Logística e Cadeia de Suprimentos Supply chain management

Logística e Cadeia de

Suprimentos

Prof. Carlos Lencioni

Seção 4 - Supply Chain Management

Objetivos: O aluno deverá reconhecer os

objetivos básicos da GCS, os tipos de

gestão aplicados aos processos e as

principais práticas na GCS deverá

reconhecer a importância da

centralidade de uma atividade,

baseado nos princípios de

terceirização, suas vantagens e

desvantagens.

“Abrange todos os esforços envolvidos na produção

e liberação de um produto final, desde o primeiro

fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro

processos básicos definem esses esforços, que são:

o Planejar (Plan), o abastecer (Source), o Fazer

(Make) e o Entregar (Deliver)”.

SCC (Supply Chain Council)

Cadeia de Suprimentos

Empresa

Foco

Fluxos importantes: Materiais

Informações (Demanda)

Recursos ($)

Resíduo

Representação de uma CS

Forneced

or de

segunda

Camada

Forneced

or de

primeira

Camada

Cliente de

Primeira

Camada

Cliente de

Segunda

Camada

Forneced

or

Forneced

or

Montador

a

Distribuid

or

Varejista Cliente

Final

F1

F2

F3

F21

F23

F25

F22

F24

C1

C2

C3

C21

C23

C25

C22

C24 Empres

a Foco

Fornecedores

2ª camada

Cliente

1ª camada

Cliente 2ª

camada

Fornecedores

1ª camada

Estrutura horizontal

Estrutura

vertical

Lambert et al.(1998)

Estrutura de uma CS

Surgimento no

começo dos 80´s

quando consultores

(Oliver e Webber 1982)

discutiam os potenciais

benefícios da

integração das funções

de compras,

manufatura, vendas e

distribuição; Clube Supply Chain – Sílvio Pires – Abril 2004

Gestão da Cadeia de

Suprimentos

GCS

Gestão

da Produção

Marketing Logística

Compra

Visões parciais tradicional:

Compras: Comprar em alto volume para obtenção de

descontos;

Vendas: Atender solicitações de prazos e customizações

não são factíveis;

Logística: movimentar em lotes para redução de seus

custos;

Produção: Produzir em alto volume para otimizar o processo

(produção em massa);

Gestão da Cadeia de

Suprimentos

Lummus e Voturka (1999) – apresentam três

razões principais para o aumento do interesse

sobre o GCS:

As empresas estão cada vez menos verticalizadas,

cada vez mais especializadas e procurando

fornecedores que possam abastecê-las com

componentes de alta qualidade e a um baixo preço;

O crescimento da competição no contexto doméstico e

internacional;

O entendimento de que a maximização do

desempenho de um elo da CS está distante de garantir

seu melhor desempenho.

Com o aprimoramento dos processos internos

(90´s) as empresas passaram a rever seus

relacionamentos com parceiros na CS.

Isso provocou uma mudança no foco da gestão

de uma visão interna para uma perspectiva da

empresa, vista de forma estendida, ou seja, que

envolvia todo o conjunto de relacionamentos e

abrangia desde a fonte de matéria-prima até o

consumidor final.

(Ramdas e Sperkman, 2000)

Pannirselvam (1999) – pesquisa em periódicos

internacionais nas décadas de 80 e 90, não

encontrou nenhuma categoria para enquadrar a

GCS em uma lista de 17 tópicos;

Lambert e Cooper (2000) – O desenvolvimento do

tema dentro da área acadêmica tem-se dado em

uma velocidade menor do que o avanço de suas

práticas no ambiente empresarial. Isto significa que

existe uma relativa carência de teoria e melhor

estruturação do conhecimento na área.

GCS na área acadêmica

Antes do Supply Chain

Management

Depois do Supply Chain

Management

Antes e Depois

Objetivos Básicos da GCS

Custo Preço

Valor

Maximizar e tornar realidade as potenciais

sinergias entre as partes da cadeia produtiva,

de forma a atender o consumidor final mais

eficientemente, tanto através da redução dos

custos, como através da adição de mais

valor aos produtos finais

(VOLLMANN & CORDON,

1996);

Redução dos custos tem sido obtida, através da:

Diminuição do volume de transações, de

informações e papéis,

Custos de transporte e estocagem,

Diminuição da variabilidade da demanda de

produtos e serviços, etc.

Objetivos Básicos da GCS (continuação)

Mais valor tem sido adicionado aos produtos,

através da:

Criação de bens e serviços customizados,

Desenvolvimento conjunto de competências

distintas; através da cadeia produtiva e dos

esforços para que tanto fornecedores como

clientes, aumentem mutuamente a

lucratividade, etc.

Objetivos Básicos da GCS (continuação)

A lógica de se gerenciar uma CS em sua totalidade

exige um modelo bem mais complexo do que o de

gerenciar apenas uma empresa. Entretanto, os

recursos disponíveis para executar tal gestão

continuam praticamente os mesmos.

Torna-se importante que a empresa focal realize uma

classificação dos seus processos de tal forma que

determine políticas operacionais para a gestão e

integrada na CS.

Tipos de Gestão aplicados aos

processos de negócios

Processos gerenciados – são os processos de

negócios conduzidos com um conjunto chave de

empresas ao longo da CS, serão tratados e

gerenciados de forma integrada;

Processos monitorados – não são tão críticos

para a empresa focal quanto os processos

gerenciados, mas é importante que eles estejam

integrados e constantemente monitorados;


processos de negócios (continuação)

Processos não gerenciados – são aqueles que a

empresa decide por não se envolver em sua

gestão porque não são considerados críticos

nem para serem monitorados;

Processos de não membros – são aqueles que

envolvem os membros da CS da empresa e os

não-membros. Esses não-membros não são

considerados parte da CS da empresa focal,

mas podem afetar o desempenho.


processos de negócios (continuação)

Abatedouro

Ass. Técnica*

Rações*

P1

P3

P5

P2

P4

P6

P8

P10

P7

P9

Reprodutores*

Produtores rurais

Fornecedores de

1º nível

*Fornecedores

de 1º nível Transporte

Serviços

Cerealistas

Equipamentos

Indústria

Química

Granjas de

reprodutores

Bancos de

Sêmen

Importadores

mat. genético

Indústria

Automotiva

Treinamento

C

o

n

s

u

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e

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Varejista

Varejista

Varejista

Varejista

Varejista

Clientes de 3º nível

Clientes

de

2º nível

Atacadista

Internacional Vendas

Atacado

Clientes de

1º nível

Fornecedores de 3º nível

Indústria

Processadora

Indústria

Processadora

Indústria

Processadora

Atacadista

Internacional Vendas

Atacado

Brasil Exterior

Estrutura da cadeia de suprimentos da carne suína e os

tipos de ligações entre a empresa focal e seus membros

Empresa Focal Outros membros

Gerenciados

Não-gerenciados

Monitorados

Não-membro

1. Reestruturação e consolidação do número de

fornecedores e clientes:

Significa reestruturar (geralmente através de redução)

o número de fornecedores e clientes, construindo e

aprofundando as relações de parceria com o conjunto

de empresas com as quais, realmente, se deseja

desenvolver um relacionamento colaborativo e com

resultado sinérgico.

Práticas importantes na GCS

A integração de sistemas de informações e

Utilização crescente de sistemas de Envio de Informações

Eletronicas (EDI), entre fornecedores, clientes e operadores

logísticos

Com isso têm permitido a prática de reposição automática

do produto na prateleira do cliente.

2. Divisão de informações e integração da infra-

estrutura com clientes e fornecedores:


Essas práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar com

entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques.

Também, a utilização de representantes permanentes junto

aos clientes tem facilitado:

Um melhor balanceamento entre as necessidades do

cliente e a capacidade produtiva do fornecedor,

Bem como uma maior agilidade na resolução de

problemas.

2. Divisão de informações e integração da infra-

estrutura com clientes e fornecedores:


Problemas: Lead Time alto para suprimento (30 dias) / Estoque

elevado ($9MI) / Alto espaço físico (300 m²)

Ações Implementadas:

3M assume o planejamento e estocagem dos materiais;

Nível de atendimento acordado em contrato em 100%;

Sistema de pagamento Just In Time passa a vigorar;

Pagamento à linha de produção

Transferência entre estoque Envio da 3M para empresa

Estoque

Exemplo

Resultados:

Lead time de 30 para 3 dias

Estoque de $9MI para 100mil

Espaço de 300m² para 100m²

3. Desenvolvimento conjunto de produtos:

O envolvimento dos fornecedores desde os estágios

iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early

Supplier Involvement) tem proporcionado,

principalmente, uma redução no tempo e nos custos

de desenvolvimento dos mesmos.


4. Considerações logísticas na fase de

desenvolvimento dos produtos:

Representa a concepção de produtos que facilitem o

desempenho da logística da cadeia produtiva,

geralmente também envolvendo a escolha de um

operador logístico eficiente para administrar a mesma.

Ex. Julio Simões


5. Integração das estratégias competitivas na

cadeia produtiva:

Implica em compatibilizar a estratégia e as medidas

de desempenho da empresa à realidade e objetivos

da cadeia produtiva.


Análise da Importância das atividades

A organização

competitiva deve ser

ágil e flexível.

A chave está em focar

nas competências

centrais e delegar a

terceiros as funções

não básicas

Não centrais (“não-core)

Centrais

(“core”)

Centrais?

Não centrais?

criação DI

Análise de Centralidade

Feita com base nas três características necessários para

considerar uma competência como central (“core”), conforme

Hamel e Prahalad.

Valor desproporcional para o cliente = fornece um

benefício que é percebido pelo cliente como fundamental

(central).

Diferenciação sobre a concorrência = deve ser difícil imitar.

Ex.: competência em logística de distribuição da Avon.

Extendabilidade = é uma porta para mercados futuros.

Permite ser competitivo em novas oportunidades que surjam.

Ex.: Avon é uma das maiores distribuidoras de calçados do

Brasil (oportunidade surgida da sua competência em

distribuição).

Análise do Tipo de Relacionamento

A forma de se relacionar com os terceiros é variável.

O tipo de relacionamento está associado ao custo de troca

(custo incorrido pelo cliente para substituir um fornecedor),

que pode ser avaliado através dos seguintes parâmetros:

Custo de transação = custos incorridos com as atividades

necessárias para realizar a operação comercial e logística.

Especificidade de ativos = investimentos específicos

(dedicados) feitos pelo cliente e pelo fornecedor no

relacionamento.

Grau de monopólio do fornecedor = número de opções de

fornecimento existentes.

Portfólio de Relacionamentos

criação DI

Mercado Puro = compras do tipo “spot”, com base

em cotação e leilão, limitadas à negociação

comercial (preço, prazo, quantidade, condição de

pagamento).

Integração vertical = fazer internamente por ser

uma atividade central com alto custo de troca de

fornecedor.


(continuação)

Contratos de remédio e de longo prazo = regular

formalmente a relação, com visão geral dos

volumes e preços envolvidos ao longo da vigência

do acordo.

Joint ventures = envolve aspectos de propriedade

e associação entre as partes.


(continuação)

Parceria estratégica = alto nível de

comprometimento e dependência entre as partes,

com contratos complexo e alto grau de confiança.

Parceria para desenvolvimento = atuar com o

fornecedor escolhido de forma a diferenciar o

serviço e manter exclusividade. Tendência de

migração com o tempo para “parceria estratégica”

ou “joint venture”.


(continuação)

Alguns exemplos para cada uma das opções


(continuação)

McDonalds

e as batatas Projeto de

Motor para

Honda

Seagate

e Dell

Johnson

Controls

e GM

criação DI

Quando Executar Atividades Logisticas Im

po

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resa

Ba

ixa

A

lta

Baixa Alta

Buscar um

parceiro competente

Ter estrutura

logística própria

Liderar uma

parceria Terceirizar

Competência da empresa na gestão logística

Terceirização e ‘PSLs’

Provedor de Serviço Logístico - PSL

sxc.h

u

Definição

“Fornecedor de serviços logísticos, especializado em

gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas

nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus

clientes e que tenha competência para, no mínimo, prestar

simultaneamente serviços nas três atividades básicas:

controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes.

Os demais serviços que por ventura sejam oferecidos,

funcionam como diferenciais de cada operador.”

1. Prestador de Serviço tradicional (2PL) =

especializado na execução de determinada

atividade funcional; opera um tipo de modal; tem

ativos péracopmaos; baixa capacidade de

otimização.

2. Operador Logístico (3PL) = especializado em

execução e gestão de diversas atividades

funcionais; opera multimodais; tem ativos

operacionais; possui sistemas transacionais –

WMS, TMS, EDI.

Evolução dos ‘PSLs’

Evolução dos ‘PSLs’

(continuação)

Integrador Logístico (4PL) = especializado em gestão da

operação logística; sem ativos operacionais; possui

ferramental estratégico e analítico; faz procura e seleção de

provedores.

Competências

Engenharia = desenho e otimização de malhas de

transporte, modais e equipamentos; definição de

processos e requisitos operacionais;

Implementação = escolha de PSLs; gestão de projetos e

contratos;

Tecnologia = banco de dados; ferramentas e visibilidade e

análise

Definição

Estas siglas vêm do inglês, mas já são usadas no

meio linguístico no Brasil.

Na realidade, os termos mais usados são 3PL e 4PL,

mas é interessante saber também quem seria o 1PL

e 2PL

O “L” vem de Logistics, e o “xP” indica o grupo. Por

exemplo, 3PL é o agente de logística terceirizado.



(continuação)

1PL: Fornecedor

2PL: Comprador

3PL: Operador Logístico Terceirizado

4PL: Gestor da Cadeia de Suprimento

O 4PL seria o Integrador que une os recursos,

capacidades e tecnologia das outras organizações

para desenhar e gerenciar uma cadeia de

fornecimento eficiente.

Integrador Logístico

Terceirização

Quem Decide Pela Terceirização

Emergenciais:

Sazonalidade

Picos aleatórios

Coordenação/Gerencia da Operação

Estratégia de um produto

Decisão vem no bojo do projeto

As Demais

Presidência/Diretoria

Porque as Empresas Terceirizam

Redução de custos.

Ganho de espaço x aumento produção.

Manter foco no “core business” da empresa

Modismo/experiência

Busca maior especialização e agilidade no

processo

Associada a estratégia de um produto específico.

Sazonalidade/ Picos aleatórios.

Como Terceirizar?

Cada atividade na cadeia de valor deve ser

definida como um serviço que pode ser produzido

internamente ou obtido externamente.

Cada atividade deve ser avaliada: Temos na

empresa as melhores capacidades possíveis para

esse serviço?

Se a resposta for negativa, deve-se definir com

quem a atividade vai ser terceirizada.

Vantagem de Terceirizar

As empresas que terceirizam o que não é

essencial podem não somente responder melhor

aos clientes, mas conseguem formar melhor suas

equipoes, atraindo pessoas mais talentosas para

seu negócio.

Isto porque seus executivos não precisam

despender tempo e atenção em atividades

periféricas.

Foco em competências centrais

Aumento em eficiência operacional

Expertise e escala

Necessidade de manter-se atualizado com

avanços de T.I.

Crescimento do comércio global

Capacitação de processos

Vantagem de Terceirizar

(continuação)

Inibidores (preocupações) de

Terceirização

Medo de perder controle e/ou confidencialidade

Falta de confiança em provedores

Falta de educação em terceirização

Filosofia de Gerência e tradição (resistência)

Princípios da Terceirização

1. Encorajar o pensamento e planejamento

estratégico

Frequentemente a decisão de terceirizar não é

adequadamente analisada e planejada pelo cliente.

Solicitações de propostas (RFP’s) facilitam o

processo de decisão para potenciais acordos, porém

podem ignorar aspectos relativos a processos mais

efetivos (custo benefício), ou mesmo serviços

exclusivos que podem ser oferecidos.

2. Compreender o mercado

Clientes potenciais deste tipo de serviço devem

checar referências na indústria, clientes atuais e

saúde financeira do provedor.

Devem ater-se a capacitação do corpo gerencial,

direcionamento estratégico e capacidade tecnológica,

além das relações trabalhistas comparando-os

sempre aos competidores.


(continuação)

3. Insistir em definir níveis de expectativas de forma

bem clara

Vários relacionamentos em terceirização

fracassam devido a expectativas não-realistas.

Frequentemente os dados utilizados para

compor custos e cenários em licitações são

subestimados.

Tais faltas de acuracidade resultam em

propostas que não refletem a realidade.


(continuação)

4. Desenvolver um bom contrato

Incluir sugestões de incentivos a melhorias de

produtividade e de processos (compartilhar

benefícios).

Certificar-se de que todas obrigações,

expectativas, papéis e responsabilidades estão

claramente definidos.


(continuação)

5. Estabelecer políticas e procedimentos claros

Gerar conjuntamente um manual operacional.

Idealmente deve conter políticas,

procedimentos, bem como todas as

informações necessárias para garantir um

funcionamento adequado do arranjo da

terceirização.


(continuação)

6. Identificar e prevenir possíveis pontos de atritos.

Ambas as partes normalmente estão cientes

dos pontos de atrito que podem ocorrer.

É importante identificá-los

antecipadamente e

desenvolver um

procedimento para lidar

com eles.


(continuação)

Ver imagem

http://www.flickr.com/photos/prozac74/4355840483/sizes/o/in/photostream/


(continuação)

7. Comunicar efetivamente e constantemente.

Comunicação falha só perde para mal

planejamento como causas na falha de um

relacionamento de terceirização.

Comunicação de todos os aspectos da

operação devem ser frequentes e

bidirecionais.

Visitas e reuniões devem ser constantes.


(continuação)

8. Estabelecer um programa de

avaliação de desempenho.

Indicadores de desempenho

e padrões devem ser

claramente identificados e

concordados.

Jamais devem ser

subestimados.

Medições regulares devem

ser realizadas e

interpretadas.

sxc.h

u


(continuação)

9. Motivar e recompensar os profissionais

envolvidos.

Normalmente deveria ser um procedimento do

cliente, mas caso não seja o operador deve

incentivar reconhecimento, prêmios e eventos.

Manter o pessoal operacional motivado é

ponto-chave para o sucesso do

relacionamento.


(continuação)

10.Ser um bom parceiro.

Boas parcerias são mutuamente benéficas.

A habilidade do operadore em atender seus

clientes dependerá de ambos os

desempenhos (ou a falta de).

Eventualmente, mesmo boas parcerias

acabam.

Caso isso ocorra, deve-se lidar com o

momento mantendo a dignidade e cortesia.

Conclusão

Todo relacionamento de terceirização

deve ser baseado em respeito e

confiança mútua – um alto grau de

integridade consolidará um elevado nível

de serviço e satisfação.


(continuação)

sxc.h

u

Logística e Cadeia de Suprimentos Supply chain management

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