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Tema 3 Liderança Eficaz Apoiante. Ditatorial. Planificadora. Familiar. Despretensiosa.

Desconfiança. Receptiva.

Disciplina de Liderança e Gestão na Mudança

Mestrado em Sistemas de Informação de Gestão, 2010|2011

Instituto Politécnico de Santarém

Docente: Jorge Faria (Ph.D.)

Mestrando: Luís Carreira

1

Índice

Introdução ..................................................................................................................... 2

Principais Pontos de Pesquisa Sobre Liderança ............................................................. 3

Poder Hierárquico ..................................................................................................... 3

O Líder ...................................................................................................................... 3

Os Liderados ............................................................................................................. 3

O Processo de Influência ........................................................................................... 3

A Situação ................................................................................................................. 4

Emergência do Líder Vs Eficácia do Líder ................................................................ 4

Abordagens Teóricas de Liderança ................................................................................ 5

Abordagem dos Traços .............................................................................................. 8

Abordagem Comportamental ..................................................................................... 8

Abordagem Situacional ou Contingêncial .................................................................. 9

Abordagem Integrativa .............................................................................................. 9

Abordagem Contemporânea (ou Poder-Influência) .................................................... 9

Abordagem Cultural (A liderança num ambiente transcultural) ................................ 10

O que é afinal uma Liderança Eficaz ........................................................................... 11

Conclusão ................................................................................................................... 16

Bibliografia ................................................................................................................. 17

2

Introdução Quando se fala de liderança é fácil conceber várias ideias e por vezes os primeiros

pensamentos que surgem vão no sentido do poder, autoridade e influência. As pesquisas

sobre o conceito de liderança apresentam de modo geral, resultados diferenciados

consoante as perspectivas seguidas.

Algumas vertentes dizem mesmo que sem seguidores não existem lideres. É neste

campo que são analisadas as relações líder-seguidor. O termo liderança é de tal forma

ambíguo que muitas vezes surgem questões científicas sobre se a “liderança” é diferente

de “gestão” ou “administração”. De certa forma é possível dizer que a liderança deve

proporcionar uma visão de futuro e inspirar as pessoas de modo a tornar essa visão uma

realidade.

Mas afinal o que é a “liderança”? Por vezes chega mesmo a ser considerado que existem

quase tantas definições de liderança quantas as pessoas que se dedicaram ao tema (Bass

(1990) (1)

)

Contudo, podemos citar a definição sugerida pela equipa do Projecto GLOBE (Global

Leadership and Organizational Behavior Effectiveness):

A liderança é a «capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar

outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são

membros»

House et al. (1999) (1)

Este trabalho pretende também decifrar um pouco do que se entende por liderança dita

eficaz, tendo em conta variados estilos de liderança tais como a Apoiante, Ditatorial,

Planificadora, entre outras.

3

Principais Pontos de Pesquisa Sobre Liderança

As variadíssimas características da liderança levaram os investigadores a concentrarem-

se em determinadas áreas. Dessas áreas sobressaem seis que serão apresentadas em

seguida.

Poder Hierárquico

Alguns investigadores entendem que a liderança é um mero exercício de poder

hierárquico. Ou seja, quanto mais alta é a posição na hierarquia organizacional, maior o

seu poder.

O Líder

A maioria das teorias sobre liderança é baseada na compreensão das diferenças entre

características pessoais e comportamentos. Por outras palavras, faz a diferenciação entre

o líder forte e o líder fraco.

Os Liderados

Esta vertente considera que os seguidores têm uma importância primordial no processo

de liderança. Uma vez que a observação causal sugere que os lideres têm mais

facilidade em trabalhar com umas pessoas do que com outras dependendo das suas

características.

O Processo de Influência

Alguns investigadores preferem estudar a relação entre o líder e o liderado ao invés de

estudar uma das partes. Neste contexto, o processo de influência refere-se à forma como

as acções de uma pessoa afectam as de outra. Existem vários métodos de influência

entre os quais se destacam a coerção, manipulação, autoridade e persuasão.

4

A Situação

A situação pode afectar a forma como o líder se comporta de modo a demonstrar uma

liderança eficaz. Diferentes situações desencadeiam diferentes estilos de

comportamento de liderança (Green e Nebeker, 1977 (2)

).

Emergência do Líder Vs Eficácia do Líder

Aqui o líder pode surgir de forma formal (uma pessoa é designada para ser líder) ou

informal (uma pessoa evolui como líder de um grupo sem ter sido designado para tal).

Em suma, a emergência de líderes preocupa-se com o processo que resulta em alguém

ser considerado o líder do grupo, (Goktepe e Schneier, 1989 (2)

)

5

Abordagens Teóricas de Liderança Desde há muito que vários investigadores se baseiam em determinados pressupostos e

determinadas abordagens, que segundo estes são as mais correctas. Esta situação conduz

à existência de uma enorme variedade de conceitos e abordagens que por um lado

podem ser muito diferenciados, mas que em alguns casos apresentam poucas diferenças

entre eles.

Não sendo possível descrever e seguir todas as teorias e abordagens existentes, devem

ser seguidas aquelas que parecem ser mais abrangentes e que de um modo geral são

consideradas mais completas pelos vários investigadores, nos vários estudos realizados

sobre as matérias em causa.

Uma das mais recentes classificações é apresentada por Yulk (2006) (3)

, e segundo este

existem três tipos de catalogação possíveis para as diversas teorias da liderança.

Características dos líderes

Características dos seguidores

Características da situação

Estas características são estudadas em cada uma das abordagens de modo a permitir

compreender aquilo a que se pode chamar de liderança eficaz.

Desta forma, Yulk (3)

considera como relevantes as seguintes características nos líderes:

os traços (motivos, personalidade, valores), a confiança e optimismo, a competência e a

inteligência, os comportamentos, a integridade e a ética, a influência táctica e as

atribuições acerca dos seguidores.

Já no que toca aos seguidores, destaca-se de igual forma a confiança, o optimismo, a

competência e a inteligência, os traços (necessidades, valores e auto-conceito), as

atribuições acerca do líder, o esforço e a realização da tarefa, a satisfação no trabalho e a

confiança no líder.

Por fim, e no que à situação diz respeito, são sublinhadas como características

relevantes o tipo e tamanho da organização, a posição e poder-autoridade do líder, a

estrutura e complexidade da tarefa, a interdependência da tarefa, a incerteza do

ambiente e ainda as dependências do exterior.

Primeiro House e Aditya (1997) (3)

e posteriormente Hartog e Koopman (2001) (3)

,

estudaram a evolução das abordagens da liderança tendo assim definido o lugar de cada

6

uma ao longo do tempo. No seguimento dessa metodologia basearam o seu trabalho em

quatro vectores:

A abordagem dos traços (até 1940);

O estilo de liderança (fins dos anos 40 até finais dos anos 60);

As teorias contingências (finais dos anos 60 até finais dos anos 80);

A nova liderança (desde os anos 80).

Após várias classificações, e sguindo as principais ideias defendidas por muitos dos

autores já referidos, Ferreira (2007) (3)

sintetizou as seguintes áreas de abordagem:

Abordagem dos Traços

Abordagem Comportamental

Abordagem Contingêncial ou Situacional

Abordagem Integrativa

Abordagem Contemporânea (Poder-Influência)

Abordagem Cultural

O quadro seguinte apresenta as características, teorias e os principais autores das

abordagens aqui mencionadas.

7

Abordagens Caracterização

Principal Teorias Inerentes Principais Autores

1. Traços

Realça os atributos

e qualidades do

líder

• Stogdill (1948,1974);

• Bass & Stogdill (1990);

• Kotter (1996);

• House & Aditya (1997);

• Adair (2002).

2. Comportamental

Realça os

comportamentos do

líder

• Fleishman & Harris (1962);

• Argyris & Mc Gregor (1960);

• Likert (1967);

• Yukl (1998, 2006)

3. Contingêncial

Realça os factores

situacionais e

contingênciais na

acção e percepção

do líder

• Teoria da Contingência de Fiedler

• Teoria do caminho-objectivo

• Teoria situacional da liderança

(Hersey & Blanchard)

• Teoria dos Substitutos de Liderança

• Teoria das Ligações Múltiplas de Yukl

• Teoria dos recursos cognitivos

• Teoria normativa da tomada de decisão

• Poder-Influência

• Fiedler (1967,1970);

• House (1971);

• House & Michel (1971);

• House (1996)

• Hersey & Blanchard (1969, 1977);

• Kerr & Jermier (1978);

• Howell & Dorfman (1981);

• Hartog & Koopman (2001);

• Yukl (1981, 1989, 1998, 2006);

• Vroom & Yetton (1973)

• Kotter (1982)

• Yukl & Fable (1991)

4. Integrativa

Realça a integração

de diversas

variáveis de

liderança

• Liderança carismática

• Liderança transformacional

• House (1977);

• Bass (1985)

• Bass & Avolio (1985,1988, 1993)

• Conger (1989);

• Conger & Kanungo (1998)

5. Contemporânea

Realça abordagens

recentes que

enfatizam as relações entre

líderes e

seguidores, a

qualidade autêntica

do líder e a

percepção da

liderança.

• Trocas Líder-Membro (LMX)

• Liderança implícita

• Liderança autêntica

• Dansereau; Graen, & Haga (1975)

• Graen & Uhl-Bien (1995);

• Lord (1978, 1984);

• Lord & Maher (1991);

• George (2003);

• Goffee & Jones (2005)

6. Cultural

Realça a influência

de factores culturais

no processo de

liderança

• Liderança transcultural • Hofstede (1991)

• House & Javidan (1999, 2001)

Fonte: Adaptado de Rego (1998), House e Aditya (1997), Hartog e Koopman (2001) e Cunha et al. (2003),

Yukl (2006) (3)

8

Abordagem dos Traços

A Abordagem dos Traços é uma das pioneiras na investigação da liderança e teve por

base o estudo dos traços de personalidade de grandes líderes históricos, pressupondo

que apenas as características de personalidade eram o suficiente para formar um grande

líder.

Algumas das características consideradas importantes num líder eram: a inteligência, a

energia, o poder e a influência, (Stogdill (1948) (3)

, Bass & Stogdill (1990) (3)

, Collins

(2001) (3)

; Antonakis (2003) (3)

; Yukl (2006) (3)

). Estudos mais recentes já comportam

traços de personalidade de extrema relevância para a eficácia da liderança, tal como a

tolerância ao stress, a autoconfiança, o controlo da orientação interna, a maturidade

emocional e a integridade do próprio líder.

São ainda de notar a presença concomitante das competências técnicas e cognitivas

necessárias para que um líder seja bem sucedido.

Abordagem Comportamental

A abordagem comportamental tem início nos anos 50 quando começa a ser dado

enfoque ao que os líderes fazem ao invés do que o que os líderes são. Inicialmente esta

abordagem não teve consenso, uma vez que não existia um padrão de comportamentos

uniforme entre os líderes.

Vários estudos foram realizados sendo um dos mais recentes o de Yukl (2006) citado

por Ferreira (2007) (3)

, onde são definidas três meta-categorias comportamentais

relevantes para uma liderança eficaz:

Comportamentos orientados para a tarefa – o líder apresenta maior

preocupação no cumprimento e realização das tarefas de uma forma segura e

eficiente;

Comportamentos orientados para as relações pessoais – o líder apresenta

maior preocupação com a autoconfiança, cooperação, satisfação no trabalho e

ainda a identificação dos membros com a sua própria organização, ou seja, o

líder adopta diversos tipos de comportamentos que traduzem consideração,

aceitação, preocupação com as necessidades e sentimentos dos colaboradores;

Comportamentos orientados para a mudança – o líder apresenta maior

preocupação com a compreensão do ambiente organizacional, interno e externo,

e tenta encontrar formas inovadoras de se adaptar ao mesmo, por forma a

9

implementar em tempo oportuno, maiores e melhores mudanças na estratégia,

nos produtos e nos processos da organização.

Abordagem Situacional ou Contingêncial

O estudo da abordagem situacional tem como pressuposto, a contingência da situação

como o principal condicionante à eficácia do estilo comportamental do líder. Isto

pressupõe que existem comportamentos eficazes em determinadas situações, mas que o

não são em todas (Yukl, 2006 (3)

).

A abordagem situacional estuda factores contextuais como a autoridade e o

discernimento do líder, a natureza do trabalho realizado, o tipo de organização, as

atitudes e características dos seguidores, a natureza do ambiente externo, entre outras

(Muchinsky (2004) (2)

, Yukl (2006) (3)

, Yukl (2009) (4)

).

Abordagem Integrativa

A abordagem integrativa surge nos anos 80 e tenta compilar teorias onde são tidos em

conta duas ou mais abordagens (Yukl (2006) (3)

, Yukl (2009) (4)

). São exemplo desta

abordagem a liderança carismática e a liderança transformacional.

A liderança carismática pode ser definida como “uma concepção de que a liderança é o

produto do carisma, uma característica que inspira confiança nos outros a apoiar as

ideias e convicções de um indivíduo que possui essa característica” (Muchinsky,

2004(2)

). Neste estilo de liderança o enfoque está no líder individual.

A liderança transformacional pode ser definida como “uma concepção de que a

liderança é o processo de inspirar um grupo a lutar pelos objectivos e obter resultados”

(Muchinsky, 2004(2)

). Neste estilo de liderança a base de trabalho é o grupo como um

todo, sendo os objectivos atingidos pelo todo.

Abordagem Contemporânea (ou Poder-Influência)

A abordagem contemporânea ou do poder e influência pressupõe a existência de

diversos níveis de poder e de influência e portanto vários níveis de autoridade. Este

poder é influenciado pelas características, comportamentos e capacidades do líder.

Existem três grandes correntes de estudo: vertente unidireccional (em que apenas o líder

influencia os seus seguidores); a vertente bidireccional (relação líder-seguidor e

seguidor-líder); e a vertente multidireccional (Yukl (2006) (3)

).

10

O uso do poder de influência pode ter diversos resultados nos seus seguidores entre os

quais se salientam comprometimento, consentimento ou resistência (Yukl (1989) (2)

).

Abordagem Cultural (A liderança num ambiente transcultural)

Os líderes de hoje estão cada vez mais condicionados, ou por outras palavras, de

“braços e pernas atadas” no que toca à liderança nas suas organizações. Neste ponto a

barreira cultural interpõe-se cada vez mais entre o líder e o seguidor. Com a

globalização e a livre circulação de pessoas, os líderes vêm-se obrigados a exercer a sua

influência sobre seguidores provenientes de outras culturas. Perante esta situação os

líderes têm plena noção de que o sucesso da sua liderança está dependente da forma

como compreendem as diferenças culturais e a capacidade que tem de entender a forma

como os seguidores interpretam as suas acções.

Uma das principais críticas feitas a outras abordagens é precisamente a ausência e falta

de interesse relativamente ao ambiente transcultural actual no mundo da liderança.

Vários autores assumem que nas suas investigações existem aspectos importantes que

podem ter aplicação e relevância para a maioria das culturas, no entanto, existem outros

que só podem ser aplicados a determinadas culturas devido às características das

mesmas. Desta forma são de imediato detectadas algumas lacunas resultantes das

variáveis situacionais e culturais, bem como da religião, linguagem, história, leis,

sistema político e etnia, tendo todas elas bastante influência na liderança das

organizações.

Assim, a abordagem cultural estuda os valores culturais e tradições que podem

influenciar as atitudes e comportamentos do líder e, consequentemente, podem

determinar significativamente o rumo das empresas e organizações lideradas por ele

(Lord & Maher 1991; Adler, 1997; House et al., 1997; Fu & Yukl, 2000; Yukl, 2006 (3)

).

Os líderes que crescem numa determinada cultura assimilam certos valores e crenças

que influenciam as suas atitudes e os seus comportamentos no desenvolvimento do

processo de liderança. Sendo assim possível que nem tenham consciência que podem

não ser bem aceites no seio de uma outra cultura, organização ou grupo. Desta forma,

quando se verifica um confronto de culturas, estas podem convergir em alguns aspectos,

mas as suas divergências e semelhanças podem ser alargadas em muitos outros factores.

Como exemplo, temos o caso do Mac Donald’s que na França o serve vinho e saladas

com os hambúrgueres, no entanto na Índia, onde a carne de vaca é um tabu, a mesma

empresa serve carne de carneiro (Javidan & House, 2001 (3)

).

11

O que é afinal uma Liderança Eficaz

Uma liderança eficaz não é conseguida através de uma só metodologia, variante ou

abordagem sobre a liderança. Segundo Cunha e Rego (2009)(1)

devem se executados

“sete trabalhos” para que o executivo possa conseguir uma liderança considerada eficaz.

Essa lista de “trabalhos” apresenta a seguinte configuração:

1. Libertar a energia dos colaboradores

2. Improvisar a mudança, inovar soluções

3. Dirigir para suscitar elevados desempenhos

4. Empowerment para partilhar a autoridade

5. Reunir para aproveitar a inteligência colectiva

6. Alarme! Ler sinais de aviso

7. Renovar a empresa através da democracia organizacional

Com o avanço incessante da globalização o conceito de líder global, hábil e flexível

ganha força. Este tipo de líder tem que ser capaz de lidar de forma eficaz com práticas e

valores completamente diferentes daquelas a que foi habituado de modo a poder

responder de forma positiva e eficaz às questões que lhe são apresentadas. Neste campo,

é imprescindível que um líder global eficaz possua um conhecimento aprofundado das

diferenças e semelhanças culturais das sociedades com que opera.

O projecto GLOBE considerou nove dimensões culturais para a elaboração de um

estudo sobre liderança eficaz. Essas dimensões têm como base aspectos culturais dos

países e distinguem as várias sociedades e o modo como estão directamente implicadas

na gestão e liderança das organizações. As dimensões consideradas são (Javidan &

House, 2001 (3)

):

(1) O evitamento da incerteza

(2) A distância de poder

(3) O colectivismo societal / institucional

(4) O colectivismo do “ingroup”

(5) A diferenciação do género

(6) A assertividade

(7) A orientação para o futuro

(8) A orientação para o desempenho

(9) A orientação humana

12

Este estudo também foi aplicado em Portugal e obteve os seguintes resultados no que às

anteriores dimensões diz respeito:

Evitamento da incerteza – médio

Distância de poder – médio

Colectivismo societal/institucional – mais individualista

Colectivismo do “ingroup” – mais colectivista

Diferenciação do género – médio

Assertividade – menos assertivo

Orientação para o futuro – médio

Orientação para o desempenho – fraco

Orientação humana – menor

Este estudo indicia também a importância que alguns atributos têm na condução de uma

liderança eficaz em todas as culturas. Esses atributos são: a integridade (honestidade,

confiança, justiça), a visão (previsão, planeamento a longo prazo), a inspiração

(positivo, dinâmico, encoraja, motiva, constrói confiança), a decisão, a diplomacia

(negociador eficaz, procura a solução ganha-ganha) e a orientação para a realização

(Javidan & House, 2001 (3)

). No entanto existem outros atributos também considerados

como importantes no campo transcultural tais como: ambicioso, cauteloso, compassivo,

dominante (autocrático), formal, independente, indirecto, intuitivo, consciente do status

e voluntarioso.

Neste estudo ficou também demonstrado que um líder com orientação para o grupo

(colaborativo, diplomático, integrador de equipa) tem mais importância em culturas

caracterizadas pelo colectivismo do que naquelas caracterizadas pelo individualismo. O

facto de um líder ser participativo foi também considerado muito importante,

principalmente em culturas onde o nível de distância hierárquica é baixo e o índice de

evitamento da incerteza é tambem baixo. Já no que toca aos líderes carismáticos

(visionário, inspiracional, decisivo, e auto-sacrifício), estes foram considerados mais

relevantes em culturas com elevado índice de orientação para o desempenho.

Tendo em conta os últimos aspectos abordados a cultura portuguesa parece possuir um

forte sentido colectivista (familiar e organizacional), fraca assertividade e baixa

masculinidade, propensão afiliativa, modesto planeamento, fraca orientação para o

mérito e o desempenho e elevada distância de poder. Daqui pode resultar um clima de

gestão deficitária no que toca à avaliação do desempenho individual, pouco orientado

13

para o planeamento, o mérito e os elevados desempenhos, valorizador da hierarquia e do

status e pouco assertivo. Parece no entanto, estarem a surgir esboços de mudança em

vários planos tais como:

(a) Fraca preocupação com o evitamento da incerteza e maior propensão para a

iniciativa e para o risco

(b) Reforço da presença das mulheres em cargos de gestão

(c) Maior atenção ao planeamento, ao mérito e ao desempenho

(d) Reforço da vertente humana/feminina/afiliativa

(e) Menor relevância atribuída ao status e à hierarquia

Um estudo realizado em 2000 por europeus (Brodbeck et al., 2000 (3)

) estudou a

variação cultural na liderança em 22 países (latinos incluindo Portugal) e investigou a

relação entre a cultura e a liderança na Europa. Deste estudo resultou um protótipo do

que se pode considerar um líder eficaz como aquele que possui as seguintes

características: integrador de equipa, desempenho, inspirador, visionário, integro,

decisivo, administrativo, diplomático e colaborativo. Outras características consideradas

igualmente positivas, mas com uma menor incidência denunciam um líder participativo,

modesto, humano, consciente, que faz jus ao auto-sacrifício e um evitador de conflitos.

Outro estudo realizado (Kenney, 1994 (3)

), teve como principal objectivo obter as

expectativas e percepção dos seguidores acerca de um novo líder. Aqui destaca-se como

líder eficaz aquele que: demonstrar amizade e um bom conhecimento dos elementos do

grupo, promover ideias inovadoras e ainda partilhar e consultar o grupo durante o seu

processo de liderança, isto é, se mantiver um elevado nível de satisfação no seio do

grupo.

Den Hartog et al. (1999) (3)

baseia-se nos resultados do programa GLOBE e diz que um

líder universal tem que possuir características de uma liderança carismática/

transformacional. Estes comportamentos e atributos de um líder excelente incluem a

integridade, a motivação, o encorajamento, o positivismo, a confiança, o dinamismo, a

prevenção e o evitamento de incertezas. Neste sentido, Portugal é considerado um país

onde a liderança não é baseada em valores, por ter pouco carisma, muito orientado para

o grupo, um reduzido índice de auto-protecção (pouco autocrática), participativa e baixo

índice de humanismo e autonomia.

Os resultados obtidos no estudo em Portugal mostram também que a liderança começa a

ser mais valorizada pelas organizações, os líderes começam a dar mais importância aos

14

recursos humanos das organizações que lideram e os seguidores são cada vez mais

qualificados e desta forma exigem cada vez mais dos seus chefes e líderes. Os

comportamentos de maior relevância num líder excepcional em Portugal são:

Competente;

Cordial e empático;

Bom comunicador;

Auto-exigente e exigente com os seguidores;

Motiva e incentiva os seguidores;

Consulta e partilha;

Organizado;

Humano e compreensivo;

Determinado e convicto;

Bom ouvinte;

Justo.

Já no que toca aos seguidores, os efeitos causados pelos líderes excepcionais são:

Efeitos mais frequentes:

Maior empenhamento;

Maior dedicação;

Mais rigor e profissionalismo;

Maior confiança no líder;

Desenvolvem uma maior amizade e abertura com o líder;

Têm menos incertezas e compreendem melhor os objectivos e tarefas a

desenvolver;

Sentem-se mais seguros;

Sentem a presença de um ambiente saudável no local de trabalho.

Efeitos menos frequentes

Lealdade;

Espírito de entreajuda;

Aceitação das ideias do líder;

Sentem-se estimulados pelo líder;

Sentem-se mais úteis;

15

São mais organizados;

Coesão grupal;

Maior auto-estima.

As conclusões do projecto GLOBE (House et al., 1999 (3)

) apontam para que atributos

da liderança carismática/transformacional possam conduzir a uma liderança

excepcional. Estes atributos descrevem um líder excepcional como calculista,

encorajador, comunicativo, confiante, dinâmico, positivo, motivacional e construtor de

confiança. Podem ainda ser considerados outros atributos mais orientados para o

carismático, também eles com orientação para uma liderança excepcional, como é o

caso de um líder entusiástico, que corre riscos, ambicioso, com um elevado nível de

auto-sacrifício, sincero, sensível, compassivo e voluntarioso.

Segundo o Projecto GLOBE(3)

– “O líder eficaz é deste modo considerado como alguém

calculista, encorajador, comunicativo, confiante, dinâmico, positivo, construtor de

confiança e motivacional. Este líder é visto ainda como entusiástico, que corre riscos,

ambicioso, com um elevado nível de auto-sacrifício, sincero, sensível, compassivo,

voluntarioso, uma elevada orientação para a equipa e uma capacidade díspar de decisão,

inteligente, orientado para a excelência, e que denota uma acentuada perspectiva de

“ganha-ganha” na resolução de problemas.”

Um líder excepcional aproxima-se mais de uma liderança com características

masculinas, onde predominam a competência, exigência, organização, eficácia

comunicacional, responsabilidade, determinação, empenhamento e dedicação.

Já um líder eficaz é descrito como um bom ouvinte, garantindo aos seguidores a

possibilidade da transmissão (com a devida deferência, educação e respeito) de

opiniões, sentimentos, confidência de problemas de ordem pessoal e profissional, sem

que os mesmos sejam utilizados pelo líder como trunfos para futuramente os prejudicar.

O líder excepcional em Portugal possui comportamentos de competência, planeamento,

organização, apoio, consideração, motivação, eficácia bidireccional da comunicação

líder-seguidor, traços de personalidade relevantes como é o caso do carisma, da

honestidade, sinceridade, integridade e lealdade.

16

Conclusão Apesar de ser apenas uma pequena referência, este trabalho permitiu verificar a

evolução histórica da sociedade em geral, e em especial em Portugal.

Ao longo dos tempos quer os conceitos quer o entendimento sobre o que é a liderança

têm vindo a mudar, e no futuro continuará a existir essa mudança na medida em que

novas abordagens surgirão devido à constante mudança que se verifica na sociedade,

organizações, tecnologias e nas próprias pessoas.

Com o actual conhecimento sobre a liderança é possível concluir que as pessoas

necessitam de líderes «salvadores/redentores», contudo não se devem descorar os riscos

que podem surgir do carisma. São também necessárias algumas características de

personalidade embora por si só não proporcionem uma liderança eficaz. Um bom líder

deve ter preocupações ao nível das necessidades do trabalho e bem-estar dos seus

colaboradores. O líder eficaz deve conseguir adaptar o seu comportamento às exigências

das várias situações que encontrar no seu dia-a-dia.

Fica ainda reforçada a ideia de que a diferença de uma boa liderança assenta não só na

gestão do trabalho mas também na gestão dos recursos humanos, constituindo-se

actualmente estes últimos como o factor decisivo do sucesso de uma organização.

17

Bibliografia

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(2) MUCHINSKY, Paul M. (2004); Psicologia Organizacional (Tradução da 7ª ed.

norte americana); São Paulo: Pioneira Thomson Learning; Cap. 13

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Economia, Gestão e Engenharia Industrial (2007); Pág. 11 – 62

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BAIOA, P.; ISCTE – Business School (2009); Pág. (6 – 9, 68 – 76)

(5) CAETANO, António; FERREIRA, J. M. C.; NEVES, José; (2001); Manual de

Psicologia das Organizações; Lisboa: McGrawHill; Cap. 14

(6) TEIXEIRA, Sebastião (1998); Gestão das Organizações; Lisboa: McGrawHill;

Cap. 7

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comportamentos dos líderes; Dias, M.; Universidade Técnica de Lisboa –

Instituto Superior de Economia e Gestão (2010); Pág. (14 – 34)

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para o exercício da liderança; Cruz, J.; Gomes, A.; PSICOL.USP, São Paulo,

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Dastmalchian, A.; Javidan, M.; Applaied Psychology: an international review,

2001, 50 (4), 532-558