Leia em 24 minutos

Por que a execução da

estratégia falha — e o que

fazer a respeito

março 2015

Desde o trabalho seminal de Michael Porter nos anos 1980, temos

uma definição clara e amplamente aceita sobre o que é estratégia —

mas sabemos bem menos a respeito de como traduzir uma estratégia

em resultados. Os livros e artigos sobre estratégia superam, e muito,

aqueles sobre sua execução. O pouco que se tem escrito sobre a

execução tende a se concentrar principalmente em táticas ou faz uma

generalização a partir de um único caso. Então, o que sabemos sobre

execução de estratégia?

Sabemos que ela é importante. Uma pesquisa recente com mais de 400

CEOs globais descobriu que a excelência na execução é o desafio

número um para os líderes empresariais na Ásia, na Europa e nos

Estados Unidos, encabeçando uma lista de cerca de 80 tópicos,

incluindo inovação, instabilidade geopolítica e crescimento do

faturamento. Também sabemos que a execução é difícil. Estudos

constataram que entre dois terços e três quartos das grandes

organizações têm dificuldades para implementar suas estratégias.

Há nove anos, um de nós (Don) iniciou um projeto em larga escala para

saber como as organizações complexas podem executar suas estratégias

de forma mais eficaz. O estudo inclui mais de 40 experiências, nas quais

fizemos mudanças em empresas e medimos seu impacto sobre a

execução, juntamente com uma pesquisa com cerca de oito mil gestores

em mais de 250 empresas (veja o quadro “Sobre o estudo”). O estudo

ainda está em andamento, mas já produziu insights valiosos. O mais

importante é este: várias crenças amplamente aceitas sobre como

implementar uma estratégia estão erradas. Neste artigo, vamos derrubar

cinco dos mitos mais perniciosos e substituí-los por uma perspectiva

mais precisa que ajudará os gestores a executar a estratégia com

eficácia.

MITO 1

Execução equivale a alinhamento

Nos últimos anos, pedimos a gestores de centenas de empresas, antes

de responderem à nossa pesquisa, que descrevessem como a estratégia

é executada em suas organizações. Seus relatos pintam um retrato

notavelmente consistente. As etapas consistem geralmente em traduzir

a estratégia em objetivos, distribuir esses objetivos em cascata

hierarquia abaixo, medir o progresso e recompensar o desempenho.

Quando perguntamos como poderiam melhorar a execução, os

executivos citaram ferramentas — tais como a gestão por objetivos e o

balanced scorecard — que são projetadas para aumentar o

alinhamento entre atividades e estratégia para cima e para baixo da

cadeia de comando. Na cabeça dos gestores, execução equivale a

alinhamento, por isso uma falha de execução significa um colapso nos

processos para vincular a estratégia com a ação em todos os níveis da

organização.

Apesar dessas percepções, verifica-se que, na maioria das empresas

estudadas, os processos são sólidos. Os estudos sobre alinhamento

estratégico começaram nos anos 1950 com o trabalho de Peter

Drucker sobre a gestão por objetivos, hoje em dia sabemos bastante

sobre como alcançar o alinhamento. Nosso estudo mostra que as

melhores práticas estão bem estabelecidas nas empresas. Mais de 80%

dos gestores dizem que suas metas são de número limitado,

específicas e mensuráveis — e assinalam que têm os fundos

necessários para atingilas. Se a maioria das empresas está fazendo

tudo da forma certa em termos de alinhamento, por que estão com

dificuldades para executar suas estratégias?

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Para descobrir, perguntamos aos participantes da pesquisa com que

frequência podem contar com que os outros cumpram suas promessas

— uma medida confiável sobre se as coisas em uma organização são

levadas a cabo (veja “Gestão baseada em promessas: a essência da

execução”, na HBR Brasil de abril de 2007). Nada menos que 84%

dos gestores dizem que podem contar com seus chefes e seus

subordinados diretos na totalidade ou na maior parte do tempo — uma

descoberta que deixaria Drucker orgulhoso, mas não ajuda muito a

esclarecer por que a execução falha. Quando perguntamos sobre os

compromissos entre áreas e unidades de negócio, a resposta se torna

clara. Só 9% dos gestores dizem que podem contar com os colegas de

outras áreas ou unidades o tempo todo, e apenas 50% dizem que

podem contar com eles na maior parte do tempo. Em geral, os

compromissos desses colegas não são muito mais confiáveis do que as

promessas feitas por parceiros externos, tais como distribuidores e

fornecedores.

Quando os gestores não podem contar com colegas em outras áreas e

unidades, compensam isso com uma série de comportamentos

disfuncionais que minam a execução: duplicam esforços, deixam

escapar promessas para clientes, atrasam sua produção ou perdem

oportunidades atraentes. A falta de coordenação também leva a

conflitos entre áreas e unidades, conflitos que são mal enfrentados em

dois terços dos casos — eles demoram um tempo significativo para

ser resolvidos (em 38% dos casos), são resolvidos rapidamente, mas

mal (14%), ou simplesmente não são resolvidos (12%).

Embora, como vimos, os gestores geralmente equiparem execução

com alinhamento, eles reconhecem a importância da coordenação

quando indagados diretamente sobre isso. Quando lhes pedimos que

identificassem o maior desafio específico para a execução da

estratégia de sua empresa, 30% citaram a falta de coordenação entre

unidades, fazendo desse fator o segundo mais citado, não muito

distante da falta de alinhamento (40%). Os gestores também dizem

que têm três vezes mais probabilidades de não cumprir compromissos

de desempenho por causa de um apoio insuficiente de outras unidades

do que em consequência da incapacidade de suas próprias equipes.

Apesar de as empresas terem processos eficazes para distribuir

objetivos em cascata na organização, seus sistemas para gerir

compromissos de desempenho horizontal são deficientes. Mais de

80% das empresas que estudamos têm pelo menos um sistema formal

para gerir compromissos entre silos, incluindo comissões

multifuncionais, acordos de nível de serviço e escritórios centralizados

de gestão de projeto — mas só 20% dos gestores acreditam que esses

sistemas funcionam bem na totalidade ou na maior parte do tempo.

Mais de 50% querem maior estruturação dos processos para coordenar

atividades entre unidades — o dobro daqueles que querem maior

estruturação do sistema de gestão por objetivos.

MITO 2

Execução significa seguir estritamente o plano

Ao elaborar a estratégia, muitos executivos criam roteiros detalhados

que especificam quem deve fazer qual coisa, até quando e com que

recursos. O processo de planejamento estratégico já recebeu muitas

críticas, mas, juntamente com o processo orçamentário, continua

sendo a espinha dorsal da execução em muitas organizações. A Bain

& Company, que pesquisa periodicamente grandes corporações ao

redor do mundo para saber como elas usam ferramentas de gestão,

constata que o planejamento estratégico lidera constantemente a lista.

Depois de investir enormes quantidades de tempo e energia para

preparar um plano e seu orçamento associado, os executivos

consideram os desvios uma falta de disciplina que mina a execução.

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Infeliz

mente, nenhuma planilha de Gantt sobrevive ao contato com a

realidade. Nenhum plano pode prever cada ocorrência que possa

ajudar ou prejudicar uma empresa que está tentando alcançar seus

objetivos estratégicos. Gestores e funcionários de todos os níveis

precisam se adaptar aos fatos no terreno, superar obstáculos

inesperados e aproveitar oportunidades fugazes. A execução da

estratégia, como definimos a expressão, consiste em aproveitar

oportunidades que apoiem a estratégia e, ao mesmo tempo, atuar em

coordenação permanente com outras partes da organização. Quando

gestores aparecem com soluções criativas para problemas imprevistos

ou aproveitam oportunidades inesperadas, não estão minando a

implementação sistemática — estão demonstrando o grau mais

elevado de execução.

Essas adaptações em tempo real exigem que as empresas sejam ágeis.

No entanto, a falta de agilidade é um grande obstáculo para a

execução eficaz nas empresas que estudamos. Quando lhes pedimos

que citassem o maior desafio que suas empresas terão de enfrentar na

execução da estratégia ao longo dos próximos cinco anos, quase um

terço dos gestores mencionou as dificuldades de adaptação às

mudanças das circunstâncias do mercado. Não é que as empresas não

consigam se adaptar de jeito nenhum: apenas um de cada dez gestores

considerou que o problema fosse esse. Mas a maioria das

organizações reage tão lentamente que não consegue aproveitar

oportunidades fugazes ou mitigar novas ameaças (29%), ou então

reage rapidamente, mas perde de vista sua estratégia (24%). Assim

como os gestores querem processos mais estruturados para apoiar a

coordenação, eles anseiam por uma maior estruturação dos processos

usados para a adaptação às mudanças de circunstâncias.

Uma solução aparentemente fácil seria alocar melhor os recursos.

Embora a alocação de recursos seja, sem dúvida, crucial para a

execução, a expressão em si é enganosa. Em mercados voláteis, a

distribuição de fundos, pessoas e atenção gerencial não é uma decisão

tomada uma só vez, ela exige ajustes constantes. De acordo com um

estudo da McKinsey, as empresas que realocaram ativamente os

gastos de capital entre as unidades de negócio conseguiram um

retorno médio para o acionista 30% maior que o retorno médio de

companhias que foram lentas para transferir fundos.

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Em vez de enfocar a alocação de recursos, com sua conotação de

escolha feita de uma só vez, os gestores deveriam se concentrar na

realocação fluida de fundos, pessoas e atenção. Notamos um padrão

entre as empresas de nossa amostra: os recursos ficam muitas vezes

presos em usos improdutivos. Menos de um terço dos gestores

acredita que suas organizações realoquem fundos para os lugares

certos com rapidez suficiente para ser eficazes. A realocação de

pessoas é ainda pior. Apenas 20% dos gestores dizem que suas

organizações fazem um bom trabalho de transferência de pessoas

entre unidades para apoiar prioridades estratégicas. Os demais relatam

que suas empresas raramente transferem pessoas entre unidades

(47%), ou então fazem transferências que acabam prejudicando outras

unidades (33%).

As empresas também têm dificuldade para desinvestir. Oito entre dez

gestores dizem que suas empresas não conseguem sair de negócios em

declínio ou acabar com iniciativas malsucedidas com rapidez

suficiente. A incapacidade de saída mina a execução de maneira

óbvia, por causa do desperdício de recursos que poderiam ser

realocados. A saída lenta também prejudica a execução — de maneira

mais insidiosa: altos executivos dedicam uma quantidade

desproporcional de tempo e atenção a negócios com valorização

limitada e enviam gestores talentosos que muitas vezes se queimam

tentando salvar negócios que deveriam ter sido fechados ou vendidos

anos antes. Quanto mais os altos executivos demoram em agir, maior

a possibilidade de que percam a confiança de seus gestores de nível

médio, cujo apoio contínuo é crucial para a execução.

Um alerta: os gestores não devem invocar a agilidade como uma

desculpa para perseguir cada oportunidade que apareça em seu

caminho. Muitas empresas de nossa amostra não têm disciplina

estratégica ao decidir quais novas oportunidades devem ser

perseguidas. Metade dos gestores de nível médio que entrevistamos

acredita poder obter recursos significativos para perseguir

oportunidades atraentes que estão fora de seus objetivos estratégicos.

Isso pode parecer uma boa notícia para qualquer gestor

individualmente, mas significa problemas para a empresa como um

todo, levando à busca de mais iniciativas do que aquelas que os

recursos podem suportar. Apenas 11% dos gestores que entrevistamos

acreditam que todas as prioridades estratégicas de suas empresas têm

o financiamento e os recursos humanos necessários para o sucesso.

Essa é uma estatística chocante: significa que nove entre dez gestores

acreditam que alguma das grandes iniciativas de suas organizações

fracassará por falta de recursos. A menos que os gestores selecionem

as oportunidades conforme a estratégia da empresa, eles desperdiçarão

tempo e esforço em iniciativas periféricas e privarão as mais

promissoras dos recursos de que precisam para ser um grande sucesso.

A agilidade é crucial para a execução, mas precisa se encaixar nos

limites estratégicos. Em outras palavras, a agilidade deve ser

equilibrada com o alinhamento.

MITO 3

Comunicação equivale a compreensão

Muitos executivos acreditam que comunicar incansavelmente a

estratégia é um fator-chave para o sucesso. A CEO de uma empresa de

serviços profissionais com sede em Londres se reúne com sua equipe

de gestão na primeira semana de cada mês e inicia cada encontro

recitando a estratégia da empresa e suas prioridades-chave para o ano.

Ela ficou encantada quando uma pesquisa de engajamento dos

funcionários (não a nossa) revelou que 84% de todos eles

concordavam com a declaração: “Entendo claramente as altas

prioridades de nossa organização”. Os esforços da CEO pareciam

estar dando resultado.

Depois disso a equipe de gestão respondeu à nossa pesquisa, que pede

que os participantes descrevam a estratégia da empresa em suas

próprias palavras e citem as cinco prioridades estratégicas principais.

Menos de um terço conseguiu citar duas. A CEO ficou consternada —

afinal, havia discutido esses objetivos em todas as reuniões de gestão.

Infelizmente, ela não está sozinha. Apenas 55% dos gestores de nível

médio que entrevistamos podem citar pelo menos uma das cinco

prioridades principais de suas empresas. Em outras palavras, quando

os líderes encarregados de explicar a estratégia às tropas recebem

cinco chances para dizer os objetivos estratégicos de sua companhia,

quase metade não consegue citar nem mesmo um deles.

Não só os objetivos estratégicos são mal compreendidos, como muitas

vezes parecem estar desvinculados da estratégia geral e não ter relação

uns com os outros. Apenas pouco mais de metade dos altos executivos

disse ter uma noção clara de como as principais prioridades e

iniciativas combinam. É desolador quando metade da cúpula

executiva não consegue ligar os pontos entre prioridades estratégicas,

mas as coisas são ainda piores nos outros

lugares. Menos de um terço dos subordinados diretos dos altos

executivos entende claramente as conexões entre as prioridades

corporativas, e a proporção desaba para 16% entre os líderes de equipe

e supervisores da linha de frente.

Muitas vezes os altos executivos ficam chocados ao ver o quanto a

estratégia empresarial é mal compreendida na organização inteira.

Eles consideram que investem enormes quantidades de tempo na

comunicação da estratégia, em um fluxo interminável de e-mails,

reuniões de gestão e encontros com funcionários. Mas o problema não

é a quantidade de comunicação: cerca de 90% dos gestores de nível

médio acreditam que os altos líderes comunicam a estratégia com uma

frequência suficiente. Como tanta comunicação pode produzir tão

pouco entendimento?

Parte do problema é que os executivos medem a comunicação em

termos de inputs (o número de e-mails enviados ou de reuniões

realizadas com funcionários), não pela única métrica que realmente

importa — até que ponto os líderes-chave entendem bem o que é

comunicado. Um problema relacionado ocorre quando os executivos

diluem suas mensagens essenciais com considerações periféricas. Os

executivos de uma empresa de tecnologia, por exemplo, esmeraram-se

para apresentar a estratégia e os objetivos de sua organização no off-

site executivo anual. Mas eles também apresentaram 11 prioridades

corporativas (que eram diferentes dos objetivos estratégicos), uma

lista de competências essenciais (incluindo uma com nove modelos),

um conjunto de valores corporativos e um dicionário com 21 novos

termos estratégicos a serem dominados. Não é de surpreender que os

gestores reunidos tenham ficado confusos sobre o que era mais

importante. Quando indagados sobre os obstáculos para a

compreensão da estratégia, os gestores de nível médio são quatro

vezes mais propensos a citar o grande número de prioridades

corporativas e de iniciativas estratégicas do que a mencionar a falta de

clareza na comunicação. Os altos executivos aumentam a confusão

quando mudam frequentemente suas mensagens — um problema

apontado por quase um quarto dos gestores de nível médio.

MITO 4

Uma cultura de desempenho impulsiona a execução

Quando suas empresas não conseguem traduzir a estratégia em

resultados, muitos executivos apontam uma fraca cultura de

desempenho como a causa básica. Os dados contam uma história

diferente. É verdade que, na maioria das empresas, a cultura oficial —

os valores fundamentais postados no website da empresa, por exemplo

— não apoia a execução. No entanto, os verdadeiros valores de uma

empresa se revelam quando os gestores fazem escolhas difíceis — e

aqui descobrimos que um foco no desempenho realmente molda o

comportamento no dia a dia.

Poucas escolhas são mais difíceis do que as decisões sobre

funcionários. Quando perguntamos quais fatores influenciam as

decisões sobre quem é contratado, elogiado, promovido ou demitido,

vemos que a maioria das empresas faz um bom trabalho de

reconhecimento e premiação do desempenho. O desempenho passado

é, de longe, o fator citado com mais frequência em decisões sobre

promoção — mencionado por dois terços de todos os gestores.

Embora seja mais difícil avaliar esse fator na hora de admitir novos

funcionários, ele está entre as três principais influências para a escolha

de quem é contratado. Um terço dos gestores acredita que o

desempenho também é reconhecido, na totalidade ou na maior parte

do tempo, com recompensas não financeiras, tais como elogios

privados, reconhecimento público e acesso a oportunidades de

treinamento. Sem dúvida, há espaço para melhoria, principalmente na

hora de lidar com funcionários de baixo desempenho: a maioria das

empresas que estudamos demora para agir (33%), enfrenta de forma

inconsistente o problema (34%) ou tolera o mau desempenho (11%).

No geral, porém, as empresas de nossa amostra têm culturas sólidas de

desempenho — e mesmo assim têm dificuldades para executar a

estratégia. Por quê?

A resposta é que uma cultura que apoia a execução também deve

reconhecer e recompensar outras coisas, tais como agilidade, trabalho

em equipe e ambição. Muitas empresas ficam aquém nesse aspecto.

Ao tomar decisões de contratação ou promoção, por exemplo, elas dão

muito menos valor à capacidade do gestor de se adaptar à mudança de

circunstâncias — uma indicação da agilidade necessária para executar

a estratégia — do que ao fato de ele ter ou não cumprido suas metas

no passado. A agilidade requer uma disposição para experimentar — e

muitos gestores evitam a experimentação porque temem as

consequências de um fracasso. Dos gestores que entrevistamos, 50%

acreditam que sua carreira seria prejudicada se perseguissem novas

oportunidades ou inovações, mas não se fossem bem-sucedidos.

Experimentar coisas novas acarreta, inevitavelmente, contratempos, e

discutir honestamente os desafios envolvidos aumenta as chances de

sucesso de longo prazo. Mas as culturas corporativas raramente

apoiam as discussões francas necessárias para a agilidade. Menos de

um terço dos gestores diz que pode ter discussões abertas e honestas

sobre os problemas mais difíceis, enquanto um terço afirma que

muitas questões importantes são consideradas tabus.

Uma ênfase excessiva no desempenho pode prejudicar a execução de

outra forma — sutil, mas importante. Se os gestores acreditam que

alcançar suas metas é mais importante que tudo, tendem a assumir

compromissos conservadores de desempenho. Quando indagados

sobre que conselho dariam a um novo colega, dois terços dizem que

lhe recomendariam assumir compromissos que ele tenha certeza de

que vá cumprir. Menos de um terço lhe recomendaria estabelecer

metas ambiciosas. Essa tendência de evitar riscos pode levar os

gestores a favorecer a infalível redução de custos em vez de um

arriscado crescimento, por exemplo, ou a explorar ao máximo um

negócio existente em vez de experimentar um novo modelo de

negócio.

O problema mais premente com muitas culturas corporativas,

entretanto, é que elas não conseguem promover a coordenação — que,

como discutimos, é essencial para a execução. As empresas cometem

constantemente esse erro. Na hora de contratar, promover e oferecer

um reconhecimento não financeiro, a probabilidade de recompensar o

desempenho passado é duas ou três vezes maior que a de premiar o

histórico de colaboração. É claro que o desempenho é crucial. No

entanto, se ocorre à custa da coordenação, pode minar a execução.

Perguntamos aos participantes da pesquisa o que aconteceria com um

gestor de sua organização que alcançasse seus objetivos, mas não

colaborasse com colegas de outras unidades. Apenas 20% acreditam

que esse comportamento seria combatido prontamente, enquanto 60%

creem que seria combatido de forma inconsistente ou com demora e

20% acham que seria tolerado.

MITO 5

A execução deve ser conduzida a partir do topo

Em seu best-seller intitulado Execução: a disciplina para atingir

resultados, Larry Bossidy descreve como negociou pessoalmente,

quando era CEO da AlliedSignal, objetivos de desempenho com

gestores vários níveis abaixo dele e acompanhou seu progresso.

Relatos como esse reforçam a imagem comum de um CEO heroico

empoleirado no topo do organograma, conduzindo a execução. Essa

abordagem pode funcionar — por algum tempo. As ações da

AlliedSignal superaram o mercado sob a liderança de Bossidy. No

entanto, como escreve Bossidy, logo depois que el

e se aposentou, “a disciplina de execução… falhou” e a empresa parou

de ter ganhos em relação ao S&P 500.

A execução de cima para baixo tem outras desvantagens, além do

risco de degringolar depois da saída de um CEO forte. Para entender o

motivo, é útil lembrar que a execução eficaz em organizações grandes,

complexas, é fruto de inúmeras decisões e ações em todos os níveis.

Muitas delas envolvem trade-offs difíceis: por exemplo, a

sincronização com colegas de outra unidade pode retardar uma equipe

que está tentando aproveitar uma oportunidade fugaz. E fazer uma

triagem das solicitações de clientes com base na estratégia significa

muitas vezes afastar-se de um negócio lucrativo. Os líderes que estão

mais perto da situação e podem responder mais rápido estão mais bem

posicionados para tomar as decisões difíceis.

A concentração de poder no topo pode aumentar o desempenho no

curto prazo, mas degrada a capacidade da organização de executar no

longo prazo. A intervenção frequente e direta da cúpula incentiva os

gestores de nível médio a ampliar conflitos, em vez de solucioná-los, e

com o tempo perdem a capacidade de entendimento com colegas de

outras unidades. Além disso, se os altos executivos insistem em tomar

por conta própria as decisões importantes, eles reduzem a capacidade

de tomada de decisão — assim como a iniciativa e a responsabilidade

por resultados — dos gestores de nível médio.

Em organizações grandes e complexas, a execução vive e morre com

um grupo que chamamos de “líderes distribuídos”, que inclui não só

os gestores de nível médio que realizam funções e negócios cruciais,

mas também técnicos e especialistas que ocupam lugares-chave nas

redes informais que fazem as coisas acontecerem. A grande maioria

desses líderes tenta fazer a coisa certa. Oito de cada dez em nossa

amostra dizem que estão empenhados em dar o melhor de si para

executar a estratégia, mesmo nos casos em que gostariam de saber

com mais clareza qual é essa estratégia.

Os líderes distribuídos, não os executivos seniores, representam a

“administração” para a maioria dos funcionários, parceiros e clientes.

Suas ações do dia a dia, principalmente a forma como lidam com

decisões difíceis e quais comportamentos toleram, têm grande peso

para apoiar ou para minar a cultura corporativa. Nesse aspecto, a

maioria dos líderes distribuídos brilha. Na avaliação de seus

subordinados diretos, mais de 90% dos gestores de nível médio estão à

altura dos valores da organização o tempo todo ou na maior parte dele.

Eles fazem um trabalho particularmente bom no reforço do

desempenho: quase nove entre dez responsabilizam sistematicamente

os membros da equipe pelos resultados.

Embora a execução deva ser conduzida a partir do meio, ela precisa

ser guiada do topo. E nossos dados indicam que muitas equipes de

altos executivos podem fornecer muito mais apoio. Os líderes

distribuídos são prejudicados em seus esforços para traduzir a

estratégia geral da empresa em termos significativos para suas equipes

ou unidades quando os altos executivos não conseguem garantir que

eles compreendam claramente essa estratégia. E, como vimos, tal

falha não é uma exceção, e sim a regra.

Os conflitos surgem inevitavelmente em qualquer organização na qual

unidades diferentes perseguem seus próprios objetivos. Os líderes

distribuídos são encarregados de assumir grande parte do fardo de

trabalhar entre silos — e muitos parecem estar se curvando com o

peso. Uma minoria de gestores de nível médio prevê ou evita

problemas sistematicamente (15%) ou resolve conflitos rapidamente e

bem (26%). A maioria só resolve os problemas depois de uma demora

significativa (37%), tenta infrutiferamente resolvê-los (10%) ou

simplesmente não os combate (12%). Os altos executivos poderiam

ajudar acrescentando processos estruturados para facilitar a

coordenação. Em muitos casos, eles poderiam também modelar

melhor o trabalho em equipe. Um terço dos líderes distribuídos

acredita que existam facções dentro da cúpula executiva e também que

seus integrantes se concentrem em suas próprias agendas, não no que

é melhor para a empresa.

MUITOS EXECUTIVOS tentam resolver o problema da execução

reduzindo-o a uma única dimensão. Eles se concentram em reforçar o

alinhamento para cima e para baixo da cadeia de comando —

melhorando processos existentes, tais como o planejamento

estratégico e a gestão de desempenho, ou adotando novas ferramentas,

como o balanced scorecard. São medidas úteis, sem dúvida, mas

contar com elas como as únicas maneiras de conduzir a execução é

ignorar a necessidade de coordenação e agilidade em mercados

voláteis. Se os gestores têm um foco estreito na melhoria do

alinhamento, correm o risco de desenvolver respostas cada vez mais

refinadas para a pergunta errada.

Nos piores casos, as empresas caem numa dinâmica que chamamos de

armadilha do alinhamento. Quando a execução fica estagnada, os

gestores reagem apertando os parafusos do alinhamento — rastreando

mais métricas de desempenho, por exemplo, ou exigindo reuniões

mais frequentes para monitorar o progresso e recomendar o que fazer.

Esse tipo de escrutínio de alto a baixo frequentemente se deteriora em

uma microgestão, que sufoca a experimentação necessária para a

agilidade e as interações de colegas que garantem a coordenação.

Vendo a execução sofrer, mas sem saber o motivo, os gestores se

voltam mais uma vez para a ferramenta que conhecem melhor — e

reforçam ainda mais o alinhamento. Resultado final: as empresas

ficam presas numa espiral descendente na qual mais alinhamento leva

a piores resultados.

Se as crenças comuns sobre execução são incompletas (na melhor das

hipóteses) ou perigosas (na pior), o que deve ocupar seu lugar? O

ponto de partida é uma redefinição fundamental de execução como a

capacidade de aproveitar oportunidades alinhadas com a estratégia e,

ao mesmo tempo, atuar em coordenação contínua com outras partes da

organização. Reformular a execução nesses termos pode ajudar os

gestores a identificar por que ela está se estagnando. Munidos de uma

compreensão mais ampla, eles podem evitar armadilhas como a do

alinhamento e se concentrar nos fatores mais importantes para traduzir

a estratégia em resultados.