LÍDERES Para passar de uma boa idéia a um bom projeto Dr. Cleofe Molina.
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OBJETIVOS
• Conhecer uma metodologia para desenhar e executar projetos
• Realizar exercícios práticos sobre
algumas aplicações
O ciclo dum projeto é...“ atividades e recursos organizados para resolver um (ns) problema(s)
em um dado período”
ÂMBITOLÓGICO
DESENHO
AVALIAÇÃO EXECUÇÃO
ÂMBITO LÓGICO
• Gerência orientada a resultados
• Enfoque sistêmico
• Pode melhorar o desenho, execução e
avaliação do projeto
• Inclui os requisitos para a boa gerência de
projetos
• Melhora a capacidade negociadora
PROJETO
1. A ETAPA ANALÍTICA• Análise do problema• Análise dos interessados
2. ETAPAS DO PLANEJAMENTO • Objetivos do Projeto• Indicadores e âmbitos• Meios de Verificação• Supostos
PROJETO
3. ETAPA DE EXECUÇÃO• Fatores para o sucesso• Responsabilidades Gerenciais• Programação Operativa• Acompanhamento
4. ETAPA DE AVALIAÇÃO Avaliação de processos• Avaliação de resultados intermediários• Avaliação de resultados finais (impacto) • Avaliação Final
O QUE É UM PROBLEMA?
• Situação geral considerada insatisfatória
• É inaceitável para quem o percebe
• É solucionável
“ A definição correta do problema é essencialpara desenhar o projeto que busca solucionálo “
PASSOS PARA DEFINIR O PROBLEMA
• Analisa a situação existente em relação àproblemática identificada
• Identifica os principais problemas, suas relações de causa-efeito e inter-relações
• Visualiza ditas relações em um diagrama de problemas
Construir Árvore de Problemas, a partir de um problema central identificado no propósito do projeto, para analisar suas causas e seus efeitos
ÁRVORE DE PROBLEMAS
efeito
causa
efeito
causa
PROBLEMA
ÁRVORE DE PROBLEMASConstrução (1)
1. Selecionar o problema e escrevêlo
2. Cada membro do grupo contribui com uma causa (escrita) e a coloca sob o problema
3. Cada membro do grupo contribui com um efeito (escrito) e o coloca sobre o problema
4. Agrupar as causas e os efeitos, eliminando os repetidos
efeitoAumento efectos socio
económicosmayor pobreza
Alta morbi-mortalidad en situacionesde E y D por causas prevenibles
Costos elevadosde la respuesta
Vulnerabilidad Social
Manejo de suministroscaótico
Inefectiva Evaluación de Daños y Análisis deNecesidades
Esfuerzos Individuales delas instituciones y
organizaciones del sector
Falta de Estrategiaspara el enfrentamiento
de los Desastres
Inexistencia de políticasnacionales y centrales sobre
preparación de desastresen el sector salud
Poca sensibilizaciónde autoridades
Incipiente culturade prevención
causa
Capacitación en Desastres noForma parte del
Currículo de las carrerasDe la salud
Incumplimiento de Leyesy reglamentos.
Insuficiente divulgacióndel marco jurídico
Alta rotación deautoridades
Insuficientes alianzas conOtros sectores
PROBLEMA
EscasosRecursos
AsignadosInsuficiente gestión
de informacióny comunicación social
PARTICIPANTES DE UM PROJETO
A. Diretos
• Dono • Desenhista• Gerente
B. Interessados-Afetados
• Usuários
ANÁLISE DE INTERESSADOS
Grupos InteressesProblemas Percebidos
Recursos e Mandatos
Interesse no Projeto
Conflitos Potenciais
InteressadosBreve
DescriçãoExpectativas
do Projeto
Poder(P)
(0 a 5)
Valor(V)
(-3 a+3)
Efeito(PxV)
(-15 a+15)
A
B
C
D
E
F
ANÁLISE DE INTERESSADOS
ANÁLISE DOS INTERESSADOSExercício # 2
1. Fazer uma lista dos interessados no problema e na (s) solução(ões)
2. Analisar, para cada um deles:
Breve descrição sobre seu interesseDescrever suas expectativas sobre o projetoEstimar seu Poder (1 a 5)Avaliar o Valor (-3 a +3)Calcular o Efeito (PxV) (-15 a+15)
O QUE É UM OBJETIVO?
• São os resultados específicos que desejamos• Expressa a descrição de uma mudança proposta• É um resultado mensurável e observável
O essencial é converter, passo a passo:
• O problema em objetivo• A causa em atividades (meio)• O efeito em resultados (fim)
UTILIZAR VERBOS FORTES PARA DESCREVER OBJETIVOS
DÉBIL FORTE
• Coordenar Participar Estabelecer Ordenar
• Contribuir Assistir Instalar Erradicar• Apoiar Melhorar Reduzir Aumentar• Integrar Colaborar Fazer Dirigir• Aumentar Organizar Realizar• Aconselhar Fomentar Desenvolver• Harmonizar
ÁRVORE DE OBJETIVOSExercício # 3
1. Descrever uma situação que poderia existir depois de solucionar os problemas
2. Identificar as relações meios-fins entre os objetivos (atividades-resultados)
3. Visualizar as relações meios-fins em um diagrama (árvore de objetivos)
•
ÁRVORE DE OBJETIVOS
Fim
Meio
Objetivo
Atividades
Resultado
OBJETIVOS NO ÂMBITO LÓGICO
Redigem-se como:
Objetivos alcançados Sucesso Metas cumpridas
As atividades se redigem como:
Trabalhos a se realizarem
Tarefas a se cumprirem
O Objetivo contribui paracom a obtenção dos Resultados
Os Componentes são necessários para alcançar o Objetivo, através dasAtividades (meios)
HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Resultado
Objetivo
Componente
Atividades Atividades
Componente
Atividades Atividades
O QUE É UMA HIPÓTESE?
É uma previsão da relação de causa e efeito que engloba incerteza
“Se começar a aula na hora prevista. . . .. . . encontrarei todos os alunos sentados
Há incerteza?
ORGANIZE CONFORME CAUSA E EFEITO
Foram desenhados cursos de capacitação para o pessoal da saúde
As Unidades de Saúde atendem às necessidades da população local
Reduziu-se a morbilidade e a mortalidade
O pessoal da saúde melhorou sua capacidade de atendimento
Então sim
A LÓGICA DE UM PROJETO:Uma série de hipóteses lógicas
Fim
Propósito
Componentes
Atividades
então
sim
sim
Então
HIERARQUIA DE OBJETIVOS DE PROJETOS
FIM. PARA QUÊ? Razão do projeto. Objetivo para o qual
contribuiEx: Mudanças na situação da Saúde
PROPÓSITO. POR QUÊ?O impacto (efeito imediato) do ProjetoExemplo: Mudanças nas Capacidades
Nacionais
HIERARQUIA DE OBJETIVOS DE PROJETOS
RESULTADOS. O QUÊ?Resultados (produtos) específicos do
projeto.Responsabilidade Gerencial
ATIVIDADES. COMO?Ações e recursos para produzir o
resultadoResponsabilidade Gerencial.
EXEMPLO
FIMForam eliminadas as doençastransmitidas por água contaminada
PROPÓSITOA população rural adotou práticashigiênicas
EXEMPLO
PRODUTOS1. Trabalhadores da saúde capacitados2. A comunidade foi informada sobre as
técnicas de tratamento de água
ATIVIDADES1. Desenvolver o currículo2. Realizar cursos para os trabalhadores da
saúde sobre tratamento de água3. Divulgar técnicas de tratamento de água4. Realizar oficinas com a comunidade
A MATRIZ DE ÂMBITO LÓGICO
É um sistema estruturado,
para planejar e comunicar em um quadro,
a informação mais importante sobre um projeto
Activities:How to achieveoutputs
Atividades Supostos
Supostos
Supostos
Supostos
Descrição
Fim
Propósito
Componentes
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Resumo orçamentário
Meios de verificação
Meios de verificação
Meios de verificação
VerificadoresIndicadores Supostos
Execução
orçamentária
A MATRIZ DO ÂMBITO LÓGICO
PROBLEMA
Se han realizado esfuerzos en la preparación para el manejo de las emergencias y desastres en los países de la región latinoamericana, los que hasta ahora han sido aislados y requieren consolidación.
Insuficiente preparaciónpara el manejo de Emergencias y
Desastres en el Sector Salud
CAUSAS
• Inexistencia de políticas en muchos países. • Insuficiente estrategias nacionales y locales.• Inexistencia de presupuesto asignado al tema de
Desastres • Exclusión en la currícula de formación de recursos
humanos• Ausencia de un programa de Capacitación• y/o falta de sistematicidad del personal de salud
capacitado.
CAUSAS
• Ausencia de investigaciones que evidencien requerimientos para la Intervención estratégica.
• Poca sensibilización de autoridades sanitarias y por ende personal en general
• Escasa divulgación y aplicación del marco jurídico.
• Gestión de la información y la comunicación social insuficiente.
• Incipiente cultura de la prevención y preparación.
EFECTOS
• Escasa respuesta institucional e interinstitucional.• Respuestas individuales a problemas complejos.• Elevados costos en mitigación y respuesta• Alta morbi-mortalidad, especialmente en grupos más
vulnerables.• Incremento de la vulnerabilidad Social.• Manejo caótico de Suministros.• Inadecuada toma de decisiones consecuente con
Evaluación de daños y análisis de necesidades no coordinada.
ACTORES INVOLUCRADOS• Organismos de Protección Civil Nacional.
Atribuciones para establecimiento de políticas.Jerarquiza acciones y establece alianzas.
• Ministerio de Salud.Rector del Sector.Dicta la política y orienta las estrategias del sector.
• Gobierno Territoriales y/o Locales.Poder políticoCohesión y coordinación de esfuerzos locales.Movilización de recursos.
• Instituciones Prestadoras de Servicios.Ejecutores de la operatividad de las políticas y estrategias.Recursos humanos de la atención medica, psicológica, ambiental, etc.
ACTORES INVOLUCRADOS
• Universidades.Rectora de la formación de recursos humanos profesionales.
• Sociedad Civil.Organizaciones comunales, indígenas, etc.
• Organismos Internacionales.• Asesor´a y cooperación técnica.• Movilización de recursos.• Facilitadores del intercambio de experiencias.
• ONG’s.• Movilización de recursos.• Aliados colaboradores en el desarrollo de estrategias.• Intercambio de experiencias.
POSIBLES SOLUCIONES
I.- Desarrollo de una Política Nacional de Desastres para el Sector Salud.
– Presentación oficial al Ministerio de Salud.
– Conformación Comisión Nacional para elaboración o revisión.
– Validación y difusión
– Implementación de la Política.
POSIBLES SOLUCIONES
II.- Desarrollo de un Plan Estratégico Nacional del Sector Salud para Emergencias y Desastres.
Coherente a referentes nacionales e internacionales 45 CD.doc Formación y capacitación de recursos humanos en Pre-grado y Post
Grado. Información científica y Comunicación Social. Consolidación de alianzas estratégicas, multidisciplinaria,
interinstitucional y multisectorial. Desarrollar estrategia de investigaciones a nivel nacional. Enfoque de gestión del riesgo como eje transversal a todos los niveles. …
POSIBLES SOLUCIONES
III.- Desarrollo de un Plan de Trabajo Multinacional.
Desarrollar una estrategia de Investigación organizacional y operacional a nivel sectorial que permita la determinación de brechas en el manejo de los desastres.
PLAN DE TRABAJO MULTINACIONAL
1. Investigación en el Sector Salud sobre conocimientos, actitudes y practicas en el manejo de los desastres en cinco países de la región.
Conocimientos: generalidades sobre salud y desastres; información científica y comunicación social.
Actitudes: organización del sector salud en cada país.
Practicas: resultado de las acciones ante situaciones de desastres en los últimos cinco años (fortalezas, debilidades y lecciones aprendidas).
PLAN DE TRABAJO MULTINACIONAL
2. Taller Latinoamericano de Investigación en Salud y Desastres
• Presentación de resultados de la investigación (1 año).
• Discusión e intercambio de experiencias de otros países relacionados con el tema (integración de equipos lideres)
• Determinación de estrategias de investigación para los próximos 5 años.
INDICADORES
• Contribuem com uma base mensurável para avaliar processos e resultados
• Obrigam-nos a esclarecer o que queremos dizer nos objetivos
• Torna mais objetivo o reconhecimento do sucesso
• Atributos: PráticoIndependenteEspecífico
EXEMPLOObjetivoTem melhorado a gestão dos serviços de saúde
Indicadores1. O tempo de espera dos pacientes foi
reduzido em 50% para o fim do ano de 2000 no Hospital Central
2. A satisfação dos usuários aumentou em 50%
O INDICADOR É PRÁTICO
Mede o que é importante em um projeto:• Objetivo: Foram construídas melhores casas• Indicador mau: Casas vermelhas e brancas• Indicador melhor: 500 casas de 3 quartos
Mede mudanças atribuíveis ao projeto:• Objetivo: Melhorou a administração do Serviço de
Impostos Internos• Indicador mau: Aumento dos impostos cobrados
É custo-efetivo: • Implica coletar e analisar dados simples
O INDICADOR É INDEPENDENTE
Utilizar objetivos e indicadores de um mesmo nível
para medir o sucesso do projeto
Objetivo:• Aplicar nova política de Recursos HumanosIndicadores:• Contratação de um consultor externo• Divulgação da bibliografia• Congresso Nacional para validar a política
É possível melhorar os indicadores?
O INDICADOR É ESPECÍFICO
• Que Quantidade?
• Que tipo de Qualidade?
• Para quando? (Tempo)• • Onde? (às vezes)
LEMBRE-SE: CCT
INDICADORES
• Estabelecem o nível de desempenho necessário para alcançar o objetivo
• Especificam os elementos necessários para determinar se foram alcançados:
FimPropósitoResultados esperadosAtividades
INDICADORES
Mostrar, em relação aos objetivos:• Quantidade Quanto? • Qualidade De que nível?• Tempo Quando? Enfatizar as características importantes dosobjetivos a serem alcançados Fixar linha basal para monitoramento e
avaliação
N° mínimo necessário para esclarecer objetivos
ESTRUTURAS (Indicadores Intermediários)
Indicador:80% da população rural em...com acesso à
águapotável em dois anos Linha de base a partir da árvore do problema:50% da população com acesso à água potável
Estruturas (Resultados intermediários):60% depois do primeiro ano80% depois do segundo ano
MEIOS DE VERIFICAÇÃO
Objetivos: Enunciado
Indicadores & Estruturas:Esclarecimento do objetivo
CCT
Meios de Evidência necessária para verificação: verificar o indicador
Os indicadores esclarecem o que quisemos dizerno objetivo e sua utilidade depende da disponibilidade e validez dos dados
SUPOSTOS
Os supostos sobre fatores externos devem ser
explícitos
Cada nível do projeto deve identificar as condições:
NecessáriasSuficientes
para alcançar a etapa seguinte
SUPOSTOS: IDÉIAS-CHAVE
• Um bom desenho de projeto deve incluir ascondições necessárias e suficientes para alcançar os objetivos do projeto
• Os supostos devem incluir as condições e os fatores externos do projeto
• Implica assumi-los como:Risco interno: Hipótese do projetoRisco externo: Supostos
Supostos e Fatores ExternosComo podemos manejar os riscos?
Conceitos importantes:
Esclarecer ou refinar os supostos e riscos que são muito gerais.
Analisar a importância e probabilidade dos mesmos.
Fazer acompanhamento e administrar os supostos durante a execução.
Fim
Propósito
Componentes
Atividades
Supostos(Sustentabilidade).
Supostos
Supostos
Supostos
SUPOSTOS
Condições que devem existir para o sucesso do projeto, mas que estão fora do controle
• Objetivo: Aumentar a produção de arroz
• Hipótese: Sementes de alta qualidade e fertilizante
• Suposto: 24 mm de chuva antes de 30 junho
É uma condição crítica sobre a qual o gerentedo projeto tem pouco ou nenhum controle
SUPOSTOS CRÍTICOS
I AM LP TO AR BT AÂ IN XC AI BAIXA ALTAA PROBABILIDADE
FRENTE AOS SUPOSTOS CRÍTICOS
Não fazer nada Mudar o desenho do projetoAcrescentar um novo projetoAbandonar o projetoEsclarecer os supostos:
-Comunicar-Identificar o que excede ao controle-Compartilhar as probabilidades de
sucesso
TOMAR UMA DECISÃO
Supostos: Como analisar
3. Qual é a probabilidade de que aconteça?
Não é provável
Provável(=Suposto)
Muito provável (não incluir)
4. Pode ser redesenhado o projeto?
Não( suposto fatal - Pare! )
Sim(redesenhar o
projeto)
1. É externo ao projeto?
Sim
Não (não incluir )
2. É importante?
Sí Não (não incluir)
PASSOS NO PLANEJAMENTO
Selecionar quatro níveis da árvore de
objetivos
Revisar causa e efeito entre os níveis
Estabelecer linha basal de dados
Definir indicadores e estruturas
Identificar meios de verificação
Analisar supostos e identificar os críticos
Programar, designar responsabilidades e
formular orçamentos
PROGRAMAR
Objetivo:Reduzir a taxa de Mortalidade Infantil, 7% de 2000 a 2003
Período: Três anos
Ano 1: Reduzir 0%Ano 2: Reduzir 3%
Ano 3: Reduzir 7%
O mesmo com as atividades e o orçamento associado
ACOMPANHAMENTO
Comparar o avanço físico de obras de infra-estrutura, equipamento e financeiro com:
- Despesas em recursos humanos- Despesas em insumos- Acompanhamento das tarefas e atividades- Cumprimento dos indicadores de processos - Comportamento do entorno (supostos)- Explicar as discrepâncias: Problemas do projeto, do entorno e possíveis soluções
FATORES DE SUCESSO
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle
Comunicações
DIREÇÃO
•CONTROLE
COMUNICAÇÕES
FATORES COMUNS PARA O SUCESSODIREÇÃO
• Liderança
• Motivação
• Delegar autoridade e responsabilidades
• Orientação para resultados
• Organização
• Plano de trabalho
• Ambiente de trabalho produtivo
• Conclusão de tarefas
FATORES COMUNS PARA O SUCESSOCONTROLE
• Avanço físico e financeiro (Cronograma e
datas limites)
• Supostos e ambiente do projeto
• Produtividade
• Relatório sobre discrepâncias
• Informação para a tomada de decisões
• Avaliações
FATORES COMUNS PARA O SUCESSOCOMUNICAÇÕES
Sobre de: Progresso e Objetivos alcançados Problemas e soluções
Através de: Relatórios formaisMecanismos não formais
Dirigidas a: Contrapartes nacionaisGerênciaEquipe do ProjetoInstituições
Financeiras/Doadores
RESPONSABILIDADES DO GERENTEDO PROJETO
-Gerenciar todos os recursos
-Produzir os Resultados Esperados e que
estes
contribuam para com o Propósito e o Fim
-Vigiar o cumprimento dos Compromissos de
Gestão e o compromisso do pessoal
-Vigiar os Supostos
-Vigiar o comportamento dos supostos
RESPONSABILIDADES DO GERENTEDO PROJETO
Deve advertir à alta gerência quando:
-O alcance dos Resultados Esperados é incerto
-Problemas ameaçam o propósito do projeto -Há mudanças nos supostos e no entorno do
projeto
Deve recomendar ações corretivas Deve ajudar os membros da equipe do
projeto a se desenvolverem
Responsabilidade de Gestão do Projeto
Produzir os Componentes - Um contrato de administração
Compromisso pessoal Ferramentas de gestão: ex. Estrutura lógica, Plano de
Execução, PERT, CPM, influência, persuasão, coordenação.
Acompanhar a evolução em todos os níveis
Alertar os Superiores quando:
Há dúvidas sobre a terminação oportuna dos Componentes.
A terminação bem-sucedida dos Componentes pode não terminar em obtenção do Propósito.
Recomendar as ações corretivas.
Âmbito de Responsabilidade da Gerência de Projeto
Verificação SupostoIndicador
Fim
Propósito
Componente
Atividade
Conceito
Âmbito de responsabilidade direta Elementos referenciais, sob observação
Resumo sobre Desenho de Projetos
Objetivos Claridade/Acordo
Causa/Efeito
Metas e Indicadores Realista
Quantidade, Qualidade, Tempo
Relação com Fatores Externos
Supostos
Designação de Responsabilidade do Gerente
Responsabilidade
Contratação
Factibilidade
Monitoramento/Avaliação
Estrutura Lógica