1. Introdução

Aproximadamente entre os anos de 1924 e início da década de 1930, (DAFT, 1999, p.

30), o Movimento de Relações Humanas observou a importância de propiciar um

tratamento favorável aos empregados, levando em consideração, especialmente, os

estudos de Hawthorne (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 57- 58), realizados na

Companhia Western Eletric, que englobavam o significado do trabalho, motivação e

relações organizacionais e interpessoais. Entretanto, sua implementação só teve início

por volta da Segunda Guerra Mundial, vigorando até o final da década de 1950. A partir

de então, a questão da liderança ganhou apreço, no contexto organizacional, juntamente

com a importância do ser humano e dos grupos informais.

As constantes exigências do mercado, em função da necessidade de administradores que

sejam líderes eficazes, em contraste com a realidade atual, na qual se verifica a grande

carência de profissionais com tal habilidade, inspiraram o estudo deste tema. Focamos a

Teoria de Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard (1986), por se tratar de um

estudo de liderança marcado por um caráter positivista, no sentido de desenvolver

modelos e propor técnicas aplicáveis à prática dos gerentes, com o objetivo de

proporcionar aumento em sua eficácia gerencial.

2. Liderança Situacional

O fator chave na Liderança Situacional é a necessidade do líder desenvolver sua

sensibilidade e percepção, diagnosticando sua equipe para que possa definir como irá se

comportar, pois em qualquer situação em que uma equipe possa estar à liderança sempre

deverá realizar suas funções básicas de gerir com atenção concentrada nos objetivos e

resultados.

No decorrer do século XX, o estilo de liderança variou muito, Spricigo (1999,

p.47), afirma que “a escola Taylorista sugere que o estilo autoritário e centralizador são

o mais eficiente, enquanto que a escola das relações humanas defende o estilo

democrático como o mais apropriado”. Para o autor, esta divergência de abordagens se

traduz em dois tipos de enfoques: orientação para a produção e orientação para o

empregado. Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que “os líderes eficazes são

capazes de adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos liderados e a

situação, sendo estas não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento líder

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constitui um desafio para cada líder eficaz”. Um dos problemas cruciais no âmbito dos

relacionamentos interpessoais trata da forma de conduzir uma equipe com diferentes

níveis de necessidades quanto à ênfase nas tarefas e/ou ênfase nos relacionamentos.

“Nesse caso, a variável a ser considerada passa pelo nível de maturidade do subordinado, avaliado a partir não só do conhecimento e da experiência, mas também do nível de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar decisões, interesse por melhorias, relacionamentos, aceitação de desafios, etc. E quanto maior for esta maturidade, menos estruturadas serão suas tarefas pelo líder. Inclusive a partir de determinado momento, até a ênfase nos relacionamentos pode ir sendo gradativamente diminuída, dada à resposta positiva por parte do subordinado por esta ilimitada confiança nele depositada, o que formará a sua própria Curva de Maturidade”. (JOHANN, 2002, p. 70).

Assim, percebe-se que o objetivo da Liderança Situacional consiste em o líder

identificar a maturidade de seus subordinados e determinar qual comportamento irá

adotar. Para Spricigo (1999, p. 48), “na Liderança Situacional está implícita a ideia de

que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e

estejam dispostos a fazê-lo”. Este desenvolvimento dos liderados deve ser realizado

ajustando-se o comportamento de liderança, passando pelos estilos de direção,

treinamento, apoio e delegação.

Para Cavalcanti (2002, p. 34), “a Liderança Situacional criada por Hersey e

Blanchard, objetiva levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho

através da liderança eficaz de um a um”, baseando-se em criar uma combinação entre o

nível de desenvolvimento de um indivíduo (várias combinações de competência e

comprometimento) para atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o

estilo de liderança (várias combinações de comportamento de direção e apoio) que o

líder usa.

Competência são os conhecimentos e as habilidades que um indivíduo leva para

um objetivo ou uma tarefa, enquanto comprometimento é a combinação da motivação e

a confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou realizar uma

tarefa. (CAVALCANTI, 2002) Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a

maturidade como: “... a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a

responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de

maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada.

Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total”. A

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maturidade inclui duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade

psicológica.

3. A Maturidade dos Liderados

Segundo Hersey e Blanchard (1986, p.187) "maturidade é a capacidade e a

disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio

comportamento", e divide se em duas componentes: a maturidade no trabalho

(capacidade) e a maturidade psicológica (motivação).

A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma

coisa, referindo-se ao conhecimento e à compreensão. As pessoas com alta maturidade

no trabalho numa determinada área do conhecimento, tem a capacidade e a experiência

necessária para executarem certas tarefas sem direção do líder. Esta é avaliada numa

escala de quatro intervalos:

1. Pouca maturidade;

2. Alguma maturidade;

3. Bastante maturidade;

4. Muita maturidade.

Como exemplo, uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: “Os

meus conhecimentos permitem que o meu trabalho seja realizado por conta própria

nessa área, sem muita ajuda do meu chefe.”.

A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma

coisa. Está ligada à autoconfiança, empenho e realização pessoal. As pessoas que

possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem

confiança em si mesma e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam

de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Esta é também avaliada numa

escala de quatro intervalos:

1. Raramente;

2. Às vezes;

3. Frequentemente;

4. Geralmente.

Como exemplo, uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: “Meu

chefe não precisa ficar em cima de mim ou de me incentivar nessa área”.

O nível de maturidade (capacidade + motivação) dos indivíduos assume assim

quatro estádios:

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• M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar as tarefas e ao

mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades (baixa capacidade e

motivação);

• M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização, mas algumas

vezes demonstram vontade; tem motivação, mas carecem de competências necessárias

para a realização das tarefas e assumir um nível maior de responsabilidade (baixa

capacidade e alta motivação);

• M3: pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de

motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações

do líder (alta capacidade e baixa motivação);

• M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e competências

e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado (alta capacidade e motivação).

O nível de maturidade pode ser aplicado a indivíduos ou a grupos. O líder que

trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade através da observação da

predominância de maturidades individuais. Hersey e Blanchard (1986) salientam

também que a maturidade de um indivíduo ou de um grupo não é absoluta, mas varia de

situação para situação. Dependendo da atribuição, o indivíduo ou o grupo podem

assumir diferentes níveis de capacidade e disposição.

3.1 O Estilo do Líder e a Maturidade dos Liderados

De acordo com Hersey e Blanchard (1986, P. 26), para fazer face aos diferentes

tipos de maturidade, o líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderança. Cada

nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança, conforme ilustra a figura.

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Figura 1 - Modelo de Hersey e Blanchard de Liderança Situacional

O estilo de liderança, a cada um dos quatro níveis de maturidade, inclui a

dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento de

relacionamento (apoio):

Determinar/Dirigir (E1) – para maturidade baixa (M1). Pessoas que não tem

capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são

competentes nem seguras de si. Consequentemente um estilo diretivo (E1) que dá uma

orientação e supervisão clara e específica, tem maior probabilidade de ser eficaz com

pessoas desse nível de maturidade.

Persuadir/Guiar (E2) – para a maturidade entre baixa e moderada (M2). As

pessoas que não tem capacidade, mas sentem disposição para assumir

responsabilidades, tem confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades

necessárias. Por isso o estilo persuadir (E2), que adapta um comportamento diretivo por

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causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e

o entusiasmo das pessoas, será o mais apropriado para esse nível de maturidade.

Compartilhar/Apoiar (E3) – para maturidade entre moderada e alta (M3). As

pessoas desse nível de maturidade tem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o

que o líder quer. A sua falta de disposição muitas vezes é consequência da falta de

confiança em si mesma ou insegura. É um estilo participativo (E3), de apoio não

directivo, que tem maior probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram

nesse nível de maturidade.

Delegar (E4) – para maturidade alta (M4). As pessoas desse nível de maturidade

têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de

“delegação”, que dê pouco apoio, apresenta uma maior probabilidade de ser eficaz com

indivíduos desse nível de maturidade. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o

problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que

por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fizer as coisas.

Como são psicologicamente maduros, não necessitam de uma comunicação

bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Cada estilo de

liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As

seguintes relações podem ser feitas:

• E1: Tarefa alta e relacionamento baixo;

• E2: Tarefa alta e relacionamento alto;

• E3: Tarefa baixa e relacionamento alto;

• E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.

Para promover o crescimento do indivíduo para o nível de maturidade mais alto

(M4), não basta apenas que o líder determine o nível de maturidade de seu liderado e

aplique o estilo de liderança mais adequado. Este é um requisito necessário, mas não

suficiente. O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que

deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1, M2, M3 e M4.

A Liderança Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com pouca

capacidade e motivação (M1) é preciso mais controle e estruturação das tarefas. À

medida que a pessoa vá se tornando capaz (M2), o controle deve ir diminuindo e o

apoio sócio-emocional deve ir aumentando. Uma vez que a capacidade e a disposição

tornam-se ainda maiores (M3), o líder deve diminuir ainda mais seu controle e também

seu comportamento de relacionamento. Finalmente, para pessoas com alta maturidade

(M4), já não é mais necessário apoio sócio-emocional. Estas pessoas preferem a

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autonomia, sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decisões são deixadas por sua

conta. Porém, “isto não quer dizer que haja menos confiança mútua e amizade entre

líder e liderado. Pelo contrário, a confiança e a amizade são maiores ainda, mas o líder

precisa adotar menos comportamento de apoio para provar isso" Hersey ( 1986, p.193).

4. Conclusão

Procurou-se apresentar o aparente determinismo caracterizado pela adequação do estilo

de liderança ao grau de maturidade do liderado, bem como as limitações desta teoria de

liderança, quando observada numa perspectiva dialética.

Os elementos que possibilitaram esta análise foram encontrados na oposição, pela

Teoria Crítica ao pensamento cartesiano, oposição esta que alimenta uma reflexão, não

para aboli-lo, mas para complementá-lo. Por meio do estudo dos principais conceitos da

teoria de Descartes, verifica-se a influência deste pensamento, na forma como as

ciências são organizadas até os dias atuais, inclusive, como observado na Liderança

Situacional. Principalmente ao se constatar seu enfoque comportamental, tendência

teórica que assume como objeto da Psicologia, o comportamento, como algo que pode

ser observado, manipulado e, até mesmo, alterado ou aprendido.

A noção da complexidade traz para o administrador uma perspectiva mais abrangente

acerca da questão liderança. Não uma visão unilateral, “causa-efeito”, mas como um

processo dinâmico, conflituoso e evolutivo, no qual todos, líder e liderados, são partes

atuantes e afetadas por esse processo dialético.

5. Questões

1. O que esta implícita na liderança situacional?

Resposta: Está implícita a ideia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até

o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo

2. Descreva o estilo de liderança M 3.

Resposta: O estilo de liderança M3 se refere a pessoa ter a capacidade, mas não estão

dispostas a fazer o que o líder quer. A sua falta de disposição muitas vezes é

conseqüência da falta de confiança em si mesma ou insegura. É um estilo participativo

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(E3), de apoio não directivo, que tem maior probabilidade de ser eficaz com as pessoas

que se encontram nesse nível de maturidade.

3. Ao que a maturidade está relacionada?

Resposta: A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma

coisa, referindo-se ao conhecimento e à compreensão.

Referencias Bibliográficas

Jorge, Fátima e Silva, Paulo Silva, “Instrumento para o desenvolvimento

organizacional de PME’s”, 1996, pp. 47-60

Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psicologia para administradores: a

teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

CAVALCANTI, Vera Lúcia. (2002) - Desenvolvimento de Equipes

Estratégicas. Rio de Janeiro: Cursos de

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. (1986) - Psicologia para

Administradores: As teorias e a técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: EPU.

JOHANN, Maria Elizabeth Pupe. (2002) - Comunicação e Relacionamentos

Interpessoais. Rio de Janeiro: Cursos de Educação Continuada.

SPRICIGO, Marcos José. (1999) – Desenvolvimento de habilidades

operacionais: uma proposta de gestão do conhecimento operacional. Dissertação de

Mestrado. UFSC.

DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

HERSEY, Paul.; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para

administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

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