Livro Proprietário-gestão Da Cadeia de Suprimentos

Gesto da Cadeia de Suprimentos

2014

Sum

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Captulo 1: Logstica Empresarial e Competitividade .................................................... 7

Objetivos da sua aprendizagem ........................................ 7Voc se lembra? ...................................................................... 7

1.1 Evoluo da logstica empresarial ........................................ 81.2 Enfoque sistmico, processos de negcios e a logstica ......... 12

1.3 Qual a diferena entre Logstica Integrada e Supply Chain Management? ................................................................... 18

1.4 Misso da logstica ............................................................................... 241.5 Atividades da logstica ............................................................................ 25

1.6 Logstica reversa......................................................................................... 27Atividades ............................................................................................................ 28

Reflexo .................................................................................................................. 29Leitura Recomendada ............................................................................................... 30

Referncias ................................................................................................................ 30No prximo captulo .................................................................................................... 33Captulo 2: Nvel de Servio e Estratgia Logstica ................................................ 35

Objetivos da sua aprendizagem ..................................................................................... 35Voc se lembra? .............................................................................................................. 352.1 Medindo o desempenho logstico............................................................................ 362.2 Mtodos de Previso de Demanda .......................................................................... 442.3 Estratgia logstica e poltica de produo ............................................................ 47Atividades .................................................................................................................... 58Reflexo..................................................................................................................... 59

Leitura Recomendada ............................................................................................. 59Referncias ......................................................................................................... 60

No prximo captulo ........................................................................................ 63Captulo 3: Tecnologias de Informao e Cadeia de Suprimentos.......... 65

Objetivos da sua aprendizagem ................................................................ 65Voc se lembra? .................................................................................... 65

3.1 Informao e cadeia de suprimentos ......................................... 663.2 Nveis da cadeia de suprimentos e uso da informao .......... 68

3.3 Tipos bsicos de sistemas de tecnologia de informao ... 69

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o3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem ...................................... 723.5 Formas de troca de informao: EDI e XLM. ......................................................... 733.6 Cdigos de barras e etiquetas inteligentes ............................................................... 753.7 Exemplos de aplicao da TI para construir vantagens competitivas ...................... 76Atividades ....................................................................................................................... 80Reflexo .......................................................................................................................... 80Leitura Recomendada ..................................................................................................... 81Referncias ...................................................................................................................... 81No prximo captulo ....................................................................................................... 84Captulo 4: Armazenagem e Distribuio Fsica ........................................................ 85

Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 85Voc se lembra? .............................................................................................................. 854.1 Estoques e cadeia de suprimentos ............................................................................ 864.2 Operaes de armazenagem ................................................................................... 1004.3 A distribuio fsica e cadeia de suprimentos ........................................................ 1054.4 Estratgias bsicas de distribuio ......................................................................... 106Atividades ..................................................................................................................... 109Reflexo .........................................................................................................................111Leitura Recomendada ....................................................................................................111Referncias ................................................................................................................... 112No prximo captulo ..................................................................................................... 116Captulo 5: Operaes de Transporte ........................................................................ 117

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 117Voc se lembra? ............................................................................................................ 1175.1 Transporte: o elo de ligao da cadeia de suprimentos .......................................... 1185.2 Modais de transporte .............................................................................................. 1195.3 Comparando os modais .......................................................................................... 1285.4 Deciso estratgica: transporte prprio ou contratado? ......................................... 1315.5 Gesto da relao com a transportadora ................................................................ 1325.6 As embalagens na cadeia de suprimentos .............................................................. 1325.7 Unitizao de carga: paletes e contineres ............................................................. 134Atividades ..................................................................................................................... 136Reflexo ........................................................................................................................ 137Leitura Recomendada ................................................................................................... 138Referncias ................................................................................................................... 138

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o Prezados(as) alunos(as)Vivemos hoje em um novo ambiente

concorrencial, onde ganhos de eficincia precisam ser conquistados em todas as opera-

es, inclusive nas relaes com fornecedores e distribuidores. Empresas como Walmart e Amazon re-

volucionaram seus negcios pelo modo com que geren-ciam a sua cadeia de suprimentos. Alm disso, a emergn-

cia no comrcio internacional de pases como China, ndia e Turquia destaca a importncia de ser competitivo globalmente.

Saber avaliar e tomar decises estratgicas sobre distribuio e localizao um dos importantes papis do gestor comercial.

Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento dessas capacitaes, o contedo da disciplina organizado do seguinte modo:

Captulo 1 Entenderemos o conceito de logstica e cadeia de supri-mentos.Captulo 2 O conceito de nvel de servio ser explorado de forma a avaliar e direcionar a cadeia de suprimentos e atividades logsticas.Captulo 3 Vamos analisar o impacto das tecnologias de informao na cadeia de suprimentos e seu uso como vantagem competitiva. Captulo 4 Abordaremos armazenagem e distribuio.Captulo 5 So comparados os modais de transporte e explicadas as funes mltiplas da embalagem.

Bons estudos!

Cap

CtuCo

C Logstica Empresarial

e Competitividade Neste nosso primeiro captulo, sero

abordados temas bsicos da logstica. Ini-ciaremos com uma breve evoluo histrica da

logstica, das origens at o conceito atual de Supply Chain Management. Tambm falaremos sobre a logs-

tica como vantagem competitiva; a misso da logstica; as atividades da logstica e finalizaremos discutindo o con-

ceito de Logstica Reversa.

Objetivos da sua aprendizagemAps esse captulo voc dever ser capaz de: retratar a evoluo

da logstica empresarial; destacar a importncia estratgica da Lo-gstica como fonte de vantagem competitiva; revisar o conceito de

processos de negcios, a base para o entendimento da logstica e da gesto da cadeia de suprimentos; estabelecer a diferena entre Logstica Integrada e Gesto da Cadeia de Suprimentos; e finalmente avaliar as atividades primrias e secundrias da logstica;

Voc se lembra?Voc se lembra de ter lido algum artigo ou reportagem relatando a impor-tncia da Logstica nos dias atuais? Por que ela pode ser considerada uma forma de vantagem competitiva para as empresas?

Bons estudos!

8Gesto da Cadeia de Suprimentos

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C.C EvoCuo da CogCstica empresariaCEsse retratamento histrico da logstica muito importante. No

entanto, em nosso curso iremos limitar nossa anlise no campo empresarial. Assim, descreveremos a evoluo de acontecimentos recentes que contriburam para a consolida-o do conceito moderno de logstica.

A evoluo do conceito de logstica pode ser compre-endida segundo a classificao proposta por Musetti (2000). O autor descreve a evoluo da logstica atravs de cinco fases dis-tintas:

Fase I: O elo perdido (perodo anterior a 1900);Fase II: Do incio da dcada de 1920 at a dcada de 1950;Fase III: Dcada de 1950 at incio dos anos 60;Fase IV: Anos 60 at o final da dcada de 1970;Fase V: Dcada de 1980 at o incio dos anos 90.

Fase IA maior contribuio dessa fase o surgimento do termo logstica,

j que a formulao de um conceito estruturado ainda no estava muito claro. Nessa fase, pode-se associar o conceito de logstica necessidade de transporte e de movimentao de produtos.

A origem do cognato logstica incerta. Para alguns pesquisadores vem do vocbulo francs loger que surgiu de aplicaes militares, signi-ficando a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Outra origem em relao ao termo logistique, que seria um ttulo dado a um oficial do exrcito francs de Napoleo, ou seja, associado tambm rea militar. Uma terceira origem, tambm comentada seria a publicao, em 1844 de um ensaio realizado por Jules Dupuit que ressaltava o tradeoff entre os custos de transportes aquticos e terrestres.

Conexo:

A evoluo histrica da rea de logstica muito interessante e curiosa. Ao

longo da histria observamos diversas contribui-es que trataram de questes logsticas: A cons-

truo das estradas romanas, feitos de guerra como os de Alexandre, O Grande, entre outras. So exemplos

clssicos de pessoas ou civilizaes que utilizaram a logs-tica como uma vantagem poderosa na ampliao de suas fronteiras territoriais. Para explorar mais esses aspectos

histricos, acesse o site abaixo, especificamente na seo histria e curiosidades em logstica:

9Logstica Empresarial e Competitividade Captulo 1

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Fase IIUm marco representativo dessa fase, levando-se em considerao a

evoluo do pensamento administrativo, foi a Produo em Massa, desta-cando Taylor atravs da intensificao da produo e Ford, pela contribui-o na introduo do conceito da linha de montagem. A logstica esteve latente nesse perodo, sendo que as empresas tratavam o tema como uma atividade desconexa da organizao. A logstica estava vinculada gesto de transportes associada s anlises econmicas. Esta mantm seu vnculo com a gesto de transportes, mas ganha outra dimenso dentro do concei-to de distribuio fsica, associada funo de marketing j que a ativida-de de venda passa a assumir tambm a entrega.

Os perodos de guerra durante essa fase contriburam enormemente para o desenvolvimento dos conceitos de movimentao e manuseio, ges-to de fluxos, uma vez que a preocupao com custo era quase inexistente e o que importava era a velocidade do transporte. Apesar do desenvolvi-mento significativo nas operaes de transporte, a evoluo da logstica foi muito aqum devido falta de apoio relativo ao desenvolvimento e aplicao de ferramentas computacionais e de tcnicas quantitativas no auxlio s atividades logsticas; e a falta de preocupao dos custos logs-ticos no lucro total das organizaes.

Com o enfraquecimento dos princpios da produo em massa, a logstica passa a se destacar no controle de custos, tendo contribuio efe-tiva no lucro das empresas.

Fase IIIEssa fase marcada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Infor-

mao (TI), que impulsionou o uso de tcnicas de pesquisa operacional, aliadas experincia militar, sendo vivel ento com o desenvolvimento computacional. A escassez de recursos no ps-guerra e a necessidade de reconstruo, conjunto ao desenvolvimento da micro-eletrnica aplicada tecnologia de processo, contriburam para a formao de um ambiente favorvel ao desenvolvimento da logstica integrada.

Nesse perodo, a abordagem de custo total comea a ganhar impor-tncia, fortalecendo ainda mais o conceito de logstica integrada. O desen-volvimento da Teoria dos Sistemas, concomitante ao desenvolvimento da informtica contribuiu de forma significativa formao do conceito de logstica integrada.

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Conexo:

A atribuio da logstica como um sistema extremamente importante, j que a

logstica se baseia numa perspectiva multidisciplinar dentro de toda organizao. Seus processos influenciam e so influenciados por vrias reas funcionais da empre-

sa: Marketing e vendas; Financeiro; Produo; Manuteno. Custos, entre outras. Esse assunto ser melhor discutido quando

tratarmos da questo da reviso do conceito de processos de negcios.

Assim, o conceito de sistema gerou uma estrutura para o entendi-mento dos complexos relacionamentos internos organizao, englobando as atividades logsticas. Com a evoluo da viso

sistmica, a logstica integrada identificou a necessidade de um comprometimento entre as prticas tradicionais.

Apesar da evoluo do conceito de logstica, ainda era predominante uma viso funcional das

organizaes.

Fase IV Nesse perodo ocorrem mudanas fundamentais no ambiente pro-

dutivo. O Marketing passa a exercer grande presso sobre a produo (manufatura) que ganha importncia estratgica, atravs da integrao de processos, como forma de se obter diferencial ante a forte concorrncia externa. Com a evoluo da Tecnologia de Informao e a destacada im-portncia da integrao, surgem sistemas como o MRP (Material Require-ments Planning), e mais tarde o MRP II (Manufacturing Resources Plan-ning), que se constituam como ferramentas de integrao, contribuindo tambm para a reduo de custos. Surge tambm o conceito de Just in Time (JIT) como filosofia administrativa.

Apesar de a logstica estar bem conceituada teoricamente no incio da dcada de 1970, enfrentava resistncias quanto a aspectos culturais, viso da alta gerncia com enfoque de medidas funcionais, entre outros. Nesse perodo, a logstica enfrentou desafios tambm relativos questo energtica (melhorar produtividade em funo do consumo energtico) e a questes ambientais. Mudanas no cenrio econmico influenciavam enormemente o desenvolvimento da logstica. Em razo da falta de supri-mentos, ocasionada por um perodo de recesso da economia com altas taxas de juros nos EUA, as empresas mudaram suas prioridades, de servir a demanda para manter suprimentos (poltica de especulao), fomentan-do assim o desenvolvimento dos conceitos de administrao de materiais.

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Logstica Empresarial e Competitividade Captulo 1

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Fase VNesse perodo, a logstica tem a sua maior contribuio na incluso

desta no processo de planejamento estratgico das organizaes. A logsti-ca passa a ser vista como criadora e mantenedora de vantagem competiti-va (LAMBERT; STOCK, 1992).

A logstica passa a assumir uma funo de integrao e coorde-nao de atividades de diferentes reas (viso de processos de neg-cios) e at de diferentes elementos que integram a cadeia de suprimen-tos (FARRIS, 1997).

A Logstica incorpora um conceito de logstica integrada atravs da participao cada vez maior da rea acadmica, conjunta a associaes como o CLM, que congregam discusses e contribuies vindas de pr-ticas de mercado. Nesse perodo, a integrao dos processos por meio da Tecnologia da Informao (TI), constituiu pilar fundamental para a sus-tentao e consolidao da logstica.

Outra abordagem sobre a evoluo da logstica proposta por Wood Jnior e Zuffo (1998), explcita atravs do quadro 1.1, a seguir.

Fases Perspectiva dominante Focos

Fase zero Administrao de materiais

Gesto de estoques;

Gesto de compras;

Movimentao de materiais;Primeira

faseAdministrao de materiais +

distribuio Otimizao do sistema de transporte

Segunda fase Logstica Integrada

Viso sistmica da empresa;

Integrao por Sistemas de Informao;Terceira

faseSupply Chain management

(SCM)Viso sistmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuio

Quarta fase SCM + ECR

Amplo uso de alianas estratgicas, co-markership, subcontratao e canais

alternativos de distribuio

Quadro 1.1 Evoluo do conceito de logstica

Existem vrios trabalhos, inclusive de autores nacionais que retra-tam com muita clareza a evoluo da logstica. Nesse sentido merecem destaque: Novaes (2007), Figueiredo e Arkader (1998), Ballou (2001), entre outros.

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A lio que podemos tirar desse continuum evolutivo que a logstica passou de uma perspectiva operacional, fragmentada, assumindo uma integrao vertical dentro da prpria rea funcional, posteriormente passando a ser integrada com outras funes da empresa (coordenao horizontal). A seguir passou a se integrar com fornecedores e clientes, no entanto com uma perspectiva operacional. Finalmente evoluiu para uma abordagem mais estratgica atravs da coordenao entre os diferentes agentes que compem a cadeia produtiva, numa perspectiva denominada ento Supply Chain Mana-gement (SCM).

C.2 Enfoque sistmico, processos de negcios e a CogCstica

Atente para a definio simples de uma organizao qualquer:

Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjunto de objetivos.

Note que o termo sistema aparece em destaque na definio. A abordagem sistmica procura tratar a organizao como um sistema uni-ficado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa aborda-gem permite que os administradores visualizem a organizao como um todo e como parte de um sistema maior (macro ambiente). A atividade de qualquer segmento de uma organizao afeta em graus variados a ativida-de de todos os outros segmentos.

Outra frase muito propagada pela abordagem sistmica prega que a eficincia mxima das partes no garante a eficincia mxima do todo. A explicao para esse fato que as partes (segmentos ou funes) da organizao devem estar integradas ou coordenadas entre si a fim de atingir um objetivo nico. Qualquer tentativa de se isolar, ou procurar ser eficiente ou eficaz somente na sua rea funcional pode comprometer todo o desempenho da organizao.

Por exemplo, os gerentes de produo em uma determinada fbrica gostariam de ter longos perodos de produo de produtos padronizados, para poder manter o mximo nvel de eficincia e baixos custos. Os geren-tes de marketing, por sua vez, querendo oferecer entrega rpida de uma

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A figura 2, a seguir, tambm ressalta a relao fundamental entre marketing e logstica, atravs de um ponto de conexo, ou seja, o nvel de servio ao cliente. Todas as subfunes em destaque na logstica, tais como alocao de estoques, decises de transporte, localizao, compras e proces-samento de pedidos, influenciam diretamente o nvel de servio ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo no puder ser disponibilizado em condies de culminar no retorno financeiro das organizaes que executam tais processos.

Produto

Preo Promoo

Praa(Servio ao cliente)

Estoques

Compras

Transportes

Armazenagem

Processamentode pedidos

Mar

ketin

gLo

gst

ica

Figura 2 Relao entre marketing e LogsticaFonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

Outra abordagem muito importante para a compreenso da logstica entender o conceito de processos de negcios.

Tomemos as seguintes definies sobre processos:

Conjunto de atividades relacionadas com uma ou mais espcie de entradas que gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo

Conjunto de atividades que executado coletivamente e gera valor para um clienteEstrutura pela qual uma empresa faz o necessrio para produzir valor

para os seus clientesUm fenmeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de ativi-dades realizadas, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e

a organizao da empresa

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O conceito de processos de negcios comeou a ganhar destaque como uma abordagem revolucionria (se focarmos a reengenharia, por exemplo) responsvel pela quebra do paradigma de organizaes arranja-das burocraticamente e hierarquicamente, que apresentavam um desem-penho insatisfatrio para o novo ambiente competitivo em questo.

O cenrio competitivo exigia cada vez mais organizaes flexveis, que se ajustassem rapidamente s necessidades dos clientes.

Era necessrio agora enxergar as ineficincias dessas estruturas or-ganizacionais. A soluo encontrada fora a representao de uma organi-zao ou estrutura organizacional por meio de processos.

Tais processos seriam uma ordenao ou sequenciamento de ati-vidades, s vezes sobrepostas, com origem em um determinado local ou departamento, e com destino no consumidor final.

Desse modo, esses processos seriam representados por relaciona-mentos entre os diversos departamentos, formando assim uma cadeia (chain) de valor, com foco sempre no cliente final.

A lgica da abordagem de processos compreender que tais proces-sos so formados por trs classes de atividades: Atividades que agregam valor aos olhos dos clientes (essas responsveis pelo real retorno financei-ro), atividades que no agregam valor, mas necessrias ao funcionamento dos processos, e atividades que no agregam valor, estas as verdadeiras mazelas das organizaes. Qualquer orientao gerencial deveria atuar no sentido de eliminar as atividades que no agregam valor.

A figura 3 representa, com clareza, a interseco das vrias reas funcionais compondo os processos de negcios.

Processos / reas funcionais

Adm. devendas

Crdito Expedio Cobrana Serviosao cliente

Contabilidade

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Figura 3 Processos versus FunesFonte: Proposta pelo autor

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Os processos de negcios, resumidamente, so formados ento pelo encadeamentos dessas trs classes de atividades. Vrios so os exemplos de processos de negcios.

A figura 4, a seguir, ilustra trs processos de negcios extremamente importantes:

Pedido Atendimento de pedido Pagamento

Da chegada de um pedido, at o cliente ter recebido e pago o produto

Conceito LanamentoDesenvolvimento de produtos

Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberao para a fabricao

Entrega Fora de usoServio ao cliente

Atividades relacionadas a servios ps venda incluindo o recolhimento do produto

Aquisio Manufatura Logstica Sevios aocliente/Vendas

Figura 4 Processos de Negcios em uma empresaFonte: Carpinetti (2002)

A adordagem por processos de negcios a base fundamental, tanto dos processos de melhoria a partir da reengenharia quanto dos processos de melhoria e mudana organizacional, atravs do enfoque da gesto pela qualidade. Nesse sentido o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) classifica os processos em duas categorias, como pode ser obser-vado na figura 5 a seguir.

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isCompreender as

necessidadesdos clientes

Desenvolvermisso eestratgia

Desenvolverprodutos

e servios

Fazer marketinge vender

Produzire distribuir

para a indstriade manufatura

Produzire distribuir

para empresasde servios

Faturar eprestar

assistncia

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Desenvolver e gerenciar recursos humanosGerenciar informaes

Gerenciar recursos fsicos e financeirosExecutar programas de gesto ambiental

Gerenciar relaes externasGerenciar melhorias e mudanas

Figura 5 Processos de Negcios segundo a abordagem do PNQFonte: Adaptado de Capinetti (2002)

Uma organizao pode ser encarada como um grande processo prin-cipal, composta de uma sequncia ou sistema de processos menores inter-ligados. No corao do sistema, est o processo produtivo que transforma os insumos em bens e servios.

Alguns processos so responsveis por suprir as necessidades da empresa quanto a recursos materiais, tecnolgicos, infraestruturais, in-formacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc. Outros processos so responsveis em fazer a informao chegar at o sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e servios: so marketing e desenvolvimento de produtos.

No lado das sadas, esto os processos que procuram fazer os produ-tos e servios chegarem aos clientes e usurios: promoo, vendas, distri-buio. Ao lado desses processos principais esto os processos de apoio: finanas e RH.

Bowersox e Closs (2001), tambm apresentam uma definio de logstica baseado na viso de integrao de trs processos bsicos: supri-mentos, produo e distribuio, atravs do qual a empresa se liga com clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informaes. A prxima seo detalhar a definio de logstica bem como diferenci-la do termo Supply Chain Management, geralmente utilizado como sinnimo.

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C.3 QuaC a diferena entre LogCstica Integrada e SuppCy Chain Management?

Inmeros pesquisadores do campo da Logstica tm se preocupado em esclarecer diferenas ou similaridades entre os termos Logstica Integrada e Supply Chain Mana-gement (SCM). Muitos conceitos a respeito de cada termo se sobrepem, tornando difcil traar fronteiras a respeito de uma definio especfica de cada terminologia.

O Council of Supply Chain Management Professionals1 (CSCMP), nova nomenclatura para o ento Council of Logistics Management (CLM), definiu o termo logstica em 1986 como:

o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais

semi-acabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o

propsito de atender s exigncias dos Clientes

A definio criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin-do o conceito de Supply Chain Management:

a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, servios e informaes do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a

atender s necessidades dos Clientes

Para Pires (2004) a Logstica integrada, pode ser compreendida como a juno de trs processos-chave: Logstica de Suprimentos (Lo-gstica Inbound), Logstica Interna (Produo), e Logstica de Distri-

1 http://cscmp.org/

Conexo:

Para conhecer um pouco mais sobre o CSCMP, visite a

pgina da organizao. L voc encontrar um vasto material, como

por exemplo Estudos de Caso, Glossrio de Termos, etc. Acesse:

http://cscmp.org

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buio (Logstica Outbound), como pode ser observado na figura 6, a seguir:

Figura 6 Logstica Integrada e SCMFonte: Pires (2004).

O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:

A integrao de processos-chave, a partir do usurio final at os fornecedores primrios, com o objetivo de prover produtos, servios e informaes que adicio-

nem valor para os clientes e acionistas da empresa

Alguns autores consideram o SCM uma evoluo da Logstica. muito fcil confundir as definies citadas acima. Para isso, iremos adotar um referencial conceitual cada vez mais aceito na comunidade acadmica na rea de logstica.

Nesse sentido, se prefere ir ao encontro do pensamente de Pires (2004), que trata a SCM como uma evoluo no s da rea de logstica, mas como uma grande contribuio da rea de Marketing, Compras e Pro-duo. Outros autores destacam ainda que a Logstica Integrada trate de uma integrao, a nvel operacional, entre clientes e fornecedores da cadeia. J a SCM trata de uma integrao estratgica das empresas que compem a cadeia de suprimentos, como pode ser observado na figura 7, a seguir.

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SCM nvel estratgico

Estratgia

LI nvel operacional

Supr. Prod. Dist.

Estratgia

Supr. Prod. Dist.

Estratgia

Supr. Prod. Dist.

Figura 7 Logstica Integrada e Supply Chain ManagmentFonte: Autor desconhecido.

Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai alm da Logstica Integrada. Isso pode ser compreendido pela natureza dos processos de negcios que formam a SCM.

Na viso de Pires (2004), a gesto da cadeia de suprimentos pode ser vista ainda como uma extenso dos processos de negcios da empresa, ou seja, uma viso estratgica e estendida, integrando no somente fun-es, mas sim um conjunto de processos entre empresas que interagem estrategicamente no estabelecimento de vantagens competitivas, como pode ser observado na figura 8, a seguir.

Fluxo de informaes

Manufatura

DistribuidorConsumidor

nalFornecedor

2 nvelFornecedor

1 nvel

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MarketingCompras

Finanas Logstica P&D

ProduoFluxo de produtos

Gesto dos servios ao consumidorGesto do relacionamento com o consumidor

Gesto da demandaPreenchimento do pedido

Gesto do fluxo de manufatura

Gesto do relacionamento com os fornecedoresDesenvolvimento e comercializao de produtos

Gesto de retornos

Figura 8 Processos de Negcios da SCMFonte: Adaptado de Croxton et al. (2001).

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Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se de seus prprios silos funcionais e reorganizar todas as funes em uma cadeia de suprimentos com base em Processos de Negcios-Chave.

Para Pires (2004) a SCM um modelo gerencial que busca obter sinergias atravs da integrao dos processos de negcios-chave ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal atender ao consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possvel, ou seja, com produtos e ou servios de maior valor percebido pelo cliente final e obtido atravs do menor custo possvel.

Segundo o autor, alguns cenrios justificam a importncia da Gesto de uma Cadeia de Suprimentos:

empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais espe-cializadas, e procurando fornecedores que possam abastec-las com componentes de alta qualidade a um baixo preo;

competio domstica e internacional acirrada; o entendimento de que a maximizao de desempenho de um

elo da Supply Chain est distante de garantir seu melhor de-sempenho;

grande compartilhamento de Informaes entre fornecedores e clientes (aumento de competitividade);

processos de negcios horizontais substituindo as funes dos departamentos verticais;

mudana de foco: produo em massa para customizada; aumento de dependncia de materiais comprados e ou proces-

sados foras dos limites da empresa, com uma simultnea redu-o do nmero de fornecedores;

terceirizao; grande nfase na flexibilidade organizacional e nos processos

produtivos; necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e

plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global Sourcing);

maior valorizao da mo de obra (empowerment) e necessida-de de sistemas de apoio deciso, atualizados por informaes em tempo real;

presso competitiva para introduzir novos produtos mais rapi-damente;

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Uma mudana significante de paradigma competitivo e gerencial trazida pelo advento da Supply Chain Management (SCM) a constata-o de que a competio tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias pro-dutivas e no mais entre empresas isoladas.

A prxima seo trata da vinculao da logstica como uma fonte de vantagem competitiva.

C.3.C ExempCo de cadeia de suprimentos: pCsticosUm exemplo de cadeia de suprimentos est esquematizado na

figura 9 para o caso de produtos plsticos. Embora existam alguns pro-dutos plsticos vindos de biomassa, a maioria ainda derivada do petr-leo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou cadeiras plsticas de um cliente comea de fato na extrao do petrleo. No Brasil, a maior parte das reservas est em guas martimas profundas e extrair petrleo significa um esforo considervel em termos tcnicos e financeiros. De-pois de extrado, o petrleo levado por dutos e/ou navios para refina-rias, onde o material decomposto em fraes como gasolina, diesel ou nafta. Esta frao o foco de interesse para a fabricao de plsticos. Do nafta, a indstria petroqumica de primeira gerao produz compostos simples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como blocos de construo de materiais mais complexos. Em nosso caso, os compostos de primeira gerao so ligados uns a outros, formando gran-des cadeias de molculas (polmeros). O polieteno e o polipropileno so exemplos de resinas plsticas resultantes desses processos de polimeri-zao. No mercado brasileiro de compostos petroqumicos, a Braskem possui uma posio dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no fluxo de materiais da cadeia, as resinas so vendidas aos fabricantes de produtos plsticos finais, como embalagens, copos, cadeiras, roupas e uma infinidade de outras mercadorias. No importando o seu tipo, esses produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores de grandes volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com volumes menores (varejistas). Por fim, o produto est disponvel para o consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia de suprimentos no termina neste ponto, depois de usado, o produto plstico precisa ser dis-posto de alguma forma, como em um aterro sanitrio.

At aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais at termos o produto plstico final na mo do consumidor, porm mais acontece em uma cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, h um fluxo de informa-

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es: a quantidade de produtos que est sendo vendida em uma ponta deve ser comunicada e orientar todos os estgios anteriores da cadeia. Ainda, todas as empresas envolvidas precisam dar ateno ao comportamento do consumidor: renda gasta, novas preferncias, crescimento de conglomera-dos populacionais, frequncia de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza como toda a cadeia de suprimentos deve estar coesa em colocar cliente como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia de suprimentos justamente: Colocar os produtos ou servios certos no lugar certo, no mo-mento certo, e nas condies desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuio possvel empresa. (p. 29).

Alm do fluxo das informaes, importante observar a movi-mentao de recursos financeiros. Se o cliente est disposto a pagar pelo produto porque percebe valor no uso do mesmo. Assim, recursos finan-ceiros so repassados pela cadeia de suprimentos a fim de compensar o esforo de produo e distribuio e sero proporcionais ao valor criado pelos componentes dessa cadeia.

Petrolfera

Refinadora dePetrleo

Petroqumica de Primeira Gerao

Petroqumica deSegunda Gerao

Indstria de Produtos Plsticos

Atacadista

Varejista

Consumidor Final

Depsito de Lixo

Informao $

Figura 9 Esquematizao da Cadeia de Suprimentos de Plsticos.

Como visto no esquema da figura 9, mesmo um produto simples como um copo ou pulseira de plstico envolve uma srie de agentes. Com

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essa viso, fcil perceber como os elos da cadeia so interdependen-tes para serem competitivos. No basta, por exemplo, uma indstria ser muito produtiva em fabricar produtos plsticos se a resina que recebe cara e de m qualidade. Em um cenrio mais extremo, se o petrleo passar a faltar ou a ter um preo elevado demais, toda essa cadeia fica comprometida. No por acaso que esto aumentando as pesquisas em plsticos de biomassa, como de etanol, algas, palha de cana de acar ou de milho.

C.4 Misso da CogCstica

Disponibilizar o

Produtocerto

Na quantidadecerta

No tempocerto

No mnimocusto

No lugarcerto

Determinando:

O que, quando e onde produzir/adquirir O que, quanto e onde armazenar; Quando e como produzir/transportar etc.

Figura 10 Misso da LogsticaFonte: Marins (2008).

Que outras perspectivas de anlise poderiam ser colocadas na figura?

Voc acha importante incluir a responsabilidade ambiental da empresa nos processos logsticos? Voc prefere pagar mais barato por um produto que utilizou um meio de transporte mais barato, no entanto alta-mente poluente? Prefere utilizar uma embalagem protetora com plstico no reciclvel?

Fica aqui um exerccio para voc. Formule uma nova misso para a logstica colocando todos os aspectos que acharem importantes. A seguir faa uma pesquisa na internet com empresas de logstica, ou que recorrem s atividades logsticas e comente as misses das mesmas.

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A misso da Logstica :

C.5 Atividades da CogCsticaEsta seo tem por objetivo apresentar todo o rol de atividades que

perfazem as operaes logsticas.Ballou (2001) classifica as atividades logsticas em atividades chave

e de apoio. Essas atividades so separadas porque, algumas delas, ocorre-ro em todo o canal logstico, enquanto outras ocorrero em alguns tipos de empresas, em particular.

As atividades-chave tm maior contribuio no custo logstico total e so essenciais ao gerenciamento eficaz e concluso das tarefas logsticas. Elas esto relacionadas ao ciclo crtico (estoque, transporte, consumidor).

Figura 11 Atividades chave da LogsticaFonte: Adaptado Ballou (2001)

As atividades de suporte contribuem para a misso da logstica, mas no esto necessariamente presentes em todas as empresas.

As atividades-chave (tabela 1) e as atividades de apoio (tabela 2) so apresentadas a seguir:

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Tabela 1 Atividades-Chave

Atividade chave Sub-atividades relacionadas

Gesto de estoques

Polticas de estocagem de matrias-pri-mas e produtos acabadosPreviso de Vendas a curto prazoCombinao de Produtos no EstoqueN, tamanho e localEstratgias de JIT, de empurrar e de puxar

Gesto do Fluxo de Informaes e Pro-cessamento do Pedido

Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de vendaMtodos de transmisso de informaes de pedidosRegras de pedidosDeterminar as necessidades e desejos dos clientes para servios logsticos

Padres de servio ao clienteEstabelecer o nvel de servio a clientesSeleo do modal e do servio

Gesto de Transportes

Consolidao de fretesRoteiro do transporteProgramao de veculosSeleo de equipamentosProcessamento de reclamaesAuditoria de tarifas

Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001).

Tabela 2 Atividades Suporte

Atividade-suporte Sub-atividades relacionadas

Gesto de armazenagem

Determinao do espaoDisposio do estoque e desenho das docasConfigurao do armazmLocalizao

Manuseio

Seleo de equipamentosReposio de equipamentosProcedimentos de coleta de pedidosAlocao e recuperao de materiais

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ComprasSeleo de fontesO momento da compraQuantidade de compra

Gesto de TransportesProjeto para manuseioProjeto para estocagemProjeto para proteo contra perdas e danos

Manuteno da Informao

Coleta, arquivamento e manipulao de informaoAnlise de dadosProcedimentos de controle

Cooperar com a produo paraEspecificar quantidades agregadasSeqncia e tempo do volume de produo

Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001)

A classificao proposta acima no rgida e nem imutvel. Com certeza, ao longo da literatura, voc encontrar diferentes classificaes, sem no entanto diferir muito da realizada por Ballou (2001).

C.6 LogCstica reversaStock (1998) define a logstica reversa como sendo as atividades de

retorno de produtos, reciclagem, substituio de materiais, reuso de mate-riais, disposio de resduos, reforma, reparao e remanufatura. J Leite (2003) define como a rea da logstica empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informaes logsticas correspondentes, do retorno dos bens de ps-venda e de ps-consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuio reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econmico, ecolgico, legal, logstico, de imagem corporativa, entre outros.

Para o autor, pode-se classificar os canais de distribuio reversos em dois tipos: (a) canais de distribuio reversos de ps-consumo (CDR-PC), relativo s diferentes formas de processamento e de comercializao dos produtos de ps-consumo (aps serem consumidos ou terminarem suas vidas teis) ou de seus materiais constituintes, desde sua coleta at sua reintegrao ao ciclo produtivo como matria prima secundria, como por exemplo o desmanche ou a reciclagem e (b) canais de distribuio reversos de ps-venda (CDR-PV), onde os produtos industrializados, por diversos motivos (por terminar a validade deles, por haver estoques

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excessivos no canal de distribuio, por estarem em consignao, por apresentarem problemas de qualidade e defeitos etc.), retornam cadeia de suprimentos, sendo reintegrados ao ciclo de negcios por meio de uma diversidade de formas de comercializao e de processamentos, sendo este ltimo tipo o de maior interesse no estudo do comrcio eletrnico.

Assim, nos CDR-PV, podemos ter trs diferentes categorias de flu-xos reversos:

categoria de retornos comerciais nesta categoria esto as devolues por erros de expedio, e retornos de produtos em consignao ou devido baixa rotao do estoque ou defasa-gem devido moda e/ou sazonalidade dos produtos (esses lti-mos existem quando definidos em contratos comerciais);

categoria de retorno por garantia e/ou qualidade so as devolues de produtos defeituosos, danificados ou com o pra-zo de validade expirado e;

categoria de devolues por substituio de componentes incluem devolues para manutenes e consertos.

Atividades

01. Qual a relao da logstica e a cadeia de suprimentos?

02. Por que o tema da gesto da cadeia de suprimentos vem ganhando cada vez mais relevncia?

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03. Pesquise cinco empresas que possuem a logstica como o fator dife-rencial em suas operaes. Procure listar as atividades executadas pela mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.

04. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logsticas desenvolvidas pela mesma. No se preocupe se algumas dessas atividades possam ser de carter operacional.

RefCexoWalmart, Dell e Amazon revolucionaram as suas reas de atuao

por inovarem na maneira de gerenciar a cadeia de suprimentos. Ser que o negcio em que voc trabalha ou trabalhar pode ser mudado tambm por essa forma?

Para que essas mudanas sejam criadas, so necessrios gestores que estejam familiarizados com a perspectiva e os mtodos de planeja-mento, operao e controle de unidades de negcio interdependentes. De forma geral, os livros sobre administrao e gesto so direcionados para uma unidade de negcios apenas. A cadeia de suprimentos, por outro lado, exige uma atitude colaborativa e aes coordenadas. Como vimos, uma empresa no pode ser competitiva sozinha e cada vez mais vemos cadeias completas competindo entre si no mercado global. Para cada tipo de clien-te e de produtos, precisa haver um alinhamento segundo requerimentos de rapidez, confiana e flexibilidade. preciso avaliar a convenincia de pro-cessos empurrados ou puxados. Quem tiver mais capacidade de satisfazer o cliente ter condies de ascender ao domnio do mercado.

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As tecnologias de informao, ferramentas bsicas para a integrao e monitoramento de dados, so cada vez mais baratas e presentes. Ten-dendo isso em vista, o principal obstculo para uma gesto integrada de cadeia de suprimentos seria tecnolgico ou h outros fatores mais impor-tantes como: rotinas administrativas, disposio para se comunicar e viso estratgica? Pondere sobre o assunto.

Leitura RecomendadaComo a logstica pode contribuir para o desenvolvimento sus-

tentvel do nosso planeta?O ciclo dos produtos na cadeia comercial no termina quando, aps

serem usados pelos consumidores, so descartados. H muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Essa questo se tornou foco no meio empresarial, e vrios fatores cada vez mais as des-tacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto. Viso ecolgica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agresso natureza.

Desta forma surge uma Logstica Reversa baseada nos conceitos da Logstica

Numa viso estratgica, a preocupao fica por conta do aumento da confiana do cliente, com polticas de Logstica Reversa do Ps-venda ou Administrao de Devolues. Desta forma a empresa se responsabiliza pele troca imediata do produto, logo aps a venda.

Outro foco dado logstica reversa o reaproveitamento e remoo de refugo, feito logo aps o processo produtivo. Para saber mais sobre logstica reversa, acesse o site do Grupo de Estudos Logsticos da Univer-sidade Federal de Santa Catarina:

Referncias

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No prximo capCtuCoNo prximo captulo, apresentaremos o conceito de nvel de servio

como referncia-chave para avaliar o desempenho das atividades logsti-cas e sua competitividade. Tambm vamos explorar mtodos de previso de demanda e estratgias e polticas operacionais para a cadeia de supri-mentos.

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Minhas anotaes:

Cap

CtuCo

2 Nvel de Servio e

Estratgia Logstica No captulo anterior, entendemos a im-

portncia de se pensar a concorrncia no s entre empresas isoladas, mas tomando inte-

gralmente a cadeia de suprimentos e as atividades de logstica empresarial. Contudo, como podemos

medir e avaliar o desempenho nessa perspectiva? Com essa preocupao, vamos discutir aqui o nvel de servio,

confrontando-o com seus benefcios e custos associados. Tambm entenderemos as estratgias e polticas operacionais

bsicas para a cadeia de suprimentos.

Objetivos da sua aprendizagem Avaliar as diferentes perspectivas de medio de desempenho logs-tico.

Entender a importncia do nvel de servio logstico como fator gera-dor de vantagem competitiva.

Julgar a relao entre nvel de servio e rentabilidade. Conhecer os tipos de mtodos de previso de demanda. Entender estratgias bsicas de posicionamento e produo.

Voc se lembra?Voc se lembra de ter comprado algum produto pela internet (ou at mesmo em alguma loja fsica) e o produto ter demorado a chegar ou ter chegado danificado e/ou errado?

Bons estudos!

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2.C Medindo o desempenho CogCsticoA medio de desempenho logstico pode assumir diferentes pers-

pectivas ou categorias (BOWERSOX e CLOSS, 2001; BOWERSOX, et al., 1989):

1. Custos;2. Servio ao cliente; 3. Produtividade;4. Gesto de ativos; 5. Qualidade;e6. Benchmarking.

As cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas in-ternas de desempenho e o Benchmarking como uma medida externa de desempenho.

O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais especfi-cos o reflexo mais direto do desempenho logstico. A expectativa sobre o comportamento dos custos constitui a essncia do processo oramentrio logstico. As medidas de desempenho dos custos logsticos so mensu-radas basicamente em termos de valores totais. Dentre as medidas mais comuns, destacam-se: anlise do custo total, custo unitrio, custo como percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do depsito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mo de obra direta, comparao do valor real com o valor orado, anlise da tendncia dos custos, e rentabilidade direta ao produto.

A produtividade outra medida de desempenho organizacional. uma relao (taxa ou ndice) entre o resultado (servios ou produtos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Dentre as medidas de desempenho de produtividade logstica destacam-se: unidades expedidas por funcionrios, unidades por dlar de mo de obra, pedidos por repre-sentantes de vendas, comparao com padres histricos. programas de metas, ndice de produtividade, entre outros.

A mensurao dos ativos concentra-se na utilizao de investimen-tos em instalaes e equipamentos, assim como na aplicao do capital de

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Nvel de Servio e Estratgia Logstica Captulo 2

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giro em estoque para atingir metas logsticas. As medidas para gesto de ativos concentram-se na velocidade de rotao dos ativos lquidos, como o estoque, assim como no retorno sobre o investimento gerado por ativos fixos. Dentre as medidas mais comuns destacam-se: rotao de estoque, custo de manuteno de estoque, nveis de estoque, nmero de dias de suprimento, obsolescncia de estoque, retorno do patrimnio lquido, re-torno do investimento, entre outras.

As medidas de qualidade, que so as avaliaes mais orientadas aos processos, so projetadas para determinar a eficcia de um conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. Dentre as medidas tpi-cas de qualidade para a logstica, destacam-se: ndice de avarias, valor das avarias, nmero de solicitaes de crdito, nmero de devolues, custo das mercadorias devolvidas, entre outras.

O Benchmarking, como uma medida de desempenho externa ne-cessrio para atender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, alm de obter ideias inovadoras de outros setores.

A perspectiva do Servio ao Logstico vem se consolidando nos ltimos anos como a verdadeira fonte de vantagem competitiva pelas empresas. Diante disso decidiu-se explorar tal conceito mais detalha-damente.

2.C.C A perspectiva do nCveC de servio CogCsticoComo abordado no captulo introdutrio existe uma relao fun-

damental entre marketing e logstica (figura 1), atravs de um ponto de conexo, o nvel de servio ao cliente.

Todas as subfunes em destaque na logstica, tais como alocao de estoques, decises de transporte, localizao, compras e processa-mento de pedidos influenciam diretamente o nvel de servio ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo no puder ser disponibilizado ao cliente em condi-es de culminar no retorno financeiro das organizaes que executam tais processos.

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Produto

Preo Promoo

Praa(Servio ao cliente)

Estoques

Compras

Transportes

Armazenagem

Processamentode pedidos

Mar

ketin

gLo

gst

ica

Figura 1 Relao entre marketing e Logstica Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

A logstica contribui fundamentalmente para a tomada de decises relativas praa, alm de apoiar tomada de decises relativas a produ-tos e a promoes. Muitas vezes, as atividades de distribuio so vistas como a pea presa produo que leva o estoque da fbrica para outros pontos de estoque, como depsito de mercadorias. Com o intuito de alcan-ar o produto certo, no local certo e na hora certa, os sistemas e processos da logstica precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado. Nesse sentido uma interao eficaz entre marketing e logstica exige o de-senvolvimento e a implementao de prticas que gerem o atendimento ao cliente (HARRISON e VAN HOEK, 2003).

A interao da logstica e do marketing ir contribuir para que os relacionamentos com os consumidores propiciem a estes, um nvel tal de satisfao que os tornem fiis, a ponto de deixar de considerar as ofertas de outros fornecedores (CHRISTOPHER,2002).

O servio ao cliente a maneira mais eficaz para a manuteno de um diferencial competitivo duradouro, de difcil benchmarking por parte da concorrncia (LAMBERT,1993).

Manter-se competitivo pressupe responder questes acerca da im-portncia e consistncia do servio ao cliente, e em relao percepo desse cliente e as perspectivas desse mercado, atentando para o posiciona-

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mento em relao aos concorrentes e o nvel de servio mais adequado a realidade do cliente segmentado. O servio ao cliente, como forma de se agregar valor ao produto, constitui ento importante papel na definio da estratgia competitiva das empresas (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Para Ballou (1993), o nvel de servio logstico a qualidade com que o fluxo de bens ou servios gerenciada. o resultado lquido de todos os esforos logsticos da empresa. Ele o fator chave do conjunto de valores lo-gsticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelida-de. Como o nvel de servio logstico est associado aos custos de prover esse servio, o planejamento da movimentao de bens e servios deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes em todo o ciclo do pedido.

O tempo transcorrido entre a colocao do pedido pelo cliente at sua entrega chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo (colocao, transmisso, processamento do pedido, separao e embala-mento [no armazm, por exemplo], transporte [entrega] e descarregamen-to) exige um intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos individuais de cada etapa representa o tempo total para que o cliente rece-ba o seu pedido. Essas etapas so fundamentais para estabelecer e contro-lar o nvel de servio logstico (CHRISTOPHER, 2002).

Muito embora a logstica incorpore diversos fatores que transcen-dem o domnio do subsistema transporte, este um dos mais importantes em razo dos impactos que produz nos custos e no nvel de servio Nas duas pontas do transporte (origem e destino) as interaes com o am-biente externo requerem uma ateno especial nos aspectos de atrasos de viagem, oscilaes nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga, tudo isso afeta a satisfao dos clientes (NOVAES, 1994).

Historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto , precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto. A para um ponto B. Nesse conceito no aparecem, de forma explcita, outros fatores condicionantes alm da exigncia pura e simples de deslocar especialmente o carregamento em questo. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extravia-da, devendo ser entregue em perfeitas condies no ponto de destino. Com esse requisito adicional j se tem uma certa medida da qualidade do servio, o que , sem dvida, um avano em relao condio inicial. Dessa forma, pode-se resumir dizendo que o objetivo do sistema transporte o desloca-mento de bens de um ponto da rede logstica, respeitando as restries de integridade da carga e de confiabilidade (prazos) (NOVAES, 1994).

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O servio ao cliente pode ser mensurado ainda em termos da dispo-nibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manuteno de estoques para o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho opera-cional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria at a en-trega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pon-tualidade das entregas, isto , o efetivo cumprimento dos prazos de entrega previamente acordado com os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Estoques, transporte, instalaes e fluxos de informao esto sem-pre envolvidos em todos os processos logsticos (figura 2).

Pedidos

Entregas

PagamentosFornecedor

Cliente

Figura 2 Processos envolvidos no ciclo do pedidoFonte: Taylor (2005)

Percebe-se dessa maneira que o servio ao cliente depende de todas as etapas que compem o ciclo do pedido, como pode ser observado na figura 3 a seguir:

Figura 3 Atividades chave em relao ao Servio LogsticoFonte: Ballou (2001)

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Os elementos que formam o atendimento ao cliente so muitos e variados, ento, com o propsito de manter a simplicidade, eles so mui-tas vezes classificados em trs categorias (HARRISON e VAN HOEK, 2003):

Elementos de pr-transao; Elementos da transao; Elementos da ps-transao.

Elementos de pr-transao do atendimento ao clienteSo os determinados antes de uma transao (venda). Eles resultam

de um planejamento realizado para garantir que as transaes subsequen-tes ocorram facilmente, de acordo com as necessidades do cliente. So exemplos de elementos de pr-transao. (HARRISON e VAN HOEK, 2003):

Poltica escrita de atendimento ao cliente Existe uma? Ela comunicada equipe interna? Os clientes tm conhecimento dela e de como ela utilizada? Ela contm medidas especficas sobre qual sua meta de desempenho?

Acessibilidade Quo fcil para os clientes negociar com voc? Voc fcil de ser encontrado fisicamente e na Web? fcil encontrar seu telefone, fax e e-mail? Existe um primeiro ponto de contato especfico com os clientes?

Estrutura organizacional Algum designado como responsvel pelo atendimento ao cliente? Eles tm autoridade para realizar mudanas que ajudem os clientes?

Flexibilidade do sistema Quanto do seu sistema de logstica flexvel na acomodao de necessidades es-peciais dos clientes?

Elementos de transao do atendimento ao clienteSo os componentes de distribuio fsica do atendimento ao clien-

te. So todos os aspectos necessrios e diretamente envolvidos na colo-cao do produto certo, na hora certa. Alguns exemplos de elementos de pr-transao (HARRISON e VAN HOEK, 2003):

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Tempo de ciclo dos pedidos Quanto tempo leva desde o recebimento de um pedido at a sua entrega? Quanto da entrega confivel? Isto , voc alcana as datas/horas-alvo de entrega? Qual a variao entre os tempos de ciclo de pedidos mais curto, mdio e mais longo?

Disponibilidade de estoque Quando os pedidos so pegos no estoque, qual a disponibilidade de cada item?

Taxa de atendimento de pedidos Qual a porcentagem de pedidos plenamente atendimentos dentro do tempo de in-vestida do pedido? Essa medida considera um pedido atendido somente quando toda a quantidade de todos os itens de um pedido so entregues.

Elementos de ps-transao do atendimento ao clienteDepois de uma transao, os clientes normalmente precisam de

outros servios do fornecedor. Esses outros servios so necessrios para superar os problemas encontrados e como num suporte contnuo durante o uso do produto. Alguns desses servios so oportunidades de aumentar a receita proveniente do cliente e de fornecer uma parte essencial da renda de uma empresa. Alguns exemplos de elementos de ps transao (HAR-RISON e VAN HOEK, 2003):

Disponibilidade de peas sobressalentesQuando um item de baixo custo capaz de desqualificar um produto de alto valor, a disponibilidade de peas sobressalentes muito importante. Quais so os nveis de estoque e tempos de entrega?

Rapidez em atender a chamadas de reparoHabilidades e equipamentos especializados podem ser necessrios para oferecer atendimento ou o conserto de um produto. Quanto tempo leva para chegar ao cliente

Quanto tempo leva um conserto?

Qual a porcentagem de ocasies em que o conserto concludo na primeira chamada?

Reclamaes dos clientesAs reclamaes so uma oportunidade para aprender com os clientes onde o sistema de logstica est falhando. A resoluo habilidosa das reclamaes pode deixar os clientes sentindo-se melhor em relao ao fornecedor do que se nada tivesse errado em primeiro lugar. Em que velocidade as reclamaes so resolvidas?

Com quantas pessoas um cliente precisa falar para resolver sua reclamao?

Que porcentagem das reclamaes pode ser resolvida pela primeira pessoa com quem o cliente fala?

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O servio ao cliente pode ser definido tambm como a oferta consis-tente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de: elevar o valor de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente na medida em que o servio adicionou valor ao produto em si. Dessa ma-neira, uma significativa diferenciao da oferta total (isto , o produto em si, mais o pacote de servio) pode ser alcanado (CHRISTOPHER, 2002).

Essa diferenciao necessita de uma abordagem de marketing mais segmentada de forma a identificar as exigncias de valor de determinadas indstrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, j que diferentes clientes atribuem importncia distinta aos benefcios ob-tidos por meio dos diversos elementos de servio ao cliente (STOCK e LAMERT, 1992; CHRISTOPHER, 2002).

Segundo pesquisa do Cel/Coppead, os elementos do nvel de servi-o mais valorizados por empresas industriais so:

Disponibilidade de produtosTempo de entregaCumprimento do prazoFrequncia de entregaSistema de remediao de falhasFlexibilidadeApoio na entrega fsicaSistemas de informaoApoio ps-entrega

123456789

Mais

impo

rtante

s

Ordem de importncia

Figura 4 Elementos mais valorizados no nvel de servio logsticoFonte: Cel/Coppead

Determinao do nvel de servio adequado Ser que quanto maior o nvel de servio me-

lhor para os clientes? Claro que sim, mas como fica a questo

do retorno financeiro par a empresa? Existem algumas situaes que devem ser melhor analisa-das. Uma delas a questo se realmente o nvel de servio aumenta os custos.

O custo de estabelecer certo nvel de servio deve ser contrabalanado com vendas para aquele servio para obter o mximo lucro (BALLOU, 2001).

Os Custos logsticos aumentam medida que o nvel de servio aumenta. Nesse sentido, cabe ao gestor logstico determinar o nvel

Conexo:

Para compreender melhor como funciona a determinao

do nvel de servio acesse o artigo Determinao da capacidade e nvel de servio em intersees rodovirias

atravs de simulao, disponvel em

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de servio logstico que atenda a classe de clientes desejado, mas ao mesmo tempo, contrabalanceando com crescimento dos custos de estoques em funo da melhoria do nvel de servio, como pode ser observado na figura 5, a seguir.

Receita

0

Lucro mximo Custo de transporte,estocagem,

processamento depedidos, etc.

Custo

e ve

ndas

Nvel de servio

Figura 5 Obtendo o lucro mximo do ponto timo do nvel de servio Fonte: Ballou (2001).

2.2 Mtodos de Previso de DemandaEntre as inmeras categorias de fluxos de informao na cadeia de su-

primentos, a demanda o parmetro base de orientao. Devemos lembrar que o atendimento ao cliente o objetivo primordial da cadeia de suprimen-tos (BALLOU, 2008). Porm, para o planejamento das operaes, mesmo a curto prazo, no basta sabermos a situao da demanda hoje: preciso estimar a sua evoluo. Essa estimativa essencial para programar a quan-tidade a ser produzida, as necessidades de transporte, o nvel de estocagem e as formas de distribuio. Para realizar estimativas de demanda, existem uma variedade de mtodos (quadro 2.1) e caber ao gestor e a equipe tcni-ca decidir sobre a convenincia do uso de cada um deles.

Julgamento Informacional Sries Temporais Causais Analogia Histrica Extrapolao direta Delphi Cenrios Workshop de experts

Dados secundrios Pesquisa de merca-

do

Mdia mvel Extrapolao de

tendncias Decomposio de

componentes ARIMA

Correlao Regresso Econometria Autoregresso

Quadro 2.1 Classificao dos Mtodos para Classificao da Demanda.

Fonte: COOK (2006).

Para prever a demanda, uma primeira diviso diz respeito aos mtodos qualitativos e quantitativos (BALLOU, 2008). Os mtodos

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qualitativos so baseados primordialmente em julgamento, comparaes diretas e mesmo intuio. J os mtodos quantitativos usam intensamente a coleta e recuperao de dados para seu tratamento matemtico. O uso de sries histricas, por exemplo, baseiam-se em dados passados para a extra-polao sobre o comportamento futuro da demanda. J os mtodos causais buscam determinar a demanda a partir da relao de variveis como renda, crescimento do PIB, etc. A diviso entre mtodos qualitativos e quantitati-vos no absoluta, j que os primeiros podem usar como apoio informaes quantitativas e os segundos podem requerer julgamentos como, por exem-plo, o nvel de preciso buscado ou variveis a serem consideradas.

2.2.C Sries histricas e mdia mveCEntre a diversidade de tcnicas de previso de demanda, o uso de

sries histricas bastante difundido. Nesse modelo, a demanda comu-mente dividida entre quatro componentes (grficos 6 a 9):

Componente de nvel: correspondente demanda atual. Componente sazonal: efeito da variao peridica da demanda. Componente de tendncia: resultado da dinmica reconhecvel

de crescimento ou descrcimo da demanda. Os trs componen-tes acima so sistemticos, ou seja, possuem um comportamen-to que pode ser previsto,

Componente aleatrio: no passvel de previso (CHOPRA E MEINDL, 2011; TAYLOR, 2005).

Componente de Nvel

Dema

nda

Dema

nda

Dema

nda

Dema

nda

Componente de Tendncia

Componente Sazonal Componente Aleatrio

Meses Meses

MesesMeses

Grficos 6 a 9 Componentes da demanda.Fonte: Taylor (2005).

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Aleatrio diz respeito a um fenmeno que no pode ser predito de antemo e geralmente aparece como um componente de erro nos modelos para a previso de demanda. Contudo, esse componente aleatrio pode seguir, em certos casos, distribuies de probabilidade especficas, como a distribuio normal, e ser incorporado no modelo a partir do seu comportamento histrico. Temos assim a varivel aleatria, probabilstica, formalizada dentro dos modelos de previso. (TAYLOR, 2005; ROSS, 2010).

A mdia mvel um mtodo simples que pode produzir bons resultados diretos quando no h grande relevncia dos componentes sazonais e aleat-rios. Consideremos uma empresa que tenha apresentado as seguintes vendas:

ms maro abril maio junho julho agosto setembroUnidades vendidas 546 689 588 601 640 702 693

Se usarmos uma mdia mvel dos ltimos quatro perodos, sem ponderao, a previso de vendas para outubro seria de

601 640 702 6934

659+ + + = Agora vamos supor que outubro tenha passado e que as vendas reais

tenham sido de 730. Para a previso das vendas de novembro, seguindo o mesmo formato anterior, iramos incluir o dado de outubro e descartar junho:

640 702 693 7304

691 25+ + + = ,

A utilizao de mdia mvel depender se o mtodo est oferecendo bons resultados na prtica, o que varia de mercado a mercado. Entre as de-cises sobre o mtodo est o nmero de perodo sa considerar e o uso de ponderao, que pode conferir no clculo da mdia mais peso aos meses mais recentes.

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2.2.2 O efeito chicoteEm um estudo bastante difundido, funcionrios da Procter&Gamble

buscaram compreender a grande variabilidade das compras de matrias-primas que a empresa fazia para a fabricao de fraldas (TAYLOR, 2005). A questo chave era explicar essas amplas oscilaes j que no se espe-ra uma variabilidade grande no consumo de fraldas. O estudo cunhou o termo efeito chicote, que corresponde amplificao em toda a cadeia de pequenas oscilaes na demanda. Desse modo, mudanas de pequena dimenso e de carter aleatrio no varejo transformam-se em perturba-es de grande amplitude na rea de produo. Hoje, as causas do efeito chicote so mais bem identificadas, sendo combatidas para se obter uma demanda mais estvel e realista na cadeia de suprimentos. Corra (2010) aponta como fatores de causa do efeito chicote:

Falta de coordenao para se atua-lizar as informaes na cadeia de suprimentos.

Defasagens nos fluxos de mate-riais e de informao.

Formao de lotes de produo e transporte.

Flutuaes de preos.

2.3 Estratgia CogCstica e poCCtica de produoDefinir a poltica mais apropriada para atendimento aos clientes

constitui um dos fatores crticos para o sucesso de uma empresa, alm de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentvel no longo prazo (WANKE, 2001a).

Uma estratgia de posicionamento logstico composta por cinco cate-gorias de deciso que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do tempo, de modo a permitir uma empresa alcanar seus objetivos de custo e nvel de servio, como pode ser observado na figura 10, a seguir.

Conexo:

Para entender melhor o que o efeito chicote, leia

o texto O Efeito Chicote e o seu Impacto na Gesto das Cadeias de

Suprimentos , disponvel em

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Figura 10 Fatores de deciso numa estratgia de Posicionamento LogsticaFonte: Elaborado a partir de Wanke (2001a).

A coordenao do fluxo de produtos trata da deciso do fluxo de produtos ser puxado (acionado pelo elo que est mais prximo ao consu-midor final) ou empurrado (coordenado pelo elo que est mais prximo do fornecedor inicial). Em relao poltica de produo, surge a questo se uma empresa deve produzir para estoque, com base em previses de ven-das futuras, ou produzir contra-pedido, atendendo sempre a demanda real apenas no momento em que o cliente coloca o pedido.

As decises de alocao de estoques devem determinar se os esto-ques devem ser centralizados num nico local, ou descentralizados em vrias instalaes. Nas polticas de transportes, as empresas devem de-cidir se operam com modais de transporte mais lentos e baratos, como o ferrovirio e o martimo, ou mais rpidos e caros, como o rodovirio e o areo. Devem decidir ainda pela consolidao do transporte ou a entrega expressa. No dimensionamento da rede so definidas quantas instalaes deve ter uma empresa, qual a localizao de cada uma, e que produtos e mercados devem ser atendidos por cada instalao.

Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes possibilidades de integrao dos sistemas de produo e logstica, ou seja, de posicionamento logstico, no mbito da cadeia de suprimentos. Tenta-remos tratar de maneira breve os temas destacados anteriormente.

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2.3.C Coordenao do FCuxo de ProdutosDe modo geral, as organizaes devem definir uma poltica de aten-

dimento que minimize o custo logstico total de manuteno de estoques, armazenagem e transporte para um determinado nvel de servio exigido pelo mercado (WANKE, 2001a).

Nesse sentido, duas alternativas podem ser adotadas: adotar uma poltica de resposta rpida: caracterizada por es-

toques mais centralizados, utilizao intensiva de transporte expresso e pequena dependncia de previses de vendas;

adotar uma poltica de antecipao demanda: caracterizada pela descentralizao de estoques, localizados prximos aos clientes potenciais, e pela utilizao intensiva de carregamen-tos consolidados.

Tais decises dependem, no entanto, da natureza do produto logstico a ser comercializado. Existem clientes que toleram esperar certo tempo para obter por um produto especfico. Tais produtos, em geral, podem ser carac-terizados como produtos de comparao e at de especialidade. No entanto, existem produtos que devem ser disponibilizados imediatamente para os con-sumidores. Imagine a situao, por exemplo, de uma pessoa que se desloca ao supermercado para encomendar oito tubos de pasta de dente para ser entre-gues nas prximas duas semanas. Tal situao extremamente improvvel, pois sendo a pasta de dente um produto altamente consumido pela populao, ou seja, de alto giro, e de baixo valor agregado, deveria ser disponibilizado na pronta entrega para os consumidores finais. Por outro lado, imagine-se na condio de um consumidor que est precisando de um supercomputador para trabalhar com computao grfica. Tal tecnologia extremamente cara e deve ser customizada de acordo com as especificaes de uso para o fim dese-jado. Dessa maneira manter um computador desktop com processador Intel CoreTM 2 Duo de 3 GHz (Giga Hertz), memria de 4 GB de SDRAM DDR3 dual channel, placa de vdeo NVIDIA nForce 790i Ultra SLI, disco rgido de 4 TB (Tera Bytes) de dados, em estoque seria extremamente oneroso, alm de tal produto caracterizar-se como um item de alta obsolescncia. Nesse caso, a alternativa mais inteligente seria manter este item centralizado, e aguardar

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at o ltimo momento a confirmao do pedido para montar e entregar tal produto ao cliente. Como mencionado anteriormente, tal processo deveria ser amparado por um sistema de transporte altamente confivel e rpido, alm de um sistema altamente confivel para processar tais pedidos.

Por exemplo, conforme ilustra a figura 11, a indstria de petr-leo no Brasil adota uma poltica de antecipao demanda, sendo o estoque de derivados descentralizado, a partir das refinarias, por vrias bases primrias que por sua vez abastecem outras bases secundrias, para atenderem aos postos de combustvel mais distantes das refinarias. Alm disto, o transporte entre estas instalaes feito atravs de carre-gamentos consolidados em caminhes ou vages tanque, cujo envio vai depender das previses de vendas feitas para cada elo. Como sabemos, o setor de distribuio de petrleo caracteriza-se por operar com produtos de baixo valor agregado e pequeno risco de obsolescncia, alm de pos-suir um perfil de demanda estvel, mesmo em perodos recessivos. Essa combinao de fatores minimiza os riscos associados descentralizao dos estoques, alm de permitir a consolidao do transporte, elementos que viabilizam economicamente a adoo de polticas de antecipao demanda (WANKE, 2000).

Figura 11 Poltica de antecipao demandaFonte: Wanke (2000).

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Por outro lado, a figura 12 nos mostra que empresas do setor de informtica adotam uma poltica de resposta rpida, sendo o estoque cen-tralizado numa nica instalao, geralmente o armazm da fbrica, e seus clientes atendidos atravs de transporte areo expresso, acionado logo aps a colocao do pedido. Essas empresas operaram com produtos de alto valor agregado e considervel risco de obsolescncia, alm de possu-rem um perfil de demanda extremamente varivel, decorrente de ciclos de vida de produto cada vez menores. Essa combinao de fatores favorece a centralizao dos estoques e viabiliza economicamente a adoo de polti-cas de resposta rpida (WANKE, 2000).

Fornecedor Mercado

Figura 12 Poltica de resposta rpidaFonte: Wanke (2000).

Uma outra forma de caracterizar as polticas de atendimento aos clientes quanto coordenao do fluxo de produtos. Nesse sentido o flu-xo de produtos pode ser puxado, ou seja, acionado pelo elo que est mais prximo ao consumidor final ou empurrado, ou seja, coordenado pelo elo que est mais prximo do fornecedor inicial (WANKE, 2001a).

Normalmente, a deciso entre puxar ou empurrar depende da anli-se conjunta de dois fatores:

visibilidade da demanda; tempos do ciclo de ressuprimento e distribuio.

A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma empresa da ca-deia de suprimento ter acesso s informaes da demanda do consumidor final em tempo real. No deve ser confundida com a previsibilidade da demanda, ou o grau de preciso no processo de previso de vendas, o qual depende de diversos fatores: qualidade das informaes histricas, mto-do de previso, nmero de concorrentes, produtos substitutos etc.

Os tempos do ciclo de suprimento e distribuio referem-se aos tempos mdios de recebimento do insumo mais demorado para a produ-

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o e de entrega do produto para o cliente. Permitem responder seguinte questo:

Se no houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto tempo levaria para o cliente ter o produto em mos?.

A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam puxados, ou seja, coordenados pelo estgio mais prximo do consumidor final, com base nas informaes de venda em tempo real capturadas pela tecnologia de informao.

A figura 13 ilustra duas situaes para uma empresa fornecedora de bens de consumo, formada por uma fbrica e um centro de distribuio. Na primeira, s o varejista tem acesso em tempo real s informaes de venda, logo, a empresa tem que empurrar o fluxo de produtos com base em previses de vendas. Na segunda, a empresa tem acesso s informa-es de vendas em tempo real por meio de acordos com o varejo e adoo de tecnologia de informao, logo o fluxo de produtos poderia ser puxado, os seja, direcionado pela demanda real. Repare que na primeira situao, a base da coordenao est dentro da empresa (so as previses de vendas) e na segunda situao, a base da coordenao est fora da empresa (ven-das reais) (WANKE, 2001a).

Figura 13 Impacto do acesso informao de vendas em tempo real sobre a coordenao do fluxo de produtos

Fonte: Wanke (2001a).

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Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuio per-mitem responder se o fluxo de produtos poder ser puxado ou empurrado, quando os comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente final, conforme ilustra a figura 14.

Colocao do pedido

Tempo de resposta exigido

Entrega

Fluxo Puxado Durao do ciclo suprimento /distribuio

Colocao do pedido Entrega

Fluxo Em

Livro Proprietário-gestão Da Cadeia de Suprimentos

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