Manual de Gerenciamento de Projetos da ANAC

7/24/2019 Manual de Gerenciamento de Projetos da ANAC

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MANUALDE GERENCIAMENTO DEPROJETOS DA ANACMGP ANAC v1.0


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MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA ANAC ESPRO/SPI

DIRETORIA

Diretor-Presidente: Marcelo Pacheco dos Guaranys

Diretor de Aeronavegabilidade:Cludio Passos Simo

Diretor de Operaes de Aeronaves:Carlos Eduardo M. S. Pellegrino

Diretor de Regulao Econmica: Ricardo Srgio Maia Bezerra

Diretor de Infraestrutura Aeroporturia:

SUPERINTENDNCIA DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL SPI

Superintendente: Tiago Sousa Pereira

Gerente Tcnico de Escritrio de Projetos:Juliana Moraes de Sousa

Equipe Tcnica Responsvel

Guilherme da Rocha Costa

Lucas Rocha Silva Rego

Milton Pereira de Souza

Projeto grfico e diagramao: Assessoria de Comunicao Social (ASCOM)

Escritrio de Projetos (ESPRO)


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SUMRIO

Contedo

APRESENTAO 91 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ANAC 11

1.1 PAPIS E RESPONSABILIDADES 11

2 DEFINIES 13

2.1 O QUE UM PROJETO? 13

2.2 CONCEITOS IMPORTANTES EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 14

2.2.1 reas Do Conhecimento Em Projetos 16

2.3 OS CICLOS DO PROJETO 182.3.2 Fases de um projeto 19

2.3.3 Ciclo de Vida de Gerenciamento do Projeto

(Grupos de Processos) x Ciclo de Vida do Projeto 20

2.3.4 Ciclo de Vida do Produto x Ciclo de Vida do Projeto 20

I INICIAO 25

II PLANEJAMENTO 33

III EXECUO 47IV CONTROLE E MONITORAMENTO 51

V ENCERRAMENTO 59

REFERNCIAS 62

ANEXO I Proposio de Projeto 63

ANEXO II Plano de Projeto 67

ANEXO III Matriz de Risco 73

ANEXO IV Memria de Reunio 74ANEXO V Solicitao de Mudanas 75

ANEXO VI Termo de Encerramento 76

ANEXO VII Relatrio de Lies Aprendidas 77


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SIGLASANAC Agncia Nacional de Aviao CivilEAP Estrutura Analtica do ProjetoEspro Escritrio de ProjetosGDI Grupo de Desenvolvimento InstitucionalMGP-ANAC Manual de Gerenciamento de Projetos da ANACPMBOK Project Management Body of KnowledgePMI Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute)SPI Superintendncia de Planejamento Institucional

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 As reas do conhecimento em gerenciamento de projetos. 16Figura 2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos. 19Figura 3 Exemplo de fases num projeto de desenvolvimento de sistema de TI. 19Figura 4 Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida de gerenciamento do projeto. 20Figura 5 Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida do produto. 21Figura 6 Detalhamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos da ANAC. 22Figura 7 Grupo de processos de planejamento. 34

NDICE DE QUADROS

Quadro 1 Comparao entre projetos e operaes. 13Quadro 2 reas do conhecimento em gerenciamento de projetos. 17Quadro 3 - Ciclos do gerenciamento de projetos na ANAC. 18Quadro 4 - Diferenas entre os tipos de ciclo de vida em projetos. 21


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APRESENTAO

Em 13 de novembro de 2012 a Diretoria Colegiada da Agncia Nacional de AviaoCivil ANAC publicou a Instruo Normativa n 66, que instituiu o Programa deFortalecimento Institucional PFI, com o objetivo de aprimorar continuamente osprocessos organizacionais, assegurar a modernizao da instituio e direcionara implantao das diretrizes estratgicas da Agncia. Dentre suas diretrizes o PFIadotou o reforo da gesto estratgica, por meio de diversos mecanismos, incluindoos projetos prioritrios. Assim, em consonncia com o referido programa publica-se opresente manual de gerenciamento de projetos, que constitui um importante marco naimplementao do modelo de gesto da Agncia.

Como fundamento para o desenvolvimento desta metodologia, foram utilizados casosde sucesso no gerenciamento de projetos na Administrao Pblica brasileira e nas

melhores prticas preconizadas pelo Guia PMBOK (atualmente em sua quinta edio),adequando-os nossa realidade institucional. Assim, este manual visa apresentar osconceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos na ANAC, alm dasboas prticas, processos, tcnicas, ferramentas e artefatos adotados pela agncia nagesto de seus projetos prioritrios.


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1 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTODE PROJETOS NA ANAC

NO QUE CONSISTE?O presente Manual integra a Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Agncia,servindo como guia para a gesto das iniciativas consideradas estratgicas pelaDiretoria, apresentando alguns propsitos especficos, listados a seguir:

padronizar o gerenciamento dos projetos prioritrios da ANAC;

detalhar os processos e responsabilidades de gesto de projetos prioritrios na

Agncia; e

apresentar os artefatos disponveis (formulrios) para gerenciamento de projetos

prioritrios na Agncia.

Ao final de sua leitura, voc dever ser capaz de identificar os principais passos parao gerenciamento dos projetos prioritrios da ANAC. importante ressaltar que amesma documentao e a mesma lgica de trabalho tambm podem ser empregadospara outras iniciativas e projetos especficos de cada unidade organizacional, mesmoque no sejam designados como prioritrios.

1.1 PAPIS E RESPONSABILIDADES - QUEM FAZ O QU?Cada projeto contm interessados especficos, que devem ser devidamente mapeadosdesde a sua iniciao. Abaixo so listadas as partes interessadas tpicas de todos os

projetos da Agncia.

Gerente de Projeto: servidor designado pela Diretoria para coordenar a realizaode um projeto de forma a alcanar os objetivos almejados. O exerccio dessa funorequer flexibilidade, bom senso, liderana e habilidades de negociao, alm deconhecimentos das prticas de gerenciamento de projetos. Cabe ao gerente de projetogerenciar:

os recursos (humanos, materiais, tecnolgicos e nanceiros) atribudos ao projeto

para atender os seus objetivos; as restries do projeto;

a comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o Diretor

patrocinador, os titulares de unidade organizacional envolvida, a equipe e oseventuais clientes do projeto; e

o cronograma considerando a carga de trabalho dos membros da equipe de

projeto.


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Unidade organizacional proponente: unidade organizacional responsvel porpropor um projeto prioritrio.

Unidade organizacional envolvida: unidade organizacional que contribui paraa elaborao de produtos do projeto, ou que disponibiliza recursos financeiros,materiais ou humanos.

Diretor patrocinador: Diretor designado para acompanhar de forma maisprxima o projeto prioritrio, com o intuito de promover o alcance dos objetivos doempreendimento, desbloqueando os obstculos utilizao dos recursos alocadospara sua realizao.

Grupo de Desenvolvimento Institucional GDI: grupo composto pelasSuperintendncias de rea meio que responsvel por propor Diretoria umacarteira de projetos e estabelecer a metodologia de gerenciamento de projetos.

Comit das Superintendncias:comit integrado pelos titulares de Superintendnciasque se manifesta sobre os integrantes da equipe e a carteira de projetos.

Diretoria Colegiada: responsvel por aprovar a carteira de projetos prioritrios,

suspender ou cancelar projetos, designar o Diretor patrocinador, o gerente de projetoe o gerente de projeto substituto, alm de monitorar a carteira.

Equipe de projeto: grupo de pessoas que colaboram diretamente para odesenvolvimento ou gerenciamento do projeto at sua concluso, podendo pertencera unidades organizacionais distintas, com dedicao integral ou parcial ao projeto,conforme definido na proposio ou plano de projeto.


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2 DEFINIES

2.1 O QUE UM PROJETO?Segundo o PMI (2012, p. 3), projeto um esforo temporrio para secriar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Para entendermos o que caracteriza um projeto, necessrio ter emmente o que o diferencia de um esforo comum.

Ainda que os benefcios de um projeto possam ser permanentes, elenecessariamente possui um ponto bem definido em que se encerra: quando os produtosou servios esperados tiverem sido entregues e aceitos por quem os demandou, ouquando esses se mostrarem no mais necessrios. Assim, encerrado formalmente oprojeto ele deixa de existir.

Por exclusivo, entenda-se que um projeto um esforo nico, na concepo maisampla da palavra: o produto final do projeto ser um s (ainda que composto de vriaspartes menores) e apresentar uma soluo que ainda no existe. Por essa qualidade,os projetos diferenciam-se dos processos repetitivos (operaes): processosdemandam esforos contnuos e seguem procedimentos j existentes e produzemprodutos ou servios repetitivos, enquanto que os projetos rodam apenas uma vez eproduzem algo novo para a organizao.

A tabela abaixo apresenta algumas distines entre projetos e operaes.

Projetos OperaesTemporrio Permanente

Original RepetitivoMultifuncional Funcional ou Multifuncional

Resultado incerto Resultado previsvelFoco na integrao Foco na disciplina

Quadro 1 Comparao entre projetos e operaes

So caractersticas inerentes ao gerenciamento de projetos a incerteza e ainterdisciplinaridade. A incerteza se deve ao fato de que h diversos elementoscontingenciais associados ao gerenciamento, sendo de difcil previsibilidade. Assim,torna-se parte natural do processo decisrio sobre projetos gerenciar eventos deocorrncia incerta. J a interdisciplinaridade devida ao fato de que um projetoenvolve diversas reas de uma organizao, que devem ser gerenciadas de maneiraintegrada, possibilitando melhores resultados.

Exemplos de projeto: desenvolvimento de

sistema; melhoria ou criao de

processo;

reforma de um prdio.


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2.2 CONCEITOSIMPORTANTESEM GERENCIAMENTO DE PROJETOSAlguns conceitos em gerenciamento de projetos so recorrentes, aparecendo emdiversos processos, fases e procedimentos, e seu entendimento importante paraque se compreendam algumas ferramentas de gesto de projetos. Apresentaremosaqui alguns desses conceitos e sua aplicabilidade dentro da metodologia da ANAC.

Iniciativas:so empreendimentos temporrios criados para gerar produtos ou serviosexclusivos no mbito das Superintendncias. recomendvel a utilizao de recursosda metodologia de gerenciamento de projetos prioritrios, como os artefatos, nombito das diversas unidades organizacionais, no que couber. Entretanto, as iniciativas

no sero integralmente acompanhadas pelo Espro e o fluxo decisrio dever serdelineado para a respectiva unidade, respeitando os processos j estabelecidos paraprojetos que envolvam tecnologia da informao, capacitao, licitao, entre outros.

Operao/Rotina: processo repetitivo que segue os procedimentos estabelecidosem uma organizao.

Atividade:uma poro de trabalho, distinta e programada, realizada no decorrer doprojeto. Atividades podem agrupar-se em pacotes de trabalho.

Marcos (milestones):so eventos significativos do projeto, sendo que sua ocorrnciaprecisa ser reportada s partes interessadas. Os marcos podem estar associados concluso de uma fase (concepo, elaborao, construo, transio) ou ainda sentregas (concluso do 1 andar, 2 andar, etc.).

Cronograma: rede de datas planejadas para a concluso das atividades, marcos eentregas de um projeto.

Caminho crtico:sequncia de atividades e/ou marcos, logicamente relacionados,que no possuem folga entre si, definindo o caminho de atividades mais longo doprojeto e geralmente determinando sua menor durao total possvel.

Atividade crtica: atividade que compe o caminho crtico do projeto que, se atrasada,pode comprometer a durao total do projeto.

Linha-de-base (baseline): uma fotografia, um registro do planejamento inicialdo projeto, servindo de referncia para o acompanhamento e comparao entre oprevisto e o realizado.

Risco:evento que pode impactar negativamente ou positivamente um projeto. Quandoo risco apresenta benefcios ao projeto, considerado uma oportunidade.


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Projetos Prioritrios: de acordo com a Instruo Normativa n 66, de 13 denovembro de 2012, projetos prioritrios so projetos definidos pela Diretoria comode relevncia diferenciada para a consecuo de objetivos considerados estratgicospara a Agncia. Assim, esses projetos alm de serem empreendimentos temporriosque geram um produto ou servio com carter exclusivo, so tambm consideradosestratgicos para a Agncia.

Lies Aprendidas: uma definio bastante completa de lies aprendidas :conhecimento ou entendimento obtido pela experincia. A experincia pode serpositiva, como um teste ou misso de sucesso ou negativa, como uma falha ou percaloou infortnio. Sucessos tambm so considerados fontes de lies aprendidas. Uma

lio precisa ser signicante e ter um impacto real ou assumido nas operaes; deve

ser vlida e tecnicamente correta e aplicvel em determinado processo, desenho oudeciso que reduzir ou eliminar erros ou infortnios potenciais ou ir aumentar umresultado positivo (SECCHI, P.; CIASCHI, R.; SPENCE, D.A., 1999).

2.2.1 REAS DO CONHECIMENTO EM PROJETOSDe acordo com o PMI (2012), os processos que ocorrem em cada fase do ciclo devida de um projeto podem envolver at dez reas de conhecimento, que interageme provocam restries entre si. Para cada rea de conhecimento, existem prticas,

tcnicas e ferramentas que podem ser usadas em qualquer momento do gerenciamentodo projeto. Apesar de serem especficas, as atividades de cada rea de conhecimentointegram-se com as demais, formando um conjunto nico e organizado. Comorepresentam a real dimenso do gerenciamento de projetos, importante para osgerentes de projeto e equipes conhec-las. So elas:

Escopo

Custos

Qualidade

Tempo

Recursos

Humanos Aquisies

PartesInteressadas

Comunicao

Riscos

Integrao

Figura 1 As reas do conhecimento em gerenciamento de projetos.Fonte: PMI (2012).


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INTEGRAOatividades de identificao, definio, ajuste, unificaoe coordenao entre as vrias atividades da iniciao,planejamento, execuo/monitoramento e encerramento

ESCOPOmonitoramento e definio do que de fato est ou no includono projeto, abrangendo todo o trabalho necessrio para otrmino do projeto, sem exceder o seu escopo

TEMPOdetm as atividades que consistem em administrar osprocessos necessrios ao trmino do projeto no prazo

CUSTOpossui atividades que visam assegurar que o projeto sejaconcludo em consonncia com o oramento aprovado

QUALIDADE

atividades que visam assegurar a conformidade do produto/

servio do projeto em relao ao solicitado

RECURSOSHUMANOS

refere-se s atividades que culminam na utilizao efetivados recursos humanos do projeto, incluindo o planejamentodos recursos humanos necessrios para cada fase do projeto,mobilizao desses recursos (incluindo contratao externa,se necessrio), desenvolvimento de competncias e o efetivogerenciamento da equipe

COMUNICAESabrange as atividades que garantem que informaes doprojeto sejam planejadas, geradas, coletadas, distribudas,

armazenadas, recuperadas e organizadas

RISCOS

identificao, anlise, planejamento de respostas e controlede riscos de um projeto para reduzir a probabilidade e oimpacto dos eventos negativos e aumentar o aproveitamentodas oportunidades

AQUISIES

contempla todas as atividades de compra ou aquisio deprodutos, servios ou resultados externos equipe do projeto.Quando a compra envolver licitao, o gerente de projeto devemostrar-se mais atento a essa rea de conhecimento, tendo

em vista os riscos de atraso que podem envolver esse tipo deao

PARTESINTERESSADAS

identifica pessoas, grupos e organizaes que podem impactarou ser impactadas pelo projeto, analisa as expectativas daspartes interessadas e auxilia na montagem de estratgiasde gerenciamento apropriadas para engaj-las no processodecisrio e execuo. Preocupa-se tambm com a efetivacomunicao, resoluo de conflitos, identificao deproblemas e satisfao das partes

Quadro 2 reas do conhecimento em gerenciamento de projetos.Fonte: PMI, 2012.


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2.3 OS CICLOS DO PROJETOUm projeto, por ser um empreendimento temporrio, necessita que seu incio e trminosejam bem delimitados e identificveis. Entretanto, no uma tarefa simples entendere planejar sua evoluo, reconhecer onde termina um projeto e comea o ciclo devida de seus produtos, ou compreender a relao entre as etapas do gerenciamento eas etapas de desenvolvimento do projeto (fases). Buscamos, nesta seo, esclareceresses conceitos.

2.3.1 Os Grupos de Processos do Gerenciamento de ProjetosPara organizao das aes que ocorrem ao longo do ciclo de vida do projeto, deve-se fazer uso de processos de gerenciamento de projeto. De acordo com o PMI (2012)

esses processos garantem um andamento eficaz do projeto, sendo eles:

INICIAOreconhece formalmente a existncia de um projeto,comprometendo-se com a sua execuo.

PLANEJAMENTOplaneja e mantm um esquema de trabalho vivel para oalcance dos objetivos que determinaram a existncia doprojeto.

EXECUOcoordena pessoas e outros recursos para colocar o planode projeto em ao, seguindo os passos previamente

delineados.CONTROLE EMONITORAMENTO

envolve monitorao, avaliao de progresso e realizaode aes corretivas e preventivas quando pertinentes.

ENCERRAMENTO

organizam o encerramento e formalizam a aceitao dasentregas do projeto ou do projeto como um todo. nestafase onde todas as informaes do projeto so reunidas earmazenadas para referncia futura.

Quadro 3 - Ciclos do Gerenciamento de Projetos na ANAC


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Figura 2 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos.Adaptado de PMI, 2012.

2.3.2 Fases de um projetoAs fases do projeto so subdivises lgicas do projeto, o que facilita a sua gesto,sobretudo quando fundamental que exista um maior grau de controle sobre as entregas.

As fases podem se sobrepor, mas geralmente elas so organizadas sequencialmente.Elas compem o ciclo de vida de um projeto, sendo que a sua quantidade depende danatureza e complexidade do projeto. As fases do projeto no devem ser confundidascom os grupos de processo de gerenciamento de um projeto.

LEVANTAMENTOde REQUISITOS

MODELAGEM IMPLEMENTAO TESTES HOMOLOGAO

Figura 3 Exemplo de fases num projeto de desenvolvimento

de sistema de TI.

INICIAO

PLANEJAMENTO C

ONTROLEe

MONITORAMENTO

EXECUO

ENCERRAMENTO


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2.3.3 Ciclo de Vida de Gerenciamento do Projeto(Grupos de Processos) x Ciclo de Vida do ProjetoO ciclo de vida do gerenciamento do projeto (ou grupo de processos de gerenciamento)no deve ser confundido com o ciclo de vida do projeto. Este ltimo diz respeito aoconjunto de fases que compe um projeto especfico, definindo o projeto do incioao fim. As fases do projeto podem variar. O ciclo de vida do gerenciamento doprojeto, por outro lado, deve ser o mesmo para todos os projetos da Agncia, e composto pelos grupos de processo de iniciao, planejamento, execuo, controlee monitoramento e encerramento.

FASE FASE FASE

CICLO DE VIDA

GRUPOS dePROCESSO

FASE

INICIAO

PLANEJAMENTO

CONTROLEe

MONITORAMENTO

EXECUO

ENCERRAMENTO

INICIAO

PLANEJAMENTO

CONTROLEe

MONITORAMENTO

EXECUO

ENCERRAMENTO

INICIAO

PLANEJAMENTO

CONTROLEe

MONITORAMENTO

EXECUO

ENCERRAMENTO

INICIAO

PLANEJAMENTO

CONTROLEe

MONITORAMENTO

EXECUO

ENCERRAMENTO

INICIAO

PLANEJAMENTO

CONTROLEe

MONITORAMENTO

EXECUO

ENCERRAMENTO

INICIAO

PLANEJAMENTO

CONTROLEe

MONITORAMENTO

EXECUO

ENCERRAMENTO

INICIAO

PLANEJAMENTO

CONTROLEe

MONITORAMENTO

EXECUO

ENCERRAMENTO

Figura 4 - Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida degerenciamento do projeto.Fonte: PMI, 2004.

2.3.4 Ciclo de Vida do Produto x Ciclo de Vida do ProjetoUm produto um resultado mensurvel e passvel de verificao, como um prottipo,relatrio, especificao do servio, ou quaisquer outras sadas, sejam elas uma entregafinal ou referente ao trmino de uma fase. O projeto, por outro lado, o esforo que visacriar o novo produto ou servio, diferenciando-se do ciclo de vida do produto pois esteest relacionado ao processo de gerao e manuteno desse resultado especficoat que o seu descarte se faa necessrio, demandando esforo de conservao portempo indeterminado.


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Figura 5 - Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida do produto.Fonte: Manual RFB, 2011.

Fases Grupos de ProcessosDemarcaes lgicas da evoluo de

um projeto. Difceis de padronizar,dependendo do contexto, das

especificidades do projeto e dasdecises do gerente.

Conjunto de atividades aplicveis atodos os projetos e realizados em todas

as fases.

Produto ProjetoDepois de entregue, incorporado

rotina da organizao. No faz parte dogerenciamento do projeto.

Inicia com a demanda e termina com a

entrega do produto principal.

Quadro 4 - Diferenas entre os tipos de ciclo de vida em projetos.

Na prxima seo sero apresentados, de maneira detalhada, os cinco gruposde gerenciamento de projetos utilizados na ANAC, com os fluxos de processos esubprocessos, explicaes e dicas sobre cada uma das atividades.

ATENO! importante frisar que o PMBOK trata os grupos de processos de gerenciamentode maneira cclica. O guia recomenda que a cada fase do projeto, ou sempre quenecessrio, ocorra um novo ciclo de processos de iniciao, planejamento, execuo eencerramento, alm do controle e monitoramento (conforme figura 4).

Tempo

Esforo

Esforo

Tempo

PROJETO PRODUTO


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INICIAO

PLAN

EJAMENTO

CONTROLE e MONITORAMENTO

EXEC

UO

ENCERRAMENTO

ElaborarProposio

Va

lidarProposio

DesenvolverPla

no

doProjeto

ValidarPlano

doProjeto

Monitorare

Co

ntrolaro

T

rabalho

G

erenciar

M

udanas

ElaborarTermo

de

Encerramento

RegistrareDivulgarLiesApre

ndidas

ValidarTermode

Encerramento

ExecutarPlano

deProjeto

AtualizarProjeto

Figura6Detalhamentodosgruposdeprocessosdegerenc

iamentodeprojetosdaANAC.


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I - INICIAO


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CARTILHA


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I INICIAO

A iniciao tem como objetivo formalizar a existncia de um projeto e comprometer-secom a sua execuo. Durante a iniciao deve-se demonstrar o alinhamento estratgicodo projeto, a justificativa de sua existncia e os principais benefcios esperados para aorganizao. Nessa fase tambm deve ser delimitado claramente o produto principaldo projeto. importante que o produto seja nico, para assegurar que todas asfases, entregas e atividades do projeto contribuam para esse mesmo fim. Alm disso,as entregas principais devem ser elencadas, assim como o no escopo, as restries,premissas, estimativas de custos e partes interessadas. A proposio de projeto odocumento apropriado para registro e apresentao dessas informaes.

INICIAO

DETALHAMENTO DO PROCESSO DE INICIAOId. n. I.1 Elaborar ProposioAtor UORG proponente (nvel de Superintendncia)Descrio da atividade

Consiste em desenvolver um documento para buscar a autorizao formal do projeto,o que possibilitaria a sua insero na carteira de projetos prioritrios.

As unidades organizacionais interessadas em propor projeto prioritrio deveroelaborar a proposio de projeto, artefato em que formalizada a instaurao doprojeto. Antes de elaborar a proposio, deve-se identificar claramente o problema aser resolvido pelo projeto, bem como os seus produtos. So recomendveis reuniescom as partes interessadas, para que na elaborao da proposio a definio doproblema e a soluo escolhida sejam bem delineadas. Em seguida, deve-se preencheros campos da proposio de projeto, conforme descrito a seguir.


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Artefato Proposio de Projeto (anexo I)

Abaixo so descritos os campos do artefato com as instrues e sugestes para o seuadequado preenchimento.

I.1.1 Alinhamento estratgicoDeve ser demonstrado o alinhamento estratgico do projeto, atravs de suavinculao com os objetivos levantados no Planejamento Estratgico Institucional.

I.1.2 JustificativaFazer uma anlise do macroproblema. Tcnicas como a construo da rvore deproblemas auxiliam na montagem da justificativa. fundamental esclarecer o cenrioa ser melhorado e quais as necessidades para aquisio do produto ou servio.I.1.3 Objetivo do projetoNa descrio do objetivo do projeto, relacionar os benefcios esperados pelo produto,servio ou resultado a ser entregue. No se devem confundir os objetivos do projetocom os seus produtos. Os objetivos so obtidos aps o trmino do projeto, enquantoque o produto/servio a soluo escolhida para resolver o problema identificadona justificativa e alcanar os objetivos detalhados nessa seo.

I.1.4 Indicadores de Resultado

Nesse campo devem ser descritos os indicadores de resultado que permitiromensurar e avaliar o impacto do projeto em termos do alcance dos objetivos doprojeto, dos objetivos estratgicos da ANAC e/ou de melhorias no processo. Essesindicadores no se referem ao desempenho do projeto, mas s repercusses de suaimplantao no ambiente em que se pretende atuar. Deve ser estabelecido pelomenos um indicador para cada resultado pretendido.

Dica:Para uma melhor descrio do objetivo do projeto, recomenda-se que ele atenda oscritrios da tcnica SMART, quais sejam: especfico (specific) e claro, em detrimentoda escolha mais generalista; mensurvel (measurable), permitindo que o impacto do

projeto possa ser medido e saber se o objetivo foi alcanado; alcanvel (attainable),

em vista das limitaes existentes; relevante (relevant), justicando o esforo

adotado para a soluo do problema; e ligado ao tempo (time-bound), evidenciando

que o problema deve ser solucionado o quanto antes, evitando maiores prejuzos.


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I.1.5 Produto principal do projetoEm seguida deve-se apontar o servio/produto/resultado desenvolvido pelo projetode forma clara, objetiva e mensurvel. importante que o produto seja nico, paraassegurar que todas as fases, entregas e atividades do projeto contribuam paraesse mesmo fim. A data de entrega do produto principal define o prazo detrmino do projeto, em conjunto dos procedimentos de encerramento do projeto.I.1.6 EntregasPara o desenvolvimento do produto principal, deve-se estabelecer produtos ouentregas intermedirias que contribuam para a elaborao do produto. As entregasnecessariamente devem contribuir para o produto principal nico do projeto. Aideia que essas entregas originem marcos do projeto (vide seo II Conceitos

de gerenciamento de projetos). Para cada entrega intermediria, devem serestabelecidos prazos. O ideal que somente as principais entregas sejam colocadasna proposio, pois o detalhamento do planejamento do projeto considerar osprazos para as demais entregas.

Dica:O excesso de datas nesse momento poder engessar o planejamento do projeto. importante considerar o contexto para a escolha das datas, como os prazos legaispara contratao, por exemplo. As reas responsveis devem ser consultadas, quando

houver aquisies/contrataes no projeto.

I.1.7 No escopoNesse item dever ser apresentado o que no ser abrangido pelo projeto. importante inserir os produtos, servios ou entregas que podem ser facilmenteconfundidos com o que o projeto pretende elaborar.

I.1.8 RestriesDevem ser relacionadas as restries ao projeto, tendo origem interna ou externa.Elas podem ser classificadas em variveis de cada uma das reas de conhecimentodo projeto, com destaque para as trs seguintes: tempo (ex: prazos definidoslegalmente para contrataes), custo (ex: oramento disponvel de at xx reais) eescopo (ex: atendimento s normas XYZ).I.1.9 PremissasAqui devem ser listadas e descritas as suposies associadas ao escopo do projeto.Caso uma premissa (suposio) no se mostre verdadeira, impactos sero esperadospara o projeto. Aes para assegurar que as premissas continuem verdadeirasdevem ser detalhadas no artefato em questo e transferidas para a matriz de riscono plano do projeto.


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Diferenciando premissas e restriesEnquanto as premissas so hipteses, as restries so imperativas. Assim, umapremissa nunca ter um termo que indique obrigatoriedade como a palavra dever.Alm disso, outra importante diferena diz respeito origem do fator, podendo serinterno ou externo ao projeto. As premissas so suposies dadas como certas sobreo ambiente externo ao projeto, logo no esto sob o controle da equipe do projeto.As restries so impostas internamente ou externamente ao projeto e resultam emtrabalho a ser realizado pela equipe do projeto.

Exemplo: jamais podemos ter como premissa que a chuvas no devero ocorrer. No possvel obrigar uma chuva a no ocorrer, pois as chuvas no esto sob o controle

da equipe do projeto. No mximo as chuvas podem ser monitoradas e por isso no sedeve usar a palavra dever.

Por outro lado, as restries admitem o termo dever. Como um exemplo de restriopode-se ter: Todos os softwaresdevem ser livres. Essa afirmao se refere a umaatividade a ser realizada pela equipe do projeto, por meio do processo de aquisio.

Dica:Tanto as premissas quanto as restries podem gerar riscos associados. Exemplo:

no caso de haver uma restrio em que todos os softwares adquiridos sejamgratuitos, h o risco associado de que essa aquisio demore, seja por conta de baixoquantitativo de pessoal disponvel nas reas responsveis pela aquisio, seja pelaindisponibilidade no mercado de sistemas gratuitos, etc.

I.1.10 Estimativas de custos do projetoNessa seo h trs tipos fixos e um livre de custos previstos. importante opreenchimento do nome da entrega a que est associado o custo. Os campos fixosso: dirias e passagens, aquisies em geral, aquisies e desenvolvimento desistemas de tecnologia da informao (TI) e outros. Para o preenchimento dessescampos dever ser realizada uma pesquisa prvia de preos. As reas responsveispela contratao/aquisio/desenvolvimento podem ser consultadas para explicaros processos que lhes compete.Observao:na Matriz, deve-se explicitar o quantitativo de dirias e passagens,com os respectivos valores.


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INICIAO

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I.1.11 Alocao de PapeisComo primeiro passo do gerenciamento de partes interessadas, e para a demonstrarpreviamente a alocao de papeis no projeto, devem ser listadas as UORGs quefornecero membros de equipe, ou que contribuiro eventualmente para o projeto.

ExemploEm um projeto de remodelagem do processo, devem compor a equipe as reasenvolvidas no mesmo processo a ser remodelado para fornecerem todos os inputsnecessrios ao novo processo e redesenh-lo. A rea de administrao e finanassomente acionada como colaboradora eventual no momento da contratao daconsultoria, que um processo cotidiano da rea.

Observao: essa situao apenas um exemplo e no implica obrigatoriedade paratodos os projetos com escopo similar.

Dica:Cabe ressaltar que cada projeto possui a sua especificidade e, portanto,deve-se considerar o grau de impacto que a unidade organizacional terpara o projeto e a quantidade de vezes em que ser acionada para que sedecida pela indicao de membros de equipe ou de colaboradores indiretos.

I.1.12 Aprovao do projeto:Nesse campo constam as assinaturas do Diretor patrocinador e gerente de projeto.Cabe ressaltar que esse campo da proposio dever ser preenchido somente apsa validao da proposio (atividade I.2). Aps a assinatura, deve-se dar incio aoplanejamento do projeto.

Id. n. I.2 Validar Proposio

Ator VriosDescrio da atividade

Uma vez desenvolvida a proposio necessrio obter a sua validao. A seguir solistadas as aes requeridas para tanto:


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I.2.1. Uma vez elaborada proposio de projeto, o artefato dever ser encaminhadopara anlise no Espro, que dever concluir sua anlise em at cinco dias.

I.2.2. A proposio tambm analisada pelo GDI (considerando seus impactossobre o oramento, recursos humanos, logstica, sistemas de TI e planejamentoinstitucional).

I.2.3. Aps, a proposio ser apreciada pelo Comit de Superintendncias.

I.2.4. Com o posicionamento do Comit, a proposio encaminhada DiretoriaColegiada, a quem compete a insero dos projetos no portflio.

I.2.5. Aps aprovada a proposio, o gerente do projeto ser formalmente designado,assim como o Diretor patrocinador, por Portaria da Diretoria.

I.2.6. A equipe ser devidamente constituda mediante Portaria da SPI, com indicaoprvia dos titulares de UORG.

I.2.7. Concluda a composio da equipe, o gerente dever divulgar a proposioassinada no SharePointdo escritrio de projetos.

I.2.8. Caso o projeto no seja aceito na carteira de projetos prioritrios, o Esproconsolidar as lies aprendidas e arquivar a documentao do projeto.

Ateno:Vale ressaltar que, a qualquer tempo, detectada a necessidade de ajustes

ou complementao, a proposio ser encaminhada ao gerente para as devidasprovidncias.


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II - PLANEJAMENTO


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II PLANEJAMENTO

O principal objetivo do planejamento assegurar um plano vivel para a o alcance dosobjetivos do projeto, que formalizado por meio da do artefato plano de projeto. Asinformaes provenientes da proposio de projeto sero detalhadas e outras seroinseridas, como o cronograma, EAP, matrizes de qualidade e riscos do projeto. Para queo projeto alcance xito fundamental um planejamento que seja pautado em dadosrealistas e com estratgias que antecipem problemas em potencial. O envolvimentoda equipe tambm um fator fundamental para a motivao dos envolvidos e paraassegurar maior preciso no planejamento.

Cabe destacar que as atividades de planejamento estendem-se desde a iniciao doprojeto at pouco antes de seu encerramento. Isso se d pela natureza de incertezado ambiente que envolve os projetos. O acontecimento de riscos e outros eventos

pedem ao gerente que readque o projeto sua nova realidade, atravs do seureplanejamento, portanto o grupo de processos de planejamento no se restringe aofluxograma desta seo, podendo acontecer periodicamente, ou sempre que houverocorrncias significativas.

PLANEJAMENTO


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Planejar Gerenciamento do Tempo

Planejar

Gerenciamento

do Escopo

Definir

Atividades

Levantar

Requisitos

Definir

Escopo

Criar EAP

Planejar

Gerenciamento

de Custos

Gerenciamento

da Integrao

Estimar os

Custos

Determinar

Oramento

PlanejarGerenciamento

das Aquisies

Sequenciar

Atividades

Estimar

Recursos das

Atividades

Plano de Gerenciamento de Riscos

Identificar

os riscos

Planejar

Gerenciamento

da Comunicao

Planejar

Gerenciamento de

Recursos Humanos

Anlise

Qualificativa

dos Riscos

Planejar

Resposta aos

Riscos

Desenvolver

Cronograma

Estimar

durao das

Atividades

PlanejarGerenciamento

da QualidadeDesenvolver

Plano do

Projeto

Figura 7 Grupo de Processos de Planejamento.Adaptado de PMI, 2012


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II.1.1 Rever a Proposio de ProjetoA proposio de projeto deve ser utilizada como base para detalhar o plano de projeto.As informaes adicionadas no plano devem manter coerncia com o pactuado naproposio, que deve ser revista sempre que houver modificaes subtanciais noprojeto. O produto principal e as entregas principais devem se manter os mesmos.Caso a equipe deseje alterar esses campos, o gerente dever entrar em contato como Espro.II.1.2 Definir EscopoO escopo do projeto define sua abrangncia, estabelecendo o trabalho a ser realizado.No planejamento do escopo elabora-se a documentao da evoluo do trabalho,no deixando dvidas quanto ao seu alcance.

Atividades do planejamento de escopo:

II.1.2.a) Coletar requisitos: O detalhamento do escopo na fase de planejamento devecomear a partir da coleta de requisitos. A coleta de requisitos consiste em definire documentar as necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivosdo projeto. Reunies devem ser realizadas com o Diretor patrocinador para sanar asdvidas ainda existentes.

II.1.2.b) Definir o escopo: De acordo com o PMI (2012), o processo de desenvolvimentode uma descrio detalhada do projeto e do produto. Essas informaes podem ser

acrescentadas nas subsees 4.1 a 4.3 do artefato plano de projeto. Devem serdetalhadas as informaes j existentes, evitando modificar os produtos acordadosna proposio. Caso haja dvidas quanto ao escopo deve-se recorrer novamente coleta de requisitos com as partes interessadas.

II.1.2.c) Criar a estrutura analtica do projeto (EAP): consiste em subdividir as entregase o trabalho do projeto em componentes menores para facilitar o gerenciamento. AEAP um diagrama estruturado, com representao hierrquica em estrutura detpicos ou em diagrama de caixas. Os projetos podem ser decompostos a partirde fases ou de entregas. importante considerar na EAP o trabalho destinado ao

prprio gerenciamento do projeto. Aps a elaborao da EAP, deve-se detalhar oseu respectivo dicionrio, esclarecendo o significado de cada pacote de trabalho. AEAP e o seu dicionrio devem ser registrados no plano de projeto nos itens 4.4 e 4.5,respectivamente.


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PLANEJAMENTO

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Elaborando a EAPA EAP (Estrutura Analtica do Projeto) deve mostrar todos os produtos e entregas quesero desenvolvidos durante o projeto. Ou seja, deve apresentar uma organizaohierrquica na qual a soma das entregas que esto nos nveis inferiores seja igual aoproduto do nvel superior.

Exemplo de EAP grfica:

1onvel

2onvel

3onvel

NoEAP / Nome

Principal

produtoouttulo

do prodito

Fase do Projeto Fase do Projeto

Entrega do

Projeto

NoEAP / Nome

Entrega do

Projeto

NoEAP / Nome

NoEAP / Nome

No modelo grfico acima, a primeira caixa representa o produto principal do projeto oupode se utilizar o prprio nome do projeto.

O segundo nvel representa o ciclo de vida do projeto, ou seja, o conjunto de fasesnecessrias para a concluso do projeto. As fases do ciclo de vida de um projeto dependemda natureza de cada projeto. Uma estrutura genrica de ciclo de vida pode ser:

Diagnstico;

Benchmarking ;

Execuo do trabalho do projeto e controle;

Encerramento do projeto.


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PLANEJAMENTO

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II.1.3.d) Estimar durao das atividades: nesse momento a quantidade de tempo detrabalho destinada s atividades detalhada a partir da quantidade de recursos

disponveis. A participao de especialistas na rea ou pessoas com experincia narea do projeto proporciona maior preciso das estimativas.

Dica:Para estimar a durao das atividades podem ser adotadas as tcnicas da identificaodo caminho crtico e PERT mdia ponderada entre estimativa mais provvel (MP),otimista (O) e pessimista (P): [O+(4*MP)+P]/6.

A anlise do caminho crtico auxilia o gestor do projeto no acompanhamento das

atividades essenciais para o cumprimento do prazo total do trabalho. Um projeto podeter mais de um caminho crtico. No MS Project o caminho crtico pode ser visualizadopor meio do grfico Gantt de controle, diagrama de rede e do diagrama de caminhocrtico.

II.1.3.e) Desenvolver cronograma: o cronograma a representao da previsotemporal para execuo das atividades do projeto. Nele devem ser mantidasinformaes atualizadas sobre as atividades, recursos, sequenciamento, duraese prazos de concluso estimados para o projeto. A linha de base do projeto ser

gerada a partir desse documento. O cronograma atualizado deve estar anexado aoplano do projeto.

II.1.3.f) Criar o cronograma de Marcos de Monitoramento do Projeto (item 5.1 doplano de projeto): cronograma resumido, em que constaro as entregas principais,seguidas dos respectivos marcos e suas datas de entrega.

A importncia da Linha de BaseA Linha de Base um plano sob o qual o desempenho real comparado para determinar

se o desempenho (ex.: cumprimento do cronograma) est dentro dos limites de variaoaceitveis. A gravao da linha de base possibilita a gesto e avaliao do projeto emtermos de comparao entre o executado e o planejado, permitindo avaliar os atrasosem termos de prazo, execuo oramentria e utilizao real de recursos. No presentecaso, a linha de base se refere apenas ao cumprimento de cronograma. Os relatrios destatusdos projetos somente sero consistentes caso exista uma linha de base. Caso aequipe identifique necessidade de alterar a linha de base, dever consultar o Espro.


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II.1.4 Definir Premissas e RestriesPor fim, as Premissas e Restries devem ser revisadas, para torn-las mais coerentescom o escopo do projeto mais elaborado.

As premissas esto dispostas na seo 7 do plano de projeto, ao passo que asrestries esto na seo 6.II.1.5 Elaborar Matriz de RiscosO gerenciamento de riscos do projeto inclui o planejamento, identificao, anlise,elaborao de respostas, monitoramento e controle de riscos em um projeto. Abaixosero listadas as etapas necessrias elaborao da matriz de riscos do projeto,presente na seo 8 do artefato plano do projeto.

II.1.5.a) Identificar riscos: primeiramente os riscos que podem afetar o projeto devem

ser listados. importante observar que os riscos podem estar associados a cada item do escopo,cada pacote de trabalho da EAP, atividades do cronograma, bem como s premissase restries. Alm disso, todas as reas de conhecimento de gerenciamento deprojetos podem ensejar potenciais riscos. Abaixo so listados alguns exemplos.

Riscos associados integrao ambiente do projeto desfavorvel;

Riscos associados ao escopo escopo mal denido;

Riscos associados aos prazos prazos inviveis;

Riscos associados aos custos oramentos insucientes;

Riscos associados a recursos humanos doenas, absentesmo, produtividade;

Riscos associados comunicao perda de informao;

Riscos associados qualidade falhas e inadequaes de contedo;

Riscos associados a suprimentos e aquisies produtos fora das especificaes,no cumprimento de prazos.

Ateno:as premissas e restries da proposio devem ser reanalisadas nesse momento.

Dica:Algumas tcnicas podem contribuir para a identificao de riscos, como obrainstorming, que pode ser utilizado durante reunies com os membros da equipe.Alm disso, podem ser utilizadas analogias com projetos anteriores e entrevistascom especialistas. Diagramas como o de causa e efeito tambm podem auxiliar naidentificao dos riscos.

II.1.5.b) Realizar a anlise qualitativa dos riscos: os riscos identificados seroqualificados na sua probabilidade de ocorrncia e impacto, permitindo cruzamentopara identificar o grau de criticidade do projeto (ver anexo III).II.1.5.c) Planejar respostas ao risco: consiste em escolher uma estratgia eficaz paraaumentar as chances de reduo das ameaas aos objetivos do projeto. O uso datcnica de anlise da rvore da deciso recomendado para a escolha das respostasmais apropriadas.


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Observao:O presente Manual ANAC prev quatro categorias de estratgias emconsonncia com o PMI (2012, pp. 344-345):

eliminar: remoo completa da ameaa. Exemplos: estender o cronograma oureduzir o escopo;

transferir: transmisso da responsabilidade do gerenciamento do risco paraoutra parte, como o uso de seguros;

mitigar: diminuio da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco, pormeio de testagens de fornecedores, por exemplo; e

aceitar: aceitao passiva, que implica a mera documentao desta estratgia,ou, aceitao ativa, em que se estabelece uma reserva de tempo, dinheiro, ouoramento para o risco.

II.1.6 Planejar CustosII.1.6.a) Estimar custos: utilizando as informaes do escopo do projeto, cronogramade entrega, riscos, fatores organizacionais e recursos internos, deve-se estimar osrecursos financeiros para execuo das atividades do projeto. Como as informaesentre custos, escopo e prazos esto inter-relacionadas, a proposio de projeto deve serrevisada buscando garantir coerncia no artefato entre as suas diversas dimenses.

II.1.6.b) Determinar o oramento: aps as estimativas de custos terem sido realizadas,deve-se agregar os custos das atividades ou dos pacotes de trabalho da EAP paraestabelecer a linha de base de custos do projeto. A seo 9 do plano de projeto contmuma matriz de oramento para consolidao das informaes relativas aos custos.

Ateno: importante que as informaes de custos relativas a dirias e passagensvenham acompanhadas de detalhamento da quantidade de deslocamentos e dirias.

II.1.7 Planejar AquisiesPlanejar aquisies: consiste em documentar as decises para compras no projeto. recomendvel conhecimento acerca dos processos licitatrios, de aquisioe desenvolvimento de sistemas, se for o caso. Tanto o Espro quanto as reasdiretamente responsveis pelas aquisies (licitaes/contratos/TI/capacitao)podem informar a equipe do projeto sobre os procedimentos necessrios para aaquisio. A seo 10 do plano de projeto contm a matriz de aquisies em que asdecises de compra da equipe podem ser documentadas.II.1.8 Planejar a ComunicaoPlanejar a comunicao: no planejamento da comunicao essencial consideraras necessidades de comunicao de todos os interessados. Para isso deve-seestabelecer quais so as pessoas a serem comunicadas, quem sero os responsveispela transmisso da mensagem, os meios dessa comunicao e a sua frequncia. Nocampo frequncia podem ser assinalados quais os eventos que ensejam a emissoda comunicao, caso no haja uma frequncia especfica. A seo 11 do plano de

projeto contm o modelo de matriz de comunicao utilizado pelo Espro.


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II.1.9 Planejar a QualidadePlanejar qualidade: implica estabelecer os padres de qualidade e requisitos do projetoou produto especfico, bem como os mecanismos para controle da conformidade.Deve-se tomar os componentes da EAP para elaborao de uma lista de verificaocontendo os critrios de aceitao. Os passos para verificao da conformidadedevem ser estabelecidos, incluindo o responsvel pela sua checagem. A seo 12do artefato plano de projeto possui uma matriz de qualidade, onde devero ficarregistrados os critrios de aceitao e os responsveis para cada um dos pacotesda EAP.II.1.10 Planejar Recursos HumanosPlanejar recursos humanos: requer a especificao dos responsveis por executar,

validar, participar, monitorar ou receber informao e a respectiva periodicidade. importante listar todos os responsveis por cada pacote de trabalho da EAP. Amatriz de responsabilidades, presente na seo 13 do plano de projeto, concentra ospapeis dos recursos humanos que atuaro no projeto.

Dica: importante considerar todas as pessoas que precisem ser acionadas no decorrer doprojeto. Pessoas que no pertenam equipe do projeto podem ter responsabilidadesestabelecidas na matriz. Entretanto deve-se ter bom senso na hora de estabelecer

as responsabilidades. Os papeis devem ser atribudos conforme seja efetivamentenecessrio, para que no haja engessamento por excesso de instncias decisrias. Poroutro lado, a ausncia de obteno de validao por parte dos interessados pode, emmuitos momentos, colocar em risco o sucesso do projeto, gerando atrito e at mesmorejeio dos produtos.

Id. n. II.2 Validar Plano de ProjetoAtor VriosDescrio da Atividade

Consiste em obter confirmao de que a forma delineada para o alcance dos objetivosdo projeto est adequada perante a realidade institucional, mediante o aceite doDiretor patrocinador e cincia dos titulares de unidade organizacional envolvida.Os procedimentos para conseguir a validao do plano do projeto esto descritos aseguir:


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II.2.1. O Espro analisar em at cinco dias o plano de projeto para identificaroportunidades de melhoria. Caso seja necessrio, o plano de projeto ser revisado

pelo gerente de projeto e sua equipe. No entanto, se o plano estiver adequado,o Escritrio comunicar o gerente de projeto para que os prximos passos sejamrealizados.

II.2.2. Em seguida o plano de projeto dever ser apresentado ao Diretor patrocinadorpara aprovao. Uma vez aprovado, o plano dever ser apresentado em reunio degesto pelo gerente de projeto.

II.2.3. Por fim, o documento assinado dever ser divulgado no SharePointdo Espropelo gerente de projeto.


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III - EXECUO


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III EXECUO

O grupo de processos de execuo integra pessoas e outros recursos para por emprtica o plano de gerenciamento do projeto. Ao longo da execuo fundamentalmanter a equipe motivada e informada sobre a evoluo das entregas e fases doprojeto. O mesmo vale para as demais partes interessadas. importante tambm queas informaes do projeto sejam documentadas de maneira que possam servir comofonte de consulta sobre o projeto e sobre as melhores prticas para projetos futuros,na forma de lies aprendidas.

EXECUO


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DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES DE EXECUOId. n. III.1 Executar Plano de ProjetoAtor Gerente de projeto e Equipe do projetoDescrio da atividade

Executar o plano de projeto envolve realizar as atividades previstas no plano para oalcance dos objetivos pactuados. Durante a execuo necessrio tambm solucionarconflitos, negociar e entregar efetivamente os produtos do projeto, alm de implantaras mudanas aprovadas, decorrentes do replanejamento.

Algumas aes importantes durante a execuo so descritas abaixo:

III.1.1. Distribuir informaes: de extrema importncia que a equipe e as demaispartes interessadas no projeto tenham conhecimento acerca do andamento doprojeto (principais acontecimentos, dificuldades, mudanas etc), no nvel de detalhee na frequncia necessrios a cada parte. Para tanto, a matriz de comunicaespoder ser utilizada como guia, sem eliminar a importncia das comunicaesrotineiras ou complementares.

III.1.2. Gerenciar a equipe do projeto: envolve acompanhar os resultados dosmembros da equipe, proporcionar feedback, auxiliar no esclarecimento das dvidasque surgem e gerenciar as mudanas na composio da equipe para otimizar o seudesempenho.

Id. n. III.2 Atualizar ProjetoAtor Gerente de projeto e EquipeDescrio da atividade

A atualizao do projeto implica no relato das informaes relativas ao esforoexecutado pela equipe nas ferramentas gerenciais, tais como o cronograma e matriz

de riscos, custos, lies aprendidas, dentre outros.

Dica:Ressalta-se que lies aprendidas devem ser registradas medida que foremidentificadas, no artefato especfico para esse propsito. O objetivo assegurar que oconhecimento seja posteriormente compartilhado. Nos prximos projetos, haver reusoe revalidao do conhecimento experimentado, o que contribui para o amadurecimentoda gesto de projetos na Agncia. O registro das lies ser consolidado no grupo deprocessos de encerramento (vide anexo VII), aps as entregas intermedirias ou doproduto principal.


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IV - CONTROLE E

MONITORAMENTO


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CONTROLEe

MONITORAMENTO

IV CONTROLE E MONITORAMENTO

Os processos de controle e monitoramento promovem o acompanhamento, reviso eregulao do progresso e do desempenho do projeto. Alm disso, esses processos visamassegurar que os desvios em relao ao planejado sejam minimizados, de forma quesomente as mudanas efetivamente necessrias sejam devidamente implementadas,por meio de um fluxo claro de aprovao das mudanas. Com isso espera-se garantirum equilbrio entre o cumprimento do plano do projeto e a necessidade de adaptaodo plano realidade.


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DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES DE CONTROLE E MONITORAMENTOId. n. IV.1 Monitorar e controlar o trabalhoAtor Gerente de projeto, Equipe, Diretor patrocinador e EsproDescrio da atividade

Envolve a comunicao do andamento do projeto aos interessados, bem como averificao do atendimento dos requisitos previstos, acompanhamento dos riscos,controle da evoluo do cronograma, custos e escopo do projeto, bem como dasdemais reas do conhecimento. O acompanhamento se estende por todo o ciclo devida do projeto, com maior nvel de atividade durante a execuo, e composto pelasseguintes atividades:

IV.1.1 Verificar desempenho e requisitos: O gerente procurar acompanhar odesenvolvimento das entregas intermedirias e do produto final, verificandoo andamento das atividades/tarefas do projeto, possveis falhas, desvios dedesempenho e validando os requisitos acordados com o Diretor patrocinador, demodo a preparar as entregas para aceitao final, buscando combater de maneiraproativa as causas do mau desempenho.IV.1.2 Elaborar relatrio de status: Mensalmente os gerentes de projeto deveroelaborar o relatrio de statusdo projeto que apresentar a evoluo do projeto. Os

relatrios devero ser entregues com at cinco dias de antecedncia da reunio degesto, da qual participam Diretores e Superintendentes. Fatos significativos, comoencerramento de fase, entrega, mudana de escopo, prazo ou custo aprovada peloDiretor patrocinador, razes para atrasos nas atividades, devero ter sua ocorrnciareportada no relatrio de status. Existem trs classificaes de fatos significativospresentes no referido artefato:

principais realizaes: produtos entregues, atividades concludas, aquisiesefetivadas, capacitaes realizadas, dentre outras aes que se realizaram nombito do projeto;

os pontos crticos: riscos que se concretizaram ou que esto na iminncia de se concretizar, incluindo aqueles que culminam em atrasos associados ao caminhocrtico; e

os encaminhamentos: apontam as aes a serem desenvolvidas no curto/mdioprazo.

IV.1.3 Acompanhar andamento do projeto: O Diretor patrocinador dever acompanharo desenvolvimento do projeto, observando o cumprimento do cronograma, os marcosdo projeto e o desenvolvimento das entregas.


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MUDANAS NO ESCOPO DO PROJETO

Grau Circunstncia

Gerente

do Projeto ESPRO

Diretor

Patrocinador

Diretoria

Colegiada

1Mudanas nos pacotesde trabalho e atividades(fuso, diviso, insero)

Aprova Analisa Informado Nenhuma

2

Quando riscos, problemasou mudanas impactaremo escopo, semcomprometer objetivos doprojeto.

Prope Analisa Aprova Informada

3

Quando riscos,problemas ou mudanasimpactarem o escopoe comprometerem oobjetivo do projeto.

Prope Analisa Analisa Aprova

MUDANAS NO CRONOGRAMA DO PROJETO

Grau CircunstnciaGerente do

ProjetoESPRO

DiretorPatrocinador

DiretoriaColegiada

1

Quando riscos, problemas

ou mudanas impactarematividades, semcomprometer o prazodos marcos do projetoou prazo de concluso doprojeto.

Aprova Informada Informado Informada

2

Quando riscos,problemas ou mudanasimpactarem a data demarcos do projeto, sem

comprometerem o prazode concluso do projetode forma significativa.

Prope Analisa Aprova Informada

3

Quando riscos, problemasou mudanas impactaremo prazo de conclusodo projeto de formasignificativa.

Prope Analisa Analisa Aprova


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CONTROLE EMONITORAMENTO

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Ateno:Se houver uma mudana que impacte simultaneamente escopo e cronograma,a autoridade responsvel pela aprovao ser a de maior hierarquia dentre astabelas de escalonamento.Os casos omissos sero decididos pelo escritrio de projetos.Quando se tratar de mudana de grau 1 de cronograma e de escopo, no necessrio utilizar o formulrio de solicitao de mudanas. Porm ser necessriosalvar uma nova verso do plano de projeto, sem pegar a assinatura de todos osinteressados.Em todas as situaes em que houver solicitao de mudana aprovada necessrio salvar uma nova verso de plano de projeto. No caso de modificao

de escopo ou cronograma grau 2 ou 3 necessrio preencher o formulrio desolicitao de mudana.

Artefato Solicitao de Mudanas (anexo V)

Importante:Ao preencher o artefato de solicitao de mudanas, necessrio ter em mente que

a documentao o registro principal da alterao do planejamento inicial, e serveno apenas para repactuar os compromissos do projeto com as partes interessadas,como tambm para demonstrar de maneira clara os motivos que deram causa aoreplanejamento. Em vista disso, o gerente do projeto deve preocupar-se com a clarezae a qualidade das informaes prestadas.

IV.2.2 Analisar solicitao de mudanas: O Espro far uma avaliao quanto pertinncia e embasamento da solicitao de mudanas em at cinco dias. Casohaja necessidade de melhorias, o gerente do projeto ser notificado para realizar os

ajustes necessrios. Se as informaes prestadas forem suficientes, a documentaoser encaminhada para a instncia decisria seguinte, observando a matriz deescalonamento.

IV.2.3 Deliberar sobre solicitao de mudana: A instncia decisria apropriadaavaliar a oportunidade e convenincia da solicitao pleiteada, considerando osobjetivos da instituio. Caso a modificao seja aprovada, a documentao doprojeto dever ser atualizada e todos os membros da equipe devem ser comunicados,bem como as partes interessadas. Caso a solicitao seja negada, o gerente deprojeto dever armazenar o histrico.


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V - ENCERRAMENTO


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DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES DE ENCERRAMENTOId. n. V.1 Elaborar Termo de EncerramentoAtor Gerente de projetoDescrio da atividade

O artefato Termo de Encerramento do Projeto formaliza o desfecho de entrega, fase,ou do prprio projeto. Nele devem ser listados os produtos entregues e a declaraodo Diretor patrocinador acerca do seu aceite. O encerramento pode acontecer:

pelo trmino de fase ou entrega;

pela concluso do projeto (entrega do produto principal e demais entregas

previstas); e

pelo cancelamento ou suspenso, por deliberao da Diretoria.

Artefato Termo de Encerramento (anexo VI)Para a validao do encerramento o artefato termo de encerramento deve serpreenchido.

Id. n. V.2 Validar Termo de EncerramentoAtor Vrios

Descrio da atividade

Aps o preenchimento do artefato, o documento ser analisado sob a tica documprimento de requisitos, evidenciando se os objetivos foram atingidos. Osprocedimentos necessrios obteno do Termo de Encerramento so descritos aseguir:

V.2.1. Analisar termo de encerramento: o Escritrio far anlise das informaes

apresentadas luz da metodologia e do plano do projeto. Caso necessrio, o Esprosolicitar ajustes no documento, antes da avaliao pelo Diretor patrocinador.

V.2.2. Avaliar encerramento: O Diretor patrocinador avaliar a(s) entrega(s)apresentada(s) aceitando ou rejeitando-a(s). Antes de concluir a aprovao do termode encerramento, o Diretor patrocinador apresentar detalhamento acerca dosprodutos do projeto j entregues em reunio de gesto.

Ateno:No caso de cancelamento ou suspenso, o artefato ser preenchido pelogerente de projeto, analisado pelo Espro e aprovado pela Diretoria Colegiada.


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REFERNCIAS

BRASIL. Receita Federal do Brasil. Metodologia de Gerenciamento de Projetos.Manual RFB. RFB: Braslia, 2011.

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos.Guia PMBOK.3a. ed. Pensilvnia, EUA: Project Management Institute, 2004.

Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GuiaPMBOK. 4a. ed. Pensilvnia, EUA: Project Management Institute, 2008.

. Project Management Body of Knowledge. PMBOK Guide. 5th. ed.Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2012.

SECCHI, P.; CIASCHI, R.; SPENCE, D. A. Concept for an ESA lessons learnedsystem.In: SECCHI, P (Org.); Proceedings of Alerts and LL: An Effective Way to PreventFailures and Problems. ESTEC: Noordwijk, The Netherlands: 1999.


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ANEXO I Proposio de Projeto

Reduo do nvel de acidentes areos

Ampliao das rotas e frequncias internacionais

Aumento do nmero de passageiros transportados

Reviso dos atos normativos da Agncia, adequando-os Lei n 11.182/2005

Implantao de controles informatizados de todos os processos e informaes da Agncia

Aprimoramento dos processos de governana da ANAC

Ampliao e consolidao de uma poltica de capacitao e desenvolvimento de pessoas


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NPrincipais Entregas do Projeto

(detalhar os requisitos identificados)

Data deconcluso*

Cliente, usurio oubeneficirio

*Na proposio do projeto, s estimar as datas de entrega que tiverem sido negociadas com as partes interessadas.

Restries

Descrio da Premissa Ao para garantir premissa


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Entregas(Produto / Subprodutos)

Ano Custo/ano(R$)2014

(R$)2015(R$)

2016(R$)

2017(R$)

total entrega:_____________

Dirias e Passagens

Aquisies em geral

Aquisies/desenvolvimentode sistemas de TIOutros (detalhar aqui aorigem da despesa).


Dirias e PassagensAquisies em geralAquisies/desenvolvimentode sistemas de TIOutros (detalhar aqui aorigem da despesa)


Dirias e Passagens

Aquisies em geralAquisies/desenvolvimentode sistemas de TIOutros (detalhar aqui aorigem da despesa)






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Gerente de Projeto Data Assinatura

Escritrio de Projetos Data Assinatura

Patrocinador do Projeto Data Assinatura

Declaro estar ciente da Proposio de Projeto.

Titular de UORG dos Membros da Equipe Assinatura UORG Data

Unidade Organizacional/Gerncia

Qtde depessoas

Papel no Projeto(descrever habilidades e perfil desejado)

Unidade Organizacional/Gerncia

Qtde depessoas

Papel no Projeto


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ANEXO II Plano de Projeto

Reduo do nvel de acidentes areos

Ampliao das rotas e frequncias internacionais

Aumento do nmero de passageiros transportados

Reviso dos atos normativos da Agncia, adequando-os Lei n 11.182/2005

Implantao de controles informatizados de todos os processos e informaes da Agncia

Aprimoramento dos processos de governana da ANAC

Ampliao e consolidao de uma poltica de capacitao e desenvolvimento de pessoas

P


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N Principais Entregas do Projeto

Entregas Descrio

Entregas ou Fases Marco Data

Clique aqui para inserir uma data.

O cronograma completo com a linha de base do projeto e o grfico de Gantt seguem anexos aeste Plano.


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69

Tipo Descrio Dificuldade GeradaEstratgia de

Contorno

Descrio da Premissa Ao para garantir premissa

Risco Ao de Resposta Responsvel Probabilidade

Impacto

(severidade) Criticidade


70/78

MGP-ANAC

70

Entregas(Produto / Subprodutos)

AnoCusto/ano

(R$)2014(R$)

2015(R$)

2016(R$)

2017(R$)

Total entrega:_____________

Dirias e PassagensAquisies em geralAquisies/desenvolvimentode sistemas de TIOutros (detalhar aqui a

origem da despesa).Total entrega:_____________

Dirias e PassagensAquisies em geralAquisies/desenvolvimentode sistemas de TIOutros (detalhar aqui aorigem da despesa).


Dirias e PassagensAquisies em geralAquisies/desenvolvimentode sistemas de TI

Outros (detalhar aqui aorigem da despesa)




Dirias e PassagensAquisies em geralAquisies/desenvolvimento

de sistemas de TIOutros (detalhar aqui aorigem da despesa)

Total do projeto:

Categoria DetalhamentoResponsvel

pela AquisioMtodo deAquisio

Data Limitepara

Aquisio

ExerccioFinanceiro

CustoEstimado

Total:


71/78

71

Envolvidos

Etapa Patrocinador

GerentedoProjeto

SPI

EquipedoProjeto

(InformarUORGdo

membrodaequipe

responsvelentre

parnteses)

Outros

[Informaroutros

responsveis,

deverser

descritoonomeeaUORG,

acompanhadoda

responsabilidade(legenda

abaixo)]

Outros

[Informaroutros

responsveis,

deverser


acompanhadoda


abaixo)]

Outros

[Informaroutros

responsveis,

deverser


acompanhadoda


Executa | Valida | Participa | Monitora | Deve ser informado

Ao Meios Responsvel Interessados Frequncia

Etapa(listar pacotes da EAP)

Responsvel Critrio de Aceitao(requisitos)


72/78

MGP-ANAC

72

Nome Lotao

Telefone Endereo Eletrnico

Nome Lotao Dedicao(Integral ou Parcial)

Elaborado por Data Assinatura

Revisado por Data Assinatura

Aprovado por Data Assinatura

Declaro estar ciente do presente Plano de Projeto.Titulares de UORG que disponibilizaromembros para a equipe do projeto

Assinatura UORG Data


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73

ANEXO III Matriz de Risco

Estratgia

Probabilidade

A-Aceitar

1-MuitoBaixa

E-Evitar

2-Baixa

M-

Mitigar

3-Moderada

T-Transferir

4-Alta

5-MuitoAlta

Nvel

A-Muitobaixo

C-Moderado

D-Alto

E-Mui

toAlto

1-

Mu

ito

Ba

ixa

Custo

Aumen

toins

ign

ifica

nteAumen

to

30%

2-

Ba

ixa

Cronograma

Atraso

ins

ign

ificante

Atraso

30%

3-

Mdia

4-

Alta

5-

Mu

ito

Alta

5-

Mu

itoa

lta

5A

5C

5D

4-

Alta

4A

4C

4D

Criticidade

3-

Mo

dera

da

3A

3C

3D

Baixa

2-

Ba

ixa

2A

2C

2D

Moderada

1-

Mu

ito

ba

ixa

1A

1C

1D

Alta

A-

Mu

ito

ba

ixo

C-

Mo

dera

do

D-

Alto

Risco

Probabilidade

Impacto(severidade)

Probabilidade

apossibilidadede

ocorrnciadeumr

isco,traduzidaemuma

escaladiscreta,com

o:

Impacto(Severidade)

Oimpactoouconsequnciadeumr

isc

odefinidoporumaescaladireta:

B-

Ba

ixo

5B

Pro

babilidadedeOcorrncia

Ficariasurpresoseacon

tecesse

Peq

uenapro

ba

bilida

de

deacon

tecer

Pod

eacon

tecer

Bem

prov

ve

lqueacon

tea

Ficariasurpresosen

oacon

tecesse

Cancelamen

todo

pro

jeto

4B

3B

2B

1BE

scopo

Mu

danas

(decrsc

imos

/

acrsc

imos

/

altera

es

)de

requ

isitos

dificilmen

te

perce

bidos

Requ

isitosquea

lteram

opro

du

to/serv

io

princ

ipa

lsem

descarac

teriz

-lo

Requ

isitosque

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su

bs

tanc

ialmen

teo

pro

du

to/servi

oprinc

ipa

lMu

danas

inace

itve

is

de

func

iona

lida

de

ClassificaodoR

isco

T-RiscoTcnico

ANLISEDER

ISCOSDOPROJETO

C-RiscoCronograma

$-RiscoCusto

Impac

to

(Severid

ade)

A-MuitoBaixo

B-Baixo

C-Moderado

E-MuitoAlto

Passos

1.Listeosriscoside

ntificados;

2.Qualifique-os:Pro

babilidade,ImpactoeCriticidade

3.Selecioneumaestratgia:Mitigar,Evitar,Aceitar,Transferir;

4.Desenvolvaumar

espostaaosRiscos;

5.Mantenhacontrol

esobreeles.

Criticidade

(alta,mdia,baixa)

O-RiscoOrganizacional

TabeladeProb

abilidade/Impacto

B-Baixo

TabeladeAnlisedosRiscos

AodeResposta

[descrevatambmaestratgia:aceitar,evitar,mitigar,

transferir]

5E

4E

3E

2E

1E

E-

Mu

ito

alto

D-Alto

Datadopreenchimento

Responsvel


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MGP-ANAC

74

ANEXO IV Memria de Reunio

__/__/____


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75

ANEXO V Solicitao de Mudanas

__/____

Categoria: Prazo Custo Escopo Outros:

Descrio da mudana:

Justificativa:

Anlise de impacto:

Prazo Custo Escopo Outros (especificar):

Data prevista de resoluo __/__/____

Alta Mdia Baixa

Data da solicitao da mudana __/__/____



Status da mudana: Aprovada Rejeitada

Justificativa:

Observaes:

Aprovado por Data Assinatura


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77

ANEXO VII Relatrio de LiesAprendidas

O que funcionou bem?

O que no funcionou?

Sugestes e aprendizados obtidos para os prximos projetos:




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Manual de Gerenciamento de Projetos da ANAC

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