liderança e equipes

8/8/2019 liderana e equipes

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Liderana e gesto de equipas

Documentao de apoio

Faculdade de Engenharia - UP

Servio de Educao Contnua e Desenvolvimento

Unidade de Orientao e Integrao

Edifcio A, Salas 210 e 211

22 508 1625/ 1401 2179

E-mail: [email protected]

[email protected]


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Unidade de Orientao e Integrao FEUP________________________Liderana e gesto de equipas

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NDICE:

1. INTRODUO 32. DEFINIO DE CONCEITOS 33. TIPOS DE LIDERANA 74. MOTIVAO NAS EQUIPAS 125. ELOGIO E CRTICA 146. LDER OU LIDERADO 187. EFICCIA DA LIDERANA 20

BIBLIOGRAFIA 28ANEXOS 29


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1. INTRODUOA liderana uma das temticas que mais ateno tem merecido por parte de investigadores e

profissionais dos diversos sectores de actividade. Considerase um tpico fundamental nas relaes de

trabalho, uma vez que os liderados identificam o estilo de liderana como um factor desencadeador

dos conflitos laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou profissionais entre lder e

liderado(s), a coexistncia de lideranas formais e informais, bem como, a integrao dos diferentes

estilos ao longo da cadeia hierrquica de uma organizao, so apenas parte da complexidade e

subjectividade inerente ao tema.

Durante muitos anos, a liderana foi estudada e entendida como um trao de personalidade,

isto , dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas do sujeito. Actualmente,

percebemos que uma atitude de liderana depende da aprendizagem social do indivduo e, por isso

mesmo, pode ser treinada/aperfeioada. Apesar disso, persistem inmeras dvidas conceptuais. So

muitos os trabalhos realizados em torno deste tema, bem como, focos e nveis de anlise/interveno;

talvez por isso sejam inmeras as confuses conceptuais relacionadas com a liderana, nomeadamente

aquela que equipara liderana a chefia. Na verdade, o conceito de liderana e o exerccio (in)formal da

mesma nem sempre esto associados de forma directa.

As organizaes, para alcanar os objectivos que se propem e se atribuem, organizamse a

elas prprias. A aco de organizar pressupe trabalho conjunto ou aco concertada. Daqui emerge anecessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar solues

aceitveis para problemas que enfrentam em conjunto. A definio e alcance de objectivos uma

actividade poltica ou estratgica, no sentido em que implica escolhas e preferncias, definio de

prioridades, formao de alianas e coligaes. E, neste processo, o debate ou confronto, o dilogo ou

a concertao (conversao), o trabalho de persuaso ou de legitimao, desempenham um papel

nuclear (Gomes e colabs., 2000). Neste contexto, agir comunicar. E, fazlo de forma eficaz, implica

atender a diferentes interesses em jogo e no perder de vista os diferentes destinatrios da

comunicao.

2. DEFINIO DE CONCEITOSA liderana est intimamente relacionada com as competncias de comunicao e de transmisso de

ideias. Assim, tem sido muito complicado definir o que ser lder e o que Liderana, havendo

inmeras definies para este elaborado conceito. Bass (1990, cit in Rego, 1998) refere que existem


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quase tantas definies de liderana quantas as pessoas a tentar definila. Apresentamse, em

seguida, algumas definies encontradas, referentes ao conceito de Liderana: o papel que se define pela frequncia com que uma pessoa influencia ou dirige

o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara, s/d);

a capacidade para promover a aco coordenada, com vista ao alcance dos

objectivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000);

um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao

atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de

determinados objectivos (Fachada, 1998);

um processo de influncia e de desempenho de uma funo grupal orientada

para a consecuo de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderara pilotar a equipa, o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar (Parreira, 2000);

a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em

tarefas para a concretizao de objectivos comuns.

Assim, enquanto que a liderana pode ser vista como um fenmeno de influncia interpessoal,

o lder pode ser percebido como aquele(a) que decide o que deve ser feito e faz com que as pessoasexecutem essa deciso. Deste modo, o lder ser avaliado pelos resultados simblicos, mais do que

pelos resultados substantivos ser responsvel aceitar ter que responder por algo e perante algum.

Noutros termos, ter que prestar contas. E a prestao de contas uma prestao discursiva. Por isso,

a prestao do lder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em conta. (Gomes e colabs.,

2000).

Daqui se depreende quo importante , atender ao modo como o lder visto pelos outros na

sua funo de liderar, bem como atender percepo que o prprio lder tem acerca do modo como

utiliza a sua liderana. O lder deve avaliar o seu prprio estilo, autopercepcionarse, ser autocritico

e questionarse.

Com efeito, antes de se aprofundar mais os conceitos, ser conveniente distinguir entre

liderana estatutria e emergente. A liderana estatutria ou formal est associada a uma posio na

estrutura de poder formal, qual correspondem comportamentos esperados de indivduos, ocupando

um estatuto oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderana emergente corresponde quela que

exercida por algum, independentemente da posio oficial que ocupa. Um membro que no detenha

uma posio oficial de liderana, pode exercer uma influncia decisiva no grupo, por exemplo ao

expressar uma ideia proveitosa, ao colocar uma questo pertinente, ao ajudar o grupo a formular um

plano ou mesmo ao fazer sugestes teis ao lder estatutrio. Muitos estudiosos parecem pensar a


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liderana como se ela fosse somente, ou primariamente, fixada quer atravs de nomeao ou eleio

quer a partir de habilidades especiais e/ou preparao/formao. Nesta base, aqueles que dividem as

pessoas em dois grupos: lderes e seguidores, ou, se preferirmos lderes e subordinados. Desta forma,assistese identificao restritiva da liderana com a liderana formal. A liderana ,

desejavelmente, um processo que implica capacidade de influenciar os outros atravs de um processo

de comunicao, o objectivo final de realizar uma tarefa. A liderana deve ser alvo de autoanlise e

autocritica, j que ela um processo interactivo, que no acontece com uma pessoa isolada.

O comportamento dos sujeitos implica que o lder adopte um estilo de liderana especfico e

adequado s caractersticas desse grupo. Pelo processo de influncia, o lder pode alterar o

comportamento dos sujeitos, de modo intencional, atravs das estratgias que utiliza para impor o seu

domnio e ascendncia. pois importante que o lder se relacione com todos os elementos do grupo

que lidera. Como apareceu numa definio de Liderana, anteriormente citada, neste processo

complexo de liderar, h uma influncia interpessoal que surge como resultado da comunicao entre os

interlocutores envolvidos no processo, acerca de um determinado objectivo (Fachada, 1998).

O comportamento de liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar,

distribuir funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforar, etc. Contudo, o

fundamental da liderana baseiase no direccionar o grupo para metas especficas.

Durante muito tempo, a liderana foi estudada como estando relacionada com caractersticas

pessoais e inatas do sujeito. Consideravase que as qualidades inerentes ao lder, tais como a

inteligncia, a amabilidade, a fora fsica, etc. eram determinadoras dos potenciais lideres. Surge,assim, a teoria dos traos de personalidade que considerava que o lder possua caractersticas que o

identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada, 1998), e em que a liderana era percebida

como intrinsecamente individual (Parreira, 2000). O lder era, ento, visto como possuindo

caractersticas em potncia ou actualizadas, sendo que esta competncia era um trao estvel da sua

personalidade. A teoria do trao considerava que a capacidade de liderana poderia ser diagnosticada

atravs de testes e questionrios.

No entanto, esta teoria deparouse com duas dificuldades, que no conseguiu ultrapassar

(Parreira, 2000): dificuldade em isolar um conjunto finito de caractersticas e traos que defina todos

os lderes e, que todos os lderes possuam; dificuldade em assegurar que essas caractersticas estejam

ausentes em todos os no lderes. Abandonouse, em consequncia, a teoria em causa, por no ser

possvel encontrar traos de personalidade que diferenciassem um lder de um no lder.

Passou a ser foco de estudo, em vez do indivduo lder, o processo de liderana. A liderana ,

actualmente percebida como algo que pode ser treinado e aprendido, atravs da adaptao do lder s

funes de liderana. Mediante esta postura, nos anos 50, investigadores da Universidade de Ohio

identificaram duas categorias de comportamento que, combinadas em ndices elevados, eram o cerne

de uma boa liderana: iniciao de estrutura (definio de objectivos e execuo de tarefas) e


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considerao (confiana mtua, ajuda, relaes amistosas). A equipa da Universidade de Michingan

traduziu estas categorias comportamentais para: orientao para as tarefas e orientao para as

pessoas. Abordaremos, mais frente, estas duas caractersticas, com mais pormenor.

Ainda dentro da definio de liderana, tambm importante para a compreenso geral do

conceito, trabalhar as duas funes essenciais do lder, que se podem resumir da seguinte forma:

- determinados objectivos

- fazer previses

- analisar problemas

- tomar decises

- formular e/ou apoiar polticas

-determinar actividades necessrias para alcanar

objectivos (as vrias etapas)

- classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos

sujeitos

Planear

Coordenar

Organizar

- comunicar de forma a que os indivduos contribuam para a

obteno dos objectivos, de acordo com as finalidades da

organizao

- actividade de conferir o realizado como que foi planeado e

proposto. Corrigir os desvios verificados. Alterar e readaptar

caminhos e planos.

Influenciar

Controlar

Desenvolver


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do lder, sugerindo este vrias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com

quem trabalhar e o prprio grupo que decide sobre a diviso das tarefas. O lder tenta ser um

membro igual aos outros elementos do grupo. O lder democrtico, quando critica ou elogia, limitaseaos factos, objectivo. Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o

grupo, tendo como consequncia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste

lder essencialmente de orientao e de apoio. Surgem, em resumo, grandes qualidades de relao a

nvel interpessoal, bem como bons resultados ao nvel da produo / resultados.

Mediante estes trs tipos de liderana, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta

s suas prprias caractersticas, s funes, competncias e feitios dos liderados, bem como s tarefas

e contextos de realizao dos objectivos. Perante o que foi exposto e, sabendose j que a liderana

uma competncia a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados

positivos traga, quer para o lder, quer para os liderados.

, no entanto, importante salientar que no h estilos puros, em termos prticos: ningum

um nico estilo de liderana, mas o que acontece que os lderes tm mais ou menos caractersticas

de um ou de outro tipo. Sucede, tambm, que mediante situaes especficas os lderes adoptem um

estilo mais adaptado e mais eficaz s vicissitudes do projecto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc.

Assim, se os tentssemos representar, os tipos de liderana ficariam numa espcie de um contnuo, em

que se tocam e at se podem sobrepor nalguns aspectos.

Os diferentes estilos tocamse e no tm, portanto, uma delimitao especfica. Por exemplo, um

lder laissezfaire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode adoptar um estilo mais

autoritrio. Um lder democrtico, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega

tem de ser imediata, pode tambm optar por uma postura um pouco mais autoritria. Da mesma

forma, um lder democrtico que sinta que a equipa est a correr muito bem, pode desleixarse um

pouco e cair num estilo mais laissezfaire. Os estilos vo variando conforme a motivao da

equipa e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderana depende, tambm, das

LderAutoritrio LderDemocrtico LderLaissezFaire


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caractersticas pessoais: uma pessoa insegura ir optar, defensivamente, por um estilo que a proteja,

por exemplo, o autoritrio, que no permite que a questionem.

O estilo de liderana depende, similarmente, da equipa que temos em mo, dacompetncia dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experincia precisar

de mais alguma directividade. Poder, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo: um grupo

grande ter uma liderana mais autoritria e democrtica quanto baste; enquanto que um grupo

mdio dever ter directrizes mais democrticas e menos autoritrias; j um grupo pequeno poder

ser liderado com mais democracia e laissezfaire. Tambm se arriscaria a dizer, que,

provavelmente, uma liderana directiva, mais autoritria estar mais apropriada a sujeitos com

baixa competncia, que necessitam de instrues precisas para a realizao eficaz das tarefas.

Ser, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados nveis

de competncia, com vasta experincia, o estilo de liderana mais eficaz ser participativo

(democrtico) no sentido de fornecer orientao e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto

que lhes atribui bastante responsabilidade.

Contudo, a liderana no deriva unicamente das caractersticas idiossincrticas do lder. H

uma srie de outras variveis que influenciam a dinmica deste processo. Assim, o exerccio da

liderana , tambm, dependente da situao e do contexto. De acordo com a teoria do trao de

personalidade, como j visto anteriormente, um lder seria sempre lder, em todas as condies,sempre de modo eficaz e com todos os indivduos. Isto no se verifica: acontece sim, que um lder pode

ter muito sucesso num contexto e numa outra situao, verificarse o insucesso. O comportamento do

lder , ento, influenciado pelo contexto e pelos liderados com quem se relaciona.

No existe, pois, nenhum estilo de liderana nico e vlido para todas as situaes e para todos

os sujeitos e, ser, consequentemente, importante atender a trs factores: o lder (valores,

convices, confiana nos subordinados, modo de liderar, etc.); o subordinado (gosto pelo trabalho,

receptividade ao lder, expectativa de participao nas decises, experincia na resoluo de

Sendo a motivao das pessoas variada e varivel, a escolha do estilo de

liderana deve ser bastante flexvel e dinmica. Portanto, no h normas rgidas ou

regras. importante atender a que quanto mais congruente for o estilo adoptado,

com as motivaes do grupo, mais provvel que a liderana corresponda ao que osliderados esperam dela. (Fachada, 2000)


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problemas, etc.); o contexto (a situao: tipo de empresa, valores, directrizes, objectivos,

complexidade, organigrama, etc.).

No podemos, no entanto, esquecer que a liderana no se realiza em isolamento. Para liderar

necessrio que haja interaco entre um elemento, que ser implcita ou explicitamente, o lder e

outro(s) sujeito(s), o(s) liderado(s). Mediante esta interaco, a liderana pode ter dois tipos de

orientao, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas.Quando a essncia do lder est direccionada para as pessoas, existe nele uma maior

sensibilidade s problemticas dos outros. Atende s pessoas como seres humanos e no como

mquinas de trabalho. Existe uma preocupao autntica pelos elementos da equipa, quer relativa ao

modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bemestar e motivao. Como consequncia,

h uma maior satisfao por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coeso grupal. Contudo,

este estilo de liderana no origina um aumento directo da produtividade, visto o objectivo estar mais

orientado para os sujeitos.

Quando a orientao do lder est mais direccionada para a tarefa, ou para a produo, existe

uma preocupao com a realizao das actividades, valorizandose os resultados e os lucros, sempre

com o objectivo de desenvolver a organizao. H uma preocupao excessiva com as tarefas em

deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuio da coeso grupal e da

satisfao dos liderados. Contudo, esta satisfao poder aumentar se o lder mostrar aos subordinados

o que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estar dependente do estilo de

liderana para a tarefa. Assim sendo, uma liderana autoritria ter consequncias negativas, ao passo

que uma liderana directiva e estruturada ter consequncias de produo mais positivas, no sentido

que cada um sabe o que se espera dele e isto no lhe imposto de modo rgido e inflexvel.

Da combinao destes dois estilos de liderana, resultam cinco posies:

1. Gerncia empobrecida: baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas Este tipo de lder deseja apenas permanecer no sistema, reagindo o menos possvel. No

contribui significativamente para a organizao. Planifica pouco. Adopta uma postura passiva,

no se envolvendo demasiado nas situaes, reagindo com indiferena. No contribui para a

produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situao.

A diferena entre o estilo eficaz e ineficaz no depende unicamente docomportamento do lder, mas da adequao desses comportamentos aoamb iente onde ele desempenha as suas f unes (Fachada, 1998).


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Evita o conflito para no defender pontos de vista, mantendose indiferente. Ignora o erro dos

colaboradores e reenvialhes a totalidade da responsabilidade.

2. Clube Recreativo: alta orientao para as pessoas e baixa orientao para as tarefas Older valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupandose com o

que estes pensam e querendo a aprovao destes. Por isso, apresenta uma postura simptica e

disponvel, privilegiando, apenas, o convvio e a boa disposio No impe a vontade prpria

aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo prprio. Esta postura

cria srias dificuldades na obteno dos objectivos de produo, visto que este lder tem

grande dificuldade em exigir algo aos liderados. No tem coragem de chamar a ateno para as

falhas cometidas. Como tambm no pretende um ambiente de conflito, as tarefas so

dificilmente realizadas. Este tipo de liderana provoca tambm alguma insatisfao ou

frustrao nos liderados visto que no so propostos novos desafios, as pessoas no se sentem

realizadas.

3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas Older procura ter um bom relacionamento com os seus subordinados, estando atento ao que

eles pensam. importante, para este lder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz

com que adapte como suas as opinies que lhe parecem mais acertadas e que interessam

maioria. Em funo desta apreciao positiva do grupo, o lder no se expe muito, tendorelaes superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados no trabalho, no

exerce muita presso neles e s lhes exige o que eles permitem. Evita extremos. Planeia o

trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede

nalgum aspectos para obter vantagens noutros.

4. Gerncia: alta orientao para a tarefa e baixa or ientao para as pessoas O lder quer serdominador e poderoso, sendo o seu objectivo vencer. determinado e sentese realizado

quando atinge nveis altos de produo, olhando somente para os resultados. No valoriza os

esforos dos subordinados atribuindolhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu

relacionamento com os subordinados regese pela autoridade. Este lder impe a sua vontade,

mesmo que v contra a vontade dos outros nunca confiando nestes. Organiza condies de

trabalho que reduzem os aspectos afectivos de modo a impedir que os factores humanos

possam prejudicar a eficcia.

5. Equipa: alta orientao para a tarefa e alta orientao para as pessoas . O lder acredita narelao existente entre as necessidades de produo da organizao e as necessidades dos


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indivduos que trabalham essa organizao, favorecendo o desejo de autorealizao. Assim,

adopta uma postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados

padres de desempenho, promovendo tambm o trabalho em equipa e a responsabilidade dossujeitos em que tudo partilhado (sucessos e fracassos). Estabelece desafios s equipas com

objectivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas exigncias da produo. Reage s

falhas e infraces, tirando da ensinamentos procurando compreender o responsvel antes de

o punir.

Em resumo, o estilo de liderana e a orientao adoptada tm de estar adaptadas a cada

sujeito ou equipa e tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo indivduo pode ter

mais eficcia com estilos de liderana tambm diferentes. Assim, a liderana mais arte do quecincia. Nessa arte, o lder tem de aplicar a sua experincia e o seu bom senso para decidirquando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos (Estanqueiro, 1992). Percebese ento,que uma liderana eficaz est atenta s necessidades concretas das pessoas e idiossincrasia do grupo.

4. MOTIVAO NAS EQUIPAS

A liderana deve tambm, a par das caractersticas anteriormente referidas, preocuparse com

a motivao dos liderados. E a propsito da motivao de uma equipa, vale a pena reflectir sobre

algumas tcnicas e princpios da motivao, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom

ambiente de uma equipa:

J A aprendizagem cooperativa percebida como mais motivante e interessante do que a

aprendizagem individualista, que implica um maior nvel de competio

J A organizao flexvel de um grupo aumenta a motivao intrnseca do grupo

J As tarefas criativas aumentam o nvel de motivao, por oposio s repetitivas

S h uma forma de uma empresa ter progresso. Primeiro,

preciso darlhe um rumo. Segundo, preciso fazer com que osempregados acreditem nesse rumo. Terceiro, preciso motivar os

empregados para que eles ajudem a gesto a chegar l. Portanto, na

minha opinio s h um segredo: os empregados, a motivao das

pessoas.

(Fernando Pinto, gestor da TAP, em entrevista

revista nica, Expresso, 9/04/04)


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J Conhecer as causas do xito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivao

J O reconhecimento do sucesso, por parte do lder, bastante motivador

J

O registo dos progressos aumenta a motivao intrnsecaJ Comear a realizar uma tarefa pelas actividades mais fceis pode ser motivador porque faz com

que xito promova xito nas actividades seguintes

J Quando a tarefa significativa para o sujeito, gera motivao intrnseca. , pois, importante que o

sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela

J O nvel de estimulao dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulao ou o desafio for reduzido,

no h promoo de mudana. J se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustrao e

de ansiedade. H que dosear o desafio com a competncia do sujeito, para que o nvel motivacional

seja adequado. Tarefas demasiado difceis ou demasiado fceis geram desmotivao

J As mudanas moderadas ao nvel da dificuldade e da complexidade favorecem a motivaointrnseca. J as mudanas bruscas e repentinas tm o efeito contrrio e diminuem o nvel motivacional

do sujeito

J O lder que d autonomia no trabalho promove a motivao, o sucesso e a autoestima

J O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poder se mais motivador se houver bom

ambiente, optimismo e confiana. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho

J importante que a equipa conhea os objectivos que se pretende alcanar

J Evitar a repreenso pblica, o sarcasmo, as comparaes para ridicularizar, as tarefas em demasia,

j que so promotores de grande desmotivao

J Comunicar equipa os resultados do seu trabalho j que funcionam como um poderoso estimulo

J O lder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo individual e de um modo

mais global, como elemento pertencente do grupo

J As estratgias operativas e participativas so mais motivantes que as passivas

J A competio doseada pode ser um bom recurso motivao, quando usada como jogo de grupo,

ou como autodesafio consigo mesmo

J H que atender s diferenas individuais na motivao, sendo que uma estratgia pode ser muito

eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro

importante no esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e dificuldades

muito prprias. , por isso, fulcral, que se trabalhe a motivao da equipa, para que assim se crie uma

estrutura que permita manter um nvel de motivao que ajude a ultrapassar as dificuldades que

possam surgir.

(adaptado do site http://paginasprofessor.no.sapo.pt/tecnicas1.htm)


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5. ELOGIO E CRTICA: COMPETNCIAS DO LDERESO bom lder muda o estilo consoante, entre outras coisas, a competncia individual do

liderado. Contudo, as competncias do lder vo, tambm, no sentido de dar feedback aos liderados. deste modo que se torna necessrio elogiar os subordinados pelas tarefas realizadas com sucesso, pelas

ideias inovadoras que apresentam, bem como criticlos de um modo assertivo, objectivo e

direccionado para o erro, para que percebam a razo da repreenso. Assim, faz sentido que paremos

um pouco para pensar no que consiste, realmente, uma crtica e um elogio, qual o seu potencial para

promover mudanas, e que caractersticas devem ter. Ser, igualmente, importante que cada um faa

uma introspeco, no sentido de perceber como lida com a situao de elogio e de crtica, quer na

postura de lder, quer na de liderado.

O elogio: Como disse Goethe, Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais. Ser pois necessrioque o lder esteja atento aos seus subordinados para, deste modo, os poder incentivar eficazmente.

Deste modo, para que os outros mudem o seu comportamento, necessrio atingilos no ponto de

motivao, tornando interessante o objectivo a alcanar. Para reforar a motivao, pode tambm

recorrerse pedagogia dos incentivos. Todos sabemos como so necessrios os estmulos positivos (os

elogios) e como eles so bem recebidos pelos destinatrios. Ser, ento, preciso ensinar

primeiramente, para que o sujeito saiba o que o lder pretende e qual o objectivo esperado de uma

tarefa. Devese, pois, explicar os fins a alcanar, de modo claro, para que no restem dvidas emrelao ao pretendido. Ser, tambm, necessrio encorajar os indivduos medida que se vo

aproximando da realizao eficaz da tarefa. Sendo o elogio um modo compensador de provocar

satisfao imediata, no podemos esquecer que todas as pessoa gostam de ser elogiadas, mesmo as que

tm elevada autoestima e segurana. Quando o elogio vem de um superior hierrquico, obviamente, a

satisfao do sujeito aumenta, podendo aumentar tambm a sua motivao e predisposio para a

tarefa e, por consequncia, o seu nvel de eficcia. Porm, o elogio no somente positivo para quem

o recebe. Tambm quem o d experimenta satisfao. Como diz um provrbio chins: fica sempre um

pouco de perfume, nas mos de quem oferece rosas (in Estanqueiro, 1992). Elogiar ser, ento, um

dever do lder.

Como elogiar?

De acordo com as caractersticas de algumas sociedades, que aparecem como sendo mais facilmente

crticas, h que trabalhar, um pouco, o modo como o elogio deve acontecer, para que seja explcito e

para que o interlocutor o perceba, indubitavelmente. Deste modo, o bom elogio no pode referirse ao

abstracto: deve ser dirigido a aspectos concretos e especficos uma qualidade, uma tarefa realizada,

um objectivo alcanado, um esforo coroado de xito. O elogio pode tambm ser no verbal: um


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sorriso, um gesto, uma aprovao. Contudo, o elogio verbal tem melhores resultados e melhor

compreendido pelo receptor. Deve ento ser referido em formas rpidas: Fiquei satisfeito com...;

Quero felicitlo por....; Estou a gostar muito de....Continue assim...; Parabns por...O elogio deve ser adequado tarefa. No deve ser desproporcionado, ou exagerado, porque

pode levar a uma interpretao errada, como por exemplo, a ironia, a falsidade ou a hipocrisia.

Para alm de concreto, o elogio deve tambm ser oportuno, ocorrendo no momento em que a

pessoa mais precisa. Deve ser dado no momento certo, e no constantemente, para no cair na

vulgaridade. Deve ser sincero e honesto. No deve ser interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve

para dar satisfao ao outro, desinteressado.

A crtica: Pode ser desagradvel criticar algum que se esforou por obter um resultado. Contudo,se no se criticar, correse o risco de que o erro se repita, porque o sujeito ir pensar que tem agido

como esperado.

A crtica pode, ento, dividirse em dois tipos: destrutiva e construtiva. A destrutiva tem o

objectivo de menosprezar o outro, mostrando a pseudosuperioridade de quem crtica. Estlhe

subjacente uma atitude de avaliao, utilizando frases do tipo: Vse mesmo que voc no percebe

nada do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.; Isso desleixo! Comigo, nunca

tal aconteceria.... Este tipo de interveno tem resultados bastante negativos, como o aumento da

tenso entre as pessoas, o aumento da agressividade, a elaborao de defesas para rejeitar a critica e

para no aceitar a opinio do crtico. Faz tambm com que as pessoas percam toda a admirao porquem emite a crtica. realmente um modo eficaz de arranjar inimigos e conflitos.

No entanto, a crtica dotada de uma outra faceta: construtiva. Pretendese que o receptor

perceba que o resultado obtido no o mais desejado. No deve, pois, colocar em causa a capacidade

ou dedicao do sujeito, apenas manifestar a discordncia em relao forma como foi realizada a

tarefa. A crtica construtiva inclui argumentao, questionamento entre os dois elementos (crtico e

criticado) para perceber porque surgiu o erro, reflexo e at algum trabalho em conjunto para

perceber o que est mal para poder modificar.

A crtica ou repreenso adequada pode ser um meio de desenvolvimento devido scaractersticas desafiadoras que traz consigo. As repreenses tm funo de travar o erro. O excesso de

repreenso bastante ineficaz, sobretudo quando direccionado a pessoas pouco experientes ou pouco

confiantes.

Como criticar?

O bom lder sabe que o objectivo essencial da repreenso no castigar, mas ajudar as

pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua autonomia (Estanqueiro, 1992). Para isto ser


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necessrio criticar moderada e delicadamente. A repreenso no deve ter como objectivo a humilhao

ou o insulto.

Um aspecto importante da crtica tem a ver com o facto dela dever ser feita em privado ou empblico: enquanto que os elogios podem ser dados em pblico, a repreenso deve ser sempre feita em

particular, discretamente, de modo que no seja presenciada por outros elementos do grupo. No se

deve esquecer que mesmo que seja justa, a crtica deixa sempre um sabor amargo.

H, no entanto, alguns autores que consideram que, por vezes, a crtica em pblico pode ser

eficaz. Por exemplo, quando um elemento da equipa tem caractersticas de manipulao perante o

grupo, a crtica em pblico pode desconstruir essa manipulao. Contudo, pode haver um complexo

reverso da medalha. Nem sempre as pessoas recebem bem as crticas e, se esta for feita em particular,

ser mais acessvel o controlo da situao. A crtica em pblico pode fazer com que o criticado tente

criar alianas com outros elementos da equipa enquanto recebe a crtica, ou pode mesmo levar ao

descontrolo do sujeito, que em pblico sentir mais humilhao e mais necessidade de se defender. ,

pois, importante que conhea a pessoa que critica, para que saiba qual poder ser, a priori, a sua

reaco. Imagine o que aconteceria se esta pessoa tivesse uma reaco explosiva e tentasse

envergonhar o lder, em frente ao grupo. Isto poderia promover um conflito de tal ordem, cuja gesto

seria quase impossvel. A literatura aponta a crtica em privado como sendo quase uma lei da

Liderana, j que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexo conjunta, de

questionamento e de compreenso do que o objectivo. A propsito de tudo isto, vale a pena citar

parte de uma entrevista da Revista nica do jornal Expresso (9/04/04), a Fernando Pinto (gestor da

TAP):

Para criticar, o lder deve conhecer as caractersticas do subordinado, bem como o estatuto

que este goza face ao grupo. Deve avaliarse sempre muito bem a situao de crtica e no permitir

que quem dirija a crtica sejam os impulsos espontneos. A crtica deve ser reflectida antes de

comunicada.

Jornalista Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha marcado a suacarreira?F. Pinto Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecnicos em frente deles.Embora o encarregado me tivesse dado razo, sentiuse humilhado perante os seus

subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no mesmo dia, reuni todosos que tinham estado presentes e pedi desculpa ao mecnico e ao encarregado.


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de extrema importncia que se equilibre, na crtica, a dureza com o erro e a assertividade

para com a pessoa que cometeu o erro, equilibrandose a forma da crtica, com o seu contedo. O

objectivo levar a pessoa a sentirse mal relativamente ao erro, mas no relativamente a si mesma.Alguns especialistas dizem que se deve comear a repreenso com um elogio, por exemplo:

Gosto muito do seu trabalho, mas desta vez estou desapontado porque. Contudo, mais importante

ser finalizar a repreenso com uma manifestao de confiana na pessoa repreendida. Por exemplo:

Estou aborrecido com a sua atitude na realizao desta tarefa, penso que agiu mal, porque...

contudo confio em si e acredito que na prximo vez ir fazer melhor.

Tal como o elogio, a boa repreenso (a crtica construtiva) deve ser concreta, (no

generalizada) referida a um erro especfico, sem englobar todas as aces do indivduo e muito menos

os erros do passado mais distante. Sem ter generalizaes, que quase sempre so abusivas.

Tambm o comportamento no verbal pode ser bastante significativo na repreenso: um olhar

desaprovador ou o silncio. Porm, a repreenso mais eficaz se for feita com palavras. No ser

necessrio dar um sermo, talvez seja prefervel falar pouco e durante pouco tempo, mas ser

especfico, claro e objectivo: No gostei de...; Pareceme que errou em...; Da prxima vez dever

estar mais atento a...; Voc procedeu mal quando.....

A crtica dever ser oportuna, surgindo prontamente no momento do erro. Se usarmos

repreenses contnuas e pouco especficas, podemos provocar no sujeito respostas que visam

estratgias defensivas. Dever, igualmente, estar envolta de justia. , deste modo, importante

examinarse os motivos do erro e escutar as explicaes de quem errou. O mesmo tipo de erro pode terrepreenses diferentes de acordo com as circunstncias atenuantes ou agravantes e mediante a maior

ou menor responsabilidade do indivduo. A repreenso justa proporcional gravidade do erro

cometido e pessoa que o cometeu. Uma pessoa inexperiente e insegura precisar mais de orientao

e apoio, do que de repreenso.

criticar usando tcnicas assertivas{ Estabelecer uma boa compreenso do processo de deciso

{ Tentar resolver o diferendo em privado

{ Evitar que os contenciosos se acumulem

{ Ser concreto e preciso, descrever os factos

{ Fazer uma queixa de cada vez

{ No pedir desculpa, j que ningum culpado por ter uma repreenso a fazer

{ Evitar afirmaes como sempre e nunca

{ No exigir o impossvel

{ Realar o lado positivo

{

Sugerir uma soluo que tenha em conta as vrias partes envolvidas e que seja aceite por todos


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6. LDER OU L IDERADO

A liderana no uma fase de desenvolvimento pessoal, nem uma capacidade que todos

tenhamos obrigatoriamente que atingir. O ser lder depende muito dos objectivos de cada um e das

condies que surgem. Nem todos podemos ser lderes, visto que o lder depende tambm da

existncia de um grupo que possa liderar. Se todos fossemos lderes, quem iramos liderar? Acontece

muitas vezes, termos na nossa vida, o papel de subordinado, em que estamos na posio mais baixa da

relao vertical. Isto acontece, normalmente, na relao com os pais, com os professores, com pessoas

mais velhas, etc. Ser ento, to importante como o saber liderar, o saber ser liderado.

A liderana no um processo unidireccional, que dependa unicamente da postura do lder. Huma influncia recproca entre lder e liderados, h uma relao entre o estilo que o lder adopta para

trabalhar com os colaboradores, que depende muito das caractersticas da personalidade de ambos,

bem como factores ambientais, entre muitas outras variveis.

importante perceber que o estilo de liderana est bastante dependente da interaco entre

liderados e lder. O grupo pode utilizar estratgias que levem modificao do comportamento do

lder. Atravs por exemplo, de boicotes ao trabalho ou manipulao de comportamentos com os

colegas, ou da utilizao de mau humor, pode provocarse a alterao do estilo de liderana. H uma

reciprocidade entre lder e subordinados, em que os prprios liderados so influenciados pelo tipo de

liderana, sendo que a eficcia do seu trabalho, bem como as relaes interpessoais na equipa,

dependem do estilo adaptado pelo lder. Assim, o lder influencia os liderados, bem como os liderados

influenciam o lder.

Os liderados tm, tambm, uma postura especfica, no modo como lidam com os colegas de

trabalho. A relao com os pares acontece numa linha horizontal, de igual para igual, podendo

promover o tipo de liderana a que o grupo se submete: colegas de trabalho em que predomine o mau

humor, a crtica constante aos colegas e at o boicote ao trabalho, promovero, com certeza uma

chefia diferente da que lidera um bom ambiente laboral.

Nesta fase importante alguma centrao na postura e nas competncias de ser liderado, vistoque nas relaes profissionais e na entrada no mercado de trabalho, raramente se comea por uma

postura de chefia, mas antes por ter de obedecer s directrizes de um superior.

Assim, ao ser liderado dever ter em ateno alguns aspectos:

Respeitar a posio hierrquica superior do lder, conforme o organigrama.

Cumprir as tarefas e funes, de modo responsvel, sem se preocupar com as tarefas dos

outros.


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Tentar resolver pequenos conflitos que possam surgir, sem recorrer de imediato ao lder.

No esquecer que a disponibilidade do lder pode ser pouca para ter ainda que se

preocupar com pequenos assuntos pessoais. Ter uma ideia daquilo que os colegas e o lder pensam de si. Esta ideia deve ser o mais

realista possvel.

Participar activamente no trabalho de equipa, ser prestvel e procurar ser criativo.

Reformular uma inteno ou sugesto, se no tiver aceitao pela maioria das pessoas.

Ser objectivo e claro no que quer dizer. O lder tem de dar ateno a si e aos outros. No

lhe roube muito tempo, no exija constantemente a ateno dele.

Ser receptivo mudana. Se o lder considerar que importante modificar alguns aspectos

para melhorar o ambiente, importante que encontre flexibilidade. Questionar, sempre que tiver dvidas que no consiga resolver por si prprio.

Ser assertivo e nunca agressivo, quer com os seus colegas, quer com o lder. Podese

sempre manifestar uma opinio sem ofender os outros.

Estar disponvel para novas aprendizagens. medida que se vai subindo na carreira,

importante no perder a conscincia de que ainda h muito para aprender. Como diria

Newton, o que sabemos uma gota de gua no oceano: quanto mais se sabe, mais se sente

que ainda h muito para aprender. imprescindvel a existncia de motivao para fazer

constantes aprendizagens ao longo da vida.

Aprender com os outros e, com os sucessos e os erros dos outros. Deste modo, para saber o

que eles sabem, no tm que se cometer os erros que eles cometeram. Embora a

experincia possa ser importante, ela pode ser o pior dos professores: d primeiro o exame

e s depois a lio. Primeiro cometese o erro e s depois se aprende com ele (Almeida,

1996).

No desistir perante as adversidades: todos tm que ultrapassar obstculos e os nossos

surgemnos quase sempre como sendo os maiores. Contudo, o efeito dos obstculos nas

pessoas depende da atitude com que se enfrentam. H sempre algo novo a retirar da

experincia de derrubar uma dificuldade. Aumentamse o autoconhecimento e muitas

vezes at nos surpreendemos a ns mesmos. importante retirar benefcios das

adversidades, nem que sejam as aprendizagens realizadas.

Ser practivo: essencial que a pessoa no se acomode s situaes, procurando o

desenvolvimento profissional que permita melhorar competncias. No ficar espera que

os outros valorizem o trabalho e que o reconheam. Faz muito sentido que cada pessoa

trabalhe com o objectivo de sentir autoreconhecimento e valor profissional e pessoal.


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interessantes. Refere ainda que os empregados tm que acreditar em ns e temos que mostrartrabalho. Foi isso que fizemos, um trabalho quase de padre, a ensinar o Evangelho. Entretanto,chegamos a uma etapa mais sofisticada, todas as semanas fazamos seminrios com os trabalhadores,falvamos do mercado e mostrvamos as dificuldades. Em paralelo, tive sempre encontros com osempregad os, o que era uma novida de, o que era uma novida de, porque nunca um gestor se tinhaaproximado para conversar directamente com eles . Isso passou a ser uma cultura dentro daempresa. Assim, em breve est prevista tambm a apresentao dos resultados por sectores, durante

vrios dias e ondequalquer um tem o direito de faze r as perguntas que quiser

Existem, ento, alguns aspectos que devemos considerar, no que diz respeito ao

comportamento de liderana eficaz. Estaro aqui algumas dicas para reflectir, ficando ao critrio de

cada um, utilizlas e adaptlas ao contexto e s caractersticas idiossincrticas de cada grupo, em

situaes de liderana. Estas so algumas das caractersticas comportamentais que devero ser

tomadas em conta na interaco com o grupo, enquanto coordenador:

C Justia: fulcral que o lder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva asentimentos de descontentamento e desconfiana. Ser justo no significa ser igual para

todos, mas sim tratamento igual, em situaes semelhantes. O importante no que o

lder se considere justo visto que isso a sua prpria perspectiva, mas antes que o grupo

percepcione o lder como tal. Para alcanar este tipo de contexto (sempre que as suasaces forem no sentido de premiar ou de punir) deve pensarse, a priori, no melhor modo

de fazer com que os critrios seleccionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto

tornase bastante difcil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e

compreensivos a analisar as nossas prprias falhas do que as dos outros. A percepo de

justia bastante enviesada e para que isto no acontea, ser importante criar

indicadores objectivos que justificam os critrios de deciso.

C Honestidade: outra caracterstica muito importante que consiste no lder ser consideradouma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se criam expectativas no

grupo, deve fazerse tudo para que estas sejam cumpridas. Para isto, ser importante,

antes de criar qualquer tipo de expectativa, o lder certificarse de que a possibilidade de

as satisfazer est nas suas mos.

C Modo como lida com as emoes: o comportamento do lder no deve ser exageradamenteracional. H necessidade de emoes para que o grupo esteja activo e determinado.

fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados. Assim, importante o


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empolgamento pessoal do lder, que deve exteriorizar as suas emoes, sobretudo as

positivas, sendo que a demonstrao de sentimentos negativos deve ser mais ponderada e

preparada. H que expressar emoes de um modo doseado, sem permitir que aconteamexcessos que possam prejudicar a eficcia e o bom ambiente da equipa.

C Assertividade: a resoluo dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve serfeita de modo assertivo. A assertividade consiste na verbalizao honesta daquilo que

sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os

direitos do prprio e do outro. A resoluo de conflitos deve fazer uso da rea racional do

lder. Isto no entra em contradio com o que j foi dito sobre a utilizao das emoes.

Na resoluo dos diferendos internos, aparece como mais adequada a utilizao da

racionalidade, ao passo que, para unir o grupo, em situao de conflito com o meio

exterior a utilizao das emoes pelo lder ser uma estratgia mais eficaz. Ainda

relativamente assertividade , ento, fundamental demonstrar a opinio de um modo no

agressivo. Mesmo que acontea a situao de um colaborador ser agressivo com o lder,

este dever responder assertivamente, centrado na premissa de que comunicao gera

comunicao. Podero manterse assim as fronteiras necessrias importante no

esquecer o poder da comunicao, e que o modo como se comunica gera no receptor, uma

resposta consonante com a do emissor. Tanto que, se a mensagem for emitida de um modo

agressivo, aumentase a probabilidade de que o receptor reaja no mesmo tom do emissor.

J se o tom da mensagem for assertivo, a resposta ter poucas probabilidades de ser

agressiva. O lder deve estar preparado para ser contestado e para lidar com isso de uma

forma no emocional. Deve encarar todas as situaes de possvel conflito interpessoal

como um desafio ou problema a resolver, nunca como ameaa ao seu poder ou prestgio

(Almeida, 1996).

C Quanto ao feedback, o lder tem funes de elogiar e de repreender. H algo importante a(re)salientar, que dito pela literatura: um lder nunca repreende seno em privado e no

perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em publico (Almeida, 1996). Na

repreenso em pblico, correse sempre o risco da crtica ser interpretada pelo receptor

como uma humilhao e isto muito dificilmente ser esquecido. Contudo, esta uma regra

que pode ter excepes e que cada lder deve adaptar s circunstncias do contexto.

C tambm essencial para a liderana o autoconhecimento. importante saberse quais asmaisvalias, bem como as limitaes. Para isto, pode recorrerse a estratgias como: auto

reflexo: reflectir acerca das prprias experincias, analisado sucessos e fracassos, bem


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como causas e consequncias; interaco: interagir com familiares, amigos e colegas no

sentido de perceber como estes nos percepcionam. um complemento autoreflexo,

vista por perspectivas que so exteriores a si; disponibilidade para a aprendizagem: estarreceptivo a novas aprendizagens reavaliando convices sem perder de vista os prprios

objectivos e prioridades; consistncia:a liderana o assumir o risco de um novo desafio.

Perante uma experincia positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens

e analisar os prprios sentimentos. Reflectir acerca do que aconteceu e do papel assumido

para a resoluo do problema.

C Motivao: o lder deve saber motivar os seus colaboradores. Dever ter, para isso, acapacidade de criar uma viso que possa transformarse em realidade e que incentive as

pessoas a mudar. Ser, ento, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir

com os colaboradores no sentido de construir um projecto com que o grupo se identifique,

incentivandoos a trabalhar nessa direco.

C Confiana: a confiana a base da empatia. Gerar empatia impe um esforo para ouvir osoutros, mostrando um interesse genuno. Para isso poder demonstrarse empatia atravs

da transmisso explcita de reaces s propostas dos colaboradores, da reformulao do

discurso da equipa medida que os elementos vo falando (de modo a certificarse do

contedo da mensagem emitida), completando as sugestes com ideias prprias e,compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.

C Transformar os desejos em aces concretas e definidas: a aco precedida de umainteno. O lder dever definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as

capacidades para a concretizao. Devero anteciparse dificuldades e criarse projectos

realistas que possam ser concretizados. Para isto poder definirse uma linha orientadora

que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratgico.

C Partilhar os mritos: mesmo que a ideia inicial seja do lder, ser sempre importanterepartir os mritos com aqueles que se esforaram. As pessoas precisam de saber que so

reconhecidas e isso levar ao aumento da coeso do grupo e da motivao para projectos

futuros. Se as coisas correm bem, partilhamse os mritos. Contudo, se algo corre mal ser

importante que, como lder chama a si mesmo as responsabilidades. Em crise no h

liderana partilhada. Mais uma vez, esta no uma regra sem excepo e pode haver

situaes em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.


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Existem tambm alguns desempenhos que so ineficazes na liderana. A estes, ser feitaapenas uma breve referncia, para a sensibilizao de que liderar no um processo fcil e instintivo.

Deste modo, um lder ineficaz, para alm de no cumprir as premissas que tem vindo a ser trabalhadas,apresenta tambm:

Incapacidade para organizar detalhes: dizse que o bom lder deve unicamente preocuparse com

as grandes linhas de actuao. Isto no mais do que uma boa desculpa para no organizar

meticulosamente as tarefas.

Falta de disposio para fazer o que se pede aos outros para fazerem: por vezes delegase nos

outros as tarefas menos motivadoras. Colocandose no lugar dos colaboradores, facilmente sepercebe o sentimento que isto provocar. A liderana pelo exemplo essencial para inspirar os

colaboradores. Esta postura ter vrias vantagens: til como mtodo de formao, visto que o

colaborador, ao ver o lder realizar algo que ser posteriormente da sua responsabilidade, mais

facilmente aprender; reala a importncia das actividades, visto que o lder tambm as realiza;

um factor de motivao, pois se o lder realiza aquela tarefa, isso no significa que a chefia se

quer descartar de a realizar.

Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez de pelo que se realiza:

saber, por si s, no condio suficiente para realizar. necessrio demonstrar a sabedoria

travs da prtica da realizao.

Medo da competio: o mundo das organizaes competitivo e, por isso, h que entrar de modo

correcto nesta competio, sem tcticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os

objectivos.

Ausncia de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas solues

para os problemas. Muitas vezes, a no criatividade do lder poder estar ligada noaceitao

da criatividade dos colaboradores com receio de que isto abale o ego do lder que rejeitar as

ideias que no sejam dele.

Sndrome do eu: muito desmotivante, para uma equipa, ter um lder que constantemente

utiliza o eu em vez do ns. Por vezes o lder utiliza o eu para se referir aos sucessos e, o

ns para os fracassos. O lder deve sempre atender ao facto de estar a trabalhar num colectivo

de que faz parte e onde mais um do nos.


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Excesso de confiana: o lder deve saber impor fronteiras. No ser respeitado significa abdicar

das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser lder. H que conseguir criar um bomrelacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /subordinado.

Deslealdade: um lder deve ser leal ao seu grupo e deve tambm esperar reciprocidade. Deve

pois, evitar arranjar bodes expiatrios, prometer e no cumprir, prejudicar os colaboradores,

etc.

Estes so apenas alguns aspectos que se podem salientar acerca da liderana. Combinados com

algum bom senso, podero ajudar a uma liderana eficaz. Contudo, importante no esquecer os trsfactores que mais influenciam o processo de liderana: lder, subordinado e contexto. importante

relembrar de que estes trs factores no existem isolados, pois esto imersos num dinamismo

interactivo.

Resta, por fim, desejar boas lideranas e, que em situao de liderado, saiba ser o subordinado

que gostaria de ter, e que em situao de lder, saiba ser o lder que gostava de ter quando foi

liderado.


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ANEXOS

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