Manual do Aluno Empreendedor

Guia para elaboração do Plano de Negócios

manual do alunoGuia para elaboração do Plano de Negócios

manual do aluno

IDENTIFICAÇÃO DO PROJECTO

Entidade Interlocutora CPINAL - Centro Promotor de Inovação e Negócios do Algarve (BIC ALGARVE-HUELVA)

N.º e Designação EM055 / ENE - Empreender Na Escola

Área de Intervenção Percursos Integrados de Orientação-Formação-Inserção

Região Algarve

Período de Implementação Junho de 2002 a Maio de 2004

IDENTIFICAÇÃO DO RTP Número ENE/01/2004ENE/02/2004

DesignaçãoManual do Aluno - Guia para Elaboração do Plano de Negócios

DIRECÇÃO GERAL - Dário DiasCOORDENAÇÃO DO PROJECTO - Eurídice CristoCONCEPÇÃO E REDACÇÃO - José Carlos MarquesDESIGN/DESENVOLVIMENTO MULTIMÉDIA - Inesting (www.inesting.pt)

Contactos:CPINAL - Centro Promotor de Inovação e Negócios do Algarve (BIC ALGARVE-HUELVA)

Telefone: +351 289 707 920Fax: +351 289 781 121E-mail: [email protected]

WWW. BIC-AH.COM

IDENTIFICAÇÃO DO PROJECTO

CPINAL - Centro Promotor de Inovação e Negócios do Algarve

EM055 / ENE - Empreender Na Escola

Percursos Integrados de Orientação-Formação-Inserção

Algarve

Junho de 2002 a Maio de 2004

IDENTIFICAÇÃO DO RTP

ENE/01/2004ENE/02/2004

Manual do Aluno -

DIRECÇÃO GERAL COORDENAÇÃO DO PROJECTO CONCEPÇÃO E REDACÇÃO DESIGN/DESENVOLVIMENTO MULTIMÉDIA

Contactos:

WWW. BIC-AH.COM

Guia para Elaboração do Plano de Negócios

manual do aluno

Guia para elaboração do Plano de Negócios

manual do aluno

Índice

1. Os empresários/promotores_______________________________________________________________092. A Ideia de Negócio_______________________________________________________________________173. Plano de Marketing_______________________________________________________________________21

Pesquisa de Mercado__________________________________________________________________23Os Clientes________________________________________________________________________25Os Concorrentes_____________________________________________________________________27Os Fornecedores_____________________________________________________________________29O Ambiente Externo (O contexto geral)________________________________________________________30Conclusões: Oportunidades e Ameaças Externas__________________________________________________33Estratégia de Posicionamento____________________________________________________________39

4. Políticas de “Marketing-Mix”________________________________________________________________41Política de produto/serviço______________________________________________________________43Política de Preço______________________________________________________________________43Política de Distribuição_________________________________________________________________44Política de Comunicação________________________________________________________________45Gastos de Marketing___________________________________________________________________46Plano Comercial_____________________________________________________________________47

5. A Construção dos Mapas Financeiros__________________________________________________________49Os Pressupostos Iniciais________________________________________________________________49O Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores:_______________________________________________________49O Prazo Médio de Recebimento de Clientes:________________________________________________________49O Prazo Médio de Armazenagem (Stocks):_________________________________________________________50O Prazo Médio de Detenção de Liquidez_______________________________________________________50Outros pressupostos______________________________________________________________________50Cálculo do Investimento Corpóreo, Incorpóreo e das Amortizações_______________________________52A Previsão de Vendas/Proveitos___________________________________________________________54O Cálculo de Custos__________________________________________________________________57Os custos dos produtos e mercadorias vendidas_______________________________________________________57Os custos com o pessoal____________________________________________________________________58Os Fornecimentos e Serviços Externos Previsionais_____________________________________________________60Os Custos Financeiros_____________________________________________________________________61

Cálculo do Fundo de Maneio____________________________________________________________61O Investimento Total_____________________________________________________________63O Plano Financeiro_________________________________________________________________64

6. A Conta de Resultados Previsionais___________________________________________________67Conta de Resultados__________________________________________________________________69Plano de Tesouraria___________________________________________________________________70Balanço____________________________________________________________________________71

7. A Forma Jurídica da Sociedade e a sua Constituição____________________________________________73Constituição Legal da Empresa___________________________________________________________76

8. Plano Contabílistico-Fiscal__________________________________________________________________799. Análise Final do Projecto___________________________________________________________________85

Análise Económico-Financeira___________________________________________________________85A Análise de Sensibilidade_______________________________________________________________86Conclusões de Viabilidade______________________________________________________________86

10. Uma Apresentação Vencedora!______________________________________________________________87

Índice

1. Os empresários/promotores

8. Plano Contabílistico-Fisc

2. A Ideia de Negócio3. Plano de Marketing

4. Políticas de “Marketing-Mix”

5. A Construção dos Mapas Financeiros

6. A Conta de Resultados Previsionais

7. A Forma Jurídica da Sociedade e a sua Constituição

al9. Análise Final do Projecto

10. Uma Apresentação Vencedora!

05empreender na escola

guia de exploração

1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10 -

O ENE é um método para o desenvolvimento da cultura empreendedora no Ensino Secundário.

O objectivo geral do Projecto ENE é de propor um desafio aos alunos e alunas, o qual consiste na elaboração de um Plano de Negócios até ao final do ano lectivo.

Este manual destina-se a desenvolver nos jovens capacidades empreendedoras como a criatividade, a iniciativa e o espírito de equipa e a iniciar os jovens na criação de empresas e foi estruturado de forma a ser um instrumento de apoio à aprendizagem da cultura empreendedora. Partindo do princípio de que as pessoas aprendem “fazendo” o Manual do Aluno propõe a realização de um exercício prático, integrador, que implica a interacção entre indivíduos e entre diversas áreas do saber: a elaboração de um Plano de Negócios. O Manual do Aluno está estruturado em dez capítulos:

Os Empresários / Promotores A Ideia de Negócio Plano de Marketing Políticas de Marketing-Mix Construção dos Mapas Financeiros Conta de Resultados Provisionais A Forma Jurídica da Sociedade e a sua Constituição Plano Contabilístico-FiscalAnálise Final do Projecto Uma Apresentação Vencedora

Cada capítulo está divido em sub-capítulos.

No início de cada capítulo pode-se ler uma frase conhecida ou um pequeno texto de um autor célebre relacionado com o tema em questão. Cada capítulo inclui uma caixa de texto com fundo em cor, com “lembrete” ou “chamada de atenção” e uma caixa de texto, também com fundo em cor, com questões para levar os alunos (ou outros utilizadores do manual) a reflectir. Alguns capítulos têm ainda outra caixa de texto com informação adicional sobre o assunto em questão. Em todos os capítulos incluem-se imagens ilustrativas dos temas abordados, gráficos, grelhas / tabelas e exemplos que “ilustram” as tarefas que são propostas aos alunos. No capítulo “Construção dos Mapas Financeiros” são apresentados exemplos de todos os mapas relativos ao plano financeiro de uma empresa bem como o exemplo de um organograma.

Na parte final do manual encontra-se um glossário com as definições utilizadas ao longo do documento e a explicação de alguns conceitos.

Este Manual foi produzido no âmbito do projecto ENE - Empreender na Escola, de Junho de 2002 a Maio de 2004, e co-financiado pela Iniciativa Comunitária EQUAL, Fundo Social Europeu e Ministério da Segurança Social do Trabalho.

O Manual do Aluno teve como referência inicial um manual cedido pelo CEIN, SA (BIC de Navarra) e por VALNALON; SA (Parque Tecnológico), foi traduzido e adaptado à realidade portuguesa por professores do ensino secundário e aplicado no ano lectivo de 2002/2003. Após a experimentação da metodologia ENE durante esse ano lectivo, os alunos e os professores envolvidos manifestaram a dificuldade de aplicar, na íntegra, o Manual do Aluno tendo apenas utilizado algumas das fichas aí contempladas e o documento de suporte à elaboração do Plano de Negócios. Tendo em conta estas observações, o Manual do Aluno sofreu algumas alterações tendo-se retirado algumas fichas e tornado a linguagem mais acessível e apropriada ao público-alvo. O documento de suporte à elabora-ção do Plano de Negócios também sofreu melhorias consideráveis: foi completado e tornado mais “user-friendly”, tendo-se autonomizado num documento separado o Manual do Plano de Negócios.

guia de exploração

07manual do aluno

Empreender na escola guia de exploração

No ano lectivo de 2003/2004, a Metodologia ENE foi aplicada em 10 Escolas Secundárias do Distrito de Faro. No final desse ano lectivo, através de inquéritos e entrevistas a professores e a alunos, verificou-se a necessidade dos manuais serem, de novo, reformulados. Os utilizadores dos manuais referiram, entre outras, a pouca atractividade dos manuais evidenciada pela falta de imagens e pelo aspecto gráfico em termos gerais (texto e títulos, gráficos, logotipos, tabelas, …) e o carácter pouco “user-friendly” do Manual do Aluno salientado que este devia-se assumir efectivamente como um documento de suporte à elaboração de um plano de negócios, incluindo informação adicional em cada uma das partes.

O Manual do Aluno foi então novamente objecto de reformulação, por parte de uma equipa pluri-disciplinar que inclui professores, alunos, técnicos da educação e da formação e representantes do meio empresarial. Este é o livro que se encontra, agora, nas vossas mãos. Utilizem-no e tirem dele o máximo proveito!

08guia de exploração manual do alunoEmpreender na escola

1. Os empresários / promotores1. Os empresários / promotores

11manual do aluno

empreender na escolaos empresários/promotores

O primeiro aspecto a ter em consideração é o relativo aos teus dados pessoais. Deves então redigir o teu Curriculum Vitae onde, para além de informação pessoal, deves dar ênfase às tuas habilitações literárias, formação adicional, experiência e percurso profissional ou outras experiências profissionais que se mostrem relevantes para o negócio a desenvolver. Tal como tu, os teus parcei-ros deverão fazer o mesmo.

No final deste capítulo apresentamos-te um exemplo de CV.

Para além deste aspecto mais formal da apresentação dos promotores do pro-jecto, a reflexão a fazer deve incidir também sobre outras características pessoais e condicionantes, das quais te destacamos as seguintes:

os empresários / promotores

a)

b)c)

d)

A transformação de uma boa ideia de negócio numa empresa com perspectivas de sucesso depende, em primeiro lugar, da capacidade empresarial revelada pelo seu promotor (o empresário). Assim, antes de avançares para a realização do teu Plano de Negócios deves efectuar uma reflexão sobre ti próprio, sobre as circunstâncias e condicio-nantes a que tu e os teus eventuais sócios estão sujeitos.

Numa pequena empresa a iniciar a actividade onde o empresário tem de ser o “faz-tudo” é necessário que tenhas ou treines algumas qualidades pessoais (o espírito empreendedor). Mas é evidente que um empresário deve ter um certo número de qualidades mas não as pode ter todas. Deves é ter consciência dos teus pontos fortes e dos teus pontos fracos;

Deves estar consciente de qual é a motivação que te leva a arriscar e a empreender;E quais são os objectivos que, a médio ou longo prazo, pretendes atingir com a criação da tua empresa? É que os teus

objectivos vão condicionar a evolução do teu negócio, apesar de ao longo do tempo os ideais e a realidade possam direccionar-se para caminhos distintos dos inicialmente programados;

A envolvente familiar e social é também muito importante no início da tua empresa. Se contares com o apoio da tua família de forma a te permitirem teres mais tempo disponível para o teu negócio, a compartilharem as preocupações e até, eventualmente, a ajudarem nos aspectos financeiros, será um bom factor de equilíbrio e segurança no teu arran-que.

os empresários / promotores

O primeiro aspecto a ter em consideração é o relativo aos teus dados pessoais. Deves então redigir o teu Curriculum Vitae onde, para além de informação pessoal, deves dar ênfase às tuas habilitações literárias, formação adicional, experiência e percurso profissional ou outras experiências profissionais que se mostrem relevantes para o negócio a desenvolver. Tal como tu, os teus parceiros deverão fazer o mesmo.

No final deste capítulo apresentamos-te um exemplo de CV.

“Conhecer-se a si próprio é conhecer os outros” Provérbio Chinês

Propomos-te, para ajudar à tua reflexão, que preenchas as tabelas seguintesAssinala com uma cruz os Pontos Fortes e os Pontos Fracos que achas que tens:

12os empresários/promotores manual do alunoempreender na escola

Qual a tua situação actual?Qual a tua situação actual? Pontos FracosPontos FracosPontos FortesPontos Fortes

Tempo disponível (Muito ou Pouco)

Dinheiro de que dispõe (Muito ou Pouco)

Formação/Habilitações

Conhecimentos técnicos relacionados com o projecto

Conhecimentos do sector e do mercado (Bons ou Medíocres)

Competências em matéria de: MarketingContabilidadeOrganizaçãoChefia e dinamização da equipaNegociação

E a tua personalidade?E a tua personalidade? Pontos FracosPontos FracosPontos FortesPontos Fortes

Iniciativa e gosto pela responsabilidade (Independência)

Capacidade de trabalho (Autodisciplina)

Imaginação (Criatividade)

Determinação para o teu projecto (Motivação)

Capacidade para assumir riscos (Capacidade de risco)

Nível de confiança em ti próprio (Autoconfiança)

Curiosidade / abertura de espírito (Boa ou Má)

Envolvente socialEnvolvente social Pontos FracosPontos FracosPontos FortesPontos Fortes

Os amigos e a família são favoráveis ao teu projecto?

Conhecidos e amigos podem ajudar-te?

Conheces algum empresário?

Tens algum contacto com: ClientesFornecedoresOutros intervenientes nos negócios

Depois de preencheres o inquérito anterior e as fichas deverás ser capaz de responder às seguintes questões:

Sendo o teu um projecto de equipa, cada um dos futuros sócios ou associados deve preencher os Curricula Vitae e os questionários de que te falámos. Devem depois, em conjunto, verificar que contribuição cada um dos parceiros pode trazer para a futura empresa.

Podes, por exemplo, construir uma tabela idêntica a esta que a seguir te propomos:

Depois de analisados os conhecimentos de cada um dos sócios devem, em conjunto, decidir quem faz o quê dentro da empresa, nas suas diferentes áreas. Propomos-te algumas que têm importância nas organizações empresariais: Recursos Humanos; Finanças; Compras; Marketing; Vendas; Gestão; Informação; Produção, etc.

Na página seguinte apresentamos-te um exemplo de um Curriculum Vitae. Nele poderás verificar alguma da informa-ção essencial que um CV deve conter.

Também podes, no site seguinte, utilizar o modelo europeu de CV, o que te aconselhamos, pois a tua informação será apresentada de uma forma mais organizada e mais facilmente será interpretada por terceiros:

http://europass.cedefop.eu.int

13manual do aluno

empreender na escola os empresários/promotores

- Porque querem embarcar nesta aventura?- Que qualidades pessoais farão de ti (e dos teus associados) um bom empresário?- Que conhecimentos de partida têm relacionados com o vosso projecto?- Os conhecimentos são suficientes? Se não, que formação necessitam?- Quais os pontos fortes e quais os pontos fracos relacionados com o teu projecto?- Como vais melhorar ou eliminar os pontos fracos?- Relativamente aos factores condicionantes do arranque do projecto, que soluções pensam adoptar para os reduzir?

ParceiroParceiroCompetências

Técnicas

Competências

TécnicasFinanciamentoFinanciamento ClientesClientes

Experiência

Profissional

Experiência

Profissional

Sócio 1

Sócio 3

Sócio 2

Curriculum vitaeCurriculum vitae

14os empresários/promotores manual do alunoempreender na escola

Dados Pessoais:

Nome: Júlia Figueirinha Gairinhos Data de Nascimento: 26.04.78 Naturalidade: Faro Nacionalidade: Portuguesa Telemóvel: 923 444444Filiação: Jorge Corrêa Gairinhos/Isa Figueirinha Estado Civil: Solteira Bilhete de Identidade n.º 63584735 de 25/9/2003 pelo arquivo de Identificação de Lisboa

Dados Pessoais:

Residência actual: Av. Conde da Caprichosa nº 248700-Olhão Telemóvel: 923 444444 E-mail: [email protected] Carta de Condução: Ligeiros e Motociclos Profissão Actual:Técnica Superior de Projectos Comunitários

Se pretenderes adicionar a tua foto podes colocá-la aqui. Nesse caso deve ser tipo passe e actual.

Evita os acrónimos incompreensíveis. É preferível escreveres os nomes por extenso.

Está correcto. Os termos que escreveres noutra língua deve-lo fazer em Itálico.

Muito cuidado! São imperdoáveis erros ortográficos e o mau uso da Língua Portuguesa.

É por vezes necessário explicitar melhor as responsabilidades assumidas em anteriores funções

OralOral EscritaEscrita LeituraLeitura CompreensãoCompreensão

InglêsInglês

FrancêsFrancês

PortuguêsPortuguês

AlemãoAlemão

Fluente

Fluente

Médio

Básico

Fluente

Fluente

Básico

Básico

Fluente

Fluente

Médio

Médio

Fluente

Fluente

Médio

Médio

Habilitações Literárias:

1996/2000 Universidade de Southampton;Licenciatura em Ciências Políticas/Relações Internacionais, Português e Estudos Latino-Americanos.1998/1999 Universidade de Coimbra:Frequência do 3º Ano da Licenciatura em Estudos Portugueses.1995/1996 Equivalente ao 12º ano na Sydenham High School, G.P.D.S.T., Londres com as disciplinas de Ciência Política, Literatura Inglesa e Alemão.1994/1995 9º Ano Sydenham High School, G.P.D.S.T., Londres:Francês, Alemão, História, Geografia, Literatura Inglesa, Língua Inglesa, Matemática, Físico-Química e Biologia.

Experiência Profissional:

Gabinete Coordenador de Projectos Europeus desde 26 de Agosto de 2002;Técnica Superior no Departamento de Projectos Internacionais.Colaboração no Projecto FGD, parceria de aprendizagem sobre e-learning para Adultos, no âmbito do programa Grundtvig 2.Técnica Principal do Projecto ENE Empreender na Escola, um projecto que visa estimular e promover o desenvolvimento de competências empreendedoras nos alunos a frequentar o ensino secundário. O projecto é co-financiado pela iniciativa comunitária EQUAL.

Kalioka Lda. Traduções e Eventos: 2000-2002Durante os anos de 2000 e 2002 trabalhei em regime Freelance como tradutora e intérprete pelo Gabinete de Tradução Kalioka Lda, com sede em Faro, com incidência nas áreas de turismo, lei civil e criminal e Política Europeia.Julho 2001: Conferência de Imprensa presidida pela QDA, pela Supermodel Eva Herzigova, durante a participação da mesma no Fashion Algarve.7 de Junho de 2001: Intérprete para o julgamento de dois cidadãos Britânicos numa queixa criminal, além de ter interpretado em diversos casos civis para o Tribunal de Faro e de Loulé (Maio 2003).Ensino: Fevereiro Julho de 2001Professora de Inglês. Ensinei crianças entre os 4 e 11 anos de idade.S.E.C.A.F/ B.F./ G.N.R., Novembro de 2000.Intérprete para a Brigada Fiscal.Wall Street Institute School of English, 17 de Julho 17 de Outubro de 2000Professora de Inglês para adultos portugueses e de outras nacionalidades.Four Seasons-Vilamoura, Algarve, Portugal, 1997-1998.Julho de 1997 Setembro 1998: Recepcionista no Hotel Four Seasons Vilamoura LTD.Yosokochi International (Europe) Ltd. Maio de 1995.Estágio no departamento de Lei Financial numa Companhia Japonesa. Trabalhava na área de adiministrassão geral.

Línguas:

Habilitações Literárias:

Experiência Profissional:

Línguas:

Informática:Experiência Informática na óptica do utilizador.Microsoft Word, Power Point e Excel 97 e Excel 97 e 2000, Corel WordPerfect, Internet Explorer e Netscape Navigator.

Experiência Complementar:1997/1998 Presidente da Sociedade Universitária dos Espanhóis, Portugueses e Latino-Americanos U. de Southampton.1995/1996 Presidente da Associação de Estudantes de Sydenham High School, G.P.D.S.T., Londres

Referências:Dr. D. Dias, Director-Geral do GCPE. Av Byron Silva, nº7 2º 8700 Olhão. Tel 289 777777 Fax 289 8888Dra. M. Marineta, Gerente da Kalioka, Lda R. Braulio B. nº 21, 2º Esq. 8000-225 Faro. Tel./Fax 289 33

Informática:

Experiência Complementar:

Referências:

15manual do aluno

empreender na escolaos empresários/promotores

Pesquisas realizadas junto de empresários bem sucedidos permitiram identificar algumas qualidades especiais comuns a todos eles. Aproveitando essa “receita” montou-se um decálogo do empreendedor de sucesso. Dez items que revelam a personalidade de homens e mulheres que foram à luta e obtiveram o seu lugar no mercado.

Assumir riscos: Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar consciente-mente é ter coragem de enfrentar desafios e de procurar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação.

Identificar oportunidades: O empresário de sucesso é curioso e atento às informações, pois sabe que as suas hipóteses melhoram quando o seu conhecimento aumenta. Está atento e percebe, no momento certo, as oportuni-dades que o mercado oferece.

Conhecimento: Proveniente de várias fontes, quanto maior é o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maiores são as suas hipóteses de êxito.

Organização: É ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. A desorganização compromete o funcionamento e o desempenho.

Tomar decisões: Tomar decisões correctas, na hora certa. É um processo que exige o levantamento de informações, a análise fria da situação, a avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada.

Liderança: Liderar é saber definir objectivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipa de trabalho, em torno do empreendimento.

Dinamismo: Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efectivos. Cultiva o inconformismo diante da rotina.

Independência: O empreendedor deve ser livre, evitando proteccionismos que, mais tarde, possam transformar-se em obstáculos aos negócios. Determinar os seus próprios passos, abrir os seus próprios caminhos, é meta importante na busca do sucesso.

Optimismo: É uma característica das pessoas que vêem o sucesso, em vez de imaginarem o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.

Intuição empresarial: Aquilo que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro empresarial, típicos de gente bem sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de ter êxito.

1)

2)

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2. A Ideia de Negócio 2. A Ideia de Negócio

a ideia de negócio

O ponto de partida de qualquer projecto e, portanto, do Plano de Negócio é a tua ideia de negócio. Deves ser capaz de concretizar esta ideia e escrever uma breve descrição, de onde se recolha a base do que queremos analisar.

Temos que definir que produtos ou serviços queremos lançar e a quem vamos dirigi-los, ou seja, quem serão os nossos clientes. O mais útil para este passo é que desenhes um quadro de produtos / clientes, como por exemplo, o seguinte, efectuado para uma nova empresa de desenho gráfico:

Se em vez de uma única linha de actividades tens várias diz-se que tens várias unidades de negócio. Nesse caso convém que faças um quadro para cada uma e que mantenhas essa divisão durante o resto do Plano de Negócio.

Se, pelo contrário, só vais ter um produto ou serviço e só um tipo de clientes a coisa será muito mais fácil.

Não te preocupes se ainda há coisas por decidir, para isso serve o Plano de Negócios. Aqui o que fazemos é ver se a actividade que queremos analisar é viável. É preciso identificá-la, pôr-lhe limites, para saber concretamente sobre o que temos de investigar e sobre o que temos de decidir. Mais tarde, conforme avancemos no Plano, podemos decidir alterar partes do que fizemos inicialmente.

Pensa que o mais importante é que destaques aquilo que a tua ideia possa ter de diferente sobre as já existentes. Qualquer diferença é válida sempre que os teus futuros clientes a valorizem e que estejam dispostos a pagar por ela.

De certeza que já conseguiste identificar as áreas em que tu, a tua ideia, a tua empresa, o teu negócio são muito competentes. Isto é, deves conseguir identificar quais as habilidades, talentos e conhecimentos que tornam a tua ideia forte e competitiva. Deves tomar nota de todas elas.

No final destas tarefas deves poder responder a estas perguntas:

a ideia de negócio

“Nada é tão poderoso no mundo como uma ideia cuja oportunidade chegou”Victor Hugo

- Em que produto/serviço estou a pensar?- A quem o vou dirigir?- Que vantagens vou oferecer relativamente aos meus concorrentes?- O cliente valorizará essas vantagens?- Que tamanho da empresa tenho em mente?- Onde me instalarei, no início?

Clientes / ProdutosClientes / Produtos Particulares

Desenho Logotipos

Painéis Exteriores(Outdoors)

Folhetos e Catálogos

PME´s InstituiçõesAgências de Publicidade

Editoriais

Ilustrações Didácticas

X X

X

X

X

X

X

X

X

X X

19manual do aluno

empreender na escolaa ideia de negócio

3. Plano de Marketing3. Plano de Marketing

plano de marketing

Pesquisa de Mercado

Uma vez que já sabemos de que actividade estamos a falar temos de analisar muito bem o meio envolvente no qual ela se desenvolve e tomar decisões sobre como adaptar a nossa futura empresa ao mesmo.

Para isso temos de investigar o que rodeará a empresa (clientes, concorrentes…), procurar um espaço que possamos ocupar, desenhar um produto ou serviço que encaixe nesse “vazio”, decidir como dá-lo a conhecer, como torná-lo acessível aos clientes e quanto cobrar por ele. Também temos de ser capazes de saber quanto é previsível que venhamos a vender.

É fundamental que conheçamos com profundidade como é, neste momento, esse ambiente externo e como é provável que evolua. Isto é conveniente porque, dessa forma, aumentamos as possibilidades de êxito da nossa ideia. O mais seguro será, para além de utilizar o senso comum, fazer uma investigação com certo rigor, decidir que informação vamos necessitar, onde a poderemos encontrar e como vamos obtê-la. É muito provável que tenhamos de fazer questionários ou entrevistas a pessoas que já estão no terreno. Isto situar-nos-á e dar-nos-á segurança no momento de dar corpo ao nosso projecto.

plano de marketing

Pesquisa de Mercado

23manual do aluno

empreender na escolaplano de marketing

“Então eu digo:

Se conheceres o teu inimigo e te conheceres a ti próprio, em cem batalhas nunca serás derrotado.

Quando desconheces o teu inimigo mas te conheces a ti próprio tens tantas hipóteses de vencer como de saíres derrotado.

Mas se és ignorante de ti próprio e do teu inimigo, seguramente serás derrotado em todas as batalhas.”

Sun Tzu, A Arte da Guerra, c. 400 A.C.

Quem compra?. Onde vive;. Qual o perfil (Idade, sexo, rendimento…);. Estilo de vida (Passatempos, férias …);. Personalidade (inovadores, aderem com facilidade, cautelosos, …).

O TEU PRODUTO

OU SERVIÇO

O TEU PRODUTO

OU SERVIÇO

Porque é que compra?. Benefícios;. Características especiais.

O que compra?. Características do produto;. Embalagem do produto;. O Preço;. Opções de entrega;. Prazos.

Zona Geográfica de atendimento (aproximadamente ao concelho de Loulé)

Deves conhecer bem os teus clientes. Para tal vais ter de recolher informação. Pensa um pouco nas perguntas seguintes:

De que informação necessito?

Onde a procuro (nos clientes, especialistas no sector, listas de Associações, etc.)?

Como a consigo (por entrevistas, questionários, observação…)?

Alguns Sites Úteis:

Primeiro temos de delimitar o nosso âmbito geográfico de actuação e depois ir analisando os diferentes elementos que nos vão afectar.

Ambiente Externo da Empresa

Alguns Sites Úteis:

Ambiente Externo da Empresa

24plano de marketing manual do alunoempreender na escola

"Homem da planície, porque sobes tu à montanha?Para melhor olhar a planície…”

Provérbio Chinês

É importante ir passo a passo. Analisamos pr ime i ro os c l ien tes , depo i s os concorrentes. Centramo-nos em cada um e no final resumimos aquilo que nos pareça mais importante dentro do conjunto. Esta última parte faremos separando o que será favorável para a nossa empresa do que será desfavorável.

- http://www.adi.pt- http://www.agep.pt- http://www.aip.pt- http://www.ambitur.pt- http://www.anje.pt- http://www.antram.pt- http://www.cfe.iapmei.pt- http://www.dgcc.pt

- http://www.fdti.juventude.pt- http://www.fjuventude.pt- http://www.iapmei.pt- http://www.iefp.pt- http://www.ifdep.pt- http://www.ine.pt- http://www.iturismo.pt- http://www.min-economia.pt

FARO Olhão

Tavira

Castro Marim

Alcoutim

São Brás de Alportel

VilamouraAlbufeira

Armação de PeraCarvoeiroVale do

Bispo

Monchique

Aljezur

A2

A2

A22

En125En125

PortimãoAlvorLagos

En125

En125

A22

A22

ESP

AN

HA

LISBOA

Vila Real de Stº AntónioLouléLoulé

Os Clientes

Informação geralConvém, num primeiro passo, ver se os que compram o nosso produto (pagam) são distintos dos que o consomem (os que o usam ou desfrutam). Normalmente, nas empresas pequenas trabalha-se para os clientes directos, ou seja, os compradores, mas sem perder de vista o que querem os consumidores (quem consome o produto).

Esta diferença pode parecer-te estranha. Mas é uma situação muito comum. Imagina, por exemplo, que o teu pai resolve comprar-te uma consola de jogos! Neste caso, ele é que paga, mas tu é que utilizas. Ou, outro exemplo, imagina que tu queres ir aprender karaté. O teu pai é que paga o serviço, mas tu é que vais utilizar.

Agora que já definiste o sector em que vais actuar e o teu mercado geral, vais necessitar de identificar e clarificar qual a porção desse mercado é o teu alvo. Reflecte sobre as seguintes questões:

Mas isto geralmente é o menos habitual. O normal é que haja diferenças entre clientes, que uns procurem essencialmente rapidez, por exemplo, outros segurança, outros preço, outros atenção, etc.… O que teremos de fazer será juntá-los em grupos diferentes (por exemplo, grandes empresas, instituições locais e indivíduos).

Podes, por exemplo, segmentar por cliente segundo o critério da proximidade geográfica (onde vive?) procurando saber em que país, cidade ou bairro vive, quanto tempo levam para chegar ao aeroporto, qual é a temperatura da região onde vive no verão, etc… estas informações para alguns negócios podem não parecer importantes mas para outros são muito importantes. Depois podes considerar também outros factores: qual a idade, o sexo, o tamanho da família, qual o grau de educação, qual a ocupação, qual o rendimento, qual a etnia, qual a nacionalidade, religião, etc… depois, que estilo de vida têm: quais os programas preferidos de televisão, que clubes são da sua preferência, onde passam férias.

Todos estes conceitos podem ser muito importantes mas podem ainda ser melhorados se conheceres a personalidade dos teus diversos clientes: são eles jovens e educados, inovadores que correm riscos e usam as novas tecnologias? Ou serão cautelosos, só abertos a argumentos bem justificados? Ou, se calhar, só experimentam novos produtos se forem

Os Clientes

25manual do aluno

empreender na escola plano de marketing

- Qual é o volume total de consumo do meu produto/serviço, no meu âmbito geográfico (em euros e em unidades…)?- Esse consumo está a crescer muito ou pouco?- Qual o potencial do mercado?- O mercado encontra-se bem fornecido?- Quem compra produtos/serviços como o meu?- Quem o paga é o mesmo que quem o usa?

Informação por segmentosUma vez feita essa distinção (se existe) será muito importante separar todo o conjunto de clientes (normalmente muito diferentes entre si) em grupos que se comportem e queiram algo parecido ao comprar o nosso produto ou serviço. A isto se chama segmentar o mercado.

Para isso temos que pensar/averiguar se todos os nossos possíveis clientes vão buscar o mesmo no produto, se o vão comprar por e para o mesmo fim. Se assim for todos os nossos clientes pertencerão ao mesmo grupo de compradores e aqui termina o nosso trabalho de segmentação.

Informação por segmentos

Já o preço (factor importantíssimo!) de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar diferentes grupos de clientes. Os clientes que são mais sensíveis ao preço estão num segmento; os que estão dispostos a pagar mais por um certo nível de qualidade estão noutro. Mas o preço não é o único factor financeiro que pode levar a diferentes segmen-tos de mercado.

O financiamento disponível, um acordo de troca ou a possibilidade de devolução do dinheiro se o cliente não estiver satisfeito são também factores a ter em consideração.

A distribuição e a entrega, assim como a disponibilidade total de horário (por ex. lojas de conveniência) ou disponibili-dade total de local (postos de gasolina); a disponibilidade garantida (nos vídeo-club) podem definir segmentos de mercado baseados no critério da localização onde os clientes efectuam as suas compras.

Após termos ordenado os clientes em grupos mais ou menos uniformes, podemos passar a analisar cada um deles. A chave será saber de cada um como compra e, sobretudo, porque compra a um ou a outro concorrente. Pensa que no fim de contas o negócio irá bem ou mal em função do que decida o cliente nesse momento (comprar a ti ou a outro), pelo que compreender as suas razões é o eixo central do teu projecto.

Todos os raciocínios que até agora fizeste devem ser adaptados no caso de os teus futuros clientes virem a ser outras empresas.


aconselhados por amigos? Ou então são muito cautelosos e esperam até ao último momento para adquirir novos produtos!

De outra forma podes fazer uma descrição dos teus futuros clientes baseada nos produtos que eles compram e que te permitirá olhar para eles de uma forma a que estarás mais habituado: os teus próprios produtos e serviços. Será uma segmentação do mercado por produtos. Irás então segmentar pelas características dos produtos. Verificarás que quando tu agrupas os clientes em função das características do produto que eles procuram, descobres que eles têm muito em comum. Por exemplo, o que fazem com o produto: se os teus clientes são jovens que compram um computador, é natural que o usem para jogar, mais do que o segmento dos teus clientes que são … menos jovens! Também a frequência com que o usam é diferente! Também é comum os segmentos de mercado identificados com base nos critérios da embalagem reflectirem atributos comuns semelhantes aos segmentos baseados em características do produto: frequência com que o usam, a habilidade em usar o produto, a utilidade, etc …

- Como agrupo os clientes em tipos diferentes?- Quantos clientes possíveis há em cada grupo?- Que passos seguem na hora de comprar o produto ou serviço?- Para que compra o produto/serviço cada grupo?- O que consideram importante?- O que os motiva?- Como fazem as suas escolhas?

27manual do aluno


Critérios de compraO Plano de Marketing servir-te-á para tomar muitas decisões. O melhor é que listes as características do produto ou serviço em que estás a trabalhar e averigues a importância que cada tipo de cliente dá a cada característica. Podes valorizar de 1 a 10 (de menos a mais importante) e registar numa tabela. Vamos então fazer este exercício para a empresa de desenho gráfico de que já falámos:

Critérios de compra

Os Concorrentes

Um concorrente é uma empresa que fornece os mesmos produtos que a nossa empresa. Para conheceres “o inimigo” deves identificar, listar e caracterizar os teus principais concorrentes. O teu futuro dependerá de que fornecedores os teus clientes escolham (tu ou outros). Os clientes farão isto naturalmente: procurando e comparando. Tem em conta que o teu produto ou serviço sempre será bom ou mau em função da comparação que se faça com os da concorrência.

Necessitas saber quem são os teus concorrentes, o que têm de bom e descobrir em que podes ser melhor do que eles, sempre desde o ponto de vista do cliente, porque é ele que decide. Quando fizeres este estudo tem em atenção que a concorrência pode surgir de várias formas e que os seguintes aspectos devem ser tomados em consideração:

Os Concorrentes

Clientes /Características

Clientes /Características

Rapidez do serviço

Serviço pós-venda

Atendimento pessoal

Documentação auxiliar

3 8 7 1

InstituiçõesInstituições

Formação para a utilização

Preço

10 7 2 4

5 2 10 3

2 1 3 8

6 1 8 8

6 10 4 6

Particulares(Adultos)

Particulares(Adultos)

Particulares(Jovens)

Particulares(Jovens)

EmpresasEmpresas

. No mercado por ti escolhido, de que maneira é definido um produto ou serviço competitivo?. Como é que esse produto/serviço “ideal” se parece com o teu e com os dos outros?. De que maneira ele é diferente do teu e dos da tua concorrência?. A concorrência é especialista ou oferece uma variedade alargada de produtos?. Quais as características do teu produto que satisfazem o teu Segmento/Mercado Alvo?. Quais os pontos fortes e fracos da concorrência que tu podes explorar?. Quão inovador és? Comparado com a concorrência, ajustas-te rapidamente às mudanças tecnológicas? . Que imagem o consumidor associa à concorrência?

Preço:

Local:

Promoção:

Gestão:

Finanças:

. Qual é a estratégia de preço do concorrente?

. Como é o teu preço em relação aos do teu concorrente?

. O preço tem algum espaço para poder ser aumentado?

. Onde está o teu concorrente?

. Como é a tua localização em relação à dele?

. Ele tem espaço para crescer?

. De que maneira a concorrência publicita os seus produtos?

. Quanto eles gastam em publicidade?

. Qual a mensagem?

. A publicidade da concorrência é efectiva?

. Como é a equipa de Gestão da tua concorrência?

. Possuem conhecimentos e são competentes?

. Como é que recrutam o pessoal?

. Oferecem treino e formação ao seu pessoal?

. Qual a política de salários?

. O negócio do concorrente é lucrativo?

. Qual é a facturação anual? Qual é a sua quota de mercado?

. Os teus concorrentes investem em Investigação & Desenvolvimento?

. Quem são os seus sócios? Que participações têm no capital?

. Qual é o Fluxo de Caixa?

Ou seja, deves ter um conhecimento o mais profundo possível da tua concorrência.Tenta agora responder às perguntas seguintes:


- Quais são os seus segmentos de mercado?- Que gama de produtos têm?- Que imagem têm junto do público?- Em que aspectos são bons e menos bons?- O que há de especial nos produtos que comercializam?- Quais são as perspectivas futuras?- Onde estão localizados?- Qual a sua zona de atracção?- Quantas pessoas trabalham para eles?- Qual o seu valor de vendas?- Porque os clientes escolhem entre um e outro dos nossos concorrentes?- Quanto pagam por estes produtos ou serviços?- Estão satisfeitos com os teus concorrentes actuais?- Mudam facilmente de um dos teus concorrentes para outro?- São duros ou brandos quando estão a negociar?- Que prazos de pagamento têm?

Volu

me

de V

enda

sVo

lum

e de

Ven

das

100

ConcorrentesConcorrentes

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Conc.A

Conc.B

Conc.C

Conc.D

Livros

Cd’s

DVD

Evolução das Vendas AnuaisEvolução das Vendas Anuais

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

1ºtrim

2ºtrim

3ºtrim

4ºtrim

Livros

DVD

Cd’s

Deves então fazer uma análise da tua concorrência, relacionando o que querem os teus clientes com o que oferecem os teus concorrentes.

Poderás fazer um quadro onde anotes as características do produto ou serviço que querem os clientes (já o tens do capítulo anterior) e averigues como os clientes avaliam cada um dos teus concorrentes em cada característica.

Podes avaliar de 0 a 10 (de mau a muito bom).

Continuando com o exemplo anterior da nova empresa de desenho gráfico, poder-se-à construir a seguinte tabela:

Assim, e nesta fase de realização do teu Plano de Negócios, deveremos saber quem são e ver se são importantes, porque vamos gastar muito dinheiro com eles e porque os fornecedores são cruciais para que saia bem o que queremos fazer ou oferecer aos nossos clientes.

Após uma análise cuidada às tuas diferentes possibilidades de fornecedores deverás saber responder às seguintes questões:

Os Fornecedores Os Fornecedores

29manual do aluno


Os fornecedores são os agentes económicos que te poderão fornecer matérias-primas, componentes, mercadorias e serviços. Deves manter boas relações com os teus fornecedores e ambos poderão ganhar. Diz-se que, quando um negócio só é bom para uma das partes, então é mau negócio. Não os tentes enganar porque eles tentarão fazer-te o mesmo! Deves, no entanto, manter alguma atenção nas pressões competitivas existentes entre os teus fornecedores de forma a te poderes assegurar de que estás a comprar com a melhor relação preço/qualidade.

- O volume de compras é importante neste negócio?- E a qualidade das compras, influencia muito no que se vai oferecer?- É fácil aceder aos fornecedores?- Que relacionamento têm com os nossos concorrentes?- Os fornecedores podiam chegar a ser nossos concorrentes?- São duros ou brandos a negociar? - Que condições de pagamento podemos pedir?- Que vantagens e inconvenientes há em trabalhar com os diversos fornecedores?

ClientesCaracterísticas

ClientesCaracterísticas

Rapidez de serviço

Serviço pós-venda

Atendimento pessoal

Documentação auxiliar

10

Formação para a utilização

Preço / económico

3

8

2

2

5

6

9

8

2

2

6

2

6

10

4

5

7

4

4

1

1

3

10

2

3

47

10

8

6

ConcorrenteA

ConcorrenteA

ConcorrenteB

ConcorrenteB

ConcorrenteC

ConcorrenteC

ConcorrenteD

ConcorrenteD

EmpresaDesenhoEmpresaDesenho

O Ambiente Externo (O contexto geral)

Conclusões: Oportunidades e Ameaças Externas

O melhor é ir ponto por ponto e reflectir sobre o que te pode afectar. Pode ser uma nova lei, um novo estilo de vida, condições climáticas… depende muito de que tipo de projecto é o teu. Um exemplo muito comum é o facto de que as leis de protecção do ambiente serem cada vez mais restritivas tornando obrigatórios uma série de investimento das empresas nesta área, o que se tem traduzido em oportunidades de negócio para as empresas do sector.

Neste capítulo há que fazer um grande esforço de síntese. Temos que resumir tudo o que temos visto ao longo da análise do meio envolvente para recolher o que é, realmente, determinante. Vamos separar aquilo que nos parece positivo para nós (a que se costuma chamar oportunidades) daquilo que nos parece que nos pode afectar negativamente (ameaças).

O Ambiente Externo

Conclusões: Oportunidades e Ameaças Externas


Uma vez que já viste o que te afecta dentro da tua própria actividade, tens de ampliar um pouco a tua visão e detectar o que pode ser importante para o teu negócio no ambiente social, económico, político, legal que o rodeia e que, certamente, influenciará a sua capacidade de obter lucros. O empresário deve estar preparado para detectar as tendências e desenvolvimentos importantes que influenciarão a evolução do mercado.

- E da situação política, legal, fiscal… o que afecta o meu negócio em particular? (ex. alargamento da U.E.)- E da situação económica do meu meio?(diminuição do poder de compra) - E da situação social, estilos de vida, costumes, alterações demográficas…?- Mudanças tecnológicas que me afectem particularmente.- E em termos de ambiente natural e clima… o que pode influenciar no meu negócio?

- De tudo o exposto anteriormente o que pode ser positivo para o meu negócio? - E negativo?

Para cada tendência ou evolução verificada o empresário necessita de identificar as oportunidades e ameaças que lhe estão associadas. As oportunidades poderão ser classificadas segundo a sua atractividade e a sua probabilidade de sucesso e as ameaças conforme o seu grau e importância ou probabilidade de ocorrência.

31manual do aluno


A questão é colocar uns poucos pontos, umas frases breves, em cada um dos dois blocos. A distinção entre ameaça e oportunidade muitas vezes é relativa e depende do que façamos perante ela. Para separá-las não resta mais do que sentido comum, não se enganar e saber que a arte de converter realmente as ameaças em oportunidades pode ser muito positiva para o futuro negócio.

Não é necessário que corrijas todas as fraquezas do negócio nem que destaques todas as suas forças. A grande questão que se põe é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deves ter em mente que os pontos fortes só podem ser considerados verdadeiramente fortes se as tuas capacidades e recursos estiverem alinhados com os teus Factores Críticos de Sucesso (FCS). Podes entender estes FCS como as habilidades e os recursos que a empresa precisa de ter, necessariamente, para vencer, como por exemplo: a tecnologia mais moderna; o serviço mais simpático; a melhor localização; o marketing mais brilhante, … deves limitar a tua lista de FCS's a não mais que 4 ou 5.

Em seguida vamos apresentar-te uma check-list para análise de desempenho das Forças e Fraquezas.

MARKETING1. Reputação da empresa2. Quota de mercado3. Qualidade do produto4. Qualidade do serviço5. Eficácia do preço6. Eficácia da distribuição7. Eficácia da promoção8. Eficácia da força de vendas9. Eficácia da Inovação10. Cobertura Geográfica

Força

Importante

Força não

importanteNeutro

Fraqueza

Import.

Fraq. Não

ImportanteALTA MÉDIA

CHECK-LIST PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS FORÇAS E FRAQUEZASCHECK-LIST PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS

DesempenhoDesempenho Grau de ImportânciaGrau de Importância

BAIXA

FINANÇAS11. Custo / Disp. de Capital12. Fluxo de Caixa13. Estab. Financeira

PRODUÇÃO14. Instalações15. Capacidade16. Hab e força de trabalho17. Hab de produção pontual18. Hab técnica de produção

ORGANIZAÇÂO19. Visão de liderança21. Dedicação dos funcionários23. Orientação empreendedora24. Flexib./Respons.

Com a análise que efectuaste, identificando os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter uma matriz, chamada de matriz SWOT iniciais de (strengths, weaknesses, opportunities e threats) ou seja , pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

Pode ser representada pelo esquema seguinte:

A mudança é a única constante em qualquer negócio, sector, mercado …

Como consequência a análise SWOT não pode ser feita uma única vez. É uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objectivo de nos elucidar sobre qual o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.

Na página seguinte vamos apresentar-te um exemplo de análise SWOT de uma nova empresa nas áreas tecnológicas.


2

Capitalizar

3

Melhorar

4

Vigiar

1

Eliminar

ANÁLISE SWOT

INTERNA

EXT

ERN

A

Pontos Fortes Pontos Fracos

Am

eaça

sO

port

unid

ades

33manual do aluno


Estratégia de Posicionamento

Até agora o que fizemos foi planear o negócio e analisar a situação. A partir deste ponto temos de começar a tomar decisões sobre o futuro da nossa empresa.

A primeira será saber a quem vou dirigir os meus produtos ou serviços, ou seja, quem os pode comprar, para depois saber adequar a esses públicos os meus esforços comerciais e de comunicação.

Pensa que os recursos são limitados, tanto de dinheiro como de tempo, e terás de destiná-los aos clientes nos quais terás mais possibilidades de êxito e aos que possam ser mais importantes para a tua sobrevivência.

Recorda que já tens os clientes separados em grupos que querem coisas distintas entre eles (os segmentos) e sabemos o que e como estão os concorrentes oferecendo os seus produtos e serviços aos clientes. Nos possíveis desajustes que possas ver, onde possas trazer algo melhor, é onde tens que procurar o teu nicho de mercado.

Poderás decidir abordar um grupo de clientes, dois, três… ou até todos, mas sabendo que se procuram coisas diferentes terás de lhes oferecer produtos ou serviços diferentes.

Mas cuidado, a tua empresa tem de ter uma identidade, um carácter, uma personalidade própria. Se misturas coisas muito distintas acabarás não fazendo nada concreto.

Estratégia de Posicionamento

EXEMPLO DE UMA ANÁLISE

- elevada incerteza quanto

à real posssibilidade de

aceitação pelos potenciais

clientes;

- investimentos elevados

e com rápida evolução

tecnológica;

- mercado controlado por

grandes empresas;

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

FOR

ÇA

S FR

AQ

UEZ

AS

- lançamento de novos

equipamentos com a

tecnologia necessária;

- ausência de conteúdos

adaptados ao mercado

nacional

- previsivel crescimento

exponencial do mercado;

- os promotores são

altamente qualificados e

estão muito motivados;

- forte estrutura de

capitais próprios para o

arranque da empresa;

- sector hi-tech com um

previsivel crescimento

exponencial;

- apostar fortemente

numa imagem jovem,

dinãmica e de qualidade

com rigor;

- apostar fortemente na

formação dos seus

quadros

- constituir parcerias com

outras empresas, software

houses, universidades

- apostar fortemente na

divulgação dos seus

produtos;

- efectuar parcerias com

outras áreas do saber

(história, antropologia,

sociologia…)

- manter ritmo elevado de

apresentação de ideias e

produtos novos

- falta de experiência e de

formação empresarial dos

promotores;

- pouco conhecimento do

mercado do sector das

aplicações informáticas

para telemóveis;

- as fraquezas ao nível da

gestão e a pouca

experiencia comercial

podem inviabilizar a

superação das ameaças

latentes

- as fraquezas ao nível da

gestão e a pouca

experiencia comercial

podem inviabilizar o

aproveitamento das

oportunidades existentes.

Trata-se de uma análise meramente exemplificativa de uma eventual empresa que seria criada por jovens com formação informática e que quereriam criar um negócio que consistiria em criar aplicações informáticas (p. ex. jogos…) para aplicação em telemóveis da última geração.

Independentemente dos segmentos que escolhas tens de transmitir uma ideia forte e clara ao mercado, passar uma mensagem de conjunto, um argumento de venda único, terás de conseguir que os clientes, quando pensam na tua empresa, lhes ocorra uma ideia clara à cabeça (rapidez, amabilidade, personalização, proximidade, força, tranquilida-de, garantia de qualidade…), esse será o teu posicionamento, a base das tuas vantagens competitivas.

Agora tenta formular o teu

começando pela

Não estabelece nem expressa fins quantitativos, mas prevê a motivação, o caminho a seguir, a imagem e a filosofia que guiam a empresa. É a resposta às questões: para onde vamos? Qual o nosso destino?

Eis alguns exemplos de declarações de visão de empresas conhecidas que te poderão ajudar a formular a visão da tua própria empresa:

Planeamento Estratégico do Negócio

Visão da Empresa

Planeamento Estratégico do Negócio

Visão da Empresa


A declaração de visão é a declaração da direcção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carácter da empresa. Assim a declaração de visão de uma empresa deverá reflectir as aspirações da empresa e as suas crenças.

Os leitores da declaração de visão da empresa deverão interpre-tar o teu negócio como uma pessoa: como alguém de quem se gosta, em quem se confia e em quem se pode acreditar. Ou seja a declaração de visão da tua empresa ajudará os outros a vê-la como tu a vês e não como algo de impessoal ou apenas palavras num pedaço de papel.

“Mudar o mundo através da tecnologia.” Apple Computer, Inc.

“Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo.” 3M

“Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa.” Amazon.com

“Ser o líder mundial em imagem.” Kodak

“Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar.” Armazéns Sears

“Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais.” Greenpeace

35manual do aluno


Clarificada que está a visão da empresa, cuja formulação se destina ao exterior, isto, é para os outros, deves reflectir sobre a

Definidas que estão a visão da tua empresa e a sua missão deves agora debruçar-te sobre os

Missão da Empresa

Objectivos e Metas

Missão da Empresa

Objectivos e Metas

Que se trata de uma declaração que deve reflectir a razão de ser da tua empresa, qual o seu propósito, o que é que faz. Missão significa responder “Para que existimos?” e é dirigida ao interior da própria empresa. Uma boa declaração de missão deve ser simples, concisa (com, no máximo, duas sentenças ou um pequeno parágrafo) e de fácil entendimento por todos os colaboradores da organização.

Eis alguns exemplos de declarações de missão que te podem ajudar a perceber o conceito e a ajudar a formular a tua própria declaração de missão:

“A nossa missão é servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”McDonald´s

“A nossa missão é alegrar as pessoas.” Disney

“A nossa missão é fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade.” Hewlett-Packard

“A nossa missão é fornecer protecção e decoração, através de tintas, para os mercados da Construção Civil, Repintura Auto e Indústria, satisfazendo e antecipando

as necessidades dos seus Clientes de modo mais eficiente, eficaz e rentável que os seus concorrentes.”

Tintas Robbialac

Muito se têm confundido estes dois conceitos. A principal diferença entre metas e objectivos é que os objectivos indicam as intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que tu desejas. Já as metas são as acções específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir os objectivos. As metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com horizontes temporais bem definidos.

“A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; é ajudar as pessoas a evitar emergências;

preparar-se para elas e enfrentá-las.” Cruz Vermelha Internacional

Por exemplo:

Se o objectivo de uma empresa fabricante de brinquedos é ter brinquedos prontos para o Natal, as suas metas serão uma lista de tarefas que deverão ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagens, design, publicidade, distribuição e fabrico.

Ou seja

Os objectivos são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Por eles compromete os seus recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados pretendidos. Os objectivos ditam as opções de negócio e orientam os processos de decisão em toda a organização. Criam um elo entre as acções da empresa e a sua missão. Já as metas fornecem detalhes sobre o que deve ser feito e quando. Como geralmente estão associadas a números e datas, é fácil verificar se foram alcançadas. Não existem metas isoladas. Devem ser inseridas nos contextos dos objectivos mais amplos. Ou seja as metas devem ser :

E pecíficas; ensuráveis; tingíveis; elevantes; emporais

Uma maneira fácil de diferenciar metas de objectivos é relacionar objectivos com palavras (esboçando o quadro geral) e metas com números (complementando-o com os detalhes específicos)!Resumindo, tem-se:. Objectivos são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar;. Metas são as etapas necessárias para se alcançarem os objectivos

Eis alguns exemplos relacionados com a nossa hipotética empresa de desenho gráfico:

SMART

S M A R T

SMART

S M A R T


Penetração de Mercado:

Objectivo: “Conquistar 25% do mercado de desenho gráfico na cidade de Faro, até ao final do ano de 2007.” Para isso a empresa estabelece os seguintes objectivos:

Metas: 1) Abrir um novo espaço comercial, junto da Universidade, até Dez de 2005;2) Ampliar e reequipar a loja junto da Câmara Municipal até Março de 2006;3) Implementar sistema digital de contacto para transferência de ficheiros junto dos principais 20 clientes até Março de 2006;

Eis mais um

Diversificação:Ocorre quando a empresa se move para um mercado de novos e diferentes produtos, seja devido à estagnação do mercado actual ou à impossibilidade de crescimento do mesmo;

Objectivo: “Conquistar 50% do mercado das fotocópias e impressões de grande volume nos próximos três anos”

Metas:1) Implementar serviço de processamento contabilístico nas instalações da Penha até ao final de 2005;2) Adquirir impressora de grande volume: Janeiro de 2006;3) Conquistar um cliente institucional cada três meses durante os próximos dois anos;4) Abrir serviços na Gambelas, totalmente informatizados, até Abril de 2006;5) Efectuar protocolos com Universidades, Escolas e Associações de Estudantes até final de 2005.

37manual do aluno


Até aqui já definiste a missão e a visão da tua empresa e também definiste já as metas e os objectivos que procuram cumprir a tua missão em direcção à visão declarada. Agora deves formular um plano que te permita atingir os objecti-vos estabelecidos. Ou seja precisas de

Para serem implementadas na tua empresa. Existem diversos tipos de pensamento estratégico, mas Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida:

A Liderança total em custos: a empresa deve fazer um grande esforço para reduzir ao máximo os seus custos de produção e distribuição, o que lhe permitirá oferecer melhores preços aos seus clientes;

A Diferenciação: a empresa deve concentrar os seus esforços para alcançar um desempenho fora-de-série numa determinada área de benefício para o cliente: por exemplo deve esforçar-se para ser líder em qualidade ou design;

Foco: a empresa deve abordar um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Deve tentar ser líder nesse pequeno segmento de mercado.

Assim que desenvolveres as principais estratégias da empresa, deves pensar e adoptar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas e recursos e prazos definidos.

Ou seja deves passar à fase de

Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar na sua implementa-ção cuidadosa. Segundo a consultora McKinsey o modelo para o sucesso empresarial (conhecido como o modelo 7-S) é composto por estratégia, estrutura, sistemas, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. Quando estes elementos estão presentes as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da sua estratégia.À medida que implementa a sua estratégia a empresa deve ter

Para controlar os resultados e manter sob vigilância os seus ambientes internos e externos, que mudam de forma e com velocidades diferentes. Mas que, de certeza, mudarão. E quando isso acontecer será necessário rever a sua implementação, programas, estratégias ou, até, objectivos.

Formular estratégias

1)

2)

3)

Implementação

Feed-back e controle

Formular estratégias

Implementação

Feed-back e controle

Esquematicamente, o processo de planeamento estratégico do negócio (Kotler,1999) pode ser representado assim:


Declaração de Visão e

Missão do Negócio

Análise do Ambiente

Externo (oportunidades e

ameaças)

Análise do Ambiente

Interno (forças e

fraquezas)

Formulação de Metas e

ObjectivosFormulação de Estratégia Implementação

FeedbackE

Controle

4. Políticas de “Marketing-Mix”4. Políticas de “Marketing-Mix”

políticas de “marketing-mix”

Charles Revlon

Política de produto/serviço

“Na fábrica produzimos cosméticos, nas perfumarias vendemos sonhos”

Tens de continuar a ver tudo desde o ponto de vista do teu futuro cliente e decidir que produtos e serviços será mais interessante oferecer, como vais torná-los acessíveis aos que os quiserem comprar, a que preço os vais vender e como vais conseguir chegar aos teus clientes.

O mais importante em todas estas decisões é que sejas coerente, que umas decisões se apoiem nas outras. Se te apercebeste que os clientes dão importância a uma coisa, que estão insatisfeitos porque não a encontram e decidiste dirigir-te a eles e posicionares-te como a solução para esse problema, agora tens de encontrar a forma deles se aperceberem de que existes e que ofereces justamente o que eles procuram, de fazer chegar até eles esse produto (ou serviço) e de lhes cobrar um preço interessante para eles e para ti.

A tua projecção no mercado começa por aquilo que vais oferecer. A primeira coisa que tens de fazer é, pensando no que quer o cliente e no posicionamento que escolheste, decidir que leque de produtos e serviços vais oferecer, se te vais centrar em algo muito concreto ou se vais oferecer coisas diversas.Se te decides por um leque muito estreito de produtos, estarás a optar por um negócio especialista, que dá uma margem de lucro grande, mas pouco volume de vendas. Se preferires abarcar um campo maior, o teu negócio aproximar-se-á mais de um negócio mais generalista, mais próximo de dar uma margem de lucro pequena mas com um volume de vendas elevado.

Seguindo com o exemplo da empresa de desenho (utilizado nos capítulos anteriores), a sua expressão generalista poderia ser:

e a sua versão especialista seria, por exemplo:

Uma vez decidido o leque de actividades a oferecer, temos que pensar que características queremos que tenham os nossos produtos, os seus atributos. Será como um desdobramento do posicionamento do que quer o cliente. Pode ser que, por exemplo, tenhamos decidido posicionarmo-nos como ágeis, ou seja ter um serviço rápido, com resposta em 48 horas, atenção personalizada, com flexibilidade de horários de serviço, com assistência técnica extra baseada na Internet.

políticas de “marketing-mix”

Política de produto/serviço

Desenho logotipos

Edição Catálogos

Ilustrações Anúncios Imprensa

Spots Televisão

Vídeos Empresa

Apresentações Multimedia

Notas de Imprenssa

Ilustrações

41manual do aluno

empreender na escola políticas de “marketing-mix”

Não te deves esquecer que um produto/serviço é adquirido pelas suas funções mas também pela imagem que transmite ou pelos resultados que determina. Devem, pois, ser cuidadas todas as características do produto, nomeadamente a embalagem, o design, a marca e, quanto aos serviços, os resultados que são esperados pelos clientes que os adquirem (por ex. um “pub” além de vender bebidas, vende principalmente um certo tipo de “ambiente”) .

Assim, a adequação e descrição dos produtos oferecidos devem ser feitas na perspectiva do cliente e não te deves esquecer de dois pormenores: primeiro que existem relações de afinidade e de complementaridade entre os produtos (existe por exemplo alguma relação entre “papel para impressora” e “tinteiros para impressora”) que é conveniente listar e explorar e depois que não te deves esquecer das seguintes regras:

- A linguagem utilizada para descrever os produtos deve ser perceptível pelos clientes;- A gama de produtos deverá estimular os clientes a comprar não só um produto mas vários;- A especialização e a exclusividade são da maior importância. Sobretudo em empresas de muito pequena dimensão a especialização, criatividade, carácter inovador e personalização constituem verdadeiros “trunfos” face à concorrência de unidades de maior dimensão.

- Vou oferecer muitos produtos ou serviços diferentes?- Vou oferecer muitas opções dentro de cada produto ou serviço?- Que produtos e serviços concretos vou colocar no mercado?- Quando vou lançar cada um?- Que características vão ter?- Que nome de marca vou colocar?- Vou acompanhá-los com o quê: embalagem, serviço pós-venda…?- Vou ter algum sistema para ir melhorando os produtos/serviços ou ir lançando novos?

42políticas de “marketing-mix” manual do alunoempreender na escola

43manual do aluno


Política de Preço

Política de Distribuição

Das variáveis de marketing o preço é aquela que preocupa mais os comerciantes, já que está intimamente ligado à qualidade e credibilidade do produto comercializado. Muitos dos criadores de empresas iniciam os negócios pratican-do preços baixos, como forma de publicitar o novo negócio, e como forma de entrar no mercado. Esta atitude pode ter resultados positivos mas apresenta dois inconvenientes: pode transmitir uma imagem de “baixa qualidade” (a ideia que existe é que o que é caro é que é bom!) e, em segundo lugar, torna-se muito difícil aumentar posteriormente os preços sem perder clientes.

Recorda que o preço é um comunicador muito importante. As pessoas associam produtos bons a preços caros e produtos maus a preços baixos, sobretudo se sabem pouco do assunto. O mais normal é que exista uma relação entre o teu posicionamento, o que ofereces e o que queres cobrar por isso. É pois necessário e importante que conheças os preços que os clientes estão habituados a pagar, quanto estarão dispostos a pagar e quais são os preços praticados pelos concorrentes.

A fórmula mais comum utilizada pelos empresários para fixar os seus preços de venda é a aplicação directa e mecânica de um coeficiente multiplicador (conhecido normalmente como margem) ao preço de compra ou ao custo do artigo. Mas deves estar consciente de que pode não ser este o melhor método pois o resultado final poderia situar-se acima ou abaixo do preço de aceitação do consumidor e a concorrência pode estar a praticar preços diferentes o que traria repercussões na imagem da empresa.

Quer estejas a pensar num produto ou num serviço o cliente tem de poder aceder a ele. Sobre este assunto o primeiro que terás de decidir é que zona vais cobrir, até onde vão chegar os teus esforços para tornar acessível o produto ou serviço.

Uma vez definido isto coloca-te outra vez no lugar do teu cliente potencial. Pensa em onde e quando irá buscar o teu produto ou serviço. Tu tens de estar aí. Pode ser que o faça tratando directamente contigo (como seria para a compra de aço ou de um corte de cabelo) ou através de alguém (como por exemplo a compra de leite numa mercearia ou a contratação dos serviços de uma decoradora externa numa loja de móveis).

Política de Preço

Política de Distribuição

De qualquer forma, temos de pôr um preço aos nossos produtos.A primeira coisa que necessitamos é decidir que unidade ou unidades vamos usar para cobrar. Pode ser por unidade de produto, por hora de serviço, por mês de aluguer, por comissão ou uma combinação de todas elas.

A segunda coisa é fixar o nível dos preços. Para fazê-lo temos que ter em conta três coisas:

O que o cliente está disposto a pagar. O que cobra a concorrência. As nossas diferenças em relação à concorrência.

1.2.3.

- Que nível de preços vou estabelecer com respeito ao que os meus clientes estão dispostos a pagar, em relação aos meus concorrentes?- Como vou fazer que eles evoluam no tempo?- Com base em que conceitos vou cobrar?- Que condições de cobrança vou estabelecer?

Em função de onde procures o cliente, o número de clientes que vais ter, se os clientes se encontram dispersos ou concentrados, se exigem muita ou pouca atenção, o posicionamento que queres ter, etc., deverás optar por mais ou menos intermediários para tornar o teu produto acessível.

Se a visita dos clientes forma parte do acesso ao teu produto ou serviço, terás de definir em que tipo de local te vais instalar (povoação, bairro, tipo de rua...). É melhor, no entanto, que não entres em detalhe sobre a dimensão do local, instalações... uma vez que farás isso no Plano de Investimentos. Já sabes que em muitos negócios de atendimento ao público a localização pode ser crucial.

Política de ComunicaçãoPolítica de Comunicação


- Zona geográfica que vais atender.- Intermediários que vão participar.- Vais tentar que participem todos os intermediários possíveis ou vais seleccionar alguns?- Que relação vais estabelecer com esses intermediários?- Tipo de local/instalação do negócio.

Mais uma vez tens de viajar pela mente do cliente.

Pensa, agora, como ele é, como pode ver o teu produto ou serviço e que mensagem o poderia animar a comprá-lo. Tens de pensar tanto no que vais lhe transmitir como no seu estilo, na linguagem, etc.

Já tens o destinatário e a mensagem. Mas como chegas até ele? Agora tens de pensar no que fazem os nossos clientes, o que lêem, o que vêem, ouvem, por onde passam, onde se reúnem… tens de procurar encontrar um meio de chegar até eles que os una, que os associe.

Para comunicar-lhes o que queres podes encontrar uma diversidade de caminhos: um anúncio numa publicação especial, uma entrevista num programa de rádio, uma jornada informativa numa feira, um plano de visitas pessoais com catálogo, brochuras, folhetos publicitários …

Deves também ter em atenção que a comunicação com os clientes se faz em diversos níveis, e que esta comunicação tem especial importância em áreas de venda ao público ou em áreas e meios de contacto directo com clientes e fornecedores. É que a comunicação visa dois objectivos:

um objectivo de longo prazo que é o de conferir uma imagem, uma identidade própria à empresa;

um outro objectivo de curto prazo que é o de assegurar a atracção em redor de uma acção promocional.

1.

2.

45manual do aluno


Gastos de Marketing

Tudo o que pensei relativamente ao desenvolvimento do produto ou serviço, ao esforço por aproximá-lo do cliente, a comunicá-lo, vai-me custar dinheiro. Vamos colocar números neste Plano.

Este resumo de gastos é o que, nas contas da empresa, vamos chamar de Gastos em Publicidade.Como é normal, nas empresas que estão a começar os recursos financeiros necessários para todos os investimentos são sempre reduzidos não permitindo que as empresas utilizem os meios de comunicação (e outras formas de chegar aos seus possíveis clientes) que gostariam. Quando assim é o empresário deve ser mais criativo, mais imaginativo e lançar mão de todos os expedientes que, não implicando custos elevados, sejam capazes de promover a empresa e os produtos que oferece.

Gastos de Marketing

- O que é que eu pretendo comunicar?- A quem vou passar a minha mensagem?- O que lhes quero transmitir?- Como chego até eles, que meio vou seguir?- Quando?

ConceitoConceito

Catálogos e folhetos

Promoções

Publicidade nos meios

Outros meios

TOTAL

ANO 1 ANO 2 ANO 3

A comunicação corresponde assim à exteriorização de toda a política de marketing que foi definida para a empresa e faz-se no interior (atmosfera, decoração, vendedores, etc) e no exterior (publicidade, relações públicas, camiões de entrega, etc.) do estabelecimento. Também as relações públicas abrangem actividades susceptíveis de chamar a atenção do público (clientes e fornecedores) para a empresa. Uma acção eficiente neste domínio deverá determinar uma imagem favorável da empresa com reflexos positivos ao nível de clientes e fornecedores.


- Que pessoas / empresas vamos visitar regularmente?- Onde estão?- De quanto em quanto tempo vamos vê-los?- Vamos estabelecer rotas periódicas?- Que material de apoio vou utilizar?- Como vou organizar as reuniões com eles?

Plano Comercial

É muito possível que tenhas decidido que grande parte da tua comunicação com os clientes será através de contactos pessoais. Quer sejas tu ou outra pessoa que os faça.

Tens de planificar esta actividade de contactos e visitas.

Tens de ver quem vais visitar, com que prioridades, com que objectivo, com que frequência, que argumentos de vendas vais usar… tudo isto tens de tê-lo muito bem pensado. Sair-te-á muito melhor.

Plano Comercial

5. A Construção dos Mapas Financeiros5. A Construção dos Mapas Financeiros

a construção dos mapas financeiros

Os Pressupostos Iniciais

O Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores:

O Prazo Médio de Recebimento de Clientes:

O Prazo Médio de Armazenagem (Stocks):

Agora toca-te algo complicado mas crucial. Tens de te esforçar por fazê-lo bem.

A base de partida para qualquer estudo de viabilidade económica e financeira são os pressupostos que condicionam o ambiente e a envolvência externa em que a empresa vai funcionar. A definição destes pressupostos deve ser baseada nos trabalhos preparatórios que realizaste e com o máximo de rigor que te for possível, pois só assim o teu Plano de Negócios será credível e constituirá uma útil base de trabalho para o futuro.

Define então:

Neste item podes dividir os teus fornecedores nas diversas categorias de produtos ou mercadorias que vais adquirir para comercializares ou utilizares no teu processo de fabrico. Deves tentar negociar com os teus fornecedores os prazos mais alargados que te for possível, porque o teu Fundo de Maneio será beneficiado. Esta negociação tem de ser ponderada sempre com as condições financeiras propostas pelos fornecedores que te poderão propor, por exemplo, um desconto de pronto pagamento elevado. Os prazos praticados também dependem muito dos sectores em que a tua empresa irá operar. De qualquer forma, e como príncipio, tenta negociar com os teus fornecedores os prazos de pagamento mais alargados possíveis.

Este prazo é, normalmente, designado em número de dias.

Contrariamente ao pressuposto acima enunciado este prazo deve ser o mais curto possível. Decorre, para poderes manter a tua empresa competitiva, das condições de mercado que analisaste. E também do sector onde vais operar. Se, por exemplo, o teu negócio é um supermercado, o teu prazo de recebimento é zero, pois os clientes pagam as suas compras imediatamente na caixa. Se, por outro lado, o sector em que estás inserido é o de fornecimento de peças ou serviços à indústria, deves sempre contar com um prazo de recebimento elevado (que pode nalguns casos, atingir os 60 ou 90 dias). Como poderás perceber, quanto mais curto for este prazo (quanto mais rápido receberes) melhor será o teu Fundo de Maneio.

Deves também prever os prazos médios em que as tuas existências de mercadorias, matérias-primas e produtos acabados vão permanecer nos armazéns. Recorda, no entanto, as seguintes regras muito simples: as empresas de serviços (como por exemplo os gabinetes de contabilidade, ou as agências de viagens) não têm stocks (porque, como o nome indica, não comercializam qualquer tipo de produto ou mercadoria). Por outro lado, se o teu negócio for estritamente comercial, não tem stock de Matérias Primas e também não tem stock de Produtos Acabados. Estas terminologias aplicam-se aos processos industriais que “pegam” numa matéria-prima (como por exemplo uma laranja) e a transformam num Produto Acabado (como por exemplo sumo de laranja). Uma empresa exclusivamente comer-cial só compra e vende Mercadorias. Tanto as empresas industriais como as comerciais devem constituir stocks, que, por boa regra de gestão, devem ser o mais baixos possíveis (porque se evita o investimento e porque se evita a degradação e as quebras) mas devem sempre ser calculadas para que não haja quebra nas produções e nas vendas. Podem também ser definidos em número de dias de funcionamento, dependendo este número do tempo que o fornecedor necessita para nos entregar a mercadoria (se, por hipótese, o fornecedor não demorasse tempo nenhum a entregar o nosso stock pode ser zero sistema de fornecimento conhecido como Just-in-Time).

a construção dos mapas financeiros

Os Pressupostos Iniciais

O Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores:

O Prazo Médio de Recebimento de Clientes:

O Prazo Médio de Armazenagem (Stocks):

49Manual do aluno

empreender na escola a construção dos mapas financeiros

O Prazo Médio de Detenção de Liquidez:

Outros pressupostos:

Este prazo expressa em dias o valor, em termos de custos de exploração, que a tua empresa estima dever poder contar sempre, em termos de disponibilidades para fazer face às necessidades correntes da actividade. Ou seja, podes decidir ter que ter sempre disponíveis os montantes necessários para poderes fazer face a, por exemplo, 5, 7 ou 15 dias de funcionamento.

Se quiseres podes refinar a tua análise com a assunção de outros tipos de pressupostos como sejam: a percentagem das tuas vendas que vai ser exportada, ou a percentagem das tuas compras feitas no mercado externo, ou ainda e talvez mais importante, que percentagem das tuas existências pensas que se podem vir a degradar durante o ano ou a percentagem dos créditos que tu podes eventualmente vir a conceder aos teus clientes e que se venham a revelar de cobrança difícil! São as chamadas provisões.

Podes também utilizar o valor previsto da inflação para obteres valores mais próximos dos que realmente se irão verificar. Adiante veremos como a inflação (em termos muito genéricos: a aumento dos preços) podem influenciar o resultado das análises.

Como verificas, a tua análise pode ser mais simples ou mais aprofundada. Mas sobretudo tens de ter o cuidado de que os pressupostos do teu negócio que inicialmente definires sejam credíveis. Realistas. Porque são a base de desenvolvi-mento do teu negócio. E condicionam toda a evolução da análise futura.

Após este trabalho podes construir a tabela idêntica à que se mostra na página seguinte.

O Prazo Médio de Detenção de Liquidez:

Outros pressupostos:

50a construção dos mapas financeiros manual do alunoempreender na escola

Esta tabela é um mero exemplo. Trata-se de uma empresa comercial (daí o facto de só se armazenarem mercadorias) e um prazo, médio, de pagamento aos fornecedores de mercadorias de 45 dias e dos clientes de 30. Os outros fornecedores (como p. ex. a electricidade e os telefones) pagam-se também a 45 dias. Por fim, e por simplificação não considerámos a taxa de inflação mas sim uma necessidade de liquidez para 5 dias de funcionamento.Toma em atenção que os elementos referidos são um mero exemplo.

PRESSUPOSTOS DO PROJECTOPRESSUPOSTOS DO PROJECTO

EMPRESA exemploEMPRESA exemplo

Prazos médios do circulante (dias)Prazos médios do circulante (dias)

- Fornecedores (Mercadorias)

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

- Fornecedores (Out. Forn. Serv.)

- Clientes

- Armazenagem

. Mercadorias

. Materias Primas e Subsidiárias

. Produtos Acabados

- Detencão de Liquidez

VND p/ mercado externo (em % média)VND p/ mercado externo (em % média)

CMP ao mercado externo (em % média)CMP ao mercado externo (em % média)

Taxa de inflaçãoTaxa de inflação

ProvisoesProvisoes

- Para Depreciação de Existências

- Para Cobranças Duvidosas

- Para Outros Riscos e Encargos

45 45 45 45 45

45 45 45 45 45

30 30 30 30 30

30 30 30 30 30

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

5 5 5 5 5

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Estes prazos de concessão

ou obtenção de crédito

devem ser definidos como

os que previsivelmente se

conseguirão nas condições

em que o mercado

funciona

O cálculo do montante de

provisões (que são

consideradas um custo no

ano em que são

constituídas) é efectuado

multiplicando esta

percentagem pelos saldos

finais das existências e dos

clientes.

51manual do aluno


Cálculo do Investimento Corpóreo, Incorpóreo e das Amortizações

A fase seguinte será medires o montante de Investimento necessário para “abrires a porta”. Deves efectuar uma lista o mais exaustiva possível e que poderá ser divida pelos primeiros anos de actividade. Embora a situação mais usual seja prever a realização da totalidade dos Investimentos no decorrer do primeiro ano.

Vamos começar por listar todas as compras necessárias de bens duráveis que temos de efectuar para o andamento dos negócios. Pensa que consideramos bens duráveis todos aqueles que durarão mais de um ano e que não se destinam a ser vendidos mas a utilizar na actividade da empresa. A estes bens concretos, palpáveis, vamos chamar Investimento em Imobilizado Corpóreo. Dada a importância de que esta relação se reveste deves anotar o que vais comprar, quais as versões, quanto custa, qual o eventual fornecedor e quando vais efectuar o Investimento. Se quiseres ser rigoroso (e deves sê-lo, sempre que possível) podes pedir aos eventuais fornecedores orçamentos ou facturas pró-forma que te servirão de guia e de prova dos montantes a despender.

Existe ainda um outro tipo de Investimento que não vamos considerar pois, no início, as empresas não o utilizam e que se chama de Investimento em Imobilizado Financeiro onde a nossa empresa regista a aquisição de participações em outras empresas.

Após a listagem exaustiva dos Investimentos necessários a realizar deves calcular as Amortizações. Deixa-nos primeiro explicar-te qual o conceito de Amortização: todos os investimentos que listaste acima duram mais de um ano. Como tal não podem ser considerados como um custo desse ano. Ou seja, tu só podes considerar como custo a parte desse bem que “utilizaste” (ou quanto o bem se “degradou”) durante esse ano. Para melhor entenderes o conceito vamos estudar um exemplo:

Compras um computador por, digamos, €1.200. Esse computador irá trabalhar durante uns anos. Portanto o valor por que o compraste não é um custo só desse ano. Deverá ser dividido pelos anos que, previsivelmente, o computador se irá manter a funcionar. Mas tu podes dizer: “mas eu gastei €1.200 quando o comprei!”. Certíssimo! Mas o teu patrimó-nio ficou igual! Só se alterou a composição: deixaste de ter €1.200 em dinheiro e passaste a ter €1.200 num computa-dor!

Assim e como existe uma enorme variedade de bens com duração previsível diferenciada existe uma tabela legal, chamada Tabela de Taxas Específicas e Genéricas de Reintegrações e Amortizações do Activo Imobilizado das Empresas onde poderás consultar o quanto podes Amortizar (considerar custo) anualmente dos bens que adquiriste.

Só por curiosidade: o teu computador acima tem uma taxa de amortização de 25% ao ano. Ou seja: podes considerar como um custo 25%*€1.200 = €300/ano. Ou seja a lei prevê que os computadores tenham uma vida económica útil de 4 anos.

Preenche então uma tabela idêntica à seguinte:

Cálculo do Investimento Corpóreo, Incorpóreo e das Amortizações

Deves também listar todos os montantes que és obrigado a investir em coisas que, que não são materiais (não palpáveis) como por exemplo os gastos de constituição que despendes em notários, registo comercial, escrituras etc., programas informáticos, compra de patentes e licenças de uso de marcas etc. A estes tipo de Investimentos chamamos de Investimento em Imobilizado Incorpóreo.


ValorAno 1

InvestimentoInvestimento

1 .Imobilizado incorpóreo1 .Imobilizado incorpóreo

Estudos e projectos

Ano 1 Ano 2 Taxa

Despesas de constituição

Outras Imobilizações Incorpóreas

INVESTIMENTOINVESTIMENTO

AmortizaçõesAmortizações

ValorAno 2 +

Total 1 Total 1

2 . Imobilizado corpóreo2 . Imobilizado corpóreo

Terrenos e Recursos Naturais

Instalações

Adaptação e/ou ampliação de instalações

Equipamento

Equipamento de Armazenagem

Equipamento de Embalagem

Equipamento de Informática

Equipamento Auxiliares e Administrativos

Viaturas

Outras Imobilizações Corpóreas

Total 2 Total 2

Total 1+2 Total 1+2

As taxas a utilizar são as que

constam das tabelas legais

Os valores devem ser

considerados sem IVA!

Não te podes esquecer de que esta lista deve ser acompanhada de uma outra onde explicitas todas as informações referentes aos investimentos que pretendes fazer. Porque dada a grande variedade de equipamentos e fornecedores actualmente existente no mercado é preciso termos muita atenção aos Investimentos que estamos a fazer para podermos justificar a sua realização.

Mas nos Investimentos que acima descreveste falta ainda um determinado tipo de Investimento que deve ser previsto com muito cuidado, pois se não formos prudentes e cuidadosos no seu cálculo podemos estar a colocar em perigo o futuro da nossa empresa. Estamos a falar-te do Fundo de Maneio.

Mas vamos deixar para um pouco mais à frente o cálculo deste Fundo de Maneio. Adiantamos-te somente que, como temos de manter stocks em permanência (e estes não estão considerados na tabela acima!), como temos de financiar os nossos clientes (porque lhes damos um determinado prazo para pagar) e também como devemos manter à mão uma determinada quantia de dinheiro para pagamentos quotidianos (a nossa margem de segurança de tesouraria) existem valores decorrentes do nossa actividade normal, diária (a que chamamos o nosso Activo Circulante) que têm

53manual do aluno

empreender na escolaa construção dos mapas financeiros

de ser vistos como um Investimento porque estes valores têm um carácter de permanência. Ou seja tem de ser financiados como se de Investimentos se tratassem.

Em capítulos anteriores decidimos como nos lançarmos no mercado (quais os produtos, preços, acessos, comunica-ção, …) já conhecemos os nossos potenciais clientes e o mercado a que nos vamos dirigir e também já sabemos o que oferece a concorrência. Já recolhemos informação suficiente para estimar o quanto vamos vender.

Este cálculo é algo complicado mas é crucial. Tens de te esforçar por o fazer bem e conscientemente. Não podes ser demasiado optimista sobre a tua penetração inicial no mercado. Este é um cálculo previsional e, obviamente, falível. Mas deve ser feito como uma estimativa a mais aproximada possível da realidade. Não se trata de adivinhar o futuro mas sim de, com base no mercado e nas informações que recolhemos, estimarmos o quanto é possível que consiga-mos vender!

A Previsão de Vendas/ProveitosA Previsão de Vendas/Proveitos

Tem muita atenção: não deves estimar as vendas tendo em consideração quanto necessitas para que o teu negócio seja rentável! Os valores encontrados têm de ser possíveis de ser atingidos e credíveis. Senão corres o risco de te estares a enganar a ti próprio!

O volume total de proveitos que irás calcular são a base do teu plano de viabilidade.

Inicia, então, a construção da tabela constante da página seguinte. Devagar, ponderando todos os passos, baseando-te sempre na informação que recolheste sobre o mercado. Se alguém te vier a perguntar seja o que for sobre determinado valor tens de saber responder e de saber defender os critérios com que o calculaste.


Previsão de Vendas

2006 2007 2008 2009 2010 2011

0

20

40

60

80

100

120

140

160 Cd’s

DVD’s

Mini Disc

Livros

Total

Tenta seguir estes passos (que, obviamente, são meramente exemplificativos como metodologia de trabalho):

- Sendo muitos e variados os produtos que vais produzir/comercializar tenta dividi-los em famílias (numa família ou linha de produtos podes agrupar todos os produtos ou serviços que sejam similares na forma de vender ou produzir). Exemplo: uma loja especializada em equipamentos de desporto: família das “bicicletas de estrada”;

- Define as unidades porque vais vender os teus produtos: ao metro, à unidade, ao quilo ou, sendo serviços por exemplo por número de horas, número de projectos etc.;

- Calcula quantas unidades de cada produto/família irás vender no primeiro ano de funcionamento. Será normal que no primeiro ano ainda sejam poucas e que depois cresçam à medida que a empresa passa a ser conhecida e que a activida-de comercial começa a dar os seus frutos. Podes então definir uma percentagem de crescimento anual até as vendas em quantidade estabilizarem;

- Define depois um preço de venda para os teus produtos. Tal como as quantidades também os preços podem variar. Mas, neste caso, essa decisão é mais difícil e que pode trazer dificuldades na manutenção ou crescimento do número de clientes.- As tuas vendas surgirão então da fórmula: Volume de vendas = Quantidade x Preço Volume de vendas = Quantidade x Preço

55manual do aluno


Consolas Sony PSP

QuantidadesQuantidades

Vendas de produtos acabadosVendas de produtos acabados

Vendas de Produtos Acabados/Mercadorias/ServiçosVendas de Produtos Acabados/Mercadorias/Serviços

UnidadeUnidade Ano 1Ano 1 Ano 2Ano 2 Ano 3Ano 3 Ano 4Ano 4 Ano 5Ano 5

1000 1100 1210 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

Taxa de crescimento das QuantidadesTaxa de crescimento das Quantidades

Consolas Sony PSP 0

10,00% 10,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Preço de vendaPreço de venda

Consolas Sony PSP 0

EurosEuros

200 20 210 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0

0

0

0

Taxa de crescimento dos PreçosTaxa de crescimento dos Preços

Consolas Sony PSP 0

5,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

VOLUME DE VENDASVOLUME DE VENDAS

Consolas Sony PSP 200.000 231.000 254.1000 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

00 00 00 00 00TOTALTOTAL

Coloca aqui o

nome dos

produtos ou

familias

E aqui as

quantidades

que pensas

vender no 1º

ano

E aqui os

preços a que

pensas vender

os teus

produtos no 1º

ano

Se prevês um aumento das

vendas ao longo dos anos

colocas a taxaaqui.

E para os anos seguintes as

vendas deverão ser iguais

às dos anos anteriores x a

taxa de crescimento!

O mesmo raciocínio pode

ser aplicado quando

estiveres a tratar dos

preços

E Aqui o VOLUME TOTAL DE

VENDASDo ano = = Quantidade x Preço

aqui

Aqui

Obviamente que esta é também uma tabela exemplificativa. A tua poderá ser mais simples ou mais complexa. Mas não esqueças que o importante são os pressupostos com que a realizaste!

Não te esqueças também de que se pretenderes proporcionar serviços os deves acrescentar. Mas com o mesmo rigor de critérios!


O Cálculo de Custos

Os custos dos produtos e mercadorias vendidas

1)

2)

Tão importante como saber o que vamos vender, ou seja, quais serão os nossos Proveitos, é calcularmos os nossos Custos. Existe uma grande variedade de custos que a empresa tem de suportar. Os custos têm diferentes graus de importância e de rigidez que podes ou não gerir (diminuir) com mais eficácia. Por isso é necessário ser prudente e descrever com algum cuidado o método utilizado para os calcular.Vejamos então os

Vamos aqui distinguir o sector em que a tua empresa vai operar.

Se for uma empresa do sector dos serviços, podes calcular quanto tempo demoram os serviços a realizar. Podes calcular o custo hora/homem (ou remuneração média horária) utilizando a seguinte fórmula:

(vencimento+encargos sociais+seguros) x 14 meses / 11 meses x 176h/mêsAssim, se souberes quantas horas tu e os teus colaboradores gastaram a fazer o trabalho e lhe adicionares os custos que tiveste de suportar para o fazer (como por exemplo deslocações, papel, comunicações ,etc) ficas com uma ideia muito aproximada de quanto te custou realizar aquele trabalho.

Se estiveres a trabalhar no sector do comércio ou no sector industrial o custo da mercadoria que vendes correspon-de ao valor a que compras as mercadorias ou as matérias-primas. Mas deves adicionar-lhe os custos directos que suportas para as colocares à venda como sejam os custos de transporte, os custos com eventuais seguros, os custos com mão-de-obra etc… Desta forma calcularás o teu preço de custo. Por simplificação poderás construir uma tabela deste tipo:

Deves ter em atenção o seguinte:Os valores a inserir nos mapas financeiros são os dos Custos das Mercadorias (ou seja o seu valor de compra). Estes cálculos do Preço de Custo (a que ainda deves somar um valor correspondente aos custos fixos como sejam os do pessoal administrativo, rendas, energia, seguros etc) servem para tu poderes calcular a tua Margem.

O Cálculo de Custos

Os custos dos produtos e mercadorias vendidas

sector dos serviços

(vencimento+encargos sociais+seguros) x 14 meses / 11 meses x 176h/mês

sector do comércio

preço de custo

Novamente devemos pôr muito cuidado no cálculo destes custos pois, muito provavelmente serão os de maior importância na estrutura que estás a montar.

O que primeiro vamos pensar neste âmbito é o que provavelmente será o mais importante na tua empresa: as pessoas. Aqui vamos definir com que equipa vamos trabalhar para poder lançar no mercado tudo o que temos pensado.

Custo das Mercadorias/ Mat. Primas

Outros Custos Directos

Horas/Homem x Rem. Média Horária

Preço de custo

A B C

ProdutosProdutos

57manual do aluno


Os custos com o pessoal

Pessoal interno

Pessoal externo

Conhecendo já a regularidade do trabalho e de cada actividade, o factor-chave do negócio, como vai ser o contacto com os clientes etc. estamos em condições de decidir que actividades se vão desenvolver no núcleo da empresa e para quais delas se vai contar com pessoal interno ou externo que colabore connosco.

Comecemos por analisar os custos do

Decididas as funções a realizar internamente teremos de correspondê-las a postos de trabalho (cargos) e estes a pessoas.

Aqui vamos estabelecer o vínculo formal entre as pessoas da equipa. É um tema complexo, pelo que convém definir as coisas claramente desde o princípio para que mais tarde não haja problemas. Será conveniente que distingam entre sócios-trabalhadores e trabalhadores contratados por conta de outrem.

Definir as funções e o tipo de pessoa adequado para as desempenhar é sempre de grande utilidade, incluindo quando se está a pensar em criar um negócio unipessoal. É muito recomendável sentar-se a pensar e escrever o que terá de fazer cada pessoa e que qualidades vai necessitar para isso.

Aqui entram todas as pessoas externas à empresa a quem vamos recorrer para poder completar o nosso produto ou serviço. Não devemos subestimar a sua importância. Se reparámos que no nosso negócio necessitamos deles para poder dar resposta a tempo e de qualidade aos nossos clientes está claro que eles formam parte substancial do valor da nossa empresa.

Nos custos com o pessoal existem diversas rubricas que tens de considerar.

Para facilitar propomos-te que construas uma tabela idêntica a esta:

Os custos com o pessoal

Pessoal interno

Pessoal externo

- Que funções e que postos de trabalho haverá na empresa?- Que tipo de pessoa será adequado para desempenhá-las? - Quanto se terá de pagar a cada uma?- Que tipo de contrato laboral usaremos na relação?- Que sistemas vamos utilizar para que esteja motivada?- Que plano de formação vamos seguir?


Encargos sociais de conta da emp.Encargos sociais de conta da emp.

Custos com o pessoalCustos com o pessoal Ano 1Ano 1 Ano 2Ano 2 Ano 3Ano 3 Ano 4Ano 4 Ano 5Ano 5

21,00%

2,20%

0,50%

Trabalhadores por categoriasTrabalhadores por categorias

1 1 1 1

1 2 2 2

1 1 1 1

0 0 0 0

RemuneraçõesRemunerações Rem.

Mês

Rem.

Mês

14.000 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

1000

0

0

0

Total dos custos c/ pessoal c/ enc.Total dos custos c/ pessoal c/ enc.

0 0 0 0

Segurança Social ( 23,75 % )

Seguro de Acidentes de Trabalho ( 2,2 % )

Outros custos ( 0 - 1% )

21,00%

2,20%

0,50%

21,00%

2,20%

0,50%

21,00%

2,20%

0,50%

21,00%

2,20%

0,50%

Numero de pessoas em cada Numero de pessoas em cada

Gerente

Motorista

Secretária

0 0 1 1Vendedor

1

2

1

0

1

3 4 5 5TOTALTOTAL 5

Custos anuais com pessoalCustos anuais com pessoal

Gerente

Motorista

Secretária

Vendedor

0 0 0 00 00

TOTALTOTAL 17.318

Repara como um salário bruto mensal de 1.000 Euros a um funcionário se transforma num custo anual de €17.318! É, efectivamente, um dos custos mais elevados e mais rígidos que, por esse motivo, deve ser assumido ponderadamente.

Verifica que os encargos anuais são calculados segundo a seguinte fórmula:Salário Bruto x 14 meses (porque tens de incluir o subsidio de férias e o subsídio de Natal) + 21,00% desse valor (os encargos da Segurança Social)+ 2,2% desse valor (os seguros de trabalho)+ 0,5% desse valor (outros)

Não te deves esquecer que, para optimizar a utilização do pessoal a contratar, deves definir a estrutura funcional (por funções) da tua empresa. Depois de definires as áreas-chave e quais as que serão atribuídas aos sócios ficando sob a sua responsabilidade, deves definir muito claramente quais as funções e responsabilidades que cada um dos funcionários irá assumir e que lugar irão ocupar na estrutura da empresa.

Salário Bruto x 14 meses (porque tens de incluir o subsidio de férias e o subsídio de Natal) + 21,00% desse valor (os encargos da Segurança Social)+ 2,2% desse valor (os seguros de trabalho)+ 0,5% desse valor (outros)

Os valores de que partirás

são os valores brutos, isto é,

os salários antes dos

descontos. É sobre estes que

incidem os encargos com a

Segurança Social e outros.

Deves definir nestas colunas

o número de funcionários

que pensas vir a ter ao teu

serviço ao longo dos anos.

Prudencialmente deves

contratar, no início o mínimo

possível

Estes são, actualmente, os

encargos obrigatórios com a

Seg. Social e os valores

previsíveis dos custos com

seguros e outros

59manual do aluno


Tenta construir um Organograma. Eis um exemplo de uma estrutura básica:

Os Fornecimentos e Serviços Externos são um conjunto variado de custos que terão de ser analisados sob diferentes perspectivas. Mantêm-se os princípios que nortearam os cálculos anteriores: rigor e critério!

Vejamos então alguns dos custos mais frequentes e quais os métodos que poderemos utilizar para os calcular. Eis um exemplo de lista a preencher:

Os Fornecimentos e Serviços Externos Previsionais

Organograma.

Os Fornecimentos e Serviços Externos Previsionais

Cargos já preenchidos

Cargos a preencher

0Trabalhos especializados

0Outros fornecimentos e serviços

Fornecimentos e serviços externosFornecimentos e serviços externos Ano 1Ano 1 Ano 2Ano 2 Ano 3Ano 3 Ano 4Ano 4 Ano 5Ano 5

0

0

0

0

0

0

0

Valor

mês

Valor

mês

Subcontratos

Energia e combustíveis

Material de escritório

Comunicação

Seguros

Transportes

0Comissões

Rendas e alugueres

Publicidade

0

00Total de Forn. e Serv. ExternosTotal de Forn. e Serv. Externos

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

00

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

00

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

00

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

00

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

00

Fornecimentos e Serviços ExternosFornecimentos e Serviços Externos

GERÊNCIAGERÊNCIA

Secretária

Dir Adm. FinanceiroDir Adm. Financeiro

Gestão de Pessoal

Contabilidade

Direcção de ProduçãoDirecção de Produção

Fábrica

Logística

Desenho e Projecto

Marketing e Vendas

Analista de Mercados

Direcção Comercial


Deves tentar calcular quanto é que, mensalmente, poderás gastar em cada uma daquelas rubricas. Para saberes qual o total anual basta multiplicares por 12 meses. Mas tem atenção que pode haver custos que tenham picos muito altos de consumos (como por exemplo se a tua empresa utilizar muito o ar condicionado).

A forma mais correcta de calcular estes valores seria efectuar “Mapas de Consumo” onde anotarias os consumos em quantidade e valor para cada uma das rubricas. Por vezes isso torna-se difícil e muito trabalhoso. Utiliza-se então um valor indicativo que será uma forma de orçamentar a despesa. Prevê-se gastar determinado valor (p. ex. 1% das vendas) e não se deve ultrapassar a verba previamente definida.

Eis, descriminados, alguns dos custos que deves ter em consideração:

deves considerar nesta rubrica os custos que tenhas com algumas das tarefas ou serviços que pedes a outras empresas que realizem por ti.

nesta rubrica deves considerar essencialmente os custos com combustíveis líquidos (gasolina, gasóleo) consumidos pelas viaturas nas deslocações que faças em serviço da empresa.

Eis alguns tipos de consumíveis que deves considerar: toner/tinteiros para impressoras, papel, fotocópias, agrafador/agrafos, furador, capas e dossiers.

Se alugares salas, lojas, instalações de qualquer tipo deves fazer uma prévia consulta ao mercado tendo em consideração o tipo de instalações que vais necessitar em área, localização etc.

são aqui considerados, normalmente, os custos com um eventual Contabilista ou Técnico de Contas externo à empresa. E também outro tipo de serviços técnicos (por exemplo de calibração de equipamento) de que possas vir a necessitar e que não justifique ter pessoal permanente para o fazer.

Podes orçamentar uma despesa mensal para gastos em publicidade com, por exemplo, anúncios em revistas e jornais, elaboração de folhetos desdobráveis, anúncios na rádio, etc.

Se pretenderes podes considerar aqui um valor residual, calculado sobre a forma de uma percentagem sobre as vendas (por ex. 1%) para poderes fazer face a pequenas e imprevisíveis eventualidades.

Já verificámos anteriormente quanto iríamos gastar em investimentos corpóreos e incorpóreos.

Mas existe um outro tipo de Investimento que decorre do funcionamento normal da actividade das empresas. A estas verbas, que têm um carácter de permanente necessidade, chamamos de Necessidades de Fundo de Maneio.Para bem entenderes o conceito, nada melhor que um exemplo prático.

Subcontratos:

Energia e Combustíveis:

Material de Escritório:

Rendas e Alugueres:

Trabalhos Especializados:

Publicidade:

Outros Fornecimentos:

Os Custos Financeiros Cálculo do Fundo de Maneio Os Custos Financeiros Cálculo do Fundo de Maneio

Comunicação:

Seguros:

Deslocações e Estadias:

custos estimados com telefones e telemóveis, Internet, correios.

Seguro do equipamento e instalações, seguros das viaturas. Não deves aqui considerar o seguro de acidentes de trabalho, pois este custo já foi incluído nos custos com o pessoal.

Caso tenhas que efectuar deslocações que obriguem à aquisição de títulos de transporte (bilhetes) e que obriguem a custos com almoços e estadias em hotéis deves fazer uma estimativa o mais cuidadosa possível.

61manual do aluno


Vamos então construir o seguinte quadro:

Quanto ao No ponto anterior explicámos que, se o pretendesses, poderias considerar um prazo médio para detenção de liquidez. Seria um montante que estaria sempre disponível para poder face às despesas do dia-a-dia. Colocámos nos quadros de pressupostos um valor de 5 dias. Se, por hipótese, os teus custos mensais de exploração fossem de 25.000 Euros, então terias de fazer um investimento em liquidez de (5%*25.000) 1.250 euros. Vamos então fixar este valor para o primeiro ano. Caso não necessites de uma reserva de caixa, obviamente este valor será zero;

Já agora quanto aos Também iremos necessitar de dinheiro para financiar os clientes. Pensa que quando vendes o teu produto ou serviço a um cliente, tu o registas como uma venda, mas, normalmente, não cobras de imediato. Concedes crédito. Prazos de cobrança de 1, 2 ou 3 meses são usuais. Deves, neste aspecto, conhecer bem como funciona o mercado em que a tua empresa irá estar inserida. Como te podes dar conta este é um dinheiro que o teu cliente te irá dever durante esse tempo. É como se lhe tivesses emprestado esse dinheiro durante esse tempo. E, é claro, para lhe emprestares esse dinheiro tens que dispor dele!

Imagina que, por hipótese, prevês vender 720.000 Euros por ano, ou seja 60.000 Euros por mês. E que, em média, os teus clientes te pagam num prazo de trinta dias. Então tu irás financiar os teus clientes, permanentemente em 60.000 Euros!

O raciocínio inverso pode ser feito quanto aos teus .

Negociando com eles podes conseguir que te exijam o pagamento só 1,2 ou mais meses depois de efectuares as compras. Este valor é um financiamento que os teus fornecedores, sejam de mercadorias, matérias-primas ou subsidiárias e outros fornecimentos e serviços, te concedem.

Pressupõe, então, que o teu volume de compras atinge os €420.000/ano ou seja os €35.000/mês e que os teus fornecedores te dão um prazo para pagares de 45 dias (que corresponde a um mês e meio). Assim os teus fornecedo-res estão a financiar-te em (1,5*€35.000) €52.500, permanentemente!

Finalmente vamos raciocinar em termos de .

Se, no negócio que estás a pensar montar, existe alguma necessidade de manter algum tipo de armazém (matérias-primas, produto final e em curso, embalagens, etc.) teremos de os adquirir e manter em stock, pelo que teremos de lhes destinar alguns recursos financeiros. Como podes calcular o valor de que necessitas? Pois em termos muito simples fazemos um raciocínio idêntico ao que fizemos com o saldo mínimo de caixa: verificas os pressupostos iniciais (no ponto anterior) e calculas, sobre as compras (ou o custo das mercadorias vendidas e consumidas) trinta dias de stocks. Ou seja, no nosso exemplo, €35.000, que é o valor mensal das compras. Tens de ter, permanentemente, este valor em stock.

Saldo Mínimo de Caixa:

Clientes:

Fornecedores

Stocks

Ano 1Ano 1 Ano 2Ano 2 Ano 3Ano 3 Ano 4Ano 4 Ano 5Ano 5

0

0

0

0

0

+ saldo mínimo de caixa

+ saldo de clientes

+ stock final

= necessidades de fundo de maneio

Investimento em fundo de maneio

- saldo de fornecedores com iva 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


Estamos, agora, em condições de calcular as nossas necessidades de Fundo de Maneio utilizando a seguinte fórmula:

+ saldo mínimo de caixa + saldo de clientes (inclui o IVA) + stock final - saldo de fornecedores (inclui o IVA)!

Ou seja, no nosso exemplo = €1.250+€60.000+€35.000-€52.500.

Pensa agora um pouco na importância desta rubrica: caso o teu Fundo de Maneio seja “curto” pode pôr em causa o funcionamento normal da tua empresa! E, caso se prolongue, pode mesmo inviabilizar o teu projecto. Ou obrigar-te ao recurso ao crédito bancário, o que representa sempre um acréscimo de custos.

Em conclusão: estes cálculos devem ser efectuados com muito cuidado e com muita prudência!

Perante o que foi descrito nos capítulos anteriores estás em condição de calcular qual o teu montante de Investimento Total, dividido pelos anos em que esse Investimento irá ser realizado:

Pela tabela acima verificas que deves efectuar os teus investimentos corpóreos e incorpóreos no primeiro ano ou no máximo nos dois primeiros anos. Com a excepção do fundo de maneio, como é óbvio.

Já tivemos em conta tudo o que vamos necessitar. Para quantificá-lo tens de somar tudo o que apontaste no Plano de Investimentos.

Passamos agora a uma fase fundamental:

Onde vamos arranjar o dinheiro para o nosso Investimento?

O Investimento Total

+ saldo mínimo de caixa + saldo de clientes (inclui o IVA) + stock final - saldo de fornecedores (inclui o IVA)!

Onde vamos arranjar o dinheiro para o nosso Investimento?

O Investimento Total

Necessidades de Fundo de Maneio (no 1º ano) = € 43.750. Portanto, no primeiro ano, este é o montante de Fundo de Maneio que deves acrescer aos Investimentos em Imobilizado Corpóreo e Incorpóreo, para cálculo das tuas necessidades de financiamento.

Como é evidente estes valores variam de ano para ano. Imagina que as tuas necessidades de fundo de maneio no segundo ano eram de €55.000. Como já tinhas investido no ano anterior €43.750 já só necessitavas de investir, nesse ano €11.250! É normal que, com o aumento de actividade da empresa, o montante de fundo de maneio necessário também vá crescendo, pelo que é provável que tenhas de investir todos os anos alguma da tua disponibilidade financeira.

montante de Fundo de Maneio que deves acrescer aos Investimentos em Imobilizado Corpóreo e Incorpóreo

Investimento TOTALInvestimento TOTAL Ano 1Ano 1 Ano 2Ano 2 Ano 3Ano 3 Ano 4Ano 4 Ano 5Ano 5

0

0

0

0

Imobilizado incorpóreo

Imobilizado corpóreo

Fundo de maneio

TOTAL

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

63manual do aluno


O Plano Financeiro Para poderes financiar a tua empresa deves considerar diversos pontos de apoio.

O que acontece frequentemente é que existe até alguma dificuldade em os jovens empresários juntarem estes 30% do capital.

Tens então duas alternativas, representadas numa expressão inglesa: aqueles a quem os ingleses designam por 3 F´s: family, friends and fools (ou seja família, amigos e … loucos!). O que se quer dizer com esta expressão é que, uma das soluções reside na família e nos amigos que te podem emprestar (ou dar…) alguns dos meios financeiros de que necessitas. E a outra alternativa é alargares o teu número de sócios abrindo a tua empresa a outras pessoas ou empre-sários que te fornecerão (se acreditarem nas tuas ideias…) os meios financeiros indispensáveis. Estas pessoas, que em alguns países já se organizam em associações ou grupos, são conhecidos como os business angels (ou seja anjos dos negócios).

Agora que já reuniste os Capitais Próprios necessários (ou possíveis) deves olhar para as instituições cuja finalidade é, precisamente, emprestar dinheiro para a realização de negócios, para poderes reunir os valores restantes necessários para efectuares os teus investimentos.

Ou seja, vais procurar os Capitais Alheios

Deves, nesta fase e para esta finalidade, procurar um banco (ou outra entidade que realize estes financiamentos, Leasings, por exemplo). Tendo em atenção que os investimentos de que estamos a falar têm uma vida económica superior a um ano, os financiamentos também devem ser contratados a prazos superiores a um ano. Normalmente entre três e cinco anos, dependendo do tipo de investimentos e dos projectos em questão.

Nesta rubrica podes também incluir Empréstimos de Sócios. Mas estes empréstimos não são como as Prestações Suplementares pois devem debitar juros e têm de ter prazos para pagamento, etc.

Lembra-te de uma regra essencial: o total do Financiamento deve ser, no mínimo, igual ao total do Investimento.Seja de que forma for, os capitais alheios têm duas características essenciais:

Têm prazos previamente definidos para serem reembolsados (devolvidos) e têm que ser remunerados (debitam juros).

O Plano Financeiro

o total do Financiamento deve ser, no mínimo, igual ao total do Investimento

A primeira entidade a quem recorrer é aos teus Fundos ou Capitais Próprios. Estes fundos podem assumir ou a forma de Capital Social (obrigatório mínimo, por lei de €5.000) ou Prestações Suplementares (que são empréstimos dos sócios às empresas mas feitos sob condições muito especiais. Por exemplo a empresa pode obrigar os sócios a contribuir para estes empréstimos e a sua restituição depende sempre da deliberação da sociedade).

Qualquer projecto deve sempre contar com os investimentos pessoais do empresário num montante que possamos, caso a caso, projecto a projecto, considerar correcto. Não estaremos muito longe do número exacto se falarmos de 30%. Ou seja 30% do montante total de investimentos deve ser efectuado com Capitais Próprios que, para a empresa nascente, não tem qualquer custo.

64a construção dos mapas financeirosl manual do alunoempreender na escola

Temos também de calcular quanto nos custam estes empréstimos e quando os vamos pagar.Para facilitar, utilizemos, mais uma vez, uma tabela:

A taxa de juro que a tua empresa há-de pagar pelos empréstimos obtidos será a taxa de juro do mercado bancário para operações deste género. Deves, pois, dirigir-te a uma instituição bancária e procurar saber quais as taxas de juros que são praticadas pela banca para empréstimos de longo prazo.

Como é óbvio só começas a pagar juros a partir do momento em que o banco coloca à tua disposição o dinheiro, ou seja, a partir do momento em que fazes a utilização do empréstimo. Para este exemplo considerámos que a utilização era toda efectuada no início do primeiro ano. Ou seja passas a dever ao banco (e a pagar os respectivos juros) logo a partir do início de funcionamento da tua empresa.

utilização

- Na última coluna registas o montante total que pagaste ao banco. Ou seja os juros adicionados do reembolso. Este valor é uma referência importante para a tua tesouraria, pois tem de estar preparado para o pagar. - Deves ainda estar familiarizado com o seguinte: só os juros são considerados custos! Os reembolsos dos empréstimos não são custos. Só alteram o património da tua empresa. Quando reembolsas um empréstimo ficas sem o dinheiro na conta do banco, mas também ficas sem uma dívida.- Também deves saber que sobre os juros recai um imposto que tem de se pagar ao mesmo tempo que os juros. É o imposto de selo sobre juros e o seu valor é actualmente de 4%. Ou seja, no exemplo acima pagarias, no 1º ano, 4% sobre 8.000, ou seja 320 Euros de imposto.

JurosJuros

8.000

0

0

1º ANO 1º ANO

2º ANO2º ANO

5º ANO5º ANO

3º ANO3º ANO 0

ReembolsoReembolso

20.000

0

0

0

Capitalem

dívidano Fim

Capitalem

dívidano Fim

80.000

0

0

0

Serviçoda

Divida

Serviçoda

Divida

28.000

0

0

0

PLANO FINANCEIROPLANO FINANCEIRO

Tx de juroTx de juro

4º ANO4º ANO

8,00%

UtilizaçãoUtilizaçãoCapital em

Dividano Início

Capital emDivida

no Início

100.000 100.000

0

0

0

0 0 0 00

Aqui vais colocar o

montante utilizado do

empréstimo bancário.

Se pensares efectuar

utilizações do

financiamento ao longo

dos anos deves

considerá-las nos anos

respectivos.

Vamos, nesta coluna

calcular os juros que

pagaremos durante o

ano e que

designaremos por

encargos financeiros. O

seu calculo é simples:

Montante em dívida

(coluna anterior)

multiplicado pela taxa.

O resultado serão os

juros anuais a pagar.

encargos financeiros

anuais

Nesta coluna colocarás

o montante que ainda

deves ao banco no

início do ano em

questão. É sobre este

valor que iremos

calcular os juros.

Como é lógico este

valor é igual ao

montante em dívida no

final do ano anterior.

Nesta coluna vais

registar o valor do

capital que devolves ao

banco nesse ano.

Normalmente em

prestações iguais e

divididas pelos anos do

empréstimo.

Nesta coluna registas

o valor em dívida no

final do ano. É o valor

em dívida no início

subtraído do

reembolso pago

durante esse ano.

65manual do aluno


Cabe aqui agora uma pequena explicação: normalmente os bancos quando financiam a médio/longo prazo (são considerados empréstimos de médio/longo prazo aqueles que duram mais de um ano) exigem o pagamento de juros de três em três meses ou de seis em seis meses. E que o capital emprestado seja devolvido ao banco em prestações também elas trimestrais ou semestrais. Assim, ao longo do tempo a tua dívida para com o banco vai diminuindo assim como os juros que pagas. Podes, no entanto, solicitar ao banco para começares a reembolsar o capital só passado um determinado prazo (por exemplo seis meses ou um ano). A esse prazo chama-se prazo de carência.

Calculados todos os custos e proveitos previsionais estamos agora em condições de formular a nossa primeira Conta de Resultados.

Conta de Resultados


6. A conta de Resultados Previsionais6. A conta de Resultados Previsionais

a conta de resultados previsionais

Conta de Resultados

Um exemplo de esquema para representar estes resultados poderá ser o que se desenvolve nos pontos seguintes.

A conta de resultados mede a entrada de dinheiro que a actividade tem vindo a gerar e cada um dos gastos e recursos que tivemos de desenvolver para consegui-lo. Dir-nos-á se a actividade é rentável ou não, quanta actividade é necessária para sobreviver, se temos uma estrutura pesada ou fácil de sustentar, etc. É, portanto, um mapa importantís-simo que nos há-de acompanhar sempre e que deve ser refeito sempre que necessário.

Começa pelas entradas de dinheiro, a estas subtrai-lhes os gastos variáveis (aqueles que dependem totalmente do nível de actividade) e com isso saberás a margem da tua empresa.

Posteriormente, a esta margem vais subtraindo todos os gastos fixos (que não dependem do teu nível de actividade) que tens necessidade de manter, e que nos vai dando distintos níveis de resultados.

Um modelo de conta que te propomos será:

a conta de resultados previsionais

Conta de Resultados


0

0

0

00

Provisões do exercício

Impostos

Outros custos

Resultados líquidosResultados líquidos

0

0

0

00

0

0

0

00

0

0

0

00

0

0

0

00

Conta de Resultados PrevisionaisConta de Resultados Previsionais

0

0

0

Custo das Matérias Vendidas e Materiais Consumidos

Fornecimentos e serviços externos

Custos com o pessoal

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0Amortizações do Exercício

0

0

00

Outros Proveitos Operacionais

Proveitos Extraordinários

TOTALTOTAL

0

0

00

0

0

00

0

0

00

0

0

00

0

0

0

Vendas

Prestações de Serviços

Variação da Produção

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0Trabalhos para a própria empresa

TOTALTOTAL

0Impostos sobre os lucros 0 0 0 0

0

0

0

RESUL. ANTES DA FUNÇÃO FINAN.

Custos e perdas financeiras

Proveitos e ganhos financeiros

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0RESULTADOS ANTES DE IMPOSTOS

00 00 00 00 00

69manual do aluno

empreender na escola a conta de resultados previsionais

70a conta de resultados previsionais manual do alunoempreender na escola

Plano de Tesouraria

No arranque do teu negócio tens de controlar muito bem o dinheiro disponível com que contas. Pensa que no princípio necessitas dinheiro para pagar muitas coisas (constituição, alugueres, salários...) e ainda tens um volume de vendas pequeno. Para além disso deves contar, como já falámos em anteriores capítulos, com o prazo de recebimen-tos que dás aos teus clientes.Isto tem solução, a questão é que há que controlar muito bem quanto dinheiro dispões no arranque do negócio e quando deverás ir cobrando e pagando.

Nisso consiste o Plano de Tesouraria. Trata-se de um mapa onde colocas, ordenados por datas, os valores de que dispões e de que vais dispondo. Os teus recebimentos e os teus pagamentos. Consegues assim saber quando vais ter excedentes de tesouraria e quando vais precisar de dinheiro para fazer face aos teus pagamentos. Podes, então, antecipar as soluções.

Não te assustes com os números!

Plano de Tesouraria

JaneiroJaneiro FevereiroFevereiro MarçoMarço

Instalações

Transportes

Comunicação

Total de pagamentosTotal de pagamentos

0

0

0

00

0

0

0

00

0

0

0

00

Primeiro AnoPrimeiro Ano

Pagamentos (inclui IVA)Pagamentos (inclui IVA)

Aquisição de bens e serviços

Pessoal

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0Fornecimentos e serviços de terceiros

Outras Receitas

TOTAL DE RECEBIMENTOS

0

0

0

0

0

0

Meios Financeiros liquidos disponiveis no 1º diaMeios Financeiros liquidos disponiveis no 1º dia

RecebimentosRecebimentos

Vendas (inclui IVA)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0Obtenção de empréstimos a Curto

Gestão geral

Outros pagamentos 0 0 0

Pagamento de contribuições e impostos

Pagamento do IVA às finanças

Reembolso e juros de empréstimos de curto prazo

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0Descontos de pronto pagamento e encargos financeiros

00 00 00

Orçamento Previsional de TesourariaOrçamento Previsional de Tesouraria

MesesMeses

Meios Financeiros liquidos disponíveis no último dia Meios Financeiros liquidos disponíveis no último dia

71manual do aluno

empreender na escola a conta de resultados previsionais

Balanço

O balanço da empresa é como se fosse uma fotografia instantânea pois mostra a situação patrimonial da tua empresa em dado momento. Tem duas partes:

O Activo: que é o que a empresa realmente tem (oficina, instalações, computadores, espaço de armazém, direito a cobrar dos clientes, dinheiro no banco...).

e

O Passivo e a Situação Líquida: que mostra como a empresa financia tudo aquilo que tem, de onde tira os recursos (dinheiro posto pelos sócios, algum empréstimo do banco, dinheiro que deve aos fornecedores). No passivo regista-se o financia-mento a que se recorreu a terceiros e a Situação Líquida o financiamento com os capitais da própria empresa

Na página seguinte mostramos-te um Balanço.

Balanço

72a conta de resultados previsionais manual do alunoempreender na escola


0

0

0

00

Estado e Outros Entes Públicos

Outros devedores

Provisão p/ Cobranças Duvidosas

Total do capital próprio e passivoTotal do capital próprio e passivo

0

0

0

00

0

0

0

00

0

0

0

00

0

0

0

00

BALANÇO PREVISIONALBALANÇO PREVISIONAL

0

0

Provisão p/ Depreciação de Existências

Dívidas de terceiros m/l prazoDívidas de terceiros m/l prazo

Dívidas de terceiros curto prazoDívidas de terceiros curto prazo

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0Clientes

0

0

0

Mercadorias

Matérias-primas e Subsidiárias

Produtos-Acabados e em Curso

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

ActivoActivo

Imobilizações

Amortizações e Reintegrações Acumuladas

0

0

0

0

0

0

0

0

ExistênciasExistências

Depósitos bancários / caixaDepósitos bancários / caixa

0 Resultados Transitados 0 0 0 0

0

Capital próprio e passivoCapital próprio e passivo

Capital próprioCapital próprio

Capital

0

0

0

0

0

0

0

0

0 Prestações suplementares

00 00 00 00 00

Resultados Líquidos

Outros

Dívidas a terceiros m/l prazoDívidas a terceiros m/l prazo

Empréstimos Obtidos

Suprimentos

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Dívidas a terceiros curto prazoDívidas a terceiros curto prazo

Empréstimos Obtidos

Fornecedores

Outros

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No balanço a regra fundamental é:

O total do Activo = Total do Passivo + Capital PróprioO total do Activo = Total do Passivo + Capital Próprio

7. A Forma Jurídica da Sociedade e a Sua Constituição 7. A Forma Jurídica da Sociedade e a Sua Constituição

75manual do aluno

empreender na escola a forma jurídica da sociedade e a sua constituição

a forma jurídica da sociedade e a sua constituição

Número de sócios:

Número de sócios:

Nível de responsabilidade:

Imagem:

Volume de capital:

Agora tens de decidir que forma jurídica vai ter o projecto que tens vindo a desenhar. Para isso tens diversas opções:- Empresário em nome individual- Sociedade unipessoal - Sociedade por quotas, de responsabilidade limitada- Sociedade anónima- Cooperativa

Para não te confundires o melhor é que vás passo a passo, respondendo aos distintos aspectos que se vêm afectados pela forma jurídica (responsabilidade, imagem, trâmites…) e vás descartando as opções que claramente não cubram alguns deles.

Assim podes ir vendo ponto a ponto para ir descartando as opções. Um exemplo poderá ser o de uma empresa dedicada à impermeabilização de obras:

somos 6 sócios e 5 de nós, para além disso, vamos ser trabalhadores na empresa.

Neste caso, por exemplo, parece claro que interessa criar uma sociedade e que convém que se tenha a responsabili-dade limitada. As fórmulas jurídicas mais habituais sob que se formam as sociedades são as Sociedade “Limitadas” e as “Anónimas”. Para o nosso caso provavelmente a primeira, que é mais simples, será suficiente.

Outro exemplo diferente será o da empresa de desenho que temos vindo a pôr como caso ilustrativo (em pontos anteriores). Nesta, as coisas a ter em conta poderão ser:

vai haver 1 só sócio trabalhador.

baixo. Não se vão contrair grandes dívidas nem ter responsabilidades civis derivadas dos trabalhos.

não é excessivamente importante a imagem de pessoa jurídica. Nesta actividade é muito bem visto pelos clientes que se trabalhe como empresário em nome individual.

vai ser pequeno. Pensámos em cerca de 5.000 euros.Neste caso parece que a figura jurídica poderá ser a de empresário em nome individual, que cobre perfeitamente as necessidades e é mais ligeira, com menos requisitos formais e mais barata que outras.

a forma jurídica da sociedade e a sua constituição

Nível de responsabilidade:

Imagem:

Volume de capital:

alto. Vamos encarregar-nos de muitos trabalhos e seremos responsáveis por obras de construção que envolvem muito dinheiro e com uma grande carga de responsabilidade civil.

é importante a imagem que pode dar a existência de uma sociedade, porque vamo-nos apresentar a concursos públicos que valorizam isso.

há que comprar bastante material, vamos colocá-lo num local e, para além disso, o financiamento de clientes vai ser bastante pesado. Calculámos um capital de cerca de 100.000 euros.

Dá-te conta que agora que está clara a forma jurídica já podes calcular com precisão o que te vai custar arrancar, os gastos de estabelecimento.

Terás de pensar no seguinte:

Escolher o tipo de empresa a constituir

Individual: Empresário em nome individual (muito simples, basta ir à repartição das finanças e declarar o início de actividade).

Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (idêntico às Sociedades).

Tipos de Sociedade:- Sociedade por quotas- Sociedade anónima- Sociedade em comandita- Sociedade em nome colectiva

Identificar a firma ou certificação de firma Deverão os sócios/accionistas escolher a firma (isto é, o nome) e requerer ao Registo Nacional de Pessoas Colectivas o certificado de admissibilidade da firma. O Registo Nacional de Pessoas Colectivas verifica se não se encontram regista-das firmas idênticas (com o mesmo nome) e se a firma escolhida cumpre os requisitos legais.

Elaborar os estatutos que a vão regerSeja qual for a opção jurídica da sociedade é necessário estabelecer de forma clara quais as regras que vão reger a vida da sociedade e as relações entre os sócios/accionistas. Esta regras básicas são de extrema importância e são a base fundamental de qualquer sociedade. Muitos empresários recorrem aos serviços especializados de advogados para a realização destes estatutos.

Realizar um depósito bancário para efectivação das entradas mínimas estabelecidas por lei.

Formalizar por escritura pública a constituição da sociedade. É necessário proceder à escritura pública do pacto social em cartório notarial. Para tal, deverão ser apresentados no cartório os estatutos, o certificado de admissibilidade da firma e o extracto do depósito bancário.

Registrar a sociedade na Conservatório do Registo Comercial

Proceder à publicação no Diário da República e num Jornal Regional.

Constituição Legal da Empresa

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Constituição Legal da Empresa

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Escolher o tipo de empresa a constituir

Identificar a firma ou certificação de firma

Elaborar os estatutos que a vão reger

Realizar um depósito bancário para efectivação das entradas mínimas estabelecidas por lei.

Formalizar por escritura pública a constituição da sociedade.

Registrar a sociedade na Conservatório do Registo Comercial

Proceder à publicação no Diário da República e num Jornal Regional.

- Nível de responsabilidade derivado do negócio.- Quanto querem arriscar os sócios?- É importante a imagem de sociedade para o negócio?- Quantas pessoas vão participar no negócio como sócias?- Vamos formar sociedade ou não?- Queremos limitar a responsabilidade ou isso não nos importa muito?- Quanto capital necessitamos desembolsar?- Que forma jurídica vamos dar à empresa?

76a forma jurídica da sociedade e a sua constituição manual do alunoempreender na escola

77manual do aluno

empreender na escola a forma jurídica da sociedade e a sua constituição

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Obter o cartão de identificação de pessoa colectiva

Declarar o início de actividade junto do Ministério das Finanças

Inscrever-se nas instituições de Segurança Social.

Registrar os livros obrigatórios

Inscrever-se na Direcção Geral de Comércio/Indústria.

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Obter o cartão de identificação de pessoa colectiva

Declarar o início de actividade junto do Ministério das Finanças

Inscrever-se nas instituições de Segurança Social.

Registrar os livros obrigatórios

Inscrever-se na Direcção Geral de Comércio/Indústria.

Nota: Existem em Portugal Centros de Formalidades de Empresas (os conhecidos CFE's) onde podes, no mesmo edifício, com muita rapidez e poucos custos, tratar de todo o processo pois que elas seguramente influenciarão o processo de criação da tua empresa!

8. Plano Contabílistico-Fiscal 8. Plano Contabílistico-Fiscal

plano contabílistico-fiscal

Como já saberás, desempenhar uma actividade empresarial acarreta a obrigação de realizar distintos trâmites, desde os necessários para a constituição (escritura, imposto,...), o registo do que vai entrando e gastando (livros contabilísti-cos, depósitos de contas...) e o pagamento de impostos pela actividade (liquidações de I.V.A., retenções de I.R.S., etc...).

Agora que já estão claras as características do projecto e a sua forma jurídica é o momento de recolher e escrever, de forma sucinta, essa informação.

- Trâmites da constituição- Sistema contabilístico: livros e contas- Obrigações laborais- Segurança Social- Retenções do I.R.S.- Livros obrigatórios (livros de matrícula)- Sistema de impostos aplicável: . I.V.A. . I.R.S- Tributações- Imposto de actividades económicas- Contribuição urbana- Outras tributações

Também tens de conhecer as tuas obrigações periódicas: declarações e pagamentos trimestrais à Fazenda Pública de I.V.A. e I.R.S e mensais à Segurança Social.

plano contabílistico-fiscal

81manual do aluno

empreender na escola plano contabílistico-fiscal

9. Análise Final do Projecto 9. Análise Final do Projecto

análise final do projecto

Análise Económico-Financeira

Uma vez tudo definido é necessário analisar que futuro tem o negócio. Aqui é imprescindível determo-nos um pouco a analisar os números que saíram dos exercícios anteriores, ver de onde provêm os resultados, do que dependem estes e como poderiam variar perante distintas situações que poderão ocorrer.

Este passo é muito importante. Realizar um Plano de Negócios não pode ficar-se por um conjunto de números; na realidade consiste em entender as chaves do negócio, qual é a origem dos resultados, isto é, em que é que a empresa gera valor e como poderão evoluir estas variáveis no futuro para nos adaptarmos a elas.

Os números projectam uma realidade sobre a previsão do negócio que temos de analisar. Tens de ver se a actividade é rentável, de que grandes números depende esta rentabilidade (volume de vendas, gastos de pessoal, preço da matéria-prima...) e se a empresa está bem financiada.

Para analisar o interesse das contas previstas pela empresa existe uma multitude de índices, normalmente chamados rácios. Estes podem ser mais ou menos significativos dependendo do tipo de negócio.

Alguns rácios de interesse geral costumam ser:- Rentabilidade sobre vendas: obtém-se dividindo os Resultados Líquidos pelas Vendas- Ponto morto das vendas também conhecido como limiar da rentabilidade representa o número mínimo de vendas que a empresa necessita de fazer para obter lucros, ou seja, o ponto morto alcançar-se-á quando o volume de vendas cobrir todos os gastos e custos da empresa, tanto os variáveis como os fixos. Estima-se pela seguinte fórmula:

- Facturação por empregadoA análise de viabilidade é resultado de todo o plano desenvolvido nos mapas anteriores e permite aos empreendedo-res analisar a viabilidade do seu plano de negócios em todas as suas componentes. A análise da rendibilidade de um projecto é uma condição básica preliminar da decisão de Investimento e, em termos genéricos, consiste em apreciar, como atrás se disse, se as receitas líquidas de despesas associadas ao projecto compensam a despesa resultante do seu custo.

Nestas análises utilizam-se vários métodos, que utilizando fórmulas matemáticas mais ou menos complexas. Não as iremos abordar neste manual mas vamos referir-te as mais utilizadas. Poderás, querendo, investigar um pouco mais sobre estes métodos .

.O Valor Actualizado Líquido (V.A.L)

. A Taxa Interna de Rentabilidade (T.I.R.)

. O Prazo de Recuperação do Capital (P.R.C.)

análise final do projecto

Análise Económico-Financeira

.O Valor Actualizado Líquido (V.A.L)

. A Taxa Interna de Rentabilidade (T.I.R.)

. O Prazo de Recuperação do Capital (P.R.C.)

Ponto Morto das Vendas = (Em quantidade)

Custos Fixos Totais

Custos Variáveis

Volume de Vendas

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85manual do aluno

empreender na escola análise final do projecto

A Análise de Sensibilidade

Conclusões de Viabilidade

Uma das principais características ( e, provavelmente, a que lhe confere maior dificuldade) da análise de projectos de Investimento é o seu carácter previsional já que os projectos se desenvolvem num contexto de incerteza. A incerteza desenvolve-se no meio envolvente (económico, social, tecnológico, etc.) e ainda que tenhamos sido o mais cautelo-sos e prudentes no cálculo e previsões que fizemos para o nosso negócio, nunca conseguiremos eliminar completa-mente a incerteza.

Tudo o que puderes fazer no sentido de reduzir os perigos que estão associados ao facto de estares a utilizar elementos previsionais, contribuirá decisivamente para o sucesso da tua empresa.

Deves, pois, tentar determinar quais as variáveis que são mais importantes para o teu futuro negócio: será o preço de venda? Serão as quantidades vendidas? Não serão os custos iniciais demasiado elevados? E se a taxa de juro subir? Como serão os nossos resultados com estas alterações?

Às variáveis mais importantes chamamos variáveis críticas. É sobre elas que deves manter uma atenção e um controlo mais apertado, porque pequenas variações nestas variáveis poderão alterar significativamente os resultados esperados.

Chegado a este ponto deves agora apontar as conclusões sobre o nível de viabilidade da empresa, a sua estabilidade futura e consequentemente, os passos recomendáveis a seguir e as decisões a tomar.

A Análise de Sensibilidade

Conclusões de Viabilidade

86análise final do projecto manual do alunoempreender na escola

10. Uma Apresentação Vencedora! 10. Uma Apresentação Vencedora!

uma apresentação vencedora!

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A apresentação do teu plano de negócios é fundamental para chamar a atenção a potenciais investidores e motivá-los para lerem e analisarem todo o documento.

Deves assim tentar cumprir algumas regras básicas:

O Plano de negócios deve ser curto com não mais que 30 ou 40 páginas;

Faz um sumário conciso no início de cada capítulo;

Tenta sempre contar uma história;

Deve ser sempre convidativo à leitura, agradável ao olhar, fácil de ler, não sobrecarregado de texto, sem muitos factos que distraiam, mas com as ilustrações, tabelas e gráficos que ajudem à compreensão dos factos;

Não te esqueças dos pormenores: capa, numeração das páginas, índice, qualidade do papel, etc…

Coloca no início uma declaração de confidencialidade e em todas as páginas as expressões “Copyright” e “Confiden-cial”. É o teu trabalho e deve ser protegido;

Controla as cópias e os envios em formato digital;

Se usares acrónimos ou expressões técnicas pouco usuais, escreve um glossário;

Pensa sempre em quem vai ler o teu Plano de negócios (p. ex. se o mandares para os Estados Unidos deves recalcu-lar as medidas;

Toma atenção à forma: “deves dizer-lhes sempre três vezes: primeiro diz-lhes o que lhes vais dizes, depois dizes-lhes. E depois diz-lhes o que lhes acabaste de dizer”. Ou seja:

Passo 1: O sumário executivo; Passo 2: O corpo principal; Passo 3: As conclusões.

Regras básicas da escrita: Começa sempre pelo “sumário executivo” e escreve de imediato as “conclusões”.O sumário executivo deve ser sólido, convincente e interessante. Não cometas erros factuais. Se for necessário usa

truques jornalísticos: p. ex. não digas:”a procura é de um milhão de euros por ano “. Diz antes “comentadores estimam que a procura seja de um milhão de euros por ano” .

Podes também culpar terceiros, de preferência credíveis, e assim dar brilho às tuas opiniões “fontes académicas indicam que …… embora a nossa análise de mercado sugira que os números normalmente aceites são muito altos/baixos”.

uma apresentação vencedora!

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“Fiz esta carta mais longa que o normal, simplesmente porque não tive tempo de a fazer mais curta.”Voltaire

89manual do aluno

empreender na escolauma apresentação vencedora

Glossário

Atributos

Amortizações e Reintegrações

Bens Intangíveis

BIC - Centros de Empresas e Inovação

Atribuições

Cadastro Comercial

Cadastro Industrial

Centros de Formalidades de Empresas

Os atributos são as características do nosso produto ou serviço que o cliente percebe ou valoriza, sejam estas objecti-vas (material, velocidade de resposta, tempo de garantia) ou psicológicas (atractivo, estilo juvenil, amabilidade...) O que há que ter em conta não são as características técnicas e internas do nosso produto, mas as que percebe o cliente. Não temos que nos preocupar com as que nós consideramos essenciais mas com aquelas que o cliente potencial dá importância.

Operação pela qual se verifica/calcula a depreciação sofrida no decurso do tempo por um elemento activo. Esta operação é devida tanto à necessidade de conhecer a evolução do valor dos diferentes activos como pela sua substitui-ção no presente ou no futuro.

São considerados bens intangíveis os direitos e despesas de constituição, arranque e expansão da empresa, a investiga-ção e desenvolvimento, a propriedade industrial, os trespasses e outros direitos.

São estruturas integradas na Rede de Centros de Empresas e Inovação (EBN) da União Europeia, constituídas sob a forma de associação sem fins lucrativos que visam estimular e aumentar as hipóteses de sucesso de um novo negócio com vista a potenciar adicionais oportunidades de trabalho, numa base local ou regional.

- Assistência na avaliação de ideias e projectos inovadores;- Formação na área da gestão empresarial;- Orientação no campo da inovação e tecnologia;- Assistência na área da elaboração do plano de negócios;- Assistência em domínios especializados da gestão;- Assistência no acesso a financiamentos;- Apoio no lançamento de novas empresas;- Fornecimento de instalações e serviços comuns;- Acesso à base de dados da EBN;- Acesso privilegiado à experiência de outros BIC.

Ficheiro operacional de dados que permite identificar as actividades económicas desenvolvidas pelas empresas e estabelecimentos industriais, classificados de acordo com a Classificação de Actividade Empresarial (CAE).

Ficheiro operacional de dados que permite identificar as actividades económicas desenvolvidas pelos estabelecimentos industriais, classificados de acordo com a C.A.E.

C.F.E.: Os Centros de Formalidades das Empresas (C.F.E.) são serviços de atendimento e de prestação de informa-ções aos utentes que têm por finalidade facilitar os processos de constituição, alteração ou extinção de empresas e actos afins.

Consistem na instalação física num único local de delegações ou extenções dos Serviços ou Organismos da Administração Pública que mais directamente intervém nos processos atrás referidos.

Glossário

Atributos

Amortizações e Reintegrações

Bens Intangíveis

BIC - Centros de Empresas e Inovação

Atribuições

Cadastro Comercial

Cadastro Industrial

Centros de Formalidades de Empresas

90uma apresentação vencedora manual do alunoempreender na escola

ContrataçãoContrato de trabalho

Contrato de prestação de serviços

Cooperativa

Descobertos Bancários

Despesas de Estabelecimento

Empresa em Nome Individual

Estudo de Mercado

Família de Produtos

Firma ou Denominação Social

Franchise

Fundo de Maneio

Contrato pelo qual uma pessoa se obriga, mediante retribuição, a prestar a sua actividade intelectual ou manual a outra pessoa, sob autoridade e direcção desta.

Contrato pelo qual uma das partes se obriga a proporcionar à outra certo resultado do seu trabalho intelectual ou manual, com ou sem retribuição.

Esta figura jurídica de empresa corresponde a uma associação, permanentemente aberta à entrada de novos associa-dos, os quais contribuem com bens ou serviços para a realização de uma actividade económica de escopo mutualísti-co.

São autorizações concedidas pelos bancos, possibilitando utilizar a conta corrente com saldos negativos em condições previamente negociadas (plafond de crédito, taxa, prazos, custo pela utilização…).

Consideram-se despesas de estabelecimento as imobilizações de natureza incorpórea necessárias à preparação e arranque da empresa, nomeadamente custos relativos a estudos, licenças, registos, escritura, royalties, propriedade industrial, etc.

É uma empresa titulada por um único indivíduo ou pessoa singular, que afecta bens próprios à exploração da sua actividade económica.

O estudo de mercado compõe-se, basicamente de dois estudos parcelares: o Estudo dos Consumidores e o Estudo da Concorrência havendo, em qualquer destes que realizar sempre uma análise quantitativa e uma análise qualitativa.

Conjunto de produtos complementares do produto principal. Porque muitos produtos não se utilizam isoladamente a comercialização de famílias de produtos pode, por consequência, aumentar o volume de vendas e satisfazer completa-mente os clientes.

A firma é um sinal de identificação comercial, estando o seu uso sujeito aos princípios da exclusividade (ou novidade), da verdade e da unidade. Só assim se garante que uma firma já registada não seja limitada por terceiros, que a indicação do nome dos sócios ou do objecto social seja fidedigna e que cada titular tenha uma só firma reveladora da sua identifi-cação.

A franchise é um contrato comercial que estabelece a natureza de uma colaboração entre franchisador (que é o detentor da marca e do know-how) e uma rede de franchisados (que exploram a marca).Cada uma das partes tem direitos e obrigações.

Montante necessário para assegurar a actividade normal da empresa.É o montante correspondente à diferença entre os valores dos capitais circulantes e do exigível a curto prazo.O Fundo de Maneio deverá ser financiado por capitais permanentes.

Contratação

Cooperativa

Descobertos Bancários

Despesas de Estabelecimento

Empresa em Nome Individual

Família de Produtos

Firma ou Denominação Social

Franchise

Fundo de Maneio

Estudo de Mercado

91manual do aluno

empreender na escola uma apresentação vencedora

Gama de Produtos

Gama de Serviços

Hipoteca

Imposto sobre Rendimento das Pessoas Colectivas (IRC)

Imposto sobre Rendimento das Pessoas Singulares (IRS)

Letra

Licenciamento da Actividade Industrial

Liquidez

Mercado

Marketing

Diferentes modelos, tipos e dimensões de produtos fabricados ou comercializados por uma empresa.

Diferentes tipos de serviços disponibilizados por uma empresa.

Garantia real sobre um imóvel do devedor, que dá ao credor, em caso de não pagamento, o direito de fazer vender o imóvel e de ser pago pelo produto da venda, com prioridade sobre os outros credores.

O IRC visa tributar todas as entidades colectivas que obtenham em Portugal rendimentos de actividade de natureza comercial, industrial ou agrícola.

A matéria colectável é igual ao lucro tributável deduzido dos prejuízos suportados e dos benefícios fiscais aplicáveis.A liquidação é feita pela empresa, quando esta apresenta as declarações a que se encontra obrigada, dentro do prazo legal ou pela DGCI, quando a empresa a não efectua.

O IRS incide sobre o valor anual dos rendimentos das categorias seguintes, depois de efectuadas as correspondentes deduções e abatimentos:

Categoria A - Rendimentos do trabalho dependente;Categoria B - Rendimentos de trabalho independente (Empresariais e Profissionais);Categoria C - Rendimentos comerciais e industriais;Categoria D - Rendimentos agrícolas;Categoria E - Rendimentos de capitais;Categoria F - Rendimentos Prediais;Categoria G - Mais-valias;Categoria H - Pensões.

Título à ordem que serve para diminuir a circulação de numerário, e que funciona como instrumento de crédito.

No âmbito da actividade industrial impõe-se, assim, e sem prejuízo do direito do seu livre exercício, que seja assegura-da a protecção ambiental, a par dos demais direitos susceptíveis de serem postos em causa pela instalação e laboração dos estabelecimentos industriais.

Capacidade da empresa solver os seus compromissos no curto prazo (até um ano).A liquidez de uma empresa será boa quando a estrutura financeira permitir o pagamento das dívidas que se vencem no curto prazo.

Local de encontro da oferta e da procura de um determinado produto ou serviço.

Técnicas de comercialização e de estratégia comercial, conducentes à colocação de um produto num sector específico de um mercado.

Gama de Produtos

Hipoteca

Imposto sobre Rendimento das Pessoas Colectivas (IRC)

Imposto sobre Rendimento das Pessoas Singulares (IRS)

Letra

Licenciamento da Actividade Industrial

Liquidez

Mercado

Marketing

Gama de Serviços


Marketing-Mix

Matérias-Primas

Matérias Subsidiárias

Nicho de Mercado

Produtos em Vias de Fabrico

Produtos Semi-Acabados

Propriedade Industrial

Provisões

Tipos de provisões:

Quota de Mercado

Segmento de Mercado

O Marketing-Mix (ou variáveis do Marketing) consiste na combinação que vamos fazer das principais ferramentas de Marketing de que dispomos. As mais utilizadas e que desenvolveremos neste guia são quatro: o produto, o preço, a distribuição e a comunicação

Bens que se destinam a ser incorporados directamente nos produtos.

Bens que directa ou indirectamente concorrem para a produção, mas não incorporam directamente o produto.

Pequenos segmentos de mercado onde empresas com estratégias de diferenciação são potenciadoras de sucesso.

Bens que se encontram em fabricação mas não estão aptos para venda.

Bens que se encontram em fase adiantada de fabricação mas que ainda não estão aptos para venda.

Protecção jurídica da inovação tecnológica através de um conjunto de direitos que conferem a exclusividade de utilização da respectiva informação técnica, industrial e comercial.

Fundos criados com o objectivo de acautelar eventuais perdas. A sua constituição e reforço estão regulados dado que estes valores são considerados custos fiscais e deverão ser diminuídos ao resultado do exercício económico.

- Para cobranças duvidosas- Para riscos e encargos- Para depreciação de existências- Para aplicações financeiras

Fracção de mercado que um produto ou serviço conquistou ou detém (em volume de vendas) face ao total do mercado e aos seus concorrentes.

Conjunto de consumidores que podem ser pessoas, empresas ou organismos cujas características fundamentais são semelhantes, nomeadamente:

- Idade, sexo, actividade, categoria sócio-profissional, hábitos, nível de rendimento, etc., para o caso de segmentos de mercado constituídos por pessoas.

- Sector de actividade, número de empregados, localização, estatuto jurídico, etc., quando os segmentos de mercado são constituídos por empresas ou organismos.

Marketing-Mix

Matérias-Primas

Matérias Subsidiárias

Nicho de Mercado

Produtos em Vias de Fabrico

Produtos Semi-Acabados

Propriedade Industrial

Provisões

Quota de Mercado

Segmento de Mercado

93manual do aluno

empreender na escola uma apresentação vencedora

Seguros

Sociedades de Capital de Risco

Sociedade Anónima

Sociedade por Quotas

Sociedade Unipessoal por Quotas

Stock

Taxa de Juro

Contrato através do qual uma entidade assume a obrigação de pagar a outrem uma certa quantia ou indemnizá-lo dos prejuízos sofridos caso se verifique determinado acontecimento negativo. Em contrapartida, o segurado pagará uma determinada importância mensal, anual ou de uma só vez.

As sociedades de capital de risco são sociedades financeiras que têm por objecto principal o apoio e promoção do investimento e da inovação tecnológica em projectos ou empresas através da participação temporária e minoritária no capital social das empresas.

A Sociedade Anónima é o modelo puro das sociedades de capitais baseando-se, portanto, não na pessoa dos associa-dos, mas nos capitais por eles detidos.Esta forma jurídica adapta-se, preferencialmente, a empreendimentos de dimensão considerável.

A Sociedade por Quotas é uma sociedade de responsabilidade limitada.

Os sócios são solidariamente responsáveis por todas as entradas convencionadas no contrato social sendo lícito, no entanto, estipular no contrato que um ou mais sócios, além de responderem para com a sociedade respondam também perante os credores sociais até determinado montante.

Trata-se de uma sociedade constituída por um sócio, pessoa singular ou colectiva, que é titular da totalidade do capital social.A estas sociedades aplica-se as normas relativas à Sociedade por Quotas, salvo as que pressupõem a pluralidade dos sócios.

Tudo o que se encontra em armazém pronto para venda ou transformação. As existências nas empresas industriais correspondem a:- Matérias-primas, subsidiárias e embalagens;- Produtos acabados, semi-acabados e em vias de fabrico.

É o juro da unidade de capital, na unidade de tempo.

Seguros

Sociedades de Capital de Risco

Sociedade Anónima

Sociedade por Quotas

Sociedade Unipessoal por Quotas

Stock

Taxa de Juro


Parceiros:

UNIÃO EUROPEIAFundo Social Europeu

Manual do Aluno Empreendedor

Business

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