J&S_2 - 1 Estratégia Empresarial 2003/2004 ACETATOS Exploring Corporate Strategy Johnson, Gerry and...
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Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial2003/20042003/2004
ACETATOSACETATOS
Exploring Corporate StrategyExploring Corporate StrategyJohnson, Gerry and Scholes, Kevan (1999)Johnson, Gerry and Scholes, Kevan (1999)
Cap. 2Cap. 2
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Padrões de Desenvovimento de EstratégiasPadrões de Desenvovimento de Estratégias
Explicações do desenvolvimento de estratégiasExplicações do desenvolvimento de estratégiasEstratégia como:
ImposiçãoexternaIntenção
Resultado deprocessosculturais
e políticas
Configurações do processoConfigurações do processo
Desafios no desenvolvimento de estratégiasDesafios no desenvolvimento de estratégias
A redecultural
O deslizamentoestratégico
A organizaçãoque aprende
Figura 2.1 Um modelo para compreender a práctica da gestão estratégica
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ContinuityContinuity IncrementalIncremental FluxFlux TransformationalTransformational
Figure 2.2 Patterns of strategy development
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Decisões Estratégicas, p.exºDecisões Estratégicas, p.exº
Lançamento deprodutos
Aquisição
Desinvestimento
Expansão internacional
As estratégias evoluem eAs estratégias evoluem einformam as decisões estratégicas que, informam as decisões estratégicas que,
por sua vez, consolidam a direcção estratégicapor sua vez, consolidam a direcção estratégica
Direcção deDirecção deevoluçãoevolução
estratégicaestratégica
Figura 2.3 Evolução e consolidação de Estratégias
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EstratégiasPlaneadas
Estratégias nãoRealizadas
EstratégiasRealizadas
EstratégiasImpostas
Estratégiasemergentes de
processos culturais e políticos)
Figura 2.4 Vias de desenvolvimento de estratégias, segundo Mintzeberg
ImplementaçãoPlaneada
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Dimensões do Desenvolvimento de Dimensões do Desenvolvimento de Estratégias (1)Estratégias (1)
A Dimensão PlaneamentoA Dimensão Planeamento Estratégias são o resultado de procedimentos racionais Estratégias são o resultado de procedimentos racionais
planeados e metódicosplaneados e metódicos Estabelecimento de objectivos definitivos e precisosEstabelecimento de objectivos definitivos e precisos Análise da organização e do ambienteAnálise da organização e do ambiente Geração de opções estratégicas e escolha da solução Geração de opções estratégicas e escolha da solução
óptimaóptima Desenvolvimento de procedimentos definidos para Desenvolvimento de procedimentos definidos para
implementação e pressecução dos objectivos implementação e pressecução dos objectivos estratégicosestratégicos
Explicitação da estratégia na forma de planos detalhadosExplicitação da estratégia na forma de planos detalhados
J&S_2 - 7Os benefícios dos sistemas de Os benefícios dos sistemas de Planeamento FormalPlaneamento Formal
Um modo estruturado de analisar e pensar problemas.Um modo estruturado de analisar e pensar problemas. Favorece questionamento e o desafio de pressupostos.Favorece questionamento e o desafio de pressupostos. Envolve as pessoas no desenvolvimento de estratégias.Envolve as pessoas no desenvolvimento de estratégias. Contribui para a aproriação e coordenação da estratégia.Contribui para a aproriação e coordenação da estratégia. Modo de comunicar a estratégia pretendida.Modo de comunicar a estratégia pretendida. Modo de controlo com referência a objectivos aceites.Modo de controlo com referência a objectivos aceites.
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Perigos e Problemas com Sistemas Perigos e Problemas com Sistemas Formais de PlaneamentoFormais de Planeamento
Negligenciar as dimensões cultural e política das Negligenciar as dimensões cultural e política das organizações.organizações.
Delegar a responsabilidade a especialistas.Delegar a responsabilidade a especialistas. Não conseguir que pessoal assuma os planos Não conseguir que pessoal assuma os planos
(apropriações).(apropriações). Pessoal compreende as partes e não o todo dos planos.Pessoal compreende as partes e não o todo dos planos. Mais detalhe do que visão.Mais detalhe do que visão. Sobrecarga de informação.Sobrecarga de informação. Estratégia vista como sendo “o plano”.Estratégia vista como sendo “o plano”. Busca da mítica “estratégia certa”.Busca da mítica “estratégia certa”.
J&S_2 - 9Dimensões de Desenvolvimento de Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (5)Estratégias (5)
A Dimensão Comando (Direcção)A Dimensão Comando (Direcção) Um indivíduo é a força motora por trás da estratégia da Um indivíduo é a força motora por trás da estratégia da
organização.organização. Estratégia está principalmente associada com o poder Estratégia está principalmente associada com o poder
institucionalisado de um indivíduo ou pequeno grupo.institucionalisado de um indivíduo ou pequeno grupo. A estratégia representa as aspirações desse indivíduo para o A estratégia representa as aspirações desse indivíduo para o
futuro da organização.futuro da organização. A direcção estratégica pode estar relacionada com uma A direcção estratégica pode estar relacionada com uma
“visão” baseada em conhecimento racional e intuição ou “visão” baseada em conhecimento racional e intuição ou experiência e intuição.experiência e intuição.
O indivíduo torna-se a representação da estratégia.O indivíduo torna-se a representação da estratégia.
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Dim
ensã
o da
mud
ança
Dim
ensã
o da
mud
ança
TempoTempo
Mudança ambientalMudança ambiental
Mudança estratégicaMudança estratégica
Figura 2.5 Mudança incremental
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Dimensões de Desenvolvimento de Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (2)Estratégias (2)
A dimensão IncrementalA dimensão Incremental Desenvolvimento de estratégia evolutiva mas com propósitoDesenvolvimento de estratégia evolutiva mas com propósito Desenvolvimento da estratégia conforme surgem as questõesDesenvolvimento da estratégia conforme surgem as questões Estratégia continuamente ajustada para adaptação às Estratégia continuamente ajustada para adaptação às
mudanças ambientaismudanças ambientais Comprometimento precoce com uma estratégia e provisório e Comprometimento precoce com uma estratégia e provisório e
sujeito a revisãosujeito a revisão Opções estratégicas continuamente avaliadas quanto à Opções estratégicas continuamente avaliadas quanto à
adequação ambientaladequação ambiental Opções de sucesso conseguem recursos adicionaisOpções de sucesso conseguem recursos adicionais Opções estratégicas são desenvolvidas a partir das estratégias Opções estratégicas são desenvolvidas a partir das estratégias
existentes por experimentação e implementação gradualexistentes por experimentação e implementação gradual
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Funcional/Funcional/divisionaldivisional
OrganizacionalOrganizacional
ProfissionalProfissional(ou institucional)(ou institucional)
NacionalNacional(ou regional)(ou regional)
Industrial/Industrial/sectorsector
(receita)(receita)
OOindivíduoindivíduo
Figura 2.6 Esquemas de referência
J&S_2 - 13Dimensões do Desenvolvimento de Dimensões do Desenvolvimento de Estratégias (3)Estratégias (3)
A Dimensão CulturalA Dimensão Cultural Um “modo” de fazer típico da organização guia a direcção Um “modo” de fazer típico da organização guia a direcção
estratégicaestratégica As estratégias evoluem em termos de um conjunto nuclear de As estratégias evoluem em termos de um conjunto nuclear de
pressuposições partilhadas baseadas na experiência passada, pressuposições partilhadas baseadas na experiência passada, valores e crenças partilhadas pelos membros da organizaçãovalores e crenças partilhadas pelos membros da organização
As pressuposições partilhadas guiam:As pressuposições partilhadas guiam: a selecção de metas e objectivosa selecção de metas e objectivos a identificação de questões estratégicasa identificação de questões estratégicas a selecção de informaçãoa selecção de informação a selecção de estratégiasa selecção de estratégias
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OportunidadesOportunidadese ameaçase ameaças
Forças eForças efraquezasfraquezas
ForçasForçasambientaisambientais
AptidõesAptidõesorganizacionaisorganizacionais
O PARADIGMAO PARADIGMA
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
DesempenhoDesempenho
4. O papel do paradigma na formulação de estratégias
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Dimensões de Desenvolvimento de Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (4)Estratégias (4)
A Dimensão PolíticaA Dimensão Política Estratégias desenvolvidas por negociações e compensações Estratégias desenvolvidas por negociações e compensações
mútuas entre grupos interessadosmútuas entre grupos interessados Os grupos interessados buscam realizar os seus próprios Os grupos interessados buscam realizar os seus próprios
objectivosobjectivos A sua influência no desenvolvimento de estratégias aumenta A sua influência no desenvolvimento de estratégias aumenta
com o podercom o poder O poder vem da capacidade de crear ou controlar o fluxo de O poder vem da capacidade de crear ou controlar o fluxo de
recursos escassos e o controlo e fornecimento de informaçãorecursos escassos e o controlo e fornecimento de informação Uma estratégia aceitável por grupos poderosos de Uma estratégia aceitável por grupos poderosos de
interessados resulta de um processo de acomodação e interessados resulta de um processo de acomodação e ajustamento mútuoajustamento mútuo
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Percepção daPercepção dagestão/problemagestão/problema
Formulação daFormulação dagestão/problemagestão/problema
Selecção deSelecção desoluçõessoluções
DesenvolvimentoDesenvolvimentoda soluçãoda solução
Figura 2.8 Fases da Decisão Estratégica
1. Percepção2. Incubação3. “Disparo”4. Recolha informação5. Formulação problema (paradigma)6. Debate (proc. político e iterativo)7. Identificação soluções8. Selecção soluções9. Solução emergente
J&S_2 - 17Dimensões de Desenvolvimento de Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (6)Estratégias (6)
Dimensão da Escolha ForçadaDimensão da Escolha Forçada A escolha estratégica é prescrita ou limitada pelas forças A escolha estratégica é prescrita ou limitada pelas forças
externas que a organização é incapaz de controlar ou externas que a organização é incapaz de controlar ou influenciar.influenciar.
As organizações respondem a imperativos ambientais.As organizações respondem a imperativos ambientais. A mudança é imposta de fora para dentro.A mudança é imposta de fora para dentro. As barreiras no ambiente restringem severamente a As barreiras no ambiente restringem severamente a
mobilidade estratégica.mobilidade estratégica.
J&S_2 - 18Implicações: Processos de Gestão Implicações: Processos de Gestão EstratégicaEstratégica
Cuidado para não confundir gestão estratégica com Cuidado para não confundir gestão estratégica com planeamento estratégico.planeamento estratégico.
Necessário compreender como as estratégias se Necessário compreender como as estratégias se desenvolvem na organização:desenvolvem na organização: Para considerar o direccionamento estratégicoPara considerar o direccionamento estratégico Para gerir os processos de formulaçãoPara gerir os processos de formulação Para gerir a mudança estratégicaPara gerir a mudança estratégica
Gerir a mudança estratégica significa gerir as mudanças Gerir a mudança estratégica significa gerir as mudanças na estratégia realizada e não apenas da pretendidana estratégia realizada e não apenas da pretendida
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Perfil Dimensõesdominantes
Características
(a) Incremental lógico Planeamentoincrementalismo
Procedimentos padronizados de planeamentoRecolha e análise sistemática de dadosInspecção ambiental constanteAjustamento de estratégia continuadoComprometimento tentativo com estratégiasMudança passo a passo, pequena escala
(b) Direcção racional Planeamento
DirecçãoPersonagem de topo determina e dirige aestratégiaVisão ou missão forteObjectivos definitivos e precisosAnálise e avaliação dos ambientesPlanos claros
Notação: PL=Planeamento; I=Incrementalismo; CU=Cultural; PO=Político; CO=Comando; EC=Escolha Forçada
Figura 2.9(i) Configurações dos processos de desenvolvimento de estratégias
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Perfil Dimensõesdominantes
Características
(c) Político incremental CulturalPoliticoIncremental
Interesses conflituantes de grupos acomodados pornegociação, regateio, compromissoGrupos com poder sobre recursos críticosinfluenciam mais provavelmente as estratégiasPadronização dos “modos de fazer”Rotinas e procedimentos fundados na história daorganizaçãoCrenças e pressupostos muito enraizadosGrande resistência à mudançaAjustamentos graduais às estratégias
(d) Extremamentedependente
Escolha forçadaPolítico
Estratégia imposta por forças externas –legislação, empresa mãeLiberdade de escolha severamente restringidaGrupos ligados ao ambiente externo influenciamdeterminantemente a estratégiaProvável actividade política dentro da organizaçãoe na relação com o meioEstratégia dirigida pelos acontecimentos externos
Key: PL=Planeamento; I=Incrementalismo; CU=Cultural; PO=Polítical; CO=Comando; EC=Escolha Forçada
Figura 2.9(ii) Configurações de processos de desenvolvimento de estratégias
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Aproximações à Gestão EstratégicaAproximações à Gestão Estratégica
IntençãoEstratégica
FomentoIniciativa Int.
PlaneamentoEstratégico
EstratégiaIncremental
EnvolventeImprevisível
EnvolventePrevisível
Comando CentralPossível
Comando CentralImpossível ou indesejável
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Desafios do Desenvolvimento EstratégicoDesafios do Desenvolvimento Estratégico
A influência da experiência de gestão - a rede culturalA influência da experiência de gestão - a rede cultural O risco de desvio estratégicoO risco de desvio estratégico Dificuldades de gerir envolventes complexas e em mutação: Dificuldades de gerir envolventes complexas e em mutação:
as as learning organizationlearning organization..
Teia culturalTeia cultural somatório de princípios e atitudes apenas visíveis na vivência somatório de princípios e atitudes apenas visíveis na vivência
diária (pistas e representação)diária (pistas e representação) coerência cultural, como via de eficiênciacoerência cultural, como via de eficiência enraízada e envolvendo a organizaçãoenraízada e envolvendo a organização outros elementos da teia cultural....outros elementos da teia cultural....
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HistóriasHistórias SímbolosSímbolos
Poder ePoder eestruturasestruturas
Rituais eRituais erotinasrotinas
SistemasSistemasde controlode controlo EstruturasEstruturas
OrganizacionaisOrganizacionais
OOParadigmaParadigma
Figura 2.10 A rede cultural da organização
O Paradigma - as crenças e pressuposições comuns, tidas por certas numa organização.O Paradigma - as crenças e pressuposições comuns, tidas por certas numa organização.
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Elementos da Teia Cultural (1)Elementos da Teia Cultural (1)
Os modos Os modos rotineirosrotineiros como os membros da organização se como os membros da organização se comportam mutuamente e que ligam as partes da comportam mutuamente e que ligam as partes da organização: O modo “como as coisas se fazem por cá”.organização: O modo “como as coisas se fazem por cá”.
Os Os rituaisrituais da vida organizacional como progressos de da vida organizacional como progressos de treino, promoção e avaliação que indicam o que é mais treino, promoção e avaliação que indicam o que é mais importante na organização.importante na organização.
As As históriashistórias contadas pelos membros da organização que contadas pelos membros da organização que inserem o presente na história organizacional e valorizam inserem o presente na história organizacional e valorizam eventos e personalidades importantes.eventos e personalidades importantes.
Outros aspectos Outros aspectos simbólicossimbólicos da organização como lojas da organização como lojas escritórios, carros, títulos ou o tipo de linguagem e escritórios, carros, títulos ou o tipo de linguagem e terminologia correntes que se tornam numa terminologia correntes que se tornam numa representação sintética da natureza da organização.representação sintética da natureza da organização.
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Elementos da Teia Cultural (2)Elementos da Teia Cultural (2)
Os sistemas de Os sistemas de controlocontrolo, medidas de desenvolvimento e , medidas de desenvolvimento e sistemas de compensação que enfatizam o que é importante sistemas de compensação que enfatizam o que é importante na organização e enfocam a atenção e a actividade.na organização e enfocam a atenção e a actividade.
As As estruturas de poderestruturas de poder, os grupos de gestão mais poderosos , os grupos de gestão mais poderosos na organização tenderão a ser os mais associados a na organização tenderão a ser os mais associados a pressupostos nucleares e crenças quanto ao que é pressupostos nucleares e crenças quanto ao que é importante.importante.
A A estrutura organizacionalestrutura organizacional formal ou os modos mais informais formal ou os modos mais informais de funcionamento reflectem as estruturas de poder e de funcionamento reflectem as estruturas de poder e delineiam os relacionamentos importantes.delineiam os relacionamentos importantes.
O O paradigmaparadigma é o conjunto de pressuposições, comuns e tidas é o conjunto de pressuposições, comuns e tidas como um dado numa organização, que reside na teia cultural como um dado numa organização, que reside na teia cultural que liga essas pressuposições à acção do dia a dia da que liga essas pressuposições à acção do dia a dia da organização.organização.
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A Cultural Web of the UK National Health ServiceA Cultural Web of the UK National Health Service
CONTROLSCONTROLS
STORIESSTORIES
•CuresCures•Villians (politicians)Villians (politicians)•Heroes and heroismHeroes and heroism•Change agents are foolsChange agents are fools•Abuse of managersAbuse of managers•The golden ageThe golden age
SYMBOLSSYMBOLS
•TerminologyTerminology•White coats/uniformsWhite coats/uniforms•RetinuesRetinues•Mobile phonesMobile phones•Doctors’ dining roomDoctors’ dining room•Big institutionsBig institutions•““Royal”Royal”
ROUTINES &ROUTINES &RITUALSRITUALS
•Clinical ritualsClinical rituals•Consultation ceremoniesConsultation ceremonies•Patient infantalisingPatient infantalising - waiting rooms- waiting rooms - putting to bed- putting to bed - waking up- waking up•Ward roundsWard rounds•Blaming next tierBlaming next tier
PARADIGMPARADIGM
•NHS is a ‘Good Thing’NHS is a ‘Good Thing’•Public servicePublic service•Free at point of deliveryFree at point of delivery•Clinicians valuesClinicians values•Providers know bestProviders know best•Acute sector superiorAcute sector superior•““Ours”Ours”
POWERPOWER
•Fragmented:Fragmented: - professional bodies- professional bodies - doctors- doctors - senior clinicians- senior clinicians•““Old Boy” networkOld Boy” network•PoliticiansPoliticians
•Financial reportingFinancial reporting•Waiting listsWaiting lists•Consultant episodesConsultant episodes•Professional Professional responsibilityresponsibility
ORGANISATIONORGANISATION
•HierarchicalHierarchical•MechanisticMechanistic•Pecking order of servicesPecking order of services•Tribal/FunctionalTribal/Functional
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Source: Adapted from P. Grinyer and J.-C. Spender,Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203
O paradigmaO paradigma DesenvolvimentoDesenvolvimentode Estratégiade Estratégia
Implementação DesempenhoDesempenhoda empresada empresa
SeSeinsatisfatórioinsatisfatório
Etapa 1Etapa 1Controlo + estreitoControlo + estreito
Etapa 2Etapa 2Reconstruir ouReconstruir oudesenvolver nova estratégiadesenvolver nova estratégia
Etapa 3Etapa 3Abandonar paradigmaAbandonar paradigmae adoptar um novoe adoptar um novo
Figura 2.11 A dinâmica da mudança de paradigma
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MudançaMudançaambientalambiental
MudançaMudançaEstratégicaEstratégica
Dim
ensã
o d
a m
uda
nça
Dim
ensã
o d
a m
uda
nça
55
11
22
33
44
Fase 1Fase 1Mudança incrementalMudança incremental
Fase 2Fase 2FluxoFluxo
Fases 3/4Fases 3/4Mudança transformacionalMudança transformacional
ou desistênciaou desistência
TempoTempo
Figura 2.12 O risco de Deslizamento Estratégico
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A Incerteza e a A Incerteza e a Learning OrganisationLearning Organisation
Dificuldade em abranger a envolvente Dificuldade em abranger a envolvente (complexidade, mutação, (complexidade, mutação, tecnicidade, quantidade, natureza sistémica, etc.)tecnicidade, quantidade, natureza sistémica, etc.)
Experiência não como restrição, mas sendo Experiência não como restrição, mas sendo constantemente desafiada pela envolvente => incentivar:constantemente desafiada pela envolvente => incentivar: pluralismo,pluralismo, conflitoconflito debatedebate experimentaçãoexperimentação
Processo organizacional e culturalProcesso organizacional e cultural Análise e planeamento = ferramentas para o desafioAnálise e planeamento = ferramentas para o desafio
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Desenvolvimento da EstratégiaDesenvolvimento da Estratégia
Como o desenvolvimento da Estratégia pode ser visto
Três Visões Estratégicas:1. Projecto2. Experiência3. Ideias
Como os processos podem ser percepcionados1. Sistemas de planeamento2. Liderança3. Política organizacional4. Incrementalismo lógico5. A organização aprendiz6. Estratégica imposta
Implicações para o desenvolvimento estratégico1. Estratégias intencionais e realizadas2. Deslize estratégico3. Gestão estratégica na incerteza e complexidade
Não válido
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Três Visões da EstratégiaTrês Visões da Estratégia
Projecto Experiência Ideias Definição Posicionamento através de
processos racionais, analíticos, estruturados e dirigidos
Desenvolvimento incremental como consequência de experiência individual e colectiva
Emergência de caminhos e inovação através da diversidade dentro e fora da organização
Pressupostos sobre a Organiz.
Mecanicista, hierárquico e lógico
Cultura org. baseada na história, sucessos e legitimação
Sistemas complexos
Função da Gestão
Decisores Impor/defender a sua experiência Treinadores; dinamizadores e campeões de ideias
Implicações da Mudança
Mudança corresponde à implementação da estratégia planeada
Mudança incremental com resistência a mudanças bruscas
Mudança incremental mas ocasionalmente de forma brusca
Teorias de suporte
Economia e Tomada de decisão
Teoria institucional, Psicologia Teorias da Complexidade e Evolucionistas
Não válido