MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Secretaria de …

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Secretaria de Estado de Segurança Pública de Mato Grosso

Código

MG 001 Data da Emissão

13/06/2019 Versão

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Elaboração: Florinda Lafaete Lopes Revisão: Luceni Grassi de Oliveira Aprovação: Comitê de Gestão de Projetos

Versão

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Aprovação ou

Reprovação

Data de

Vigência

00 Edição Inicial 19/11/2019 19/11/2022

Manual de Gerenciamento de Projetos

Escritório Diretivo de Projetos Especiais SESP-MT

Código do Documento: MG 001



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Sumário

Apresentação .............................................................................................................................. 4 1. Base Conceitual.................................................................................................................. 5

1.1 Projeto ............................................................................................................... 5

1.2 Processo ........................................................................................................... 5

1.3 Glossário ........................................................................................................... 6 2. Abrangência ........................................................................................................................... 8

2.1. Controle do Manual de Gerenciamento de Projetos......................................... 8 2.2 Atualização do Manual ...................................................................................... 8

3. Escopo .................................................................................................................................... 9

4. Estruturação e Competências ................................................................................................. 9 4.1 Estrutura Organizacional e o Gerenciamento de Projetos ................................................... 9

4.2. Responsabilidade da Direção ............................................................................................ 10 5. Metodologia de Gerenciamento de Projetos .................................................................... 13 5.1 Implementação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos ........................................ 14

5.2. Responsabilidade e Autoridade ......................................................................................... 16 5.3 Recursos ............................................................................................................................. 16

5.4 Reuniões de Monitoramento e Avaliação de Projetos ....................................................... 16 6. Interação dos Processos do Gerenciamento de Projetos ...................................................... 17

7. Plano de Gerenciamento do Projeto ................................................................................. 19 8. As áreas de conhecimento e os grupos de processos do gerenciamento de projetos: ...... 21 9. Grupo de Processos: Seleção - Aprovação da Demanda de Projetos ............................. 22 10. Grupo de Processos: Iniciação - Propostas de Projetos ............................................. 23

11. Grupo de Processos: Planejamento de Projetos ........................................................... 29 12. Grupo Processos: Execução de Projetos ............................................................................ 37 12. Grupo Processos: Controle........................................................................................... 39 13. Grupo Processos: Encerramento do Projeto ................................................................. 41

Lista de Figura

Figura 1 Sistema - Metodologia de Gerenciamento de Projetos ............................... 14 Figura 2 Atuação do Escritório de Projetos nos grupos de processos da carteira da SESP/MT .................................................................................................................. 18 Figura 3 Grupo de interação entre processos de gerenciamento de projetos .......... 19 Figura 4 Fluxo dos projetos ...................................................................................... 20

Figura 5 Mapeamento do processo de Aprovação /Reprovação da Proposta Projeto .................................................................................................................................. 25 Figura 6. Áreas de conhecimento ............................................................................. 30

Figura 7 EAP do Projeto .......................................................................................... 32



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Lista de tabelas

Tabela 1 Obter a autorização do projeto ................................................................... 22 Tabela 2 Obter a autorização do Projeto ................................................................... 24 Tabela 3 EAP ............................................................................................................ 31 Tabela 4 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento do cronograma do projeto .............................................................................................. 33

Tabela 5 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos custos do projeto .................................................................................................................. 33

Tabela 6 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento do prazo. 34 Tabela 7 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos riscos .................................................................................................................................. 34 Tabela 8 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos recursos..................................................................................................................... 35 Tabela 9 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos riscos - respostas ................................................................................................................... 35 Tabela 10 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento das aquisições ................................................................................................................. 36

Tabela 11 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos riscos - resposta .................................................................................................................. 36

Tabela 12 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento da aquisição e qualidade ................................................................................................ 38

Tabela 13 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento da comunicação ............................................................................................................. 38

Tabela 14 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento da comunicação - aquisições ......................................................................................... 39

Tabela 15 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento do tempo - qualidade ................................................................................................................... 40 Tabela 16 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos custos (controle) ................................................................................................................... 40 Tabela 17 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento das aquisições (administrar) ............................................................................................ 41 Tabela 18 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento da integração (encerramento) ........................................................................................ 42



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Apresentação

O Manual de Gerenciamento de Projetos da SESP-MT define o Sistema de

Gestão de Projetos empregado na Segurança Pública de Mato Grosso. Os conceitos

e procedimentos nele contidos são conhecidos, aceitos e praticados por todos os

colaboradores que exercem atividades que influem diretamente no Gerenciamento de

Projetos e nos Serviços de Suporte para a execução dos projetos da Carteira de

Projetos e dos Programas da Segurança Pública de Mato Grosso.

Este Manual destina-se à melhoria da boa gestão em projetos e à

implementação de meios para melhorar o desempenho da estratégia organizacional,

baseados nas boas práticas em gerenciamento de projetos.

As boas práticas de gerenciamento em projetos estabelecidas neste

manual constituem a base para o Sistema de Gestão de Gerenciamento da Secretaria

de Estado de Segurança Pública de Mato Grosso, pois é uma das ferramentas para

atender às diretrizes do Plano de Desenvolvimento Institucional.

ALEXANDRE BUSTAMANTE DOS SANTOS

Secretário de Estado de Segurança Pública de Mato Grosso

(Assinado no Documento Original)



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1. Base Conceitual 1.1 Projeto

De acordo com o Guia PMBOK “um projeto é um esforço temporário no sentido

de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos

definidos. Assim, o esforço temporário empregado, na maioria dos projetos tem o

objetivo de criar um resultado duradouro”.

Um projeto é algo novo no sentido de que não se trata de uma atividade de

rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em

particular. Desta forma, um projeto pode incluir uma equipe de pessoas de diferentes

organizações e de diferentes esferas administrativas, envolvendo munícipios,

estados, união, iniciativa privada entre outros.

1.2 Processo

Segundo o Guia PMBOK, processo é definido como “um conjunto de atividades

ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais

resultados que poderão conduzir a finalização do processo ou a outro processo”.



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1.3 Glossário

1. Área de aquisições/apoio logístico – setores da SESP ou de suas Unidades responsáveis pelos processos de aquisições e apoio logístico, em especial a padronização, especificação e elaboração de termos de referência de aquisição de bens e serviços e pesquisa mercadológica de preços.

2. Autor de projeto - pessoa que tem a ideia de uma ação ou conjunto de ações

para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade e propõe sua implementação através de um projeto.

3. Concedente – órgão ou entidade da administração pública federal, direta ou

indireta, responsável pela transferência dos recursos financeiros ou pela descentralização dos créditos orçamentários destinados à execução do objeto do convênio.

4. Contrapartida – Valor do recurso do projeto a ser aplicado pelo proponente.

5. Convenente - órgão ou entidade da administração pública direta ou indireta,

de qualquer esfera de governo, bem como de entidade privada sem fins lucrativos, com o qual a administração federal pactua a execução de programa, projeto/atividade ou evento mediante a celebração de convênio.

6. Convênio - acordo ou ajuste que discipline a transferência de recursos

financeiros de dotações consignadas nos orçamentos fiscal e da seguridade social da União e tenha como partícipe, de um lado, órgão ou entidade da administração pública federal, direta ou indireta, e, de outro lado, órgão ou entidade da administração pública estadual, distrital ou municipal, direta ou indireta, ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos, visando à execução de programa de governo, envolvendo a realização de projeto, atividade, serviço, aquisição de bens ou evento de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação.

7. Documento de projeto – documento completo do projeto, conforme o modelo

da concedente, contendo todos os elementos de identificação dos participantes, objeto, justificativa, objetivos, descrição detalhada das ações, metas, estratégia de implementação, resultados esperados, forma de mensuração dos resultados, detalhamento dos bens e serviços, dos custos, cronogramas de execução e de desembolso dos recursos, monitoramento e avaliação do projeto.

8. Etapa ou fase - divisão existente na execução de uma meta.



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9. Interveniente - órgão ou entidade da administração pública direta ou indireta

de qualquer esfera de governo, ou entidade privada que participa do convênio para manifestar consentimento ou assumir obrigações em nome próprio.

10. Meta - parcela quantificável do objeto descrita no plano de trabalho.

11. Objeto - o produto do convênio ou contrato de repasse ou termo de

cooperação, observados o programa de trabalho e as suas finalidades.

12. Padronização - estabelecimento de critérios a serem seguidos nos convênios ou contratos de repasse com o mesmo objeto, definidos pelo concedente ou contratante, especialmente quanto às características do objeto e ao seu custo.

13. Plano de Trabalho – formulário padronizado pelo concedente ou proponente

que contém as informações necessárias para a execução de convênio com a União.

14. Projeto básico - conjunto de elementos necessários e suficientes, com nível

de precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço de engenharia, ou complexo de obras ou serviços, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obra ou serviço de engenharia e a definição dos métodos e do prazo de execução.

15. Proponente - órgão ou entidade pública ou privada sem fins lucrativos

credenciada que manifeste, por meio de proposta de trabalho, interesse em firmar instrumento de cooperação para execução de determinado objeto;

16. Proposta de projeto – documento-base do projeto, elaborado pela Unidade

Setorial de Projetos em conjunto com o Autor do Projeto, contendo elementos mínimos de identificação, justificativa, detalhamento das ações, resultados, prazos e custos.

17. SICONV – Sistema Informatizado de Gestão de Convênios da União com

acesso disponível para qualquer cidadão através da internet – www.convenios.gov.br.

18. Termo de referência - documento apresentado quando o objeto do convênio,

contrato de repasse ou termo de cooperação envolver aquisição de bens ou prestação de serviços, que deverá conter elementos capazes de propiciar a avaliação do custo pela Administração, diante de orçamento detalhado,



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considerando os preços praticados no mercado, a definição dos métodos e o prazo de execução do objeto.

2. Abrangência

Os requisitos constantes neste manual são extensivos aos projetos que

compõem a Carteira de Projetos da Secretaria de Estado de Segurança Pública de

Mato Grosso.

2.1. Controle do Manual de Gerenciamento de Projetos

O Manual de Gerenciamento está disponível a todos os colaboradores que

contribuem com a gestão de projetos, direta ou indiretamente, no site:

www.segurança.mt.gov.br. A atualização deste manual é automática e qualquer cópia

é considerada não controlada.

Entende-se por cópia não controlada a cópia física do Manual, distribuída

às partes interessadas. Estas cópias servem apenas como material de informação e

orientação sobre o assunto.

A responsabilidade por essa disponibilização cabe ao Escritório Diretivo de

Projetos Especiais.

2.2 Atualização do Manual

Qualquer revisão do Manual de Gerenciamento de Projetos deve ser

elaborada pelo Escritório Diretivo de Projetos Especiais, analisada criticamente e

aprovada pelo Comitê de Gestão de Projetos



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3. Escopo

O Manual de Gerenciamento de Projetos da SESP tem como escopo:

“Boas práticas em Seleção e Gerenciamento de projetos e Gerenciamento da Carteira

de Projetos, alinhando a Estratégia Organizacional aos Instrumentos de

Planejamento, bem como fornecer subsídios para a Avaliação Estratégica”.

A SESP-MT adotou o Manual de Gerenciamento de Projetos para:

Alinhar a estratégia organizacional aos sistemas de gerenciamento;

Estabelecer prioridades;

Melhorar a aplicação dos recursos públicos;

Prestar serviço público de forma eficiente e eficaz.

Neste manual serão utilizados os processos de Concepção/Seleção,

Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.

Notas:

1- O Escritório Diretivo de Projetos Especiais da SESP fornecerá subsídios para

as reuniões de avaliações estratégica e de projetos, por meio de indicadores

de gestão dos projetos aprovados.

4. Estruturação e Competências

4.1 Estrutura Organizacional e o Gerenciamento de Projetos

A execução de projetos não depende apenas da maturidade da instituição,

mas, também da cultura e estilo da estrutura organizacional. Sendo fatores

influenciadores da execução dos trabalhos, valores, normas, expectativas, visão de

relações de autoridade, políticas, procedimentos, ética, horas de trabalho, entre

outros.



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O gerente de projetos deverá ter habilidades para perceber os fatores que

impactam o projeto e trabalhar com todas estas variáveis para o sucesso do projeto.

Respeitando a estrutura organizacional da SESP/MT e das instituições de

segurança pública a ela vinculadas, foi necessária uma customização técnica das

boas práticas de gerenciamento, acrescentando a estratégia da área do negócio, com

o objetivo do projeto, baseada em modelos e em padrões aceitos e definidos na

Instrução Normativa – IN 05/2019 e neste manual.

4.2. Responsabilidade da Direção

Todos os projetos a serem executados na SESP/MT e instituições

vinculadas deverão ser aprovados pelo Comitê de Gestão de Projetos, assim como

as aquisições e contratações decorrentes deverão obedecer aos requisitos das

legislações pertinentes.

4.3. Competência do Escritório Diretivo de Projetos Especiais

Escritório de Projetos é a unidade que auxilia a coordenação e suporte ao

gerenciamento de projetos e a gestão da carteira de projetos. Para tanto, o escritório

atua como interface entre os gerentes de projetos e a administração, promove a

utilização da metodologia de gerenciamento de projetos e possibilita a implementação

da estratégia por meio de uma linguagem padronizada, com as seguintes

competências:

a. Assessorar a alta administração na definição, elaboração e execução dos

projetos estratégicos da SESP/MT;

b. Prestar consultoria interna na área de gestão de projetos;

c. Padronizar e regulamentar a gestão de projetos na SESP/MT;

d. Elaborar, editar e atualizar o Manual de Elaboração de Projetos da

SESP/MT;



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e. Promover a melhoria contínua da gestão de projetos;

f. Promover capacitação em gestão de portfólio de projetos e de gestão de

projetos;

g. Promover a gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos;

h. Contribuir para o aumento da satisfação dos clientes por meio da melhoria

da qualidade dos serviços entregues;

i. Monitorar a carteira de projetos estratégicos da SESP/MT;

j. Consolidar e publicar informações sobre o desempenho dos projetos;

k. Participar de reuniões da alta administração com os gerentes de projetos e

demais partes envolvidas;

l. Acompanhar o andamento dos projetos e as requisições de mudanças;

m. Participar das avaliações de desempenho de projetos;

n. Manter atualizada a metodologia utilizada pela SESP/MT;

o. Orientar na escolha de ferramentas e atualização dos sistemas corporativos

que sejam impactados com a gestão de projeto;

p. Identificar especialistas em gestão de projetos;

q. Apoiar a realização dos eventos de capacitação em gestão de projetos;

r. Organizar, coordenar e atualizar repositório de lições aprendidas e de

melhores práticas de gerenciamento de projetos na SESP/MT;

s. Estabelecer meios de registro e disseminação de informações históricas de

outros projetos;

t. Gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de

informação sobre projetos;

u. Realizar intercâmbio e benchmarking com organizações privadas e públicas

de sucesso na área de gestão de projeto.



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4.4. Competências do Gerente do Projeto

a. Negociar com os clientes e demais partes envolvidas no projeto;

b. Elaborar os documentos do projeto sob orientação do escritório de projetos;

c. Elaborar e manter atualizado um plano de ação para os projetos

considerados estratégicos;

d. Definir os recursos materiais e humanos e os treinamentos necessários para

a realização do projeto;

e. Negociar a cessão de servidores para compor a equipe do projeto;

f. Negociar prazos e ações conjuntas com outras unidades intervenientes

(interfaces);

g. Prever aquisições, atestar compras e prestação de serviços de acordo com

as especificações negociadas e a legislação pertinente, e tomar as

providências necessárias, observando o trâmite administrativo;

h. Prever treinamentos necessários à implementação dos projetos, bem como

solicitá-los previamente à área de gestão de pessoas;

i. Identificar os riscos envolvidos nos projetos e mantê-los sob controle;

j. Elaborar e implementar plano de comunicação do projeto;

k. Controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando metodologia

e ferramentas próprias para gestão de projetos, tendo como referência este

manual e as orientações repassadas pela equipe de acompanhamento de

projetos;

l. Tomar providências corretivas e, caso seja necessário, ajustar o plano do

projeto negociando com clientes e fornecedores envolvidos;

m. Informar o desempenho, bem como as ações executadas e as novas ações

planejadas, atualizando o andamento do projeto, conforme orientação do

escritório de projetos;



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n. Gerenciar os projetos estratégicos sob sua responsabilidade, garantindo o

cumprimento dos prazos estabelecidos e demais restrições do projeto;

o. Encerrar o projeto, elaborando relatório e documentando os procedimentos

relativos à gestão do projeto, visando à definição de padrões ou melhorias

para trabalhos futuros;

p. Entregar diretamente ao titular da unidade interessada os produtos do

projeto;

q. Realizar a divulgação do projeto, de seus produtos e resultados;

r. Participar dos treinamentos específicos oferecidos aos gerentes de

projetos;

s. Observar a metodologia de gestão de projetos definida neste manual.

4.5. Competências das Equipes dos Projetos

a. Auxiliar o planejamento das atividades, quando solicitado;

b. Executar e se responsabilizar pelas tarefas designadas;

c. Realizar suas tarefas de acordo com o plano do projeto no prazo fixado.

5. Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Na fase inicial da implantação da metodologia, a estratégia consistirá em

conciliar os aspectos importantes das unidades de segurança pública e depois no

alinhamento com o formato customizado e sincronizado da base tecnológica existente

aos processos rotineiros e procedimentos institucional, respeitando o nível de

influência entre ambos, metodologia e ativos organizacionais.

Para assegurar que a política de gestão de projetos seja garantida, os

gerentes dos diversos projetos participarão da análise crítica da alta direção quando

os indicadores e objetivos serão discutidos, definidos e avaliados, assim como serão

abordados outros assuntos que tenham como objetivo os Projetos da SESP/MT.



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Figura 1 Sistema - Metodologia de Gerenciamento de Projetos

5.1 Implementação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos

A metodologia de Gerenciamento de Projetos estabelecida neste manual

deve ser adotada pela SESP/MT e suas unidades: Polícia Militar – PM, Polícia

Judiciária Civil - PJC, Corpo de Bombeiros Militar – CBM e Perícia Oficial de

Identificação Técnica – POLITEC, Sistema Socioeducativo, Sistema Penitenciário e

Departamento Estadual de Trânsito – DETRAN.

Os projetos especiais a serem executados no âmbito da Secretaria de

Estado de Segurança Pública, suas unidades descentralizadas e desconcentradas

deverão seguir a metodologia deste manual.

Os gerentes de cada projeto devem assegurar que a Metodologia de

Gerenciamento de Projetos seja compreendida, implementada e mantida por toda a

equipe do projeto.



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5.1.2 Benefícios a serem alcançados com a aplicação da metodologia:

a. Priorização dos projetos e alinhamento com a estratégia organizacional;

b. Padronização e integração dos processos e projetos;

c. Carteira de projetos e resultados alinhados a estratégia estadual e

nacional

d. Inserção da carteira de projetos da SESP/MT nos instrumentos de

planejamento: PESP, PPA e PTA;

e. Processos de controle e melhoria contínua;

f. Plano anual de aquisições e contratações da SESP/MT;

g. Nivelamento do grau de maturidade dos gerentes e equipes dos projetos

como um todo;

h. Base histórica de dados. Os projetos da SES/MT serão inseridos na

ferramenta corporativa MTI/PPM - disponibilizada no endereço eletrônico

http://governancati.mt.gov.br/niku/nu#action:homeActionId de gerenciamento

digital de forma que os riscos de retrabalhos e execução de projetos com o

mesmo objetivo sejam eliminados.

A metodologia é flexível, traz no seu arcabouço a política institucional, a

padronização dos procedimentos, as competências e as atribuições dos envolvidos

nos projetos, o estabelecimento de uma linguagem comum, que permite a adequação

dos processos de gerenciamento à realidade das instituições e que poderão ser

readequadas nos períodos de revisão, preservando a relação estreita e direta com o

grau de maturidade e do negócio da SESP/MT.

O sucesso dos resultados a serem atingidos pela Gestão de Projetos não

depende só do estabelecimento da metodologia, como também do engajamento de

todas as partes envolvidas nos projetos e na utilização da forma criteriosa definida

para os processos.

http://governancati.mt.gov.br/niku/nu#action:homeActionId



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As demandas existentes e os processos devem ser monitorados

constantemente para certificação da utilização da metodologia que irá disciplinar e

orientar, agindo como um vetor para o alcance dos resultados almejados.

Haverá um processo de atualização constante, de acordo com o avanço do

grau de maturidade em gerenciamento de projeto, que é feita através do relatório

analítico bimestral elaborado pelos gerentes de projetos e suas equipes, e o ciclo de

vida dos projetos.

O Escritório de projetos realizará capacitações relacionadas as áreas de

conhecimento de gestão de projetos apresentadas definidas no Guia PMBOK, sendo

elas: escopo, custo, tempo, qualidade, recursos, comunicação, riscos, aquisições,

partes Interessadas e Integração.

5.2. Responsabilidade e Autoridade

A responsabilidade e autoridade da Gestão de Projetos da SESP/MT estão

estabelecidas na IN 05 de 13 de junho de 2019.

5.3 Recursos

Os recursos necessários à implementação e manutenção do sistema de

gestão de projetos ficarão sob responsabilidade do Escritório Diretivo de Projetos

Especiais para alocação e controle, após aprovação do Comitê de Gestão de Projetos.

.

5.4 Reuniões de Monitoramento e Avaliação de Projetos

O Comitê de Gestão de Projetos avaliará a performance dos projetos por

meio de reuniões bimestrais de acordo com cronograma divulgado pelo Escritório

Diretivo de Projetos Especiais, com a participação da equipe do escritório, assessores,

gerentes de projetos, com o objetivo de avaliar:

Resultados dos projetos;



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Situação dos marcos de entrega;

Pendências de análises críticas anteriores (ações de melhorias);

Mudanças que possam afetar o escopo dos projetos.

6. Interação dos Processos do Gerenciamento de Projetos

O Guia PMBOK define cinco grupos de processos necessários para o

gerenciamento de projetos:

1) Iniciação,

2) Planejamento

3) Execução

4) Monitoramento

5) Encerramento

Com o objetivo de alinhar a carteira de projetos à estratégia organizacional

e evitar duplicidades de projetos com o mesmo objetivo, o Escritório de Projetos da

SESP-MT atuará em mais um processo que será a seleção de projetos, tornando seis

grupos de processos:

1) Seleção

2) Iniciação

3) Planejamento

4) Execução

5) Monitoramento

6) Encerramento



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Figura 2 Atuação do Escritório de Projetos nos grupos de processos da carteira da SESP/MT

Os grupos de processos de gerenciamento se interagem e se sobrepõe em

diversas ocasiões e se repetem até que os critérios para a conclusão da fase sejam

cumpridos. A figura 3 ilustra esta situação, sendo estes grupos de processos

raramente distintos ou únicos em sua aplicação.



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Figura 3 Grupo de interação entre processos de gerenciamento de projetos

Neste enfoque, nos projetos divididos em etapas, os grupos de processos

de gerenciamento serão utilizados conforme apropriado para orientar o projeto, com

o objetivo de dar direção à conclusão das etapas de forma controlada.

Portanto os grupos de processos não são etapas do projeto. Em casos de

projetos grandes e complexos, todos os grupos de processos podem ser repetidos em

cada etapa daquele projeto.

Com o objetivo de promover a eficácia do gerenciamento de projetos, o

Escritório de Projetos elaborou este Manual que poderá ser atualizado e revisado por

meio do processo Controle Integrado de Mudanças.

7. Plano de Gerenciamento do Projeto

O Plano de Gerenciamento do Projeto define como o projeto é executado,

monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos

processos de planejamento e inclui:

a. Os processos de gerenciamento;

b. O nível de implantação de cada processo as descrições das ferramentas e

técnicas que serão usadas para realizar esses processos;



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c. O modo que os processos selecionados serão usados para gerenciar o

projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses

processos e as entradas e saídas essenciais;

d. O modo que o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;

e. O modo que as mudanças serão monitoradas e controladas;

f. A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;

g. O ciclo de vida do projeto selecionado;

h. As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão

e tempo para facilitar a abordagem de problemas e decisões pendentes.

Figura 4 Fluxo dos projetos

Legenda: EDPE = Escritório Diretivo de Projetos Especiais PP = proponente CGP = Comitê de Gestão de Projetos GP = Gerente de Projeto NGER = Núcleo de Gestão de Resultados

PP CGP GP CGP

CGP NGER

EDPE

GP CGP

EDPE

GP

EDPE

Unidade

s

Proposta de Projetos

GECON



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CGP = Comitê de Gestão de Projetos GECON = GERÊNCIA DE CONVÊNIOS

8. As áreas de conhecimento e os grupos de processos do gerenciamento de projetos:

No ciclo de vida de cada projeto, dentre os processos estabelecidos no

PMBOK, inicialmente ficam estabelecidos 27 processos, que deverão ser

aplicados no gerenciamento dos projetos da SESP/MT, conforme segue:

a. Integração

Desenvolver a proposta de projetos.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

Encerrar o projeto ou fase.

b. Escopo

Planejar o escopo.

Definir o escopo.

Coletar os requisitos.

Criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP/WBS.

Controlar o Escopo.

c. Cronograma

Estimar recursos da atividade.

Estimar duração da atividade.

d. Custos

Estimar custos.

Controlar os custos.

e. Qualidade

Planejar a qualidade.

Realizar o controle da qualidade.

f. Recursos Humanos

Desenvolver a equipe do projeto.



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Gerenciar a equipe do projeto.

g. Comunicações

Planejar as comunicações.

Distribuir as informações.

Monitorar as comunicações.

h. Riscos

Realizar análise qualitativa e quantitativa dos riscos.

Planejar as respostas aos riscos.

Monitorar e controlar os riscos.

i. Aquisições

Planejar aquisições.

Conduzir as aquisições.

Controlar as aquisições.

j. Partes interessadas

Identificar as partes interessadas.

Planejar o engajamento das partes interessadas.

Monitorar o engajamento das partes interessadas.

9. Grupo de Processos: Seleção - Aprovação da Demanda de Projetos Tabela 1 Obter a autorização do projeto

Objetivo Obter a autorização do projeto

EntradasIndicadores, demandas por novos serviços, novos produtos, edital, concursos,

seleções, emendas parlamentares

Ferramentas Manual do usuário - ferramenta MTI/PPM Escritório de Projetos

Saídas Demanda de projeto aprovadas/reprovadas

Define os processos necessários para definir novos projetos até a obtenção

da autorização, para iniciar o projeto e ajuda manter o foco na estratégia da instituição.



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Objetivos: Selecionar projetos, os gerentes e equipes dos projetos e obter

a autorização do projeto.

Os Portfólios de projetos da SESP/MT serão compostos dos projetos

prioritários que foram extraídos do Plano Estratégico, do banco de projetos num

processo integrado entre o Núcleo de Gestão estratégica para Resultados – NGER e

o Escritório Diretivo de Projetos Especiais de Projetos – EDPE.

A equipe do EDPE dará suporte metodológico ao proponente do projeto no

processo de elaboração do projeto e inserção na ferramenta tecnológica (MTI/PPM)

para autorização do projeto.

O Comitê de Gestão de Projetos – CGP emitirá a aprovação da demanda

de projeto no formulário específico, bem como a indicação do gerente do projeto e

encaminhará ao EDPE, que mediante este formulário aprovará no sistema MTI /PPM.

Será emitido pelo EDPE uma convocação para o gerente do projeto

indicado pelo CGP para a entrega do termo de responsabilidade da gestão do projeto

e a autorização para realizar as atividades de gestão do projeto.

É necessário que os envolvidos no projeto façam parte deste processo,

pois, conforme preconiza o PMBOK, aumenta-se a probabilidade da aceitação e

envolvimento da equipe do projeto.

10. Grupo de Processos: Iniciação - Propostas de Projetos

A carteira de projetos da SESP/MT é composta de projetos extraídos do

PESP e por projetos que visam atender o cumprimento das metas ajustadas.

As propostas de novos projetos devem ser lançadas no sistema MTI/PPN

como demandas para análises do escopo do projeto em relação ao negócio

institucional, da integração de esforços para atingir objetivos e da viabilidade de

alocação de recursos para o projeto.

Neste grupo, serão identificadas as partes interessadas internas e

externas, que de alguma maneira vão interagir e influenciar nos resultados do projeto



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e o perfil para o gerente de projeto. Passo a passo dos processos que compõem este

grupo:

a. Proponente do Projeto - PP: preencher a demanda

b. Escritório Diretivo de Projetos Especiais – EDPE: analisar e elaborar

parecer da proposta;

c. Proponente do Projeto: fazer os ajustes;

d. Comitê de Gestão de Projetos: elaborar parecer;

e. Gerente de Projeto: assinar termo de ciência (Anexo II);

f. Comitê de Gestão de Projetos: aprovar o projeto;

g. Escritório Diretivo de Projetos Especiais – EDPE: encaminhar comunicado

de aprovação/reprovação do projeto ao proponente do projeto (Anexo IV).

10.1. Processo Aprovação/Reprovação da Proposta de Projeto

Tabela 2 Obter a autorização do Projeto

Objetivo Obter a autorização do projeto

Entradas Demanda de Projeto , Proposta de projetos

Ferramentas Manual do Usuário - Ferramenta MTI PPM Escritório deProjetos

Saídas Proposta de Projeto aprovadas/Reprovadas

O Escritório de projetos avalia os conceitos metodológicos aplicados na

proposta de projeto, identificando se a proposta trata de um projeto ou atividade

rotineira da instituição. Se tratar de atividade rotineira o escritório de projetos arquiva

a proposta e envia o comunicado ao proponente do projeto da não seleção da

proposta como projeto com os apontamentos e orientações gerais a respeito da

proposta. Caso não atendam aos requisitos de projetos serão excluídas da ferramenta

pelo EDPE.

As Propostas de projetos que atenderem aos requisitos ficarão registradas

na ferramenta de gestão de projetos e serão incluídas na matriz de priorização pelo

EDPE, desde que tenham alinhamento com o negócio institucional.



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Figura 5 Mapeamento do processo de Aprovação /Reprovação da Proposta Projeto

Com o projeto autorizado o EDPE se reunirá com o gerente de projeto para

o desenvolvimento do processo de iniciação ao projeto , neste momento, preencherá

a proposta de projeto disponível no sistema de gestão de projetos

http://governancati.mt.gov.br e o formulário da proposta de projetos, onde as

instruções para preenchimento encontram-se no Anexo I do manual do usuário do

MTI/PPM.

Objetivos da Proposta de Projetos: 1). Autorizar formalmente o início do projeto, 2).

Identificar o gerente do projeto, 3). Documentar as necessidades de negócio, 4).

Apresentar os objetivos do projeto, 5). Apresentar as entregas esperadas e 6).

Identificar os aspectos econômicos do projeto.

A proposta de projetos é a ferramenta que alinha o projeto aos objetivos

estratégicos da SESP. Como tal, as premissas e restrições do projeto devem estar

adequadamente definidas.

10.2 Priorização dos Projetos para a Carteira e Programas da SESP/MT

http://governancati.mt.gov.br/



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Um dos principais desafios do Escritório Diretivo de Projetos Especiais está

na disponibilização de ferramentas que desenvolva nos gestores a capacidade de

fazer escolhas certas, consistentes e alinhadas com o direcionamento estratégico da

SESP/MT, dada as situações específicas.

Com a dinâmica do ambiente mudando constantemente, fazer as escolhas

certas, com base em critérios adequados e alinhados, torna-se um fator crítico de

sucesso ou até mesmo de sobrevivência organizacional.

A priorização de projetos para composição da carteira de projetos ou para

os programas da SESP/MT será feita de acordo com os critérios escolhidos e

estabelecidos pelo Secretário de Segurança Pública, de acordo com a metodologia

Analytic Hierarchy Process – AHP. Esta metodologia estabelece a decomposição e

síntese das relações entre os critérios até que se chegue a uma priorização que afete

qualitativamente e quantitativamente o desempenho dos indicadores que mais se

relacionam com o negócio institucional.

A AHP agrega valor ao planejamento de um projeto e a tomada de

decisões, que segundo Grandzol (2005) “é baseada na habilidade humana inata de

fazer julgamentos sobre problemas diversos e foi aplicado em projetos de decisão e

planejamento em mais de vinte países”.

Primeiramente faz-se a comparação por pares na matriz de projetos e, a

partir da nota obtida, faz-se o balanceamento com os critérios estabelecidos. Para

elaborar a forma de escolha dos critérios para priorização Saaty (1994) recomenda:

a. Identificar o problema geral (qual a principal questão)

b. Identificar os objetivos específicos

c. Identificar os atores envolvidos

d. Identificar a política dos atores

e. Identificar opções e resultados

f. Decisões sim-não, tomar o resultado mais preferível e comparar os

benefícios.



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Desta forma, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que

uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada

projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação

aos custos.

É importante ressaltar que a relação custo/benefício não se refere a

critérios exclusivamente financeiros, tais como a taxa financeira de custo/benefício,

mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada

projeto.

A programação multicritério por meio do Analytic Hierarchy Process – AHP

foi desenvolvida na década de 1970 por Thomas L. Saaty que constitui na “técnica

estruturada para tomada de decisão em ambientes complexos em que diversas

variáveis ou critérios são considerados para a priorização e seleção de alternativas ou

projetos onde percepções humanas, julgamentos e consequências possuem

repercussão de longo prazo”.

O Escritório Diretivo de Projetos Especiais utilizará a AHP para a

decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente

analisáveis e comparáveis de modo independente.

Após o do momento em que essa hierarquia lógica for construída, o EDPE

apresentará ao Comitê de Gestão de Projetos na reunião de avaliação de projetos

para que seus membros avaliem sistematicamente as alternativas por meio da

comparação, de duas a duas, dentro de cada um dos critérios considerando para

avaliação de alinhamento estratégico os seguintes aspectos:

Alinhamento do projeto com os objetivos estratégicos, prioridades estratégicas

e metas das prioridades;

Avaliação de impacto cruzado com outros projetos estratégicos;

Áreas ou unidades impactadas pelo projeto;

Fortalecimento dos valores organizacionais.



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10.3 Pontuação do Projeto

Após a avaliação, quanto ao critério alinhamento estratégico, o projeto terá

uma classificação conforme a pontuação obtida:

De 70 a 100 pontos – Fortemente alinhado;

De 43 a 69 pontos – Alinhado;

De 31 a 42 pontos – Pouco alinhado

De 10 a 30 pontos – Não alinhado.

Após as adequações das informações apontadas, o proponente/iniciador

reenvia a proposta ao escritório de projetos.

Tabela 3 - Parâmetros para a avaliação da proposta de projetos

critério peso 10 7 4 1

Alinhamento

Estratégico

4 Como pode ser classificado o

alinhamento do projeto dom a

estratégia do PESP atual

Fortemente Alinhado Alinhado Pouco Alinado Não

Alinhado

2 Qual o impacto da não

realização do projeto no

atendimento da sociedade pela

SESP

Inviabiliza o atendimento Comprome

te o

atendiment

o

Impacta no

atendimento

de forma não

significativa

Não impacta

no

atendimento

1 Qual o impacto da realização do

projeto para a atuação da

SESP-MT (Resultados positivos

em Custos, Modernização,

Sustentabilidade , etc.)

Traz ganhos

significativos para a

instituição

Melhora a atuaçãoImpacta na

atuação de

forma não

significativa

Não impacta

na atuação

0,5 Existe prazo limite para o início

do projeto?

sim não

0,5 Existe prazo limite para finalizar

o projeto?

Até 6 meses até 12 meses até 18 meses até 24

meses

Risco Operacional 2 A não realização do projeto

causa danos a imagem da

SESP-MT

Provoca danos

imediatos

Provoca

danos a

médio

prazo

Provoca danos

não

significativos

Não provoca

danos

Impacto

Operacional

Risco Operacional

Parâmetros para a priorização de projetos - Portifólio da SESP/MT



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Tabela 4 - Priorização

11. Grupo de Processos: Planejamento de Projetos

Para alcançar o objetivo do projeto é necessário um conjunto de

detalhamento do esforço a ser empregado, direcionados no planejamento das ações

programadas para o ciclo de vida do projeto, portanto deve ser documentado:

a) Porque o projeto está sendo empreendido;

b) O que será fornecido e por quem;

c) Como ele fornecerá e quando;

d) O quanto ele custará;

e) Como o projeto será implementado, controlado e finalizado.

A Figura 6 do PMBOK, identifica as áreas de conhecimento do projeto e

os processos necessários para o gerenciamento.

10.2 Priorização

0 Hierarquia na carteira de projetos

Entradas: 1. Matriz dos critérios selecionadores, matriz da carteira de projetos e pesos relativos à estratégia.

Ferramentas: Metodologia AHP

Saídas: Ranking total dos projetos.



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Figura 6. Áreas de conhecimento

O plano do projeto será alimentado na ferramenta MTI/PPN disponibilizada

para todos os gerentes de projetos, após o desenvolvimento da Estrutura Analítica do

projeto – EAP que deverá ser anexada na ferramenta de gestão.



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Tabela 3 EAP

Objetivo: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto detalhado,

estabelecendo a linha de base, pela qual a implementação do projeto pode ser

gerenciada e seu desempenho medido e controlado estabelecendo os documentos

que serão utilizados na execução.

O planejamento e a documentação dos projetos são interativos e contínuos,

mudanças significativas ao longo do ciclo de vida do projeto podem provocar ações

de revisões.

À medida que mais informações ou características do projeto vão sendo

coletadas e entendidas e a análise dos feedbacks gerados podem gerar revisitas ao

plano inicial.

Para diminuir a incidência de replanejamento do projeto o gerente de

projeto deve elaborar o plano de gerenciamento em “ondas sucessivas”, isto quer dizer

que, à medida que vai se avançando no projeto o gerente faz o plano da área de

gerenciamento do projeto.

O gerente do projeto deve então elaborar o dicionário da Estrutura Analítica

do Projeto (EAP/WBS) de forma que identifique todos os marcos do projeto, as

entregas principais e os produtos, podendo desenvolver tarefas e avançar no projeto

9.3. Escopo

5 Criar a EAP do projeto

Entradas:1. Declaração do escopo do projeto, documentos dos

requisitos, ativos de processos organizacionais.

Ferramentas: Decomposição.

Saídas: EAP, dicionário da EAP, linha de base do escopo, atualizações

dos documentos do projeto.



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de acordo com o programado para o cumprimento do prazo estabelecido para as

entregas.

Como criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP Criar a EAP é o processo

de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes menores

e mais gerenciáveis.

A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada

do que será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação

ao que deve ser feito (escopo) no projeto, além, de servir de base para o planejamento

das outras áreas de conhecimento.

A EAP deverá ser desenvolvida em documento e anexada na ferramenta

tecnológica, conforme Manual do Usuário MTI/PPM (figura 7)

Figura 7 EAP do Projeto

O plano do projeto será alimentado no sistema MTI/PPM e disponibilizado

para todos os gerentes de projetos. O preenchimento está detalhado no Anexo II –

Manual do Project Professional 2010, onde deverão ser informados o início de cada



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entrega, que envolverá os processos de planejamento processos de planejamento

de projetos.

Tabela 4 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento do cronograma do

projeto

Tabela 5 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos custos do projeto

11.2 TEMPO 11.3 TEMPO

6 Estimar o custo das atividades 7 Desenvolver o cronograma

Saídas: Cronograma do projeto, linha de base do

cronograma, dados do cronograma e atualizações dos

documentos do projeto.

Saídas: Requisitos de recursos das atividades, Estrutura

analítica dos recursos e atualizações dos documentos do

projeto.

Ferramentas: Análise de rede do cronograma, método

do caminho crítico, método da corrente crítica,

nivelamento de recursos, análise de cenário E-se,

aplicação de antecipações e esperas, compressão de

cronograma e ferramenta de elaboração de cronograma.

Ferramentas: Opinião especializada, análise de

alternativas, dados publicados para auxílio a estimativas,

estimativa bottom-up e software de gerenciamento de

projetos

Entradas: Lista das atividades, atributos das atividades,

calendários dos recursos, fatores ambientais da empresa

e ativos de processos organizacionais.


diagrama de rede do cronograma do projeto, requisitos de

recursos das atividades, calendários dos recursos,

estimativas de duração das atividades, declaração do

escopo do projeto, fatores ambientais da empresa e ativos

de processos organizacionais.

11.4 CUSTO

8 Estimar Custos

Entradas: Lista das atividades, atributos das atividades, requisitos de recursos das

atividades, calendários dos recursos, estimativas de duração das atividades, declaração do

escopo do projeto, fatores ambientais da empresa, e aivos de processos organizacionais.

Ferramentas: Cronograma do projeto - Microsoft project

Saídas: Estimativa de custo, linha de base do cronograma, dados do cronograma e

atualizações dos documentos do projeto.



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Tabela 6 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento do prazo

Tabela 7 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos riscos

11.5 TEMPO 11.6 Qualidade

9Estimar as durações

das atividades10 Planejar a qualidade


requisitos de recursos das atividades, calendários dos

recursos, declaração do escopo do projeto, fatores

ambientais da empresa e ativos de processos

organizacionais

Entradas: Linha de base do escopo, registro das partes

interessadas, linha de base do desempenho de custos,

linha de base do cronograma, registro dos riscos, fatores

ambientais da empresa, ativos de processos

organizacionais

Ferramentas: Opinião especializada, estimativa análoga,

estimativa paramétrica, estimativas de três pontos, análise

de reservas.

Ferramentas: Opinião especializada, estimativa análoga,

estimativa paramétrica, estimativas de três pontos e

análise de reservas.

Saídas: Estimativas de duração das atividades,

aualizações dos documentos do projeto.

Saídas: Plano de gerenciamento da qualidade, métricas

da qualidade, listas de verificação da qualidade, plano de

melhorias no processo e atualizações dos documentos do

projeto.

11.7 Riscos 11.8 Riscos

11 Planejar o gerenciamento dos riscos 12

Realizar a análise

qualitativa dos riscos

Entradas: Declaração do escopo do projeto, plano de

gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento do

cronograma, plano de gerenciamento das comunicações,

fatores ambientais da empresa e ativos de processos

organizacionais.

Entradas: Registro dos riscos, plano de gerenciamento

dos riscos, declaração do escopo do projeto e ativos de

processos organizacionais.

Ferramentas: Reuniões e análises de planejamento.

Ferramentas: Avaliação de probabilidade e impacto dos

riscos, matriz de probabilidade e impacto, avaliação de

qualidade dos dados sobre riscos, categorização de

riscos, avaliação da urgência dos riscos e opinião

especializada.

Saídas: Plano de gerenciamento dos riscos. Saídas: Atualizações do registro dos riscos.



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Tabela 8 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos recursos

11.9 Recursos Humanos 11.10 Aquisições

13Desenvolver o Plano de Recursos

Humanos14 Planejar as aquisições

Entradas: Requisitos de recursos das atividades, fatores


organizacionais.

Entradas: Linha de base do escopo, documentação dos

requisitos, acordos de cooperação, registro dos riscos,

decisões contratuais relacionadas a riscos, requisitos de

recursos das atividades, cronograma do projeto, estimativas

de custos das atividades, linha de base do desempenho de

custos, fatores ambientais da SESP e instituições e ativos de


Ferramentas: Organogramas e descrições de cargos e

matriz de competência SDCR (o que é isso?)Ferramentas: Análise de fazer ou comprar e opinião

especializada.

Saídas: Plano de recursos humanos.

Saídas: Plano de gerenciamento das aquisições, termo de

referência/plano de trabalho, decisões de fazer ou comprar,

documentos de aquisição, critérios para seleção de fontes e

solicitações de mudança.

Tabela 9 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos riscos - respostas

11.11 Riscos 11.12 Riscos

15

Realizar a análise

quantitativa dos riscos 16

Planejar as respostas aos riscos


dos riscos, plano de gerenciamento dos custos, plano de

gerenciamento do cronograma e ativos de processos.

Entradas: Registro dos riscos e plano de gerenciamento

dos riscos.

Ferramentas: Técnicas de coleta e apresentação de

dados, técnicas de modelagem e análise quantitativa de

riscos e opinião especializada.

Ferramentas: Estratégias para riscos negativos ou

ameaças, estratégias para riscos positivos ou

oportunidades, estratégias de respostas de contingência e

opinião especializada.

Saídas: Atualizações do registro dos riscos.

Saídas: Atualizações do registro dos riscos, decisões

contratuais relacionadas a riscos, atualizações do plano

de gerenciamento do projeto, atualizações dos




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Plano de aquisições do Projeto

No processo de gerenciamento aquisições o gerente do projeto designará a

equipe de elaboração do Termo de Referência.

Tabela 10 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento das aquisições

Tabela 11 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos riscos - resposta

11.13 Aquisições

14 Planejar as aquisições

Entradas: Linha de base do escopo, documentação dos requisitos, acordos de cooperação,

registro dos riscos, decisões contratuais relacionadas a riscos, requisitos de recursos das

atividades, cronograma do projeto, estimativas de custos das atividades, linha de base do

desempenho de custos, fatores ambientais da SESP e instituições e ativos de processos

organizacionais.

Ferramentas: Formulário aquisições do site do projeto.

Saídas: Plano de gerenciamento das aquisições, termo de referência/plano de trabalho, decisões

de fazer ou comprar, documentos de aquisição, critérios para seleção de fontes e solicitações de

mudança.

11.14 Riscos 11.15 Recursos Humanos

12

Realizar a análise

quantitativa dos riscos 13Desenvolver o Plano de Recursos

Humanos


dos riscos, declaração do escopo do projeto, ativos de


Entradas: Requisitos de recursos das atividades, fatores


organizacionais.

Ferramentas: Avaliação de probabilidade e impacto dos

riscos, matriz de probabilidade e impacto, avaliação de

qualidade dos dados sobre riscos, categorização de

riscos, avaliação da urgência dos riscos e opinião

especializada.

Ferramentas: Organogramas e descrições de cargos,

matriz de competência, SDCR

Saídas: Atualizações do registro dos riscos. Saídas: Plano de recursos humanos



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Plano de resposta aos Riscos

No processo de gerenciamento de Riscos do Projeto, o Sistema de

Gerenciamento fornece no Site do Projeto o Formulário Risco, que deverá ser

preenchido na ferramenta de gestão de projetos.

12. Grupo Processos: Execução de Projetos

Objetivo: Dirigir o trabalho do Projeto

A equipe do projeto deve executar o trabalho, como definido nos planos do

projeto, para então fornecer as entregas aprovadas no projeto. A equipe do projeto, o

gerente do projeto e o patrocinador do projeto devem estar integrados com o mesmo

objetivo.

As entregas do projeto são o resultado dos processos integrados e

executados como definido no plano do projeto, as informações sobre o status das

entregas deverão ser informadas no cronograma do projeto de acordo com o

percentual de execução diariamente.

Cada responsável por tarefas e entregas devem comunicar ao gerente do

projeto para que o mesmo ou a pessoa chave do projeto atualize as informações no

site do projeto do Sistema de Gerenciamento de Projetos da SESP.



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Tabela 12 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento da aquisição e

qualidade

Tabela 13 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento da comunicação

11.16 Integração 11.7 Qualidade

17Orientar e gerenciar a execução do

projeto18 Realizar a garantia da qualidade

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto,

solicitações de mudanças aprovadas, fatores ambientais

da SESP/MT e ativos de processos organizacionais.

Entradas : Plano de gerenciamento do projeto, métricas

da qualidade, informações sobre o desempenho do

trabalho e medições do controle da qualidade.

Ferramentas: Opinião especializada e sistema de

informações de gerenciamento de projetos.

Ferramentas: Ferramentas e técnicas de planejar a

qualidade e realizar o controle da qualidade, auditorias de

qualidade e análise de processos.

Saídas: Entregas, informações sobre o desempenho do

trabalho, solicitações de mudanças, atualizações do plano

de gerenciamento do projeto, atualizações dos


Saídas: Atualizações dos ativos de processos

organizacionais, solicitações de mudança, atualizações

do plano de gerenciamento do projeto ea tualizações dos


11.19 Recursos Humanos 11.20 Comunicação

21 Mobilizar a equipe do projeto 22 Distribuir as informações

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto, fatores


organizacionais.

Entradas : Plano de gerenciamento do projeto, relatórios

de desempenho, ativos de processos organizacionais.

Ferramentas: Pré-designação, negociação e equipes

virtuais.

Ferramentas: Métodos de comunicação e ferramentas

de distribuição das informações.

Saídas: Designações do pessoal do projeto, calendários

dos recursos e atualizações do plano de gerenciamento

do projeto.

Saídas: Atualizações dos ativos de processos

organizacionais.



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Tabela 14 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento da comunicação -

aquisições

12. Grupo Processos: Controle

O grupo de controle do projeto tem como objetivo monitorar, mediar e

controlar o desempenho do projeto em comparação ao plano do projeto, para que

ações corretivas e preventivas possam ser tomadas e as solicitações de mudanças

feitas quando necessário, para permitir a realização dos objetivos do projeto.

As reuniões de monitoramento estão estabelecidas no calendário anual de

reuniões do Comitê de Gestão de Projetos, porém podem ser realizadas de acordo

com as necessidades evidenciadas, na execução do projeto.

11.24 Comunicação 11.25 Aquisições

23

Gerenciar as expectativas dos

interessados24 Conduzir as aquisições

Entradas: Registro das partes interessadas, estratégia

para gerenciamento dos interessados, plano de

gerenciamento do projeto, registro das questões, registro

das mudanças e ativos de processos organizacionais.

Entradas : Plano de gerenciamento do projeto,

documentos de aquisição, critérios para seleção de

fontes, lista de fornecedores qualificados, propostas dos

fornecedores, documentos do projeto, decisões de fazer

ou comprar, acordos de cooperação e ativos de processos

organizacionais.

Ferramentas: Pré-designação, negociação e equipes

virtuais.

Ferramentas: Reuniões com licitantes, técnicas de

avaliação de propostas, estimativas independentes,

opinião especializada, publicidade, pesquisa na internet e

negociações das aquisições.

Saídas: Métodos de comunicação, habilidades

interpessoais e habilidades de gerenciamento.

Saídas: Termos de referências ou projeto básico,

licitações realizadas, fornecedores selecionados,

adjudicação do contrato de aquisição, calendários dos

recursos, solicitações de mudança, atualizações do plano

de gerenciamento do projeto e atualizações dos




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Tabela 15 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento do tempo - qualidade

Tabela 16 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento dos custos (controle)

12.1 TEMPO 12.2 Qualidade

25 Controlar cronograma 26 Planejar a qualidade


cronograma do projeto, informações sobre o desempenho

do trabalho e ativos de processos organizacionais

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto, métricas da

qualidade, listas de verificação da qualidade, medições do

desempenho do trabalho, solicitações de mudança

aprovadas, entregas e ativos de processos

organizacionais.

Ferramentas: Análise de desempenho, análise de

variação, software de gerenciamento de projetos,

nivelamento de recursos, análise de cenário E-se, ajuste

de antecipações e esperas, compressão de cronograma e

ferramenta para desenvolvimento do cronograma.

Ferramentas: Diagramas de causa e efeito, gráficos de

controle, fluxogramas, histograma, diagrama de Pareto,

gráfico de execução, diagrama de dispersão, amostragem

estatística, inspeção e revisão de solicitações de

mudança aprovadas.

Saídas: Medições do desempenho do trabalho,

atualizações dos ativos de processos organizacionais,

solicitações de mudança, atualizações do plano de

gerenciamento do projeto e atualizações dos documentos

do projeto.

Saídas: Medições do controle da qualidade, mudanças

validadas, entregas validadas, atualizações dos ativos de

processos organizacionais, solicitações de mudança,

atualizações do plano de gerenciamento do projeto e

atualizações dos documentos do projeto.

12.3 Custos 12.4 Comunicação

27 Controlar os Custos 28 Distribuir as informações

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto, requisitos

de recursos financeiros do projeto, informações sobre o

desempenho do trabalho e ativos de processos

organizacionais.


informações sobre o desempenho do trabalho, medições

do desempenho do trabalho, previsões do orçamento e

ativos de processos organizacionais.

Ferramentas: Análise de variação.

Ferramentas: Análise de variação, métodos de previsão,

métodos de comunicação e sistemas de distribuição de

informações.

Saídas: Medições de desempenho do trabalho, previsões

do orçamento, atualizações dos ativos de processos

organizacionais, solicitações de mudança, atualizações

do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos


.

Saídas: Relatórios de desempenho, atualizações dos

ativos de processos, organizacionais, solicitações de

mudança.



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Tabela 17 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento das aquisições

(administrar)

13. Grupo Processos: Encerramento do Projeto

Os processos de encerramento são empregados para estabelecer

formalmente que o projeto, ou a fase do projeto, foi concluído e para fornecer lições

aprendidas a serem consideradas, conforme necessário. O gerente de projeto

deverá preencher o formulário de gerenciamento do projeto no sistema de

gerenciamento do projeto, conforme estabelecido no Manual do Usuário e o Comitê

Gestor de Projetos autorizar o encerramento do projeto.

12.5 Aquisições 12.6 Riscos

29 Administrar as aquisições 30 Monitorar e controlar os riscos

Entradas: Ordens de fornecimento, ordens de serviço,

plano de gerenciamento do projeto, contrato, relatórios de

liquidação do FIPLAN, relatórios de extrato de empenho,

reatórios de pagamentos ao credor, solicitações de

mudança aprovadas, informações sobre o desempenho do

trabalho.

Entradas: Registro dos riscos, plano de gerenciamento do

projeto, informações sobre o desempenho do trabalho e

relatórios de desempenho.

Ferramentas: Sistema de controle de mudanças no

contrato, análise de desempenho das aquisições,

fiscalizações e auditorias, relatórios de desempenho

FIPLAN, administração de reivindicações e sistema de

gerenciamento de registros.

Ferramentas: Reavaliação de riscos, auditorias de

riscos, análises da variação e tendências, medição de

desempenho técnico, análise de reservas e reuniões de

andamento.

Saídas: Documentação da aquisição, atualizações dos

ativos de processos organizacionais, solicitações de

mudança, atualizações do plano de gerenciamento do

projeto.

Saídas: Atualizações do registro dos riscos, atualizações

dos ativos de processos organizacionais, solicitações de

mudança, atualizações do plano de gerenciamento do

projeto e atualizações dos documentos do projeto.



Código


13/06/2019 Versão

00

Página

42 de 42


Tabela 18 Entradas, ferramentas e saídas do processo de gerenciamento da integração

(encerramento)

13.1 Integração

31 Encerrar o projeto ou fase

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto, entregas aceitas e ativos de processos

organizacionais.

Ferramentas: Escritório de projetos

Saídas: Transição do produto, serviço ou resultado final e atualizações dos ativos de processos

organizacionais.

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