Estratgia EmpresarialAdministrao Estratgica Planejamento Estratgico Analise Ambiental Interna / Externa Implementao da Estratgia Estrutura e Cadeia de Valor Cultura e Estratgia Empresarial Balanced Scorecard ( BSC) Apresentao de Trabalho ( 2 )

ESTRATGIA EMPRESARIAL

Elementos Bsicos do

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Planejamento Estratgico Planejamento: conceito e mtodo Misso Viso Princpios & Valores Objetivos e Metas Estratgias, Projetos e Aes

Processo de Planejamento Tringulo Estratgico O Mtodo Clssico A comunicao do Plano

O TRINGULO ESTRATGICOO QUE QUEREMOS SER

PROPSITO

MISSO, VISO, PRINCPIOS E VALORES, POSICIONAMENTO, ABRANGNCIA.

ESTRATGIA O QUE FAREMOS CAPACIDADEO QUE SABEMOS FAZER COMPETNCIA ORGANIZACIONAL e GERENCIAL, SIST. GESTO, MO DE OBRA CAPACITADA/ MOTIVADA, PRODUTOS, TECNOLOGIA, ETC.

AMBIENTEO QUE D PARA FAZER MERCADO, DEMANDA, FORNECEDORES, COLABORADORES, NOVAS TECNOLOGIAS, CONCORRENTES, SUBSTITUTOS, ETC

Formulao da Estratgia Empresarial Mtodo ClssicoRealimentao

Anlise Interna Misso e Viso Anlise Ambiental Formulao das Estratgias Implementao Controle Estratgico

Realimentao

Comunicao do Plano EstratgicoO que evitar: O que fazer: Comunicar para todos da empresa. Comunicar de forma seletiva e com detalhamento adequado a cada nvel. Divulgar informaes sigilosas. Assumir compromissos e no cumprir.

DIFERENCIANDOComo Misso e Viso esto na mesma etapa do processo de PE, comum que haja confuso entre estes conceitos. Porm, cada um tem sua funo especfica.

MISSO X VISO X VALORES

MissoAfinal, ningum veio ao mundo a passeio !

MissoA definio de Misso serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas. Assim, a definio de Misso deve ser elaborada em termos da necessidade que a organizao se prope a satisfazer junto a seus clientes em perspectiva.

Declarao de MISSO deve ser ... Realista. Especfica. Sintonizada com o ambiente de mercado. Fundamentada na competncia essencial. Pr-ativa e focada no imprescindvel.

Desafiante, provocadora, indutora deaes.

Transportar gs natural com segurana, confiabilidade e rentabilidade, garantindo a integridade do gasoduto, mantendo o valor da empresa para os acionistas, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida das partes interessadas e minimizando o impacto ao meio ambiente."

Atuar competitivamente no mercado energtico nacional, promovendo a permanente satisfao de clientes, acionistas, colaboradores e parceiros, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade ".

Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preos acessveis, em qualquer lugar do mundo .

VisoNo o que a viso , mas sim o que a viso faz

VisoA Viso a articulao de um destino que a organizao deve ter como foco. Um destino melhor, mais bem sucedido e mais desejvel do que o presente. A Viso define o que a organizao pretende ser no futuro. Ela incorpora as suas ambies descreve o quadro futuro que ela quer atingir. Identifica as suas aspiraes, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.

Declarao de VISO deve ser ... Inspiradora, motivadora. Um rumo para o negcio Clara, objetiva, compreensiva. Ter embutido um super objetivo. Servir de referncia para a avaliao de resultados.

Ser reconhecida internacionalmente pela excelncia em gesto empresarial e operao de gasodutos e estar preparada para ampliar, quando solicitada, sua capacidade de transporte."

Ser reconhecida como referncia empresarial no setor energtico pela qualidade de seus produtos e servios, pela competncia de seus profissionais e pelos valores que pratica ".

Crescer e expandir nossas operaes de forma globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de classe mundial. Para ns da Perdigo o trabalho de hoje faz o mundo de amanh melhor .

PRINCPIOS & VALORES

Princpios & Valores So os (poucos) aspectosque a organizao no est pr-disposta a mudar.

So caractersticas,

virtudes, qualidades da Organizao que podem ser avaliadas com base em Tomam a forma de uma Honestidadeescala. uma declarao de Princpios ou

organizao e devem ser integralmente, ou esto compromissos preservados, incentivados e sendo violados. Respeitorecompensados. aos A violao de um Princpio funcionrios e ao Os Princpios e os Valores revela que ele era apenas meio ambiente para a Organizao esto uma poltica, um costume assim lei ou um capricho. Cumprimento da como os alicerces e as paredes externas esto para um prdio.

de cdigo de tica.Imparcialidade So atributos considerados importantes pela Ou so respeitados Fidelidade aos

FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS)

Fatores Crticos de SucessoIdentificam as partes crticas dos processos de trabalho da organizao

Desempenho superior nos fatores crticos de sucesso so determinantes para o sucesso empresarial

Especificam os fatores que diferenciam a organizao de seus competidores

Devem ser nicos para cada negcio, no apenas genricos

As organizaes possuem, em geral, no mais do que oito fatores crticos de sucesso

Fontes de dados para os FCS: Pesquisa de mercado, Anlise dos pontos fortes e fracos dos competidores, Projeo das mudanas no comportamento e hbitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanas na legislao, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos / servios;

Todos

os aspetos que no podem falhar para

conseguir atingir os objetivosMtodos Anlise

para a sua determinao

do risco (funcionamento e de entrega)Anlise

do cliente

Path

analysis anlise do caminho crtico

Objetivos e Metas: Exemplo 2GM CORTAR 30 mil EMPREGOS NA AMRICA DO NORTEA General Motors vai cortar cerca de 30 mil empregos, ou 9% de sua fora total de trabalho, fechar ou reduzir operaes em 12 fbricas na Amrica do Norte, e diminuir o nmero de veculos que produz em 1 milho de unidades, dentro de uma srie de esforos para reduzir custos em US$ 7 bilhes. HSM Management, Newsletter de 12/09/2005.

PROJETOS e AES

Encadeando os elementos

OBJETIVOS e METAS

ESTRATGIAS

PROJETOS e PLANOS DE AO

HSBC ESCOLHE BRASIL PARA SEDIAR CENTRO TECNOLGICOO HSBC, maior banco britnico, escolheu o Brasil para instalar seu terceiro centro mundial de produo de software e tecnologia da informao. A deciso foi anunciada (...), Sir John Bond, ao pas nesta semana. Segundo ele, o projeto vai gerar cerca de 2 mil empregos. Entretanto, Bond no quis informar quanto dinheiro ser investido no projeto. O prximo passo definir o local de instalao do centro. O HSBC est presente em 77 pases e, segundo o seu chairman, havia uma srie deles concorrendo pela instalao desse centro de tecnologia. "Ns escolhemos o Brasil, alguns dos melhores talentos (nessa

AO: Exemplo 1

AO: Exemplo 2GM CORTAR 30 mil EMPREGOS NA AMRICA DO NORTEA General Motors vai cortar cerca de 30 mil empregos, ou 9% de sua fora total de trabalho, fechar ou reduzir operaes em 12 fbricas na Amrica do Norte, e diminuir o nmero de veculos que produz em 1 milho de unidades, dentro de uma srie de esforos para reduzir custos em US$ 7 bilhes. HSM Management, Newsletter de 12/09/2005.

Exemplo de sntese de todos os elementos estratgicosdobsicos parte 1. Acer consolida-se no segmento de notebooks - Jornal Commercio, 11/04/2007A fabricante de notebooks Acer planeja crescer entre 30% e 40% no mundo neste ano e o Brasil estratgico dentro desse plano. Trata-se de meta ambiciosa levando-se em conta que o mercado internacional de PCs deve crescer 10% esse ano. "Parece agressivo e , mas j conseguimos isso antes e ser repetido", afirmou a diretora-geral para a Amrica Latina da Acer, Anne da Gama. No Brasil, a empresa pretende dobrar o volume de vendas esse ano. Apesar de no fornecer informaes detalhadas por pas, a receita brasileira cresceu 8 vezes desde 2004, quando a reestruturao da empresa foi finalizada. A Acer no faz vendas diretas para os consumidores no Brasil - somente para redes varejistas e opera com cinco distribuidores, entre os quais Carrefour, Saraiva e Fnac, responsveis por 50% das vendas. Outros 50% so pequenas revendas. "Sem menosprezar ningum, os nossos concorrentes so as grandes multinacionais, como Dell e Lenovo", explicou Anne. Preos melhores. Segundo a executiva, os fabricantes nacionais no tm o mesmo poder de fogo da empresa taiwanesa, que consegue preos melhores para os componentes devido ao grande volume de compras. "No ranking local, a Acer est em segundo lugar entre os maiores fabricantes, atrs da HP", afirmou. Globalmente, a Acer est no topo. O primeiro no ranking a HP, com 21,4% de market share, seguido pela Dell, com 14,9%. A Acer disputa com a Lenovo o terceiro lugar. Todos esses nmeros so referentes ao quarto trimestre de 2006.

Exemplo de sntese de todos os elementosano passado, a multinacional de Taiwan vendeu 3,4 milhes de estratgicos bsicos parte 2. No ltimo trimestre donotebooks em todo o mundo. No mesmo perodo de 2005, vendeu 2,26 milhes, ou seja, o crescimento em volume foi de 50%. Para se ter uma idia, em todo o Brasil foram vendidos 1,1 milho de PCs para o segmento residencial em igual perodo, segundo a consultoria IT Data. Para se consolidar no terceiro lugar, planeja ir s compras: negocia a aquisio de outro fabricante de PCs. Por enquanto, quatro empresas esto em anlise. At o final do ano sai a deciso de quem ser escolhida. Os nomes, porm, so mantidos em sigilo. Essa aquisio deve coroar uma reestruturao bem sucedida pela qual a empresa, criada em 1991, passou entre 1999 e 2001. Devido s turbulncias no mercado, defasagem tecnolgica e problemas na distribuio dos produtos, a empresa perdeu mercado. "Nos ureos tempos, chegamos liderana na sia", lembra Anne. Para recuperar o espao perdido, a Acer virou de cabea para baixo. "Tudo o que era feito antes, passou a ser diferente. A companhia tinha cerca de 100 pontos de produo ou montagem espalhados pelo globo, inclusive no Brasil. Todos foram fechados, com a produo sendo concentrada em Taiwan e no interior da China. Com isso, reduziu custos, principalmente com mo-de-obra. Tambm obteve ganhos de escala. A empresa passou a controlar todas as etapas da fabricao dos produtos, restringindo as

Exemplo de sntese de todos os elementos estratgicos bsicos parte 3.Sem estoques. Outra mudana crucial foi a eliminao dos estoques, com a adoo da produo sob encomenda. "Agora praticamente 90% das vendas mundiais so feitas atravs do grande e pequeno varejo para consumidores finais, os que mais compram computadores".A estratgia deu certo. Em 2006, o faturamento cresceu 16%, para US$ 11,32 bilhes. O lucro aumentou 20,5%, passando para US$ 313,3 milhes. O portflio de produtos inclui servidores, PDAs, televises de plasma e at telefones. Mas 85% do faturamento vm mesmo dos notebooks. " nosso po com manteiga", brinca Anne. O principal mercado atualmente a Europa, seguida por Estados Unidos. A Amrica Latina corresponde a apenas 6% do faturamento global, apesar do crescimento acelerado das vendas na regio. Fonte: http://www.redetec.org.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=55207

Mos obra !

Para saber maisOutras fontes de consulta

1. COSTA, Eliezer A. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002.

FONTES DE CONSULTA

2. SERRA, Fernando. Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & AffonsoEditores, 2004. 3. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 4. MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000 . 5. PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. Como incorporar as competncias do cliente. HSM Management, So Paulo, v. 4, n. 20, p. 4552, maio/jun. 2000. 6. Srie Gerncia de Projetos. Darci Prado. Editora DG. (Simples e baratos). 7. http://www.pmirio.org.br 8. http://www.pmimg.org.br

Anlise dos Ambientes Internos e Externos

Objetivos:1. Analisar o ambiente externo e desenvolver cenrios 2. Analisar o ambiente interno e elaborar a Matriz de SWOT

1. Anlise do ambiente externo - O ambiente geral - O ambiente setorial - Desenvolvimento de cenrios 2. Anlise do ambiente interno - Recursos, capacidades e competncias essenciais - Foras e fraquezas - Fatores Crticos de Sucesso (FCS) - A Matriz SWOT e a avaliao estratgica

Anlise do Ambiente Externo- Antecipar oportunidades e ameaas

- Buscar o desempenho almejado pelas empresas - Elaborar cenrios para a anlise de longo prazo - Construir a organizao do futuro - Lidar com as mudanas e incertezas

Anlise do Ambiente ExternoAmbiente geral - elementos prprios vida em sociedade:

DemogrficoEconmico

SciopolticoTecnolgico

Anlise do Ambiente ExternoSegmento Demogrfico- Tamanho e taxa de crescimento da populao

- Pirmide populacional (faixa etria) - Composto tnico e principais grupos lingsticos - Distribuio de renda

Anlise do Ambiente ExternoSegmento Econmico- Evoluo dos ndices de preos e quantidades- Taxas de juros e de poupana - Evoluo do PIB - Investimentos em capacidade de produo - Balana de pagamentos - Nveis de emprego e renda do pas - Internacionalizao da economia

Anlise do Ambiente ExternoSegmento Sciopoltico- Principais traos culturais da populao- Atitudes, hbitos e diversidade cultural - Leis de defesa da concorrncia

- Leis trabalhistas e tributrias

Anlise do Ambiente ExternoAmbiente setorial- Anlise da indstria

- As cinco foras competitivas

Anlise do Ambiente ExternoAnlise da indstria-Prever o nvel mdio de lucratividade dos competidores - Compreender as diferenas de rentabilidade entre os competidores / na mesma indstria

Anlise do Ambiente Externo- Excesso crnico de capacidade- Ausncia de custos de mudana - Concorrentes com grandes interesses estratgicos - Ausncia de diferenciao de produtos - Barreiras de sada elevadas

Anlise do Ambiente ExternoAmeaa de Novos Entrantes

- Concorrentes em potencial- Anlise da ameaa barreiras entrada - Retaliao dos concorrentes fatores: - Histrico de retaliaes na indstria - Empresas c/ recursos substanciais batalhas

- Crescimento de moderado a lento

Anlise do Ambiente ExternoForas e Barreiras aos

Entrantes Potenciais- Grandes economias de escala no setor

- Maior grau de diferenciao no produto

- Elevadas necessidades de capital- Altos custos de mudana de fornecedor - Dificuldades de acesso aos canais de distribuio

Anlise do Ambiente ExternoAmeaa de novos entrantes

- Concorrentes em potencial- Anlise da ameaa barreiras entrada - Retaliao dos concorrentes fatores: - Histrico de retaliaes na indstria - Empresas c/ recursos substanciais batalhas - Crescimento de moderado a lento

Anlise do Ambiente ExternoForas e barreiras

aos entrantes potenciais- Grandes economias de escala no setor

- Maior grau de diferenciao no produto

- Elevadas necessidades de capital- Altos custos de mudana de fornecedor - Dificuldades de acesso aos canais de distribuio

Anlise do Ambiente ExternoAmeaa de Produtos Substitutos - Limita o montante do valor q/ a empresa podecriar - Focalizar as funes desempenhadas pelo cliente

- Grau de presso dos produtos substitutos:- Percepo relativa de valor - Altos custos de mudana

- Propenso dos compradores

Anlise do Ambiente ExternoPoder de Barganha dos Compradores- Compradores consomem produtos ou serviosde determinada indstria. - Determina quem se apropria do valor criado na indstria. - Consumidores pressionam os competidores p/ reduzirem o preo / aumentarem a oferta.

Anlise do Ambiente Externo-Condies que reforam o poder de barganha dos fornecedores: - Poucos fornecedores no mercado - Importncia estratgica p/ a indstria - Indstria pouco importante

- Alto grau de diferenciao do produto naindstria

Anlise do Ambiente Externo- No existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores - Altos custos de mudana de fornecedor - Possibilidade de integrao vertical para frente por parte dos fornecedores

Anlise do Ambiente ExternoDesenvolvimento de Cenrios Cenrio configurao de situao / perodo Determinar os rumos do ambiente de negcios Evoluo das tendncias do ambiente externo Variveis quantitativas Variveis qualitativas Ambiente Geral Ambiente SetorialOportunidades e Ameaas

Tendncia

Anlise do Ambiente Externo Processo de Construo de Cenrios1. Definio dos propsitos dos cenrios / organizao da equipe 2. Levantamento de dados montagem dos cenrios 3. Listagem dos fatores relevantes 4. Seleo dos fatores mais influentes 5. Escolha dos assuntos especficos a serem abordados 6. Agrupamento dos fatores (inter-relaes / assuntos escolhidos) 7. Definio da situao atual (em termos dos fatores escolhidos) 8. Desenvolvimento do cenrio mais provvel

Anlise do Ambiente Externo Processo de Construo de Cenrios9. Alterao dos fatores bsicos gerao de cenrios alternativos10. Preparao dos cenrios alternativos 11. Verificao da consistncia, transparncia e amplitude dos cenrios 12. Modificao dos cenrios em caso de falhas e preparo da verso final

Anlise do Ambiente Interno Diagnstico da Situao da Organizao- Foras e fraquezas

- Capacidades e competncias

Anlise do Ambiente Interno Diagnstico do Ambiente Interno- Recursos da organizao - Necessidades (capacidades e competncias)

- Caractersticas internas (foras e fraquezas)- Principais causas das foras e fraquezas - Desempenho interno x desempenho da concorrncia

Anlise do Ambiente Interno Modelo de Anlise do Ambiente InternoRecursos: -Tangveis -Intangveis Capacidade Foras e fraquezas Fatores crticos de sucesso Vantagem competitiva Competitividade estratgica

A descoberta das competncias essenciais

Valiosa Rara Difcil de imitar Insubstituvel

Anlise da cadeia de valor

Terceirizar ou no?

Anlise do Ambiente Interno Recursos, Capacidades e Competncias Essenciais Recursos So as entradas no processo de produo Podem ser: Tangveis (mquinas, equipamentos, matrias-primas,...) Intangveis (marcas, patentes, confiana dos clientes,...)

Anlise do Ambiente Interno Recursos Unidade bsica da anlise da organizao Estrutura bsica de funcionamento da organizao: Recursos existentes Capacidades desenvolvidas internamenteGesto de capacidades Posio competitiva sustentvel

Objetivo central

Anlise do Ambiente Interno Capacidades Interaes entre recursos tangveis e intangveis (ao longo do tempo) Informaes e reteno do conhecimento pelo capital humano da organizao

Conhecimento

Desenvolvimento da capacidade

Vantagem competitiva sustentvel

Anlise do Ambiente Interno Competncias Essenciais Conjunto de habilidades e tecnologias gerao de benefcios para o cliente Fontes das vantagens competitivas sustentveis Critrios:Capacidade

Valiosa Rara Difcil imitao Insubstituvel

Competncia essencial

Anlise do Ambiente Interno Foras e Fraquezas- Diagnstico do ambiente interno identificar as foras e as fraquezas - Fora facilita o cumprimento da misso e objetivos - Fraqueza prejudica o cumprimento da misso e objetivosRecursos Capacidades Foras e fraquezas

Competncias essenciais

Diagnstico do ambiente interno

Anlise do Ambiente Interno Fatores Crticos de Sucesso (FCS)- Principais foras e fraquezas levam aos FCS - Objetivo dos FCS priorizar as atividadeschave do negcio - Identificar FCS e criar capacidades para gerencia-los de forma eficaz - Identificao de FCS: Analisar o ambiente de negcios Analisar as especificidades do setor

Anlise do Ambiente Interno A matriz SWOT e a Avaliao Estratgica- SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) - uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva - Oportunidades e ameaas (ambiente externo) X foras e fraquezas (ambiente interno)Oportunidades e Ameaas Foras e Fraquezas O que DEVE ser feito O que PODE ser feito

Anlise do Ambiente Interno Matriz SWOT:

Foras

Oportunidades

Fraquezas

Ameaas

Anlise do ambiente interno Anlise SWOT:Oportunidades Foras Fraquezas 1. Capacidade de ao ofensiva 3. Debilidades Ameaas 2. Capacidade defensiva 4. Vulnerabilidades

Anlise do ambiente interno Anlise SWOT:- 1 zona: Ao ofensiva foras aproveitam oportunidades - Possibilidade de ALAVANCAGEMFORAS OPORTUNIDADES

Anlise do ambiente interno Anlise SWOT:- 2 zona: Ao defensiva foras criam barreiras s ameaas do ambiente externo - Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR as ameaasFORAS

AMEAAS

Anlise do ambiente interno Anlise SWOT:- 3 zona: Debilidades fraquezas impedem / dificultam o aproveitamento das oportunidades - Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR as debilidadesOPORTUNIDADES FRAQUEZAS

Anlise do ambiente interno Anlise SWOT:- 4 zona: Vulnerabilidades fraquezas da organizao para lidar com as ameaas - Possibilidade para ANULAR ou MINIMIZAR a vulnerabilidadeFRAQUEZAS AMEAAS

Anlise do ambiente interno Avaliao estratgicaAnlise SWOT

Tendncias Oportunidades Ameaas (Ambiente externo)

Ambiente interno

Estratgias passveis de implementao

Concluso Reviso Atividade individual (estudo de caso): Com base no texto Imagem arranhada, elaborar a matriz SWOT, identificando e enumerando as foras, fraquezas, ameaas e oportunidades da empresa considerada.

Atividade em equipe (05 alunos / Seminrio): - Com base na matriz SWOT elaborada na atividadeindividual, cada equipe dever executar uma avaliao estratgica (anlise SWOT) da empresa considerada.

Planejamento estratgico orientado para o mercado

Conceito de PlanejamentoProcesso desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.

Eficincia Fazer as coisas da maneira adequada Resolver problemas Salvaguardar os recursos aplicados Cumprir seu dever Reduzir os custos

Eficcia Fazer as coisas certas Produzir alternativas criativas Maximizar a utilizao de recursos Obter resultados Aumentar o lucro Depende da capacidade da empresa de identificar oportunidades e necessidades do ambiente Depende da flexibilidade e adaptabilidade da empresa, visando usufruir dessas oportunidades e atender s necessidades identificadas no ambiente

Efetividade Manter-se no ambiente de modo competitivo Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo, permanentemente

Confuses comuns com Planejamento Previso: esforo para verificar quais sero os novos eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades Projeo: situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica Predio: situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento Resoluo de problemas: aspectos imediatos que buscam a correo de descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes Plano: documento formal que consolida as informaes para o Planejamento

Principais aspectos do Planejamento No diz respeito a previses futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes No um ato isolado O processo de planejamento muito mais importante do que seu produto final (que, normalmente, o Plano)

Princpios gerais do Planejamento Contribuio aos objetivos da empresa: visar aos objetivos mximos da empresa Precedncia do planejamento: funo administrativa que vem antes da organizao, direo e controle Penetrao e abrangncia: pode provocar modificaes nas caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia e sistemas) Maior eficincia, eficcia e efetividade: procura maximizar os resultados e minimizar as deficincias

Princpios especficos do Planejamento Planejamento participativo: o papel dos responsveis pelo planejamento, alm de sua elaborao, facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para atuar interdependentemente Planejamento integrado: os vrios escales da empresa devem ter seus planejamentos integrados Planejamento permanente: nenhum plano mantm seu valor com o tempo

Benefcios do planejamento Utilizao eficaz dos recursos. Aumento do conhecimento sobre os potenciais. Percepo de novas oportunidades e riscos e sensibilidade frente a problemas futuros. Criao de comprometimento entre todos os agentes envolvidos. Determinao de responsabilidades e prazos, viabilizando os controles. Definio dos fatores de diferenciao.

RelacionamentosQualidade Motivao

PESSOAS SERVIOS RECURSOSViabilidade

SOCIEDADE

CapacidadeDirecionamento

Contedos do planejamentoAnlise de Necessidades e Oportunidades

Ttico / Financeiro

Viso de Futuro / Misso

Planos de Ao por rea

Estratgias /Objetivos Metas/Cronograma

Tipos de PlanejamentoDecises estratgicasPlanejamento Estratgico

Estratgico

Ttico

Decises tticas

Planejamento ttico

Operacional

Decises operacionais

Planejamento operacional

O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los, que afetam a empresa como um todo. O planejamento ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa.

Tipos de planejamentoPlanejamento Estratgico Nvel Institucional Mapeamento ambiental e avaliao das foras e limitaes da organizao Envolve toda a organizao Direcionado a longo prazo Focaliza o futuro e o destino Ao global e molar

Planos Tticos Nvel Intermedirio Traduo e interpretao das decises estratgicas em planos concretos em nvel departamental Envolve cada departamento Direcionado a mdio prazo Focaliza o mediato Ao departamental

Planos Operacionais Nvel Operacional Desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa Envolve cada tarefa/atividade Direcionado a curto prazo Focaliza o imediato/presente Ao especfica e molecular

Tipos de planejamentoNvel Organizacional Tipo de Planejamento Contedo Tempo AmplitudeMacroorientado. Aborda a organizao como um todo. Aborda cada unidade organizacional em separado. Microorientado. Aborda cada operao em separado

Institucional

Estratgico

Genrico e sinttico

Longo prazo

Intermedirio

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio prazo

Operacional

Operacional

Detalhado e analtico

Curto Prazo

Planejamento estratgicoProcesso administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se obter a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (Restrito aos escales superiores)

Planejamento tticoProcesso administrativo que visa otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. (Restrito aos escales intermedirios)

Planejamento operacionalProcesso administrativo que proporciona a formalizao, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas planos de ao ou planos operacionais. (Restrito aos escales inferiores)

Ciclo bsico dos 3 tipos de PlanejamentoConsolidao e interligao dos resultados Planejamento estratgico da empresa

Anlise e controle dos resultadosPlanejamentos tticos da empresa

Anlise e controle dos resultadosPlanejamentos operacionais das unidades organizacionais

Anlise e controle dos resultados

Contedo do planejamento operacional Recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao Procedimentos bsicos a serem adotados Produtos ou resultados finais esperados Prazos estabelecidos Responsveis por sua execuo e implantao

Desenvolvimento de planejamentos tticosPlanejamentos tticosMercadolgico Financeiro

Planejamento estratgico

Recursos HumanosProduo Outros

Planejamentos operacionais

Resultados esperados pelas unidades organizacionais

Resultados apresentados pelas unidades organizacionais

Retroalimentao e avaliao

Diferenas entre os tipos de planejamentoDiscriminaoPrazo Amplitude Riscos Atividades

Planej. estratgicoMais longo Mais amplo Maiores Fins e meios

Planejamento tticoMais curto Mais restrito Menores Meios

Flexibilidade

Menor

Maior

DiscriminaoPrazo

Planejamento tticoMais longo

Planej. operacionalMais curto

AmplitudeRiscos Atividades Flexibilidade

Mais amploMaiores Meios Menor

Mais restritoMenores Meios Maior

Conceitos importantes Planejamento estratgico: processo que mobiliza a empresa para escolher e construir o seu futuro Negcio: entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente Misso: razo de existir da empresa no seu negcio Princpios ou valores: balizamentos para o processo decisrio e o comportamento da empresa no cumprimento de sua misso

Conceitos importantes Anlise do ambiente: conjunto de tcnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam o desempenho da empresa Viso: explicitao do que se visualiza para a empresa Objetivos: resultados que a empresa precisa alcanar em prazos determinados para concretizar sua viso, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro Estratgia competitiva: o que a empresa decide fazer e no fazer, considerando o ambiente, para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio

Planejamento estratgico MetodologiaNEGCIO MISSO PRINCPIOS ANLISE DO AMBIENTE VISO OBJETIVOSESTRATGIAS COMPETITIVAS

O negcio da empresa

Entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente

Por que estratgico entender o negcio da empresa O cliente compra benefcios, no produtos ou servios fundamental entender o que o cliente quer O negcio ajuda a focar no diferencial competitivo O negcio orienta os investimentos O negcio orienta o marketing O negcio orienta o treinamento O negcio orienta o posicionamento estratgico O negcio orienta a terceirizao O negcio ajuda a identificar quem concorrente O negcio ajuda a conquistar mercado O negcio ajuda a criar mercado futuro O negcio evita a miopia estratgica

Etapas para se definir o negcio de uma empresaIDENTIFICAO DO NEGCIO ATUAL

CHECAGEM DA CONSISTNCIA DO NEGCIOADEQUAO DO NEGCIO POCA EM QUE SE VIVE

Identificao do negcio atual Quem mesmo o seu cliente? Qual o benefcio que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou servio? Quem so e quais sero nossos clientes?

Checagem da consistncia do negcio atualTENDNCIAS RELEVANTES PARA O SCULO XXIGlobalizao da concorrnciaCapital intelectual valendo mais do que o capital financeiro Vistualizao do mundo Diferenciao pela inovao Tempo valendo mais do que o dinheiro Crescente conscincia ambiental Padronizao de produtos Concentrao de empresas Crescente violncia social Aumento do trabalho sem vnculo empregatcio Aumento da informalidade nas empresas Crescente desregulamentao Valorizao do indivduo

Valorizao da qualidade de vida

Adequao do negcio poca em que se vive Evite a miopia Pergunte e oua (sempre) o cliente Abra o foco da lente Use farol alto No basta definir, preciso divulgar

A misso da empresa

Razo de existir da empresa no seu negcio

Por que estratgico que todos entendam a misso da empresa? A misso orienta a partida A misso evita a armadilha do sucesso A misso funciona como farol alto A misso atrai, motiva e retm talentos A misso orienta a formulao de objetivos A misso ajuda a aumentar a produtividade

Etapas para se definir a misso de uma empresaIDENTIFICAO DA MISSO ATUAL

CHECAGEM DA CONSISTNCIA DA MISSO ATUALADEQUAO DA MISSO POCA EM QUE SE VIVE

Identificao da misso atual O que faz a sua empresa? Como ela faz? Onde ela faz? Com que responsabilidade social?

Checagem da consistncia da misso atualTENDNCIAS RELEVANTES PARA O SCULO XXIGlobalizao da concorrnciaCapital intelectual valendo mais do que o capital financeiro Vistualizao do mundo Diferenciao pela inovao Tempo valendo mais do que o dinheiro Crescente conscincia ambiental Padronizao de produtos Concentrao de empresas Crescente violncia social Aumento do trabalho sem vnculo empregatcio Aumento da informalidade nas empresas Crescente desregulamentao Valorizao do indivduo

Valorizao da qualidade de vida

Adequao da misso poca em que se vive O que a empresa dever fazer? Como dever fazer? Onde dever estar fazendo? Com que responsabilidade social dever atuar?

Dicas para a construo da misso A misso deve ser a carteira de identidade da empresa A misso deve explicitar o negcio da empresa A misso deve ser concisa e objetiva A misso, depois de explicitada, deve ser detalhada No basta explicitar, preciso divulgar No basta divulgar, preciso fazer acontecer

Princpios (ou valores) da empresaBalizamentos para o processo decisrio e o comportamento da empresa no cumprimento de sua misso. Devem responder seguinte pergunta: a que fatores voc atribui o sucesso de sua empresa?

Por que importante que a empresa tenha princpios Os princpios criam diferencial competitivo Os princpios balizam o processo decisrio Os princpios orientam o comportamento Os princpios balizam as estratgias Os princpios orientam o recrutamento, a seleo e o treinamento Os princpios fundamentam a avaliao

Etapas para explicitar os princpios de uma empresaIDENTIFICAO E EXPLICITAO DOS PRINCPIOS

CHECAGEM DA CONSISTNCIA DOS PRINCPIOSADEQUAO DOS PRICPIOS POCA EM QUE SE VIVE

Identificao e explicitao dos princpios Que temas iro efetivamente balizar o processo decisrio e o comportamento de toda a equipe? Um nmero exagerado de princpios pode dificultar a utilizao prtica dos princpios Os princpios s sero teis se forem efetivamente praticados por todos na empresa Para que sejam praticados, os princpios devem ser assimilados Os princpios devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa Alguns temas so mais aplicveis a certos tipos de empresas em funo do setor em que atuam

Checagem da consistncia dos princpios A checagem deve ser realizada para todos os princpios identificados e explicitados na 1 etapa, luz de todas as tendncias relevantes

Adequao dos princpios poca em que se viveTENDNCIAS RELEVANTES PARA O SCULO XXIGlobalizao da concorrnciaCapital intelectual valendo mais do que o capital financeiro Vistualizao do mundo Diferenciao pela inovao Tempo valendo mais do que o dinheiro Crescente conscincia ambiental Padronizao de produtos Concentrao de empresas Crescente violncia social Aumento do trabalho sem vnculo empregatcio Aumento da informalidade nas empresas Crescente desregulamentao Valorizao do indivduo

Valorizao da qualidade de vida

Dicas para tornar os princpios praticveis e crveis Torne inesquecveis os princpios (usar acrsticos, por exemplo). Ex.: McDonalds: QSLV (Qualidade, Servio, Limpeza, Valor) Detalhe os princpios, a fim de deix-los o mais transparente possveis No basta explicitar, preciso divulgar No basta divulgar, preciso praticar

Anlise do ambienteSe conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.Sun Tzu A Arte da Guerra

O que a anlise do ambiente Conjunto de tcnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam o desempenho da empresa

Por que importante analisar o ambiente Saber quais so as megatendncias e acompanhlas de perto hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelncia de resultados e no somente sobrevivncia. (John Naisbitt) Em pocas turbulentas as empresas no podem pressupor que o amanh ser sempre uma extenso do presente. Pelo contrrio, devem administrar visando mudanas que representem oportunidades e ameaas. (Peter Drucker) As mudanas so a nica certeza que temos (Alvin Toffler)

Por que importante analisar o ambiente Porque a anlise ambiental alimenta a dinmica do processo de planejamento estratgico Porque a anlise ambiental sintoniza a empresa com o futuro Porque a anlise ambiental orienta a definio e atualizao da viso, dos objetivos e das estratgias competitivas

Como analisar e monitorar o ambiente 1 Etapa: definir a abrangncia do ambiente: levando em conta o negcio, a misso e os princpios da empresa, alm do horizonte do plano estratgico 2 Etapa: Definir o que analisar do ambiente: Quem mesmo o nosso cliente? Quais so os nossos concorrentes? Quais so os pblicos relevantes de nossa empresa? Quais so as nossas competncias competitivas? Como funciona a cadeia de agregao de valor da nossa empresa?

Como analisar e monitorar o ambiente Como funciona a cadeia de agregao de valor da empresa? Quem lidera, quem dita o ritmo e direciona a cadeia de agregao de valor? O atual posicionamento competitivo da empresa na cadeia de agregao de valor o mais estratgico? Qual seria o melhor posicionamento? Podemos e devemos mudar? Ou devemos sair?

A Cadeia de Agregao de ValorINFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

A Cadeia de Agregao de Valor uma reunio de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto ou servio. (Michael Porter) o conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes, at o produto final entregue ao consumidor. (Shank e

Govindarajan).

A Cadeia de Agregao de Valor Como construir na empresa Identificar a cadeia Atribuir custos Atribuir receitas e ativos de cada elo.

Qual a utilizao Detectar pontos fortes e fracos Detectar diferenas entre os custos variveis dos concorrentes Detectar fontes de diferenciao Observar o comportamento dos custos Buscar reconfigurar a cadeia em razo do mercado

A Cadeia de Agregao de Valor A anlise da cadeia de valor essencial para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciao e, assim determinar exatamente onde, na cadeia de valor do cliente, o valor pode ser aumentado ou os custos reduzidos. Depende de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em relao aos seus concorrentes.

Definir o cenrio de referncia para a empresa Quem ser nosso cliente no futuro? Quais sero os nossos concorrentes no futuro? Como funcionar a nossa cadeia de agregao de valor no futuro? Que competncia competitiva precisaremos desenvolver para ter sucesso no futuro? Levantar as informaes relevantes sobre a empresa (perfil competitivo da empresa p.208/209) Descrever o resultado da anlise do ambiente Criar o radar do ambiente (manter-se ligado no ambiente).

Os pblicos relevantes da empresaClientesFornecedores Equipe Governo MdiaEmpresa

ConcorrentesDistribuidores Acionistas Comunidade Outros

A anlise ambiental

Ambiente Interno Ambiente Externo (SWOT) Situaes Favorveis Pontos fortes Situaes Desfavorveis Pontos fracos

FOCO:Realizar a Viso

SWOT e anlise de cenriosAMBIENTE EXTERNO

Situaes Favorveis Situaes DesfavorveisOPORTUNIDADES

Pontos FortesAMBIENTE INTERNO

AMEAAS

A E S

Pontos Fracos

Anlise do ambiente interno Ambiente interno: avaliao da posio da empresa em seu setor - Anlise de como a empresa est posicionada em seu mercado - Anlise da empresa diante da concorrncia - Anlise da empresa em relao ao setor em que atua - Anlise face ao ambiente geral da empresa

Anlise do ambiente externoAmbiente externo: avaliao das atratividades do mercado - Anlise do mercado: motivaes e necessidades do consumidor por segmento de mercado - Anlise da concorrncia: objetivos, desempenhos, estratgias, cultura, custos, forte e fracos - Anlise setorial: atratividade do setor de negcios, fatores -chave para o sucesso, barreiras entrada no setor para novos concorrentes, canais de distribuio possveis, potencial de mercado, crescimento e ciclo de vida de produto/servio - Anlise ambiental: tecnologia disponvel, ao do governo, fatores econmicos, culturais, sociais, demogrficos, anlise do cenrio estratgico e anlise de impacto

Anlise de cenrios Ao usar a anlise de cenrio, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vrios futuros possveis Uma abordagem comum gera trs diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provvel) Cada uma dessas abordagens apresenta uma situao consistente na qual vrios eventos so analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro

Anlise de cenrios Quase sempre os cenrios so desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingncia para o gerenciamento estratgico Esses planos indicam que reao se deve ter se um evento particular ocorrer A construo de cenrios identifica relacionamentos de causa e efeito e ento tira concluses lgicas, da mesma maneira como os bons escritores de fico cientfica fazem Geralmente, a anlise de cenrios indicada para previses de longo prazo

Anlise de cenrios Anlise conjuntural: Como estaro os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento? O aprofundamento da anlise de cenrios em relao ao futuro depende da indstria em que a empresa opera Nesse contexto, como estar a empresa ao final do horizonte de planejamento?

Direcionadores So variveis incontrolveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influncia sobre a empresa Podem ser do ambiente econmico, poltico, scio-cultural, ecolgico, tecnolgico, governamental, concorrencial, entre outros Na prtica, ao se fazer uma anlise de cenrios, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa

Matriz de Oportunidades Setor TurismoPontos FortesDIRECIONADOR

Sit. FavorveisPoltica Mudanas polticas positivas Turismo como alternativa para crescim. econmico Meta da Embratur p/ 2003: 6,5 milhes de visitantes Aumento do fluxo de turistas nacionais Aumento em receita cambial turstica Gerao de 500 mil novos empregos at 2003 Incremento do setor de hotelaria Fortalecimento do turismo interno

Estrutura solidificada na rea de turismo (tradio)Ampliao de sua rea de atuao Ampliao de sua rea de atuao Conquista de novos clientes / ampliao da ocupao de seus hotis Ampliao da base de clientes / Economia de escala Incremento de receita / Prospeco de turistas estrangeiros

Uso de telemarketing ativo e receptivo

Maior parte das vendas por 0800

Possui 44 canais de distribuio

Portflio de produtos variado

Ampliao de sua rea de atuao Busca de novos mercados / fidelizao de clientes Prospeco de novos clientes Ampliao da base de clientes Incremento de receita / Prospeco de turistas estrangeiros

Ampliao de sua rea de atuao Busca de novos mercados / fidelizao de clientes Prospeco de novos clientes Ampliao da base de clientes Incremento de receita / Prospeco de turistas estrangeiros

Ampliao de sua rea de atuao Ampliao de canais de distribuio Prospeco de novos clientes / ampliao de canais de distribuio Ampliao da base de clientes Ampliao de canais de distribuio

Atendimento a setores mais populares da sociedade Busca de novos mercados / fidelizao de clientes Ampliao da base de clientes Ampliao da base de clientes / Economia de escala Incremento de receita / Prospeco de turistas estrangeiros

Economia

Economia

Economia

Economia

Economia / Social

Convnio com novos hotis / Melhoria na qualidade de servios Ampliao de sua rea de atuao

Incremento de receita / Ampliao de sua rea de atuao Ampliao de sua rea de atuao

Incremento de receita / Ampliao de sua rea de atuao Ampliao de sua rea de atuao

Ampliao de canais de distribuio Incremento de receita / Ampliao de sua rea de atuao Ampliao de sua rea de atuao

Incremento de receita / Ampliao da base de clientes Diversificao do atendimento

Economia

Economia

Matriz de Ameaas Setor Turismo 1Pontos Fracos 29 canais da empresaDIRECIONADORno comercializaram o mnimo de 3 ttulos por ms (1999/2002) No utiliza o potencial das informaes obtidas do Telemarketing Dificuldade na criao de diferenciais Dificuldade na criao de diferenciais Falta apoio no atendimento pessoal Atendente no vende apenas.

Sit. DesfavorveisPolticaMercado inseguro e desconfiado na compra de e passagens areas Reduo de viagens dos argentinos para o Brasil Representantes vem o 0800 como concorrente Agncias vem no ttulo um concorrente: temem a queda na venda de pacotes Grau de endividamento das empresas areas O cliente fiel ao agente, nem sempre empresa Representantes vm o site como concorrente Representantes esto viciados em modelo de distribuio que no condiz com a realidade empresarial Perda de mercado Perda de mercado Perda de mercado / dificuldade na criao de diferencial -

Economia

Perda de mercado

-

Economia

Perda de mercado

Prejuzo na distribuio

Prejuzo na distribuio

Economia

Perda de mercado / receita

Perda de mercado

Falta de esclarecimento s agncias / Prejuzo na distribuio

Falta de esclarecimento s agncias / Prejuzo na distribuio

Economia

-

-

-

-

Economia / Social

Perda de mercado

Prejuzo na distribuio

Perda de mercado

Prejuzo na distribuio

Economia

Perda de mercado

-

Prejuzo na distribuio

Prejuzo na distribuio

Economia

Prejuzo na distribuio

-

Prejuzo na distribuio

Prejuzo na distribuio

Esquema para formulao de cenriosOPORTUNIDADES

ECONOMIA

AMEAASOPORTUNIDADES

ESTRATGIAS

AES

EMPRESA

POLTICA

ESTRATGIASAMEAASOPORTUNIDADES

AES

CENRIO GLOBAL

SCIOCULTURAL

ESTRATGIAS

AES

AMEAASOPORTUNIDADES

CONCORRNCIA

ESTRATGIAS

AES

AMEAASOPORTUNIDADES

OUTRAS VARIVEIS

ESTRATGIAS

AES

AMEAAS

Construo de cenrios A base para a construo de cenrios a anlise SWOT O cenrio uma previso do futuro baseada em fatos e dados (no chute) O cenrio deve ter no mnimo uma pgina e no mximo duas (a capacidade de sntese importante) Todo cenrio deve ser escrito com o verbo no futuro Todo cenrio deve culminar com as estratgias que sero implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaas identificadas na anlise SWOT Cada estratgia dever gerar aes que a viabilizem Todo cenrio deve ser consistente com as polticas e normas prticas adotadas pela empresa As aes propostas no cenrio e derivadas das estratgias devem ser factveis de serem implementadas (no vale sonhar)

Resumo da construo de cenriosDEFINIO DOS DIRECIONADORES BRAINSTORMING (PERGUNTAS SOBRE DIRECIONADORES) CHECKLIST DE FORAS E FRAQUEZAS

ESTRATGIASRESPOSTAS TABULAO DEFINIO DOS CENRIOS OTIMISTA

AES AES AES

TRIAGEM

REALISTA

PESSIMISTA SIT. FAVORVEIS SIT. DESFAVOR. FORAS E FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES E AMEAAS (2)

OPORTUNIDADES E AMEAAS (1) TRIAGEM

Viso a explicitao do que se visualiza para a empresa Resume o que se vai ser quando crescer A viso pode funcionar como sonho ou desafio estratgico: Sonho: Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas (Disney) Desafio estratgico: Conquistar o primeiro lugar no ranking, superando a RCA (Sony)

Sintetiza o grande objetivo da empresa no longo prazo Mais do que nunca, ter uma viso voltada para o futuro a diferena entre o sucesso e o fracasso. (Peter Drucker)

Benefcios gerados pela Viso Apia a parceria empresa/empregado na construo do futuro (gera comprometimento e desafios) Promove a inovao, pois energiza a empresa e cria um ambiente propcio ao surgimento de novas idias Levanta uma bandeira, ou seja, mobiliza as pessoas para um objetivo comum Funciona como bssola: orienta as pessoas quanto ao futuro A viso reduz a dependncia da empresa para com gnios e lderes

Benefcios gerados pela Viso Tira a empresa da zona de conforto: facilita empresa perceber a necessidade constante de correes de rumos Motiva e inspira a equipe, orientando e promovendo o xito Orienta o planejamento quanto sua atuao na cadeia produtiva, conduzindo-a a uma nova perspectiva, coletiva, sinrgica aos propsitos individuais de cada empresa

Benefcios gerados pela Viso Orienta os objetivos: no basta a empresa ser orientada por objetivos: fundamental ter a viso como referncia maior Orienta os investimentos: ajuda a preparar a empresa para chegar ao futuro dentro de uma perspectiva de sucesso

Benefcios gerados pela Viso Orienta a virada Mobiliza empregados e dirigentes para os Programas de Qualidade da empresa Complementa a Misso

Diferenas entre Misso e VisoMISSOInclui o Negcio a partida

VISO o que se sonha no Negcio aonde vamos

a Carteira de Identidade da empresaIdentifica quem somos D o rumo empresa

o passaporte para o futuroProjeta quem desejamos ser Energiza a empresa

orientadoraFoco do presente para o futuro Vocao para a eternidade

inspiradoraFocalizada no futuro mutvel, conforme os desafios

Como definir a Viso da empresa A viso deve ser definida e focada no futuro A viso permite administrar a continuidade e a mudana ao mesmo tempo Deve requerer um desafio para a empresa como um todo, exigindo muitos anos de esforos para ser alcanada A viso precisa ter uma descrio viva, como se fosse um quadro pintado com palavras A viso deve ser clara (entendida de imediato) e inspiradora, levando a equipe a concentrar todos os talentos e recursos na efetivao do futuro visualizado

Como saber se a Viso ter fora suficiente? A viso far as pessoas se moverem naquela direo? As pessoas continuaro a se mover mesmo sem os lderes atuais? A viso ir criar o nvel necessrio de comprometimento da equipe? Somente 1% do sucesso da empresa depende da viso; 99% dependem da adeso da equipe que a viso consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G) Para que o sonho do empreendedor visionrio ou da equipe seja transformado em realidade, a viso deve funcionar como desafio estratgico que ir mobilizar talentos, competncias e recursos Dar s pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas compram. (Sam Walton)

Estratgias para tornar realidade sua Viso Crescer sempre, a cada oportunidade Transformar funcionrios em scios Oferecer descontos dirios Focalizar a empresa no futuro Ser gil Modificar-se sempre diante de novos desafios

Estratgias para tornar realidade sua Viso Motivar a equipe Ser criativo Explicitar a viso Divulgar a viso Criar comprometimento Ser flexvel Ser persistente

Objetivos So resultados que a empresa deve alcanar, em prazo determinado, para concretizar sua viso, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro Um dos segredos da longevidade empresarial a maior ateno continuidade atravs da nfase nos objetivos A carta de um soldado: pg. 261 (livro)

Benefcios gerados pelos objetivos Detalham e quantificam a viso Orientam o processo decisrio Fundamentam a avaliao de desempenho Orientam o Plano de Investimentos Atraem e mantm talentos Levantam uma bandeira Tiram a empresa da zona de conforto Orientam a formulao das estratgias

Como definir os objetivos da empresa Os objetivos devem: Ser desafiantes, mas viveis Ter prazo definido Ser mensurveis Ser coerentes entre si

A definio dos objetivos ocorre em 4 etapas: Definio do horizonte dos objetivos Escolha dos temas: crescimento, participao de mercado, produtividade, qualidade, inovao e resultado econmicofinanceiro Definio dos indicadores de desempenho, por tema Preenchimento do Painel de Controle dos objetivos

Definio dos indicadores de desempenho por tema Crescimento: faturamento, em dlares ou reais, e/ou em unidades produzidas Participao de mercado: faturamento da empresa em relao ao faturamento do setor Produtividade: faturamento por funcionrio Qualidade (interna e externa): Satisfao da equipe Satisfao do cliente Certificao ISO Premiao

Definio dos indicadores de desempenho por tema Inovao: % do faturamento aplicado em P&D, quantidade de novos produtos/servios lanados por ano, nmero de novas patentes registradas por ano Resultado econmico-financeiro: lucro lquido (receita lquida, patrimnio lquido) ou receita lquida (receita lquida), otimizao de ativos, gerao operacional lquida (de caixa), EVA (Economical Added Value)

Clculo do EVA 1a. maneira:EVA = LLAIR (CMPC x Capital utilizado)

2a. maneira:EVA = (TR CMPC) x Capital utilizado

Em que: LLAIR = Lucro lquido aps o I.R. CMPC = Custo mdio ponderado do capital (custo de oportunidade = CDI Certificado de Depsito Interbancrio) Capital utilizado = capital prprio TR = Taxa de retorno sobreo capital total investido

Painel de Controle dos objetivosTEMASIndicadores de desempenho Faturamento Faturamento Faturam. Setor Faturamento Funcionrio Satisfao do cliente interno Satisfa`co do cliente externo Pontos no PNQP % do faturamento Aplicado em P&D LL/PL Resultado EconmicoFinanceiro Resultados Planejados Atual 1o. Ano 2o. Ano 3o. Ano 4o. Ano 5o. Ano

Crescimento Participao de mercado Produtividade Qualidade Qualidade Qualidade

Inovao

LL/RLEVA

Processo de definio dos objetivos No exagere: concentre-se no que estratgico e essencial para a empresa Seja claro: no se atinge o que no se entende: Comece com um verbo de ao Especifique o resultado a ser alcanado Especifique a data-limite para o resultado a ser alcanado Seja o mais quantitativo possvel, para permitir mensurao e posterior avaliao Especifique apenas o que e quando, no o como No basta definir, e preciso divulgar No caia na armadilha do crescimento: ao pensar em crescer, avalie a necessidade de capital de giro (NCG). calculada da seguinte forma: NCG = Contas a receber (valor bruto) + Estoques Fornecedores a pagar (no vencidos) No se esquea que os objetivos so interdependentes

Estratgias competitivasedmundod@terra.com.br

Estratgia Estratgias alternativas para se sair de um estado atual e se chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de sucesso Estratgias competitivas: Estratgias que diferenciam a empresa em relao concorrncia Constituem o que a empresa decide fazer e no fazer, considerando o ambiente para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio

Estratgia no benchmarking nem reengenharia (e viceversa); os dois no criam diferencial competitivo; apenas tendem a eliminar os lucros (Porter)

Benefcios colhidos com a utilizao de estratgias Apiam a escolha de caminhos Criam diferenciais competitivos Orientam o marketing (e todas as demais funes empresariais) Orientam o recrutamento, a seleo e o treinamento Levantam bandeiras e motivam a equipe Orientam a cadeia de agregao de valor Orientam os investimentos

Etapas na formulao das estratgias Formulao da estratgia propriamente dita Checagem da consistncia das estratgias Priorizao das estratgias

Caractersticas das estratgias Devem considerar as tendncias relevantes, bem como as anlises do meio ambiente e de cenrio Devem criar vantagem competitiva duradoura Devem ser compatveis com os recursos Devem ser coerentes entre si Devem buscar o compromisso das pessoas Devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa Devem ser fundamentadas nos princpios da empresa Devem ser criativas e inovadoras

Os objetivos e as estratgias Cada objetivo pode gerar uma ou mais estratgias. Para cada uma devem ser considerados: Dicas Caractersticas Tendncias relevantes Oportunidades e ameaas Foras e fraquezas Cenrios Temas Competncias competitivas

As estratgias podem ser polivalentes: servem para mais de um objetivo

Temas para estratgias Virtualizao Foco Inovao Internacionalizao Clientelizao Alianas estratgicas Terceirizao Parceirizao Diversificao Segmentao Diferenciao Precificao Distribuio Exportao Posicionamento Localizao Custos Financiamento Verticalizao Horizontalizao Escala

Objetivos So resultados que a empresa deve alcanar, em prazo determinado, para concretizar sua viso, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro Um dos segredos da longevidade empresarial a maior ateno continuidade atravs da nfase nos objetivos A carta de um soldado: pg. 261 (livro)

Benefcios gerados pelos objetivos Detalham e quantificam a viso Orientam o processo decisrio Fundamentam a avaliao de desempenho Orientam o Plano de Investimentos Atraem e mantm talentos Levantam uma bandeira Tiram a empresa da zona de conforto Orientam a formulao das estratgias

Como definir os objetivos da empresa Os objetivos devem: Ser desafiantes, mas viveis Ter prazo definido Ser mensurveis Ser coerentes entre si

A definio dos objetivos ocorre em 4 etapas: Definio do horizonte dos objetivos Escolha dos temas: crescimento, participao de mercado, produtividade, qualidade, inovao e resultado econmicofinanceiro Definio dos indicadores de desempenho, por tema Preenchimento do Painel de Controle dos objetivos

Definio dos indicadores de desempenho por tema Crescimento: faturamento, em dlares ou reais, e/ou em unidades produzidas Participao de mercado: faturamento da empresa em relao ao faturamento do setor Produtividade: faturamento por funcionrio Qualidade (interna e externa): Satisfao da equipe Satisfao do cliente Certificao ISO Premiao

Definio dos indicadores de desempenho por tema Inovao: % do faturamento aplicado em P&D, quantidade de novos produtos/servios lanados por ano, nmero de novas patentes registradas por ano Resultado econmico-financeiro: lucro lquido (receita lquida, patrimnio lquido) ou receita lquida (receita lquida), otimizao de ativos, gerao operacional lquida (de caixa), EVA (Economical Added Value)

Clculo do EVA 1a. maneira:EVA = LLAIR (CMPC x Capital utilizado)

2a. maneira:EVA = (TR CMPC) x Capital utilizado

Em que: LLAIR = Lucro lquido aps o I.R. CMPC = Custo mdio ponderado do capital (custo de oportunidade = CDI Certificado de Depsito Interbancrio) Capital utilizado = capital prprio TR = Taxa de retorno sobreo capital total investido

Painel de Controle dos objetivosTEMASIndicadores de desempenho Faturamento Faturamento Faturam. Setor Faturamento Funcionrio Satisfao do cliente interno Satisfa`co do cliente externo Pontos no PNQP % do faturamento Aplicado em P&D LL/PL Resultado EconmicoFinanceiro Resultados Planejados Atual 1o. Ano 2o. Ano 3o. Ano 4o. Ano 5o. Ano

Crescimento Participao de mercado Produtividade Qualidade Qualidade Qualidade

Inovao

LL/RLEVA

Processo de definio dos objetivos No exagere: concentre-se no que estratgico e essencial para a empresa Seja claro: no se atinge o que no se entende: Comece com um verbo de ao Especifique o resultado a ser alcanado Especifique a data-limite para o resultado a ser alcanado Seja o mais quantitativo possvel, para permitir mensurao e posterior avaliao Especifique apenas o que e quando, no o como No basta definir, e preciso divulgar No caia na armadilha do crescimento: ao pensar em crescer, avalie a necessidade de capital de giro (NCG). calculada da seguinte forma: NCG = Contas a receber (valor bruto) + Estoques Fornecedores a pagar (no vencidos) No se esquea que os objetivos so interdependentes

Estratgias competitivasedmundod@terra.com.br

Estratgia Estratgias alternativas para se sair de um estado atual e se chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de sucesso Estratgias competitivas: Estratgias que diferenciam a empresa em relao concorrncia Constituem o que a empresa decide fazer e no fazer, considerando o ambiente para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio

Estratgia no benchmarking nem reengenharia (e viceversa); os dois no criam diferencial competitivo; apenas tendem a eliminar os lucros (Porter)

Temas para estratgias Virtualizao Foco Inovao Internacionalizao Clientelizao Alianas estratgicas Terceirizao Parceirizao Diversificao Segmentao Diferenciao Precificao Distribuio Exportao Posicionamento Localizao Custos Financiamento Verticalizao Horizontalizao Escala

Checagem da consistncia das estratgias So uma deciso? Consideram o ambiente e as tendncias relevantes? Ajudam a concretizar a viso? Esto direcionadas a um ou mais objetivos? Respeitam os princpios? Ajudam a cumprir a misso dentro do negcio? Esto claras para todos os que as lerem? So de fato estratgias ou so aes? Criam vantagem competitiva duradoura? So viveis e compatveis com os recursos da empresa? So coerentes com as demais estratgias? Promovem o compromisso das pessoas envolvidas? Respeitam o limite de risco definido pela empresa? So criativas e inovadoras?

Priorizao das estratgias

Impacto RetornoRpido DemoradoReduzido Elevado

Prioridade mdia Baixa prioridade

Alta prioridade Prioridade mdia

Ciclo de Vida de Produto

Anlise competitiva da indstria (Porter)ENTRANTES POTENCIAISAmeaa de novos entrantesCONCORRENTES NA INDSTRIA RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS EXISTENTES

FORNECEDORES

Poder de negociao dos fornecedores

Poder de negociao dos compradores

COMPRADORES

Ameaas de Servios ou Produtos substitutos SUBSTITUTOS

Anlise de portflio (BCG) Estrelas so os lderes em seus mercados. Necessitam inputs contnuos de dinheiro para manter suas altas taxas de crescimento. Vacas leiteiras tm alto volume de vendas e baixos custos. Geram mais dinheiro do que necessitam. O excesso de dinheiro usado para sustentar outras UEN. Pontos de interrogao requerem grande quantidade de dinheiro simplesmente para manter sua posio e aumentar seu market share. O GP deve decidir se compensa investir dinheiro com vistas a torn-los lderes ou se mais conveniente retir-los do portflio. Ces de estimao podem prover dinheiro suficiente para se sustentarem, mas no constituem fonte substancial de fundos. Essa UEN esto sempre no processo de entrar em um mercado particular ou de serem retirados dele. Sua posio abaixo da mdia.

Alocao de recursos a cada UENA L T O B A I X O

Fluxo de caixa modesto ou

Grande fluxo de caixa negativo

?

Grande fluxo de caixa positivo

Fluxo de caixa modesto ou

Gerao de caixa (participao relativa de mercado)

ALTA

BAIXA

Atratividade de mercado e posio competitiva (GE) - ClassificaoFora do negcio (penetrao no mercado local, participao no mundo, crescimento da participao, etc.) FORTE MDIA FRACA

ALTA Atratividade da indstria: -Tamanho do mercado -Crescimento -Lucratividade -ETC. MDIA

BAIXA Investir/crescer Seletividade/ganhos Desacelerar/abandonar

Atratividade de mercado e posio competitiva (GE) - EstratgiasFortePROTEGER A POSIO Investir para crescer o mximo Concentrar esforos para manter a fora

FORA DO NEGCIO MdiaINVESTIR PARA CRESCER Desafiar pela liderana Crescer seletivamente nos pontos fortes Reforar as reas vulnerveis SELETIVIDADE/ADMINISTRAR PARA O LUCRO Proteger os programas existentes Concentrar os investimentos em segmentos de boa rentabilidade e de riscos relativamente baixos ADMINISTRAR PARA O LUCRO Proteger a posio nos segmentos mais rentveis Ampliar a linha de produtos Minimizar o investimento

FracaCRESCER SELETIVAMENTE Reforar as foras limitadas Procurar meios de superar as fraquezas Retirar-se se no houver indicadores de crescimento sustentvel EXPANSO LIMITADA OU DESACELERAO Procurar maneiras de expandir sem alto risco; caso contrrio, minimizar os investimentos e racionalizar asoperaes

ATRATIVIDADE DE MERCADO

CRESCER SELETIVAMENTE Investir fortemente nos segmentos mais atraentes Crescer em habilidade com os concorrentes Enfatizar a rentabilidade via aumento da produtividade PROTEGER E REFOCAR Administrar os ganhos atuais Concentrar em segmentos atraentes Proteger foras

ABANDONAR Vender no momento certo para maximizar o capital investido Cortar os custos fixos e evitar investimentos

Plano de Aoedmundod@terra.com.br

A ao a ponte entra a inteno e a realizao A estratgia s tem sentido quando transformada em ao A ao tem, como exigncia, a gerao de resultados Significa passar do planejamento para o fazejamento

1 passo para planejar a ao: Criao das Foras-Tarefa (FT) dos objetivos A fora-tarefa responsvel pela elaborao e implantao do Plano de Ao do Objetivo Dicas para a formao e atuao da FT: Cada objetivo deve ter uma FT especfica Uma FT deve ter at 5 participantes As reas da empresa que podem agregar valor ao objetivo dever estar representadas na FT O coordenador da FT o principal responsvel pelo objetivo A FT deve ter autonomia para formular e implantar o Plano de Ao, visando a execuo do Objetivo A atuao da FT deve ser divulgada para toda a empresa

2 passo para planejar a ao: Elaborao do Cronograma do processoCronograma do processo de planejamento estratgicoAtividades Formulao dos Planos de Ao Reunio de apresentao e compatibilizao dos P.As Aprovao formal do Plano Estratgico e dos P.As Evento de lanamento do Plano Estratgico (PE) Reunies mensais de acompanhamento do PE e P.As Atualizao do Plano Estratgico Formulao de novos Planos de Ao Datas

3 passo para planejar a ao: formulao dos Planos de Ao (PA) Os PA so detalhamentos das Estratgias O coordenador deve reunir as FT para detalhar as estratgias, sob a forma de aes, indicando: os resultados esperados os responsveis os recursos adicionais necessrios implantao das aes o cronograma de implantao das aes

O trabalho da FT deve ser participativo

3 passo para planejar a ao: formulao dos Planos de Ao (PA) Quanto ao resultado esperado, sugere-se registrar o que ser obtido com a ao executada A escolha do responsvel por determinada ao, deve levar em considerao o perfil e a competncia do escolhido para fazer a ao acontecer A FT deve concentrar seus esforos para considerar apenas os recursos adicionais necessrios execuo da ao Ver formulrio Plano de Ao (pg. 316/317 do livro)

3 passo para planejar a ao: dicas para formulao dos Planos de Ao (PA) Uma ao pode ser permanente, sem prazo de trmino, enquanto outras podem ser temporrias, com incio e fim definidos Aes j em curso na empresa devem ser includas no PA para que sua implementao seja mais bem coordenada O coordenador da FT deve orientar os participantes para que selecionem as aes mais relevantes (que produzem maior impacto para atingir o objetivo) Alm da seleo pela relevncia, recomenda-se a concentrao em um conjunto reduzido de aes para otimizar recursos e esforos

4 passo para planejar a ao: compatibilizao dos Planos de Ao Cada FT elabora seu PA separadamente e, em seguida, os coordenadores das FTs se renem e apresentam seus PA, visando: Identificar as aes seqenciais: aquelas que so prrequisito para outra ao (levam a ajustes no cronograma) Identificar as aes idnticas: aparecem em 2 ou mais planos de ao (exigem que se defina quem tem mais competncia para executar a ao e ajustes no cronograma)

Ver Formulrio para compatibilizao dos PA (pg. 318)

5 passo para planejar a ao: assegurar recursos para as aes o momento em que os Objetivos e Estratgias sero aprovados ou revistos, do ponto de vista financeiro Devem ser respondidas as seguintes perguntas: Quanto custa implantar a ao? Temos ou podemos captar esses recursos

Objetivo vivel a interseo do que se quer com o que se pode A falta desse passo o principal motivo de falha nos Planos Estratgicos

6 passo para planejar a ao: aprovao formal do PE e dos PA O conjunto do PE e dos PA deve ser formalmente aprovado A aprovao deve ocorrer em reunio especial da diretoria, que deve encaminhar ao Conselho de Administrao, para nova aprovao formal No momento em que se obtm a aprovao formal, obtm-se tambm a garantia dos recursos para implantar o PE e os PA

Como divulgar o Plano Estratgico Deve ser conhecido de todos os empregados da empresa, incentivando-os a participar da execuo do planejamento Observar as matrizes de divulgao das pg. 322 e 323 do livro, para definir at que nveis os detalhes devem ser divulgados O esforo de divulgao tem como objetivo a busca de COMPROMISSO pelos diversos nveis da empresa (palavra-chave do planejamento)

Como implantar o PE e os PA Crie um grande evento para lanar o PE e os PA Assegure a liderana do processo (o principal executivo da empresa o lder) Multiplique a liderana, por meio de multiplicadores e formadores de opinio Valorize a disciplina, o otimismo e a determinao (no faa previso do tempo. Faa chover) Mantenha o rumo Mantenha a equipe sempre bem informada Motive, capacite e recicle sempre as pessoas envolvidas

Como acompanhar a execuo Verificar se as principais decises esto coerentes com o negcio Analisar se a misso est sendo cumprida e utilizada como referncia para os processos decisrio Verificar se as principais decises esto de acordo com os princpios da empresa Examinar se houve algum fato novo nos ambientes que exija incluso no plano Verificar se as principais decises esto de acordo com a viso da empresa Examinar se, em funo de mudanas no ambiente, devem ser feitas mudanas nos objetivos e nas estratgias competitivas Verificar se as aes esto sendo, de fato, executadas

Como avaliar os resultados e corrigir rotas Quem deve corrigir a avaliao de resultados e a correo de rota o principal executivo da empresa Todo o dia e toda hora deve-se estar ligado no processo de Planejamento Estratgico Ao se proceder avaliao de resultados e correo de rotas no se deve ser complacente, aceitando as justificativas para resultados abaixo dos esperados. A impunidade pode comprometer o sucesso da empresa Ver Relatrio de Avaliao do Plano de Ao (pg. 348)

Como atualizar Reunio peridica do Comit de Planejamento Avaliao dos resultados do ltimo exerccio, com base no balano anual, oramento e relatrio de acompanhamento dos PA Anlise da utilizao do Negcio, Misso, Princpios e Viso no processo decisrio Anlise do ambiente, acrescentando um ano no horizonte do plano Atualizao dos objetivos e estratgias competitivas, com base na anlise ambiental Atualizar o processo de divulgao dos planos Confirmar a composio da FT

No basta planejar, preciso administrar estrategicamente!

Filosofias do Planejamento (Ackoff 1974)

Satisfao: designa os esforos para atingir um mnimo de satisfao, mas no necessariamente para exced-lo. O nvel que define a satisfao o que o decisor est disposto a fixar e, freqentemente, o mnimo necessrio Otimizao: o planejamento no feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel. Usa tcnicas matemticas e estatsticas e de modelos de vinculao Adaptao (homeostase): Baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los. Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles, e que o fator humano o responsvel pela maioria das confuses que o planejamento tenta eliminar ou evitar Supe que o conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e ignorncia e que cada uma requer planejamento diferente

Partes do Planejamento (Ackoff, 1974) Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado: misso, propsitos, objetivos, objetivos setoriais, desafios e metas Planejamento de meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro: estratgias, polticas, procedimentos e prticas Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para realizar os meios propostos: UENs Planejamento de recursos: dimensionamento de Recursos Humanos, financeiros e materiais: programas, projetos e planos de ao, necessrios ao alcance do futuro desejado Planejamento de implantao e controle: planejar o gerenciamento de implantao do empreendimento

A empresa como sistema

O planejamento estratgico trata a empresa como um todo e perante o seu ambiente, ou seja, a empresa como um sistema.

SistemaConjunto de partes que agem entre si e que dependem uma das outras, e que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo.

Componentes de um sistemaObjetivosProcessos Entradas Sadas

Retroalimentao

Controles e avaliaes

Ambiente do sistema (meio ambiente ou meio) Conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema Qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os elementos Qualquer alterao nos elementos pode mudar ou alterar o sistema (mais freqente)

Ambiente do sistema da empresaMercado de mo-de-obra Governo Concorrncia

Fornecedores

EMPRESA

Consumidores

Sistema financeiro

Comunidade

Sindicatos

Tecnologia

Nveis da hierarquia dos sistemasEcossistema ou Supersistema o todo. E o sistema um subsistema dele.

Sistema O que se est estudando ou considerandoSubsistemaPartes do sistema

SubsistemaPartes do sistema

Conceitos que facilitam o entendimento da empresa como sistema aberto Eqifinalidade: um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes Entropia negativa: empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia, por meio de maior ordenao Esses aspectos facilitam o entendimento de uma das caractersticas dos sistemas abertos: a tendncia diferenciao como o caso das empresas

Homeostase, heterostase e estado quase estacionrio Homeostase: obtida atravs de realimentao, procura manter os valores de variveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrncia de estmulos para que ultrapassem os limites desejados Heterostase: processo em que um sistema pode sair de uma homeostase para outra bastante diferente: nas empresas, explica o crescimento, a diversificao e a entropia negativa Estado quase estacionrio: a permanente adaptao dos sistemas nem sempre os traz de volta a seu nvel primitivo. Trata-se de um conceito importante para entender o processo contnuo de planejamento estratgico, bem como do processo evolutivo das empresas

Intercmbio de um sistema aberto com seu meio ambienteRelacionada reduo da incerteza que temos do ambiente e que ajuda, no caso do planejamento estratgico, seleo da postura da empresa para com o ambiente

Sistema abertoMatria Energia Informao

Meio ambiente

Transaes da empresa com o ambiente (Fleury, 1974) Adaptao ambiente-ambiente: a empresa consegue evitar impactos negativos de alteraes ambientais sem necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio. Ex.: disputa Brasil/Canad pelo mercado de avies mdios Adaptao ambiente-sistema: a empresa se modifica para superar uma alterao de ambiente (adaptao passiva). Ex.: microcomputador para substituio de certos servios manuais que geram altos custos e morosidade no processo

Transaes da empresa com o ambiente (Fleury, 1974) Adaptao sistema-ambiente: a empresa procura repassar ao ambiente a modificao de alguma condio interna. Ex.: bancos informam a populao sobre a automao bancria Adaptao sistema-sistema: o ambiente no interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se inteiramente sua modificao. Ex.:construo de uma nova fbrica da empresa.

O que as empresas esperam do planejamento estratgico Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos Conhecer e usufruir as oportunidades externas Conhecer e evitar (ou neutralizar) as ameaas externas Ter um efetivo plano de trabalho

Resultados esperados do planejamento estratgico Direcionamento de esforos para pontos comuns Consolidao do entendimento por todos os funcionrios da misso, da viso, dos propsitos, das estratgias, das polticas, da postura estratgica, dos objetivos gerais e funcionais e das metas, bem como indicar a elaborao do programa de atividades das vrias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo de tempo que permita empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e excees justificadas

Para refletirNada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotar a prtica por uma simples razo: a prtica esttica. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela no tem nenhum princpio com que possa lidar no caso do que no conhece... A prtica no est adaptada aos rpidos ajustamentos oriundos de mudanas no meio ambiente. A teoria verstil. Ela adapta-se a mudanas de circunstncias, descobre novas possibilidades e combinaes, perscrutando o futuro. (Urwick, 1952)

Os quatro aspectos de atuao do planejamento O que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo O que a empresa capaz de fazer em termos de capacidade e competncia O que a alta administrao da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes O que a empresa deve fazer, consideradas as restries sociais e ticas

Fases do planejamento estratgicoDiagnstico estratgicoMisso da empresa

Controle e avaliao

Instrumentos prescritivos e quantitativos

PlanejamentoPlanejamento um conjunto de atividades e providncias destinadas a alcanar um estado futuro desejado, principalmente em situaes em que prevalece a hiptese de que o futuro diferir do passado e do presente.ESTRATGIA:TTICA OPERAO

ESTADO A

ESTADO B

Estgios histricos do processo de planejamento empresarial Oramento e controle financeiro Planejamento de longo prazo Planejamento estratgico de negcio Planejamento estratgico corporativo Administrao estratgica

Ciclo de planejamentoPlanejamentoPlanejamento corporativo Planejamento divisional Planejamento do negcio

ImplementaoOrganizao

ControleMensurao de resultados Diagnstico dos resultados Adoo de aes corretivas

Implementao

Planejamento do produto

Esquema representativo de uma empresa de alto empenhoDefinio de estratgias para satisfazer seus Stakeholders...

StakeholdersMelhorando os processos crticos da empresa... E alinhando os recursos da organizao

Processos

Recursos

Organizao

Processo estratgico divisional e corporativo Definio da misso corporativa Estabelecimentos de Unidades Estratgicas de Negcios (UEN) Alocao de recursos a cada UEN Planejamento de novos negcios

Definio da misso corporativa Qual o nosso negcio Quem o consumidor O que valor para o consumidor Qual ser o nosso negcio Qual deve ser o nosso negcio

Os 5 elementos que moldam uma misso corporativa Histria da empresa Preferncias atuais dos proprietrios e da administrao Ambiente de mercado Recursos Competncias distintivas

Como elaborar uma declarao de misso corporativa O qu (qual o negcio da empresa) Como (como ela faz para oferecer seu tipo de negcio ao mercado) Por qu (para qu) (qual o motivo dela oferecer seu tipo negcio ao mercado)

Definies de um negcio orientado para o produto versus orientado para o mercado

EmpresaXerox Columbia Pictures Enciclopdia Britnica

ProdutoFabricamos copiadorasFazemos filmes Vendemos enciclopdias

MercadoAjudamos a melhorar a produtividade do escritrioVendemos entretenimento

Distribumos informaes

Unidade Estratgica de Negcios (UEN) um nico negcio ou conjunto de negcios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa Tem seu prprio conjunto de concorrentes Tem um administrador responsvel pelo planejamento estratgico e lucro e que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro

Processo de planejamento estratgico em UEN Definio da misso do negcio Anlise dos ambientes interno e externo UEN Fixao de objetivos Formulao de estratgias Formulao de programas de aes Alocao de recursos Definio de medidas de desempenho para controle Elaborao de projees de resultados

Abordagens do processo de planejamento em UENs Ciclo de Vida de Produto (Arthur D. Little) o desenvolvimento de estratgias adequadas de MKT deve levar em conta o estgio em que a UEN se encontra em seu Ciclo de Vida Matriz produto-mercado (Ansoff) estratgia de crescimento baseada na anlise conjunta, em uma matriz, dos produtos (atuais e novos) e dos mercados (atuais e novos), obtendo-se 4 opes estratgicas para o crescimento: Penetrao de mercado produtos atuais em mercados atuais Desenvolvimento de mercado produtos atuais em novos mercados Desenvolvimento de produtos novos produtos para os mercados atuais Diversificao novos produtos para novos mercados

Abordagens do processo de planejamento em UENs SWOT (Harvard Business School) desenvolvimento de estratgias adequadas resultante da anlise dos seguintes elementos: Oportunidades e ameaas ambientais Potencialidades e vulnerabilidades da empresa Valores dos responsveis pela implantao da estratgia Expectativas da sociedade quanto s responsabilidades sociais da empresa

Anlise de cenrios construo e anlise de diferentes vises do futuro ambiental de negcios, com vistas a determinar as estratgias de negcios que melhor interagiro com elas

Abordagens do processo de planejamento em UENs Anlise competitiva da indstria (Porter) o desempenho da empresa est relacionado estrutura do setor empresarial e posio que a empresa ocupa nele; a empresa deve analisar as seguintes foras competitivas: Ameaa de novos competidores Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes Vulnerabilidade a produtos substitutos Grau de rivalidade entre empresas concorrentes

Anlise de portflio de produtos (BCG) posicionamento dos produtos de uma empresa em uma matriz de dupla entrada que integra a taxa de crescimento do mercado e participao relativa de mercado

Abordagens do processo de planejamento em UENs PIMS (Profit impact of marketing strategies) modelo de regresso mltipla, construdo com base em dados reais de grande nmero de empresas de diversos portes e setores dos EUA, que procura explicar as variveis RSI e Fluxo de Caixa em funo das estratgias de MKT adotadas Atratividade de mercado (GE-McKinsey) utilizao de matriz que integra as variveis atratividade de mercado e posio no negcio, construdas a partir de julgamento subjetivo dos executivos da empresa Arenas competitivas (DAveni) explica como as empresas devem superar as manobras dos concorrentes em situaes de hiper-competio

Matriz produto-mercado (Ansoff)A T P U R A O L

PENETRAO DE MERCADO

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

D U N T O O V

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

DIVERSIFICAO

OATUAL NOVO

MERCADO

SWOT e anlise de cenriosSituaes Favorveis AMBIENTE EXTERNO Situaes Desfavorveis OPORTUNIDADES

A E

Pontos Fortes

AMBIENTE INTERNOPontos Fracos

AMEAAS

S

Estratgias e tticas de marketing Estratgias de marketing caminhos mais adequados para serem seguidos, com vistas a alcanar objetivos de marketing a mdio e longo prazos Tticas de marketing so as aes ou mtodos utilizados para implementar as estratgias de marketing e visam ao atingimento das metas de marketing

Tomada de decises na administrao de marketingPLANEJAMENTO ORGANIZAO Definio de atividades Agrupamento de atividades Designao de atividades para grupos responsveis Interligao dos grupos DIREO Delegao de autoridade e atribuio de responsabilidades e tarefas Motivao: envolvimento dos participantes CONTROLE Desenvolvimento de instrumentos que permitam saber onde se est a cada momento Desenvolvimento de padres que permitam saber onde se deseja estar a cada momento Comparao do desempenho atual com os padres Definio de aes corretivas

Reunio de informaes Diagnstico Prognsticos Solues alternativas Previses Seleo de alternativas

Fases componentes do processo de planejamento Obteno de informaes Anlise dos dados e das informaes obtidas Previso dos acontecimentos e projeo de cenrios

Fases componentes do processo de planejamento Decises e definies: Dos fins: definio de objetivos e metas Dos meios: de desenvolvimento e seleo das estratgias, polticas, programas, procedimentos e prticas, por meio dos quais os objetivos e as metas podero ser alcanados Dos recursos Da implantao Da execuo Do controle

Planejamento de Marketing ...Entender o mercado... Selecionar o mercado...

Ir ao mercado...

Avaliar sempre!

Estrutura de um Planejamento de Marketing (1)ENTENDERANLISE DA SITUAO a) Anlise Competitiva MERCADO - Estrutura competitiva - Ambiente / Tendncias - Foras da Concorrncia - Problemas tpicos para o usurios - Fraquezas da Concorrncia b) Clientes / Perspectivas - Necessidades e desejos SELECIONAR - Atributos de valor - Maneira como compra MERCADO c) Produto - Tamanho, segmentao, - Misso seleo / alvo - Definio POSICIONAMENTO DO PRODUTO - Anlise SWOT - Diferenciao

Estrutura de um Planejamento de Marketing (2)IR AO MERCADODEFINIO DE OBJETIVOS - Estratgia de Preo - Termos e condies - Objetivos de Produto no Mercado - Participao no mercado - Satisfao dos clientes - Canais de comercializao ESTRATGIAS - Segmentos do mercado - Cobertura do mercado - Distribuio do Produto - Sistemas - Processos de Inform. de Mkt - Organizao do Mkt - Papis - Responsabilidades - Plano de incentivos - Gerao de leads - Identificao - Seleo - Gerncia - Sales Kit - Suporte

PLANO DE ANNCIO - Estratgia (definio da mdia, etc.) - Propaganda

Estrutura de um Planejamento de Marketing (3)ENTENDER SELECIONAR IR AO MERCADO

SISTEMA DE MEDIDAS - Parmetros - Desempenho - Satisfao dos Clientes - Penetrao no Mercado

AVALIAR SEMPRE

Planejamento Estratgico de MarketingAtividade que projeta os esforos de marketing de longo prazo para os vrios elementos do composto de marketing. Leva em conta todos os fatores que influenciam o desempenho de mercado de um produto. um modo de garantir que todos os elementos do composto de marketing se combinem da maneira mais produtiva.

Barreiras ao Planejamento de Marketing

A alta administrao deixa de comunicar as metas empresariais aos responsveis por sua implantao. Incapacidade dos executivos para julgar exatamente os pontos fortes e as estratgias dos concorrentes. Falta de comunicao interdepartamental. Excesso de dependncia a um planejamento rgido e a uma administrao estereotipada. Metas irrealistas.

Previso das Reaes do Mercado Um plano de marketing bem elaborado procura mostrar como os clientes-alvo reagiro, medida que as variveis de marketing se modificam.

O Plano Anual de Marketing Absorve as metas e estratgias de longo prazo do planejamento de marketing e as torna operativas. orientado para desempenho e trata das necessidades de curto prazo, isto , de problemas especficos que exigem soluo imediata e de partes de projetos maiores para serem completados durante o ano em curso. sujeito a avaliaes e ajustes necessrios.

Finalidades do Plano de Marketing Explicar a situao atual, passada e futura da organizao. Especificar oportunidades e problemas, estratgias de marketing e programas de ao. Estabelecer objetivos especficos e realsticos, prazos e controles. Indicar os responsveis pela execuo dos programas. Apresentar metas e programas qualificados.

O Planejamento de Marketing no Planejamento EmpresarialPLAN. EST. FINANASPLAN. EST. PRODUO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ( EMPRESA) PLAN. EST. OPERAO PLAN. EST. MARKETING PLANO ANUAL MARKETING

OUTROS

Modelo de um Plano de Marketing Introduo A empresa: nome, misso social, quantidade de empregados, portfolio, organograma, faturamento, outros itens relevantes. Anlise ambiental (cenrios). Nome, logomarca e embalagem do produto. Caractersticas fsicas do produto. Benefcios do produto para o cliente, empresa e distribuidor. Mercado total, potencial e pblico-alvo, planilha de custos fixos e variveis, ponto de equilbrio e quantificao da demanda. Estratgias de preos, distribuio, promoo. Estratgias de controle - objetivos e metas. Cronogramas e responsveis.

Mercado

Conjunto de compradores (consumidores) de um determinado bem ou servio. Os consumidores so pessoas: tm influncias, sentimentos e raciocnios.

Tipos de MercadoOs tipos de mercado surgem em funo de papis e motivos diferenciados dos consumidores. Consumidor Produtor Revendedor Governamental Internacional

Condies Bsicas Para a Existncia de Um Mercado Que o consumidor perceba a existncia de uma necessidade Que exista pelo menos um produto ou servio para satisfaz-la Que exista capacidade de compra

Dimenses do Mercado Mercado de uma Empresa: consumidores de seus produtos e/ou servios. Mercado da Concorrncia: consumidores dos produtos e/ou servios dos concorrentes. Mercado Total: Empresa + Concorrncia. Mercado Possvel: consumidores que podem mas no consomem o produto ou servio. Mercado Potencial: Merc. Total + Merc. Possvel.