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LISTAGEM DAS MELHORES PRÁTICAS VOLTADAS PARA

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIDORES PÚBLICOS EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

Danielle Pereira Neri de Almeida

[email protected]

(LATEC/UFF)

Resumo: O presente artigo relata a necessidade explícita e cada vez maior de Treinamento e Desenvolvimento do

trabalhador diante da atual realidade mundial, cujo mercado está cada vez mais competitivo. O foco desta escrita está

voltado a realidade das organizações públicas e como elas se comportam diante dessa situação, visando assim, listar

as melhores práticas adotadas por essas instituições na aplicação de T&D para os servidores públicos. Através do

levantamento bibliográfico, são abordados aspectos relevantes sobre o conceito de Treinamento e Desenvolvimento e

sua importância, assim como o conceito de organizações públicas e servidores públicos. A pesquisa descritiva e

bibliográfica foi a metodologia escolhida para elaboração do conteúdo.

Palavras-chaves: Gestão de Pessoas; Treinamento e Desenvolvimento; Servidores Públicos;

Organizações Públicas.

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1- INTRODUÇÃO

Mesmo com o avanço cada vez mais crescente das tecnologias que, sem dúvida, facilitaram o

andamento do trabalho nas instituições, sejam elas públicas ou privadas, ainda há de se reconhecer que

a maior riqueza de uma organização é o seu capital humano, ou seja, os seus funcionários em si.

Esta evolução tecnológica aliada às reformas político-sociais que ocorreram no Brasil nos

últimos anos possibilitou acesso à educação a um maior número de pessoas, fazendo com que a mão de

obra ficasse mais qualificada e a concorrência no mercado de trabalho mais acirrada. Diante desse

cenário, notou-se a necessidade cada vez maior de investimento em capacitação dos trabalhadores,

através de políticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), visando a busca de qualificação

profissional e, consequentemente, um diferencial no currículo na hora da busca de oportunidades de

trabalho.

Antenadas as novas tendências de mercado, as empresas tem procurado investir em seus

profissionais para, dessa forma, conseguir reter talentos e aperfeiçoar as atividades de suas instituições,

procurando oferecer um trabalho de excelência. A Gestão de Pessoas atual deve estar cada vez mais

preocupada com a qualificação de seus funcionários, sendo assim, é necessária dedicação a uma parte

importante e fundamental do setor de Recursos Humanos, o Levantamento de Necessidades de

Treinamentos (LNT) e investimento e incentivo à participação de funcionários em atividades de

capacitação.

Essa realidade está instaurada e cada vez mais explícita nas organizações privadas ou, em

alguns casos, até mesmo as públicas, desde que possuam funcionários celetistas (aqueles que são

regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho). Mas e nas instituições públicas, onde os recursos

humanos são formados por servidores públicos, qual a realidade?

As organizações públicas, diferentes das privadas, geralmente não lidam com essa oscilação

mercadológica e socioeconômica, deixando assim, muitas vezes, o esforço para qualificação do seu

quadro de pessoal em segundo plano, o que pode resultar em uma má qualidade de serviços prestados e

servidores estagnados e desatualizados. Esse quadro vem sofrendo mudanças com algumas medidas

adotadas pelo governo brasileiro, contudo, mesmo diante de investimentos e mudanças para que as

organizações públicas ofereçam um ambiente organizacional pautado em excelência e qualidade, a


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estabilidade do funcionário público pode passar a imagem de que essas instituições são constituídas

por funcionários pouco interessados em investir em suas carreiras.

Diante desse contexto e sabendo-se da necessidade iminente de capacitação em todos os

âmbitos empresariais, seja pelo regime estatutário ou celetista, este presente artigo visa trazer um

estudo para identificar quais as melhores práticas voltadas a Treinamento e Desenvolvimento de

servidores públicos.

2. OBJETIVO

Segundo LAKATOS e MARCONI (2007) “Toda pesquisa deve ter um objetivo determinado

para saber o que se vai procurar e o que se pretende alcançar”. Ainda de acordo com as autoras “O

objetivo torna explicito o problema, aumentando os conhecimentos sobre determinado assunto”. Sendo

assim, procurando se enquadrar na descrição das autoras, o presente artigo tem como objetivo geral

propor boas práticas de Treinamento e Desenvolvimento voltados para servidores públicos, com

relação de trabalho estatutária, atuantes em organizações públicas.

3. METODOLOGIA

Para este trabalho foi adotada a pesquisa bibliográfica que, segundo MARCONI e LAKATOS

(1992), é o levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas, publicações

avulsas e imprensa escrita. A sua finalidade é fazer com que o pesquisador entre em contato direto com

todo o material escrito sobre um determinado assunto, auxiliando o cientista na análise de suas

pesquisas ou na manipulação de suas informações. Ela pode ser considerada como primeiro passo de

toda a pesquisa científica.

4. TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO

Conforme já explicitado, a ferramenta de T&D é indispensável na Gestão de Pessoas

moderna, não somente para capacitação da mão de obra, como também para a melhora da qualidade e

até da sustentabilidade das instituições. O tema Treinamento e Desenvolvimento é vasto e explorado

por muitos autores e é importante ressaltar que os termos, para alguns dos estudiosos estudados,

possuem conceitos diferentes.

BOOG (1994) apontou em sua bibliografia que o setor de Recursos Humanos há alguns anos

passa por novos referenciais que estão ingressando rapidamente no mundo dos negócios, gerando uma


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verdadeira “revolução não tão profundamente as ações de Treinamento e Desenvolvimento, trazendo

enormes desafios”.

Ainda segundo o autor, estamos vivendo um momento de mudanças de paradigmas, que,

segundo o mesmo:

[...] é uma forma de expressar valores, crenças, referenciais e mitos que orientam

nossas vidas, dando consistência às nossas ações individuais, grupais e empresariais...

O que caracteriza nosso momento histórico é uma altíssima e crescente velocidade de

transformação, que faz com que tenhamos de estar abertos e flexíveis para questionar

e modificar nossos paradigmas, para sobreviver num mundo em transformação. Essa

verdade é aplicável tanto em nível de indivíduo, grupo, uma empresa, uma

comunidade ou um país. Basear-se em paradigmas errados é algo absolutamente fatal,

pois certamente leva a decisões equivocadas. (BOOG, 1994)

Os paradigmas citados pelo autor apontam que o conflito está na transição de um paradigma

mecanicista, onde as empresas são as máquinas e as pessoas as engrenagens para um paradigma

holístico onde a empresa é um sistema dinâmico e orgânico, com sua estrutura baseada em pessoas. No

mecanicista, o Treinamento dos funcionários era restrito às tarefas no cargo, com ênfase no

operacional, onde o mercado deveria suprir as habilidades necessárias às empresas. Já no holístico, é

apontada a necessidade de desenvolvimento contínuo em habilidades técnicas e sociais, onde a

empresa deve complementar as habilidades necessárias à sua operação. Nesse paradigma holístico, a

ferramenta de T&D é uma das mais poderosas ferramentas de transformação no mundo organizacional.

(BOOG, 1994)

Para MILIONI (2001) treinamento “[...] é a ação sistematizada de educação para a capacitação,

o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do indivíduo”.

Segundo CANABRAVA e VIEIRA (2006), o treinamento é uma oportunidade para a

capacitação e o aperfeiçoamento da pessoa em sua função, visando a melhor adaptação e produtividade

na organização, é “[...] o processo educacional, que é aplicado de maneira sistemática e organizada, no

qual os aprendizes desenvolvem competências: conhecimentos, habilidades e atitudes, em função de

objetivos definidos, sendo capaz de abordar e resolver uma situação mais complexa.”. Ainda de acordo

com as autoras, desenvolvimento vai além da dimensão do treinamento, tendo em vista que é pessoal e

intransferível, cada um tem um desenvolvimento diferenciado, na medida em que constitui o meio de

descoberta, reconhecimento e promoção do potencial de realização e de desempenho.

http://www.solides.com.br/profiler/


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Já no entendimento de GIL (2001), treinamento é “[...] o meio para adequar cada pessoa a seu

cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização”. Ou seja, é o processo pelo qual se espera

como resultado desenvolver competências nos indivíduos participantes, a fim de torná-las mais

produtivas podendo assim, contribuir para a melhoria das atividades da Organização no qual atua.

Para CHIAVENATO (1999) a diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas está

diretamente relacionada ao fator tempo. O treinamento é orientado para o curto prazo, focalizando o

cargo atual e procurando preencher as lacunas relacionadas com o desempenho atual. Por outro lado, o

desenvolvimento de pessoas foca o futuro, buscando incutir no funcionário as capacidades e

habilidades que serão necessárias no cargo que futuramente este funcionário poderá ocupar. Para o

autor, até a década de 1980, alguns especialistas em Recursos Humanos consideravam o treinamento

um meio para adequar o funcionário ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização, a

partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar este conceito, considerando o

treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo, atrelando o treinamento ao

desenvolvimento da pessoa na organização. CHIAVENATO (1999) afirma ainda que “[...] o

treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de

maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar, mas, com um conceito mais

moderno, o treinamento é considerado um meio para desenvolver competências nas pessoas para que

elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos

organizacionais.”

As etapas do treinamento de acordo com CHIAVENATO (1999) são compostas pelo

diagnóstico, que constitui-se no Levantamento das Necessidades de Treinamento que a organização

apresenta e que precisam ser satisfeitas; pelo desenho que refere-se ao planejamento das ações de

treinamento através da elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades

levantadas; pela implementação que é a aplicação e condução do

programa de treinamento; e pela avaliação que refere-se a verificação dos resultados do treinamento,

ou seja, busca-se identificar se este realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e

dos clientes.

Segundo LACOMBE (2011, p. 381) as empresas que não treinam e desenvolvem seus

funcionários podem enfrentar dificuldades competitivas por falta de gente preparada para seus cargos.

Um dos maiores receios dos gerentes, é que após ter o conhecimento adquirido seu colaborador se

desligue e vá para outra empresa, fazendo desta forma, que a empresa perca o investimento no


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funcionário, além disso, pode beneficiar uma empresa concorrente ao contratar o colaborador que já

foi treinado pela organização anterior. Este pode ser um dos maiores riscos em treinamento de pessoas,

porém medidas de redução de riscos devem ser adotadas antes de iniciar um treinamento.

Os objetivos da realização de um treinamento, segundo MARRAS (2000) dividem-se em dois

aspectos:

Aspecto técnico

No que tange ao aspecto técnico do treinamento, a área de T&D deve submeter sua

programação a cada setor específico da empresa em que o treinamento será aplicado,

principalmente no que diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser

treinado e escolha do instrutor. A ‘homologação’ desses itens pelo setor ‘cliente’

garante à área de T&D uma maior probabilidade de acerto técnico nos resultados

finais, ao mesmo tempo que cria um laço de comprometimento entre o cliente e a

organização de T&D, extremamente importante para a credibilidade e visibilidade do

sistema. (MARRAS, 2000, p. 149).

Aspecto comportamental

Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos módulos de treinamento,

embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho

dos módulos, a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e

valores que serão repassados aos treinandos, levando em conta o ‘padrão’ de

comportamentos e atitudes esperados pela organização em seus trabalhadores. Nesse

caso está em jogo o perfil cultural da empresa e, por essa razão, o mínimo que se

espera é que a área de T&D domine completamente tal matéria, para poder orientar

devidamente os rumos a serem seguidos por cada módulo de treinamento (MARRAS,

2000, p. 149).

Diante das exposições dos autores citados, pode-se resumir que Treinamento e

Desenvolvimento é uma ferramenta de Gestão de Pessoas indispensável ao setor de Recursos

Humanos da atualidade. É através do T&D que as instituições capacitam sua mão de obra. Dessa

forma, têm a possibilidade de reter talentos, além de fortalecerem as atividades organizacionais. Vimos

também que há relutância de algumas instituições em investir em seus funcionários, por causa de

receio de que os mesmos migrem para novas oportunidades de emprego por estarem mais qualificados.

Porém, podemos concluir que não há alternativa para as organizações além do investimento em seus

recursos humanos, pois, caso não haja esse incentivo, também há a possibilidade da perda de talentos,

tendo em vista que os funcionários podem se sentir desmotivados com a falta de investimento e

procurar novas oportunidades de emprego em empresas que tenham como política e prioridade na

Gestão de Pessoas a valorização de sua mão de obra através de boas oportunidades de capacitação.


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5. ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SERVIDORES PÚBLICOS

As organizações púbicas podem ser definidas pelo conceito de administração pública. Segundo

LIMA (1953), é a atividade do estado exercida pelos seus órgãos encarregados do desempenho das

funções públicas, dentro de uma relação jurídica que se estrutura ao influxo de uma finalidade cogente.

Já o PORTAL BRASIL ESCOLA define administração pública como o conjunto de órgãos,

serviços e agentes do Estado que procuram satisfazer as necessidades da sociedade, tais como

educação, cultura, segurança, saúde, etc. Em outras palavras, administração pública é a gestão dos

interesses públicos por meio da prestação de serviços públicos, sendo dividida em administração direta

e indireta, no qual a direta é exercida pelo conjunto de Poderes da União, Estados, Distrito Federal e

dos Municípios. Já a indireta, o Estado transfere sua titularidade ou execução das funções para que

outras pessoas jurídicas, ligadas a ele, possam realizar. Esse tipo de administração é composta pelas

autarquias, fundações, sociedades de economia mista, empresas públicas e outras entidades de direito

privado.

Para melhor entendimento do conteúdo deste artigo é importante esclarecer também o que é

um servidor público. De acordo com informações do Governo Brasileiro, o servidor público é o

trabalhador do Estado Brasileiro, seja no poder executivo, legislativo ou judiciário, ou na esfera

federal, estadual ou municipal. São essas pessoas que, atuando na prestação direta de serviços ao

cidadão brasileiro, terminam por ser a imagem ou a representação do Estado. Segundo o GOVERNO

DO ESTADO DA BAHIA, através do Portal do Servidor, a partir da Constituição de 1988, servidor

público passa a ser “[...] unicamente o servidor da administração direta, de autarquia ou de fundação

pública, ocupante de cargo público. A relação jurídica que interliga o Poder Público e os titulares de

cargos públicos é de natureza estatutária, institucional, valendo dizer que, ressalvadas as disposições

constitucionais impeditivas, o Estado detém o poder de alterar legislativamente o regime de direitos e

obrigações recíprocos, existentes à época do ingresso no serviço público.”.

Como já citado, a política de Treinamento e Desenvolvimento para servidores públicos é uma

questão a parte e que os investimentos para esse setor são diferenciados dos oferecidos em instituições

privadas. Pensando na melhoria dos serviços prestados e na capacitação dos servidores, em 2006, o

governo brasileiro divulgou o Decreto nº 5.707, da Política Nacional de Pessoal (PNDP), que instituiu

a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta,

autárquica e fundacional, e regulamentou dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, o


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Governo Federal impulsionou uma nova postura das organizações públicas e, com ela, decisões

estratégicas foram tomadas, dentre elas o desenvolvimento permanente do servidor público;

divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e racionalização e efetividade dos gastos com

capacitação.

Segundo o Art. 3o do Decreto nº 5.707, são diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento:

I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação

voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;

II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou

externamente ao seu local de trabalho;

III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o

exercício de atividades de direção e assessoramento;

IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias

instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores

de seu próprio quadro de pessoal;

V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada,

entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo

de sua vida funcional;

VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a

promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta,

autárquica e fundacional, e assegurar a ele a participação nessas atividades;

VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do

desempenho do servidor complementares entre si;

VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;

IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as

normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem

no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;

X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;

XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as

definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;

XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de

capacitação; e

XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos

ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à


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construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola

Nacional de Administração Pública - ENAP.

A partir do Decreto, as mudanças na área de recursos humanos passaram a incluir um trabalho

efetivo com o intuito de dar atenção especial à capacitação permanente dos servidores pelo

treinamento. Segundo PACHECO (2002), a partir de 1995 foram intensificados os treinamentos na

Escola Nacional de Administração Pública (Enap), na Escola de Administração Fazendária (Esaf),

além de outras instituições públicas e privadas contratadas pelos diversos órgãos federais. O autor

aponta que o aumento do número de treinamentos foi, em parte, possibilitado por nova visão sobre o

papel da capacitação no setor público, pois, tradicionalmente, a capacitação era vista como um

requisito para promoção na carreira.

5. MELHORES PRÁTICAS

Como já informado, este estudo visa apontar as melhores práticas de Treinamento e

Desenvolvimento apresentadas em algumas organizações públicas. Para tanto, foi necessária uma

análise de outros artigos que tratavam do assunto. Não foram encontradas muitas bibliografias relativas

ao tema proposto neste documento, porém, dentre os artigos estudados, dois foram utilizados como

referência e seus resultados serão apontados a seguir, através de um resumo dos trabalhos.

No primeiro documento analisado, MAGALHÃES, OLIVEIRA, ABREU e MAGALHÃES

(2006) fizeram uma análise da Universidade Federal de Viçosa (UFV), no período de junho e julho de

2005. Os autores fizeram uma pesquisa baseada em entrevistas, cujo público alvo foi constituído por

seis ex-dirigentes das gestões da Universidade nos períodos de 1997-2000 e 2001-2004 (Reitores, Pró-

Reitores de Administração e Diretores de Recursos Humanos).

Na Instituição, segundo os autores, o treinamento do pessoal técnico-administrativo era

dividido em aperfeiçoamento e treinamento, de acordo com a resolução do Conselho Universitário

(CONSU) nº 10/88. Eles apontam a diferença entre as duas modalidades, onde o primeiro engloba

cursos formais, voltados a especialização, como mestrado, doutorado e pós-doutorado. Já a segunda

está relacionada a cursos de curta duração, reuniões, congressos e outras atividades de caráter

técnico/científico/cultural. O estudo foi focado no aperfeiçoamento, que, segundo os estudiosos,

também constitui-se em um tipo de treinamento e teve como finalidade na percepção dos ex-dirigentes

da Instituição, como o aperfeiçoamento dos Técnicos de Nível Superior influencia o trabalho na UFV.


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Pelas entrevistas feitas para a elaboração do artigo, foram identificadas diversas necessidades

de melhorias no processo de T&D dos servidores públicos da Universidade de Viçosa, porém, os

estudos datam cerca de 10 anos e, com o passar dos anos, através de incentivos do governo, medidas

podem ter sido tomadas com o intuito de melhorias no processo. Porém, para confirmação dessa

informação, seria necessária uma nova análise da situação da Instituição.

Segundo MAGALHÃES, OLIVEIRA, ABREU e MAGALHÃES (2006), na ocasião do estudo,

o principal problema encontrado para a eficácia total do processo era a inexistência de um plano

institucional de capacitação dos servidores. Quatro dos seis entrevistados relataram que não existia

uma política bem definida que possibilitasse um planejamento para o aperfeiçoamento, com a

definição de algum tipo de recompensa para o funcionário que o realizou. Na época, o diagnóstico

encontrado para tal situação foi pelo fato de a UFV, como qualquer outra organização pública estar

submetida às leis que determinam quais os benefícios e possibilidades que o funcionário público tem,

em se tratando de políticas de recursos humanos. Dessa forma, ficava complicado para a Instituição

estabelecer uma política de capacitação que trouxesse resultados positivos para a mesma e para o

funcionário.

Porém, também foram apontados benefícios nesse processo, levando-se a crer que, mesmo com

alguns problemas enfrentados para a implantação 100% satisfatória da política de T&D, a sua

utilização foi importante e válida. Entrevistados apontaram que o aperfeiçoamento não é somente um

benefício de ordem pessoal, mas também um ganho para a Instituição, ou seja, é um crescimento do

funcionário e da própria organização, pois o funcionário é sempre aproveitado. Na opinião de outro

entrevistado, foram percebidas muitas mudanças no comportamento do funcionário que realizou o

aperfeiçoamento, sendo que suas contribuições foram significativas para a UFV.

Os autores apontam a necessidade de mudanças na política de recursos humanos para que as

ações possam proporcionar maiores benefícios, tanto para a Instituição quanto para o treinado, mas,

continua-se notável que é um processo indispensável para a Gestão de Pessoas da atualidade.

Já no segundo caso pesquisado, foi encontrado um estudo mais recente, realizado por

CAMPOS, PINTO e MELLO (2010). Neste artigo, o objetivo geral do estudo era a descrição do

Programa de Capacitação de Servidores Técnico Administrativos do Instituto Federal de Educação,


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Ciência e Tecnologia Sul-rio-grandense (IFsul), através da apresentação de algumas reflexões sobre o

tema capacitação de pessoas e apresentar os resultados preliminares do Programa de Capacitação. Na

Instituição, a Coordenação de Desenvolvimento de Pessoal era, na época, a área responsável pela

promoção de capacitação e desenvolvimento pessoal, profissional e gerencial de recursos humanos.

Para que possamos compreender um pouco mais a respeito do programa adotado pela IFsul, os

autores descrevem as etapas do programa da seguinte maneira:

1ª Etapa – Elaboração de Diagnóstico

Momento para a realização de levantamento e análise das necessidades de

capacitação, coletadas a partir de instrumento disponibilizado pela CODEPE/DGP,

devendo estar associadas às necessidades estratégicas da Instituição e dos setores de

lotação dos servidores.

2ª Etapa - Planejamento da Programação

Etapa de planejamento para criar o elo entre as políticas e diretrizes do Plano de

Desenvolvimento dos Integrantes da Carreira (PDIC), necessidades apontadas no

DIAGNÓSTICO e as possibilidades da Instituição em atender.

3ª Etapa – Apresentação da Programação à Administração do IFSul

Apresentação da programação utilizando modelo de projeto pré-existente na

Diretoria de Gestão de Pessoas (DGP), com atualizações, a ser adotado pelo Instituto

como adrão. Nesta etapa, a Coordenação de Desenvolvimento de Pessoal da DGP

apreciou a programação planejada pelos campi do IFSul.

4ª Etapa – Execução

Após APROVAÇÃO da Diretoria de Gestão de Pessoas, iniciou-se a aplicação do que

foi planejado.

5ª Etapa – Avaliação

Nesta etapa, verificaram-se os resultados mediante instrumentos que identificaram

impactos no processo de trabalho e apontaram novos elementos para um novo

diagnóstico. (CAMPOS, PINTO e MELLO, 2010)

Os estudos apontaram que em campi mais antigos, como o de Pelotas, foi identificada baixa

adesão às oportunidades oferecidas, porém, segundo os autores, tal fato foi devido ao fato de que os

servidores que lá se encontravam possuíam mais tempo de serviço e que a grande quantidade de não

inscritos corresponde àqueles que já atingiram sua progressão funcional na nova carreira, por meio de

cursos realizados anteriormente.

Porém, em campi mais recentes pode-se identificar melhor a grande adesão dos funcionários e

o quanto a política adotada pela Instituição foi bem aceita. Em Charqueadas, por exemplo, de 24

servidores existentes na época, 23 se inscreveram. Em Passo Fundo, de 20 servidores, 16 foram os


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inscritos. Verificou-se que a grande maioria dos servidores que se inscreveram nos cursos do Programa

de Capacitação chegou até o final, concluindo-os, com percentuais altos em praticamente todos os

campi. No geral, 165 servidores se inscreveram e 149 concluíram, o que estabelece um percentual

geral de 90,3% de concluintes em relação aos inscritos.

CAMPOS, PINTO e MELLO (2010) apontam que há uma convicção de que os primeiros

efeitos foram muito positivos, mas que ainda fica a ideia de que há muito a ser explorado desde aquele

momento em diante, para se obter uma avaliação mais profunda e definitiva a respeito do Programa de

Capacitação.

6. CONCLUSÃO

Diante de todo conteúdo apresentado, pode-se concluir que ainda há muito a ser conquistado e

muitas mudanças ainda são necessárias para o aperfeiçoamento do processo de Gestão de Pessoas,

principalmente na ferramenta de Treinamento e Desenvolvimento voltada a servidores públicos no

Brasil, que é o foco desse estudo. Porém, verificou-se também que os esforços empreendidos por

algumas organizações tem sido de grande valia para as mesmas.

Percebe-se que o processo tem sido melhorado com o passar dos anos e que o posicionamento

do Governo é fundamental na busca do trabalho de excelência.

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http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm. Publicado no Diário

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regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Acessado em 19 de abril de

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LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos Princípios e Tendências. Editora Saraiva, 2ª

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MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho científico. São

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