Alejandro Olchik@aolchik

clientes descontentesEra uma vez uma empresa com

2

qualidade e a produtividadeSatisfação dos clientes era baixa pois eram baixas a

3

falta de habilidade e disciplinaQualidade e produtividade eram baixas pois havia

4

pressão nos timesA insatisfação dos clientes aumentava a

5

falta de tempopara educação

O stress no trabalhose traduzia em

6

falta de habilidadee falta de disciplina

Ausência de educação significava

7

os times infelizesA pressão dos clientes deixava

8

desmotivaçãoFalta de habilidade e clientes insatisfeitos aumentavam a

9

queda naprodutividade

Queda na motivação gerava

10

Diagrama de Ciclo CausalChamamos isto de

Diagrama de Efeitos)(Alguns chamam de

11

ciclos viciososMostra que no negócio existem

12

muitosE não somente um, mas

13

receitas estavamcaindo

A gerência constatou que

14

cortavam orçamentos

Tentaram apoiar melhoriasao mesmo tempo que

15

Ao mesmo tempo, a pressão tecnológica era crescente

E devido a uma crise, a pressão econonômica também aumentou16

Não é necessário dizer que este negócio está

CONDENADO

17

Quais os equívocos que cometemos ao enfrentar esse tipo de confusão

18

Equívoco #1

Assumir que as coisas se

comportam de forma linear

19

20

21venturebeat.com

22

Causation Fallacy.

Our linear thinking minds see the world as a place full of easily explainable events with simple causes and simple effects.

Gerald Weinberg

23www.crazygallery.info

Equívoco #2

Tratar a organização como uma

máquina

24

Um time de sofware é um sistema adaptivo complexo (eminglês, CAS), porque consiste de partes (pessoas) que formamum sistema (time), e o sistema apresenta comportamentocomplexo enquanto se adapta continuamente a um ambienteem transformação. 25

É o mesmo com o cérebro, bactérias, sistemaimunológico, a Internet, paises, jardins, cidades, e colméias.São todos sistemas adaptativos complexos.

26

Teoria da Complexidade éna prática, umamiscelânea de teorias.

27

Gestores “liderando” uma hierarquia de “seguidores” não é uma metáfora adequada

28

Gerentes no SistemaGestores são como outras pessoas, eles apenas tem alguns “poderes especiais”

29

Gerentes no AmbienteOu... gerentes são parte do contexto do time,

restringindo e conduzindo o sistema

30

Os limites do sistema são nebulosos, logo, você pode escolher...

Sistema Ambiente

Isso depende do problema que você está tentando resolver

ou

31

32

Our aim is to be the biggest or second biggest market player, and to return maximum value to stockholders.

Agosto de 1981Jack Welsh

33

Teoria X TeoriaY

Pessoas não gostam de trabalhar,

acham o trabalho chato e o evitarãose possível.

Pessoas precisam trabalhar e querem

se interessar pelo trabalho. Nascondições certas, podem desfrutar do trabalho.

Pessoas devem ser forçadas ou

subornadas para fazer o que é certoPessoas se auto direcionam frente a um objetivo que aceitam.

Pessoas preferem ser direcionadas

ao invés de aceitar responsabilidade(que evitam dentro do possível).

Pessoas vão buscar e aceitar

responsabilidade, nas condições certas.

Pessoas são motivadas

principalmente pelo dinheiro e tem medo de perder o emprego.

Nas condições certas, as pessoas são

motivadas pelo desejo de realizar o seu

potencial.

As pessoas são pouco criativas – a não ser para contrariar regras.

Criatividade e genialidade estão

presentes em todos, apesar de serempouco utilizadas.

Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

Equívoco #3

Agir como se nossa

visão fosse objetiva

34

Você nunca é um observador independente.

Ou você influencia as pessoas e os relacionamentos diretamente, ou você influencia o ambiente e os

limites, ou ambos.

Independente do que você fizer, sua simples presençajá influenciará o sistema.

35

Exemplo: Velocidade

http://www.flickr.com/photos/kakutani/2761992149/ 2004 Shintaro Kakutani, Creative Commons 3.0

Foque na métrica e com certeza

ela melhora.

36

Equívoco #4

Acreditar que a

auto-organização é boa

37

Auto-organização é o

comportamento padrãoem sistemas adaptativos complexos

38

Gerentes querem umaauto-organização que adicione

Valor

39

41mafiarocker.com

Equivoco #5

Acreditar que cobrimos

todos os riscos

42

Sistemas complexos são complexos devido aos váriosrelacionamentos, tanto os conhecidos como os desconhecidos,

que tornam o sistema imprevisível 48

Conhecidosdesconhecidos

As coisas que você sabe que você não sabe

Exemplo…quem receberá o curinga no jogo de cartas?

49

Desconhecidosdesconhecidos

As coisas que você não sabe

que você não sabe

Exemplo…hein?

50

51usahitman.com

Dado o que não conhecemos émelhor centralizar ou distribuir o

controle?

52

Equívoco #6

Achar que o todo é igual a

soma das partes

53

Emergência

Algumas propriedades e comportamentos de times não

podem ser diretamente rastreadasa membros específicos do time

54

Infelizmente, propriedadesemergentes são bastante

imprevisíveis

55

56

57www.uctcorp.com/

Equívoco #7

Confundir complicado com

complexo

58

A estrutura de um sistema pode ser

Complicadadifícil de entender

Simplesfácil de entender

59

O comportamento de um sistema pode ser

Ordenadototalmenteprevisível

Complexomais ou menosimprevisível

Caóticomuitoimprevisível

60

Você pode tentar simplificar um sistema para torná-lo compreensível

Mas você não pode linearizar um sistema para torná-lo previsível

61

63

• Tratar a organização como uma máquina

• Agir como se nossa visão fosse objetiva

• Confundir complicado com complexo

• Assumir que as coisas se comportam de forma linear

• Acreditar que o todo é igual a soma das partes

• Pensar que cobrimos todos os riscos

• Acreditar que a auto-organização é boa

64

Nossos equívocos frente a complexidade

Organogramas

Contratação por chefe de RH

Controle de presença

Descrição de cargos

Bonificações

Sistemas de sugestões

Avaliação de desempenho

Metas individuais

65

Como esses equívocos se manifestam?

Negociação de metas

Cargos e salários

Orçamentos

Cotas

Horas extras

Aprovação de férias

Plano de riscos operacionais

…

66

Complex Adaptive Systems theory is one of the root threads of agile development.

Jim Highsmith

http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf

1. Managing changing priorities

2. Increased Productivity

3. Improved project visibility

4. Improved team morale

5. Enhanced software quality

6. Reduce risk

7. Faster time-to-market

8. Better alignment between IT & business objectives

67

68http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf

69http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf

Management 3.0

Jurgen Appelo

3.0?Por que

71

Management 3.0

Pessoas são as partes maisimportante de uma organização e gerentes devem fazer tudo o quepuderem para manter as pessoas

ativas, criativas e motivadas.

Times podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento,

autorização e confiança da gestão.

Auto-organização pode levara qualquer coisa, logo énecessário proteger as pessoas e os recursos

compartilhados,

… e oferecer as pessoas um propósito claro e metas definidas.

Os times não podem atingirsuas metas se os seusmembros não forem

suficientemente capazes, logo os gerentes devem

contribuir para o desenvolvimento de

competência.

Muitos times operam dentro do contexto de organizaçõescomplexas, dessa forma é importante consider o uso de estruturas que favoreçam a comunicação.

Pessoas, times e organizações precisam

melhorarcontinuamente paraadiar o fracasso portanto tempo quanto

possível.

Man

agem

ent

3.0

Livro

80

81

Alguns cases

82

Curso

83

Curso Management 3.0 16h Dias 20, 21, 22 e 23 de AgostoDas 19h00 às 22h45

Mais informações em

http://www.pmtech.com.br/curso_management_3.html

84

Sobre mim...

Sócio-diretor da ionatec. Participa de projetoságeis desde 2002. Atuou como diretor de

desenvolvimento e operações de três empresas

que adotaram abordagens ágeis de trabalho.Possui vivência prática em contextos que vão dosoftware embarcado até operações web.Como consultor já capacitou mais de 1.000

pessoas em temas relacionados a metodologiaságeis, apoiando empresas no desenvolvimentode programas de aprendizado mais efetivos.Contribui como palestras e escreve artigos

relacionados ao tema de Agilidade e gestão.@aolchik

http://linkd.in/IQzCjO

http://www.slideshare.net/aolchik