Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 04

1AULA 04 - GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO E CARREIRAS

AULA 04GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO E CARREIRAS

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE

PESSOAS

2 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

PERFIL INSTITUCIONAL

Operfilinstitucionaléorelacionadoàorganização,quenorteiaogenéricodeRHeaescolhadoscolaboradoresdaempresa.Osperfisdoscargosmaisdetalhadosdeverãoincluir, juntocomo institucional, ligadoàvisãoeàmissãodaorganização,odecadaunidadeorganizacional.

Sãoetapasdeumtrabalhodeavaliaçãodepotencialeconstruçãodobancodecompetências:

1. Estudodoplano estratégico, domodeloorganizacional, cultura efilosofiadaorganização,éaprimeiraetapadotrabalho.Essa,correspondeàdefiniçãodoperfildaorganizaçãoeao(s)perfil(is)derecursoshumanosda instituição,dos cargos. Ele permitirá que se apontem os fatores/traços relevantes a serem identificadosnosempregadosdaempresa,paraconstaremnoperfildecadaumno banco de competências.

2. Elaboração da metodologia para avaliação dos colaboradores tanto presentes como futuros, seleção e desenvolvimento de instrumentos e ferramentas avaliativas a serem utilizados nesse processo.

3. Testes e validação dos instrumentos e treinamento dos observadores.

4. Definição dos dados a constarem no banco de dados sobre os perfis decompetências, junto à área de RH e de informática da empresa.

5. Aplicação da avaliação aos empregados da instituição e, quando em seleção externa, aos candidatos para ingresso na empresa.

6. Montagem do banco de competências, constando de:

Parte I: Banco de dados dos cargos da empresa,

DEMANDAS DE R.H.

Parte II: Banco de dados dos profissionais da empresa e candidatos,eventualmente,

DISPONIBILIDADES DE R.H.


De posse desses dados, demandas versus disponibilidades, a empresa podeprocederaanálisedediscrepâncias,segundoumagestãoestratégica¹eficazeeficiente,com alta qualidade e produtividade. Ela poderá selecionar novos candidatos quandohouverdisponibilidadeinferioràdemanda,quantitativaouqualitativamente,colocaremdesenvolvimentodecarreirasaquelesquetêmperfilmaisemsintoniacomaorganização,procederadesligamentodeempregadosquandohouverexcessodedisponibilidadeemrelaçãoàdemanda,etc.

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O perfil institucional é o que norteará a construção do banco de competências daorganização, todo o sistema de gestão de desempenho e carreiras. Ele permitirá aidentificaçãodediscrepânciasentredemandasedisponibilidadesdeRH,verificandoasintoniadosperfisentreelas.

Um banco estadual, passando por uma fase de redefinição de perfil chegou àconclusãodequeeraumainstituiçãodecunhocomercialenãodedesenvolvimento.Esseredirecionamentoexigiu,inclusive,umareestruturaçãoorganizacionale,principalmente,umnovoperfildeRH.

Foramconsideradostraçosdeperfilessenciaisoempreendedorismo,oatendimento,orelacionamentocomclientes,entreoutros.

Aempresafezumaavaliaçãodosperfisdosseuscolaboradores,tendoclassificadoosmesmosdaseguinteforma,15%totalmenteemsintoniacomoperfildesejado,25%comboasintonia,25%compoucae15%semnenhuma.

Decidiu-se por colocar em cargos de chefia e/ou em desenvolvimento de carreira,prioritariamente,aqueles15%totalmenteemharmoniacomoperfil,os15%nooutroextremoforamdesligadosdobanco.

1 LembrarqueonorteestratégicofoioalimentadordoperfildeRH,dobancodecompetências.


Os 25% com boa sintonia receberam treinamento nas áreas em que estavammenoscapacitados, campos ligados às suas atividades e relacionadas com a visão emissãoda organização, e os 25% restantes foram colocados em programa de desligamentovoluntário, ou seja, foram-lhes oferecidas vantagens para que pedissem demissão dobanco.

Comose vê, crescimentoea consequente remuneração, treinamentoedesligamento,foramdecididoscombasenoperfilinstitucional.

O BANCO DE COMPETÊNCIAS E SEU USO

• UtilizaçãodoPotencial2Global:Desenvolvimentodecarreira,nãonecessariamentegerencial,somentesecombinadocomoPerfilGerencial.

• UtilizaçãodePotencialporFator:Identificaçãodetraçosespecíficosparasituaçõesparticulares,comoprojetos,programas,funçõeseventuaisouespecíficas,etc.

• Utilização de Perfil tático ou Setorial: Movimentação interna, a realocação,treinamentoparaaproveitamentodepotencialespecífico,etc.

• UtilizaçãodoPerfilGerencialparadefiniçãodacarreira, idealmentecombinandocomoPerfilTáticoouSetorial,paragerenciamentoemáreasdemaiorafinidadeoudesenhodecarreiraparagerênciadeáreasespecíficas,comPotencialGlobalparadesenvolvimentogerencial,emgeral.

Resultados são totalizados e consubstanciados no Banco de Competências a serimplantado.

Inputs paraoSistemadegestãodeconsequências

O Sistema de Gestão de Consequências a ser desenvolvido é que tratará daspolíticas,dasaçõesaseremempreendidasemfunçãodospotenciaiseperfisverificados,assimcomododesempenho.Podemsertrabalhadososseguintesaspectos:

• Ações de aprimoramento para cada competência, fator, e para cada nível decomplexidade,oquepermiteaconstruçãodeprogramasdedesenvolvimento.Aavaliaçãodepotencialédecisivaparaadefiniçãodeparticipantesnessesprogramasdetreinamentoedesenvolvimento,amedidaemqueumperfil inadequadopoderá implicarembaixorendimentodotreinandoecomresultadosabaixodasexpectativas.2 Rememorando:potencialparacrescimentonaorganizaçãoéigualasintonia,maioroumenor,dadimensãoounívelatitudinaldoprofissionalcomonívelestratégicodaempresa.Asuaaderênciaàvisãoemissãodainstituição,aosseusvaloresesuacultura.É,ainda,acapacidadedeviradesenvolveratividadesdemaiorgraudecomplexidadeequedemandemcompetênciasquedeverãoserdesenvolvidas.


• Sistemasderemuneraçãoatreladosaodesenvolvimentodaspessoas.Utilizarelecomoestímuloaoaprimoramento.

• Sistema de carreira com base nos níveis de complexidade das competênciasselecionadas.Oreferencialdadoporelaspoderáserutilizadoparaconstruirplanosdecarreira, tornando-os desvinculados de cargos, hierarquia ou estrutura organizacional.Apartirdopotencialdoavaliado,faz-seoseuplanejamento,pormeiodadefiniçãodeetapasnecessáriasparaoseudesenvolvimento,gerandoumdesempenhosatisfatório,possibilitando-oocuparposiçõesemníveismais elevadosdentrodeumdeterminadohorizontedetempo.

• SistemadeGestãodeDesempenho.Háumarelaçãomuitoforteentreaavaliaçãodeperfildecompetênciaseadedesempenho.Eventualmente,abaixaperformanceeonãoatingimentodemetasprevistassedeveaumbaixoouinadequadopotencialparaasatividadesoutarefasdefinidasemumplanodeação.Entretanto,éatribuídoàfaltade empenho ou disposição daquele empregado para o trabalho que lhe foi pedido.A combinação das avaliações é que irá permitir a adequação das atividades a seremexecutadaspelofuncionário.

• “Promoções”, movimentação e desligamento. A permanência do empregadopor duas avaliações sucessivas em uma área de baixo desempenho pode apontar,erroneamenteparaumadecisãodeseudesligamento.Agestãode recursoshumanosde forma estratégica e integrada, calcada no banco de competências ou de talentos,possibilita a realocação, movimentação interna com o aproveitamento otimizado dascompetências,demodoagerarosmelhoresresultadosoperacionaisparaaorganização.

Operfilprofissionaldoscargosdeveenglobarosseguintesaspectos:

a) Os ligados ao nível estratégico da organização: visão,missão, personalidade ecompetênciasessenciais.Essadimensãodoperfiltratadasatitudesdoscolaboradores,asquaisdeverãoestarasmaissintonizadaspossíveiscomoperfilestratégicodaorganização.

b) Osligadosaonívelorganizacional:funções,atividadesetarefas.Essadimensãodoperfiltratadasaptidõesparaasdiversasáreasorganizacionaisdaempresa.

c) Os ligadosahabilidadesdo tipopsicomotor,principalmente.Essaárea tratadadesenvolturacomqueoscolaboradoresdesempenhamcertastarefas.

d) Os ligados à competência formal, abrangendo aspectos mais tangíveis econvencionalmente requeridos pelas empresas para os candidatos aos cargos. Essadimensãotratadoconhecimentoecapacitaçãoformais,taiscomoinstrução,experiênciaetreinamentosespecíficos.

e) Os ligados ao condicionamento físico e psicológico, abrangendo aspectos desaúde físicaementalecapacidadede lidarcomadversidades, adversity quotient. Essa


áreatratadahabilidadequeumapessoatemdeocuparcargosqueprovocamaltosníveisdestressfísicoemental.

Anteriormente,encontram-seas3setassuperioresàesquerdacomostraçosdeperfilutilizadosparadefiniçãodos requisitosbásicospara cada cargo, em funçãodasdescriçõesfeitas.3

Àdireita,ostraçosdeperfildefinidospelaorganização,juntoas3setassuperioresquealiseencontramequedeterminamostraçosrequeridosdosprofissionais.4

ObancodecompetênciasenglobatodososaspectosdoperfileéutilizadoparaamaioriadaspráticasdeR.H.Forneceinputs paracarreiras,paramovimentaçãodoscolaboradores,paratreinamentoeparadesligamento.ÉessencialàgestãoestratégicadeRH.

3 Nãosetratadeavaliaçãodecargo,sejaparasuaclassificaçãooudefiniçãosalarial.4 Traçosligadosaoperfilestratégicoeàscore competences


A CONSTRUÇÃO DO BANCO DE COMPETÊNCIAS E POTENCIAIS

FASES:

1. Estudodoplanoestratégico,domodelodegestão,daestruturaorganizacionale normativa e da cultura e filosofia da organização, primeira etapa do trabalho.Essacorrespondeàdefiniçãodoperfildaorganizaçãoeao(s)perfil(is)de recursoshumanosdainstituição.Elepermitiráqueseapontemosfatores/traçosrelevantesaseremutilizadosnadescriçãodosrequisitosedoscargosaseremidentificadosnosempregadosdaempresa. Essesdadosdeverãoconstardoperfildecadaum,cadacargoecadaempregado,nobancodecompetências.

2. Elaboraçãoouseleçãodametodologiaparaavaliaçãodoscolaboradoreseseleçãodeempresaparafazeraavaliaçãooudesenvolvimentodeinstrumentoseferramentasdeavaliaçãoaseremutilizadosduranteoprocesso.

3. Avaliação :O processo de avaliação dos perfis para inclusão no banco decompetênciaspodeserfeitoporinstrumentosouferramentasexistentesnomercado,utilizadosregularmenteporempresasdeconsultoriaespecializada.Essesutensílios,todavia,têmoinconvenientedeserempadronizadose,portanto,deixaremdeladonaavaliaçãoaspectosespecíficosdoperfildecadaorganização,inclusivedoscargos,eparticularidadesquepodemserdamaiorimportância,quandoligadasàscompetênciasessenciais.

Metodologiascustomizadastêmavantagemdeavaliartodoequalqueraspectoconsiderado relevante para a organização, permitindo que se identifiquem perfis emsintoniaextremamenteafinadacomoperfildaempresaecomosperfisdosseuscargos.

Para a avaliação customizada, há necessidade do desenho ou seleção deinstrumentoseferramentaseficazes,paraquehajaaidentificaçãodostraçosefatoresquesebuscamnosavaliadosequedemonstrememdetalhesvivoscadaperfil,pormeiodetestesedavalidaçãodosinstrumentosetreinamentodostécnicosdaequipedeavaliaçãoquefaráotrabalho.

É importante evitar utilizar pessoas internas, ligadas à empresa, devido aoscomentáriosquesãofeitospelosempregados,emgeral,desqualificandoosresultadosdotrabalho.Elessurgemsemprequealguémacreditatersidoinjustiçadonaavaliação,oqueécomumocorrer.

Éconvenientedestacarqueoscustosdeumaavaliaçãocustomizadasãodivididospelonúmerodeavaliados.Assim,podeficarextremamentecaro,porindivíduo,ocustodaverificaçãoquandoforumpequenonúmerodeverificados.Contudo,quandoonúmeroégrande,ovalortendeasermenorqueodousodeferramentasprontas.Issotemdeser


considerado,juntoàqualidadeousintoniadasferramentasaplicadasnaavaliação.

4. Definiçãodasreferênciasaconstarnobancodedados,taiscomofichasdecargosedeempregados,acessoaosdados,etc.,juntoàsasáreasdeRHedeinformáticadaempresa.

5. Aplicaçãodaavaliação.

6. Tabulação dos dados, elaboração de relatório e do manual do banco decompetências,montagem,ouseja,alimentaçãodobancodedadosefixaçãodeknow-how.

Uma das maiores distribuidoras de petróleo do mundo com representaçãoexpressivanoBrasil,ondeéumadasmaiores,definiuouredefiniuoseuperfilestratégico,háváriosanos,comconsequênciasdrásticasnaáreaderecursoshumanos.

Essasredefiniçõesforamdoseguinteteor:

PERFIL ESTRATÉGICO ATITUDES ESPERADAS1.Visão:crescernacrise. Empreendedorismo

2.Missão:distribuição,ligadaaomarke-tingdecombustíveis.5

agressividade,realizaçãoemfechamentodenegócios.

3.Competênciasessenciais: Negociação,inovaçãoeConcretização.

Visãodotodo,poderdeanálise,capacida-dede

Imaginaçãoesensoderealidade.6

PERFIL TÁTICO7 APTIDÕES DESEJADAS

Emmarketingevendas Ênfaseemfechamentodenegócios,agressividade,

Emdesenvolvimentoeprodução capacidadedeimaginaçãoesensoderealidade8

5 Antes,aempresaseconsideravacomotendoasuamissãoligadaaodesenvolvimentodetecno-logiadepetróleoeoperfileradeperfeccionistas.6 Traçosdoperfilprofissionalutilizadoporessaempresa.7 Operfiltáticoserefereàáreaorganizacional,funcional.8 Aáreadeprodução,nessaempresa,crianovosprojetosparamarketing.


Asdemaisáreasfuncionaisdeverãoterseusperfisdefinidosdeacordocomsuasdemandasespecíficas.

HABILIDADES REQUERIDAS:

EmmarketingDesenvoltura,evendasDesenvoltura,Eloquência,

RelacionamentoEmdesenvolvimentoeprodução Poderdeanálise,

Imaginação...

Os dados referentes ao Know-how são extraídos do currículo do colaborador.Os referentes ao condicionamento físico sãoextraídosdeexamesmédicos, realizadoscom esforço, quando exigido e, quanto à parte psicológica, por meio de dinâmicasespecialmentedesenhadasparatalfim.

Comosevê,asalteraçõesnoperfilinstitucionalgeramalteraçõesnosperfisdoscargos.

MODELO DE FICHA DE AVALIAÇÃO DE UM BANCO DE DESENVOLVIMENTO/AGÊNCIA DE FOMENTO.

Afichaderegistrodedemandasdocargodeveráterumformatocomooseguinte:

Os“fatores”oudimensões,primeiralinha,referem-seàscompetênciasintangíveisdemandadas por essa organização em particular, o banco ao qual se refere à ficha.O potencial por fator, segunda linha, deve ser representado quantitativamente. Emcapacitação,queéaterceiralinha,estáumexemplodeexigênciadeKnow-how.

E,então,asexigênciasdecondicionamento.Apróximalinha,aavaliaçãoglobaldocargo,deveserutilizadaparadarapontuaçãopeloscomentáriossobrecaracterísticaseperfilglobaldocargo.

Amesmafichaqueéutilizadaparaocargo,deveserutilizadaparacadaprofissionaldaempresaoucandidatoafunção.Nessa,acrescentarãocomentáriosaosdadoscolhidos,sobreáreasadesenvolver,potencialdecrescimento,etc.

FICHA DE REGISTRO DE DEMANDAS

Fichadecargo(demanda)eFichade(disponibilidade)


Estafichaéutilizadaparaadescriçãodosrequisitosdecadacargo. Omesmomodelo é utilizado para cada colaborador da empresa, descrevendoseustraços. Emumsegundomomento,faz-seocotejamentodosrequisitosdasfunçõescomcadaumdoscolaboradores.

Fatores/Dimensões

Orientaçãoparadesenvolvimentoeconomicosocialsocial

ModeloGerencial

Visãodotodo

Poderdeanálise Qualidade

ModeloGerencialD/AR/B

Potencialglobal(*)Perfil

“agência”

Potencialporfator

(Demandado/Existente)

Nota:asletrasDeAreferem-seademocráticoeautocráticoeasletrasReBreferem-seaorientaçãopararesultadosouparaaburocracia.

Capacitação:Formação:Experiência:Habilidades:CondicionamentoFísico/psicológico:AvaliaçãoGlobaldoCargo

PerfilGerencial:

AconstruçãodoBancodepotenciaiseperfispartedoperfilinstitucional.Apartirdesse,define-seametodologiaaserutilizadaparaasuadefiniçãoquantoaoscargoseaavaliaçãodosprofissionaisdaempresa.Essequadrodevetermanutençãopermanente,principalmenteemcasosdemudançaderumosdaorganização.


Afichaapresentadaanteriormenteéumexemplodefichadedemanda,comostraçosoucompetênciasexigidasjánaformaapropriadaparasuaavaliação.Opesodecadafatoroutraçoédefinidoemcadaempresa,deacordocomoimpactoourelevânciadecadaumparaosresultadosinstitucionais. Omesmoregistroseráutilizadoparacadapessoa/colaboradorquetenhapassadopeloprocessodeavaliaçãoepormeiodeleconstaráapontuaçãoobtida,comotambémadescriçãodeseustraçosprofissionaisoupessoais.

TRILHAS E PLANOS DE CARREIRAS

Astrilhasdecarreirassãoasrotaspassíveisdeseremperseguidaspeloscolaboradoresdaempresa.Sãoperspectivasdetrajetóriaqueoempregadotemdependendodeseupotencial,desempenhoedesenvolvimento. Planosdecarreirasãosequênciasdepassospré-determinadosquedeverãoserseguidosporcolaboradores,paraqueelesatinjamposiçõesmaiselevadasoudemaiorresponsabilidadenaorganização.Compreendemodesenvolvimentodoprofissional,comseuprocessodematuraçãoaceleradopormeiodemovimentação internaouexterna,comasuaparticipaçãoemprogramasdecapacitação,treinamentoformal,etc.Trilhaéocaminhoeplanoéasequênciadepassospré-determinados. Atrilhadecarreiraseestabeleceapartirdoquestionamentosobreaspossibilidadesdepromoçãoouacesso,crescimentohorizontalouvertical. Issoé feitoaoseverificaros requisitos para cada posição e se há incompatibilidades irreconciliáveis entre elas.Quandonãohá,existeapossibilidadedemovimentaçãodocolaboradorparaaoutrafunção,mesmoquesejanecessáriaàagregaçãodealgumtipodecompetência. Atualmente,amaioriadoscargosécompatível,especialmenteporquecaíramasbarreiraspsicológicasoudereservadedomínio,queassociavamaformaçãoacadêmicacomacompetênciaparaoexercíciodeumcargo.Issomudou,visivelmenteparacargosgerenciais.Porexemplo,somenteeramdiretoresdehospitaisosmédicos,práticaaindaemcursonoBrasil,masquevemmudandoaospoucos. Acontecia,também,comdiretoresdaáreadeprodução,queeram,necessariamente,engenheiros.Emempresasdesaneamentobásico,deenergiaelétrica,etc.,pior,somentefugiamaregradaocupaçãodoscargosdechefiaporengenheirososcasosdechefiasdeassessoriajurídica,emqueadvogadosocupavamessasposições.


Para a definição das carreiras é necessário que se conheçam as demandasfuturasdeRH,primeiramente.Elassãoestabelecidas,senãoditadas,peloplanejamentoestratégicoeorganizacional,assimcomopelassaídasdeprofissionais,quepodemserporaposentadorias,mudançasdeemprego,desligamentos,etc. Pelarepresentaçãodasituaçãofuturadoquadrodepessoalpreenchido,podemosver as vagas que existirão e que deverão ser ocupadas. Partindo-se do recrutamentointerno,antesde se fazerum recrutamentoaberto, serãoverificadasaspossibilidadesdepreenchimentodoscargoscomopessoalexistente.Assim,abrem-seasvagaseasperspectivasdecrescimentoparaosprofissionaisqueseencontramnaorganização.Comisso,asdemandasdeRHparaofuturo,quenortearãoabuscadecandidatosparaessasposiçõesquesurgirão. Comasdemandasdefinidas,vamosprocurarasdisponibilidades, representadaspelos perfis dos profissionais que se encontram na organização. Como se trata dedemandasfuturas,devemosprocurarpessoascompotencialaserdesenvolvidoenão,necessariamente,comacompetênciaparaaposiçãoimediata. Faz-senecessárioprepararessaspessoaspotenciaisparaasposiçõesquevirãoaocupar,nomomentoemqueasfunçõesestiveremvagas. Algumascompetênciassãodesenvolvidascomrelativa facilidade,comoaquelasquedemandamalgum treinamento específico, do tipode informática básica, o Excel,PowerPoint,etc.Outrasrequeremdesenvolvimentoaolongoprazo,comoparapreencher,dentrodealgunsanos,umaposiçãodediretoria. Issopodeexigirumamovimentaçãohorizontal,emqueoprofissionalemaprimoramentováatuaremoutraárea,umcursodepós-graduação,oumesmoumestágioemoutraempresa,domesmogrupoounão.9

Quandoexisteademandaeadisponibilidadefutura,opossívelocupantedessaposiçãodeveserconsultado,demaneiraqueodesenvolvimentodacarreirasejadesenhadodecomumacordo.Osdesejosdocandidatoaocrescimentotêmdeserlevadosemconta,paraseevitar“promovercontraavontade”,comproblemasdefrustração,nofuturo,edobaixodesempenhodecorrente. Poroutrolado,demodoaseconservarnaempresaosRHdemaiorpotencial,deve-seprocuraridentificarpossibilidadesderetençãodeles,semprequepossível,mediantea oferta de possibilidades de crescimento, seja horizontal ou vertical. Igualmente,movimentaçõesparaposiçõesquedespertemmaisinteressedessestalentosdevemseroferecidas,semprequepossível. O“planodecarreiras”compreendeosplanosindividuais,feitosparacadasituação.Aofinaldaelaboraçãodesseplanejamento,fazemosaanálisedasdiscrepânciasfuturas,oquefaltaouoquesobra.Porexemplo,sehouverexcessodemão-de-obra,procede-seaumprogramadedesligamentocomooutplacement,colocaçãoemoutrasempresas,ounãodosquetemmenorsintoniadeperfilcomaorganização,menorpotencial. Nocasodedeficiência futurademão-de-obra,procede-seao recrutamentodetrainees,paracargosdefuturodistante,ouaobuy-in, head-hunting,paraoscargosdedemandamaispróxima.

9 Algumasempresasoferecemoseuprofissionalaoutras,paradesenvolvimento.Issoocorreemjoint-ventures,empresasdecomunicação,TV,comonocasodenovelasemesmojogadoresdefutebol.


Os assuntos abordados anteriormente, comasmetodologias apresentadas são,comoditonoiníciodessaapostila,arealidadedeorganizaçõesdepontaquepraticama excelência, multinacional a algumas organizações brasileiras de grande porte. Nãoretratam,demodoalgum,arealidadedamédiadasempresasnacionais. Paraasmedianaséaavaliaçãodedesempenho,comcritériosoumetodologias,que permitem a prevalência da subjetividade. Com isso, vê-se, frequentemente, odesenvolvimento de carreiras baseado no desempenho positivo, o que faz com quepessoassempotencialprosperemaposiçõesmaisaltas,dedireçãonasorganizações. Issoé,alçamaposiçõesdedestaquepessoassempotenciale,eventualmente,semdesempenhodesignificativo,porcausaqueelafoiavaliadaporcritériosoumetodologiasfalhas.Essecrescimentonasempresas,finalmente,nãoseguecritériosdeplanejamento,masapenasutilizaastrilhasdecarreiraquandoelasexistem. OpapeldogestordeR.H.émudaressequadroamedidadesuaspossibilidades,semesmorecer.

Oplanodecarreirasdiferedastrilhasdecarreira,amedidaemqueeledefineetapasepassos a seremperseguidospeloprofissionalparao seu crescimentonaorganização,enquantoatrilhasomentedefinepossibilidades,oscaminhosquepoderãoserpercorridos.Ascarreirasdevemcombinarpossibilidadesdeprogressãooferecidaspelaempresacomopotencialexistentenosprofissionaisquenelaseencontram.Igualmente,osprofissionaisdevemserouvidos. Planosdecarreiranãosãoimutáveis.Comofoidito,ocorremmudançasdeperfildasorganizações,derivadosnormalmentedemodificaçõesdevisãoou,eventualmente,demissão.Emépocadeturbulênciadosmeioambientesorganizacionais,essasvariaçõesocorremcommaiorfrequência. Quando as discrepâncias entre as demandas e disponibilidades futuras daorganização são insuperáveis, busca-se uma solução para o equilíbrio com soluçõesexternas,sejaparaaprocuraouofertadesuamão-de-obra.


Umexecutivodeumamultinacional, ao alcançarumaposição intermediáriadegerência,édetectadocomotendoaltopotencialparaviraocuparaposiçãodeVice-PresidentedeRH,avagardentrode6anos.10Eleéchamadoparadiscutirsuaspossibilidadesdecarreiraelheécolocadaaoportunidadedeseudesenvolvimento,visando-seocuparaessaposição.Éinformado,ainda,queeledeveráestaremcompetiçãocomoutroououtros,emsituaçãosemelhante. Esse profissional aceita a oferta e é colocado em um curso de pós-graduação(MBA),emumafaculdadederenome.Apósocurso,eleéchamadoaocuparaposiçãodegerente-regionaldaempresa,umaposiçãodefrente,emquesuasmetasdedesempenhoestãomaisligadasavendas,marketingeprodução.Dessaforma,elepassaaconhecermelhoronegóciodaempresaeasnecessidadesdoRHparaobtençãoderesultados. Porfim,eleélevadoaocuparumaposiçãocomoadjuntodeumdiretornoexterior.Assim,elepassaaconhecer,também,aspolíticasdamatrizdaorganização.E,6anosapósoiníciodaexecuçãodeseuplanodecarreira,eleassumeaposiçãodeVice-Presidente.

Aindanessaempresa,emoutromomento,háumaguinadanosseusplanos,emqueumdeseusnegóciosserá“enxugado”eoutroseráampliado.Osperfisdasorganizaçõessãobastantediferenteseédifícilaabsorçãodosprofissionaisdainstituiçãoemprocessodeenxugamentopelaempresaqueestáemampliação. Naempresaemprocessodereduçãodecustos,procedeu-seaumprogramadedesligamento,sendooferecidoaosseusempregadosapossibilidadedeumarecolocação,emoutraorganização,aassociaçãocomcolegasnamesmasituaçãoafimdecriarumaorganização fornecedoraouprestadoradeserviçosàempresaemqueeles trabalhamedaqualestarãosaindo,oaumentodaempregabilidadedessesprofissionaisporsuarequalificaçãoemcursosdeespecialização,etc. Por outro lado, para a empresa com carências futuras de RH foi iniciado umprogramaderecrutamentodetrainees,aoladodabuscade2executivosdealtagerência,paraocurtoprazo,medianteacontrataçãodeumhead-hunter.

10 Casoocorridohámaisdeumadécada.


“A mudança de perfis estratégicos significa, frequentemente, a interrupção decarreirasdaquelesprofissionaisquetinhamoperfilperfeitamenteafinadocomoperfilestratégicoanterior,substituídoporoutro,comosquaiseles,eventualmente,nãotêmamenorsintonia.Hácasos,comoocorreuemorganizaçõesquepassaramporumprocessodereengenhariaeimplantaramumaestruturaorientadaparaprocessosquetiveramdedesligaramaioriadosseusexecutivos,porqueestesnãoseadaptavamaonovomodelogerencialdecorrente.Aeficáciadonovomodelosomenteseriapossívelcomestamedida. Odilemadestasorganizações,nestasituação,éodesefazerumdesligamentodeporte,colocandonomercadodetrabalhadoresprofissionaiscomgrandecapacidadedetrabalho,oudeixardefazê-lo,impedindoodesenvolvimentoinstitucionaldaorganização.Tantoadecisãoporumquantoporoutrocaminhotemseuscontrapontos.Asorganizações tendema vincularo crescimentona carreira àspossibilidades reais econcretasdautilizaçãodopotencialdecrescimento,dascompetênciasdoprofissional,naempresa.Istofazcomque,àsvezes,pessoascompotencialdedesenvolvimentonãotenhamocrescimentoquepoderiamter,emoutrascondições.”11

Verifique em uma ou mais empresas se existe banco de competências quecontemplemaspectosintangíveis.E,tambémseessesbancosdecompetênciasincluemtantoosperfisdoscargoscomoosperfisdosprofissionais. Analise seaorganizaçãoemquevocê trabalhaestudaasdemandas futurasdemão-de-obraeseelasepreparaparaatenderaessasnecessidades.Avalieoimpactodaaberturadecargosedeseupreenchimentoprecipitado,emcondiçõesdeemergência.NapróximaaulavamosexaminaraGestãodoPotencial,doDesempenhoedoSistemadeConsequências.Verificaremos,emdetalhe,sistemasdeavaliaçãodedesempenhocomsuasdiversasmetodologiasetecnologias,contudo,essaferramentaéparamonitorarecontrolareserveapenaspartedagestãodedesempenho,paraaqualelaédirecionada,assimcomoparaaremuneraçãovariável,jáexaminada. Quando,porquêedequemaneiradevemoscolocarpessoasemdesenvolvimentodecarreirasequandoelasdevemserinterrompidas.

11 TrechodepalestraapresentadanaFGV-DF,aconvitedaABRH,sobreGestãodaMudança,peloprofessorPauloPeixoto.


Analisaremos,ainda,oSistemadeGestãodeConsequênciaseoqueocorrequandotemossituaçõesdeDesempenhoedePotencialcruzadas.Oqueacontecequandohábaixodesempenhoealtopotencial,ouoinverso.Quetipodeconsequênciasháparaessaouaquelasituação,querecompensasoupuniçõespodemoudevemseraplicadas.


DUTRA,JOELSOUZA.Competências: Conceitos e Instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.Ed.Atlas.

PEIXOTO, PAULO. Avaliação de perfil e Banco de Talentos. Editora Unimidia (fita detreinamentoemvídeo).

Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 04

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