I liDA 99USINAGEM

oroCut QO:a segurança do

QOVO conceito paracortes e canais

I

II GerenciamentoProdutivo Total, muitoalém da produtividadePlanta da Sandvik Machining Solutionsé prova da importância dos pilares demanutenção na gestão estratégica

Manutenções coordenadas e bem execu-tadas se tornaram, ao longo das últimas dé-cadas, não só um instrumento de fomento dacadeia produtiva como também uma ferra-menta de gestão. Entretanto, a história reve-la que a manutenção nem sempre foi encara-da em sua totalidade.

Até o início da década de 50, a maioriadas empresas realizava a chamada "manu-tenção por quebra", ou manutenção corre-tiva. O sistema era passível de desperdíciosem uma série de esferas: tempo, recursos hu-manos, estoques, além de não garantir a to-tal segurança do trabalhador.

Buscou-se então um modelo que assegu-rasse maior eficiência por meio da elimina-ção de perdas, do desenvolvimento do ope-rador e da sua correlação com a máquina,criando assim o conceito de TPM (Total Pro-ductive Maintenance), ou programa de Manu-tenção Produtiva Total.

O conceito TPM é fruto da escola japo-nesa de produção, mais especificamente daempresa Toyota. "Sem o TPM, o SistemaToyota de Produção não funcionaria", reco-

16 o mundo da usinagem

nheceu, na década de 80, Seiichi Nakajima,considerado o pai do TPM.

Posteriormente, trocou-se Maintenan-ce por Management: Total Productive Mana-gement, significando uma técnica de gestãoabrangente, ligada à visão de lean manufactu-ring, aproveitamento, no mundo ocidental,do consagrado toyotismo. Solidificava-se ocaminho da eliminação de desperdícios ma-teriais e humanos ligados à produção comoum todo para, com isso, aumentar a compe-titividade da empresa.

O sistema é composto por oito pilares,que podem ou não ser conduzidos de formaindependente:1)Manutenção Autônoma;2) Manutenção Planejada;3) Melhoria Específica;4) Educação e Treinamento;5) Controle Inicial;6)Manutenção da Qualidade;7) TPM Office;8) Segurança, Saúde e Meio Ambiente.

Os benefícios do sistema vão além da re-dução nos índices de quebras e falhas e doaumento de produtividade. Sua implanta-ção gera redução de estoques, segurança dotrabalhador, melhoria do rendimento opera-cional e, principalmente, serve como ferra-menta de gestão estratégica.

junho.2014/99

Trataremos aqui de dois pilares do TPM: aManutenção Autônoma e a Manutenção Pla-nejada, e os benefícios que a adoção desses pi-lares trouxe à planta da Sandvik MachiningSolutions, do Grupo Sandvik, em São Paulo.

Da teoria à práticaImplantou-se o programa TPM na plan-

ta da Sandvik Machining Solutions em 2008,para solucionar problemas no fluxo de pro-dução. "Nosso principal desafio era a ausên-cia de prioridades", declarou o supervisorde manutenção Glauco Silva, para quem erapreciso buscar estabilidade e visão de longoprazo: "A grande demanda atrapalhava nos-so planejamento". O coordenador do TPM,Wagner Cirilo, complementa: "Tínhamos um

alto índice de quebra de máquinas e, conse-quentemente, muitas manutenções correti-vas, o que gerava uma série de problemas".

Nos dois anos seguintes foram feitos os pri-meiros estudos e testes para adaptar o TPM àárea de manutenção da planta. O kick of! veioem 2010, com a consolidação dos pilares Ma-nutenção Autônoma, Manutenção Planejada,Melhoria Específica e Educação e Treinamen-to. "Foi preciso formar um time e, mais doque isso, desenvolver projetos interdiscipli-nares, semeando uma cultura em que todossão responsáveis pelos equipamentos, nãoapenas a equipe de manutenção ou o opera-dor", relembra Wagner Cirilo.. Iniciado com uma máquina piloto, hoje o

TPM abrange 25 máquinas consideradas es-tratégicas na cadeia produtiva. "É preciso di-

Em fevereiro de2014 a fábrica

completou1000 dias sem

acidentes detrabalho comafastamento

',' ... .,.. ...

Glauco Silva,supervisor demanutençãoda planta;WelingtonRenzo, gerentede produção, eWagner Ctnc,coordenadordo TPM:"Fomosa terceiraunidade maisprodutiva dogrupo Sandvik

.. , no mundoem 2013"

\junho.2014/99 o mundo da usinagem 17

l I~";'~~.,J.; J.:± ,-=Ü

'"o-c:s~EL- ~_~

mensionar e escalonar a implantação do TPM; não pode-mos fazer o telhado antes da base", resume o supervisorde Manutenção, Glauco Silva. Ao longo dos meses foiimplementada uma série de melhorias. Os funcionáriosenvolvidos no TPM receberam treinamentos teóricos epráticos e passaram a formar grupos de trabalho.

Os recursos de gestão visual, que já eram adotadosna empresa, também foram alterados com a adoçãode eti, luetas de manutenção, diversificação de infor-mações nos totens e painéis, além de integração comsoftwares de gerenciamento. "Percebemos neste perío-do uma grande transformação no comportamento dosfuncionários e no ambiente da empresa", aponta o ge-rente de Produção, Welington Renzo.

Abaixo, o manutentor José Eduardo AlvesBassan mostra uma peça defeituosa:antigos problemas foram superados

18 o mundo da usinagem

Lição de um ponto: operadoresidentificam anomalias e apontamsoluções por meio de fotos oudesenhos descritivos. À esquerda,Lucas Oliveira, operador demáquina, mostra exemplos de seusdesenhos manuais em 30. Nodetalhe, o desenho que solucionoufalhas na medição do probe

ResultadosCom a evolução do programa, os resultados não de-

moraram a surgir: em fevereiro de 2014 a fábrica com-pletou mil dias sem acidentes de trabalho com afasta-

mento. "É a marca mais importante para nós. De nadaadiantaria alavancar índices de produção sem ter uma

contrapartida de segurança", analisa Welington Renzo.Todavia, no quesito manutenção os números tam-

bém impressionam: em 2010, 40% das Ordens de Servi-ço de manutenção eram corretivas; atualmente, apenas3%. Na mesma linha, as OS's baseadas na condição damáquina saltaram de 5% para 54%. A mudança na di-nâmica das manutenções tornou o ambiente mais efi-ciente à medida que estabeleceu um planejamento pre-ciso e concatenado às demandas e aos tempos.

O TPM aliado a outras políticas voltadas à produçãotambém proporcionou um aumento de produtividade naordem de 23%, fazendo com que a produção saltasse de54,8 peças por hora/homem em 2010 para mais de 67 pe-ças por hora/homem em 2013. "Fomos a terceira unidademais produtiva do grupo Sandvik no mundo em 2013",afirmaram os gestores. "Não podemos atribuir todos essesnúmeros à implantação do TPM, houve outras políticasque também contribuíram, mas sem dúvida é um progra-ma fundamental e estratégico", avalia Welington Renzo.

Pouco tempo após sua implantação, o TPM se trans-formou em um verdadeiro instrumento de fomento àcompetitividade em virtude do necessário investimen-to em treinamentos, softwares e sistemas de gerencia-

junho.2014/99

mento. "Estamos muito otimistas quanto ao futuro doprograma", analisa Wagner Cirilo, "e os próximos pas-sos serão naturalmente a evolução em cada uma dasfases e pilares. Esperamos, com o passar do tempo, tero sistema cada vez mais consolidado".

Quando a revista OMU visitou a planta, a equiperesponsável pelo forno de sinterização comemoravadois anos sem quebra da máquina.

"Para nós é uma vitória", avalia Sérgio Victor, umdos operadores do equipamento, complementando:"Temos hoje um domínio maior sobre o processo e,consequentemente, controle dos resultados, o que nostraz muito mais segurança".

Segundo o manutentor José Eduardo Alves Bas-san, há 16 anos na empresa, a troca de experiências foifundamental: "Nestes últimos anos eu pude aprendermuito com os operadores e vice-versa. Juntos, achamosos pontos negativos da máquina, quantificamos os pro-blemas e implementamos todas as modificações neces-sárias. Existiam problemas escondidos ou que precisa-vam de monitoramento constante, e aos poucos fomosencontrando soluções para todos eles".

A máquina foi a segunda a ser incluída no programaTPMjustamente pelo seu histórico de quebras. Para o ope-rador Alexandre José Sebastião, o resultado representanão apenas confiança no processo, mas também na formacomo se trabalha: "Modificamos comportamentos, concei-tos e metodologias. Hoje temos estabilidade de processose nesse cenário a quebra zero é nossa maior aliada".

Os bons resultados no chão de fábrica valeram umprêmio para a equipe: "Vamos almoçar juntos para ce-lebrar, mas infelizmente não poderemos levar o forno",brincou Wagner.

Compreensível. Quando o assunto é TPM, o foconão são os equipamentos, mas as pessoas.

Excelênciapremiada

O trabalho realizado naplanta da Sandvik Machi-ning Solutions, do GrupoSandvik, foi premiado noevento Loss Case de Exce-lência TPM. O encontro, re-alizado nos dias 21 e 22 demaio em São Paulo, reuniudez empresas para trocar ex-periências e apontar as boaspráticas do programa. Para Wagner Cirilo, "a conquistamostra que o TPM está crescendo cada vez mais na Sand-vik, prova disso foi o interesse que as demais empresasque participaram do evento tiveram no nosso trabalho".

junho.2014/99

Fernando SaecoJornalista

Forno de sinterização hádois anos sem quebras.

Da esquerda para direita: SérgioVictor; operador de máquina;Wagner Cirilo, coordenadordo TPM; Alexandr.eJoséSebastião, operador demáquina; José EduardoAlves Bassan, manutentor;Glauco Silva, supervisor demanutenção da planta deinsertos e Welington Renzo,gerente de produção

o mundo da usinagem 19

I'

De olho na manutençãoÉ fundamental, no contexto do programa

de TPM, distinguir a função das manuten-ções autônomas e planejadas.

O pilar da Manutenção Planejada deve de-tectar e combater anormalidades antes que odefeito, e consequentemente a perda, apare-çam. Para tanto, é necessário seguir etapasque vão do levantamento da condição atualda máquina (número de falhas, condiçãodos equipamentos, metas de manutenção) àmensuração dos resultados da manutenção.

"Com a implantação desse pilar buscamosa quebra zero, evitando reincidências e, so-bretudo, encontrar a raiz dos problemas paraque eles não voltem a ocorrer", diz GlaucoSilva, supervisor de manutenção da planta elíder do pilar Manutenção Planejada.

Já a Manutenção Autônoma procura me-lhorar a eficiência dos equipamentos pormeio do desenvolvimento das capacidadesde manutenção de seu operador. "O funcio-nário pode ser bom operacionalmente, masele precisa ter um conhecimento amplo doequipamento e da sua manutenção, para

perceber vazamentos, desgastes e que-bras, entendendo o equipamento ponto aponto", explica Welington Renzo, gerente deprodução que trabalhou como líder do pilarManutenção Autônoma em 2013.

Atualmente, a planta da Sandvik Ma-chining Solutions conta com 25 grupos deManutenção Autônoma em diferentes etapasde desenvolvimento, que vão da capacidadede detectar defeitos à capacidade de desco-brir o sistema de causa das anormalidades.

Segundo Wagner Cirilo, coordenador doTPM, "cada equipe só pode avançar à próximaetapa quando o passo anterior já estiver con-solidado. Trata-se, portanto, de um sistemagradual", conclui. Quando um novo funcioná-rio chega, é precisovoltar ao ponto de partida:"Quem passa de etapas são as pessoas, nãoas máquinas", complementa GlaucoSilva.

Entretanto, para que a implantação eo desenvolvimento das etapas de Manu-tenção Autônoma sejam satisfatórios, épreciso adotar a política de 5S (senso deutilização, senso de limpeza, senso de

Detalhes do TPMo o programa TPM começou na Sandvik

Machining Solutions em 2010.o Sherlocks é um grupo formado apenas

por mulheres da fábrica da MachiningSolutions e a máquina operada por elastem o nome de Camilla.

''''''1''/'I.À·

20 o mundo da usinagem

o O logo do programa é uma caravela, queremete às antigas embarcações vikings.Simbolicamente, a carranca espanta osmales (encarando os problemas) e a velaé soprada para a frente por todos os fun-cionários da planta.

o O trabalho desenvolvido na planta cha-mou a. atenção de diversas empresas:

Na foto, a operadora SilvanaMaria da Silva: "hoje consigovisualizar problemas e fazeralguns ajustes de coisas queantes nos eram estranhas"

ordenação, senso de saúde e senso de au-todisciplina), pois ela servirá de base paraas medidas adotadas pelo TPM.

Os pilares de manutenção e a adoção do5S também proporcionam a consolidaçãode um sistema eficiente de gestão visual,apontando índices de produtividade, eti-quetas de manutenção, dados de desem-penho, evolução do OEE,entre outros.

E, para garantir o bom andamento dos pi-lares de manutenção, cada um deles possuium comitê que representa as atividades,define diretrizes e treinamentos a seremimplementados em cada campo, além dedar suporte e apoio ao longo do processo.

A consolidação de um sistemaeficiente de gestão visualpossibilitou apontar índices deprodutividade, dados dedesempenho, evolução doOEE, entre outros parâmetros

Scania, Valtra e SKF mostraram interesseem conhecê-to.

o Quando o TPM foi adotado, os japonesesbuscavam igualar sua produtividade àdos concorrentes norte-americanos, quetinham então Uma produção quase novevezes superior à japonesa. Alguns anosapós sua adoção; os americanos busca-ram os japoneses para implantar o mo-delo do TPM em suas fábricas .

• Em julho de 2013 a planta da SandvikMachining Solutions em São Paulo re-cebeu a visita do prof. Tokutaro Suzuki,reconhecido como uma das maiores au-toridades mundiais em TPM.

junho.2014/99