Managing Mintzberg Pt 21974

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ManagingDesvendando o dia a dia da gesto(Managing)

Henry MintzbergBookman 2010304 pginas[@]

Avaliao7 Aplicabilidade5 Inovao7 Estilo6

FocoGesto & Liderana

Estratgia

Vendas & Marketing

Finanas

Recursos Humanos

TI, Produo & Logstica

Carreira & Desenvolvimento

Pessoal

Pequenas e Mdias Empresas

Economia & Poltica

Indstria

Negcios Globais

Conceitos & Tendncias

Ideias Fundamentais A maioria das pessoas tm ideias erradas sobre a gesto.

As pessoas aprendem a gerenciar atravs da experincia, no do treinamento profissio-nal.

A velocidade da Internet faz com que a gesto moderna seja um grande desafio.

Os gerentes so demais ocupados para refletir e planejar com tranquilidade.

Quando voc deixa de ser um empregado para ser um gerente, seu foco muda do indi-vduo para o grupo.

A forma como os gerentes enquadram as questes determina como os seus subordi-nados diretos se comportam.

O dia a dia de cada gerente diferente, mas suas competncias essenciais so seme-lhantes.

A gesto eficaz no difere muito de setor para setor.

Os gerentes devem alcanar um equilbrio dinmico entre suas funes dirias e pa-pis.

Bons gerentes mantm suas unidades avanando em todos os momentos.

Este resumo de uso exclusivo de Rodrigo de Oliveira Paixao ([email protected])

LoginContext[cu=1974079,ssoId=690571,asp=3122,subs=3,free=0,lo=pt,co=BR] 2015-03-31 18:24:16 CEST

Livro: getab.li/21974

Managing getAbstract 2015 2de5

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Relevnciagetabstract

getabstractO que voc vai aprenderNeste resumo, voc vai aprender:r1) Quais so alguns dos equvocos comuns sobre a gesto; 2) Quais competnciasdeve apresentar um bom gerente; e 3) Quais problemas comuns o gerente mdio acaba tendo de enfrentar.

getabstractRecomendaoO conceito de management, ou gesto, deve incluir a liderana; contudo os dois no so a mesma coisa, afirma o es-pecialista em gesto Henry Mintzberg. Para estudar quais habilidades so essenciais para uma boa gesto, Mintzbergpassou um dia inteiro lado a lado com 29 gerentes de diferentes tipos de organizaes e de diferentes setores, entreos quais bancos, varejo, cinema, governo, organizaes sem fins lucrativos e de sade. Mintzberg focou sua aten-o tanto nos gerentes que trabalhavam nos escritrios executivos como naqueles envolvidos nas linhas de frente.Ele aprendeu que, embora as atividades de cada gerente sejam consideravelmente diferentes, as habilidades neces-srias so surpreendentemente semelhantes. Apesar de bastante geral e no inteiramente novo, a getAbstract reco-menda este guia completo para os gerentes, executivos, consultores, estudantes e outros que queiram rever o bsicoe desenvolver as caractersticas essenciais para se tornar um gerente capaz e eficaz.

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Resumogetabstract

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getabstractSabemos mais sobreos motivos, os hbitose as mincias mais nti-mas e exticas dos po-vos primitivos da NovaGuin e assemelhadosdo que sobre os habi-tantes das sutes exe-cutivas da UnileverHouse. (Roy Lewis eRosemary Stewart, au-tores de The Boss)

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getabstractA gesto eficaz de-pende mais da arte eest especialmente en-raizada na experin-cia.

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O que gesto?Se voc perguntar aos gerentes o que sabiam sobre a sua funo no dia em que comea-ram a trabalhar, provavelmente vo dizer: nada. Um dia estavam tocando flauta ou fa-zendo cirurgias, no dia seguinte passaram a supervisionar o trabalho dos outros. Eles ti-veram que aprender fazendo.

Embora a gesto seja caracterizada como uma profisso, uma cincia e uma arte, na ver-dade, no nenhuma dessas coisas isoladamente. Em vez disso uma combinao de to-das elas. Em outras palavras, a gesto uma prtica.

Trs mitos sobre a gestoH trs mitos que distorcem as ideias mais comuns sobre as habilidades necessrias aosgestores:

Mito 1: A gesto pode ser separada da liderana Na realidade, tanto os gestores de-vem liderar quanto os lderes devem gerenciar. Numa perspectiva mais ampla, liderar um aspecto da gesto. Infelizmente, a maioria das organizaes encontra-se lideradademais, porm pouco gerenciada.

Mito 2: A gesto uma cincia, ou pelo menos uma profisso Ao contrrio, a ges-to um ofcio. algo que as pessoas aprendem fazendo, no lendo um livro. Os me-lhores gerentes tm a experincia necessria para entender o contexto ao tomarem suasdecises.

Mito 3: Os gerentes, assim como todo mundo, esto vivendo uma poca de grandesmudanas Gesto tem a ver com o comportamento humano, o qual se manteve basi-camente o mesmo ao longo da histria. Mesmo que gerentes atuem em um mundo emmudana, suas prticas so as mesmas hoje como eram h algumas dcadas. A Internetveio apenas aumentar a presso sobre tudo e sobre todos.




getabstractA gesto importantepara qualquer um queseja afetado por suaprtica, o que em nossomundo de organizaessignifica todo mundo.

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getabstractEm geral h poucocontedo sobre a ativi-dade dos gerentes (...)Por consequncia,nosso entendimento so-bre a gesto no avan-ou.

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getabstractOs gerentes do Gre-enpeace precisam dartanta ateno sus-tentabilidade de suaprpria organizaoquanto sustentabi-lidade do meio ambi-ente.

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getabstract(...) Com exceo dosmodismos que vm eque passam, muitos de-les disfuncionais, a ges-to segue em frente.

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Alm dos trs mitos bsicos, a gesto vtima do folclore corporativo, como abaixo:

O gerente um planejador reflexivo e sistemtico. Isso um luxo do qual a mai-oria dos gestores no dispe. Eles precisam trabalhar rapidamente. Suas atividades sofragmentadas, breves, diversificadas e descontnuas. De acordo com cerca de 40 estudosque datam desde os anos 1950, os executivos basicamente correm de um lado para ooutro o tempo todo. Eles so orientados ao.

O gerente depende de informaes agregadas, cuja melhor fonte um sistema for-mal. Na verdade, poucos gerentes dependem de sistemas de informao de gestocuidadosamente organizados. Em vez disso, contam com fontes informais, tais como te-lefonemas, e-mails e reunies.

A gesto em geral trata de relaes hierrquicas entre um superior e seus su-bordinados. Os organogramas no refletem com preciso como os gerentes se rela-cionam com seus superiores ou subordinados. O mais importante para os gestores so osseus relacionamentos laterais com os colegas dentro e fora da organizao. Um bomgerente o canal de informao entre a organizao e o mundo exterior.

Os gerentes mantm controle rgido de seu tempo, de suas atividades, de suasunidades. Peter Drucker descreveu o gerente como um maestro de uma orquestrasinfnica. Esta analogia s possvel se imaginarmos a realidade onde uma orquestraopera. O gerente como um maestro que deve manter a harmonia musical, enquanto osparticipantes enfrentam crises individuais, os ajudantes esto fazendo barulho nos basti-dores, o pblico est sofrendo com problemas no ar condicionado e ataques de tosse e opatrocinador do concerto mudou o programa no ltimo minuto.

Desordem controladaA responsabilidade do gestor garantir que a unidade atinja suas metas e que os seus subor-dinados diretos trabalhem to bem quanto possvel. No caso do CEO, o gestor de topo, osseus subordinados diretos gerenciam grandes divises da organizao em prol dos objeti-vos gerais. O gerenciamento envolve uma mistura de inmeras atividades, incluindo con-trolar, fazer, lidar, pensar, liderar e decidir. O gestor deve conseguir se desvencilhar da es-peculao e da teoria, e partir para o que concreto e interpessoal. Isso ocorre em trs pla-nos: informao, pessoas e ao.

Aspectos do controleNo plano da informao, os gestores devem se comunicar bem com os outros dentro e forada organizao. Os cinco aspectos do controle a seguir podem servir de grande ajuda:

1. Projetar Criar sistemas de controle.2. Delegar Atribuir projetos e tomadas de decises a outros.3. Designar Tomar decises finais.4. Distribuir Alocar recursos.5. Ordenar Estabelecer objetivos.

Os gerentes so os centros nervosos das suas unidades. Observando e comunicando, adqui-rem e passam as informaes necessrias para direcionar seus subordinados ao.

Liderando pessoas dentro da unidadeOs gerentes devem catalisar trabalhadores e grupos fragmentados em uma nica equipe.Eles energizam as suas unidades. Eles desenvolvem equipes e indivduos, motivam os cola-boradores e promovem a cultura organizacional. Os gerentes tambm so responsveis pelorelacionamento das organizaes com o mundo exterior. Um bom gerente acumula conta-




getabstract(...) boa parte do tra-balho gerencial envolvelidar com problemasbastante interdepen-dentes com outras par-tes da organizao (...)e difceis de reduzir auma sndrome geral epadro que pode sertratada por uma tc-nica especfica. Whi-tley,1995

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getabstractOs bancos de dadosestratgicos das orga-nizaes continuam aestar to armazenadosnas cabeas de seus ge-rentes quanto nos ar-quivos de seus compu-tadores.

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getabstract(...) gerentes eficazesparecem no ser nemmaestros nem marione-tes: eles exercem con-trole, apesar das limita-es.

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getabstractAs estratgias nonascem por concepoimaculada em escrit-rios distantes; elas soaprendidas por experi-ncias tangveis.

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tos externos e atua como um porta-voz. O gerente deve fazer as informaes flurem atra-vs da sua unidade ou departamento, deve montar um lobby em nome da unidade com indi-vduos e grupos externos e proteger os colaboradores e a unidade das influncias externas.

Liderando a aoNo nvel prtico, os gestores devem ser capazes tanto de aproveitar as oportunidades comolidar com as perturbaes. medida que sobem na hierarquia organizacional, os gestoresmuitas vezes encontram problemas difceis. Resolv-los requer uma anlise profunda da si-tuao. Gerenciar no nvel da ao tambm requer o desenvolvimento de coalizes e a ar-ticulao de apoio e aprovao por meio da negociao.

No geral, promover, dirigir e supervisionar a ao so as principais atribuies da gesto.Os gerentes no necessariamente fazem as coisas, mas fazem as coisas acontecerem.Um bom gerente enquadra as tarefas da unidade, atravs da grande capacidade de foco,estratgia e tomada de deciso, estabelecendo assim o contexto e o cronograma de traba-lho das equipes.

Outras habilidades importantes de gestoOs gerentes devem possuir os seguintes traos e competncias adicionais:

Aptido para o planejamento, priorizao e programao de atividades. Habilidades analticas e de comunicao. Capacidade de mobilizar pessoas. Equilbrio dinmico entre seus vrios papis. Isso algo que os gerentes desenvolvem

atravs da experincia, onde aprendem a combinar seus papis em uma expresso uni-ficada da competncia gerencial.

Capacidade de trabalhar em colaborao com outros. Muita energia. Experincia prtica no campo. Atitude ambiciosa e determinada: tomar a iniciativa e envolver outras pessoas. Capacidade de promover mudanas. Facilidade no processamento de informaes e saber aprender com a experincia.

O dia a dia da gestoEmbora os gerentes de todos os tipos precisem das mesmas competncias essenciais, assuas tarefas dirias variam muito, dependendo de vrios fatores, incluindo a natureza dasua organizao, seu ramo de atividade, seu nvel dentro da hierarquia, o tamanho e loca-lizao da sua organizao. Por exemplo, enquanto um diretor executivo gerencia atravsde rondas pelos escritrios da empresa, um coordenador da Cruz Vermelha monitora as ati-vidades dentro de um campo de refugiados e um executivo de uma ONG precisa desco-brir como responder a um desafio poltico. Muitas vezes, a estabilidade e a maturidade de-terminam a maneira de agir dos gerentes, assim como a cultura, as presses temporriase a personalidade.

As competncias ou atividades de um gerente no so definidas pelo setor (governo, empre-sas com ou sem fins lucrativos) dentro do qual ele ou ela trabalha. Na verdade, existe umavariao substancial nos diferentes setores. O ramo de atividade o que mais influencia oseu papel, especialmente no cho de fbrica. A escala (tamanho da unidade gerida) e oescopo (amplitude da gesto) tambm so importantes. Em geral, a filosofia de gesto deuma empresa tem pouca influncia sobre o trabalho que os seus administradores realizam.




getabstractSe quer descobrir osdefeitos de uma pessoa,case com ela ou traba-lhe para ela.

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getabstractA reflexo sem aopode ser passiva, mas aao sem reflexo im-pensada.

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Pessoas com personalidades diferentes podem abordar o mesmo trabalho de formas dife-rentes. Por exemplo, Harry Truman, ex-presidente dos EUA, tinha uma paixo pela tomadade deciso, enquanto o presidente Eisenhower a evitava. No entanto, o estilo pessoal indicaa forma de agir dos gerentes e no as decises particulares que decidam tomar.

Os enigmas inescapveis da gestoA gesto sempre envolve a resoluo de problemas como estes:

A sndrome da superficialidade Os gestores tm muito a fazer e pouco tempo paratal. Assim, eles tendem a lidar com as questes de forma superficial e no abrangente.Para contornar esta situao, quebre tarefas complexas em tarefas menores.

O dilema do planejamento A falta de tempo impede que os gestores se planejema longo prazo. Em vez disso, os gestores devem desenvolver estratgias informais, to-mando o p da situao e pensando em estratgias com uma boa dose de arte.

A perplexidade da conexo Os gerentes muitas vezes no se relacionam diretamentecom as atividades que gerem, o que acaba por desviar sua ateno. Percebendo que es-critrios isolados e segregados agravavam esse problema, as empresas japonesas colo-caram seus gerentes em reas abertas para melhorar o acesso e comunicao.

O dilema da delegao Este o oposto do dilema da conexo. Muitas vezes, os ge-rentes so melhores em executar determinadas tarefas do que seus subordinados diretose tm mais acesso informao, a qual pode ser pessoal ou mesmo privilegiada. Com-partilhe informaes na medida do possvel e ao delegar leve sempre em conta as habi-lidades e personalidades do seu pessoal.

O enigma da ordem Os gerentes definem e organizam a unidade para que os colabo-radores possam fazer o seu trabalho de forma sensata e organizada. No entanto, os ges-tores tambm devem estar preparados para quaisquer dvidas ou inseguranas. Encon-tre o ponto de equilbrio. No seja inflexvel ou insista em excesso de ordem; nem tam-pouco permita o caos.

O beco da confiana Voc no vai conseguir ser um gerente eficaz se no tiver con-fiana. Mas ser excessivamente autoconfiante leva arrogncia, o que isola o indivduoe infunde uma falsa sensao de onipotncia. Este um grande problema da lideranaheroica atual. Em vez disso, seja um gestor modesto mantenha sua mente aberta e es-teja atento aos conselhos e opinies dos outros.

A ambiguidade da ao Adotar aes decisivas em situaes complexas difcil epode parecer arrogante, como aprendeu o ex-presidente dos EUA, George W. Bush aoinvadir o Iraque em 2003. No aja apenas para parecer decisivo. Seja seletivo. Tome de-cises em etapas e receba feedback.

A charada da mudana As organizaes precisam de mudana e continuidade. In-dependente das mudanas que ocorram, mantenha a sua unidade e crie um sentimentode estabilidade.

O enigma final O maior desafio dos gerentes encontrar uma maneira de lidar deforma responsvel e inteligente com todos os problemas ao mesmo tempo. Apesar deser capaz de conciliar alguns enigmas, voc nunca vai resolv-los totalmente. So os os-sos do ofcio.

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Sobre o autorgetabstract

getabstractHenry Mintzberg ensina administrao na Universidade McGill, em Montreal. Autor de 15 livros, Mintzberg ga-nhou prmios da Harvard Business Review, da Associao das Empresas de Consultoria em Gesto, entre outros.



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