19).

Esse aspecto que envolve o processo de inovação dentro das organizações exige

uma liderança capaz de destruir o estigma existente em relação ao significado e à

influência dos conflitos entre os atores de um cenário empresarial. O conflito baseado na

observância e na consideração de pontos divergentes entre as pessoas, o debate ancorado

em fundamentações, idéias e posicionamentos consistentes, isento de agressões e

animosidades, certamente é salutar no processo de inovação. Mas, como esse aspecto

positivo do conflito pode emergir no ambiente organizacional e contribuir para o

surgimento de inovações sem a presença firme de uma liderança apta para evidenciar para

todos os liderados esse “outro lado” das situações conflituosas? O líder deve deixar claro

que uma harmonia organizacional desprovida de divergências e de embates entre idéias e

posições pode ser mais nociva ao negócio do que um conflito civilizado. Pois esse embate

força a organização a se questionar, de forma ininterrupta, promovendo um processo de

autodestruição criativa que tem como alvo constante a inovação e, conseqüentemente, o

aumento dos níveis de competitividade do negócio no mercado. Uma liderança que possa

instaurar na organização uma cultura voltada para a busca constante, contínua e

permanente de inovação talvez possa realmente se configurar como a verdadeira vantagem

competitiva.

1.2 PROBLEMA

O grupo empresarial T&E, nome fantasia da Egitos Empreendimentos Imobiliários

e Serviços Ltda., atua nas seguintes áreas: edificações, na qual vem atuando desde 1999,

trabalhando, inicialmente, para clientes particulares – para os quais edificava casas

residenciais – e, posteriormente, para empresas e instituições; presta serviços desde 1986,

por meio da T&E Imobiliária; e terceirização de mão-de-obra, na qual atua desde 2004,

por meio da T&E Serviços Humanos. O quadro de funcionários oscila entre 119 e 150

funcionários.

Nessa trajetória de crescimento e desenvolvimento, a empresa sempre buscou a

inovação tecnológica, adquirindo técnicas e maquinários avançados, porém sem esquecer

que a principal vantagem competitiva está na inovação dos processos de relacionamento

21

com os seus clientes externos, com os parceiros e principalmente com os seus clientes

internos, que compõem a equipe de trabalho da empresa.

Buscando trabalhar melhor essa postura empresarial, a T&E Construções passou a

ter, a partir de 2003, uma equipe de recursos humanos e de serviço social, empreendendo o

Projeto Social “Tijolo Vivo” – proposta de valorização e de incentivo à obtenção da

melhoria da qualidade de vida e de trabalho de toda a sua equipe de profissionais, isto é,

todo um processo que visa o desenvolvimento humano e profissional das pessoas,

buscando assim, não somente inovar em termos de processos e tecnologias, mas sobretudo

nos aspectos social e humano. Projetos e propostas dessa natureza não surgem de forma

aleatória e certamente proporcionam determinados tipos de resultados. De que forma as

lideranças da T&E influenciaram na instauração desse processo? Qual a extensão dessas

ações e os benefícios proporcionados por elas?

Diante do contexto apresentado formula-se o seguinte problema: Qual o nível de

influência da liderança nos processos de inovação e quais as suas implicações nos

resultados organizacionais?

Para uma melhor investigação do problema anteriormente citado, foram elaboradas

as seguintes questões de pesquisa:

1- Qual o modelo de gestão adotado pelo grupo empresarial T & E?

2- Qual o perfil de competência profissional das lideranças da empresa que favorece a

criação de um ambiente propício ao desenvolvimento da inovação?

3- Qual o impacto da inovação como vantagem competitiva e quais as suas

implicações dessa inovação nos resultados empresariais?

Assim, partiu-se do pressuposto de que a influência da liderança é fundamental nos

processos de inovação e resultados organizacionais.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Compreender o nível de influência da liderança nos processos de inovação e suas

implicações nos resultados organizacionais.

1.3.2 Objetivos específicos

Foram definidos os seguintes objetivos específicos:

22

1- Identificar o modelo de gestão adotado pelo grupo empresarial T&E;

2- Estudar o perfil de competência profissional das lideranças da empresa que

favorece a criação de um ambiente propício ao desenvolvimento da inovação;

3- Verificar o impacto da inovação como vantagem competitiva e suas implicações

nos resultados empresariais.

1.4 RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVA

A única vantagem competitiva nos dias de hoje é a capacidade que a empresa tem

de inovar sempre, de transformar idéias e invenções em oportunidades de novos negócios e

de agregar valor do ponto de vista econômico financeiro e humano. A inovação não se

limita apenas à criação de novos produtos, mas abrange também a adoção de novos

processos e de novas formas de relacionamento com os clientes e com o mercado. Diante

desse pressuposto, é imprescindível existir na organização uma liderança empreendedora

com competência para extrair as melhores idéias dos talentos disponíveis e desenvolver os

profissionais do ponto de vista intelectual e criativo, para propor a equipes eficazes metas

desafiadoras e para conduzir seres humanos em novas realizações e conquistas e não

somente gerenciar operários em trabalhos repetitivos como na era industrial.

Dessa forma, essa pesquisa se justifica, considerando que: pesquisar a relação entre

liderança e inovação emerge como vetor de desenvolvimento empresarial e de vantagem

competitiva, bem como proporciona ao mundo acadêmico um estudo sobre a associação

entre dois temas relevantes para a gestão estratégica de pessoas: a liderança e a inovação.

Ou seja, um estudo que trata ao mesmo tempo de gestão de recursos humanos e de

estratégia empresarial e competição mercadológica. Partindo desses pressupostos, o grupo

empresarial T & E se apresenta como um ambiente adequado para o estudo dessas

variáveis, tendo em vista a implementação de projetos considerados inovadores de gestão

de pessoas para o ramo da construção civil em Mossoró e a consolidação dessa empresa no

mercado.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho é composto, além desta introdução e dos seguintes capítulos:

23

- Capítulo 2: Fundamentação Teórica - composto do pensamento de diversos autores sobre

modelos de gestão, liderança e inovação;

- Capítulo 3: Metodologia – Detalha e evidencia o tipo de pesquisa que foi adotado, bem

como os instrumentos para coleta de dados;

- Capítulo 4: Estudo de caso - Composto do detalhamento dos resultados da pesquisa

realizada no grupo empresarial T&E e

- Capítulo 5: Conclusão – Consiste na análise sobre a resposta ao problema e aos objetivos

da pesquisa, nas conclusões quanto ao pressuposto e recomendações para trabalhos

futuros.

24

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O objetivo deste capítulo é fazer o resgate teórico dos estudos que fundamentam a

pesquisa de campo.

2.1 MODELOS DE GESTÃO – DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA À GESTÃO

CONTEMPORÂNEA.

2.1.1 Administração clássica

A consolidação da revolução industrial, no início do século XX trouxe consigo os

preceitos de Frederick Taylor, um engenheiro americano preocupado em estabelecer

métodos científicos na administração das organizações, visando principalmente aumento

da produtividade e maior eficiência empresarial.

Foi no início do século XX, com a Segunda Revolução Industrial já consolidada, que se firmou o campo do conhecimento da administração e foram delineados os primeiros modelos de gestão racionalmente construídos, com o objetivo de dotar as organizações de maior eficiência produtiva. É verdade que importantes trabalhos publicados em épocas anteriores traziam lições relacionadas à gestão. Já em 1776, Adam Smith lançou as bases da divisão do trabalho, em sua obra A riqueza das nações. Charles Babage publicou , em 1832, outra obra pioneira, On the economy of machinery and manufactures, na qual apresentou métodos de racionalização da produção. Houve também experiências relevantes como a de Robert Owen, que implantou um sistema de gerência humanizada na fábrica da qual era dirigente entre 1800 e 1825. A despeito da importância desses pioneiros, foi somente a partir da obra de Taylor, cujo primeiro livro foi publicado em 1825, que se firmou o que se convencionou chamar de administração científica. (FERREIRA, 2005, p. 32)

Diante desse contexto, marcado pela busca por novos modelos de gestão, Taylor

defendeu a harmonia entre patrões e empregados, pois considerava que os interesses de

ambos eram semelhantes, – os primeiros queriam produtividade e lucros, e os segundos

queriam altos salários.

Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho material e estimularia o crescimento pessoal. Nas palavras de Taylor: A Prosperidade máxima de cada empregado significa também o desenvolvimento de cada homem a sua condição de eficiência máxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores são antagônicos. A administração científica, no entanto, tem por princípio que os verdadeiros interesses dos dois são idênticos. (MAXIMINIANO, 2000, P.168

25

No entanto, Taylor pouco levou em consideração a importância da plena interação

entre as pessoas nas organizações como um dos meios de melhorar a produtividade. Os

aspectos da sua teoria, explicitados através dos princípios da organização racional do

trabalho, eram: trabalho extremamente especializado e repetitivo; padrão de tempos e

movimentos para cada atividade; divisão do trabalho por tarefas; supervisão ostensiva dos

procedimentos estabelecidos para o trabalho.

Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou a

conclusão de que eles aprendiam por meio da observação do que os outros estavam fazendo. Esta situação proporcionou a utilização de métodos e procedimentos diversificados para o desenvolvimento de uma mesma atividade por parte dos trabalhadores e, também, a diferentes níveis de produção. Foi a partir destas conclusões que taylor considerou mais oportuno separar as atividades de planejamento e de execução. Os administradores deveriam planejar para os operários executarem. A organização racional do trabalho consistia nos seguintes aspectos: Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos, Estudo da fadiga humana, Divisão do trabalho e especialização do operário, Desenho de cargos e tarefas, Incentivos salariais e prêmios de produção, Conceito de “Homem Econômico”, Condições de trabalho, padronização, Supervisão funcional. (AMBONI ; ANDRADE, 2007, p. 53-55)

Os princípios da organização racional do trabalho evidenciam o cerne da

administração científica, ou seja, a tese de que os trabalhadores eram incapazes de gerar

idéias e formas mais eficientes de trabalho, papel exclusivo da cúpula e dos supervisores e

o conceito do “Homem Econômico,” isto é, a visão de que a única motivação das pessoas

pelo trabalho era a recompensa financeira.

Uma das idéias centrais do Movimento de Administração Científica é a de que

o homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. Pode, assim, escolher sempre a melhor alternativa e maximizar os resultados de sua decisão. Segundo essa escola, fá-lo em termos de lucros, sendo, portanto, os valores do homem tidos, previamente, como econômicos. (MOTTA, 2000, p. 6)

Percebe-se, nessa teoria, a exagerada ênfase na racionalização das tarefas em

detrimento das pessoas, pois ela considerava o homem como apenas uma peça na

“engrenagem” em busca dos lucros e da produtividade. Os termos “operários” ou “mão-

de-obra” eram muito utilizados em referência às pessoas integrantes do processo

produtivo. É evidente que essa visão não estimulava o espírito de equipe nem a

valorização dos aspectos humanos, imprescindíveis para as organizações atuais, apesar de

reconhecermos que princípios como o planejamento e a preocupação com a eficiência e a

produtividade são contribuições da teoria até hoje utilizados pelas empresas. A linha de

26

produção criada por Henry Ford, em 1914, na fabricação em larga escala do famoso

automóvel “Modelo T preto” foi totalmente pautada em princípios tayloristas e

considerada uma grande inovação em processo produtivo e até hoje utilizada na indústria

moderna. Devido a essa a associação entre os princípios tayloristas e a execução prática

desses princípios na criação da linha de montagem por Henry Ford, as práticas da

administração científica aplicadas a gestão empresarial ficou conhecida como o modelo

taylorista/fordista.

É provável que o taylorismo, como são conhecidas as técnicas da administração

científica, tivesse tido êxito qualquer que fosse o estágio de desenvolvimento da indústria da época e em qualquer contexto ideológico. Porém, o taylorismo formou parceria com a notável expansão da indústria e com outra inovação revolucionária do início do século: a linha de montagem de Henry Ford. (MAXIMINIANO, 2000, p.174)

Além disso, é importante considerar as limitações organizacionais vigentes logo

após a 2ª Revolução Industrial, quando a filosofia taylorista apresentava-se praticamente

como única alternativa de eficiência aos gestores da época, que enfrentavam o desafio de

administrar contingentes humanos oriundos do trabalho agrário e artesão, despreparados

para o trabalho industrial em um ambiente em construção como as novas fábricas.

Um espírito de inovação levou a invenções, que por sua vez levaram a fábricas , e estas fábricas levaram a uma necessidade por administração e por organização. O mercado em expansão clamava por mais trabalhadores, mais máquinas e uma maior escala de produção de forma constante. Foi necessário capital para financiar esses empreendimentos maiores, e aqueles que podiam comandar o capital começaram a reunir trabalhadores e máquinas sob uma autoridade em comum. A mão-de-obra foi dividida e cada pessoa se especializava em alguma tarefa; peças de produtos precisaram se tornar intercambiáveis para que a divisão da mão-de-obra levasse a um resultado comum. Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito, para designar tarefas e responsabilidades, para liderar e coordenar os esforços humanos e para garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta. (SILVA, 2001, p. 69 )

Os gestores da era industrial, provavelmente, buscavam respostas para os seguintes

questionamentos: Quais os caminhos para conciliar os conflitos emergentes entre operários

e patrões? Quais as alternativas e as técnicas capazes de combater o desperdício, a

ineficiência e proporcionar maior produtividade? Considerando os aspectos temporais e o

contexto social e econômico, as práticas tayloristas podem ser consideradas como um

avanço. Talvez sejam exatamente esses aspectos paradoxais na filosofia que a torne

instigante, polêmica e atual, tendo em vista que muitas organizações (seja por imposições

técnicas do próprio processo produtivo típico do ramo de negócio, seja por questões

27

culturais, seja ainda simplesmente por atraso tecnológico) ainda cultivam em suas práticas

organizacionais o cerne da administração taylorista. A prova dessa assertiva é que

pensadores atuais ainda analisam a influência do taylorismo no mundo organizacional

contemporâneo e nas relações entre o homem e o trabalho.

Taylor tem sido acusado de provocar uma atitude alienante na classe trabalhadora, pois o operário passou a ser encarado como uma peça dentro de uma engrenagem maior – a fábrica. Ainda que haja certa lógica no julgamento, o mundo deve justiça a esse homem, pois seu interesse principal foi diminuir os conflitos, e ele aplicou sua inteligência a essa missão, e o fez principalmente através da ótica dos operários, já que se considerava um deles. (MUSSAK, 2003, p. 48 )

O pensamento do autor reforça a abordagem sobre o paralelo que é feito entre os

equívocos e as contribuições da teoria, bem como estabelece um conceito menos

estigmatizado sobre as intenções de Taylor em beneficiar somente os interesses dos

patrões em detrimento dos interesses dos operários. Apesar de ser engenheiro, ele iniciou a

sua vida profissional como operário, em uma fundição de ferro.

Aqueles que possuem um conhecimento mais superficial da vida e obra de Taylor podem julgar uma impropriedade sua qualificação como idealista. Muito se tem escrito e comentado sobre alguns aspectos do taylorismo que se revelam desumanos e que têm servido à exploração do capital sobre o trabalho. Porém, “o pai da administração científica” desejou, acima de tudo, o bem comum e o progresso da sociedade, incluindo os trabalhadores. (FERREIRA, 2005, p. 47)

Por outro lado, existem evidências de que o trabalho extremamente especializado,

rotineiro e repetitivo, apesar de proporcionar destreza na operacionalização da tarefa,

implica, a longo prazo, um efeito devastador no indivíduo, na medida em que limita o

desenvolvimento da pessoa, tornando a atividade profissional algo enfadonho, sem

maiores aprendizados e desafios.

O efeito da administração científica de Taylor no ambiente de trabalho tem sido enorme, aumentando muito a produtividade, enquanto acelera a substituição de habilidades especializadas por trabalhadores não qualificados. É por essas razões que esse tipo de administração tem sido tão influente, embora de maneira tão maligna. Os aumentos de produtividade têm sido atingidos com freqüência através de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores a autômatos. (MORGAN, 1996, p. 56 )

Qual o espaço para a adoção da filosofia taylorista na organização contemporânea?

Mesmo corporações que são forçadas a adotar práticas desse modelo, tendo em vista

alguns fatores citados anteriormente, necessitam de novas abordagens para alcançar

resultados satisfatórios. Alguns princípios da administração científica, como por exemplo,

o conceito de “homos economicus” (a crença de que a única motivação humana para o

28

trabalho é a recompensa financeira) e trabalhos extremamente especializados e repetitivos,

não mais atendem às demandas atuais do mundo corporativo.

Os preceitos que regem a administração moderna estão ancorados no

desenvolvimento integral da pessoa humana, potencializando seus talentos, diversificando

suas habilidades e competências no domínio de novas tecnologias e de novos processos de

gestão, que produziram a sociedade do conhecimento, a qual, por sua vez, produziu o

trabalhador do conhecimento. A competitividade; a complexidade das tarefas, que exige

uma maior diversidade de conhecimentos; o trabalho intelectualizado; os princípios da

qualidade total, enfatizando a importância da delegação; a valorização das pessoas nos

processos de melhoria contínua; a gestão participativa; e as mudanças rápidas que obrigam

as empresas a formular respostas rápidas, utilizando, para isso, todo o potencial humano

disponível e objetivando inovar sempre, acenam para um modelo de gestão organizacional

mais voltado ao trabalho em equipe e para a capacidade criadora das pessoas.

Os modelos tayloristas, ancorados no comando e no controle, nos quais a hierarquia

das funções separava as pessoas que pensam das pessoas das que executam são

incompatíveis com as necessidades contemporâneas do mundo do trabalho e com as

demandas de um ambiente externo instável e competitivo. Hoje, a previsibilidade é algo

cada vez mais distante, e a criatividade e a inovação são elementos cruciais para a

sobrevivência e para o desenvolvimento dos negócios. Nesse contexto, é imprescindível a

implantação de novos modelos de gestão compatíveis com a realidade atual e potencial.

2.2 GESTÃO CONTEMPORÂNEA

As transformações tecnológicas ocorridas no século 20 exigiram das organizações a

adoção de outros paradigmas de gestão. O mundo se tornou complexo, de modo que

administrar significa conhecer, gerir e se adaptar a uma série de variáveis dos ambientes

interno e externo que, ao mesmo tempo, influenciam, ameaçam e geram oportunidades

para os negócios. Se o modelo taylorista fordista enfatizava basicamente as tarefas, a

tecnologia e a padronização como os sustentáculos da produtividade e da eficiência

empresarial, a administração contemporânea tem uma visão bem mais abrangente em

relação aos fatores que determinam o fracasso ou o sucesso organizacional, uma visão

holística para avaliar e perceber que aspectos do ambiente externo – como concorrência,

cenário macroeconômico, políticas governamentais, ruptura tecnológica, tendências de

comportamento social – se entrelaçam com aspectos internos – como cultura

29

organizacional, pessoas, concepção de negócio, gestão de processos, conhecimento e

marketing – exigindo, assim, uma conciliação e uma adaptação de todos esses fatores.

Portanto, a adoção de qualquer modelo organizacional baseado na gestão contemporânea

deve se pautar na flexibilidade das relações hierárquicas, na gestão de talentos e do

conhecimento e, sobretudo, na consciência de que gestão significa hoje administrar o caos

provocado pelas incertezas de um mundo marcado pela imprevisibilidade e pela

complexidade.

2.2.1 Gestão do Conhecimento

Diante dos desafios da gestão contemporânea, a criação de conhecimento

empresarial se transforma em instrumento de competitividade. Dessa forma, é necessário

que as organizações elaborem sistemas, estratégias e tecnologias para criar, armazenar,

disseminar e recriar o conhecimento, com o objetivo de desenvolver competências para

transformar informações em conhecimento e conhecimento em inovação. Toda essa prática

é denominada hoje de gestão do conhecimento.

Ter informação não é mais uma vantagem competitiva; ter conhecimento, sim.

Conhecimento é informação com significado, capaz de criar movimento, modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza. Conhecimento é a grande vantagem competitiva da era que leva o seu nome. E, como explicou o suíço Jean Piaget, pai do construtivismo, doutrina consagrada na maioria de nossas escolas, assim como o russo Lev Semenovich Vigotsky, outro gênio do pensamento, da linguagem e do desenvolvimento intelectual, não podemos transferir conhecimento, mas podemos construí-lo. (MUSSAK, 1998, p. 62).

Entretanto, quais as diferenças básicas entre informação e conhecimento? E quais

as suas implicações nos processos de inovação?

Informação é uma mensagem, na forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor. A informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer algum impacto sobre o seu julgamento e comportamento. O conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas e processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT; PRUSAK 1998, p.69).

O conhecimento é a aplicação da informação com significado, associado ao

contexto em que o indivíduo está inserido. Está muito vinculado às experiências práticas

30

da pessoa, tendo como base as informações adquiridas. Desse modo, também é

compreendido que o conhecimento é construído de forma individualizada e é

compartilhado com o coletivo, ou seja, quando alguém compartilha esse conhecimento

com outras pessoas e o disponibiliza, o conhecimento compartilhado caracteriza-se como

informação para quem o recebe, podendo utilizá-la para construir o seu próprio

conhecimento. Assim, a construção coletiva do conhecimento dentro das organizações

acontece quando as pessoas compartilham o seu conhecimento com as outras, fornecendo

informações para que cada uma construa o seu próprio conhecimento e, desse modo, a

organização possa crescer de forma sustentável através da “teia” de informações e

conhecimentos que acontece de modo constante e contínua através das idéias e

experiências compartilhadas por todos os “atores” organizacionais.

Conhecimento não se transfere, mas se constrói. Conhecimento é algo pessoal, propriedade de quem o detém, e não pode ser transferido de uma pessoa a outra por inteiro, com todas as suas características, sentimentos, detalhes e significados.Quanto às informações, estas, sim podem ser transferidas. E com base nelas, outra pessoa poderá construir o próprio conhecimento. Quando um professor dá uma aula, está, na verdade, passando dados, informações, conteúdos, na expectativa de que os alunos utilizem essa matéria-prima com a finalidade de construir, eles próprios, seu conhecimento. Além de informações, dois outros elementos são necessários para a construção do conhecimento: a percepção do significado e a criação de um elo afetivo. O significado é fundamental porque a mente humana tende a rejeitar informações que não tenham utilidade. (MUSSAK, 2003, p.65).

O pensamento de Mussak reforça a tese de que a informação, para servir de base

para o conhecimento, deve ser contextualizada e estar impregnada de significado pelo seu

receptor, isto é, ninguém consegue construir conhecimento a partir de informações sem

sentido, que impossibilitem o indivíduo de associá-las de maneira clara e útil à sua

realidade e ao seu contexto. Esse conhecimento proveniente da experiência pode se

transformar em novas informações de forma sistematizada e codificada. Esses aspectos e

essas diferenças são classificados em conhecimento tácito e conhecimento explícito. Essa

abordagem é explicada e compreendida através do paralelo entre a cultura ocidental e a

oriental, feito pelos autores Nonaka e Takeuchi (1997) no livro “Criação do conhecimento

na empresa - como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação”. Nessa obra, os

autores demonstram como as empresas japonesas são capazes de criar e transformar

conhecimento organizacional em inovação e, conseqüentemente, de gerar vantagem

competitiva através de um modelo mais orgânico e dinâmico de gestão do conhecimento,

diferente dos modelos mecanicista e taylorista, geralmente praticados no ocidente.

31

Os observadores ocidentais têm a tendência a não recorrerem ao tema da criação do conhecimento organizacional. E essa tendência está calcada no fato de que eles sempre partem do princípio de que a organização é uma máquina para “processamento de informações”. Tal tendência está verdadeiramente alicerçada na cultura da administração ocidental, baseada nas visões de Frederick Taylor e Herbert Simon. Segundo essa visão, o conhecimento é necessariamente explícito, ou seja, formal e sistemático. Algo passível de ser observado e disseminado dentro das organizações de maneira simples e programada. A visão das empresas japonesas se contrapõe ao pensamento ocidental, visto que o conhecimento na visão japonesa é visto basicamente como “tácito” - algo dificilmente visível e exprimível. Tal visão torna a organização uma espécie de organismo vivo, na qual a visão compartilhada da realidade é mais importante que o processamento de informações objetivas proposto pelo modelo ocidental. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.7).

Isso demonstra que as empresas japonesas enfatizam e valorizam o conhecimento

tácito como um dos principais vetores do processo de inovação. Como esse tipo de

conhecimento se desenvolve através de interação, comunicação e contato direto entre as

pessoas, pressupõe-se que o estilo de liderança compatível com esse modelo é aquele

voltado para os processos interativos e flexíveis em redes e times de profissionais que

atuam em projetos multidisciplinares, compartilhando idéias e experiências entre si.

Apesar do conhecimento explícito também ser importante nos processos de

inovação – não se pode desprezar o papel dos departamentos de P&D (Pesquisa e

Desenvolvimento) para as inovações empresariais – as empresas japonesas não se limitam

somente a essa estratégia para promover inovações robustas. Uma pesquisa realizada pela

consultoria Booz Allen com 1000 companhias abertas de todo o mundo e divulgada pela

Revista Exame (BLECHER, 2005, p.25) revela que a lucratividade das empresas que mais

investem em pesquisa e desenvolvimento não é substancialmente maior que a média, e

que, em algumas vezes, ocorre o contrário. Na mesma reportagem, a referida revista

constata que a Toyota, empresa japonesa do setor automobilístico, é considerada um

modelo de criatividade e inovação e está em terceiro lugar na lista das montadoras que

mais investem em pesquisa e desenvolvimento. Seu valor de mercado, porém, supera a

soma dos três maiores fabricantes mundiais. Portanto, uma cultura voltada para a

disseminação do conhecimento em todos os níveis da organização, instaurada por uma

liderança democrática e participativa constitui fator decisivo nessa performance.

O quadro abaixo demonstra com clareza a diferença entre o modelo de gestão

pautado em princípios taylorista/fordistas e o toyotista, o qual, de certa forma, representa,

em quase todos os seus princípios, o novo paradigma em gestão de pessoas e processos.

32

Fonte: Quel (2006, p.44)

Quadro 1 – Paralelo entre fordismo e toyotismo

Com exceção do item “Grande estabilidade no emprego para trabalhadores

centrais”, que se caracteriza como algo bastante peculiar da cultura da Toyota, os outros

itens representam à substituição do modelo taylorista/fordista pelos modelos participativos

e pela interação grupal em redes, que se apresentam como alternativas de gestão na

atualidade.

Dentre os novos modelos, o conhecimento explícito e o tácito são igualmente

importantes no contexto da gestão do conhecimento, na medida em que interagem e se

complementam na construção do conhecimento organizacional. “O conhecimento tácito e

o conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas e, sim, mutuamente

complementares. Interagem um com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos

seres humanos” (NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p.67). Assim, os autores esclarecem a

transformação ocorrida a partir da interação entre os dois tipos de conhecimento:

1- de conhecimento tácito em conhecimento tácito, chamado de socialização;

2- de conhecimento tácito em conhecimento explícito, denominado externalização;

3- de conhecimento explícito em conhecimento explícito, chamado de combinação e

4- de conhecimento explícito em conhecimento tácito, ou internalização.

Qualquer equipe de trabalho vivencia essas formas de conversão para criar

conhecimento, conforme pode ser visualizado na figura abaixo:

FORDISMO (Paradigma industrial) • Realização de uma única tarefa pelo trabalhador • Pagamento pro rata (baseado em critérios da definição do emprego) • Alto grau de especialização de tarefas • Pouco ou nenhum treinamento no trabalho (disciplinamento da força de trabalho) • Autocracia • Layout compartimentado (ambiente de trabalho fechado)

TOYOTISMO (Paradigma pós-industrial) • Múltiplas tarefas • Pagamento pessoal em função do

resultado por equipe • Eliminação da delimitação de tarefas • Longo treinamento no trabalho

(“aprendizagem organizacional continuada” do trabalhador)

• Grande estabilidade no emprego para trabalhadores centrais (emprego vitalício)

• Liderança participativa • Layout flexível e aberto (ambiente de

trabalho panorâmico)

33

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.69).

Quatro 02 - Modos de conversão do conhecimento.

Seja disseminando qualquer forma de construção do conhecimento, um dos papéis

primordiais do líder nas empresas inovadoras é desenvolver os trabalhadores do

conhecimento, formar um banco de talentos que sejam capazes de substituir uns aos outros

de forma competente e eficaz.

Os profissionais nas organizações do conhecimento são geradores de receita; as atenções devem estar voltadas para a receita que eles geram, não para os custos. A tarefa da gerência é oferecer condições para que eles possam ser criativos e, com isso, beneficiar os clientes, não permitindo, ao mesmo tempo, que a organização se torne dependente deles. (SVEIBY, 1998, p.75).

O conhecimento, na realidade atual do mundo dos negócios, é considerado um

ativo. Portanto, é um produto que necessita ser gerenciado como qualquer outro que a

empresa possua, um ativo intangível, que requer gestão, investimentos e estratégias para

potencializá-lo e efetivamente transformá-lo em vantagem competitiva sustentável, o que

constitui condição primordial para as inovações empresariais. Da mesma forma que a

organização precisa administrar seus bens tangíveis – como capital financeiro, imóveis,

estoques, frota de veículos, participações em outras empresas, etc. – para que possa

proporcionar retorno do ponto de vista econômico-financeiro, a gestão do conhecimento

também depende de um processo de gestão que proporcione à empresa mapear, captar,

disseminar, criar, recompensar, reter e monitorar todo o conhecimento necessário para sua

inserção no ambiente hipercompetitivo do novo contexto empresarial.

34

2.2.2 Gestão de Competências

Na gestão contemporânea, as corporações empresariais buscam definir a sua

competência essencial, que significa o foco, a concepção de negócio ou a missão

organizacional, bem como sua visão de futuro, que deve ser clara e disseminada em toda a

organização. Conseqüentemente, a empresa precisa definir e desenvolver nas pessoas as

competências individuais e coletivas necessárias para se conseguir a competência

essencial. Para isso, é fundamental ter clareza dos requisitos que caracterizam o novo

conceito de competência e estabelecer ações para se alcançarem essas competências

individuais e coletivas compatíveis com a competência essencial da organização. Esses

pontos são abordados nos diversos conceitos de competências, elaborados por autores e

estudiosos da gestão do conhecimento e da gestão de competências:

Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, em resultados práticos. É, portanto, resultante da combinação de conhecimentos com comportamentos. Conhecimentos que incluem formação, treinamento, experiência, autodesenvolvimento. Comportamento que engloba habilidade, interesse, vontade (RESENDE, 2000, p. 32).

Perrenoud, ao discorrer sobre o conceito de competência, entende que esta, para se

consolidar, necessita da mobilização de um conjunto de recursos (conhecimentos e

saberes). Para esse autor, competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos

cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para solucionar com pertinência e

eficácia uma série de situações. (PERRENOUD, 2002, p.19).

Moretto (2004), de certo modo, corrobora com Perrenoud e explica, porque o

conceito de competência envolve sempre aspectos diversificados:

Competência é a capacidade do sujeito mobilizar recursos (cognitivos) visando abordar uma situação complexa. O conceito relaciona três aspectos importantes. O primeiro é entender a competência do sujeito: “Ser capaz de.” O segundo é ligado ao verbo mobilizar, que significa movimentar com força interior, o que é diferente de apenas deslocar, que seria transferir de um lado para o outro. O terceiro está ligado à palavra recursos. Colocamos entre parênteses o termo “cognitivo” porque em nossa interpretação a competência exige além dos recursos da cognição, isto é, do conhecimento intelectual, recursos do domínio emocional. (MORETTO, 2004, p.19)

Com base nos conceitos trabalhados pelos autores, pode-se concluir que a

competência se caracteriza pela união de conhecimentos, habilidades e atitudes na busca

de resolver uma situação ou atender a uma determinada demanda do mundo do trabalho.

Desse modo, conhecimento, habilidade e atitude se apresentam como os pilares da

35

competência. Alguém possuir somente informações e até mesmo experiência em

determinada situação ou tarefa não significa que seja competente. Para isso, é necessário

que possua as devidas habilidades para realizar o trabalho, ou seja, saiba efetivamente

fazer, possua a destreza para operacionalizar a tarefa a que se propõe. No entanto, mesmo

detendo conhecimento e habilidades, a pessoa não necessariamente deterá competência,

pois é necessário que o profissional tenha as atitudes necessárias para realizar o que tem de

ser feito. Isto é, a competência profissional é formada por competências cognitivas,

técnicas e relacionais ou atitudinais. Resende (2000) faz uma distinção bastante objetiva

dos três níveis de competências: “Competências técnicas: de domínio apenas de

determinados especialistas. Competências cognitivas: competência que é um misto de

capacidade intelectual com domínio de conhecimento. Competências relacionais:

competências que envolvem habilidades práticas de relações e interações” (RESENDE,

2000, p. 59).

Verifica-se, como ponto comum entre os conceitos acima citados, a referência ao

aspecto atitudinal, que permeia a definição atual de competência, caracterizando-se como

algo tão importante quanto a competência técnica dos profissionais. Para atender às atuais

demandas do mundo do trabalho e às empresas que adotam modelos de gestão pautados na

adhocracia e na disseminação da visão sistêmica da organização e do desenvolvimento

integral das pessoas, o indivíduo não deve desenvolver apenas competências que se

limitem aos aspectos técnico-profissionais, mas outros tipos de competências

comportamentais, como capacidade de liderança, de negociação, de resolução de conflitos

e capacidade de relacionamento interpessoal, bem como as cognitivas, para absorver os

novos conceitos e conhecimentos que se renovam constantemente e interferem no

desempenho individual e da empresa como um todo. Isso leva a crer que o conceito de

competência envolve dimensões atitudinais e cognitivas, além das habilidades técnicas.

2.2.3 O papel da gestão de pessoas

Gestão estratégica de talentos, criação de organizações da aprendizagem,

organizações que aprendem, gestão do capital intelectual ou criação de comunidades de

aprendizagem colaborativa são modismos e jargões utilizados na administração de

empresas para denominar as tendências organizacionais para gerir o conhecimento

adquirido, criado e construído dentro da corporação. Todo essa retórica poderá ser inócua

se a organização não possuir um planejamento bastante claro de como atuará em todas as

36

etapas do “processo produtivo” do conhecimento organizacional gerado e adquirido

através dos talentos contratados.

Nesse aspecto, os departamentos de RH assumem um relevante papel nessa nova

realidade, ou seja, um papel muito mais estratégico e atuante em identificar, formar,

avaliar e reter talentos, o qual vai muito além da administração de aspectos cartoriais e

burocráticos na gestão de pessoas, ou até mesmo da promoção de atividades e eventos

sociais. O RH passa a ser um instrumento imprescindível em todas as etapas do processo

de gestão do conhecimento e do desenvolvimento de competências na organização.

RH é uma área da administração de empresas que vem evoluindo de acordo com o próprio processo de evolução da empresa capitalista e funcionando como um mediador entre as tensões emergentes do confronto explícito ou velado das relações capital e trabalho. No século XX foi se modificando e assumindo vários papéis, ou seja, de contador da empresa em questões de contratação, pagamento e demissões de empregado; de legalista, ao aplicar as leis concernentes ao trabalho; de tecnicista, quando incorporou o modelo taylorista e agregou profissionais de diversas áreas do conhecimento para especializar suas atividades; de administrador; quando passou a ter uma visão mais ampla e necessitou articular o conhecimento interno da área e finalmente, o papel de estrategista, nos anos 1990, ao desencadear o gerenciamento de pessoas a partir das estratégias empresariais, quando a empresa define sua competência essencial e passa a trabalhar com focos bem definidos. (MARRAS, 1999, p.26)

Fica evidente a evolução do RH ao longo do tempo, assumindo hoje funções mais

amplas e complexas e exercendo o papel de co-gestor nas estratégias empresarias para

conseguir competitividade e colaborar para que a organização tenha sucesso em seu foco

estratégico de mercado. Um dos pontos fundamentais nessa nova missão é ressignificar

suas funções, direcionando-as à gestão do conhecimento e à gestão de competências.

Assim, os indicadores que integrados montam o “quebra-cabeça” que resulta na implantação do modelo de Gestão do Conhecimento/Gestão de Competência/Organizações de Aprendizagem são os produtos, serviços e ações projetadas implantadas nas dimensões das funções clássicas de Recursos Humanos. Funções essas agora sintonizadas com a nova lógica de funcionamento da empresa, integradas num processo único e ressignificadas no discurso da gestão do conhecimento e da competência e criação de organizações de aprendizagem, de acordo com o quadro a seguir:

37

Fonte: Brito (2005, p.111)

Quadro 03 – Funções de RH

Essa ressignificação das funções de RH revela a dimensão e a complexidade

das gestões de competências e do conhecimento, nas quais a sistematização e o

planejamento dessas funções obedecem a uma seqüência administrativa lógica e

consistente, bem diferente dos antigos processos de recrutamento e de seleção

desassociados dos objetivos gerais da organização e dos programas de treinamento sem

sintonia com a competência essencial da empresa.

2.2.4 A relevância da educação na gestão contemporânea

A UNESCO estabeleceu a sua política educacional para o século XXI, apoiada em

quatro pilares com o mesmo nível de importância e que se relacionam entre si: aprender a

conhecer, aprender a fazer, aprender a ser e aprender a conviver, o que constitui uma

abordagem sensata que certamente serve de parâmetro para se avaliarem perfis

profissionais. Observamos que esses quatro pilares contemplam os aspectos cognitivos e

técnicos, através do saber conhecer e do saber fazer, e as habilidades humanas e de

relacionamento, através do saber ser e do saber conviver. Isso demonstra que a formação

educacional e profissional de uma pessoa não pode se limitar ao conhecimento e ao

pragmatismo técnico, mas deve incluir o pensar criativo, o controle de emoções e de

sentimentos e o estabelecimento de valores éticos e da capacidade de relacionamento

interpessoal.

38

A complexidade do mundo empresarial contemporâneo produz demandas que

exigem formação integral e diferenciada das pessoas para que enfrentem os desafios

impostos pela instabilidade e pela hipercompetição. Assim, a educação corporativa atual

busca absorver todas as dimensões educacionais (cognitivista, humanística e sócio-crítica)

contempladas nos pilares estabelecidos pela UNESCO, as quais também vão ao encontro

do conceito de competência adotado pelo mundo corporativo quanto ao desenvolvimento

de talentos, ou seja, o conceito que engloba a necessidade de as pessoas adquirirem

conhecimentos, habilidades e atitudes para resolverem, com desempenho satisfatório,

situações complexas.

Para poder dar resposta ao conjunto das suas missões, a educação deve organizar-se em torno de quatro aprendizagens fundamentais que, ao longo de toda a vida, serão de algum modo para cada indivíduo, os pilares do conhecimento: aprender a conhecer, isto é adquirir os instrumentos da compreensão; aprender a fazer, para poder agir sobre o meio envolvente; aprender a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os outros em todas as atividades humanas; finalmente aprender a ser, via essencial que integra as três precedentes. É claro que estas quatro vias do saber constituem apenas uma, dado que existem entre elas múltiplos pontos de contato, de relacionamento e de permuta. (DELORS, 1999, p.89)

2.2.5 A educação corporativa como instrumento de desenvolvimento

As organizações que realmente enfrentam a competitividade e buscam se

diferenciar e conseguir expansão e prosperidade perceberam que o sucesso empresarial

atual passa necessariamente pelo investimento maciço no aprendizado contínuo, na

pesquisa em busca de inovações e no desenvolvimento de aptidões técnicas e atitudinais

nas pessoas. A educação e a aquisição de conhecimento deixaram de ser apenas uma

exigência para a formação escolar e passaram a ser poderosos diferenciais competitivos na

vida dos profissionais e das organizações empresariais. As estratégias adotadas pelas

organizações para promover o desenvolvimento de talentos ou de “cérebros” e construir

conhecimento empresarial competitivo denominam-se educação corporativa.

Algumas organizações adotam como estratégia a montagem de verdadeiras

“universidades corporativas”, ou seja, centros de excelência em capacitação e aprendizado

dentro da própria empresa, com todos os programas de desenvolvimento profissional

direcionados para o foco do negócio ou competência essencial. Mas em que princípios está

ancorado o verdadeiro conceito de universidade corporativa? Seria algo necessariamente

estruturado nos moldes das universidades acadêmicas tradicionais? Será algo que

39

obrigatoriamente requer uma sede física com organização administrativa definida e com

corpo docente efetivo? Conforme Meister (1999, p.68)

Dez objetivos e princípios bastante claros constituem a base do poder que as universidades corporativas têm no sentido de mobilizar os funcionários para que eles formem uma força de trabalho de altíssima qualidade, necessária para que a organização tenha sucesso no mercado global. Essas metas são: 1. oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização; 2. considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem; 3. elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas; 4. treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã; 5. passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem; 6. encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado; 7. passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o "autofinanciamento" pelas unidades de negócio; 8. assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; 9. criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos; 10. utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.

Desse modo, pode-se considerar que as universidades corporativas não se

caracterizam somente como um espaço físico e organizacional destinado à capacitação e à

promoção de importantes programas de treinamento. O seu escopo é, sobretudo, a

instauração de uma cultura do aprendizado dentro da corporação, o compartilhamento de

conhecimentos, informações e idéias, ou seja, é um conceito que visa ao desenvolvimento

e à retenção de talentos necessários para que a organização exerça a sua competência

essencial e seja competitiva. Evidentemente, existem universidades corporativas

constituídas formalmente, com sede, estrutura física e organizacional, o que não significa

determinar que uma empresa com limitações econômicas e operacionais para criar

tamanha estrutura não possa aplicar o conceito de universidade corporativa. O importante é

desenvolver as pessoas, utilizando estratégias de criação e de compartilhamento de

conhecimento entre elas, bem como proposta de educação continuada que estejam ao

alcance da organização e possam se adaptar à estrutura e às condições econômicas desta.

Dessa forma, acredita-se que mesmo uma empresa de médio ou de pequeno porte

também possa absorver e implementar o conceito de “universidade corporativa” como

instrumento de viabilização do processo de educação empresarial. Outro pressuposto que

norteia essa educação através da filosofia das universidades corporativas é a sua amplitude

em relação ao público que se pretende atingir e à forma como se desenvolvem os

40

programas de geração e de difusão do conhecimento. Enquanto os antigos departamentos

de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) tinham como foco apenas os profissionais

internos e desenvolviam programas de capacitação de curto prazo para atender a algumas

carências profissionais detectadas, as universidades corporativas procuram contemplar

todos os agentes da cadeia de valor do negócio, isto é, de clientes a fornecedores,

promovendo programas que visam atender às necessidades da empresa para alcançar a sua

estabelecida visão de futuro.

Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas (física ou virtualmente) nas organizações apresentam algumas características específicas para atender às necessidades da organização, que as diferenciam de áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D), são pró-ativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização, atuam no desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de entrega do conhecimento, têm como premissa a disseminação do conhecimento “em qualquer momento, em qualquer lugar”, atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que necessário. Têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organização, e finalmente, procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações. (SILVA, 2005, p.17)

A disseminação do conhecimento – tácito ou explícito – de forma virtual ou

presencial é um dos principais objetivos dos processos de educação corporativa na gestão

contemporânea. Até mesmo grandes conglomerados empresariais que dispõem de

universidades corporativas devidamente e formalmente estruturadas têm plena consciência

de que o grande diferencial é a instauração da cultura do aprendizado dentro da

organização. É a consolidação e a compreensão do conceito de educação corporativa por

parte de todos os integrantes e parceiros do negócio que proporcionam a troca permanente

e contínua de idéias, descobertas e inovações. O conhecimento por si só não provoca

mudanças nem vantagem competitiva. É necessário que ele seja compartilhado, aplicado,

questionado e recriado pelas pessoas, alcançando todos os níveis organizacionais. Nessa

perspectiva, foi moldado o estilo de educação corporativa que fez a GE – General Eletric

(uma das maiores e mais diversificadas empresas mundiais) compartilhar idéias e

aprendizado com os treze negócios diferentes que formam o conglomerado, que tem

unidades de negócios espalhadas em diversas partes do mundo. O compartilhamento

sistemático de idéias foi denominado pelo ex-CEO da companhia, Jack Welch, de

“diversidade integrada”.

41

Diversidade integrada...significa a reunião de nossos 13 diferentes negócios, compartilhando idéias, encontrando várias aplicações para avanços tecnológicos e movendo as pessoas nos negócios, a fim de fornecer perspectivas novas e desenvolver ampla experiência. A diversidade integrada nos dá uma empresa que seja consideravelmente maior que a soma de suas partes. Essa cultura do aprendizado sem fronteiras anulou qualquer visão que supunha que o estilo GE era o único e o melhor. O pressuposto operacional hoje é que alguém, em algum lugar, tem uma idéia melhor, e a compulsão operacional é descobrir quem tem essa idéia melhor, aprender e colocá-la em ação – rapidamente. (SLATER, 1999, p.98-99)

A assertiva de Welch sobre o conceito de “Diversidade integrada” nos remete a dois

pontos interessantes sobre gestão do conhecimento e educação corporativa. O primeiro

deles refere-se ao fato de que, ao defender a diversidade integrada e a cultura do

aprendizado dentro da organização, Welch confirma que o diferencial da GE e o que lhe

permite transformar sua imensa diversidade de negócios em vantagem competitiva é

exatamente a capacidade organizacional de compartilhar idéias, conhecimentos e

melhores práticas entre os diversos negócios. Crotoville, o famoso Instituto de

Desenvolvimento Gerencial da GE (a universidade corporativa da empresa), certamente

contribui para a disseminação de todo esse conhecimento integrado. Mas os principais

vetores da imensa capacidade de compartilhar idéias e inovações é exatamente a filosofia

adotada e incorporada por todos os níveis organizacionais em torno do compartilhamento

constante, contínuo, informal e sem fronteiras das melhores práticas e a velocidade em

aplicar e recriar esse conhecimento.

Outro ponto que merece destaque é a firme constatação de que o conhecimento

produzido dentro da empresa nem sempre pode ser o melhor e o mais consistente e de que

ele deve ser recriado, aperfeiçoado, questionado, evitando-se qualquer tipo de acomodação

e provocando uma ininterrupta “destruição criadora”, considerada o cerne do processo

inovador, que certamente proporciona a verdadeira vantagem competitiva duradoura.

O conceito de educação corporativa é amplo e diversificado, ultrapassa as

fronteiras de tempo e espaço, bem como as formas de trabalho que permeiam o mundo

contemporâneo. Aliás, o próprio desenvolvimento do trabalho entre as pessoas passa a ser

um meio de aprendizado e de educação, independentemente de estarem trabalhando juntas

física ou virtualmente, de estarem na mesma unidade de negócios ou simplesmente

interagindo de maneira síncrona ou assíncrona, compartilhando conhecimentos em

horários diferentes ou em tempo real. Evidentemente, para que isso aconteça em sua

plenitude, é necessário o uso das novas tecnologias da informação, que servem de suporte

42

na captação, na armazenagem, na distribuição e no acesso sistemático da informação

dentro de uma estrutura organizacional.

Entretanto, a mente e a interação humanas ainda são as verdadeiras responsáveis

pela capacidade de criar, recriar e disseminar conhecimento. O fato de instalar poderosas e

sofisticadas tecnologias interligadas em redes não garante uma boa gestão do

conhecimento, apesar de servir de instrumento importante que, se bem utilizado, pode

contribuir para consolidar o conhecimento empresarial e a educação corporativa como

diferenciais competitivos. A organização, acreditando somente na tecnologia para se

transformar em uma verdadeira organização que aprende, pode incorrer no mesmo erro de

muitas empresas que implementaram os famosos softwares CRM (Gestão do

relacionamento com clientes) sem antes instaurar uma cultura voltada para o cliente,

apoiando-se somente na tecnologia. Sem organizar os processos interno e externo de

atendimento e de relacionamento com os clientes e sem absorver o verdadeiro conceito que

está por trás da sigla CRM, a empresa não consegue o retorno esperado em aumento de

vendas e lucratividade. Esse mesmo raciocínio se aplica à empresa que deseja implementar

uma boa gestão do conhecimento apenas investindo em tecnologia, sem efetivamente

instaurar a filosofia voltada para a interação entre as equipes de trabalho e para o

desenvolvimento das pessoas em todo o seu potencial criativo, humano e profissional, que

somente os processos educativos são capazes de alcançar.

O baixo custo de computadores e redes criou uma infra-estrutura potencial para o intercâmbio do conhecimento e abriu importantes oportunidades de gestão do conhecimento. A capacidade dos computadores tem pouca relevância para o trabalho do conhecimento, mas os recursos de comunicação e armazenamento de computadores ligados em rede fazem deles propiciadores do conhecimento. Através dos recursos de correio eletrônico, groupware, internet e intranets, computadores e redes podem indicar pessoas com conhecimento e interligar pessoas que precisem compartilhar conhecimento a distância. Videoconferências por computadores de mesa e computação multimídia que transmite áudio e vídeo, como também texto, tornam possível comunicar parte da riqueza e sutileza do conhecimento de uma pessoa para outra. O que precisamos lembrar é que esta nova tecnologia da informação é somente um sistema de distribuição e armazenamento para o intercâmbio do conhecimento. Ela não cria conhecimento e não pode garantir nem promover a geração ou compartilhamento do conhecimento numa cultura corporativa que não favoreça tais atividades. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 21-22).

Alguns aspectos típicos do taylorismo/fordismo ainda permeiam a gestão

empresarial dos dias atuais. A linha de produção, a ênfase na eficiência dos processos

produtivos e até mesmo a padronização de métodos são contribuições que até hoje servem

de parâmetros para determinadas ferramentas de gestão, como, por exemplo, os sistemas

de qualidade total, que muitas vezes são fundamentados em normas e procedimentos

43

padronizados. No entanto, na era da complexidade e da imprevisibilidade, modelos de

gestão amparados na rigidez hierárquica, na segregação entre dirigentes que pensam e

operários que executam, na super-especialização funcional que limita o aprendizado e o

crescimento profissional são incompatíveis com as demandas do universo empresarial

vigente, marcado pela hipercompetição sem fronteiras e sem limites para o avanço

tecnológico.

O mundo instável e paradoxal exige modelos de gestão pautados na flexibilidade,

na diversidade e na versatilidade, os quais permitem à organização se adaptar aos mais

variados contextos que se apresentam nos ambientes interno e externo. Considerando esse

pensamento sistêmico, as empresas que pretendem sobreviver e competir não mais se

caracterizam como um aglomerado de pessoas que se comunicam de maneira burocrática e

exercem tarefas repetitivas dentro de espaços organizacionais funcionalmente separados, e

sim como verdadeiras comunidades de aprendizagem colaborativa, nas quais predomina o

potencial criativo, interativo e mental dos indivíduos, ou seja, os modelos contemporâneos

de gestão estão plenamente ancorados na administração e no desenvolvimento do capital

intelectual, relacional e humano dentro das organizações. Seguem abaixo algumas

considerações de Jeanne C. Meister, que discorre, com muita propriedade, sobre a quebra

de paradigmas entre os atuais e os antigos modelos de gestão nos mais variados aspectos

da administração dos negócios:

Conforme mostra a figura a seguir, a empresa do século XXI existe em uma economia em que mais e mais valor agregado será criado pelo capital humano. Essa mudança de paradigma no pensamento administrativo – do sucesso com base na eficiência e em economia de escala para o sucesso cuja raiz está em trabalhadores com conhecimentos culturalmente diversos – é a essência da organização do século XXI. Nela, o trabalho e a aprendizagem são essencialmente a mesma coisa, com ênfase no desenvolvimento da capacidade do indivíduo de aprender. Para prosperar nesse ambiente global em constante transformação, é necessário um novo tipo de organização em que um modo de pensar compartilhado por todos os funcionários é vital para o sucesso no longo prazo. Todas essas mudanças representam demandas totalmente novas para os trabalhadores e exigem que eles dominem papéis e qualificações totalmente novos (MEISTER, 1999, p.63)

Modelo antigo Protótipo do século XXI Hierarquia Organização Rede de parcerias & alianças Desenvolver a maneira atual de fazer negócios

Missão Criar mudanças com valor agregado

Autocrática Liderança Inspiradora Domésticos Mercados Globais Custo Vantagem Tempo Ferramentas para desenvolver a mente

Tecnologia Ferramentas para desenvolver a colaboração

Homogênea Força de trabalho Diversa Funções de trabalho separadas Processo de trabalho Diversa Segurança Expectativas do funcionário Desenvolvimento pessoal

44

Tarefa das instituições de ensino superior

Educação & treinamento América corporativa mais leque de empresas educacionais com fins lucrativos

Fonte: Meister (1999, p.63)

Quadro 04 - A organização em transição

Os princípios da administração clássica/científica, representada basicamente pelo

modelo taylorista/fordista, influenciaram as corporações empresariais praticamente por

todo o século 20. Evidentemente, outras correntes do pensamento administrativo também

exerceram sua influência, mas o pragmatismo e os apelos à eficiência e à hierarquia foram

heranças do taylorismo que ainda são apreciadas no contexto atual. Podemos dizer que o

momento é realmente de transição de um modelo para o outro, de modo que empresas que

adotam verdadeiramente as novas práticas são vistas como adeptas a modismos por alguns

e elogiadas por outros, e algumas empresas que compreendem e aceitam os novos

paradigmas, mas que cultuam, em suas essência e cultura, o modelo taylorista/fordista em

sua totalidade, ostentam, dessa forma, uma postura contraditória que as impede de

efetivamente experimentar os resultados provenientes de uma gestão verdadeiramente

contemporânea. Somente o tempo e os resultados obtidos (e reconhecidos) pelas empresas

que buscam novas práticas poderão realmente consolidar uma nova era na forma de

conduzir as organizações.

2.3 LIDERANÇA

2.3.1 Conceito

Por que existe a necessidade de dirigentes líderes no interior das empresas? Essa

indagação tem sido feita pelos estudiosos contemporâneos de Administração, como, por

exemplo, Drucker,(2000), Charan, Bossidy, (2004), Goleman, (2002), Hunter, (2004)

Blanchard, (1999), Posner, (2003), dentre outros, preocupados com a condução das

entidades empresariais no mundo exigente e competitivo de hoje, marcado por

transformações tecnológicas em todos os ramos da atividade produtiva do homem,

desenvolvidas de forma veloz e ininterrupta.

Essas transformações interferem nos modelos tradicionais de gerência, adotados

para a condução das corporações. Dessa forma, os estudiosos vislumbram no

conhecimento e no exercício pleno da verdadeira liderança pelos dirigentes empresariais o

45

caminho para vencer os desafios impostos pelas mudanças nos padrões de gestão, bem

como a adaptação aos novos tempos.

Afinal, o que significa liderança? Como explicitar textualmente algo impregnado

de aspectos intangíveis? "A essência da liderança está num plano sutil, invisível, difícil até

de expressar em palavras" (MOTOMURA,1998). Hunter (2004) , conceitua liderança

como “A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando

atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum”. Peter Drucker (1998)

procurou esgotar a busca por um conceito quando proferiu a célebre frase “A única

definição de líder é alguém que possui seguidores”. Kouzes Posner (2002), de certa forma,

corrobora com Drucker, mas conceitua liderança de uma maneira mais abrangente ao

defendê-la como a capacidade de inspirar as pessoas em torno de uma visão compartilhada

e ao afirmar que não existem líderes sem seguidores, e que as pessoas não seguirão o líder

se não aceitarem as visões dessa pessoa como se fossem suas. Afirma que os líderes não

podem forçá-las a se comprometerem, podem apenas inspirá-lo.

No entanto, essas características, de forma isolada, não definem a verdadeira

liderança. Alguém pode possuir carisma e outros atributos positivos e simplesmente não

obter resultados do ponto de vista prático ou simplesmente conduzir organizações e

comunidades a lugar nenhum. O mundo empresarial vive basicamente de resultados

pragmáticos que asseguram às corporações vida plena e sustentável ao longo do tempo e,

na maioria das vezes, líderes ancorados somente no carisma, na popularidade ou até

mesmo em altos níveis de inteligência não conseguem resultados empresariais

significativos, ou seja, muitas vezes, valorizamos muito mais os traços pessoais dos líderes

(que têm sua importância no contexto da liderança) que mesmo a sua capacidade de

implementação de modelos de gestão e de estratégias que gerem resultados a curto e a

longo prazo.

“Parece incrível, mas quando se trata de liderança empresarial, os fatores mais importantes não são considerados: O profissional tem o know-how necessário para ser bem sucedido? Ele é capaz de expandi-lo e está determinado a explorá-lo? Características pessoais podem ser inatas, mas know-how é algo adquirido, desenvolvido por meio da prática e aperfeiçoado pela experiência. Líderes disciplinados, determinados, coerentes e persistentes para expandir esse know-how costumam ser sempre bem-sucedidos. É desse modo que se formam os líderes. (CHARAN, 2007, p. 7)

Porém, a ênfase em resultados e a necessidades destes não podem ser contempladas

a qualquer preço. A ambição desenfreada ou a arrogância podem desvirtuar o sentido da

liderança, a qual necessita estar apoiada na integridade.

46

O fenômeno da liderança torna-se algo complexo exatamente pela sua essência,

que consiste em equilibrar traços de personalidade, atitudes e comportamentos adequados

para situações distintas e know-how e capacidade de execução para realizar o que

realmente necessita ser feito.

O assunto, a cada dia que passa, torna-se alvo de estudiosos que, em amplas

pesquisas, procuram esgotá-lo. Todavia, a liderança – apesar de alguns princípios básicos

que são imutáveis independentemente de época – é um fenômeno dinâmico que

acompanha a própria evolução das organizações e da sociedade e seus modelos de gestão.

Desde o modelo taylorista/fordista até modelos baseados em redes de comunidades virtuais

e modelos adocráticos, a liderança acaba sendo necessária e adaptada às novas realidades e

aos paradigmas de gestão de negócios.

No entanto, quais sãos os principais aspectos que marcam a dicotomia entre a

liderança taylorista/fordista e a liderança contemporânea, contextualizada com as

demandas vigentes da era digital?

2.3.2 Novo Perfil de competência da Liderança

O modelo industrial colaborou no culto à figura do "chefe". Assim, de uma forma

ou de outra, as pessoas eram preparadas para um dia ocuparem uma "posição de chefia" e,

ao mesmo tempo, obedecerem a um chefe; aprendiam também que as relações

chefe/subordinados seriam pré-definidas por regras e estruturas hierárquicas rígidas e

verticalizadas, configuradas nos organogramas e códigos de direitos e deveres dos chefes e

dos subordinados. As relações puramente pautadas no respeito a cargos e a posições (e não

em crenças, visões, valores e atitudes) dariam suporte para o exercício dos papéis de

chefes e chefiados: aos primeiros, cabe a tarefa de fiscalizar, cobrar, julgar, punir; aos

segundos, o cumprimento de tarefas pré-determinadas para pessoas com habilidades para

cumpri-las, pois do contrário seriam julgadas incapazes, o que constitui um modelo

apoiado basicamente no exercício pleno e único do poder.

Um dos fundadores da Sociologia, Max Weber, escreveu há muitos anos um livro chamado a Teoria da Organização Econômica e Social. Neste livro, Weber enunciou as diferenças entre poder e autoridade, e essas definições ainda são amplamente usadas hoje. Vou parafrasear Weber o melhor que puder. Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer a sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Autoridade: é a habilidade de levar pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal. (HUNTER, 2006, p.26)

47

As novas tecnologias e os novos processos de gestão colocaram o conhecimento

(tácito e explícito) como instrumento gerador de riquezas e de inovações – paradigma do

novo milênio. Somente os homens possuidores de conhecimentos e construtores destes

serão indispensáveis para as organizações em uma era marcada pela concorrência

exacerbada e pela alta tecnologia.

A informática associada à biotecnologia, às telecomunicações, à eletrônica e à

robótica; a tecnologia da informação servindo de suporte na implementação de estratégias

para reter clientes e dominar mercados; a busca das organizações por profissionais

polivalentes e com capacidade de se anteciparem e de se adaptarem às mudanças de um

mercado instável e competitivo; e a inovação como vantagem competitiva anunciam um

futuro no qual “bens intangíveis” do negócio, como capital intelectual, cultura

organizacional e influência da liderança em promover a interação e o diálogo entre os

indivíduos se apresentam como aspectos fundamentais para os resultados da organização.

Essa interação e esse diálogo foram negligenciados no modelo taylorista/fordista. A

conseqüência foi um profundo distanciamento entre dirigentes e equipes. Não obstante a

incompatibilidade do referido modelo com as demandas atuais do mundo dos negócios,

não se acena necessariamente para a total inexistência de algum tipo de hierarquia e nem

se descartam algumas situações peculiares que requeiram decisões individualizadas,

oriundas do poder. A gestão participativa e voltada para o diálogo jamais poderá ser

confundida com paternalismo ou leniência generalizada.

Há vezes em que se deve exercer o poder. Seja para colocar limites em nossa casas ou para despedir um mau empregado, há ocasiões em que precisamos de poder. Mas quando precisar usar o poder, o líder deve refletir sobre as razões que o obrigaram a recorrer a ele. Podemos concluir que tivemos que recorrer ao poder porque a nossa autoridade foi quebrada! (HUNTER, 2006, p. 29).

A necessidade de padrões inovadores de gestão (embora seja pouco provável que

exista um padrão único para todos os tipos de organização, tendo em vista as questões

culturais e de valores de cada organização), compatíveis com o dinamismo imposto pelo

avanço tecnológico, bem como as mudanças de ordem econômica e social do mundo são

alguns dos fatores responsáveis pela quebra do paradigma da centralização rigorosa. A

partir dessa ruptura, o conhecimento sobre liderança emerge como o sustentáculo para a

construção de respostas aos desafios, questionamentos e contrastes de uma nova era.

Dessa forma, poderíamos elencar algumas premissas básicas, geralmente

difundidas como ponto de partida para o aprofundamento sobre liderança.

48

O líder deverá ter plena consciência da missão da organização e buscar

incessantemente o alinhamento de todos com essa missão; estabelecer com a equipe

valores sólidos como a ética nas relações interpessoais, a honestidade, a transparência nas

ações, a preocupação com o social, com a cidadania e com o meio ambiente, valores estes

que, associados à missão, nortearão todas as ações da equipe no cumprimento das metas da

organização.

Independente do termo utilizado – propósito, missão, legado, sonho, meta, chamado ou agenda pessoal – a intenção é a mesma: os líderes querem fazer algo significativo, realizar algo que jamais ninguém conseguiu. O que é este algo – a noção de significado e propósito – tem que vir de dentro. Ninguém pode lhe impor uma visão automotivadora. Por isso, exatamente como dissemos a respeito dos valores, é preciso esclarecer suas visões do futuro antes de arregimentar os outros para uma visão compartilhada. Para criar um clima de significado, antes de tudo, você precisa acreditar em alguma coisa. Para inspirar os outros, você precisa estar inspirado. ( KOUZES; POSNER, 2003, p.125)

Sem a capacidade de estabelecer uma visão compartilhada, instaurar valores ou

influenciar na construção de uma cultura organizacional sólida, a liderança pode se limitar

ao simples exercício da gerência, desempenhando as funções de planejar, organizar,

controlar, que são funções importantes na condução de uma corporação, mas insuficientes

para caracterizar, de forma legítima, uma liderança atuante. Nos dias atuais, a própria

gerência não mais se caracteriza pela emissão pura e simples de ordens e regras e pela

centralização. Esse estilo, gradativamente está sendo substituído por um processo de

delegação, envolvendo aspectos como conhecimento, orientação, participação,

acompanhamento, avaliação, ou seja, mesmo as pessoas que preferem somente gerenciar e

não liderar procuram instigar os profissionais à criatividade, concedendo-lhe poderes para

realizar a tarefa, sem abdicar de sua responsabilidade sobre esta.

Um dos principais papéis do líder contemporâneo é se transformar em um educador

(como educador, estamos compreendendo aquele indivíduo que, no interior da empresa,

aglutina forças e abre espaços para a instauração de uma cultura organizacional dialógica).

Na realidade atual, em que o desenvolvimento de competências se configura com algo

fundamental para a organização competir na sociedade do conhecimento, a liderança

assume a articulação das ações voltadas para o desenvolvimento das pessoas e a formação

de outros líderes, passando a ser o catalisador de idéias e inovações em todas as estratégias

direcionadas a proporcionar às pessoas condições para aprender a conhecer, a fazer, a ser e

a conviver.

49

Ensinar está no cerne da liderança. Na verdade, é através do ensinamento que líderes conduzem outras pessoas. Liderar não é ditar comportamentos específicos. Não é dar ordens e exigir obediência. Liderar é fazer com que os outros vejam uma situação como realmente é e saibam discernir sobre as decisões que precisam ser tomadas para levar a organização para o fim desejado. Seja algo tão simples como definir a prioridade de tarefas da semana, ou algo tão complexo como tomar decisões certas, o que importa na atividade de ensino é como as idéias estão sendo transmitidas. Portanto, para ser um líder em qualquer nível da organização, é necessário ser um professor. Para ser mais simples, se você não está ensinando, você não está liderando. (TICHY; COHEN, 1999, p. 60)

A assertiva de Tichy e Cohen desmistifica a crença de imposição de respeito

através do status ou cargo que se ocupa e o interesse somente pelo aprendizado pessoal.

Essas premissas são incompatíveis com o comportamento da liderança que conquista

credibilidade através do esforço direcionado ao crescimento e ao desenvolvimento da

equipe, através da educação corporativa, do compartilhamento de conhecimentos e da

formação de líderes em todos os níveis da organização.

2.3.3 O líder como coaching

Na gestão contemporânea, identificar talentos, formar e ensinar pessoas é algo que

transcende as qualificações técnicas e funcionais, uma vez que é necessário que as pessoas

se desenvolvam em todos os seus aspectos. O mundo exigente de hoje apresenta demandas

e desafios praticamente impossíveis de serem atendidas e vencidas somente com o esforço

individual e as habilidades técnicas. É imprescindível, portanto, que o profissional seja

orientado, formado e desenvolvido em todos os aspectos que envolvem a sua carreira

profissional, as habilidades técnicas, pessoais e atitudinais, bem como que tenha um

acompanhamento de todo o potencial que pode ser explorado e aprimorado pelo indivíduo

em busca da excelência.

Nesse sentido, além dos programas de educação corporativa, as organizações estão

adotando a estratégia do líder como coaching para lapidar os seus profissionais. Mas o que

seria exatamente o coaching? E qual seria exatamente o seu papel?

O termo coach vem do inglês e tem vários significados: coche, carruagem, vagão,

carros de passageiros, ônibus. Pode significar também treinador, técnico, ou ainda ensinar,

treinar, preparar pessoas (CHIAVENATO, 2002, p.65). Percebemos que, por trás da

origem do termo, está o significado de guia, orientador, condutor, o homem que tutoria

outra pessoa no sentido de conduzi-la a um determinado estágio de desenvolvimento e de

preparação. O mundo empresarial associa muitas vezes o papel do coaching ao do técnico

50

no mundo dos esportes, uma vez que este último, para ser um vencedor, tem de

necessariamente preparar as pessoas, treiná-las e guiá-las à vitória.

É interessante notar que a palavra coach , muito usada pelos departamentos de recursos humanos das empresas, não tem sua origem no mundo esportivo, mas nas carruagens que transportavam pessoas , correspondências e dinheiro no Velho Oeste americano, as etage coaches. Em espanhol, coche também quer dizer condução, transporte ou veículo, o que confirma que o esporte tomou emprestado esse conceito para definir a figura do coach, o técnico que conduz a equipe, levando-a de um estágio a outro, mas apurado técnica, física e psicologicamente. (BERNARDINHO, 2006, p.67)

O gestor como coaching representa o que poderemos considerar como um dos

estágios mais avançados da liderança no mundo contemporâneo. É exatamente o contrário

do chefe ou do gerente da era industrial, o qual, além de se limitar a expressar ordens e a

fiscalizar o trabalho, muitas vezes sonegava informações que poderiam de certa forma

contribuir para a evolução intelectual e profissional do indivíduo. Esse comportamento

contraproducente era motivado principalmente pela visão míope de que o subordinado, ao

evoluir, poderia ser uma ameaça ao status quo daquele que exercia a liderança. Não se

percebia que essa forma de centralizar poder também contribuía para o retrocesso

organizacional, na medida em que profissionais que não se desenvolvem se tornam

medíocres, e isso se reflete necessariamente no desempenho empresarial no mercado,

tendo em vista que o mundo competitivo exige que a empresa inove e crie vantagens

competitivas sustentáveis, o que se torna praticamente impossível sem pessoas

desenvolvidas do ponto de vista intelectual e criativo, bem como realizadas com o que

fazem, vislumbrando avanços futuros na carreira.

Visando ao desenvolvimento de todo esse potencial, o coaching atua como

conselheiro e orientador e, ao mesmo tempo, também como questionador, procurando

sempre a evolução e o amadurecimento pessoal e profissional da pessoa, sem paternalismo

ou proteção, contribuído para que a pessoa alcance os seus objetivos na carreira. O papel

do coaching é ajudar as pessoas a se dedicarem ao cumprimento de seus objetivos e a

terem entusiasmo por ele (PORCHÉ; NIEDERER, 2002, p.5). Ajudar as pessoas a

aprender também é um aprendizado para quem exerce o papel de coaching. O líder do

futuro é o líder servidor. Um líder com intenção de servir pode proporcionar esperança, em

vez de desespero, e pode ser um exemplo para aqueles que estão em busca de direção e de

objetivos para suas vidas e que desejam realizar e colaborar. Este é o líder do futuro

(POLLARD, 1998, p. 242). Na realidade, esse processo visa principalmente ao preparo

integral da pessoa para atingir um certo grau de maturidade profissional que lhe permita

51

sustentação na carreira a curto e a longo prazo, principalmente nos processos de sucessão,

os quais são comuns em empresas que desejam permanecer no mercado.

O coaching permanece com a pessoa até o momento em que ela conseguir atingir o resultado esperado ou chegar até o ponto que espera chegar. Uma espécie de missão que somente termina quando o objetivo é alcançado. O coaching procura dar força e poder para que as intenções da pessoa se transformem em ações efetivas e se traduzam em resultados. (CHIAVENATO, 2002, p. 42)

O Conceito de coaching se configura hoje como uma nova abordagem sobre o líder

educador, ou seja, a pessoa que procura desenvolver talentos, formar novos líderes e

sucessores, implementar uma cultura do aprendizado dentro da organização e criar um

ambiente propício ao aprendizado e ao surgimento e implementação das inovações.

2.3.4 Liderança empreendedora e inovadora

Capacidade de desenvolver uma visão inspiradora, instaurar valores e desenvolver

pessoas certamente são traços marcantes no perfil do novo líder. Porém, são insuficientes

para se conseguir impulsionar a organização a permanecer e se consolidar no mundo

hipercompetitivo de hoje. È necessário, então, capacidade empreendedora não somente

para criar e inovar, mas sobretudo para implementar visões e estratégias. Muitas vezes, o

elo que separa as organizações vencedoras das perdedoras é exatamente a incapacidade

dos líderes e de sua equipe em executar projetos inovadores, a incapacidade de

desenvolver características e comportamento empreendedores para efetivamente

realizarem mudanças e consolidarem avanços através de resultados práticos. O líder hoje

precisa ser um empreendedor. Mas afinal como se poderá, de forma objetiva, definir o

que seria um empreendedor? Segundo Fillion (1991) um empreendedor é uma pessoa que

imagina, desenvolve e realiza visões (DOLABELA, 1999, p.68) o conceito apresentado

contempla além do processo visionário, a capacidade de desenvolvimento e de

implantação da visão estabelecida.

Para se desenvolver essa visão é necessário conduzir e liderar pessoas e para se

implementá-la verdadeiramente, é necessário o envolvimento do líder na execução do

projeto, bem como capacidade empreendedora para fazer acontecer.

O líder que executa monta uma arquitetura de execução. Estabelece uma cultura e processos, promovendo as pessoas que fazem acontecer mais rapidamente e dando-lhes maiores prêmios por isso. Seu envolvimento pessoal na arquitetura é designar as tarefas e depois fazer follow-up. Isso significa ter certeza de que as

52

pessoas compreenderam suas prioridades, que são baseadas no entendimento abrangente sobre o negócio do líder, e também corresponde a fazer perguntas pertinentes. O líder que executa, em geral, nem sequer precisa dizer às pessoas o que fazer; faz perguntas de forma que elas próprias descubram o que precisam fazer . Assim, ele as orienta, passando sua experiência como líder e educando-as para que pensem de uma forma inovadora. Em vez de sufocar as pessoas, esse tipo de liderança as ajuda a ampliar suas próprias habilidades. (BOSSIDY, CHARAN, 2003, p.37)

A assertiva de Bossidy e Charan, esclarece que a forma de o líder executar não

despreza a importância da delegar, ao mesmo tempo em que o líder não executa sozinho,

envolve-se em todo o processo, incentiva, recompensa as pessoas, orienta-as e acompanha

todo o processo de implementação das ações, estimulando o pensamento inovador e

empreendedor. Assim, de forma sintética, quais seriam as principais características que

formam o perfil do novo líder. De acordo com Charan (2008), os principais atributos de

um líder são:

• foco no essencial; capacidade de canalizar a energia das pessoas.

• talento social: Capacidade de mobilizar e concretizar uma visão, uma meta e uma

tarefa que se manifesta no desenvolvimento de uma rede de relacionamentos

duradoura construída com base em confiança.

• talento nos negócios: Capacidade cognitiva de concretizar o negócio. Saber como

os lucros e as perdas interagem com o balanço social da empresa.

O primeiro item foco no essencial e capacidade de canalizar a energia das pessoas -

remete ao líder que constrói uma visão e procura estimular e desenvolver pessoas para

alcançar essa visão, ou seja, o líder visionário e educador. O segundo item - capacidade de

mobilizar e concretizar uma visão, através de uma rede de relacionamento construída na

base da confiança, - faz lembrar do líder empreendedor e inovador que consegue

implementar a sua visão juntamente com outras pessoas. Por fim, saber como os lucros e

as perdas interagem com o balanço social da empresa, é característico do líder cidadão que

promove inovação e responsabilidade social, ou seja, que percebe que a organização

precisa colaborar no desenvolvimento do meio em que está inserida e não somente

produzir crescimento econômico financeiro e empresarial. Enfim, pode-se concluir que o

perfil do líder contemporâneo é um líder visionário, educador, empreendedor/inovador e

cidadão.

Ruas, Antonello e Boff , (2005) citam os componentes do perfil do gestor atual

elaborado a partir da visão de diversos autores e especialistas em gestão e liderança como

Senge (1990), Heifetz, (1999) Kao (1997) Coopers e Lybrand (1997), Goleman (1999):

53

Realizando uma observação inicial, é possível destacar alguns conhecimentos, habilidades e atitudes mais propagados pelos autores apresentados nesse levantamento, que constituem um perfil gerencial atual. Os pontos mais citados são apresentados, de forma condensada no quadro abaixo:

1- Visão sistêmica e estratégica 2- Domínio Pessoal 3- Capacidadade de trabalhar em equipe 4- Habilidades humanas e interculturais 5- Criatividade 6- Flexibilidade 7- Capacidade de inovação 8- Comportamento ético 9- Capacidade de aprender, liderar e educar.

Fonte: Ruas, Antonello, Boff (2005, p.94) Quadro 5 - Perfil do gestor atual

As habilidades, conhecimentos e atitudes elencados pelo autores, de certa forma,

estão sintonizados com a liderança visionária, educadora e empreendedora que norteiam a

linha de pensamento sobre o perfil de competência profissional apresentado ao longo desse

trabalho. Visão sistêmica e estratégica, flexibilidade e criatividade, são habilidades

necessárias ao líder visionário. Habilidades humanas e interculturais, comportamento

ético, capacidade de aprender, liderar e educar estão sintonizados com o perfil da liderança

educadora. Domínio pessoal, capacidade de trabalhar em equipe, criatividade e capacidade

de inovação, são habilidades típicas da liderança empreendedora que apresenta

competência para criar, articular e executar.

Obviamente, o estudo sobre as competências e sobre o perfil do líder

contemporêneo não se esgota neste trabalho, tendo em vista o cenário dinâmico e instável

em que se vive. No entanto, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes aqui elencados,

indicam os comportamentos necessários aos líderes diante das demandas atuais do mundo

do trabalho.

2.4 INOVAÇÃO

2.4.1 Vantagem competitiva sustentável

54

Provavelmente, a inovação apresenta-se na atualidade como um dos temas mais

abordados pelo mundo corporativo e também pelo ambiente acadêmico. Todo assunto que

se torna exaustivamente comentado pode ser injustamente confundido com um simples

modismo ou com algo banal e passageiro, do qual muitos falam e sobre o qual comentam,

mas não esclarecem, de forma consistente, o seu significado e muito menos o seu

verdadeiro impacto no mundo dos negócios. Por essa razão, é necessário compreender o

conceito de inovação, bem como definições e classificações que nos permitam diferenciar

inovação de outros termos similares, como invenção, mudanças, novas idéias, melhorias,

etc. Desse modo, teremos uma visão mais clara e abrangente da necessidade de inovar por

parte das empresas e das nações que tenham como meta o desenvolvimento sustentável na

atual economia global, considerada a economia do conhecimento. Segundo o conceito do

Instituto Inovação (uma empresa privada que atua em atividades de gestão da inovação e

da tecnologia), “Inovação é a exploração, com sucesso, de novas idéias, e sucesso, para as

empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados,

aumento das margens de lucro, entre outros benefícios” (INSTITUTO INOVAÇÃO,

2007). No livro Inovação organizacional e tecnológica (2007) apresentam uma definição

do relatório da Comunidade Européia, intitulado Green paper on innovation (European

Commission, 1995).

Inovação é tomada como sendo um sinônimo para a produção, assimilação e exploração com sucesso de novidades nas esferas econômicas e sociais. A inovação oferece novas soluções para problemas e assim torna possível satisfazer as necessidades tanto do indivíduo como da sociedade (INOVAÇÃO..., 2007, p. 6)

Observa-se a palavra “sucesso” nas duas definições citadas, e sucesso na esfera

empresarial está intimamente associado a retornos econômicos-financeiros, o que leva a

crer que invenção, idéia nova, processo inédito ou mudança organizacional que não

proporcione retornos empresariais e não cause efeitos significativos na competitividade da

organização ou no seu posicionamento estratégico não podem ser considerados como

inovação. Isto é, a inovação pressupõe valor agregado ao negócio através de uma mudança

radical ou incremental em seus produtos, serviços, processos ou modelos de negócio,

relacionamento com clientes e mercado como um todo. Assim, mesmo que a empresa

utilize conhecimento na concepção de um novo produto, assegure o direito de propriedade

através de uma patente e, por algum motivo, o novo produto não se traduza em aumento da

lucratividade do negócio, essa invenção pode não se caracterizar como inovação.

55

Não há como se falar em inovação sem tocar na questão do resultado econômico. Essa é a principal diferença entre inovação e invenção. Se uma empresa lança um produto ou serviço que não existia no mercado, mas não consegue resultados econômicos, isso não é inovação. Vejo a inovação como um processo estratégico que dá condições para as organizações criarem produtos, serviços e soluções que tragam resultados econômicos, algum tipo de riqueza. E isso não se restringe a novos produtos e tecnologias. Se uma empresa cria um processo que reduz seus custos de produção em 10%, isso é inovação. (SIMANTOB, 2003)

A afirmativa de Simantob (2003), revela que é necessário a organização utilizar

todo o seu capital intelectual não somente na geração de novas idéias, de incrementos e de

melhorias ou em conceitos inusitados de negócios, mas também que encontre meios de

transformar esses insights em sucesso do ponto de vista mercadológico, proporcionando

desenvolvimento e competitividade à organização. Para Higgins (1995) A inovação pode

ser definida como o processo de criar algo novo com um valor significativo para um

indivíduo, um grupo, uma organização, uma indústria ou sociedade. Na definição de

Higgins (1995), encontramos o termo “valor significativo” que é algo muito amplo e pode

representar diversos tipos de retornos à organização, desde que agregue algum tipo de

valor à empresa. De qualquer forma, a finalidade primordial da inovação é conquistar

vantagens competitivas para a empresa, seja pela economia de escala ou redução de custos,

proporcionada pela racionalização de um novo processo de produção, seja pela capacidade

de elevar suas margens de lucro por oferecer um produto exclusivo, diferenciado, seja

ainda simplesmente por algum incremento logístico que permita à empresa entregar o

produto ao cliente de forma mais rápida, mais cômoda e mais barata, diferenciando a

empresa da concorrência, acarretando, assim, lucratividade, ou simplesmente algo que

melhore a organização como um todo e proporcione retorno à marca da empresa no

mercado.

Quando se estuda a inovação, geralmente encontra-se a terminologia “inovação

tecnológica”, o que remete à idéia de que existe uma tipologia própria para o tema ou de

que há dúvidas sobre as diferenças entre “inovação tecnológica” e outros tipos de

inovação. Segundo o Manual de Instrumentos de Apoio à Inovação Tecnológica da ANPEI

– Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas

Inovadoras (2004, p.6), “A inovação tecnológica caracteriza-se pela criação ou

modificação de um produto utilizando uma nova tecnologia, e também pela aquisição de

um novo equipamento e pela introdução de modificações no processo produtivo”. Pode-se

deduzir que a inovação tecnológica está plenamente associada à inovação de produtos e de

processo produtivo, enquanto outros tipos de inovação se referem à implementação de

56

novos modelos organizacionais, novas formas de abordagem ao mercado e novas

estratégias de relacionamento com clientes e parceiros.

Uma das mais antigas classificações que podemos utilizar para iniciar um padrão de apresentação é aquela proposta por Knight (1967). Trata-se de um exemplo de classificação baseada no foco. Para esse autor, há quatro tipos de inovação, todas altamente inter-relacionadas, de modo que, provavelmente, a introdução de uma inovação de um tipo causará mudanças em uma ou mais de outras categorias. Os quatro tipos são: Inovações no produto ou no serviço : dizem respeito à introdução de novos produtos ou serviços que a organização produz e/ou vende ou fornece. Inovações no processo de produção: Consistem na introdução de novos elementos nas tarefas da organização, em seu sistema de informação ou na produção física ou operações de serviços; representam avanços na tecnologia da companhia. Inovações na estrutura organizacional: incluem mudanças nas relações de autoridade, nas alocações de trabalho, nos sistemas de remuneração, nos sistemas de comunicação e em outros aspectos da interação formal entre as pessoas na organização. Mudanças no processo de produção ou na prestação de serviços tendem a produzir concomitantemente inovações na esturura organizacional. Inovações nas pessoas: dizem respeito a inovações que podem mudar o comportamento ou as crenças das pessoas dentro da organização, via técnicas como educação e treinamento.(INOVAÇÃO..., 2007, p.10)

Outro tipo de inovação que não foi citada diretamente na classificação de Knigth

(1967, citado por INOVAÇÃO..., 2007) que também se diferencia da inovação tecnológica

é a inovação social que pode está relacionada a inovação nas pessoas, isto é, nas mudanças

e transformações que afetam as relações sociais.

Em última análise, ligados, sobretudo ao reforço da competitiv idade das empresas e dos territórios. A inovação tecnológica foca-se no objeto e as primeiras concepções da inovação social incidem sobre o contexto (emprego, qualificação, segurança social, território,..) – uma focagem diferente, intenções convergentes. As perspectivas mais recentes afastam definitivamente a inovação social da tecnológica, atribuindo-lhe uma natureza não mercantil, um carácter coletivo e uma intenção que não só gera, mas também visa transformações das relações sociais. (ANDRÉ; ABREU, 2006, p.125)

O estudo sobre os impactos dos processos de inovações empresariais não se

restringe aos tempos atuais. Economistas e estudiosos de outras gerações também

analisaram esse fenômeno, com algumas assertivas e conclusões que se assemelham aos

conceitos do contexto atual. Tigre (2006) cita Marx sobre a relação entre inovação,

vantagem competitiva no mercado e lucratividade:

A inovação era uma forma de obter um monopólio temporário sobre uma técnica superior ou produto diferenciado. O aumento da produção resultante da introdução de novos meios de produção em uma única empresa capitalista não diminuía o valor unitário ou o preço da mercadoria em curto prazo. O sucesso do inovador acabaria por atrair, mais cedo ou mais tarde, imitadores que, por meio do processo concorrencial, provocariam a redução dos preços dos produtos. O período de monopólio temporário permitia que a empresa

57

inovadora usufruísse de margens de lucro acima da média e acumulasse capital em escala muito superior a seus concorrentes. (TIGRE, 2006, p.23).

As observações acima são pertinentes à realidade contemporânea, na medida em

que o nível de competitividade está se elevando a cada dia no mundo empresarial e as

práticas de inovação e de benchmarking1 permeiam as estratégias organizacionais como

forma de expansão ou até mesmo de sobrevivência no mercado. Quando Marx cita o fato

de a inovação atrair imitadores, isso caracteriza exatamente o benchmarking e nos provoca

o seguinte questionamento: o benchmarking também pode se caracterizar como uma

inovação? Partindo do princípio de que a inovação acontece quando se implementa, na

organização, uma nova idéia que proporciona retorno econômico- financeiro, a inovação

imitada pela empresa pode já ser conhecida e implantada em outras corporações, mas é

algo novo para a organização que a está adotando e se essa organização consegue obter

lucratividade, mesmo que temporária, com o benchmarking, acredita-se que pode se

caracterizar como inovação. Um caso que ilustra com bastante propriedade os resultados

positivos obtidos com o benchmarking são algumas práticas adotadas pela GENERAL

ELETRIC quando estava sob o comando do Jack Welch, considerado, pela revista Fortune,

o executivo do século XX:

Welch não se constrange ao admitir, como o fez em sua Carta aos Donos das Ações em 1993, que a GE se beneficiou de um mundo de idéias extraídas de outras empresas. A GE adaptou novas técnicas de introdução de produtos da Chrysler e da Cânon, técnicas efetivas de terceirização da GM e da Toyota e iniciativas de qualidade da Motorola e da Ford. (Falando em programa de qualidade, Welch gabou-se: “Sou franco em dizer que não o inventamos. Foi a Motorola que o inventou. Os aliados seguiram esse programa. E nós o adotamos. Esta é uma atitude honrada. Não é nada ruim. É uma excelente coisa a se fazer”). (SLATER, 1999, p. 100-101)

Isso demonstra que adotar práticas vencedoras oriundas de outras organizações é

estratégia que gera resultados empresariais e colabora para o sucesso, até mesmo em

organizações vencedoras e consolidadas no mercado. No entanto, a imitação é um tema

relativamente polêmico no mundo dos negócios. Para alguns estudiosos em marketing,

inovação e estratégia, como Kotler (1999) e Drucker (2006) a imitação faz parte das

estratégias empresariais de sucesso; para outros, é vista com reservas e limitações.

1 Estabelecimento de uma medida ou padrão que sirva como ponto de referência, pelo qual o desempenho de um processo é medido. Benchmarking é uma abordagem estruturada para identificar as melhores práticas de um setor de negócios e de governo e compará-las e adaptá-las às operações da organização. Dicionário de Marketing, 2007 Disponível em: <http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/dicBranding.asp> > Acesso em: 10 Jan.2008.

58

Kotler (1999) admite que estratégias inovadoras bem sucedidas sejam copiadas

rapidamente e acabam se tornando comuns. No entanto, o mesmo autor faz uma ressalva

interessante:

Uma coisa é copiar alguns aspectos de uma nova estratégia e outra bem diferente é copiar todos os aspectos da arquitetura estratégica. As grandes estratégias consistem em uma configuração singular de muitas atividades de reforço que dificultam a imitação pura e simples. O imitador não apenas tem que incorrer em altos custos, tentando duplicar todas as atividades da empresa líder, mas ainda, na melhor das hipóteses, acaba sendo apenas uma imitação fraca, com retornos medianos. (KOTLER, 1999, p. 22-23)

Entretanto, Drucker (2006) quando discorre sobre as principais estratégias

empresariais, não descarta a imitação como algo viável e produtivo:

Eu classifico as estratégias de empreendimento em quatro tipos básicos: a do empreendedor que chega primeiro, a do imitador que se aproveita dos erros do pioneiro, a do imitador criativo e a da empresa que encontra um nicho de mercado suficientemente grande para comportar um negócio lucrativo, mas não grande demais para atrair concorrentes depois. Se der certo – de tomar iniciativa – é a mais lucrativa. Porém ela oferece tanto oportunidades quanto riscos. A mais bem sucedida e menos arriscada das estratégias é a segunda, de aproveitar os erros costumeiros da empresa pioneira. Essa sempre foi, por exemplo, a estratégia japonesa. Quase sempre a empresa pioneira cobra preços excessivos para se estabelecer com margens de lucros elevadas, e assim cria um mercado que não consegue atender, então entra o imitador que se aproveita desse erro. A terceira é a estratégia da imitação criativa. Para ilustrá-la, basta lembrar o que aconteceu com as três grandes montadoras automobilísticas norte- americanas – Ford, General Motors e Chrysler – no mercado de utilitários esportivos e de vans. Elas estão sofrendo pesadas baixas impostas pelos concorrentes japonesas, a Chrysler quase foi destruída pela competição japonesa. (DRUCKER, 2006, p.8)

A análise de Drucker (2006) condiz com o que Marx chamou de “monopólio

temporário”, que seria o período em que uma única organização detém e aplica no

mercado, de forma exclusiva, uma determinada inovação, com a qual obtém retorno

econômico-financeiro até essa inovação ser utilizada ou até mesmo superada por outra

organização, o que se configura como algo contextualizado com o mundo empresarial

contemporâneo, marcado pela instabilidade, uma das características da atualidade.

Dessa forma, compreende-se um dos aspectos mais instigantes da inovação como

real vantagem competitiva: a volatilidade. Em outras palavras, a inovação é efêmera como

diferencial competitivo, o que não se apresenta como uma fragilidade, e sim como uma

condição imposta pelo próprio fenômeno da inovação ao exigir constantemente das

organizações a capacidade de criar e recriar, construir, destruir e reconstruir, questionar até

mesmo os modelos e estratégias que promovem o sucesso, estabelecer novos paradigmas.

Isto é, uma permanente “destruição criadora” e um processo ininterrupto de mudanças.

59

Segundo Tigre (2006), o próprio Marx ao fazer análise crítica do modo de produção

capitalista, já havia argumentado o seguinte:

As inovações aceleram a obsolescência dos meios de produção e dos próprios bens de consumo ainda em funcionamento, na medida em que se tornam caducos e pouco competitivos. Os novos produtos competem com os velhos, com a vantagem de serem mais eficientes. Mais cedo ou mais tarde, a maior competitividade dos novos empreendimentos provocará a morte de determinadas tecnologias e das empresas mais tradicionais que não souberem absorvê-las. As novas máquinas e equipamentos tornam as técnicas preexistentes obsoletas, alimentando assim o processo de destruição criadora. Para ele, para permanecer efetivamente no mercado, todas as empresas teriam de, mais cedo ou mais tarde, investir em inovações e abandonar as formas tradicionais de produção. (TIGRE, 2006, p.30)

Não há dúvidas de que a inovação é uma das principais alternativas para o sucesso

empresarial, seja utilizando formas inéditas de produtos, serviços, processos, modelos de

gestão ou estratégias de marketing, seja simplesmente se utilizando, com sucesso, de algo

já experimentado no mercado. No entanto, qual a melhor maneira de inovar?

Transformações significativas ou pontuais?

A inovação é cada vez mais crucial para o sucesso no mundo dos negócios. No entanto, as empresas enfrentam um dilema: concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram crescimento imediato, mas levam à diminuição dos retornos, ou implantar inovações radicais, que possuem valor de longo prazo, porém menor impacto no curto prazo? (BROWN, 2005, p 52)

Percebe-se, assim, que a inovação não se caracteriza somente por mudanças

substanciais, mas também por pequenas e novas alterações que também são capazes de

proporcionar resultados. Essa diferença denomina-se inovação incremental ou radical.

A literatura sobre inovação tem distinguido entre inovações radicais e inovações incrementais. As inovações radicais são associadas a inovações revolucionárias, enquanto as inovações incrementais situam-se em um dado paradigma. ( INOVAÇÃO..., 2007, p. 8)

Em seu livro “O Dilema da Inovação”, Christensen (1997) apresenta uma

abordagem sobre o tema, na qual classifica a inovação incremental como tecnologia

sustentada e as inovações radicais como tecnologias de ruptura. Ele analisa uma série de

empresas que investiram na melhoria contínua de produtos já existentes, ou seja, em

tecnologias sustentadas, e que foram sendo gradativamente superadas pelas tecnologias de

ruptura que, a princípio, não são interessantes ao mercado. Mas com a evolução

permanente, a tecnologia de ruptura baseada em novos produtos elimina a tecnologia

60

sustentada baseada no incremento de produtos já existentes, o que, muitas vezes, ocorreu

em empresas bem administradas do ponto de vista gerencial. No entanto, a falta de uma

liderança visionária impediu a organização de vislumbrar os efeitos impactantes das

tecnologias de ruptura.

Empresas bem administradas são excelentes no desenvolvimento das tecnologias incrementais, que melhoram o desempenho dos seus produtos nas formas que importam aos seus clientes. As tecnologias de ruptura, entretanto, são muito diferentes das tecnologias incrementais. Tecnologias de ruptura mudam a proposição de valor em um mercado. Quando aparecem, elas quase sempre oferecem menor desempenho em termos dos atributos a que os consumidores tradicionais estão habituados. Tecnologias de ruptura, porém, têm outros atributos que uns poucos (geralmente novos) clientes marginais valorizam. Elas são tipicamente mais baratas, menores, mais simples e, com freqüência, mais convenientes de usar. Portanto, elas abrem novos mercados. Posteriormente, graças à experiência e ao investimento suficiente, os desenvolvedores de tecnologias de ruptura aperfeiçoaram sempre o desempenho de seus produtos e finalmente serão capazes de controlar os velhos mercados. Isso porque serão capazes de fornecer desempenho suficiente em relação aos atributos antigos e agregarão outros novos. (CHRISTENSEN, 2001, p. 242,).

A assertiva de Christensen (2001), reforça que a melhoria contínua ou a inovação

incremental são extremamente frágeis quando aplicadas em tecnologias sustentadas. No

entanto, são necessárias e úteis quando aplicadas em tecnologias de ruptura. De todo

modo, a visão da liderança empresarial é indispensável para se antecipar às armadilhas de

um mercado instável, que exige dos gestores a condução dos processos gerenciais que

propiciam a inovação.

2.4.2 Características da empresa inovadora

Considerando essa realidade, quais as principais características, ações e estratégias

das empresas que se destacam no processo de inovação e qual o grau de influência da

liderança em todo esse processo? Na reportagem “Idéias que viram dinheiro”, da revista

Exame (ano 39, n.23, 856, 2005, p.25), verificam-se também cinco casos de sucesso de

empresas reconhecidamente inovadoras, duas delas brasileiras – a Natura (fabricante de

cosméticos) e a Nutrimental (do ramo de produtos alimentícios) – e três companhias

multinacionais – a Google (site de busca na Internet), a Apple (do ramo de produtos

eletrônicos) e a Procter & Gambler (do ramo de produtos de higiene). Um dos pontos

interessantes da reportagem é a constatação das seis características que essas empresas têm

em comum, que constituem fatores decisivos para promover a capacidade de inovar

sempre. Seguem abaixo essas características, com as devidas considerações sobre elas.

61

• Têm uma cultura que apóia a criatividade – A inovação é encarada como

estratégica. Todos estão comprometidos e contam com o apoio da alta direção para ousar.

• Entendem o mercado e o consumidor – Valem se de pesquisas convencionais e

não-convencionais para extrair conhecimento sobre as motivações dos consumidores, o

que lhes permite anteciparem-se à concorrência.

• Mobilizam as equipes – Usando farta comunicação, conseguem mobilizar

funcionários de diferentes áreas para gerar idéias que se transformam em novos e

lucrativos negócios.

• Cultivam clima de liberdade – Os funcionários podem expressar livremente suas

opiniões a respeito de novos projetos. Ao invés de punições, os erros geram aprendizados.

• Avaliam resultados – Estabelecem métricas claras tanto para avaliar o retorno

financeiro das inovações quanto para recompensar os membros das equipes responsáveis

por projetos bem-sucedidos.

• Derrubam muros – Algumas das empresas mais inovadoras estenderam seus

processos de desenvolvimento de novos produtos também aos fornecedores.

Em praticamente todas as características apresentadas, verificamos algum traço

marcante que identifica uma liderança atuante, democrática e, principalmente,

empreendedora. Na primeira delas, o destaque é para o apoio da alta direção para as

pessoas ousarem e criarem; na terceira, confirmam-se o trabalho conectado em redes e

times, bem como a comunicação e interação constantes; a quarta revela a importância da

liberdade para expressar idéias e opiniões nos processos criativos; a quinta deixa clara a

recompensa às pessoas que contribuem para as inovações, o que significa também uma

atitude de liderança que promove o desenvolvimento das pessoas e o reconhecimento dos

talentos que conseguem transformar conhecimento em inovações.

A reportagem “O motor da inovação”, da revista Exame (TICHY; COHEN, 2002)

apresenta relatos, características e estratégias de gestão de cinco empresas brasileiras

consideradas muito inovadoras: Embraco, Embraer, Metron, Suzano e Brasilata. Na

Embraer (empresa brasileira fabricante de aviões), um dos projetos mais inovadores da

organização foi um novo jato comercial, o Embraer 170, com capacidade para transportar

70 passageiros. Segundo a reportagem, o segredo do sucesso da companhia em projetos

ousados como esses é o estabelecimento de um grau de relacionamento com fornecedores

e parceiros, sem precedentes na aviação mundial, consultas permanentes aos potenciais

clientes e um envolvimento completo de todas as áreas da empresa com o projeto.

62

A Embraco (empresa fabricante de compressores para refrigeradores, com sede em

Joinvile-SC) aposta no trabalho em time e na permanente comunicação entre todos os

departamentos e funcionários da organização. Segundo Gilberto Heinzelmann

(BLECHER, 2005, p.23), um dos principais executivos da empresa, o trânsito das idéias

entre os vendedores e a engenharia ocorre em reuniões semanais, o que não impede que,

muitas vezes, um vendedor termine de atender a um cliente e ligue imediatamente para o

laboratório, nem que os pesquisadores tirem o jaleco cerca de quatro vezes ao ano para

visitar clientes. Essas posturas criam uma visão mais abrangente do mercado e ajudam a

afinar o diálogo com a equipe de vendas.

A Brasilata (fabricante de latas metálicas) também conseguiu instaurar um

ambiente propício à inovação com uma filosofia baseada no incentivo à criatividade, à

iniciativa e à imaginação. Segundo Antônio Carlos Teixeira (BLECHER, 2005, p.23),

superintendente da referida empresa, “O que fazemos é estender uma enorme rede

embaixo dos funcionários, dizendo que ninguém vai ser punido por um erro bem

intencionado. A partir daí, liberamos a imaginação das pessoas”.

A interação, a comunicação e o trabalho em time também é estratégia da Suzano

(empresa fabricante de papel e de celulose). Nessa empresa, existe um comitê de

tecnologia, formado por todos os diretores e gerentes e por técnicos e cientistas, que se

reúnem a cada bimestre para avaliar questões florestais e tecnológicas e para desenvolver

projetos de melhorias. Assim também trabalha a Metron, quando adota a filosofia de

incentivar as pessoas a terem a mente aberta ao novo e a não descartarem nenhuma idéia

dos seus 350 funcionários.

Na mesma reportagem, encontram-se relatos de gestores de várias empresas

mundiais sobre estratégias para aumentar o grau de criatividade e de inovação das

organizações. Segundo Craig Wynett (BLECHER, 2005, p.24), gerente geral de iniciativas

de crescimento futuro da Procter & Gamble, “Criatividade e liderança podem dar a

impressão de serem coisas opostas. Essa falta de conexão indica que os inovadores não

têm visibilidade nem influência para pleitear os recursos necessários ao sucesso de suas

atividades. Só quando os inovadores contarem com a credibilidade da liderança é que a

inovação se tornará uma parte produtiva dos negócios cotidianos”. Mark Dean, vice-

presidente de sistemas da IBM, enfatiza o clima de liberdade como algo favorável às

inovações da empresa: “A IBM é capaz de um avanço desses porque inibe muito pouco

seus pesquisadores. Somos sempre encorajados a nos demorar na exploração de novas

idéias colocando ao mesmo tempo a questão “e se”? Temos liberdade de testar as

63

alternativas que nos pareçam mais promissoras. Por exemplo, o PC/AT, lançado em 1984

– que permitia aos periféricos operar com maior eficiência em associação com um PC ou

uma máquina compatível – foi desenvolvido com base em algo que eu fazia nas minhas

horas de folga. Tento criar esse mesmo ambiente de liberdade nas equipes de projetos que

supervisiono. Claro que procuro direcioná-las, fixar objetivos razoáveis e estabelecer

prazos”.

No Livro “Inovação Organizacional e Tecnológica” encontra-se um estudo de caso

realizado por Rímoli e Vasconcelos (2006) sobre três empresas brasileiras, (Credcard S.A.

Administradora de Cartões, Cia Suzano de Papel e Celulose – citada também na

reportagem da revista Exame, apresentada anteriormente – e a Tupy Fundações). No

quadro abaixo os pesquisadores revelam as principais características das empresas

examinadas:

Empresas

Itens

Credicard S.A Administradora de

Cartões

Cia Suzano de Papel e Celulose

Tupy Fundições

Inovação e empreendedorismo

Durante sua existência, a empresa tem usado a inovação como estratégia para manter-se na liderança de mercado, lançando produtos e serviços antes da concorrência.

A empresa cresceu e se consolidou após inovar, desenvolvendo celulose de qualidade a partir de eucalipto.Posteriormente,diversificou atividades, assumindo empreendimentos no setor petroquímico.

A criação da empresa foi vinculada ao desenvolvimento de uma inovação inédita no Brasil (ferro fundido maleável),que lhe permitiu fabricar conexões.Inovando e criando escola técnica e centro de pesquisa

Empreendedorismo interno

É estimulado por grande ênfase em programas de T&D e estrutura flexível, o que favorece o trabalho em equipes, algo muito utilizado na execução de projetos internos e externos.

O evento mais emblemático foi a integração cultural da Bahia Sul à Suzano. Para sustentá – lo e estimulá – lo, a empresa conta com programas participativos específicos para o envolvimento dos funcionários.

Foi muito importante na recuperação da empresa, quando foi preciso reduzir o foco dos negócios após a morte de seu segundo presidente.Dois programas participativos auxiliam muito o envolvimento dos funcionários.

Resultados alcançados

Líder em seu setor no Brasil, apresentou crescimento consistente desde a fundação, vem colecionando

Líder em produção de celulose de eucalipto na Amércia Latina, a empresa tem conseguido economias e melhorias de processo com a participação efetiva dos funcionários.

Líder no Brasil e quinta maior empresa do setor no mundo, vem apresentando resultados financeiros cada vez mais promissores nos últimos anos.

64

prêmio de reconhecimento e apresenta índice de satisfação dos clientes de 85%,considerado bastante alto.

Fonte: Inovação... (2007, p.155)

Quadro 6 – Características das empresas

Fica evidente o caráter eclético e diversificado dos processos de inovação nas

organizações, ou seja, não existe um modelo único, uma receita pronta ou uma forma

exclusiva de inovar. Porém, podemos constatar uma tendência clara à criação de um

ambiente impregnado de liberdade de pensamento, diversidade, trabalho em time e total

integração entre diferentes áreas da organização, além do incentivo à criatividade, ao

empreendedorismo interno e ao risco calculado. Não se podem descartar os investimentos

em tecnologia, nos departamentos de P&D e na educação corporativa. Fiates, Serra e

Ferreira (2008), no artigo “Ambiente Interno de Inovação”: Um estudo em Empresas de

Base Tecnológica de Pequeno Porte” citam os fatores internos determinantes da inovação

organizacional, analisados por Mendel (2004):

Os fatores internos determinantes da inovação organizacional foram, por exemplo, analisados por Mendel (2004) que apresentou aspectos como a estratégia de novos produtos e serviços para construção de diferencial competitivo, ambiente físico favorável, comunicação clara e fluida, estrutura organizacional flexível, atuação em equipe (clima de confiança), liberdade e autonomia, participação, atuação gerencial que favoreça a participação dos colaboradores, reconhecimento e recompensa, capacitação e desenvolvimento, disponibilidade de recursos e aprendizagem organizacional para disseminar conhecimentos tácitos e novos conhecimentos. (FIATES; SERRA; FERREIRA, 2008, p.3)

Na realidade, a inovação como vantagem competitiva desenvolvida pela

organização não surge por acaso, não emerge do vazio nem se apresenta como um lampejo

de um ser humano iluminado pela natureza nem simplesmente pela genialidade de pessoas

isoladas.

O desenvolvimento do potencial criativo e inovador envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar novas idéias e formas de trabalhar. Isto se traduz em decisões e ações, ou seja, aumenta a autonomia e auto-realização dos indivíduos e gera resultados reais para a empresa. As organizações bem sucedidas só são flexíveis, inovadoras e eficazes porque suas pessoas o são. Nesse sentido, as pessoas precisam estar motivadas para inovar e precisam de um líder inspirador que seja o maestro do processo de inovação (LEONARD-BARTON, 1992; FIATES, 2001; BARBIERI et al., 2004; MENDEL, 2004, apud FIATES; SERRA; FERREIRA, 2006, p. 5).

65

Pode-se concluir que a inovação acontece, sobretudo, através de um processo de

construção do conhecimento dentro da organização, conduzido por lideranças que

empreendem esforços e estratégias no sentido de desenvolver talentos, disseminar as

melhores práticas em todos os níveis da organização, mobilizar equipes, criar um ambiente

favorável ao surgimento da criatividade, bem como à construção e ao compartilhamento do

conhecimento pelos indivíduos. “Idéias geniais são raríssimas. Todas as fontes de

oportunidade para inovar devem ser analisadas e estudadas de modo sistemático. Não basta

estar alerta para elas, a busca deve ser regular e sistemática” (DRUCKER, 1987, p. 50).

Certamente, a adoção de um modelo burocrático e extremamente hierarquizado pela

liderança empresarial não colabora com esse processo criativo de disseminação do

conhecimento em todos os aspectos e níveis organizacionais. É necessária uma liderança

envolvente, com visão compartilhada, receptiva aos modelos adocráticos de gestão. Todo

esse raciocínio é confirmado nos artigos “O Caminho para a disrupção”, dos autores Scott

D. Anthony e Clayton M. Christensen, e “Derrubando as muralhas que cercam a

criatividade empresarial”, de Gary Hamel e Alejandro Sayago, textos em que os autores

discorrem sobre os mitos da inovação:

O mito de que não se pode ensinar como ser mais inovador foi construído a partir de um conceito equivocado, o de que a inovação exige uma espécie de gênio criativo, com força bastante para impulsioná-la ou dinamizá-la. Na verdade, como cada inovação segue um padrão distinto, qualquer um (e todo mundo) pode aprender como identificar esse padrão e proceder de acordo com ele. É um desafio, certamente, mas que pode ser enfrentado e vencido. ( ANTHONY;CHRISTENSEN, 2007, p. 22)

A inovação pode e deve constar nas agendas dos programas de educação

corporativa das organizações, assim como o planejamento estratégico ou a implementação

dos programas de qualidade, marketing e finanças. A inovação deve ser estudada,

aprendida, aprimorada e difundida por todos os níveis da organização.

Na verdade a inovação pode ser ensinada, é perfeitamente possível ensinar as pessoas a desafiar as convenções que asfixiam as possibilidades de inovação da empresa, a revelar as frustrações e as necessidades desconhecidas dos consumidores, que poderão dar ensejo a oportunidades a fim de alavancar as tendências e descontinuidades ambientais ainda não exploradas pelos concorrentes. A Whirpool, por exemplo, treinou milhares de empregados em inovação empresarial. Todos os empregados do quadro da empresa são obrigados a cursar um módulo instrucional básico sobre os conceitos fundamentais da inovação. A mexicana CEMEX dispõe de vários processos para promover a inovação. ( HAMEL; SAYAGO, 2007, p.29)

66

A gestão do processo de inovação empresarial passa necessariamente pelo

incentivo e pelo apoio da cúpula organizacional, na medida em que se derrubam alguns

mitos como o de que a inovação somente acontece dentro dos departamentos de P& D,

bem como se instaura uma cultura voltada para o pensar, o sentir e o agir na busca

constante e criativa pelo novo.

A inovação contínua tende a ocorrer em ambientes nos quais as lideranças acreditam no valor das inovações e gerenciam o sistema de valores e o ambiente para favorecê-las. Por exemplo, empresas como Intel, 3M e IBM valorizam a inovação em suas visões e incluem especialistas em seus mais altos círculos de decisão. Adicionalmente, as visões são orientadas para o mercado e, no âmbito operacional, existem mecanismos que asseguram a interação constante entre especialistas (responsáveis pelo desenvolvimento de inovações) e os outros membros da organização (INOVAÇÃO..., 2007, p.80)

A inovação também acontece quando a organização adota um novo modelo de

negócios, o que também se caracteriza como uma estratégia poderosa para se adquirirem

vantagens competitivas e consolidação no mercado. No Brasil, um exemplo bastante claro

dessa assertiva é a estratégia adotada pelas Casas Bahia, a maior rede varejista do país na

venda de móveis e de eletrodomésticos. A referida empresa conseguiu consolidar um

modelo de negócios voltados ao atendimento das classes C,D,E, ou seja, ao público de

baixa renda que, a princípio, não dispõe de recursos para custear a compra de bens de

consumo, os quais são importantes para melhorar a qualidade de vida e o bem-estar das

pessoas. “Com uma abordagem singular do serviço ao consumidor, a Casas Bahia

desenvolveu um modelo empresarial inovador que atende com sucesso à população na

base da pirâmide no Brasil inteiro” (PRAHALAD, 2005 p.116).

Como lucrar, vendendo exatamente para pessoas que não dispõem de renda

suficiente para adquirir o que a empresa vende? Associando, de forma eficiente e

inovadora, a um relacionamento estreito e sólido com clientes e fornecedores, um

conhecimento profundo dos hábitos e das necessidades do seu público alvo, gestão de

custos associada a estratégias de concessão de créditos e de financiamentos, além de uma

cultura forte que valoriza a simplicidade e a assistência personalizada aos clientes, bem

como treinamento intensivo das pessoas sobre esse modelo de negócios, as Casas Bahia

conseguiram dominar um mercado de difícil acesso e muito mais complexo para se

consolidar e lucrar com ele. A prova disso foi a tentativa frustrada de gigantes do varejo

internacional que não conseguiram competir nesse segmento, como a Sears e a Wal-Mart.

Os pobres são um mercado grande, lucrativo e sustentável, se houver o tratamento financeiro correto em países em que até a Sears e a Wal-Mart fracassaram. As Cifras das Casas Bahia são significativas: R$ 4,2 bilhões de

67

receitas, 330 lojas, 10 milhões de clientes e 20 mil funcionários. Samuel Klein (o fundador) transformou as Casas Bahia num negócio próspero e sustentável atendendo aos pobres do Brasil. (PRAHALAD, 2005 p. 117)

O modelo de negócios das Casas Bahia pode ser considerado como algo inovador

não somente do ponto de vista empresarial e mercadológico, mas também do social, isto é,

uma inovação social, na medida em que proporciona acesso a bens de consumo às pessoas

da base da pirâmide, as quais têm muitas dificuldades financeiras para obter esses bens

que, certamente, melhoram as suas vidas. Isso significa uma forma inovadora de conciliar

os interesses capitalistas em relação ao lucro com a necessidade de os mais pobres terem

acesso a bens de consumo importantes para o seu bem-estar e para sua inclusão social,

principalmente em países em desenvolvimento marcados pela informalidade, subemprego

e pela incompetência gerencial do estado em distribuir melhor a renda e proporcionar aos

mais pobres o acesso a melhores condições de vida.

Um dos pilares de sustentação do sucesso das inovações desse modelo de negócios

das Casas Bahia está na liderança do seu fundador, Samuel Klein, e na cultura da

simplicidade e do relacionamento com as pessoas humildes a qual ele conseguiu instaurar

na organização. A partir de sua experiência de muitos anos como mascate e vendedor de

porta em porta, aprendeu a identificar e a descobrir as necessidades e as possibilidades das

classes C,D,E e repassou esse aprendizado para os seus descendentes, gerentes e

vendedores.

Samuel Klein estabeleceu o tom e a filosofia das Casas Bahia. O seu traje enganosamente informal esconde uma cabeça intensa para os negócios e uma paixão por seus clientes e seus funcionários. Além disso, seu filho Michel afirma: Ele (Samuel) entende esse negócio melhor do que qualquer outra pessoa no mundo inteiro. Eu seria tolo se não usasse esse recurso de valor inestimável. (PRAHALAD, 2005, p. 118)

Prahalad também discorre sobre a utilização da educação corporativa como

estratégia de sustentação do modelo de negócios das Casas Bahia, segundo o qual as

pessoas são capacitadas a lidar com as necessidades do seu público alvo.

O treinamento é uma combinação de técnicas de sala de aula e informais. O primeiro passo acontece na sala de aula. Os funcionários aprendem os fundamentos, que vão desde a importância do asseio pessoal à necessidade de uma atitude positiva em relação aos clientes. É na sala de aula que os funcionários das Casas Bahia começam a entender a importância de desenvolver um relacionamento duradouro com o cliente. Quando pessoas, especialmente pobres, entram na loja, querem uma cara amistosa, alguém com quem possam conversar sobre o seu dia. Os clientes esperam que a pessoa com quem falam entenda a sua origem e possa ajudá-los a realizar os seus sonhos.

68

De acordo com um dos diretores da empresa, muitos “entram como clientes e saem como amigos (PRAHALAD, 2005, p. 129)

A estratégia inovadora das Casas Bahia foi um dos casos de sucesso na base da

pirâmide, estudados na Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, pelo professor e

escritor C.K. Pharalad, que também estudou outras onze empresas de negócios diversos

que atuam com sucesso nesse segmento. Seja através de um novo produto, de um serviço

diferenciado, de um processo mais racional, de uma distribuição e de uma logística mais

eficientes, do relacionamento com clientes e mercado, seja simplesmente pela adoção de

um modelo de negócios que proporcione resultados, a inovação, para acontecer de forma

sustentável, necessita de liderança, cultura organizacional e ambiente favorável à

criatividade, investimentos em educação e incentivo à construção e compartilhamento de

conhecimentos. Certamente, a inovação é produto da integração de todos esses aspectos.

Um modelo de negócio baseado em inovação social e com grande repercussão e

sucesso mundial foi a criação do banco Grammen, pelo Professor do Departamento de

Economia Rural da Universidade de Chitt EUA, Muhammad Yunus. Nascido em

Bangladesh., um dos países mais pobres do planeta, o referido professor, sempre

incomodado com a pobreza em seu país de origem e também no mundo, criou, em 1976,

um banco com uma estratégia inovadora: o microcrédito para os pobres (principalmente

mulheres) financiarem pequenos negócios, habitação e outros serviços que

proporcionassem melhorias de vida. Essa estratégia constituiu um modelo de negócios e

de financiamento baseados na confiança e na união entre o banco e as pessoas. O resultado

desse trabalho ao longo dos anos, em vários países, proporcionou ao seu fundador o

prêmio nobel da paz em 2006.

A princípio, pode parecer que o negócio é inviável do ponto de vista econômico.

Apesar de o lucro não ser objetivo do empreendimento, o negócio necessita de

sustentabilidade, o que foi esclarecido pelo próprio Muhammad Yunus em seu discurso na

entrega do prêmio nobel em Oslo, na Noruega, ou seja, o retorno de uma inovação social

são os resultados que contribuem para o bem-estar das pessoas, mas isso não significa que

o Grammen Bank não necessite de sustentabilidade financeira. A inovação social também

proporciona retornos, não somente sociais, mas também econômicos.

Atualmente o Banco Grameen concede empréstimos a quase 7 milhões de pobres, 97 por cento dos quais são mulheres, em 73 000 aldeias do Bangladesh. O Banco Grameen disponibiliza, sem garantias, empréstimos para criação de rendimento, para habitação, para estudantes e criação de micro-empresas de famílias pobres, oferecendo, também, aos seus membros uma atrativa gama de produtos de poupança, como fundos de pensão e seguros. Desde que foram

69

introduzidos em 1984, os empréstimos à habitação foram utilizados para a construção de 640.000 casas. A posse legal destas habitações pertence às próprias mulheres. Concentramo-nos nas mulheres, porque descobrimos que os empréstimos concedidos a mulheres traziam sempre mais benefícios para as famílias. De uma forma acumulada, o banco já concedeu empréstimos no total de 6 bilhões de dólares. A taxa de reembolso dos empréstimos é de 99%. O Banco Grameen gera lucro de forma regular. É financeiramente auto-suficiente e não recebe donativos desde 1995. (YUNUS, 2006, p.1)

Investimentos em capital humano e em estratégias inovadoras de gestão de pessoas

e clima organizacional também podem se caracterizar como inovações sociais com amplos

resultados empresariais. É óbvio que seria uma quimera esperar que o mundo empresarial

se tornasse um espécie de ambiente romântico, perene de harmonia e perfeição do ponto de

vista dos relacionamentos. Entretanto, é notório que organizações que se destacam em

investimentos nessa área conseguem resultados significativos, da mesma forma que os

investimentos em inovação social devem estar atrelados aos investimentos em tecnologias,

processos e relações com o mercado. “Pessoas não são suficientes para garantir

desempenho, mas são determinantes” (TANURE, p.26, 2004). Uma análise dos resultados

das 150 organizações presentes na edição 2004 do guia “As melhores empresas para você

trabalhar”, da EXAME e da Você S/A, selecionadas pela excelência em seus ambientes

de trabalho, mostra que elas atingiram uma rentabilidade média de 17,2% sobre o

patrimônio. No mesmo período, a rentabilidade média das 500 maiores companhias do

país foi 12,4%. Pesquisas realizadas recentemente nos Estados Unidos e na Inglaterra vão

na mesma direção.

A inovação social é um dos caminhos para o desenvolvimento humano e também é

um negócio sustentável e viável do ponto de vista econômico. Drucker, (1987) em seu

livro “Inovação e Espírito Empreendedor” afirma que a inovação não precisa ser técnica,

não precisa sequer ser uma “coisa”. Poucas inovações técnicas podem competir, em

tempos de impacto, com as inovações sociais, como o jornal ou o seguro. No mesmo livro

Drucker reforça a importância e a característica da inovação social com a seguinte

assertiva:

Um dos exemplos mais interessantes de inovação social e sua importância pode ser observado no Japão moderno. Desde quando abriu suas portas para o mundo moderno em 1867, o Japão tem sido constantemente subestimado pelos ocidentais, apesar de suas vitórias triunfantes sobre a China, e depois a Rússia, em 1894 e 1905, respectivamente; apesar de Pearl Harbor; e apesar de sua emergência repentina como um super-poder econômico, e o mais duro competidor no mercado mundial das décadas de 70 e 80. Uma razão importante, talvez a maior delas, é a opinião predominante de que a inovação diz respeito a coisas e se baseia em ciência e tecnologia. E os japoneses, conforme a opinião que ainda se mantém (tanto no Japão, como no Ocidente, por sinal), não são inovadores e sim imitadores. Isto porque os japoneses não

70

tem, de um modo geral, produzido destacadas inovações técnicas ou científicas. O seu sucesso está baseado na inovação social. Quando os japoneses na restauração Meiji de 1867, com bastante relutância, abriram seu país para o mundo, isso foi feito para evitar a sina da índia e da china do século XIX, ambas tendo sido conquistadas, colonizadas e “ocidentalizadas” pelo ocidente. O propósito básico, no puro estilo judô, era usar as armas do ocidente para manter o ocidente do lado de fora, e permanecerem japoneses. Isso significava que a inovação social era muito mais critica do que locomotivas a vapor ou o telégrafo. E, inovação social, em termos de desenvolvimento de instituições, como escolas e universidades, um serviço público, bancos e relações trabalhistas, era de longe mais difícil de ser alcançada do que construir locomotivas e telégrafos. (DRUCKER, 1987, p. 42-43,)

A análise de Drucker nos leva a considerar que a inovação social se refere a

capacidade dos indíviduos de implementar novas formas de relacionamento em sociedade

e geração de atividades ancoradas em determinados valores. No mundo organizacional, a

adoção de um novo paradigma de relacionamento com os clientes internos e novas

relações trabalhistas podem ser consideradas uma inovação social, na medida em que

algumas organizações apostam em investimentos na humanização das relações de trabalho

e em programas de desenvolvimento pessoal em todos os aspectos como um dos

caminhos para aumentar a produtividade, sustentabilidade e expansão dos negócios. Isso

não significa adotar práticas paternalistas ou estilos de liderança baseados somente no

puro carisma ou no populismo desprovido de propostas e estratégias consistentes de

desenvolvimento profissional e pessoal de suas equipes de trabalho, mas em projetos de

longo prazo que, muitas vezes, se confundem com a própria cultura organizacional da

empresa.

Diante desse novo contexto organizacional, a estreita relação entre modelos de

gestão, liderança e inovação são evidentes, na medida em que a inovação é algo necessário

a gestão empresarial que vislumbra atuar e se desenvolver de forma perene no mercado e,

para isso, precisa instaurar um novo modelo de gestão, flexível e orgânico, pautado em

agilidade, capacidade intelectual e interação grupal, para o que se torna imprescindível

uma liderança educadora, visionária e empreendedora.

71

3 METODOLOGIA

Este capítulo trata dos principais conceitos que fundamentam a pesquisa de

modelos de gestão, liderança e inovação.

3.1 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa possui uma abordagem de natureza qualitativa e quantitativa. Para

Raupp e Beuren (2003) na pesquisa qualitativa concebem-se análises mais profundas em

relação ao fenômeno que está sendo estudado. A abordagem qualitativa visa destacar

características não observadas por meio de um estudo quantitativo, haja vista a

superficialidade deste último. Diferente da pesquisa qualitativa, a abordagem quantitativa

caracteriza-se pelo emprego de instrumentos estatístico, tanto na coleta quanto no

tratamento dos dados.

Pautados nos objetivos que buscamos alcançar, a pesquisa classifica-se como

exploratória e descritiva, ou seja, procuramos explorar e investigar o grau de influência da

liderança nos processos de inovação organizacional. Para isso, foi necessário descrever o

perfil de liderança adequado a esse processo, bem como os tipos de inovação empresarial e

os contextos em que esse fenômeno acontece.

Segundo Raupp e Beuren (2003), uma característica interessante da pesquisa

exploratória consiste no aprofundamento de conceitos preliminares sobre determinada

temática não-contemplada de modo satisfatório anteriormente. Desse modo, contribui para

o esclarecimento de questões sobre determinado tema as quais foram abordadas de forma

superficial.

Os autores reforçam ainda que explorar um assunto significa reunir mais

conhecimento e incorporar características inéditas, bem como buscar novas dimensões até

então não-conhecidas. Gil (2002) afirma que, na maioria dos casos, a pesquisa exploratória

assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso.

A pesquisa descritiva, segundo Vergara (2006), expõe as características de

determinada população ou fenômeno. Correlações entre variáveis podem ser estabelecidas

e não há compromisso de explicar os fenômenos que descreve. A pesquisa de opinião é um

72

tipo de pesquisa descritiva. Em nossa pesquisa buscamos investigar o perfil de

competência profissional das lideranças da T&E que contribuíram para os processos de

inovação organizacional através da descrição de conhecimentos, habilidades e atitudes

mais importantes para a caracterização desse perfil.

Silva (2003) comenta que esse tipo de pesquisa tem como objetivo principal a

descrição das características de determinada população ou até mesmo fenômeno. As

técnicas de coleta de dados para esse tipo de pesquisa são questionário e observação

sistemática. Nesse tipo de pesquisa, normalmente ocorre o emprego de técnicas

estatísticas, desde as mais simples até as mais sofisticadas (RAUPP; BEUREN,2003).

A pesquisa foi realizada através dos procedimentos técnicos abaixo descritos.

- Estudo de caso – A pesquisa foi realizada no grupo empresarial T&E, na qual

foram pesquisados uma amostragem representativa do universo de todos os segmentos

organizacionais, bem como os resultados e as ações voltadas para a inovação

organizacional. “O estudo de caso é um tipo de pesquisa limitado a uma ou poucas

unidades e possui caráter de profundidade e detalhamento” (VERGARA, 2006).

Esse tipo de pesquisa é realizado, de maneira mais intensiva, em decorrência do

esforço dos pesquisadores em concentrarem-se em determinado objeto de estudo. Esse

fato de relacionar-se a um único objeto constitui uma limitação, pois seus resultados não

podem ser generalizáveis a outros objetos ou fenômenos.

O estudo de caso consiste na investigação profunda e exaustiva de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos[...] Permite explorar situações da vida real, cujos limites não estão claramente definidos, preservar o caráter unitário do objeto estudado. (GIL, 2002, p.54)

- Pesquisa documental, realizada basicamente sobre o “Projeto Tijolo Vivo”, ícone

de todas as inovações existentes na empresa. Além disso, também nos serviram de base

relatórios administrativos e financeiros, programas e cronogramas de obras e de projetos

de candidatura da empresa a prêmios e a reconhecimento de instituições governamentais e

não-governamentais que estudam ações inovadoras no mundo do trabalho.

A pesquisa documental é similar à pesquisa bibliográfica. A diferença está na natureza das fontes. A bibliográfica utiliza contribuições de autores sobre determinado assunto, enquanto a documental vale-se de materiais que não receberam tratamento analítico como, por exemplo, cartas pessoais, diários, fotografias, gravações, memorandos, regulamentos, ofícios, boletins, etc. (GIL,2002).

Na pesquisa documental, podem-se verificar fatos passados, úteis não apenas

como registro de memórias, mas também para se visualizarem tendências futuras. Os

73

instrumentos de levantamento de dados foram: Observação participante, aplicação de

questionário e entrevista.

Observação participante – A pesquisa também foi realizada através de busca de

informações com profissionais e diretoria da empresa mediante entrevistas informais,

diálogo e observação do pesquisador o que fortalece a vivência e a percepção do mesmo da

realidade contextual do ambiente empresarial pesquisado. Segundo Denzin (1989 apud

Flick, 2004, p.152) “A Observação participante será definida como uma estratégia de

campo que combina, simultaneamente, a análise de documentos, a entrevista de

respondentes e informantes, a participação e a observação diretas, e a introspecção.”

Aplicação de Questionário/Entrevista - Foi aplicado questionário de pesquisa

previamente elaborado, com questões objetivas e subjetivas buscando investigar os

elementos contemplados nos objetivos da pesquisa, no caso, perfil de competência

profissional, das lideranças, identificar o modelo de gestão adotado pelo grupo empresarial

T&E; verificar o impacto da inovação como vantagem competitiva e suas implicações

nos resultados empresariais. O questionário, segundo GIL (2002, p.115), “ é o meio mais

rápido e barato de obtenção de informações, além de não exigir treinamento prévio e

garantir o anonimato”.

Em algumas situações a aplicação do questionário assumiu um caráter de

entrevista, na medida que alguns entrevistados precisaram de ajuda na interpretação de

algumas questões.

A entrevista centralizada no problema, sugerida por Witzel (1982; 1985), tem atraído algum interesse, sendo aplicada principalmente na psicologia alemã. Com a utilização específica de um guia da entrevista, que reúne questões e estímulos narrativos, é possível coletar dados biográficos com relação a um determinado problema. Essa entrevista caracteriza-se por três critérios centrais: Centralização no problema, ou seja, a “orientação do pesquisador para um problema social relevante” (1985, p.230); orientação do objeto, isto é, que os métodos sejam desenvolvidos ou modificados com respeito a um objeto de pesquisa; e, finalmente , orientação do processo, no processo de pesquisa e na compreensão do objeto de pesquisa. Witzel cita quatro “elementos parciais”para a entrevista que ele conceitua: “entrevista qualitativa”, “método biográfico” , “análise de caso” e “discussão em grupo” (1985, p.235-41). Sua concepção de entrevista qualitativa compreende um pequeno questionário precedente, o guia da entrevista, o gravador e o pós-escrito (um protocolo de entrevistas). (FLICK, P. 100, 2004)

3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA

74

A pesquisa foi realizada no grupo empresarial T&E, no qual pesquisamos

representantes de todos os segmentos organizacionais.

Segmento organizacional Universo Amostra % a ser

pesquisado

Proprietários 01 01 100

Engenheiros 01 01 100

Mestres de obras 04 04 100

Assistentes sociais 01 01 100

Consultores externos 02 02 100

Gerentes

Aux. de serviços gerais

01

02

01

02

100

100

Administrativos 08 01 100

Pedreiros 40 12 30

Serventes de pedreiro 60 18 30

Total 119 42

Quadro 07 – Segmentos organizacionais

Os segmentos de “proprietários a funcionários administrativos” foram pesquisados

em sua totalidade, devido ao número reduzido de pessoas que os compõem. Os segmentos

“pedreiros e serventes de pedreiros”, por terem um número maior de pessoas, foram

pesquisados por amostragem, ou seja, através de um número de pessoas que represente o

universo pesquisado. Para atingir esse objetivo, definimos em 30% o número de “Pedreiros

e Servente de pedreiros” a serem pesquisados. O número de funcionários era o existente

na época da pesquisa. Dessa forma, a amostra constituída em torno de 30% do universo em

alguns segmentos organizacionais, caracteriza-se como não probabilística, selecionada

pelo critério de acessibilidade e pela conveniência do pesquisador. “Longe de qualquer

procedimento estatístico, seleciona elementos de acesso a eles” (VERGARA, 2006, p. 51)

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS

Realizaram-se pesquisa documental e estudo de caso, cujo principal instrumento

foram entrevistas. A pesquisa se desenvolveu através das seguintes etapas:

75

1. Construção dos instrumentos de pesquisa: Os instrumentos de pesquisa foram

construídos e elaborados com questões objetivas e subjetivas e tiveram como escopo

atender aos objetivos da pesquisa, contemplando as variáveis analíticas Modelos de gestão,

Liderança e Inovação. No questionário (anexo 01), tratou-se das seguintes questões: 1.

Caracterização dos Pesquisados: na qual se buscou informações sobre sexo, idade,

escolaridade, estado civil, cargo, tempo de serviço, salário. Com a questão 1.2., teve-se

como objetivo descobrir o modelo de gestão adotado pelo grupo empresarial T&E com

dezessete afirmativas na questão e as seguintes opções de resposta: (1) Não concordo, (2)

Concordo em parte (3) Concordo (4) Concordo muito.

Com a questão 2, objetivou-se identificar o perfil de competência profissional da

liderança, estabelecendo variáveis de indicadores cognitivos e comportamentais,

buscando-se identificar conhecimentos, habilidades e atitudes predominantes nas

lideranças. Os pesquisados analisaram as doze variáveis especificadas em cada indicador

cognitivo e escolheram as cinco que consideraram mais importantes em um gestor líder do

grupo empresarial T&E e assinalaram a percepção escolhida de acordo com as legendas 1-

Menor importância, 2- Importante, 3- Bastante Importante, 4- Muito Importante, 5-

Extrema Importância. Na aplicação do questionário em relação a essa questão, foi

explicado aos pesquisados que o termo “importante” significa o mais marcante ou

característico das lideranças, portanto, significa o traço ou característica que as pessoas

percebem em seus líderes.

As questões 3.1 e 3.2 foram abertas e com elas tinha-se a finalidade de descobrir

os defeitos e qualidades das lideranças.

As questões 4.1 a 4.8 foram relacionadas ao processo de inovação empresarial no

grupo empresarial T&E. 4.1: Questão aberta, com a qual se buscou saber se os pesquisados

tinham conhecimento de alguma ação ou projeto inovador na organização e qual o retorno

proporcionado por eles. 4.2 Questão objetiva de múltipla escolha, com opções para se

conhecer o grau de participação e de apoio da liderança no projeto inovador. 4.3, 4. 4 e 4.5

foram questões objetivas, de múltipla escolha, cujo propósito foi se buscar a opinião dos

pesquisados sobre a forma como surgem as inovações, bem como investigar que estratégia

era utilizada e os tipos predominantes de inovação dentro do grupo empresarial T&E.

4.6: Questão aberta, para o pesquisado relatar o tipo de inovação percebida na empresa e o

efetivo retorno dessa inovação. 4.7 Questão objetiva de múltipla escolha para o

pesquisado escolher a principal estratégia da empresa para o desenvolvimento de pessoas

76

adotada nesta. 4.8 : Questão objetiva de múltipla escolha para se identificar o nível de

influência dos programas de capacitação e educação promovidos pela empresa.

2. Validação do questionário: O questionário foi validado com 5 (cinco) profissionais de

diferentes funções visando receber feedback e verificar a aplicabilidade e a receptividade

das pessoas. Após a verificação, constatou-se que o questionário era adequado aos

objetivos do trabalho e coerente com estes.

3. Ajuste no questionário: Os ajustes realizados foram apenas de cunho ortográfico e

gramatical. Não se percebeu necessidade de modificações significativas na essência das

questões, pelo fato de estas haverem sido aceitas pelos pesquisados.

4. Aplicação do questionário: A aplicação do questionário foi realizada contemplando

toda a amostra descrita no Quadro 5 – Segmentos Organizacionais. Em relação aos

pedreiros e serventes de pedreiros foi feita, pela Assistente Social, uma triagem dos

profissionais com melhor nível de escolaridade e alfabetização. Isso facilitou a

compreensão, na medida em que, além de terem acesso ao questionário, esses profissionais

foram sendo entrevistados pela Assistente Social e pelo aluno pesquisador, o que ajudou

na interpretação das questões e na melhoria do entendimento.

5. Tabulação dos dados. Análise das entrevistas com tabulação de dados através do

software STATISTC 6.0.

3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS

• Modelos de gestão – Estudo da evolução dos modelos de gestão adotados pelas

organizações, analisando-se os fatos sociais e econômicos de cada contexto

temporal que exigiram a implementação de determinadas formas de gestão. Esse

estudo foi feito através da análise do posicionamento de diversos autores sobre a

trajetória desses modelos de gestão, desde o taylorismo/fordismo que emergiu após

a revolução industrial, até a era digital, baseada na gestão do conhecimento.

• Liderança - Estudo do conceito de liderança, evolução do perfil da liderança,

analisando a necessidade de mudança nos estilos dos líderes organizacionais para

enfrentar as demandas provenientes do mundo contemporâneo - instável, exigente e

competitivo. Estudou-se desde o estilo de liderança visionária, educadora,

democrática e empreendedora da era do conhecimento, que favorece os processos

de inovação nas organizações.

77

• Inovação – Estudo da inovação como vantagem competitiva e do conceito de

inovação, análise das diferenças entre os vários tipos de inovação, a inovação como

conseqüência do trabalho coletivo, a inovação como forma de agregar valor à

organização.

Considerando as varáveis analíticas acima citadas, elaboramos o quadro com

indicadores de estudo e com variáveis específicas que nortearam o questionário de

pesquisa em anexo.

78

Indicadores

de estudo

Variáveis específicas Questões

Modelo

-Tradicional – Taylorista/fordista

- Contemporâneo – Gestão do conhecimento e

Gestão de competências

- Misto / em transição

Gestão do conhecimento / Gestão de

competências

- Mapeamento

- Captação

- Disseminação

- Retenção

- Reconhecimento

- Monitoração

Ambiente

- Diálogo

- Participação

- Respeito

- Abertura

- Confiança

- Interação entre as pessoas

1. Modelos

de gestão

Humanização

- Melhoria das condições e práticas de trabalhos

- Organização física e ambiental para a

realização do trabalho

- Saúde ocupacional

- Prevenção de acidentes no trabalho

- Projetos sociais

2. Perfil de

competência

profissional

- Conhecimento

- Habilidades

- Atitudes

- Valores

3. Resultados

empresariais

- Produtividade

- Reconhecimento da sociedade

- Níveis de faturamento e de

lucratividade

- Expansão

Quadro 08 - Variáveis analíticas

3.5 TRATAMENTO DE DADOS

Análise das entrevistas com tabulação de dados através do software STATISTC

6.0.

79

3.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Esse trabalho limitou-se ao estudo de caso em uma organização, razão pela qual

não contempla comparações com outras realidades e com outros contextos.

4 ESTUDO DE CASO

Neste capítulo será apresentado o estudo de caso.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS PESQUISADOS

Para a caracterização dos pesquisados foram levantados dados referentes a sexo,

faixa etária, escolaridade, estado civil, cargo e função e tempo de serviço na empresa.

Tabela 1 – Distribuição por sexo

Sexo Pesquisados %

Masculino 33 76,74

Feminino 10 23,26

Total 43 100,00 Fonte: Pesquisa direta

Como se pode observa na tabela 01, predominam, na empresa os funcionários do

sexo masculino.

Tabela 2 -Faixa etária

Idade (anos) Pesquisado %

18 a 28 14 32,56

29 a 38 12 27,91

39 a 48 10 23,26

Acima de 48 7 16,28

80

Total 43 100,00 Fonte: Pesquisa direta

De acordo com a tabela 2, fica evidente a predominância de pesquisados na faixa

etária de 18 a 28 anos de idade, totalizando 32,56%, seguidos dos que estão na faixa de 29

a 38 anos de idade, que totalizaram com 27,91%. Isso demonstra que a empresa tem um

corpo funcional relativamente jovem.

Tabela 3 - Grau de escolaridade

Tabela 3 - Grau de escolaridade

Escolaridade Pesquisado %

Ensino fundamental 15 34,88

Ensino médio 17 39,53

Ensino superior 8 18,60

Pós-graduado 3 6,98

Total 43 100,00 Fonte: Pesquisa direta

Como se pode observa na tabela 3, a maioria dos entrevistados possui o ensino

médio ou o fundamental, o que é peculiar nesse ramo de atividade, tendo em vista que boa

parte dos funcionários é constituída de pedreiros e de serventes de pedreiros, profissionais

que concluíram, no máximo, o ensino médio. No entanto, não podemos desprezar o

percentual de 26% de pessoas com ensino superior e pós graduados, representando quase

um terço do universo pesquisado.

Tabela 4 - Estado civil

Estado civil Pesquisado %

Casado 26 60,47

Solteiro 13 30,23

Outros 4 9,30

Total 43 100,00 Fonte: Pesquisa direta

81

De acordo com a tabela 4, predominam, entre os empregados do grupo empresarial

T&E, as pessoas casadas.

Tabela 5 - Cargo / função

Cargo Pesquisado %

Proprietário 1 2,33

Engenheiro 1 2,33

Assistente Social 1 2,33

Mestre de obra 3 6,98

Consultores Externos 3 6,98

Gerente 1 2,33

Administradores 6 13,95

Pedreiros 12 27,91

Servente de Pedreiro 13 30,23

A.S.G. 2 4,65

Total 43 100,00 Fonte: Pesquisa direta

A tabela 05 revela, de forma clara, a predominância dos cargos de pedreiro e de

servente de pedreiro entre as pessoas pesquisadas, cujo percentual é de 58,14%

Tabela 6 - Tempo de serviço

Tempo (anos) Pesquisado %

Até de 2 20 46,51

2 a 12 22 51,16

12 a 22 0 0,00

Mais de 22 1 2,33

82

Total 43 100,00 Fonte: Pesquisa direta

Fica evidente, conforme a tabela 6, que 51,16% dos funcionários da empresa

trabalham nela de 02 a 12 anos, ou seja, trata-se de pessoas que já passaram por estágios

probatórios de 2 anos e já foram avaliadas. 46,51% ainda estão em período de avaliação

e/ou de adaptação.

Tabela 7 - Faixa salarial

Salário (em salário mínimo) Pesquisado %

1 SM 15 34,88

2 SM 14 32,56

3 SM 7 16,28

4 SM 3 6,98

Não respondeu 4 9,30

Total 43 100,00 Fonte: Pesquisa direta

Com relação à faixa salarial, observa-se que a grande maioria dos pesquisados

(67,44%) ganha entre 01 e 02 salários-mínimos.

Observa-se que a grande maioria dos pesquisados se enquadram no seguinte perfil:

é do sexo masculino, com idade entre 18 e 38 anos, tem grau de instrução de nível

fundamental ou médio, geralmente é casada e ocupa os cargos de pedreiros ou serventes de

pedreiros, permanecendo na organização entre 02 e 12 anos e com uma renda média entre

01 e 02 salários-mínimos.

4.2 RESULTADOS

De acordo com os objetivos geral e específicos propostos por este trabalho, a

análise dos dados coletados aponta para os resultados a seguir.

4.2.1 Modelo de gestão adotado pelo grupo empresarial T&E.

83

Tabela 8 -Modelo de Gestão

Avaliação em %

Não

co

nco

rdo

Co

nco

rdo

e

m p

arte

Co

nco

rdo

Co

nco

rdo

m

uito

Iten

s

Afirmativas

1 2 3 4

84

1. O modelo de gestão adotado na Construtora T& E é o modelo

tradicional: burocrático, hierarquizado. 44,19 30,23 16,28 6,98

2. O modelo de gestão adotado na Construtora T& E é um modelo

que se enquadra com os modelos contemporâneos de Gestão

do Conhecimento . 0,00 20,93 46,51 30,23

3. O modelo de gestão é um modelo misto 4,65 37,21 44,19 4,65

4. O grupo empresarial T& E faz Planejamento Estratégico e têm

claramente definidos missão, negócio e estratégias de ação. 0,00 25,58 41,86 23,26

5. O grupo empresarial T & E sabe onde estão, no mercado e na

sociedade as competências de que precisa. 2,33 11,63 65,12 18,6

6. O grupo empresarial T & E capta no mercado as competências de que

precisa para realizar o seu negócio. 0,00 23,26 53,49 23,26

7. O grupo empresarial T & E dissemina com seus empregados através

de programas de educação corporativa, os conhecimentos,

habilidades e atitudes de que ela precisa para realizar o seu negócio. 2,33 11,63 41,86 44,19

8. O grupo empresarial T & E retém na organização as pessoas de quem

precisa para realizar o seu negócio. 2,33 20,93 53,49 23,26

9. O grupo empresarial T & E recompensa adequadamente às pessoas

de quem precisa para realizar o seu negócio. 2,33 13,95 51,16 32,56

10. O grupo empresarial T & E avalia e monitora as pessoas de quem

precisa para realizar o seu negócio. 4,65 25,58 48,84 18,60

11. Existe diálogo entre chefia e subordinadona na empresa. 2,33 0,00 44,19 53,49

12. Existe diálogo entre os colegas de trabalho na empresa. 0,00 9,30 53,49 37,21

13. Eu participo do processo decisório da empresa. 16,28 30,23 32,56 18,60

14. Eu me sinto respeitado na empresa. 0,00 6,98 41,86 51,16

15. Existe abertura no ambiente da empresa para que eu possa

expor minhas idéias. 2,33 18,60 53,49 25,58

16. Existe um clima de confiança mútua no ambiente da empresa. 0,00 23,26 37,21 39,53

17. A interação entre as pessoas é saudável e produtiva 0,00 9,30 46,51 44,19

Dos entrevistados, 44,19%, não concordam que o grupo empresarial T&E adota o

modelo tradicional, burocrático e hierarquizado; enquanto 30,23% concordam apenas em

parte. e 76,74% afirmam que a empresa se enquadra nos modelos contemporâneos de

gestão do conhecimento. Essas duas primeiras questões são fortes indicadores que a

referida organização promove uma determinada abertura e integração entre a cúpula e as

demais esferas organizacionais, bem como integração entre os setores. Tendo em vista que

85

97,68% concordam ou concordam muito que existe diálogo entre chefia e subordinados na

empresa e 90,70% que existe diálogo entre os colegas de trabalho na empresa. No entanto,

não se pode desprezar que, quando questionados sobre a adoção de um regime misto,

48,84% disseram sim. Outro dado que não se pode desprezar é que 30,23% das pessoas

afirmaram que a organização ainda avalia pouco as pessoas que fazem parte do negócio, o

que pode significar a necessidade de reforçar e consolidar instrumentos de avaliação na

cultura organizacional. Esses elementos indicam que, na realidade, a empresa está em um

momento de transição e de consolidação de um modelo de gestão mais contemporâneo e

inovador.

Essa assertiva fica mais evidente quando se faz um paralelo entre os resultados de

outras questões. Ao mesmo tempo em que ficou claro que a organização promove a

educação coorporativa, bem como facilita o diálogo e a interação entre todos os níveis

organizacionais, não ficou muito claro por parte das pessoas a sua efetiva participação no

processo decisório da empresa. Essa questão apresentou um notável equilíbrio nas

respostas: enquanto 46,51% dos entrevistados afirmaram que não concordam ou

concordam em parte que participam do processo decisório, 51,16% afirmaram efetiva

participação nesse processo.

No tocante à abertura da empresa à exposição de idéias, 79,07% afirmaram existir

esse espaço, o que significa um dado substancial para se avaliar se realmente o modelo de

gestão adotado colabora para o surgimento da criatividade e da inovação. Assim, pode-se

concluir que o grupo empresarial T&E caminha em direção à consolidação de um modelo

de gestão aberto, menos burocrático e mais voltado ao desenvolvimento de pessoas e

inovações. Esse processo de implementação de um novo modelo de gestão é exatamente o

que Meister (1999), classifica como “A organização em transição”.

4.2.2 Perfil de competência profissional da liderança

O perfil de competência é composto de conhecimentos, habilidades e atitudes.

A – Com relação aos conhecimentos

86

Tabela 9 - Indicador Cognitivo – Conhecimento Avaliação em %

Iten

s

Variáveis Ext

rem

amen

te

Im

po

rtan

te

Mu

ito

Im

po

rtan

te

Bas

tan

te

Imp

ort

ante

Imp

ort

ante

Men

or

Im

po

rtan

te

Não

R

esp

on

der

am

1. Área/setor de Construção Civil (política/legislação,

sistema, mercado) 25,58 13,95 2,33 2,33 9,30 46,51

2. Administração/finanças 9,30 6,98 13,95 11,63 4,65 53,49

3. Planejamento estratégico e operacional 6,98 16,28 9,30 13,95 0,00 53,49

4. Gestão de pessoas 4,65 11,63 18,60 11,63 4,65 48,84

5. Técnico específico (Construção Civil) 23,26 2,33 4,65 6,98 2,33 60,46

6. Informática 2,33 0,00 9,30 0,00 16,28 72,09

7. Processo de tomada de decisão 2,33 4,65 2,33 2,33 9,30 79,07

8. Gestão de Qualidade 0,00 18,60 0,00 2,33 4,65 74,42

9. Psicologia Organizacional 4,65 9,30 9,30 6,98 9,30 60,47

10. Produção/mercado de atuação da empresa/instituição 0,00 0,00 4,65 0,00 0,00 95,35

11. Inovação empresarial 11,63 4,65 2,33 9,30 6,98 65,12

12. Responsabilidade social 4,65 13,95 2,33 20,93 9,30 48,84 Fonte: Pesquisa direta

Na identificação do perfil profissional, tomando-se por base as habilidades, as

atitudes e os conhecimentos necessários ao exercício da liderança, a pesquisa revelou que

o principal conhecimento dos lideres da T&E é o de ordem técnica e específica da

Construção Civil, tendo em vista que os percentuais de bastante importante, muito

importante e extremamente importante somaram 41,86% sobre a área e o setor da

Construção Civil (políticas, legislação e mercado), seguido de gestão de pessoas, com

34,88% e responsabilidade social, com 18,60%.

B – Habilidades

Tabela 10 - Indicador Comportamental – Habilidades

Iten

s

Avaliação em %

87

Variáveis

Ext

rem

amen

te

Im

po

rtan

te

Mu

ito

Im

po

rtan

te

Bas

tan

te

Im

po

rtan

te

Imp

ort

ante

Men

or

Im

po

rtan

te

Não

R

esp

on

der

am

1. Planejamento 16,28 9,30 13,95 2,33 9,30 48,84

2. Organização 11,63 18,60 4,65 6,98 2,33 55,81

3. Liderança 6,98 13,95 6,98 6,98 9,30 55,81

4. Decisão 6,98 2,33 9,30 2,33 2,33 76,74

5. Comunicação/saber ouvir 16,28 11,63 16,28 16,28 4,65 34,88

6. Análise e síntese 0,00 2,33 0,00 4,65 13,95 79,07

7. Trabalho em equipe 6,98 18,60 13,95 13,95 0,00 46,51

8. Criatividade / Inovação 6,98 2,33 9,30 2,33 2,33 76,74

9. Execução 2,33 4,65 2,33 11,63 0,00 79,07

10. Inspiração e motivação da equipe 9,30 6,98 11,63 6,98 0,00 65,12

11. Administração de conflito e negociação 0,00 2,33 2,33 0,00 11,63 83,72

12. Relações interpessoais 2,33 6,98 4,65 11,63 11,63 62,79

No tocante as habilidades destacam-se em primeiro lugar a comunicação e o saber

ouvir com 44,19%, seguido do trabalho em equipe com 39,53% e do planejamento com

40,23%

C – Atitudes

Tabela 11 - Indicador Comportamental – Atitudes

Avaliação em %

Iten

s

Variáveis Ext

rem

amen

te

Im

port

ante

Mui

to

Im

port

ante

Bas

tant

e I

mpo

rtan

te

Impo

rtan

te

Men

or

Impo

rtan

te

Não

R

espo

nder

am

88

1. Ético 25,58 2,33 6,98 2,33 9,30 53,49

2. Autoconfiante 9,30 11,63 6,98 9,30 6,98 55,81

3. Determinado 4,65 13,95 20,93 6,98 2,33 51,16

4. Flexível 2,33 9,30 18,60 4,65 2,33 62,79

5. Responsável 9,30 23,26 0,00 16,28 0,00 51,16

6. Servidor / Cuidadoso 6,98 9,30 0,00 0,00 16,28 67,44

7. Comprometido 6,98 4,65 4,65 9,30 2,33 72,09

8. Automotivado / Entusiasmado 0,00 0,00 0,00 2,33 2,33 95,35

9. Visionário 4,65 4,65 4,65 0,00 11,63 74,42

10. Aprendiz / Educador 6,98 0,00 4,65 9,30 4,65 74,42

11. Comunicador 2,33 11,63 0,00 6,98 2,33 76,74

12. Coerente 0,00 0,00 6,98 0,00 4,65 88,37

13. Cidadão 0,00 2,33 6,98 4,65 4,65 81,40

14. Inovador 4,65 0,00 6,98 0,00 2,33 86,05

15. Empreendedor 9,30 11,63 0,00 6,98 2,33 69,77 Fonte: Pesquisa direta

As atitudes mais citadas na pesquisa foram: em primeiro lugar, a determinação e a

responsabilidade; em segundo, a ética e, em terceiro, a autoconfiança. Assim, pode-se

formar o seguinte perfil da liderança na T&E:

CONHECIMENTOS

Conhecimento sobre a área de Construção Civil

Gestão de pessoas Responsabilidade social

HABILIDADES

Comunicação e saber ouvir Saber trabalhar em equipe Planejamento

ATITUDES

Determinação e responsabilidade. Ética Autoconfiança

Fonte: Pesquisa direta

Quadro 09 - Perfil de Competência Profissional da liderança O perfil de competência profissional identificado é compatível com o perfil

necessário ao gestor contemporâneo, que, juntamente com os conhecimentos técnicos (o

saber conhecer e fazer) como planejamento e conhecimentos técnicos da área de

construção civil, também encontramos habilidades pertinentes ao saber ser e conviver

como saber trabalhar em equipe, saber ouvir e gestão de pessoas. Algumas habilidades e

atitudes identificadas na pesquisa estão de acordo com o perfil do gestor atual elaborado

89

pelos autores contemporâneos. Ruas, Antonello e Boff , (2005) citam os componentes do

perfil do gestor atual elaborado a partir da visão de diversos autores e especialistas em

gestão e liderança como Senge (1990), Heifetz, (1999) Kao (1997) Coopers e Lybrand

(1997), Goleman (1999), traços como comportamento ético, capacidade de aprender,

liderar e educar, capacidade de trabalhar em equipe, constam no referido perfil que vai de

encontro as habilidades destacadas na pesquisa.

Tabela 12 – Qualidade e virtude da liderança

Variáveis Pesquisados %

1. Capacidade de ouvir e estar aberto a opiniões 6 13,95

2. Competência profissional 1 2,33

3. Diálogo com funcionários 2 4,65

4. Qualidade das palestras mensais 2 4,65

5. Prestativos 1 2,33

6. Respeito e valorização em relação às pessoas 6 13,95 7. Popularidade 2 4,65

8. Qualidade no trabalho 3 6,98

9. Apoio ao trabalhador para inovar e crescer 4 9,30

10. Responsabilidade 1 2,33

11. Política organizacional que estimula a criatividade 1 2,33

12. Conhecimento técnico e mercado 1 2,33 13. Compromisso ético 2 4,65 14. Responsabilidade social 2 4,65 15. Empreendedores 1 2,33

16. A forma de conduzir as pessoas 1 2,33

17. Não responderam 7 16,28

Total 43 100,00 Fonte: Pesquisa direta

O perfil apresentado vai ao encontro das principais virtudes destacadas na pesquisa:

saber ouvir e estar aberto a opiniões, respeito e valorização em relação às pessoas e apoio

ao trabalhador para inovar e crescer. Esse perfil certamente colabora para a criação de um

ambiente propicio à inovação e demonstra certa cultura organizacional voltada para o

humanismo.

Tabela 13 – Defeitos da liderança

Variáveis Quantidade de citações %

90

pelos pesquisados

1. Falta de organização em alguns setores 2 4,65

2. Falta de união entre os próprios líderes 1 2,33

3. Falta de flexibilidade nos horários de trabalho 1 2,33

4. Não ouvir as pessoas 1 2,33

5. Atraso de material para obras 1 2,33

6. Não separar problemas pessoais dos profissionais 1 2,33

7. Acúmulo de trabalho 4 9,30

8. Pressão para atingir metas 1 2,33

9. Falta de planejamento estratégico 2 4,65

10. Dificuldade da liderança em criar produtos eficientes com prazos

menores e menos investimento 1 2,33

11. Dificuldade em administrar o tempo 1 2,33

12. Precisa melhorar a capacitação 2 4,65

13. A tomada de decisões de alguns líderes 1 2,33

14. Contratar um número muito grande de funcionários de uma mesma

família 1 2,33

17. Não responderam 23 53,49

100,00 Fonte: Pesquisa direta

Os defeitos apontados recaem sobre alguns aspectos técnicos da gestão, como, por

exemplo, melhorar os aspectos organizacionais, que devem estar um pouco

comprometidos por conta do principal defeito apresentado: o acúmulo de trabalho. Quanto

a planejamento estratégico (não confundir com planejamento diário ou de curto prazo) e

capacitação, mesmo se reconhecendo que a organização investe em educação corporativa,

o resultado aponta a necessidade de esse trabalho ser incrementado e ampliado.

4.2.3 Inovação e impacto nos resultados organizacionais

Tabela 14 – Conhecimento e participação em inovação

Principal Inovação Pesquisados %

1. Inovação tecnológica (novas máquinas) 2 4,65

2. Projeto de inclusão digital 8 18,60

91

3. Projeto Reconstruação 8 18,60

4. Projeto Tijolo Vivo 14 32,56

5. Projeto Ação Social 3 6,98

6. Alfabetização de adultos 2 4,65

7. Canteiros de obras padronizados 1 2,33

8. Nova forma de gestão de pessoas 2 4,65

9. Disponibilidade de filtro solar e ginástica laboral para os trabalhadores nas obras 3 6,98

Total 43 100,00 Fonte: Pesquisa direta Na pesquisa ficou evidente que a inovação predominante na T&E é a inovação

social, o projeto “Tijolo Vivo” foi citado de forma significativa como a principal inovação

organizacional. O referido projeto, sinaliza mudanças na forma de se conduzir pessoas nas

empresas do ramo da construção civil em Mossoró. A humanização do trabalho está na

centro do projeto, na medida em que se implementam ações visando à qualidade de vida

no trabalho e à dignidade nas relações profissionais. As ações do projeto são:

ReconstruAção, regime de mutirão dos trabalhadores, utilizando-se material da própria

obra para melhorar as condições de moradias dos colegas mais necessitados; Projeto de

inclusão digital e alfabetização de adultos que resgata a cidadania; a disponibilização de

filtros solar e a realização de ginástica laboral nos canteiros de obra, além dos programas

de educação corporativa através de cursos e palestras sobre qualidade de vida e segurança

no trabalho, e ainda a preocupação com a higiene, a saúde, a cultura, e o lazer dos

trabalhadores, como os projetos “Alicerce Digital”, “Educação para o Trabalho” Projeto

“Tem canto na Obra” e na área da saúde existe o acompanhamento periódico da saúde e

convênios para assistência médica e descontos em farmácia.

Outros fatores evidenciam a tendência de inovação social da T&E, como, por

exemplo, a contratação de uma Assistente Social, algo inusitado nesse segmento, e atitudes

simples como abolir definitivamente a palavra “peão” (termo pejorativo comum nesse

segmento e que serve para denominar o trabalhador no canteiro de obras). Depois da

inovação social, constatou-se a tecnológica, perceptível na aquisição de novas máquinas

como, por exemplo, a aquisição de um nível a laser, equipamento de última geração da

Bosch, bem como de rompedores sofisticados em substituição à furadeira comum e

fresadoras para corte na alvenaria para facilitar as instalações elétricas. Em seguida,

evidenciou-se a inovação em processos e trabalho, como por exemplo, a padronização dos

92

canteiros de obras com ajardinamento, divisão obedecendo à norma de segurança NR18 e

a cobertura dos canteiros feita com telhas de fibra vegetal, que melhora o conforto térmico.

A inovação em gestão de pessoas também foi citada, a qual é uma conseqüência da

inovação social implementada na empresa. Exatamente como esclarece Moreira e Queiros

(2007) “Inovações nas pessoas: dizem respeito a inovações que podem mudar o

comportamento ou as crenças das pessoas dentro da organização, via técnicas como

educação e treinamento.”

Tabela 15 - Retorno das inovações implementadas

Retorno Pesquisados %

1. Maior produtividade 6 13,95

2. Maior qualidade 3 6,98

3. Rapidez no trabalho com as novas máquinas 2 4,65

4. Redução de custos e melhoria no faturamento 6 13,95

5. Maior satisfação das pessoas 12 27,91

6. Retorno à imagem da empresa com o recebimento de prêmios concedidos por entidades respeitadas na mercado 6 13,95

7. não responderam 7 16,28

Total 42 97,67

Fonte: Pesquisa direta

Os principais retornos identificados na pesquisa foram a maior satisfação das

pessoas, associado à maior produtividade, bem como retorno à imagem da empresa,

seguido de melhoria no faturamento, maior qualidade no trabalho e mais rapidez na

execução das tarefas com as novas máquinas.

Os ganhos com imagem organizacional foram evidentes, uma vez que a T&E

recebeu o reconhecimento de entidades representativas da sociedade como, por exemplo, o

prêmio Petrobras de melhor fornecedor (anexo N) e, principalmente, em 2007, com o

prêmio SESI de qualidade no trabalho (anexo H). Em 2008, a empresa concorreu na

categoria “média empresa” e também ficou em 1º lugar (anexo I) Em anos anteriores, a

empresa sempre alcançara o 2º lugar em relação ao referido prêmio, (anexos E, F, G).

Conseqüentemente, a empresa ganha credibilidade, a qual se reflete no número de clientes,

implicando melhores resultados no faturamento. De acordo com o balanço patrimonial nos

anos de 2005, 2006 e 2007, exatamente o período de implementação do projeto Tijolo

Vivo, o faturamento revelou aumento progressivo de 42,45% em 2007 em relação a 2005 e

o lucro líquido evoluiu 38, 42% em 2007, tomando-se como base o faturamento de 2005,

(anexos B, C e D) Outro dado interessante é o cálculo dos investimentos feitos no projeto

93

Tijolo Vivo: em 2005, esse investimento representou 0,74% do faturamento; em 2006,

0,80%; em 2007, 1,01%. Em contrapartida, representou 10,9% do lucro líquido em 2005;

20,93% em 2006 e 14,24% em 2007. Simantob, (2003), afirma que a inovação é um

processo estratégico que proporciona resultados econômicos, algum tipo de riqueza. Os

ganhos com a credibilidade da marca, provenientes das ações implementadas pelo projeto

“Tijolo Vivo” se configuram como um resultado econômico, uma riqueza que certamente

provoca impactos nos resultados financeiros.

Podem-se tirar algumas conclusões interessantes sobre esses dados: 1- Percebe-se

uma tendência de aumento do investimento no projeto a cada ano, crescendo de R$

21.951,00 em 2005 para R$ 42.897,00 em 2007, revelando um aumento de 95,42%,

superando, assim, em termos percentuais, a evolução do faturamento e do lucro líquido.

Isso demonstra que a organização busca consolidar e ampliar o projeto. 2- O grau de

comprometimento do faturamento com os investimentos feitos no projeto (anexo M) não

aponta para a inviabilidade econômica da empresa, o que pode contribuir para derrubar

possíveis visões distorcidas de que investir em gestão de pessoas e em melhoria da

qualidade de vida dos funcionários é caro e inviável do ponto de vista econômico-

financeiro. Por outro lado, não se pode considerar insignificantes os investimentos,

levando-se em conta que o percentual em relação ao lucro líquido não é desprezível.

Tabela 16 – Faturamento anual

ANO 2005 2006 2007 Faturamento R$ 2.971.967,91 R$ 3.379.110,75 R$ 4.233.840,49

Lucro líquido R$ 217.620,02 R$ 128.908,42 R$ 301.235,82

Investimento no projeto “Tijolo Vivo”

R$ 21.951,00 R$ 26.977,00 R$ 42.897,00

Representação: Tijolo Vivo x faturamento 0,74% 0,80% 1,01% Representação: Tijolo Vivo x 10,09% 20,93% 14,24%

94

lucro Líquido Fonte: Demonstração do Resultado do Exercício - T&E Empreendimentos

Certamente, os aumentos de produtividade e a satisfação das pessoas influenciam

nesses resultados, bem como a inovação em aquisição de novas tecnologias gera

praticidade, rapidez e eficiência. A inovação social resgata a cidadania e a auto-estima das

pessoas, ao mesmo tempo em que proporciona qualidade de vida e conforto, refletindo na

qualidade do trabalho, na produtividade e na credibilidade organizacional, a qual resulta

em aumento de demanda de trabalho e em resultados empresariais. Isso é um indicador de

que a inovação social, além de promover a humanização, pode se caracterizar como uma

forte vantagem competitiva.

As boas repercussões na imagem solidificam a marca empresarial, o que se

configura como um bem intangível da mesma forma que a satisfação das pessoas contribui

para um clima organizacional positivo e que repercute nos resultados. Assim como a

imagem da empresa, o clima organizacional também é algo intangível e, nos dias atuais,

quando tudo é rapidamente copiado e níveis de qualidade, tecnologia, produtos e preço se

equiparam bastante, os ativos intangíveis é que podem fazer a grande diferença.

O indicador que também contribui para se constatar a satisfação das pessoas no

trabalho é o tempo de permanência na empresa. 51,16% do universo pesquisado têm mais

de 2 anos de serviço na T&E, isso em um segmento que tradicionalmente tem um índice

elevado de rotatividade. Não se pode associar a permanência das pessoas na T&E somente

a motivos de necessidade do emprego, porque é necessário levar em consideração os

seguintes fatos: Mossoró é uma cidade em pleno crescimento econômico em praticamente

todos os setores da economia, principalmente no ramo da Construção Civil, devido ao

vertiginoso crescimento vertical e horizontal da cidade, o que implica uma elevada

demanda por profissionais da referida área. A prova disso são os dados da Secretaria

Regional do Trabalho, órgão vinculado ao Ministério do Trabalho e Emprego (anexos J e

L) que, através do cadastro geral de empregados e desempregados, revela que as admissões

na construção civil em Mossoró passaram de 2.873 novos postos de trabalho em 2005 para

4.207 em 2007. Deduz-se então que a Construção Civil não é um ramo no qual as

dificuldades de colocação e recolocação sejam tão grandes assim, a ponto de exigir que a

pessoa permaneça um tempo razoável em uma organização da qual não gosta, motivada

somente pela necessidade de empregar-se ou de manter-se no emprego.

Pode-se deduzir que as inovações implementadas contribuem para a retenção de

pessoas na organização e que o grau de satisfação das pessoas detectadas na pesquisa

95

colabora para esse nível de permanência. Entretanto, no aspecto de remuneração, a

organização ainda não implementou inovações significativas. Não que existam sérias

distorções nessa área, na medida em que a T&E remunera conforme a média ou acima da

média do mercado. A tabela 7 desta pesquisa indica que 67,44% têm remuneração entre 1

e 2 salários mínimos. A organização esclarece que a informação na tabela citada diz

respeito ao salário base, existindo ganhos por produção, ou seja, um adicional na

remuneração. O fato de não existir um modelo de remuneração diferenciado não significa

que a T&E não seja inovadora. As inovações sociais na organização se caracterizam como

incrementais e não radicais, ou seja, são inovações em determinados aspectos da gestão de

pessoas e não em sua totalidade. Para promover uma inovação radical, a empresa necessita

ampliar as inovações em todos os setores que interferem na gestão de pessoas, inclusive na

remuneração. Moreira, Queiroz (2007), esclarece que as inovações radicais são

revolucionárias, enquanto as inovações incrementais situam-se em um dado paradigma.

Tabela 17 – Inovação, participação e apoio dos líderes

Variáveis Pesquisados %

a. Alto grau de participação, apoio e influência das lideranças. 28 65,12

b. As lideranças apoiaram e participaram da implantação, mas não 5 11,63

houve influência da liderança no surgimento da idéia.

c. As lideranças influenciaram positivamente o surgimento da idéia. No 2 4,65

entanto, a participação e o apoio dos líderes foram baixos.

d. Baixo grau de participação, apoio e influência das lideranças. 0 0,00

e. Não responderam 8 18,60 Fonte: Pesquisa direta

Um dado fundamental da pesquisa e que revela a importância da liderança no

surgimento e na concretização das inovações é que 65,12% afirmaram que houve um alto

grau de participação, apoio e influência das lideranças na execução dos projetos

inovadores.

Tabela 18 – Surgimento de novas idéias e inovações

Variáveis Pesquisados %

a. Somente através dos líderes que apenas comunicam à equipe de

96

trabalho e buscam a implantação praticamente sozinhos. 2 4,65

b. Somente através dos líderes que comunicam à equipe e buscam o

apoio e a participação de todos na implementação. 13 30,23

c. Somente através dos membros da equipe que raramente

comunicam aos líderes, pois não acreditam que haverá apoio

e participação destes. 5 11,63

d. Somente através dos membros da equipe, que comunicam aos

líderes e buscam apoio e participação de todos na implementação. 1 2,33

e. As idéias surgem geralmente através dos líderes e membros de

equipes, que se comunicam entre si e buscam o apoio e a

participação uns dos outros na implementação. 18 41,86

f. Não Responderam 4 9,30 Fonte: Pesquisa direta

41, 86% das pessoas revelaram que as idéias na T&E surgem através dos líderes e dos

membros de equipes que interagem em busca de apoio uns dos outros na implementação

das idéias, o que demonstra que a organização caminha na direção de um modelo

organizacional propício ao surgimento de inovações de forma ampla, perene e

participativa. Entretanto, não se pode desprezar que 30,23% afirmaram que as idéias

surgem somente através dos líderes e 11,63% que informaram que as idéias surgem

somente através dos membros de equipe, indicando assim que a consolidação do modelo

organizacional voltado para o surgimento da inovação de forma coletiva ainda se apresenta

como um desafio a ser vencido pela T&E.

Tabela 19 – A grande maioria das novas idéias que surgem são frutos:

Variáveis Pesquisados %

a. Da ação e da imaginação individual de cada pessoa. 1 2,33

b. Do trabalho em equipe e da interação entre as pessoas

Independentemente de cargo e posições. 24 55,81

c. Do trabalho de comitês e de determinadas equipes de trabalho

formadas exatamente para criar e inovar. 3 6,98

97

d. Do trabalho de consumidores e de profissionais externos que são

contratados com essa finalidade. 1 2,33

e. Não responderam 5 11,63 Fonte: Pesquisa direta

Juntamente com o dado da tabela 17 que evidência o alto apoio e a influência da

liderança nos processos de inovação, podem-se analisar também os resultados das tabelas

18 e 19. Questionados sobre a origem da maioria das novas idéias e inovações na T&E.,

41,86% dos pesquisados afirmaram que as idéias surgem geralmente através dos líderes e

dos membros de equipes, que se comunicam entre si e buscam apoio e participação uns

dos outros na implementação dessas idéias. No entanto, 30,23% (percentual significativo)

afirmam que idéias inovadoras surgem somente através dos líderes que comunicam à

equipe e buscam o apoio e a participação de todos na implementação delas. Esses dados

revelam a influência significativa das lideranças para que idéias e projetos se concretizem

na T&E. Leonard-Barton, 1992; Fiates, 2001; Barbieri et al., 2004; Mendel, 2004, apud Fiates;

Serra; Ferreira, 2006, p. 5). Afirmam que as pessoas precisam de um líder inspirador que seja

o maestro nos processos de inovações.

Entretanto, os resultados da pesquisa também apontam para uma certa dependência

da liderança para que a organização efetivamente seja inovadora. Isso pode se configurar

como um “resquício” do modelo burocrático e hierarquizado que a organização busca

abolir, ou seja, o processo de transição e de consolidação de um modelo voltado para o

fomento ao empreendedorismo interno, à gestão contemporânea, à adhocracia e ao

desenvolvimento de pessoas.

Se, por um lado, a confirmação da forte influência e do apoio das lideranças para o

sucesso das inovações implementadas é um indicador de que o exercício pleno da

verdadeira liderança empreendedora é vital para as organizações que pretendem inovar e

se diferenciar no mercado, os resultados também alertam para o perigo da dependência

única e crônica da organização em relação às lideranças no processo de inovação

organizacional. Pode parecer um paradoxo, mas a diferença entre influência e dependência

pode ser sutil, mas certamente determinante para que a organização consiga, de forma

consistente, impregnar em sua cultura a permanente busca pela inovação. Sveiby (1998),

alerta que a função da gerência é proporcionar condições para que as pessoas sejam

criativas, mas ao mesmo tempo, deve evitar que a organização se torne dependente deles.

98

Ao mesmo tempo em que influencia, a liderança também cria um ambiente e

desenvolve pessoas para inovar de forma natural, contínua e independente, porque o

modelo adotado e as estratégias de fomento à inovação, ao empreendedorismo interno e à

iniciativa favorecem o surgimento das inovações. Os líderes e os estilos de lideranças são

transitórios em todas as organizações, o que é próprio do processo sucessório e de

continuidade da empresa. A cultura da inovação, no entanto, deve se perpetuar e

permanecer através dos tempos. Mas a pesquisa revela que a T&E caminha a passos largos

na consolidação desse modelo de gestão contemporâneo voltado para a inovação, visto que

55,81% afirmaram que o trabalho em equipe é o maior responsável pelo surgimento de

novas idéias. Derruba-se o mito de que idéias inovadoras é fruto somente do trabalho

individual de pessoas dotadas de inteligência superior.

Tabela 20 – Surgimento das inovações

Variáveis Pesquisados %

a. Criação de novos produtos. 7 16,28

b. Criação de novos processos de trabalho e novas tecnologias. 13 30,23

c. Na criação de novas formas de gestão de pessoas e inovação social. 18 41,86

d. Novas formas de relacionamento e atendimento aos clientes a ao

mercado. 2 4,65

e. Estratégias de redução de custos das obras e economia financeira. 0 0,00

f. Não responderam 3 6,98 Fonte: Pesquisa direta

A pesquisa revelou, de forma clara, a forte tendência da T&E para a inovação

social e as novas formas de gestão de pessoas, quando 41,86% dos entrevistados

afirmaram ser essa a principal forma de inovação na empresa; 30,23% disseram ser a

criação de novos processos de trabalho e de novas tecnologias; 16, 28%, a criação de

novos produtos. Porém, a pesquisa deixa claro que a organização até agora não conseguiu

criar novas formas de relacionamento e de atendimento aos clientes externos e ao mercado,

nem tampouco estratégias de redução de custos das obras e estratégias de economia

financeira. A organização deve buscar sempre a diversidade nas inovações, visto que, em

um mundo competitivo, a exigência pela excelência em todos os aspectos e níveis

organizacionais é considerável. Certamente, a experiência bem sucedida em inovação

social e em gestão de pessoas, bem como a busca por melhores processos e tecnologias

vão estimular a organização a inovar em outras esferas da gestão empresarial.

99

4.2.4 Educação Corporativa e Inovação

Tabela 21 – Promoção do aprendizado e conhecimento

Variáveis Pesquisados %

a.

Promoção de cursos, seminários, palestras e programas de Capacitação, contratados através de consultorias externas.

14

32,56

b.

Promoção de cursos, seminários, palestras e programas de capacitação promovidos por profissionais da própria empresa.

6

13,95

c.

Aprendizado acontece principalmente através da interação, da comunicação entre as pessoas, ou seja, as pessoas aprendem com as outras, ensinando e aprendendo.

8

18,60 d.

Acontece principalmente através das lideranças, ou seja, os líderes ensinam e treinam os membros de equipe.

2

4,65

e. Aprendizado acontece através das 4 formas acima citadas. 8 18,60

f. Não Responderam 5 11,63 Fonte: Pesquisa direta

Em relação aos processos de disseminação e à importância da educação

corporativa para a geração de inovações, a pesquisa revela que a maioria dos cursos e dos

eventos educativos é promovida por consultorias externas, mas não se pode desconsiderar

o fato de 18,60% informarem que o aprendizado acontece sobretudo através da interação

entre as pessoas. Os dados não são surpreendentes, tomando-se por base que a

disseminação do conhecimento explícito ainda prevalece como a forma mais comum de se

promover o aprendizado nas organizações. Mas a T&E demonstra que existe um forte

indício de o conhecimento tácito também fazer parte da maneira de se disseminar o

conhecimento organizacional, até porque constitui uma forma de compartilhar o

conhecimento entre as pessoas que colabora para a harmonia, o bom clima organizacional

e o desenvolvimento de competências. Apenas 4,65% afirmaram que o aprendizado

acontece principalmente através das lideranças, um índice muito baixo. Isso não significa

necessariamente que os líderes negligenciam a educação, pois a liderança também pode

exercer o papel de educador na medida em que promove e cria condições e ambiente

propícios ao desenvolvimento de pessoas, até porque 18,60% afirmam também que a

promoção do aprendizado acontece de várias formas, tais como educação externa, interna,

através da interação das pessoas e também das lideranças. No entanto, não deixa de ser um

indicativo de que a organização ainda não criou a cultura do coaching de uma forma mais

consistente, ou seja, as lideranças assumirem de forma mais direta o desenvolvimento de

100

talentos, o que também não deixa de ser uma forma de aprendizado da própria liderança,

como explicitou POLLARD, o papel primordial do coaching é ajudar as pessoas a

aprender, o que também se configura como um aprendizado para quem exerce o papel de

coaching.

Tabela 22 - Influência dos programas e das ações de capacitação nas inovações

Variáveis Pesquisados %

a.

Muito alto. Diria que a inovação depende principalmente do nível e da quantidade de programas de capacitação e de educação que são promovidos pela empresa.

10

23,26

b.

Alta. Diria que a inovação depende do nível e da quantidade de programas de capacitação e de educação que são promovidos pela empresa, mas outros atores como um bom clima organizacional e interação e comunicação entre as pessoas e a liderança também influenciam.

14

32,56

c.

Baixa. Diria que a quantidade e o nível dos programas de capacitação e educação influenciam pouco no surgimento das inovações na T & E. Outros fatores como clima organizacional e interação e comunicação entre as pessoas e liderança influenciam de forma mais significativa.

11

25,58

d.

Muito baixo. Diria que não existe nenhuma associação entre as inovações que ocorrem com a capacitação e a educação que a T & E promove. A inovação acontece devido ao clima organizacional, à interação e à comunicação entre as pessoas e a liderança. 2 4,65

e. Não responderam 6 13,95

A organização, de certa forma, reconhece que os programas de educação

corporativa são importantes na geração das inovações, visto que 23,26% dos entrevistados

afirmaram que o nível de influência dos programas de educação corporativa é muito alto e

que a inovação depende principalmente do nível e da quantidade de programas de

capacitação e de educação que são promovidos pela empresa. 32,56% afirmam ser alta a

influência, mas outros fatores como um bom clima organizacional e a interação entre as

pessoas e liderança também influenciam. Quando se somam a esse percentual os 25,58%

de pessoas que afirmaram ser baixo o grau de influência e os 4,65% que afirmaram ser

muito baixo esse grau, tem-se a indicação de que não ficou muito clara a percepção das

pessoas sobre a real influência da educação corporativa nos processos de inovação ou de

que os programas de capacitação adotados pela T&E são importantes e colaboram com as

inovações, mas ainda são insuficientes para determinar o grau de inovação organizacional.

101

102

5 CONCLUSÃO

Concluídas as análises e seus resultados, pode-se avaliar, com clareza e

consistência, se os objetivos geral e específicos da pesquisa foram realmente alcançados e

se o pressuposto foi confirmado. Dessa forma, neste capítulo, apresentam-se conclusões

acerca dos objetivos estabelecidos, a confirmação do pressuposto e recomendações para

trabalhos futuros.

5.1 CONCLUSÕES QUANTO A RESPOSTA DO PROBLEMA E DOS OBJETIVOS

DA PESQUISA

A presente pesquisa apresentou como objetivo geral verificar o nível de influência

da liderança nos processos de inovação e suas implicações nos resultados organizacionais,

tendo como ambiente de estudo o grupo empresarial T&E.

Este estudo revelou que a liderança exerceu um papel fundamental na geração

das inovações realizadas na T&E e que estas influenciaram, de forma positiva, nos

resultados organizacionais. Do ponto de vista humano, constatou-se a satisfação da equipe

de trabalho e ações voltadas ao desenvolvimento de pessoas nos aspectos humanos e

profissionais. Quanto aos resultados econômico-financeiros, constatou-se o crescimento

empresarial e de receitas logo após a implementação dos projetos de inovação social, que

teve como conseqüência melhorias significativas na imagem organizacional no mercado e

reconhecimento da sociedade.

Os objetivos específicos estabelecidos na pesquisa também foram alcançados.

Para cumprir o primeiro objetivo, verificou-se um processo de transição de um modelo

burocrático, hierarquizado e dependente da cúpula para a adoção de um novo modelo de

gestão pautado na administração participativa, na gestão do conhecimento, no

desenvolvimento pessoal e na inovação social, o que indica que o modelo vigente é um

modelo misto. No segundo objetivo, verificou-se que o perfil de competência profissional

está amparado em conhecimentos (conhecimentos sobre a área de Construção Civil, a

gestão de pessoas, a responsabilidade social), habilidades (comunicação e saber ouvir,

saber trabalhar em equipe, planejamento) e atitudes (determinação e responsabilidade,

ética, autoconfiança) que vão ao encontro dos tipos de inovações ocorridas: inovação

social e gestão de pessoas e adoção de novas tecnologias. Quanto ao terceiro objetivo, foi

constatado que as inovações implementadas pela T&E se configuram como vantagem

103

competitiva, na medida em que a credibilidade alcançada pela organização perante a

sociedade e o retorno em marketing com os prêmios de reconhecimento fazem do grupo

empresarial T&E uma organização diferenciada, o que certamente influencia, de forma

positiva, nos resultados empresariais.

5. 2 CONCLUSÕES QUANTO AO PRESSUPOSTO

O pressuposto da pesquisa de que a influência da liderança é fundamental para o

surgimento das inovações organizacionais foi confirmado, tendo em vista que ficou

evidente, na pesquisa, o papel e a importância da liderança no surgimento e na

implementação das inovações.

5. 3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

As conclusões obtidas na pesquisa proporcionam condições de se definirem quais

as principais recomendações ao grupo empresarial T&E no tocante à gestão da inovação.

As lideranças da T&E necessitam consolidar o processo de instauração do modelo

contemporâneo de gestão e reforçar os programas de desenvolvimento profissional,

transformar efetivamente os seus líderes em coaching, bem como intensificar os processos

internos de gestão administrativa e de planejamento, visando ampliar o leque de inovações.

Isso não significa colocar em segundo plano os projetos de inovação social já existentes.

Pelo contrário, deve-se reforçar essas ações e transformá-las de modo contínua e

consistente em marca registrada da empresa perante a sociedade e incorporada também em

sua cultura organizacional. Porém, para que a organização se mantenha no mercado em

posições de liderança e alcance crescimento contínuo e sustentável, é necessário inovar

quanto a novos processos de trabalho, novas maneiras de abordar o mercado, bem como

quanto à criação de novos produtos ou de formas de redução de custos. Por fim,

recomenda-se que a organização implemente instrumentos eficazes para se mensurarem,

de forma consistente, os resultados obtidos com as inovações implementadas, para se

verificar o retorno alcançado, o que realmente caracteriza o processo de inovação.

Esta dissertação também pode servir de incentivo para a realização de outros

estudos que gerem um aprofundamento na área de gestão da inovação. Como sugestão,

104

poder-se-ia pesquisar quais as principais competências dos gestores líderes que

influenciam nas inovações organizacionais.

105

REFERÊNCIAS

ANDRÉ, Isabel ; ABREU, Alexandre. Dimensões e espaços da inovação social. Finisterra, v.81, p.121-141, 2006. ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E ENGENHARIA DAS EMPRESAS INOVADORAS. Instrumentos de apoio à inovação tecnológica: onde buscar e como conseguir ajuda para o seu empreendimento. Distrito Federal: ANPEI, 2004. AMBONI, Nério ; ANDRADE, Rui Otávio B. Teoria Geral da Administração : Das Origens às Perspectivas Contemporâneas . São Paulo: M.Books 2007. BERNARDINHO. Transformando Suor em Ouro. Rio de Janeiro: Sexante. 2006 BLECHER, Nelson. Idéias que viram dinheiro. Exame, ed. 856, ano 39, n. 23, p. 23 – 28, 23 nov. 2005. BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. BEUREN, I.M ; RAUPP, F. M. Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2003 BRITO, Lydia M. P. Gestão de competências, gestão do conhecimento e organizações de aprendizagem: instrumentos de apropriação pelo capital do saber do trabalho. Fortaleza: Imprensa Universitária, 2005. BROWN, John. Inovação incremental ou radical. HSM Management, n.49,p.63 mar./abr. 2005. CHARAN, Ram. Know-how: as 8 competências que separam os que fazem dos que não fazem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 _____________. O líder criador de lideres: A gestão de talentos para garantir o futuro e a sucessão. 2. ed. São Paulo. Rio de janeiro: Elservier , 2008. CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação. São Paulo: Makron Books, 2001.

106

CHIAVENATO, Idalberto . Construção de talentos - Coaching & Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial, como as organizações gerenciam o seu capital intelectual: métodos e aplicações práticas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DE MAISI, Domenico. O ócio criativo. Tradução de Lea Manzi. 7. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. DELORS, Jacques Um tesouro a descobrir. Relatório para a UNESCO da Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI, 4. ed. São Paulo: Cortez, 1999. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor, a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura, 1999. DWECK, Denise. O caminho do dinheiro. Exame, São Paulo, ano 38, n. 19, p. 20-23, set. 2004. DISCURSO DO PROF. MUHAMMAD YUNUS AO RECEBER O PRÊMIO NOBEL DA PAZ EM 2006. Disponível em: <http://www.vitaecivilis.org.br/default.asp?site_Acao=MostraPagina&PaginaId=1616&mNoti_Acao=mostraNoticia&noticiaId=93> Acesso em 02.out.2007 DRUCKER, Peter. O futuro já chegou. Exame, São Paulo, ano 34, n. 6, p. 112-116, mar. 2000. ___________. O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma nova era. 5.ed. Tradução de Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996. ___________. Inovação e espírito empreendedor (entreprerrenship): prática e princípios. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1987. FERREIRA, Victor Cláudio Paradela, CARDOSO, Antônio Semeraro Rito, CORRÊA, Carlos José, FRANÇA, Célio Francisco. Modelos de gestão Rio de Janeiro: FGV, 2005.

107

FIATES, Gabriela Gonçalves Silveira; SERRA, Fernando Antônio Ribeiro; FERREIRA, Manoel Aníbal Portugal. Ambiente interno de inovação: um estudo em empresas de base tecnológica de pequeno porte. In: ENCONTRO DA ANPAD, 32, Rio de Janeiro, Resumos..., Rio de Janeiro: ANPAD, 2008. p.1-16. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002 . GUROVITZ, Hélio. Por que o radar das melhores empresas falha diante da ameaça invisível das novas tecnologias. Exame, ano 33, n.11, p. 83 -96, 2 jun. 1999. HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS. Implementando a inovação. Rio de Janeiro: Elsevier. 2007. HEIFTEZ, Ronald. Liderança sem respostas fáceis. Havard: Belknap/Harvard University, 1994. HIGGINS, J.M. Innovate or evaporate – Test & improve your organizations. I.Q. Its Innovation Quotient. New York: New Management Publishing Company, 1995. HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17ª ed. Rio de Janeiro, Sextante, 2004 INOVAÇÃO organizacional e tecnológica. Coordenado por Daniel Augusto Moreira e Ana Carolina S. Queiroz. São Paulo: Thomson, 2007. INSTITUTO INOVAÇÃO. Disponível em: <http://www.institutoinovacao.com.br/inovacao.php> Acesso em: 05 mar. 2007. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercado. São Paulo: Futura, 1999. KOUZES, Jim; POSNER, Barry. Líder-mestre: o verdadeiro líder serve aos outros e se sacrifica por eles. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. _____________ ; ____________. O desafio da liderança. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. MAXIMIANO, Antônio César Amaru . Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2 ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2000.

108

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. São Paulo: Rio de Janeiro: Futuro. 2000. MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999. MONTGOMERY, Cynthia A. Estratégia: a busca por vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus. 1998. MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Ed. Atlas, 1996 MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administração: uma introdução. 22 ed. São Paulo: Pioneira, 2000. MOTOMURA, Oscar. Quem é o líder na sua empresa. Exame, São Paulo, ano 31, n. 7, p. 70-74, mar. 1998. MORETTO, Vasco Pedro. PROVA: um momento privilegiado de estudo não um acerto de contas. 4 ed. Rio de Janeiro: DP & A, 2004. MULLER, Andrés. O Brasileiro só sabe imitar (Entrevista com Moisés Simantoby). Revista Amanhã, ed. 186, mar. 2003. Disponível em: <http://amanha.terra.com.br/edicoes/186/entrevista.asp> Acesso em: 02 jul. 2008. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotada. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PRAHALAD, C. K. A riqueza na base da pirâmide: como erradicar a pobreza com o lucro. São Paulo: Bookman, 2005. PERRENOUD, Philippe. As Competências para ensinar no século XXI: a formação dos professores e o desafio da avaliação. Porto Alegre: Artmed, 2002 QUEL Luiz Felipe, Gestão de conhecimentos: e os desafios da complexidade nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006. RESENDE, Enio. O livro das competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000

109

RUAS, Roberto,ANTONELLO, Cláudia, BOFF, Luiz Aprendizagem Organizacional e Competências: Os novos horizontes da gestão . Porto Alegre: Bookman, 2005. SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira, 2001. SLATER, Robert. Jack Welch, o executivo do século: os insights e segredos que criaram o estilo CE. São Paulo: Negócio Editora, 1999. SEMLER, Ricardo. Você está louco: uma vida administrada de outra forma. Rio de Janeiro: Rocco, 2006. STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. SVEIBY, Karl Erick. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TICHY, Noel M.; COHEN, Eli. O motor da liderança: como as empresas vencedoras forma líderes em cada nível da organização. São Paulo: Saraiva, 2001. TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: A economia da tecnologia no Brasil. São Paulo: Campus, 2006. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006

110

ANEXOS

111

ANEXO A – Pesquisa de identificação do perfil de competência profissional dos gestores/gerentes e o nível de influência da liderança nas inovações ocorridas no grupo empresarial t&e

Universidade Potiguar - UnP Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA

Mestrado Profissional em Administração

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES: Um estudo de caso no grupo empresarial T& E.

JOSÉ SUELDO CÂMARA FERREIRA

Natal/RN 2008

112

Pesquisa de identificação do perfil de competência profissional dos

gestores/gerentes e o nível de influência da liderança nas inovações ocorridas no

grupo empresarial t&e.

A presente pesquisa tem por objetivo geral identificar a percepção dos profissionais

do grupo empresarial T&E com relação ao perfil de competência profissional ideal para os

gestores/gerentes – aqui considerados como lideranças – que atuam na condução da

empresa, bem como identificar o grau de influência dos líderes nos processos de inovação

organizacional. A aplicação da referida pesquisa é um instrumento para a realização de

um estudo de caso na empresa acima citada, com a finalidade de executar o trabalho de

dissertação de Mestrado Profissional em Administração, do Prof. José Sueldo Câmara

Ferreira.

Além do objetivo acima, esperamos que os resultados da presente pesquisa possam

indicar ações de desenvolvimento mais orientadas, permitindo assim aos profissionais

gestores/gerentes do grupo empresarial T&E uma condução cada vez mais aprimorada de

seus processos de inovação e de desenvolvimento de competências, bem como a

implementação de novos modelos de gestão. Para tanto, desenvolvemos o presente

instrumento de pesquisa, o qual, numa fase inicial, será submetido à apreciação de

profissionais do referido grupo empresarial, que ocupam função

gestora/gerencial/consultoria externa, para fins de validação do instrumento. Essa etapa

será fundamental para dar credibilidade à própria pesquisa. Na etapa seguinte, aplicá-lo-

emos aos profissionais de outras esferas organizacionais, obedecendo ao critério de

amostragem.

Nós, os responsáveis por essa iniciativa (aluno-orientando e professora

orientadora), desde já manifestamos nosso mais profundo agradecimento a todos os

profissionais do grupo empresarial T&E, ocupantes de cargos gerenciais, os quais se

dispuserem a responder à nossa pesquisa. As instruções para preenchimento do

questionário da pesquisa se encontram nas páginas seguintes. Quaisquer dúvidas, contatar

o Prof. Sueldo Câmara através dos telefones 3316-8941, 9411-6268 ou do e-mail:

sueldocamara@globo.com.

Os resultados finais, devidamente tabulados, serão colocados à disposição da T&E

construtora e de toda a sua equipe de profissionais.

Prof. Esp. José Sueldo Câmara Ferreira – Mestrando em Administração

Prof. Drª. Lydia Brito - Orientadora

113

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Objetivo: Verificar o nível de influência da liderança nos processos de inovação e suas

implicações nos resultados organizacionais

1. CARACTERIZAÇÃO DOS PESQUISADOS

1.1. Informações gerais

1.1.1. Sexo

( ) masculino ( ) feminino

1.1.2. Idade

( ) de 18 a 28 ( ) de 28 a 38

( ) de 39 a 48 ( ) acima de 48

1.1.3. Escolaridade

( ) Analfabeto ( ) Ensino fundamental

( ) Ensino médio ( ) Ensino superior

( ) Pós-graduação

1.1.4. Estado civil

( ) Casado ( ) Solteiro

( ) Outros

1.1.5. Cargo / função

( ) Proprietário ( ) Engenheiro

( ) Mestre de obra ( ) Assistente social

( ) Consultores externos ( ) Gerentes

( ) Administrativo ( ) Pedreiros

( ) Serventes de pedreiro

1.1.6. Tempo de serviço

( ) até 2 anos ( ) de 2 a 12 anos

( ) de 12 a 22 anos ( ) mais de 22 anos

1.1.7. Salário (salário mínimo):

( ) 1 SM ( ) 2 SM

( ) 3 SM ( ) 4 SM

( ) 5 SM ( ) Acima de 5 SM

114

1.2. Modelo de gestão.

Codificação:

(1) Não concordo (2) Concordo em parte (3) Concordo (4) Concordo muito.

Avaliação Afirmativas

1 2 3 4 1.2.1 O modelo de gestão adotado pelo grupo empresarial

T&E é o modelo tradicional: burocrático, hierarquizado.

1.2.2 O modelo de gestão adotado pelo grupo empresarial T&E enquadra-se nos modelos contemporâneos de Gestão do conhecimento e Gestão por competências.

1.2.3 O modelo de gestão é misto. 1.2.4 O grupo empresarial T&E faz planejamento

estratégico e tem claramente definidos sua missão, seu negócio e suas estratégias de ação.

1.2.5 O grupo empresarial T& E sabe onde estão, no mercado e na sociedade, as competências de que precisa.

1.2.6 O grupo empresarial T&E capta no mercado as competências de que precisa para realizar o seu negócio.

1.2.7 O grupo empresarial T&E dissemina com seus empregados, através de programas de educação corporativa, conhecimentos, habilidades e atitudes de que precisa para realizar o seu negócio.

1.2.8 O grupo empresarial T&E retém na organização as pessoas de que precisa para realizar o seu negócio.

1.2.9 O grupo empresarial T&E recompensa adequadamente as pessoas de que precisa para realizar o seu negócio.

1.2.10 O grupo empresarial T&E avalia e monitora as pessoas de que precisa para realizar o seu negócio.

1.2.11 Existe, na empresa, diálogo entre chefia e subordinado. 1.2.12 Existe, na empresa, diálogo entre os colegas de

trabalho.

1.2.13 Eu participo do processo decisório da empresa. 1.2.14 Eu me sinto respeitado na empresa. 1.2.15 Existe abertura no ambiente da empresa para que eu

possa expor minhas idéias.

1.2.16 Existe um clima de confiança mútua no ambiente da empresa.

1.2.17 A interação entre as pessoas é saudável e produtiva

115

2. IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIA PROFISSIONAL DA

LIDERANÇA

a) Leia e analise as variáveis especificadas a seguir e escolha as 5 (cinco) que você

considere mais importantes nos gestores/líderes no grupo empresarial T&E.

b) A seguir, assinale sua percepção quanto à importância de cada característica escolhida,

de acordo com a legenda abaixo (sem repetir o peso):

2.1. Indicador cognitivo

2.1.1. Conhecimento – refere-se ao SABER teórico, conceitual, fundamental para

orientar uma boa prática.

Variáveis Definição Avaliação

2.1.1.1 Área/ Setor de

Construção Civil

(política/legislação,

sistema, mercado).

Conhecimentos de cunho estratégico

sobre o mercado/sociedade no qual a

empresa se insere, incluindo clientes,

concorrentes, fornecedores e

parceiros.

2.1.1.2 Administração/Finanças Conhecimentos pertinentes às áreas

de administração e de finanças,

incluindo custos e legislação,

especialmente a trabalhista e a

comercial.

2.1.1.3 Planejamento

estratégico e

operacional

Conhecimento de modelos e

processos de planejamento,

envolvendo desde o diagnóstico, a

definição de prioridades até o

monitoramento/avaliação, para

Extrema

importância

Muito

importante

Bastante

importante

Importante

Menor

importância

(5) (4) (3) (2) (1)

116

orientar a adequada construção de

planos de ação para a organização.

2.1.1.4 Gestão de pessoas Conhecimentos sobre administração

de recursos humanos (principais

sistemas de pessoal, como:

planejamento de RH,

seleção/suprimento, treinamento e

avaliação de desempenho).

2.1.1.5 Técnico específico

(Construção Civil)

Conhecimentos técnicos próprios de

sua área de formação específica.

2.1.1.6 Informática Conhecimento sobre o uso do

computador, redes, internet, bem

como dos principais softwares de sua

área de atuação.

2.1.1.7 Processo de tomada de

decisão

Conhecimento de métodos/técnicas

que facilitem a tomada de decisão.

2.1.1.8 Gestão de qualidade Conhecimento da teoria básica bem

como dos processos relacionados ao

funcionamento de sistemas de

qualidade total.

2.1.1.9 Psicologia

organizacional

Conhecimento sobre comportamento

das pessoas dentro de uma

organização (comunicação

interpessoal, administração de

conflitos, negociação, motivação,

formação de equipes).

2.1.1.10 Produto/ mercado de

atuação da empresa/

instituição

Conhecimento de nível

mercadológico sobre os serviços e/ou

produtos fornecidos pela

organização.

117

2.1.1.11 Inovação empresarial Conhecimento sobre as tendências e

a mudança nas novas tecnologias e

nos novos processos relacionados à

construção civil e á inovação

empresarial como um todo, inovação

social, inovação em modelos de

gestão, etc.

2.1.1.12 Responsabilidade social Conhecimento sobre ações, projetos e

princípios da responsabilidade social.

2.2. Indicador comportamental

2.2.1. Habilidade – refere-se ao SABER FAZER = capacidade de aplicar os

conhecimentos teóricos.

Variáveis (habilidade de...) Definição Avaliação 2.2.1.1 Planejamento Capacidade de definir e de

compartilhar metas, estratégias e táticas referentes ao processo administrativo.

2.2.1.2 Organização Capacidade de gerenciar o processo administrativo, bem como de definir os diversos papéis dos membros da equipe, incluindo a distribuição de atividades, tarefas e responsabilidades.

2.2.1.3 Liderança Capacidade de influenciar e de mobilizar o grupo de trabalho, visando alcançar objetivos orientados para o bem comum.

2.2.1.4 Decisão Capacidade de definir ações/tomar atitude após análise de alternativas, que levem à resolução do problema/situação examinado.

2.2.1.5 Comunicação/ saber ouvir Capacidade de escutar superiores, colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros, de dar e receber feed-back, bem como de se fazer entender, visando facilitar a integração entre as pessoas envolvidas e influenciar positivamente o ambiente de

118

trabalho.

2.2.1.6 Análise e síntese Capacidade de criticar e de sintetizar dados e informações sobre processos e pessoas, a fim de poder reunir elementos objetivos que permitam uma adequada tomada de decisão.

2.2.1.7 Trabalho em equipe Habilidade pessoal que consiste na capacidade de entrosar-se facilmente com os demais membros da equipe e de converter-se em fator de integração do time como um todo.

2.2.1.8 Criatividade / inovação Capacidade de gerar novas idéias (criatividade), bem como de promover sua implementação (inovação) .

2.2.1.9 Execução Capacidade de pôr em prática os planos de ação elaborados, visando à efetiva consecução dos resultados pretendidos.

2.2.1.10 Inspiração e motivação da equipe

Capacidade (do líder) de criar condições propiciadoras de inspiração e de motivação para sua equipe, na busca constante do moral elevado do grupo.

2.2.1.11 Administração de conflito e negociação

Capacidade de resolver conflitos interpessoais do grupo, alinhada a um elevado senso de negociação, de natureza prática.

2.2.1.12 Relações interpessoais Capacidade de perceber a importância do bom relacionamento interpessoal e de trabalhar efetivamente junto à equipe para sua consecução.

2.2.1.13 Outros (especificar):

119

2.3. Indicador comportamental

2.3.1. Atitude – QUERER SER/FAZER a partir da decisão e da motivação pessoal

Variáveis (ser.....) Definição

(Atitude contínua de...) Avaliação

2.3.1.1 Ético Respeito absoluto pelo outro, honestidade e justiça nas decisões e coerência entre o discurso e a prática.

2.3.1.2 Autoconfiante Consciência de suas próprias limitações (humildade) e de suas fortalezas (confiança), passando uma postura de segurança e de equilíbrio para sua equipe.

2.3.1.3 Determinado Busca incessante das condições necessárias para superar desafios e alcançar resultados, nos níveis pessoal e profissional.

2.3.1.4 Flexível Abertura para ouvir/aceitar opiniões diferentes, bem como para perceber as constantes transformações geradoras da necessidade de mudanças organizacionais.

2.3.1.5 Responsável Resposta, em nível ótimo, ao conjunto de atribuições do cargo, com elevado grau de correspondência às expectativas da organização em relação à sua pessoa.

2.3.1.6 Servidor/ cuidadoso Consciência da importância do servir/ cuidar dos liderados e dos clientes/usuários.

2.3.1.7 Comprometido Compromisso e envolvimento com a missão, com o negócio e com os resultados institucionais, bem como com as pessoas da organização.

2.3.1.8 Automotivado/entusiasmado Entusiasmo em nível elevado, evidenciado na postura corajosa de superação dos desafios do dia-a-dia.

2.3.1.9 Visionário Antevisão dos cenários (sonhos) para os quais deseja levar a organização e a equipe e disposição para compartilhar esses sonhos com seu grupo de trabalho.

120

2.3.1.10 Aprendiz/educador Disponibilidade para querer aprender sempre (busca do auto-desenvolvimento), bem como preocupação com o desenvolvimento de todos da equipe (papel educacional).

2.3.1.11 Comunicador Comunicação e disseminação claras das visões, valores e projetos empresarias, buscando opiniões e sugestões.

2.3.1.12 Coerente Prática do que defende e do que prega em discursos, procurando liderar pelo exemplo, ou seja, a sua fala é condizente com suas práticas.

2.3.1.13 Cidadão Direcionamento de ações da empresa voltadas para a prática do humanismo dentro da organização e de projetos de responsabilidade social.

2.3.1.14 Inovador Busca de novas maneiras de realizar o trabalho, novos produtos, novos processos, novas maneiras de liderar pessoas e da aquisição de novas tecnologias.

2.3.1.15 Empreendedor Criação de um ambiente favorável ao surgimento de idéias e inovações dentro da organização, incentivando as pessoas à iniciativa, à criatividade e à autonomia.

3. LIDERANÇA

3.1. Na sua opinião, qual a principal qualidade/virtude das lideranças no grupo

empresarial T&E e como essa qualidade favorece a inovação, a geração e a

implementação de novas idéias? Caso queira, pode comentar sua resposta.

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_______________________________________________________

121

3.2. Na sua opinião, qual o principal defeito da liderança no grupo empresarial

T& E e como esse defeito dificulta a inovação, a geração e a implementação de novas

idéias. Caso queira, pode comentar sua resposta.

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_______________________________________________________

4. INOVAÇÃO

4.1. Você conhece, no grupo empresarial T&E, algum projeto, ação ou melhoria

que considera inovador ou já participou de algum deles, seja uma nova tecnologia,

uma nova maneira de trabalhar, seja uma nova forma de conduzir pessoas, etc. Se

conhece, cite a ação e comente, na sua opinião, qual o retorno que essa ação

proporcionou è empresa no tocante à produtividade, à satisfação das pessoas, à

redução de custos ou ao aumento de vendas e de faturamento, etc.

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

____________

4.2. Se você, na questão anterior, respondeu que conhece a ação inovadora, qual é,

em sua opinião, o grau de influência, participação e apoio das lideranças na geração e

na execução desse projeto inovador?

a) Alto grau de participação, apoio e influência das lideranças.

122

b) As lideranças apoiaram a implementação e participaram dela, mas não influenciaram

no surgimento da idéia.

c) As lideranças influenciaram positivamente no surgimento da idéia. No entanto, a

participação e o apoio dos líderes foram baixos.

d) Baixo grau de participação, apoio e influência das lideranças.

4.3. Na sua opinião, a grande maioria das novas idéias e inovações no grupo

empresarial T&E surgem:

a) somente através dos líderes que apenas as comunicam à equipe de trabalho e buscam a

implementação delas praticamente sozinhos;

b) somente através dos líderes que as comunicam à equipe e buscam o apoio e a

participação de todos na implementação delas;

c) somente através dos membros da equipe que raramente as comunicam aos líderes, pois

não acreditam que haverá apoio e participação destes;

d) somente através dos membros da equipe que as comunicam aos líderes e buscam apoio

e participação de todos na implementação delas;

e) através dos líderes e membros de equipes que, juntos, se comunicam entre si e buscam

o apoio e a participação uns dos outros na implementação delas.

4.4. Na sua opinião, a grande maioria das novas idéias que surgem no grupo

empresarial T&E é fruto de:

a) ação e imaginação individual de cada pessoa;

b) trabalho em equipe e interação entre as pessoas, independentemente de cargos e

posições;

c) trabalho de comitês e de determinadas equipes de trabalho formadas exatamente para

criar e inovar;

d) trabalho de consultores e profissionais externos, que são contratados com essa

finalidade.

4.5. Na sua opinião, a maioria das inovações que ocorrem no grupo empresarial

T&E está associada a:

a) criação de novos produtos para os clientes;

123

b) criação de novos processos de trabalho e de novas tecnologias (algo que permita que o

trabalho seja feito um pouco melhor, um pouco mais rapidamente ou um pouco mais

barato, ou até mesmo um pouco mais confortavelmente para as pessoas);

c) criação de novas formas de gestão de pessoas e inovação social (ações de

responsabilidade social);

d) novas formas de relacionamento e de atendimento aos clientes e ao mercado (vendas);

e) estratégias de redução de custos das obras e economia financeira.

4.6. Considerando a alternativa que você assinalou na questão 5, especifique e

relate a inovação e qual foi o retorno que você percebeu (maior produtividade e

comodidade no trabalho, redução de custos, aumento de vendas, melhoria da imagem

da empresa e, conseqüentemente, mais clientes, faturamento, satisfação no trabalho,

etc.)

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_______________________________________________________

4.7. Na sua opinião, qual é a forma mais utilizada pelas lideranças no grupo

empresarial T&E para promover o aprendizado e desenvolver competências técnicas

e atitudinais e conhecimento dentro da empresa?

a) Promoção de cursos, seminários, palestras e programas de capacitação, contratados

através de consultorias externas.

b) Promoção de cursos, seminários, palestras e programas de capacitação, promovidos e

realizados por profissionais da própria empresa.

c) O aprendizado acontece principalmente através da interação e da comunicação entre as

pessoas, ou seja, as pessoas aprendem com as outras, ensinando e aprendendo.

d) Acontece principalmente através das lideranças, ou seja, os líderes ensinam os

membros de equipes e os treinam.

124

e) O aprendizado acontece através das quatro formas acima citadas.

4.8. Em sua opinião, qual o nível de influência dos programas e das ações de

capacitação e educação, promovidos pela empresa, na geração e na implementação

das inovações no grupo empresarial T&E?

a) Muito alto. Diria que a inovação depende principalmente do nível e da quantidade de

programas de capacitação e de educação que são promovidos pela empresa.

b) Alto. Diria que a inovação depende do nível e da quantidade de programas de

capacitação e de educação que são promovidos pela empresa, mas outros fatores, como um

bom clima organizacional, interação e comunicação entre as pessoas e a liderança, também

influenciam.

c) Baixo. Diria que a quantidade e o nível dos programas de capacitação e de educação

influenciam pouco no surgimento das inovações na T&E. Outros fatores, como clima

organizacional, interação e comunicação entre as pessoas e liderança, influenciam de

forma mais significativa.

d) Muito baixo. Diria que não existe nenhuma associação entre as inovações que

ocorrem e a capacitação e a educação que a T&E promove. A inovação acontece devido ao

clima organizacional, à interação e à comunicação entre as pessoas e a liderança.

125

ANEXO B – DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO – 2005

126

127

128

129

ANEXO C – DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO – 2006

130

131

132

133

ANEXO D – DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO – 2007

134

135

136

137

ANEXO E – RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO: PRÊMIO SESI – QUALIDADE NO

TRABALHO 2004

138

139

140

141

ANEXO F – RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO: PRÊMIO SESI – QUALIDADE NO

TRABALHO 2005

142

143

144

145

146

ANEXO G – RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO: PRÊMIO SESI – QUALIDADE NO

TRABALHO 2006

147

148

149

150

ANEXO H – RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO: PRÊMIO SESI – QUALIDADE NO

TRABALHO 2007

151

152

153

154

155

156

157

ANEXO I– CERTIFICADO DO PRÊMIO SESI – QUALIDADE NO TRABALHO 2008

158

159

ANEXO J– EVOLUÇÃO DO EMPREGO POR NÍVEL SETORIAL:

MUNICÍPIOS SELECIONADOS (JAN./2006)

160

161

ANEXO L– EVOLUÇÃO DO EMPREGO POR NÍVEL SETORIAL:

MUNICÍPIOS SELECIONADOS

162

163

ANEXO M– RELATÓRIO DE INVESTIMENTO DO PROJETO “TIJOLO VIVO”

164

165

166

167

ANEXO N– CERTIFICADO PRÊMIO PETROBRAS UM-RNCE MELHORES

FORNECEDORES DE MATERIAIS E SERVIÇOS EM 2005

168

Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )

Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas

Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo