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Liderana e Motivao Prof Luiz Lindemberg

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Aspectos Conceituais de LIDERANA

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Conceito de liderana Segundo Robbins, a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas

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Liderana como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer. Warren Bennis

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O lder eficaz algum que: procura pela melhor pergunta, aceita a inexperincia, mantm-se em movimento, canaliza as decises para aqueles que tm mo o melhor conhecimento sobre determinado assunto, cria boas solues com arte, obcecado pela atualizao, encoraja a improvisao e profundamente consciente da sua ignorncia pessoal. Weich

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Diferenas entre o Lder e o Gerente GerentesLderes Atitudes impessoais e passivas em relao a metas; Tendncia a ver o trabalho como um processo de possibilidades envolvendo algumas combinaes de pessoas e idias interagindo para estabelecer estratgias e tomar decises; Relacionamento com pessoas de acordo com o papel que esto representando numa seqencia de acontecimentos ou num processo de tomada de deciso Atitudes pessoais e ativas em relao a metas; Trabalho em posies de alto risco. Buscam o risco e perigo sobretudo quando as recompensas so altas; Relacionamento com as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia

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Os lderes possuem traos comuns? Carismticos, entusisticos, corajosos, inteligncia superior, boa aparncia, autoconfiana, habilidades de comunicao, capacidade de motivao, determinao, criatividade... O foco nos atributos pessoais, sociais, fsicos e intelectuais de definiriam os lderes e os diferenciariam dos no-lderes.

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Que Competncias deve ter um lder?

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Competncia da Liderana CONHECER: DIMENSO TCNICA Conhecimento Geral da Instituio ( misso, valores, atividades, negcios, servios,projetos) Conhecimento total da rea, sob minha responsabilidade, na qual trabalho Conhecimento profundo dos Produtos Servios com os quais trabalho Conhecimento dos aspectos tecnolgicos relacionados com minha rea de trabalho

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Competncia da Liderana SABER FAZER DIMENSO ADMINISTRATIVA Planejamento das atividades, de metas e resultados. Fao planejamentos semanais mensais das atividades de minha rea? Organizao dos servios da rea. Costumo rever com freqncia, a forma de organizar os servios materiais ? Coordenao de Pessoas e outros recursos. Procuro fazer com que nossa equipe esteja cada vez melhor?

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Competncia da Liderana CONHECER: DIMENSO ATIVIDADE ADMINISTRATIVA Controle e Avaliao dos Resultados Mantenho controle semanal-mensal dos nossos resultados? Capacidade de tomar decises: coragem de assumir riscos, encarar novos desafios. Capacidade de pr em prticas Idias Novas

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Competncia da Liderana FILME: DESAFIO GIGANTES IDENTIFIQUE AS COMPETNCIAS DO LDER

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Autocrtica o lder fixa as diretrizes, as formas de execuo das tarefas e as atribuies de cada um no grupo. Subordinados Lder

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Democrtica as diretrizes, as formas de execuo e as tarefas de cada um so debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e estmulo do lder. SubordinadosLder

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Liberal as formas de execuo e as tarefas de cada um so decididas exclusivamente pelo grupo, sem a participao do lder, que no interfere no curso dos acontecimentos. SubordinadosLder

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A existncia, para cada indivduo, uma contnua luta para satisfazer necessidades, aliviar tenses, manter equilbrio. A maior parte das necessidades satisfeita atravs de relaes com outros indivduos ou grupos de indivduos. Para qualquer indivduo, o processo de usar as relaes com outros indivduos como meio de satisfazer necessidades um processo ativo, e no passivo.

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O lder visto como um meio; atravs de relaes com ele, as necessidades so satisfeitas (ou evita-se perda maior). O indivduo est ligado ao lder como um meio de satisfazer suas necessidades ou de proteger seus meios disponveis contra uma reduo de satisfao. Ele segue e permite que suas atividades sejam dirigidas porque acredita que, assim agindo, conseguir atingir seus objetivos.

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independente de suas caractersticas fsicas ou intelectuais O lder seguido porque promete levar, ou realmente leva, mais do que qualquer outra pessoa, seus seguidores para perto daquilo que querem, independente de suas caractersticas fsicas ou intelectuais.

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Exemplo: Margaret Thatcher era primeira-ministra da Gr-Bretanha, costumava ser enaltecida por sua capacidade de liderana. Era descrita como confiante, portadora de uma vontade de ferro, determinada e decidida. Esses termos se referem a traos de personalidade.

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Teorias que buscam traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem lderes de no-lderes. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes: 1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. 4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

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1. Ambio e Energia 2. Desejo de Liderar 3. Honestidade 4. Integridade 5. Autoconfiana 6. Inteligncia

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1. No existe nenhum trao universal que possa prever a liderana em qualquer situao. 2. Os traos prevem melhor o comportamento em situaes fracas do que em situaes fortes. Ex: Se uma Empresa A estiver passando por uma crise, algumas no permitem que o lder tenha liberdade para agir como gostaria, obrigado aceitar certas decises que eles acham o que certo para a organizao. 3. As evidncias so pouco claras quanto separao de causa e efeito. Ex: Seriam os lderes mais autoconfiantes ou o sucesso na liderana que leva autoconfiana ? 4. Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.

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Busca descobrir quais so os comportamentos de um lder; Universidade de Michigan e de Ohio State; Focos nas pessoas x Foco na produo;

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Grid gerencial Limitaes da teoria: Tipo de pessoas que est lidando Ambiente no qual se trabalha

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Desenvolvida por R. R.Blake e J.S. Mouton a representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de liderana. Uma matriz nove-por-nove, que pode representar at 81 estilos diferentes de liderana. Eles propuseram um Grid Gerencial baseado nos estilos preocupado com as pessoas e preocupado com a produo. O grid oferece apenas uma melhor estrutura para a conceitualizao do estilo de liderana, porem no garante que o estilo 9,9 o melhor em todas as situaes.

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Desenvolvida por Fiedler; Variavis contingnciais: Relao lder-liderados; Estrutura da tarefa; Autoridade do lder.

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Duas possibilidades: Muda-se o lder em busca de um perfil desejado; Muda-se a situao.

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uma teoria contingencial que se concentra nos seguidores. Comportamentos especficos do lder: Narrar Vender Participar Delegar

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Subordinados apresentam maior nvel de motivao a medida que se sentem capazes de realizar a tarefa designada. Identificao de quatro tipos de liderana: Diretiva; (organiza) Apoio; (Amigvel) Participativa; (Consulta) Orientada aos resultados. (desafios)

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O Modelo de Participao e Liderana Teoria de Victor Vroom e Phillip Yetton. Relaciona o comportamento de liderana com a participao no processo decisrio.

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O Modelo de Participao e Liderana sobre liderana que oferece uma seqncia de regras que devem ser seguidas na determinao da forma e da quantidade de participao no processo decisrio, em diferentes situaes.

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O Modelo de Participao e Liderana LderProcesso deciso Estrutura da Tarefa Demandas diferentes O comportamento Do Lder Deve Ser Ajustado a Cada Estrutura De Tarefa Antes = Normativo ( seqncia de regras a serem seguidas de acordo Com cada situao). Arvore decisria que incorpora 7 contingncias e 5 estilos alternativos de liderana. Modelo revisado mantm 5 estilos alter.de liderana e aumenta para 12 as contingncias (problemas).

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Algumas vezes a Liderana Irrelevante Existem certas variveis individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a influencia do lder sobre seus liderados. Ex:atvidades rotineiras Exemplos: caractersticas dos funcionrios como sua experincia e treinamento, podem substituir a necessidade de apoio de um lder.

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