J&S_2 - 1 Estratégia Empresarial 2003/2004 ACETATOS Exploring Corporate Strategy Johnson, Gerry and...

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Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial2003/20042003/2004

    

  ACETATOSACETATOS  

Exploring Corporate StrategyExploring Corporate StrategyJohnson, Gerry and Scholes, Kevan (1999)Johnson, Gerry and Scholes, Kevan (1999)

  Cap. 2Cap. 2

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Padrões de Desenvovimento de EstratégiasPadrões de Desenvovimento de Estratégias

Explicações do desenvolvimento de estratégiasExplicações do desenvolvimento de estratégiasEstratégia como:

ImposiçãoexternaIntenção

Resultado deprocessosculturais

e políticas

Configurações do processoConfigurações do processo

Desafios no desenvolvimento de estratégiasDesafios no desenvolvimento de estratégias

A redecultural

O deslizamentoestratégico

A organizaçãoque aprende

Figura 2.1 Um modelo para compreender a práctica da gestão estratégica

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ContinuityContinuity IncrementalIncremental FluxFlux TransformationalTransformational

Figure 2.2 Patterns of strategy development

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Decisões Estratégicas, p.exºDecisões Estratégicas, p.exº

Lançamento deprodutos

Aquisição

Desinvestimento

Expansão internacional

As estratégias evoluem eAs estratégias evoluem einformam as decisões estratégicas que, informam as decisões estratégicas que,

por sua vez, consolidam a direcção estratégicapor sua vez, consolidam a direcção estratégica

Direcção deDirecção deevoluçãoevolução

estratégicaestratégica

Figura 2.3 Evolução e consolidação de Estratégias

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EstratégiasPlaneadas

Estratégias nãoRealizadas

EstratégiasRealizadas

EstratégiasImpostas

Estratégiasemergentes de

processos culturais e políticos)

Figura 2.4 Vias de desenvolvimento de estratégias, segundo Mintzeberg

ImplementaçãoPlaneada

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Dimensões do Desenvolvimento de Dimensões do Desenvolvimento de Estratégias (1)Estratégias (1)

A Dimensão PlaneamentoA Dimensão Planeamento Estratégias são o resultado de procedimentos racionais Estratégias são o resultado de procedimentos racionais

planeados e metódicosplaneados e metódicos Estabelecimento de objectivos definitivos e precisosEstabelecimento de objectivos definitivos e precisos Análise da organização e do ambienteAnálise da organização e do ambiente Geração de opções estratégicas e escolha da solução Geração de opções estratégicas e escolha da solução

óptimaóptima Desenvolvimento de procedimentos definidos para Desenvolvimento de procedimentos definidos para

implementação e pressecução dos objectivos implementação e pressecução dos objectivos estratégicosestratégicos

Explicitação da estratégia na forma de planos detalhadosExplicitação da estratégia na forma de planos detalhados

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J&S_2 - 7Os benefícios dos sistemas de Os benefícios dos sistemas de Planeamento FormalPlaneamento Formal

Um modo estruturado de analisar e pensar problemas.Um modo estruturado de analisar e pensar problemas. Favorece questionamento e o desafio de pressupostos.Favorece questionamento e o desafio de pressupostos. Envolve as pessoas no desenvolvimento de estratégias.Envolve as pessoas no desenvolvimento de estratégias. Contribui para a aproriação e coordenação da estratégia.Contribui para a aproriação e coordenação da estratégia. Modo de comunicar a estratégia pretendida.Modo de comunicar a estratégia pretendida. Modo de controlo com referência a objectivos aceites.Modo de controlo com referência a objectivos aceites.

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Perigos e Problemas com Sistemas Perigos e Problemas com Sistemas Formais de PlaneamentoFormais de Planeamento

Negligenciar as dimensões cultural e política das Negligenciar as dimensões cultural e política das organizações.organizações.

Delegar a responsabilidade a especialistas.Delegar a responsabilidade a especialistas. Não conseguir que pessoal assuma os planos Não conseguir que pessoal assuma os planos

(apropriações).(apropriações). Pessoal compreende as partes e não o todo dos planos.Pessoal compreende as partes e não o todo dos planos. Mais detalhe do que visão.Mais detalhe do que visão. Sobrecarga de informação.Sobrecarga de informação. Estratégia vista como sendo “o plano”.Estratégia vista como sendo “o plano”. Busca da mítica “estratégia certa”.Busca da mítica “estratégia certa”.

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J&S_2 - 9Dimensões de Desenvolvimento de Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (5)Estratégias (5)

A Dimensão Comando (Direcção)A Dimensão Comando (Direcção) Um indivíduo é a força motora por trás da estratégia da Um indivíduo é a força motora por trás da estratégia da

organização.organização. Estratégia está principalmente associada com o poder Estratégia está principalmente associada com o poder

institucionalisado de um indivíduo ou pequeno grupo.institucionalisado de um indivíduo ou pequeno grupo. A estratégia representa as aspirações desse indivíduo para o A estratégia representa as aspirações desse indivíduo para o

futuro da organização.futuro da organização. A direcção estratégica pode estar relacionada com uma A direcção estratégica pode estar relacionada com uma

“visão” baseada em conhecimento racional e intuição ou “visão” baseada em conhecimento racional e intuição ou experiência e intuição.experiência e intuição.

O indivíduo torna-se a representação da estratégia.O indivíduo torna-se a representação da estratégia.

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Dim

ensã

o da

mud

ança

Dim

ensã

o da

mud

ança

TempoTempo

Mudança ambientalMudança ambiental

Mudança estratégicaMudança estratégica

Figura 2.5 Mudança incremental

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Dimensões de Desenvolvimento de Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (2)Estratégias (2)

A dimensão IncrementalA dimensão Incremental Desenvolvimento de estratégia evolutiva mas com propósitoDesenvolvimento de estratégia evolutiva mas com propósito Desenvolvimento da estratégia conforme surgem as questõesDesenvolvimento da estratégia conforme surgem as questões Estratégia continuamente ajustada para adaptação às Estratégia continuamente ajustada para adaptação às

mudanças ambientaismudanças ambientais Comprometimento precoce com uma estratégia e provisório e Comprometimento precoce com uma estratégia e provisório e

sujeito a revisãosujeito a revisão Opções estratégicas continuamente avaliadas quanto à Opções estratégicas continuamente avaliadas quanto à

adequação ambientaladequação ambiental Opções de sucesso conseguem recursos adicionaisOpções de sucesso conseguem recursos adicionais Opções estratégicas são desenvolvidas a partir das estratégias Opções estratégicas são desenvolvidas a partir das estratégias

existentes por experimentação e implementação gradualexistentes por experimentação e implementação gradual

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Funcional/Funcional/divisionaldivisional

OrganizacionalOrganizacional

ProfissionalProfissional(ou institucional)(ou institucional)

NacionalNacional(ou regional)(ou regional)

Industrial/Industrial/sectorsector

(receita)(receita)

OOindivíduoindivíduo

Figura 2.6 Esquemas de referência

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J&S_2 - 13Dimensões do Desenvolvimento de Dimensões do Desenvolvimento de Estratégias (3)Estratégias (3)

A Dimensão CulturalA Dimensão Cultural Um “modo” de fazer típico da organização guia a direcção Um “modo” de fazer típico da organização guia a direcção

estratégicaestratégica As estratégias evoluem em termos de um conjunto nuclear de As estratégias evoluem em termos de um conjunto nuclear de

pressuposições partilhadas baseadas na experiência passada, pressuposições partilhadas baseadas na experiência passada, valores e crenças partilhadas pelos membros da organizaçãovalores e crenças partilhadas pelos membros da organização

As pressuposições partilhadas guiam:As pressuposições partilhadas guiam: a selecção de metas e objectivosa selecção de metas e objectivos a identificação de questões estratégicasa identificação de questões estratégicas a selecção de informaçãoa selecção de informação a selecção de estratégiasa selecção de estratégias

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OportunidadesOportunidadese ameaçase ameaças

Forças eForças efraquezasfraquezas

ForçasForçasambientaisambientais

AptidõesAptidõesorganizacionaisorganizacionais

O PARADIGMAO PARADIGMA

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

DesempenhoDesempenho

4. O papel do paradigma na formulação de estratégias

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Dimensões de Desenvolvimento de Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (4)Estratégias (4)

A Dimensão PolíticaA Dimensão Política Estratégias desenvolvidas por negociações e compensações Estratégias desenvolvidas por negociações e compensações

mútuas entre grupos interessadosmútuas entre grupos interessados Os grupos interessados buscam realizar os seus próprios Os grupos interessados buscam realizar os seus próprios

objectivosobjectivos A sua influência no desenvolvimento de estratégias aumenta A sua influência no desenvolvimento de estratégias aumenta

com o podercom o poder O poder vem da capacidade de crear ou controlar o fluxo de O poder vem da capacidade de crear ou controlar o fluxo de

recursos escassos e o controlo e fornecimento de informaçãorecursos escassos e o controlo e fornecimento de informação Uma estratégia aceitável por grupos poderosos de Uma estratégia aceitável por grupos poderosos de

interessados resulta de um processo de acomodação e interessados resulta de um processo de acomodação e ajustamento mútuoajustamento mútuo

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Percepção daPercepção dagestão/problemagestão/problema

Formulação daFormulação dagestão/problemagestão/problema

Selecção deSelecção desoluçõessoluções

DesenvolvimentoDesenvolvimentoda soluçãoda solução

Figura 2.8 Fases da Decisão Estratégica

1. Percepção2. Incubação3. “Disparo”4. Recolha informação5. Formulação problema (paradigma)6. Debate (proc. político e iterativo)7. Identificação soluções8. Selecção soluções9. Solução emergente

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J&S_2 - 17Dimensões de Desenvolvimento de Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (6)Estratégias (6)

Dimensão da Escolha ForçadaDimensão da Escolha Forçada A escolha estratégica é prescrita ou limitada pelas forças A escolha estratégica é prescrita ou limitada pelas forças

externas que a organização é incapaz de controlar ou externas que a organização é incapaz de controlar ou influenciar.influenciar.

As organizações respondem a imperativos ambientais.As organizações respondem a imperativos ambientais. A mudança é imposta de fora para dentro.A mudança é imposta de fora para dentro. As barreiras no ambiente restringem severamente a As barreiras no ambiente restringem severamente a

mobilidade estratégica.mobilidade estratégica.

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J&S_2 - 18Implicações: Processos de Gestão Implicações: Processos de Gestão EstratégicaEstratégica

Cuidado para não confundir gestão estratégica com Cuidado para não confundir gestão estratégica com planeamento estratégico.planeamento estratégico.

Necessário compreender como as estratégias se Necessário compreender como as estratégias se desenvolvem na organização:desenvolvem na organização: Para considerar o direccionamento estratégicoPara considerar o direccionamento estratégico Para gerir os processos de formulaçãoPara gerir os processos de formulação Para gerir a mudança estratégicaPara gerir a mudança estratégica

Gerir a mudança estratégica significa gerir as mudanças Gerir a mudança estratégica significa gerir as mudanças na estratégia realizada e não apenas da pretendidana estratégia realizada e não apenas da pretendida

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Perfil Dimensõesdominantes

Características

(a) Incremental lógico Planeamentoincrementalismo

Procedimentos padronizados de planeamentoRecolha e análise sistemática de dadosInspecção ambiental constanteAjustamento de estratégia continuadoComprometimento tentativo com estratégiasMudança passo a passo, pequena escala

(b) Direcção racional Planeamento

DirecçãoPersonagem de topo determina e dirige aestratégiaVisão ou missão forteObjectivos definitivos e precisosAnálise e avaliação dos ambientesPlanos claros

Notação: PL=Planeamento; I=Incrementalismo; CU=Cultural; PO=Político; CO=Comando; EC=Escolha Forçada

Figura 2.9(i) Configurações dos processos de desenvolvimento de estratégias

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Perfil Dimensõesdominantes

Características

(c) Político incremental CulturalPoliticoIncremental

Interesses conflituantes de grupos acomodados pornegociação, regateio, compromissoGrupos com poder sobre recursos críticosinfluenciam mais provavelmente as estratégiasPadronização dos “modos de fazer”Rotinas e procedimentos fundados na história daorganizaçãoCrenças e pressupostos muito enraizadosGrande resistência à mudançaAjustamentos graduais às estratégias

(d) Extremamentedependente

Escolha forçadaPolítico

Estratégia imposta por forças externas –legislação, empresa mãeLiberdade de escolha severamente restringidaGrupos ligados ao ambiente externo influenciamdeterminantemente a estratégiaProvável actividade política dentro da organizaçãoe na relação com o meioEstratégia dirigida pelos acontecimentos externos

Key: PL=Planeamento; I=Incrementalismo; CU=Cultural; PO=Polítical; CO=Comando; EC=Escolha Forçada

Figura 2.9(ii) Configurações de processos de desenvolvimento de estratégias

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Aproximações à Gestão EstratégicaAproximações à Gestão Estratégica

IntençãoEstratégica

FomentoIniciativa Int.

PlaneamentoEstratégico

EstratégiaIncremental

EnvolventeImprevisível

EnvolventePrevisível

Comando CentralPossível

Comando CentralImpossível ou indesejável

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Desafios do Desenvolvimento EstratégicoDesafios do Desenvolvimento Estratégico

A influência da experiência de gestão - a rede culturalA influência da experiência de gestão - a rede cultural O risco de desvio estratégicoO risco de desvio estratégico Dificuldades de gerir envolventes complexas e em mutação: Dificuldades de gerir envolventes complexas e em mutação:

as as learning organizationlearning organization..

Teia culturalTeia cultural somatório de princípios e atitudes apenas visíveis na vivência somatório de princípios e atitudes apenas visíveis na vivência

diária (pistas e representação)diária (pistas e representação) coerência cultural, como via de eficiênciacoerência cultural, como via de eficiência enraízada e envolvendo a organizaçãoenraízada e envolvendo a organização outros elementos da teia cultural....outros elementos da teia cultural....

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HistóriasHistórias SímbolosSímbolos

Poder ePoder eestruturasestruturas

Rituais eRituais erotinasrotinas

SistemasSistemasde controlode controlo EstruturasEstruturas

OrganizacionaisOrganizacionais

OOParadigmaParadigma

Figura 2.10 A rede cultural da organização

O Paradigma - as crenças e pressuposições comuns, tidas por certas numa organização.O Paradigma - as crenças e pressuposições comuns, tidas por certas numa organização.

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Elementos da Teia Cultural (1)Elementos da Teia Cultural (1)

Os modos Os modos rotineirosrotineiros como os membros da organização se como os membros da organização se comportam mutuamente e que ligam as partes da comportam mutuamente e que ligam as partes da organização: O modo “como as coisas se fazem por cá”.organização: O modo “como as coisas se fazem por cá”.

Os Os rituaisrituais da vida organizacional como progressos de da vida organizacional como progressos de treino, promoção e avaliação que indicam o que é mais treino, promoção e avaliação que indicam o que é mais importante na organização.importante na organização.

As As históriashistórias contadas pelos membros da organização que contadas pelos membros da organização que inserem o presente na história organizacional e valorizam inserem o presente na história organizacional e valorizam eventos e personalidades importantes.eventos e personalidades importantes.

Outros aspectos Outros aspectos simbólicossimbólicos da organização como lojas da organização como lojas escritórios, carros, títulos ou o tipo de linguagem e escritórios, carros, títulos ou o tipo de linguagem e terminologia correntes que se tornam numa terminologia correntes que se tornam numa representação sintética da natureza da organização.representação sintética da natureza da organização.

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Elementos da Teia Cultural (2)Elementos da Teia Cultural (2)

Os sistemas de Os sistemas de controlocontrolo, medidas de desenvolvimento e , medidas de desenvolvimento e sistemas de compensação que enfatizam o que é importante sistemas de compensação que enfatizam o que é importante na organização e enfocam a atenção e a actividade.na organização e enfocam a atenção e a actividade.

As As estruturas de poderestruturas de poder, os grupos de gestão mais poderosos , os grupos de gestão mais poderosos na organização tenderão a ser os mais associados a na organização tenderão a ser os mais associados a pressupostos nucleares e crenças quanto ao que é pressupostos nucleares e crenças quanto ao que é importante.importante.

A A estrutura organizacionalestrutura organizacional formal ou os modos mais informais formal ou os modos mais informais de funcionamento reflectem as estruturas de poder e de funcionamento reflectem as estruturas de poder e delineiam os relacionamentos importantes.delineiam os relacionamentos importantes.

O O paradigmaparadigma é o conjunto de pressuposições, comuns e tidas é o conjunto de pressuposições, comuns e tidas como um dado numa organização, que reside na teia cultural como um dado numa organização, que reside na teia cultural que liga essas pressuposições à acção do dia a dia da que liga essas pressuposições à acção do dia a dia da organização.organização.

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A Cultural Web of the UK National Health ServiceA Cultural Web of the UK National Health Service

CONTROLSCONTROLS

STORIESSTORIES

•CuresCures•Villians (politicians)Villians (politicians)•Heroes and heroismHeroes and heroism•Change agents are foolsChange agents are fools•Abuse of managersAbuse of managers•The golden ageThe golden age

SYMBOLSSYMBOLS

•TerminologyTerminology•White coats/uniformsWhite coats/uniforms•RetinuesRetinues•Mobile phonesMobile phones•Doctors’ dining roomDoctors’ dining room•Big institutionsBig institutions•““Royal”Royal”

ROUTINES &ROUTINES &RITUALSRITUALS

•Clinical ritualsClinical rituals•Consultation ceremoniesConsultation ceremonies•Patient infantalisingPatient infantalising - waiting rooms- waiting rooms - putting to bed- putting to bed - waking up- waking up•Ward roundsWard rounds•Blaming next tierBlaming next tier

PARADIGMPARADIGM

•NHS is a ‘Good Thing’NHS is a ‘Good Thing’•Public servicePublic service•Free at point of deliveryFree at point of delivery•Clinicians valuesClinicians values•Providers know bestProviders know best•Acute sector superiorAcute sector superior•““Ours”Ours”

POWERPOWER

•Fragmented:Fragmented: - professional bodies- professional bodies - doctors- doctors - senior clinicians- senior clinicians•““Old Boy” networkOld Boy” network•PoliticiansPoliticians

•Financial reportingFinancial reporting•Waiting listsWaiting lists•Consultant episodesConsultant episodes•Professional Professional responsibilityresponsibility

ORGANISATIONORGANISATION

•HierarchicalHierarchical•MechanisticMechanistic•Pecking order of servicesPecking order of services•Tribal/FunctionalTribal/Functional

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Source: Adapted from P. Grinyer and J.-C. Spender,Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203

O paradigmaO paradigma DesenvolvimentoDesenvolvimentode Estratégiade Estratégia

Implementação DesempenhoDesempenhoda empresada empresa

SeSeinsatisfatórioinsatisfatório

Etapa 1Etapa 1Controlo + estreitoControlo + estreito

Etapa 2Etapa 2Reconstruir ouReconstruir oudesenvolver nova estratégiadesenvolver nova estratégia

Etapa 3Etapa 3Abandonar paradigmaAbandonar paradigmae adoptar um novoe adoptar um novo

Figura 2.11 A dinâmica da mudança de paradigma

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MudançaMudançaambientalambiental

MudançaMudançaEstratégicaEstratégica

Dim

ensã

o d

a m

uda

nça

Dim

ensã

o d

a m

uda

nça

55

11

22

33

44

Fase 1Fase 1Mudança incrementalMudança incremental

Fase 2Fase 2FluxoFluxo

Fases 3/4Fases 3/4Mudança transformacionalMudança transformacional

ou desistênciaou desistência

TempoTempo

Figura 2.12 O risco de Deslizamento Estratégico

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A Incerteza e a A Incerteza e a Learning OrganisationLearning Organisation

Dificuldade em abranger a envolvente Dificuldade em abranger a envolvente (complexidade, mutação, (complexidade, mutação, tecnicidade, quantidade, natureza sistémica, etc.)tecnicidade, quantidade, natureza sistémica, etc.)

Experiência não como restrição, mas sendo Experiência não como restrição, mas sendo constantemente desafiada pela envolvente => incentivar:constantemente desafiada pela envolvente => incentivar: pluralismo,pluralismo, conflitoconflito debatedebate experimentaçãoexperimentação

Processo organizacional e culturalProcesso organizacional e cultural Análise e planeamento = ferramentas para o desafioAnálise e planeamento = ferramentas para o desafio

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Desenvolvimento da EstratégiaDesenvolvimento da Estratégia

Como o desenvolvimento da Estratégia pode ser visto

Três Visões Estratégicas:1. Projecto2. Experiência3. Ideias

Como os processos podem ser percepcionados1. Sistemas de planeamento2. Liderança3. Política organizacional4. Incrementalismo lógico5. A organização aprendiz6. Estratégica imposta

Implicações para o desenvolvimento estratégico1. Estratégias intencionais e realizadas2. Deslize estratégico3. Gestão estratégica na incerteza e complexidade

Não válido

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Três Visões da EstratégiaTrês Visões da Estratégia

Projecto Experiência Ideias Definição Posicionamento através de

processos racionais, analíticos, estruturados e dirigidos

Desenvolvimento incremental como consequência de experiência individual e colectiva

Emergência de caminhos e inovação através da diversidade dentro e fora da organização

Pressupostos sobre a Organiz.

Mecanicista, hierárquico e lógico

Cultura org. baseada na história, sucessos e legitimação

Sistemas complexos

Função da Gestão

Decisores Impor/defender a sua experiência Treinadores; dinamizadores e campeões de ideias

Implicações da Mudança

Mudança corresponde à implementação da estratégia planeada

Mudança incremental com resistência a mudanças bruscas

Mudança incremental mas ocasionalmente de forma brusca

Teorias de suporte

Economia e Tomada de decisão

Teoria institucional, Psicologia Teorias da Complexidade e Evolucionistas

Não válido