Manual de Negociação

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Índice Geral

Sobre o Livro ............................................................................................................................ XIII

Sobre o Autor ........................................................................................................................... XVI

Capítulo I - problemátICa do ConflIto............................................................................................ 1

1. O pressuposto indispensável à negociação: o conflito ...................................................... 21.1. O conflito e a dupla face do deus Jano ...................................................................... 3

2. Circunstâncias motivadoras do conflito ............................................................................. 33. Natureza do conflito: delimitação do objeto ...................................................................... 54. Classificações dicotómicas do conflito .............................................................................. 55. As várias etapas do conflito (os 4 P) ................................................................................. 66. A consequência do conflito ............................................................................................... 8

Capítulo II - noção, planeamento, etapas e resultados alCançáveIs numa negoCIação........................ 11

1. A negociação e planeamento da estrutura negocial .......................................................... 121.1. Noção de negociação: quatro requisitos indispensáveis ............................................. 121.2. Planeamento: questionar as dúvidas antes e no decurso da negociação ................... 141.3. Negociações atípicas ................................................................................................. 15

1.3.1. Negociação por correio eletrónico.................................................................... 161.3.2. Negociação por telefone (designadamente, o telemarketing) ........................... 171.3.3. Negociação cara a cara perante a negociação escrita e por telefone ............... 18

1.4. Nove condições essenciais para uma boa preparação negocial ................................. 202. Cultura negocial ............................................................................................................... 23

2.1. Importância da cultura no processo negocial ............................................................. 232.2. Arte negocial na China ............................................................................................... 24

2.2.1. Comentário breve ............................................................................................ 262.3. Perspetiva comparada das principais culturas negociais: o decálogo diferenciador ... 26

3. Processo negocial ............................................................................................................. 363.1. O decálogo do processo negocial .............................................................................. 36

3.1.1. Mostrar cordialidade e simpatia (evitar a confrontação) ................................... 363.1.1.1. Conversa informal prévia à negociação .............................................. 373.1.1.2. Impacto das emoções negativas ......................................................... 38

3.1.2. Procurar conhecer o outro interlocutor e estabelecer uma relação de confiança 393.1.3. Mostrar competência ....................................................................................... 413.1.4. Mostrar flexibilidade negocial .......................................................................... 413.1.5. Apresentação da proposta ............................................................................... 43

3.1.5.1. Deve-se fazer uma proposta elevada ou baixa? ............................... 453.1.5.2. A questão do risco na apresentação das propostas ............................ 453.1.5.3. Propostas distributivas e integrativas .................................................. 47

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Manual de Negociação

VIII

3.1.5.4. Contraproposta ................................................................................... 493.1.6. Evidenciar um envolvimento no processo/Fornecer informação .......................... 523.1.7. O humor como capacidade para influenciar ..................................................... 523.1.8. Detetar as expressões de discordância e reavaliar o compromisso ........... 543.1.9. Utilizar a tática negocial mais adequada .......................................................... 543.1.10. Concordância de princípio ou acordo final (fase da contratação).................... 55

3.2. Resultados potencialmente alcançáveis numa negociação ............................................. 563.3. Motivação para se superar ........................................................................................ 583.4. Estilos para liderar a negociação ............................................................................... 593.5. Os dois modelos negociais ........................................................................................ 61

Capítulo III - tátICas e estratégIas negoCIaIs................................................................................. 63

1. A arte de negociar: táticas negociais ................................................................................ 642. Táticas para a abordagem inicial ...................................................................................... 653. Táticas em que a intenção declarada não corres ponde à vontade real ........................ 694. Táticas que envolvem situações consideradas de abuso .................................................. 755. Táticas para situações de instabilidade emocional ou de impasse .................................... 766. Táticas para enfrentar situações de tensão ...................................................................... 807. Decálogo dos erros a evitar .............................................................................................. 87

Capítulo Iv - modalIdades de negoCIação....................................................................................... 91

1. Contextualização .............................................................................................................. 922. Negociação de cariz comercial e industrial: características estruturais ......................... 92

2.1. Introdução ................................................................................................................. 922.2. Amplitude negocial .................................................................................................... 932.3. A melhor alternativa para um acordo negocial (MAPAN) ........................................... 932.4. As cinco fases de uma negociação comercial de venda direta simples ...................... 952.5. Abordagens negociais mais complexas: o exemplo da Portugal Telecom................... 972.6. O sistema nacional de compras públicas ................................................................... 100

3. Negociação de natureza laboral (individual e coletiva) ................................................................ 1003.1. Introdução ................................................................................................................. 1003.2. Negociação salarial individual: as seis fases cruciais ................................................. 101

3.2.1. Fase preliminar à negociação .......................................................................... 1023.2.1.1. Planeamento da entrevista: o conhecimento da organização .............. 1023.2.1.2. Fixar objetivos e acalentar expectativas elevadas ............................... 103

3.2.2. Fase da entrevista ........................................................................................... 1033.2.2.1. Contacto inicial: mostrar boa atitude e sensatez ................................ 1033.2.2.2. Demonstrar interesse ......................................................................... 1033.2.2.3. Negociar benefícios complementares ................................................. 1033.2.2.4. Princípio do acordo escrito ................................................................. 104

3.3. O processo negocial coletivo: fases processuais ........................................................ 104

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Índice Geral

3.3.1. Preparação da proposta negocial ..................................................................... 1053.3.2. Proposta inicial e contraproposta ..................................................................... 1063.3.3. Negociação oral ............................................................................................... 106

4. Negociação de natureza político-diplomática e o processo de concertação social ............ 1094.1. Introdução ................................................................................................................. 1094.2. Fatores externos limitadores da liberdade de atuação ............................................... 1124.3. Atitudes de resistência adotadas por agentes negociadores do Estado: a liderança ... 114

Capítulo v - resolução de ConflItos após o proCesso negoCIal........................................................ 117

1. Formas extrajudiciais de resolução de litígios ................................................................... 1181.1. Procura de uma solução em tempo útil ..................................................................... 1181.2. Conciliação: as quatro fases do processo .................................................................. 1191.3. Mediação: destrinça relativamente à conciliação ....................................................... 1211.4. Arbitragem................................................................................................................. 1221.5. Diferenças entre estes três modos de resolução de litígios e respetivos benefícios ... 123

2. Litigância de caráter comercial ......................................................................................... 1242.1. O conflito de natureza comercial ............................................................................... 1242.2. Conciliação, mediação e arbitragem nos pequenos conflitos comerciais .................. 125

2.2.1. Exemplos de conflitos solucionados neste centro ............................................ 1262.3. Arbitragem nos conflitos do setor automóvel ............................................................. 127

2.3.1. Casos resolvidos por este centro ..................................................................... 1283. Litigância de caráter laboral ............................................................................................. 129

3.1. Contextualização e sistematização ............................................................................. 129Evolução histórica: a resolução dos diferendos laborais no final da monarquia .......... 130As soluções do Estado Novo ...................................................................................... 130Resolução dos diferendos laborais após a Revolução de 1974 .................................. 132Uma solução para o século XXI (após 2002) ............................................................... 135Modelos possíveis ..................................................................................................... 135

3.2. Conflito de natureza laboral: intervenção de terceiros para ultrapassar os bloqueios negociais ................................................................................................................... 136

3.3. Conflito sobre a aplicação das convenções ................................................................ 1363.4. Conflito relativo à celebração ou à revisão de conven ções coletivas de trabalho:

introdução ................................................................................................................. 1363.4.1. Conciliação ...................................................................................................... 137

3.4.1.1. Exemplo paradigmático de uma conciliação laboral ............................ 1383.4.2. Mediação ......................................................................................................... 1413.4.3. Arbitragem ...................................................................................................... 144

4. Litigância de natureza político-diplomática ....................................................................... 1454.1. Conflito de natureza político-diplomática: introdução ................................................. 145

4.1.1. Negociação social ............................................................................................ 146



X

4.1.1.1. Negociação de natureza social .......................................................... 1464.1.2. Mediação ......................................................................................................... 150

4.1.2.1. Conflitos sujeitos a mediação ............................................................. 1504.1.3. Arbitragem ...................................................................................................... 156

4.1.3.1. Conflitos resolvidos por arbitragem ................................................... 156

Casos prátICos.................................................................................................................................. 167

Caso.PrátiCo.1 - Etapas de um Conflito ........................................................................................ 169

Caso.PrátiCo.2 - Caso Lear Corporation versus Estado português .......................................... 171História da Lear Corporation ............................................................................................. 171A Lear em Portugal ........................................................................................................... 171O encerramento da fábrica de Póvoa de Lanhoso ............................................................. 172O encerramento da fábrica de Valongo ............................................................................. 173O encerramento da fábrica de Palmela ............................................................................. 173Reação da Administração Pública e do Governo português ............................................... 174Magnitude dos benefícios recebidos pela Lear Corporation ............................................... 175Processo negocial entre a Lear e os sindicatos ................................................................. 175

Caso.PrátiCo.3 - Caso Portugal versus General Motors ........................................................... 209Contextualização ............................................................................................................... 209 Sucessão de factos ocorridos nos dois anos anteriores ao encerramento ......................... 210Notícias na imprensa estrangeira ...................................................................................... 211Múltiplas tentativas sugeridas para resolução deste conflito ............................................. 211A pressão dos trabalhadores nos meses anteriores ao encerramento ............................... 213Consequências da decisão de encerramento da fábrica da Azambuja............................... 213Razões que justificaram o encerramento da fábrica .......................................................... 217Composição da comissão de arbitragem .......................................................................... 218Decisão arbitral................................................................................................................. 218

Caso.PrátiCo.4 - Negociação entre Portugal e a Indonésia (Questão de Timor) ....................... 221Breve síntese histórica ...................................................................................................... 221A revolução em Portugal e a formação dos partidos em Timor ......................................... 221Início das negociações entre Portugal e a Indonésia: Operação Komodo ........................... 223A estratégia de Lisboa ...................................................................................................... 224O processo negocial entre Portugal e a Indonésia antes da invasão .................................. 225A campanha de desinformação do Governo indonésio e a resposta portuguesa: a Guerra

Civil .............................................................................................................................. 225A declaração unilateral de independência de Timor, a chantagem indonésia e a

concordância americana para a invasão da Indonésia .................................................. 227Consequências imediatas da invasão indonésia ................................................................ 228A resposta estratégica de Portugal ................................................................................... 230

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Índice Geral

Negociações bilaterais nos anos oitenta: manter o status quo .......................................... 230Factos relevantes na segunda metade dos anos oitenta que vão internacionalizar o

conflito (1985-1989) ..................................................................................................... 231Estratagema indonésio e continuidade das negociações bilaterais nos anos noventa ....... 232Factos relevantes nos anos noventa que tornaram a questão de Timor um assunto

recorrente na ordem internacional ................................................................................ 233Outros factos que concorreram para pressionar a Indonésia ............................................. 236Um salto nas relações bilaterais sectoriais: nova estratégia de Portugal ........................... 237A estratégia portuguesa para isolar a Indonésia: viagem de Jaime Gama à Austrália ........ 237Consequência lógica da multiplicidade dos conhecimentos referidos ................................ 239A continuidade das negociações bilaterais e cedência política gradual dos indonésios ..... 239Os serviços secretos indonésios lançam a operação Sapu Jagad ..................................... 240Os resultados do referendo e revés para as aspirações indonésias ................................... 241Reação internacional: a contundência dos argumentos de António Guterres ..................... 241Resultados da ocupação indonésia ................................................................................... 242Opiniões dos dois rostos mais visíveis do processo negocial ............................................ 242Bibliografia ....................................................................................................................... 243Outras fontes de referência .............................................................................................. 243

Caso.PrátiCo.5.- Negociação entre Portugal e Moçambique (Barragem de Cahora Bassa) ...... 245Negociações preliminares ................................................................................................. 245A construção da barragem e o Acordo de Lusaka ............................................................. 246O início do fornecimento de energia e a sabotagem da RENAMO ...................................... 247A questão das tarifas (pagamento sul-africano de cada kWh) ........................................... 247Relançamento do interesse de Moçambique na aquisição da HCB .................................... 250Venda da maioria do capital social da HCB ....................................................................... 251Impacto da venda da HCB nos dois países ...................................................................... 2522008: um ano após a reversão da HCB para Moçambique ................................................ 253

bIblIografIa................................................................................................................................. 255

índICe remIssIvo .......................................................................................................................... 259



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1.2 Planeamento: questionar as dúvidas antes e no decurso da negociação

A questão que se coloca inicialmente atende à fixação de objetivos, de metas pretendidas e de interesses mútuos. Daí que importe determinar que benefício pretende o outro interlocutor obter: Que interesse representa para ele a posse, a prestação de um determinado serviço ou a obtenção de um determinado resultado? O que estará ele disposto a conceder pela aquisição ou pela permuta desse bem, ou para alcançar determinados objetivos? Qual é o máximo a que se pode aspirar e que pare-cerá aceitável? Qual é o mínimo que se poderá obter e abaixo do qual não se estará disponível para negociar? Será possível alcançar um resultado em que ambas as partes conseguem o que querem?

Perguntas como as acabadas de citar representam, normalmente, o ponto de partida para uma preparação adequada da negociação. É habitualmente considerado útil, para se pesquisar um determinado problema ou se avaliar a posição do nosso interlocutor, a formulação de perguntas, ou seja: a implementação de questões percetíveis, introdutórias e estruturadoras do problema a tratar12. A preparação prévia destas perguntas tem sempre uma enorme vantagem na resolução das questões rápidas que se possam surgir no decurso da negociação13. Se não as tivermos em consideração ou se estas não estiverem amadurecidas devidamente, é mais provável que possa vir a ocorrer um eventual insucesso na estratégia delineada. Naturalmente, estas questões iniciais não serão impeditivas de que, a cada momento, se elaborem perguntas mais específicas e estrei-tamente relacionadas com a matéria a negociar. O que é essencial é ter a noção de que há aspetos imprescindíveis a ponderar, como se procurará evidenciar com algumas sugestões que figuram no quadro seguinte. Aí mencionar-se-á também o recurso a uma metodologia, sempre que não seja fácil diagnosticar os interesses da outra parte ou apurar as cedências que podem trazer-lhe vantagens significativas.

12 Neste sentido Pervez Ghauri, Kjell Gronhaug e Ivar Kristianslund, Research Methods in Business Studies, Prentice Hall, 1992, pp. 12 e 13.13 José Vasconcelos Sousa (ob. cit., pp. 101 a 107) refere que existem três etapas na estrutura de uma negociação: a preparação, a negociação

(composta pela abertura, discussão e fecho) e a efetivação. Em cada uma delas é imprescindível estabelecer objetivos claros. Estas três etapas negociais são comuns às várias modalidades de processos negociais, sejam eles comerciais/industriais, laborais ou político-diplomáticos, como veremos mais à frente. Neste sentido, por exemplo, o embaixador Leonardo Mathias («Diplomacia e Negociação» in O Que é a Negociação, obra citada por José Vasconcelos-Sousa, pp.109 a 114) também estabelece cinco fases negociais, o que é uma variante do que se disse anteriormente. Estas cinco fases são as seguintes: pré-negociação (planeamento), abertura, discussão, fecho e pós-negociação.



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Assim, no que concerne aos benefícios mútuos, aqueles que resultam da negociação tradicional continuam a ser superiores ao dobro dos benefícios da negociação escrita e ainda bastante superio-res aos da negociação realizada através do telefone. No que diz respeito às situações de impasse, as conclusões da negociação cara a cara continuam a ser muito inferiores às da negociação escrita. Contudo, na negociação por telefone, estes casos em que parece não haver uma solução aceitável são ligeiramente inferiores à negociação tradicional. Finalmente, em relação à maldição do vencedor, há uma inversão de resultados relativamente à primeira experiência. Neste caso, é a negociação tradicio-nal que apresenta um resultado mais baixo do que a negociação escrita, o que corresponde a metade da percentagem obtida através da negociação por telefone.

Esta segunda experiência permitiu ainda apurar os lucros obtidos por cada uma das partes no processo negocial. E quer o lucro mútuo quer, especificamente, o lucro do comprador foram ambos superiores na negociação cara a cara. Apenas a negociação por telefone permitiu a obtenção de um lucro superior para o vendedor.

Em termos globais, estes três investigadores puderam concluir que a negociação cara a cara moti-va mais os atores negociais a trocarem informação honesta, a cooperarem mais e a confiarem nas respetivas estratégias. Permite-lhes, assim, a obtenção de mais benefícios mútuos, mesmo quando uma das partes não dispõe de informação relevante sobre o produto que é objeto de transação27. Os três investigadores concluíram também que a comunicação na negociação tradicional é mais eficiente do que a nos processos negociais escritos ou por telefone. E não é de estranhar, uma vez que, na negociação cara a cara, os negociadores têm mais dificuldades em mentir sem serem detetados, pois existem fatores físicos (a transpiração, o corar, a cadência e o tom de voz, etc.) que permitem obter pistas relativamente ao grau de fiabilidade da outra parte28.

1.4 Nove condições essenciais para uma boa preparação negocial

O planeamento tem um peso e uma importância determinantes no resultado a alcançar. Um bom planeamento pode ser responsável por mais de 50% do êxito conseguido. Naturalmente, esta fase ini-cial de preparação da negociação implica o conhecimento de um conjunto de condições consideradas essenciais para o êxito das suas pretensões29. E, desde logo, para estarmos francamente preparados para negociar, temos de conhecer bem os nossos próprios interesses e saber avaliar os da outra parte30.

27 Muitas vezes, acontece que um negociador ou uma empresa faz uma encomenda de um novo produto antes de os protótipos de desenvolvimento desses produtos estarem concluídos. Isto ocorre frequentemente no setor automóvel e no setor aeronáutico, em que a previsão de lançamento de um novo carro ou avião, publicitado com enormes novidades, é logo alvo de encomendas.

28 Kathleen L. Valley, Joseph Moag e Max H. Bazerman, ob. cit., pp. 211, 212 e 216.29 Existem dois tipos de preparação: a genérica e a específica. Naturalmente, faz-se aqui referência à preparação específica que versa aspetos estra-

tégicos e táticos. A preparação genérica faz-se através da autoformação, da preparação em conferências sobre aspetos temáticos relevantes e com a experiência adquirida em processos de negociação (cf., neste sentido, José Vasconcelos-Sousa, ob. cit, pp. 65 e 66).

30 Cf. Roger Fisher e Danny Ertel, ob. cit., pp. 126 e 127.


Noção, Planeamento, Etapas e Resultados Alcançáveis numa Negociação CAP II

21

Existe, assim, um conjunto de fatores para a análise do assunto que é imprescindível dominar de forma a se negociar com sucesso31. Vejamos cada um desses requisitos:

1. Boa-fé negocial – é importante estar confiante e pretender alcançar com a negociação um acordo. Se existir má-fé negocial por parte de um dos interlocutores, isto é, a certeza de ele não ter nada para oferecer e a esperança de tudo poder alcançar, além de se perder tempo e de se desgastar a relação entre as equipas negociais, isto poderá enquistar futuras negociações32, pois além do tempo dispendido, do esforço na preparação do processo negocial, esta reunião pode ainda envolver custos relacionados com a deslocação, com a ocupação do espaço (even-tual sala de um hotel e serviço de catering), já para não se falar de outras atividades que deixam de ser realizadas por causa desta. Por esta razão, importa ser sério e íntegro. Acresce ainda que a boa-fé negocial presume que cada uma das partes deve responder, com a brevidade possível, à proposta ou à contraproposta apresentada, e que não deverá fazer ofertas inegociáveis e imutáveis – prática denominada Boulwarism33;

2. Dispor de conhecimento e de uma fonte de informação credível – desde logo, importa deter conhecimento ou saber onde se deve ir buscar essa informação. Se um determinado sindicato, no decurso de uma negociação coletiva de trabalho, pretende contrapor os valores da inflação passada ou esperada, bem como os ganhos de produtividade apresentados pela empresa, tem de dispor de peritos na matéria capazes de revelarem com credibilidade os valores necessários, ou então deverão conhecer, no Instituto de Estatística, no Banco de Portugal ou noutra insti-tuição, uma fonte que lhes possa obter esses dados. O que é crucial é, em qualquer matéria, dispormos de fontes seguras que permitam a erudição aprofundada da temática do objeto negocial;

3. Conhecer as implicações legais dos objetivos pretendidos – é imprescindível ter presente as implicações jurídicas de cada um dos objetivos fixados e das eventuais contrapartidas apre-sentadas pelo seu interlocutor. Há negócios que, sendo contrários à lei, mesmo que concluídos e devidamente formalizados, não têm qualquer valor, como será o caso do contrabando, do tráfico de estupefacientes ou de armas, etc34. Acresce ainda que o ato de preparar e de plane-ar devidamente uma negociação que tem por objetivo negócios ilegais, ou que é meramente reprovável do ponto de vista ético, parece ser manifestamente algo inadequado35;

31 Cf. Robert B. Maddux, Negociar com Sucesso – Estratégias e Táticas de Ganhar/Ganhar, Edição Monitor, Lisboa, 1991, pp. 38 e ss.. Mencionam-se apenas alguns dos fatores referidos por este autor e acrescentam-se outros.

32 Do ponto de vista jurídico, será até possível ir mais longe. Se alguém negociar com outra pessoa, com o intuito de poder vir a celebrar um contrato, tem a obrigação de, nessa negociação preliminar, agir segundo as regras da boa-fé, tal como estipula o artigo 227.º do Código Civil, sob pena de poder vir a responder pelos danos que culposamente (culpa in contrahendo) causar à outra parte.

33 Este método foi por exemplo utilizado em 2009, na negociação entre o Governo e os sindicatos representativos do funcionalismo público. Nos aumentos salariais previstos para a função pública, o Governo apresentou uma proposta de acréscimo de 2,9% que se manteve inalterável até ao final do processo, apesar dos protestos sindicais. Esta técnica conhecida foi, pela primeira vez, utilizada pela empresa norte-americana General Electric (1969) e determinou uma neutralização do processo negocial (cf., neste sentido, a obra de Monteiro Fernandes, Direito do Trabalho, Editora Almedina, 13.ª edição, Coimbra, 2006, p. 732).

34 A lei determina a nulidade de qualquer um destes negócios, isto é, o resultado da negociação pode ser eliminado em qualquer altura e por qualquer interessado (conforme artigo 280.º do Código Civil).

35 Cf., neste sentido, José Vasconcelos-Sousa, ob. cit., p. 21.



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Tabela 2.4. Tipologia da negociação nas diferenTes culTuras negociais45

TemáTicas culTura europeia culTura africana culTura orienTal culTura americana

1. grau de formalização das proposTas (documenTos/

/palavras)

As propostas devem ser escritas e apresentadas de forma direta, objetiva e simples (cultura formal)

n Alemanha: as propostas negociais devem ser concretas, realistas, lógicas, meticulosas e apresentadas de forma simples e organizada. O documento é sempre mais importante do que a palavra

n Noruega: a apresentação da proposta deve salientar factos e apresentar vantagens e des-vantagens

n Rússia: a apresentação da proposta deve ser curta e muito bem preparada. Nenhum acordo é definitivo até estar escrito e assinado em papel

A palavra é mais importante do que o documento (cultura informal)

n Países do Norte de África (Magrebe e Egito): evitam o excesso de formalismo. A emotividade (desde que não exagerada) pode ajudar a demonstrar a seriedade

n África do Sul: esperam que a propos-ta seja específica nos múltiplos aspetos em que é possível abordá-la

A palavra é determinante e é mais importante do que o documento (cultura informal)Antes das propostas, preferem explicações em primeiro lugar. Questionam

n Coreia do Sul: o que se afirma torna-se um com-promisso que deve ser cumprido

n China: preferem propostas contratuais que inte-grem princípios gerais, em vez de regras precisas e concretas

Como tudo é planeado, a formalização das propostas é escrita. Preferem contratos pormenorizados que previ-nam situações de conflitualidade Atribuem muita importância aos aspetos legais (confor-midade com as normas). Normalmente, fazem elevadas exigências

2. modo de comunicação

(direTa ou indireTa, e formal ou informal)

A mensagem é transmitida de forma direta (ou clara e não com base em alusões vagas), explícita e com autoridade plena. Alguns povos europeus são formais (v.g, os alemães). Isto significa tratar o interlocutor pelo seu título académico e nunca pelo seu primeiro nome; evitar perguntas sobre a vida pessoal e não recorrer ao humor

n Noruega: são bastante diretos e utilizam uma escassa comunicação antes da reunião nego-cial. A linguagem corporal é pouco expressiva. Contudo, atribuem bastante importância à construção de laços de confiança e de segu-rança

n Reino Unido: são diretos a comunicar e valorizam a informação precisa a atualizada. Têm enorme sentido de humor. Raramente dizem explicitamente o que querem (o humor é muito baseado nesta característica)

n Alemanha: costumam ser diretos a comuni-car (respostas claras e definitivas às propostas e perguntas solicitadas), mas muitas vezes são formais

n Finlândia: não exigem uma comunicação cara a cara (utilizam muito o correio eletrónico). Esperam sempre que o seu interlocutor comu-nique de forma pormenorizada. Raramente fazem perguntas

n Itália: são diretos e pragmáticos a falar. Sendo o mais expressivo povo europeu, a relação pessoal é a base do negócio. Por isso, é neces-sário ser-se flexível e aceitar perder tempo, uma vez que as reuniões em geral se estendem além do previsto. É comum que vários partici-pantes falem numa reunião ao mesmo tempo

São indiretos a comunicar e nem sem-pre precisos (comentários vagos). Normalmente são informais

n Países do Norte de África: a comu-nicação não-verbal é bastante expres-siva e o contacto físico é habitual

n África do Sul: os descendentes de europeus (de ingleses e africâneres/holandeses) têm uma abordagem mais direta e explícita. Não hesitam em dizer “não” em público, embora sejam formais. Os demais sul-africanos são mais informais

As mensagens são transmitidas de forma indireta e implícita, porque as pessoas estão acostumadas a decifrar parte da comunicação (gostos, ideias não articuladas ver-balmente, etc.). Usam intermediários, e a abordagem do processo negocial pode ser longa e fastidiosa. Procuram estabelecer uma rede de contactos pessoais forte. A res-posta a uma proposta não-favorável é feita com o silêncio, em vez de se afirmar um “não” explícito, sobretudo em momentos de maior tensão. Os negociadores têm uma autoridade limitada e indireta

n Coreia do Sul: a comunicação privilegia o contacto pessoal (não o telefone ou a Internet)

n China: todos os pormenores são observados e dis-cutidos. Demonstram uma enorme paciência

n Japão: nunca se dirigem aos outros interlocutores pelo primeiro nome. Consideram isso um ato de desrespeito. Na primeira reunião nunca há um com-promisso definitivo ou uma rejeição

O modo de comunicação é informal (tratam as pessoas pelo primeiro nome, e isso é considerado um ato de ami-zade), direto, frontal e, por isso, evitam falar de aspetos marginais (vão direitos ao assunto) São agressivos, impacientes e fortemente pragmáticos. Numa negociação fala-se sobre a matéria essencial e pouco mais. Pretendem que fique claro, desde o início, qual o motivo e o objetivo da reunião. O negociador americano não gosta de situações ambíguas e em que não está claro o que se pretende. Valorizam muito a sinceri-dade e são corajosos e persistentes. Têm uma cultura de argumentação e são pouco emotivos

45 Algumas das fontes consultadas: United States Institute of Peace, 2008 – “Special Report: U.S. Negotiating Behaviour”, (www.usip.org).



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Tabela 2.4. Tipologia da negociação nas diferenTes culTuras negociais45

TemáTicas culTura europeia culTura africana culTura orienTal culTura americana

1. grau de formalização das proposTas (documenTos/

/palavras)

As propostas devem ser escritas e apresentadas de forma direta, objetiva e simples (cultura formal)

n Alemanha: as propostas negociais devem ser concretas, realistas, lógicas, meticulosas e apresentadas de forma simples e organizada. O documento é sempre mais importante do que a palavra

n Noruega: a apresentação da proposta deve salientar factos e apresentar vantagens e des-vantagens

n Rússia: a apresentação da proposta deve ser curta e muito bem preparada. Nenhum acordo é definitivo até estar escrito e assinado em papel

A palavra é mais importante do que o documento (cultura informal)

n Países do Norte de África (Magrebe e Egito): evitam o excesso de formalismo. A emotividade (desde que não exagerada) pode ajudar a demonstrar a seriedade

n África do Sul: esperam que a propos-ta seja específica nos múltiplos aspetos em que é possível abordá-la

A palavra é determinante e é mais importante do que o documento (cultura informal)Antes das propostas, preferem explicações em primeiro lugar. Questionam

n Coreia do Sul: o que se afirma torna-se um com-promisso que deve ser cumprido

n China: preferem propostas contratuais que inte-grem princípios gerais, em vez de regras precisas e concretas

Como tudo é planeado, a formalização das propostas é escrita. Preferem contratos pormenorizados que previ-nam situações de conflitualidade Atribuem muita importância aos aspetos legais (confor-midade com as normas). Normalmente, fazem elevadas exigências

2. modo de comunicação

(direTa ou indireTa, e formal ou informal)

A mensagem é transmitida de forma direta (ou clara e não com base em alusões vagas), explícita e com autoridade plena. Alguns povos europeus são formais (v.g, os alemães). Isto significa tratar o interlocutor pelo seu título académico e nunca pelo seu primeiro nome; evitar perguntas sobre a vida pessoal e não recorrer ao humor

n Noruega: são bastante diretos e utilizam uma escassa comunicação antes da reunião nego-cial. A linguagem corporal é pouco expressiva. Contudo, atribuem bastante importância à construção de laços de confiança e de segu-rança

n Reino Unido: são diretos a comunicar e valorizam a informação precisa a atualizada. Têm enorme sentido de humor. Raramente dizem explicitamente o que querem (o humor é muito baseado nesta característica)

n Alemanha: costumam ser diretos a comuni-car (respostas claras e definitivas às propostas e perguntas solicitadas), mas muitas vezes são formais

n Finlândia: não exigem uma comunicação cara a cara (utilizam muito o correio eletrónico). Esperam sempre que o seu interlocutor comu-nique de forma pormenorizada. Raramente fazem perguntas

n Itália: são diretos e pragmáticos a falar. Sendo o mais expressivo povo europeu, a relação pessoal é a base do negócio. Por isso, é neces-sário ser-se flexível e aceitar perder tempo, uma vez que as reuniões em geral se estendem além do previsto. É comum que vários partici-pantes falem numa reunião ao mesmo tempo

São indiretos a comunicar e nem sem-pre precisos (comentários vagos). Normalmente são informais

n Países do Norte de África: a comu-nicação não-verbal é bastante expres-siva e o contacto físico é habitual

n África do Sul: os descendentes de europeus (de ingleses e africâneres/holandeses) têm uma abordagem mais direta e explícita. Não hesitam em dizer “não” em público, embora sejam formais. Os demais sul-africanos são mais informais

As mensagens são transmitidas de forma indireta e implícita, porque as pessoas estão acostumadas a decifrar parte da comunicação (gostos, ideias não articuladas ver-balmente, etc.). Usam intermediários, e a abordagem do processo negocial pode ser longa e fastidiosa. Procuram estabelecer uma rede de contactos pessoais forte. A res-posta a uma proposta não-favorável é feita com o silêncio, em vez de se afirmar um “não” explícito, sobretudo em momentos de maior tensão. Os negociadores têm uma autoridade limitada e indireta

n Coreia do Sul: a comunicação privilegia o contacto pessoal (não o telefone ou a Internet)

n China: todos os pormenores são observados e dis-cutidos. Demonstram uma enorme paciência

n Japão: nunca se dirigem aos outros interlocutores pelo primeiro nome. Consideram isso um ato de desrespeito. Na primeira reunião nunca há um com-promisso definitivo ou uma rejeição

O modo de comunicação é informal (tratam as pessoas pelo primeiro nome, e isso é considerado um ato de ami-zade), direto, frontal e, por isso, evitam falar de aspetos marginais (vão direitos ao assunto) São agressivos, impacientes e fortemente pragmáticos. Numa negociação fala-se sobre a matéria essencial e pouco mais. Pretendem que fique claro, desde o início, qual o motivo e o objetivo da reunião. O negociador americano não gosta de situações ambíguas e em que não está claro o que se pretende. Valorizam muito a sinceri-dade e são corajosos e persistentes. Têm uma cultura de argumentação e são pouco emotivos

45 Algumas das fontes consultadas: United States Institute of Peace, 2008 – “Special Report: U.S. Negotiating Behaviour”, (www.usip.org).

(continua)



36

3. Processo negocial

3.1 O decálogo do processo negocial

No decurso do processo negocial, é habitual percorrer algumas fases até se atingir o acordo final. Há, pelo menos, dez etapas que nos conduzem às questões centrais, isto é, às raízes da negociação, como: a problemática das emoções positivas e negativas no decurso deste processo, a questão da confiança, o nível de competência revelado, saber quem deve apresentar a primeira proposta, a temá-tica das estratégias a utilizar (propostas apresentadas), o benefício de nos envolvermos totalmente no processo negocial, o uso do humor como instrumento suscetível de influenciar o nosso interlocutor, entre outras questões que iremos abordar. Importa, por isso, conhecer cada uma delas.

Dependendo de todas estas variáveis, percebe-se que a negociação se revela como um processo mutável. Na verdade, ela depende muito da personalidade dos atores negociais, das suas característi-cas, comportamentos, dúvidas, empenho, etc. Por isso, é natural que, ao longo da sua gradual evolu-ção, a personalidade dos interlocutores vá marcando o ritmo que redunda em ganhos ou em perdas46. Estabelece-se assim uma relação de forças que pode ir variando em função da competência que cada uma delas revelar. Parece ser evidente que a negociação se afigura como um processo extraordinaria-mente mutável, dependendo muito de até onde cada um dos atores está disposto a ceder e da forma como se chega a um consenso.

3.1.1 Mostrar cordialidade e simpatia (evitar a confrontação)

É importante iniciar a negociação de modo cordial e descontraído, evitando-se assim atitudes defensivas ou qualquer tipo de hostilidade (princípio da reciprocidade entendido de modo positivo). Contraria-se assim a noção de que o facto de um negociador ser desagradável, inflexível, rude e insen-sível contribui, significativamente, para o sucesso negocial. Acontece justamente o contrário. A falta de simpatia pode levar a, num momento inicial, que o nosso interlocutor se retraia ou até abandone a negociação (Figura 2.1).

Figura 2.1. um promissor sorriso

46 Cf. Crespo de Carvalho, ob. cit, p.70.

rugas em torno dos olhosbochechas levantadas

sorriso aberto



61

convém adotar, uma vez que lhe é inerente uma estratégia de subordinação ou uma incapacidade de gerir um processo negocial.

3.5 Os dois modelos negociais

À guisa de síntese, poderemos dizer que existem dois modelos negociais fundamentais: o dis-tributivo e o integrativo. Naturalmente, cada um destes modelos envolve um conjunto de atitudes específicas que se harmonizam com uma estratégia previamente delineada.

A negociação distributiva, que denominaremos também de competitiva, corresponde a uma inter-dependência, em que cada uma das partes está motivada para ganhar o mais possível daquilo que é o objetivo de disputa ou do interesse de ambos os interlocutores. Ambas as partes apresentam, normalmente uma proposta extrema ou radical e pretendem influenciar o seu opositor a ceder o mais possível, a fim de cumprirem o seu objetivo que é o de maximizar as vantagens obtidas. Nesta disputa, pelo menos um dos interlocutores pretende dominar ou manipular o outro79. Como se sabe, muitas vezes inicia-se a negociação de um modo competitivo e depois evolui-se para formas mais colaborativas (integrativas). Nem sempre esta estratégia de se solicitar pedidos excessivos e irrealistas (técnica grega) propicia os melhores resultados numa perspetiva a longo prazo, uma vez que envolve riscos imediatos e futuros, e pode comprometer as relações pessoais. Na verdade, a implementação de uma estratégia de tudo ou nada (de pegar ou largar) corre um sério risco de ser rejeitada. E perante esta adversidade, ou aceitamos a rutura negocial (com a eventual perda dos benefícios inerentes) ou voltamos a negociar e perdemos a auréola de credibilidade que eventualmente detínhamos.

A negociação integrativa ou colaborativa é, tendencialmente, equitativa, isto é, proporciona que ambas as partes, de forma flexível, possam obter ganhos mutuamente vantajosos. Ao contrário da lógica formal anterior, a integradora é dialética, ou seja, pressupõe uma capacidade de raciocínio, de argumentação ou de discussão que se realiza através de perguntas e respostas, com o objetivo de se poder progredir e chegar a um consenso. E este ganho simétrico é indiciador de um melhor relacio-namento futuro, já que se cria apetência para negociações futuras. Em termos genéricos, poder-se-á dizer que esta estratégia é a que se afigura mais adequada, uma vez que possibilita a obtenção de benefícios proporcionais. Naturalmente, esta circunstância, entre dois negociadores competentes e experientes, acaba por redundar numa relação duradoura.

Com base nestes pressupostos, será mais fácil projetar as perceções ou preocupações que cada um dos intervenientes terá sobre os benefícios que quererá vir a obter e a conceder. Se quisermos representar graficamente estas apreensões ou pensamentos de cada um dos interlocutores podere-mos chegar ao seguinte quadro (Figura 2.11).

79 Não se vai, porém, ao ponto de se afirmar que a orientação estratégica distributiva põe em causa a legitimidade dos propósitos da outra parte, cujas intenções e atitudes são encaradas como duvidosas e até perversas (como entende Crespo de Carvalho, ob. cit., p. 76). Um interlocutor que planeou esta estratégia distributiva pode iniciar a negociação baseado nestes pressupostos e colocando todos os seus recursos com o objetivo de maximizar os seus lucros; gradualmente, ele pode mudar para uma estratégia integrativa.


Táticas e Estratégias Negociais CAP III

65

determinadas características. O primeiro deles (o quarto na sequência adotada) engloba quatro táticas relacionadas com situações de instabilidade emocional ou de impasse. Finalmente, o quinto grupo encerra as remanescentes seis táticas destinadas a enfrentar situações de tensão (Figura 3.1)81.

Figura 3.1. diferenTes modalidades de TáTicas negociais

Táticas Negociais (22)

Estilo de argumentação e de atitude

Tática da simulação

Retirada aparente

Tática do pêndulo

Invocação de uma autoridade limitada

Tática da dualidade de critério

Tática do facto consumado

Tática da retaliação

Tática da pressão

Demonstração de paciência

Tática da empatia

Tática da persuasão

Tática da apatia

Retirada Estratégica

Tática do “salame”

Tática da pressão do tempo

Tática da promessa

Tática do ultimato

Para intenções declaradas que não

correspondem à vontade real (5)

Para situaçõesconsideradas de

abuso (2)

Para situações de instabilidade

emocional ou de impasse (4)

Para situações de tensão (6)

Para iniciação e abordagem inicial

(5)

Tática da lisonja

Tática da simplicidade e da focagem num objetivo

Tática do humor mordaz ou maledicente

Invocação da prática corrente

2. Táticas para a abordagem inicialNo quadro destas táticas previstas para a iniciação do processo negocial, há cinco que se mostram

claramente pertinentes. Desde logo, a atitude demonstrada e o estilo de argumentação que se preferiu escolher, bem como a lisonja, são fatores importantes que devem estar presentes não só nesta fase introdutória como também em todo o processo negocial, embora nem sempre de modo uniformizado. Além das referidas técnicas, a tática da simplicidade, do humor e da invocação da prática corrente

81 Importa referir que algumas destas táticas revelam algum maquiavelismo, isto é astúcia e até velhacaria. Contudo, não se pretende defender a inexistência de ética no processo negocial; pelo contrário, a questão axiológica ou valorativa deve estar sempre presente nos atos negociais.



102

dos sindicatos com legitimidade para negociar, fazem perdurar, no tempo, a negociação de propostas com complexidade muito superior à que agora se faz referência; mas desta negociação tratar-se-á mais à frente.

No que tange especificamente à negociação salarial individual, importa conhecer seis momentos essenciais para a obtenção do maior êxito possível por parte do empregado recrutado. Estes seis passos são os que se seguem (Figura 4.4).

Figura 4.4. fase preliminar e negociação da enTrevisTa

3. Contacto inicial: mostrar boa atitude e sensatez4. Demonstrar interesse5. Negociar benefícios complementares6. Princípio do acordo escrito

A – FASE PRELIMINAR

À NEGOCIAÇÃO

B – FASE DA ENTREVISTA

1. Planeamento: o conhecimento da organização2. Fixar objetivos e acalentar expectativas elevadas

3.2.1 Fase preliminar à negociação

Antes da entrevista propriamente dita, importa planear e fixar objetivos adequados, como veremos a seguir. E isto deve ser feito no silêncio da nossa ponderação, tentando-se visualizar os aspetos prévios ao nosso encontro com o representante da organização.

3.2.1.1 Planeamento da entrevista: o conhecimento da organização

Cada candidato deverá, antes de negociar, atender a princípios gerais mencionados anteriormente. Desde logo, importa dispor de uma fonte de informação credível que nos permita conhecer bem a empresa. A saúde financeira da empresa, o impacto e o prestígio que ela tem na sociedade, o plano de formação profissional que prevê para os seus colaboradores, e até o conceito de responsabilidade social e o código de conduta ético parecem ser, por esta ordem de importância, condições essenciais para se assegurar uma relação profissional segura.


Resolução de Conflitos após o Processo Negocial CAP V

119

Figura 5.1. formas de resolução de confliTos após o processo negocial

CONFLITO

Sem Acordo

Acordo

Arbitragem

Conciliação e mediação

Coletivo

Individual

Negociação

Não Adversariais(envolvimento

das partes litigantes)

Adversariais(processo obtido por uma pessoa)

Recurso tradicional ao tribunal

Meiosalternativos de resolução de

litígios

Vejamos cada um destes três meios alternativos de resolução de litígios.

1.2 Conciliação: as quatro fases do processo129

O primeiro destes meios alternativos para a resolução de litígios é a conciliação, processo que nalguns países se integra no ciclo da mediação (v.g., nos EUA). Antes de abordarmos com pormenor esta figura de resolução de conflitos e de conhecermos alguns exemplos, vamos verificar em que consistem as fases deste instrumento, destinado a ultrapassar bloqueios e impasses negociais, e que função cabe ao conciliador desempenhar.

Segundo alguns autores130, existem quatro fases cruciais que identificam este processo. Na ver-dade, o conciliador está perante duas partes que tentaram e que falharam uma negociação prévia para a resolução do conflito. Por esta razão, acumulam, habitualmente, alguma tensão que irá estar presente neste processo conciliatório. Contudo, o facto de essas mesmas partes, que persistem em conflito, estarem juntas permite também que se interroguem diretamente, situação que pode conduzir à superação do conflito. Vejamos, agora, cada uma destas fases processuais de conciliação.

■■ 1.ª Fase: introdução

– No momento inicial, o mais importante é assegurar um lugar calmo e apropriado, destinado a permitir aos litigantes delinear a agenda conciliatória e abordar os pontos mais complicados. Compete ao conciliador apresentar os participantes, caso não se conheçam;

– Incumbe ao conciliador traçar as “regras do jogo”, designadamente, alertar para a necessi-dade de as partes não se interromperem. Este deverá ainda explicar que cada um dos inter-locutores falará no momento apropriado e que tentará obter um consenso sobre os aspetos básicos do que se disse;

129 Segue-se o modelo traçado na lei e previsto no Código do Trabalho.130 Faz-se referência a Ronald S. Kraybill, Robert Evans e Alice Evans in Peace Skills – Manual for Community Mediators, Jossey-Bass, a Wiley Imprint,

S. Francisco, 2001, pp. 25 a 29.

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