Manual do Formando - elearning.iefp.pt · A relação consultor-cliente implica deste modo...

Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos

Manual do Formando

INDICE

I. Consultoria formativa vs consultoria instrutiva.................................................... 3

II. O encontro de saberes práticos com saberes técnico-científicos ............................ 5

III. A dimensão andragógica da consultoria formativa ............................................... 7

IV. A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos como Ferramenta de

Consultoria Formativa ....................................................................................... 9

V. Princípios da recolha de informação na MPPO – “Levantamento de Problemas” . 11

VI. A definição de “problema” e de “objectivo” segundo a MPPO ........................... 13

VII. O Diagnóstico segundo a MPPO ...................................................................... 16

VIII. Regras da Construção da Árvore de Problemas.................................................. 17

IX. Situações especiais na construção da Árvore de Problemas ................................ 19

X. Construção da Árvore de Problemas ................................................................. 23

XI. A Árvore de Objectivos ................................................................................... 24

XII. Construção da ÁRVORE DE OBJECTIVOS .................................................... 26

XIII. Leitura e interpretação da Árvore de Problemas................................................. 27

XIV. Leitura e interpretação da ÁRVORE DE OBJECTIVOS.................................... 29

XV. O Quadro de Medidas...................................................................................... 31

XVI. A pesquisa de medidas .................................................................................... 33

XVII. A contribuição das medidas para a resolução dos problemas .............................. 34

XVIII. A Matriz de Planeamento de Projectos por Objectivos ....................................... 36

XIX. O preenchimento da linha das medidas/actividades............................................ 38

XX. O preenchimento da linha dos resultados .......................................................... 39

XXI. O preenchimento da linha do objectivo ............................................................. 41

XXII. O preenchimento da linha da Finalidade ........................................................... 43

XXIII. Ferramentas complementares de planeamento I ................................................. 45

XXIV. Ferramentas complementares de planeamento II................................................ 46

XXV. Visão global da MPPO .................................................................................... 48

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 2/50

I. Consultoria formativa vs consultoria instrutiva

OBJECTIVO:

• Diferenciar a Consultoria formativa da Consultoria instrutiva;

O processo de consultoria pressupõe a prestação de serviços que, independentemente dos

objectivos, é primariamente condicionada pela relação que se estabelece entre o consultor e a

organização-alvo. Porque todo o processo, desde a identificação de problemas à definição de

soluções, depende em grande parte da convergência de informações, tal relação apresenta-se

como um factor-chave para o sucesso da intervenção. Analisando a relação entre os vários

actores envolvidos no processo, consultores e cliente, consideramos duas concepções de

abordagem distintas: a perspectiva formativa e a perspectiva instrutiva.

A PERSPECTIVA INSTRUTIVA DE CONSULTORIA

Na perspectiva instructiva o consultor assume-se como o principal interveniente no processo,

focando o processo de intervenção na sua acção, relegando para segundo plano a participação

do cliente. Nesta abordagem o consultor procede ao diagnóstico dos aspectos disfuncionais e

fornece indicações para a sua resolução, recorrendo ao cliente com o único propósito de

recolher informação.

A qualidade da intervenção depende dos saberes e experiência do consultor nas áreas em que

intervêm (Marketing, Produção, Finanças, Gestão de Recursos Humanos, etc.) ou sobre um

sector em que é especialista (têxtil, calçado, mobiliário, cortiça, etc.). Também, não raras vezes,

se o consultor for um gestor experimentado pode ser uma mais valia para este tipo de

intervenções.

Existem algumas vantagens inerentes a uma abordagem deste tipo, que, pelo seu carácter

incisivo, possibilita uma acção mais rápida e recorrendo a menos recursos. No entanto só é

realizável quando o cliente é altamente qualificado e confia plenamente na equipa consultora.


Para além disso, e noutras situações em que os actores da organização intervencionada não têm

qualificações elevadas, ao retirar ao cliente a possibilidade de acompanhar e compreender o

processo e por sua vez enriquecê-lo com a sua perspectiva, abre-se espaço à emergência de

disfuncionalidades passíveis de afectar o sucesso da intervenção.

Podem surgir problemas relacionados com as expectativas do cliente relativamente ao papel e à

postura do consultor, aos métodos e aos resultados, conduzindo à desconfiança. Este tipo de

situação é frequente quando existe centralização de informação, podendo originar conflitos e

barreiras à prossecução adequada da intervenção. Por outro lado, dado que o trabalho do

consultor depende primeiramente da informação recolhida junto do cliente, a não-valorização do

papel deste como um actor activo no projecto, com uma visão privilegiada dos problemas, pode

conduzir à perda de informação relevante. De facto, a perspectiva do consultor, sendo um

elemento externo à organização, é passível de não ser a mais adequada à situação em si.

A PERSPECTIVA FORMATIVA DA CONSULTORIA

Esta abordagem assenta no paradigma andragógico, em que se tem em consideração factores de

aprendizagem dos adultos, relegando o consultor para um papel de “facilitador de

aprendizagem”. Este age como mediador entre o cliente e os problemas, promovendo os

processos de aprendizagem ao invés da simples resolução de problemas. A dimensão relacional

ganha relevo, sendo que o objectivo fundamental do processo de consultoria é permitir ao

cliente (empresário/gestor) o desenvolvimento das competências necessárias para a resolução

autónoma dos problemas, presentes e futuros.

Nesta perspectiva são essencialmente valorizados os saberes práticos do cliente, sendo estes

encarados como complementares aos saberes técnico-científicos do consultor, de modo a

possibilitar um enriquecimento recíproco. Esta interacção de visões permite construir diferentes

interpretações das situações analisadas, com clareza e confiança e, consequentemente, encontrar

novas soluções.


II. O encontro de saberes práticos com saberes técnico-científicos

OBJECTIVOS:

• Diferenciar saberes práticos de saberes técnico-científicos;

• Reconhecer os saberes práticos, valorizando-os em situação de

intervenção organizacional.

No processo de consultoria recorre-se aos saberes dos actores que intervêm no

processo. Naturalmente, o consultor, pelo seu papel orientador, assume uma

importância vital no processo. É, no entanto, falacioso assumir que os saberes

possuídos pelo consultor especial ista, maiori tariamente de carácter técnico-

científ ico, se sobrepõem aos saberes de carácter mais prático que o cl iente

possui. Torna-se então relevante, de modo a compreender a importância da

complementaridade de ambos os saberes, diferenciá-los nas suas principais

característ icas.

Os saberes práticos remetem para um tipo de conhecimentos directamente

relacionados com competências específicas de saber fazer, não existe um

conhecimento muito profundo sobre os mecanismos explicativos dos processos

causa-efeito. As acções são baseadas nos resultados alcançados,

nomeadamente por via da experiência pessoal ou transmissão directa por

outros indivíduos, categorizando-se as acções em funcionais e disfuncionais

relat ivamente aos objectivos. Este t ipo de saber, apoiado na experiência

espontânea, confere aos indivíduo competências mais alargadas no domínio de

si tuações reais, onde surgem necessariamente elementos cuja especificidade

não é passível de ser transmitida pelo estudo teórico. Conhecer a realidade

exige um contacto real , uma prática apoiada na experiência pessoal que o

consultor poderá não possuir relat ivamente ao contexto e característ icas que

são específicas da organização cliente, sendo necessário recorrer aos saberes

práticos dos elementos da organização.


Os saberes técnico-científ icos consti tuem uma matriz explicativa dos

mecanismos que conduzem uma acção a uma resposta específica. Isto permite

não só detectar eventuais falhas no processo, possibil i tando uma optimização,

como prever resultados, aumentando a eficácia e conduzindo eventualmente a

novas ideias. Os saberes técnico-científ icos têm não só a “prática” como

finalidade, como também partem desta, na medida em que é a prática que

despoleta a necessidade de explicação dos fenómenos.

Seguindo a perspectiva formativa da consultoria, a complementaridade

de ambos os saberes é essencial para caracterizar as si tuações-alvo da

intervenção o mais correctamente possível. Os saberes prát icos, detidos pelos

actores da organização, demonstram-se vitais para complementar as

interpretações que o consultor efectua da realidade da empresa cl iente,

baseadas nos seus conhecimentos técnico-científ icos. Do mesmo modo que o

consultor recorre aos saberes práticos da organização, na perspectiva

formativa, importa mais possibil i tar à empresa complementar os seus saberes

práticos com os saberes técnico-científ icos do consultor.


III. A dimensão andragógica da consultoria formativa

OBJECTIVO:

• Transformar a consultoria num processo com dimensões

andragógicas.

Um dirigente de uma empresa é um elemento com característ icas próprias,

geralmente com saberes acumulados ao longo do seu percurso profissional e

de alguma forma avesso a l inguagens herméticas, uti l izadas por alguns

consultores técnicos especializados. Ao procurarmos que haja, por parte dos

elementos da empresa, identif icação com os output desenvolvidos, estaremos

a tentar ultrapassar o constrangimento do choque entre saberes práticos e

técnico-científ icos, facil i tando dessa forma um “encontro andragógico”, isto

é, uma relação de trocas de saberes, sem sobreposição de uns a outros, e em

que os envolvidos obtêm ganhos mútuos.

A uti l ização de um modelo “andragógico” reconhece que existem aspectos

específicos dos processos de aprendizagem dos adultos, por oposição a

modelos “pedagógicos”, demasiados didácticos e unilaterais . Os adultos

possuem um grau de consciência, relativamente ao seu papel no âmbito da

aprendizagem, que os demarca claramente em termos de motivação e

abertura aos métodos ditos “pedagógicos”. O dirigente da empresa e os seus

colaboradores, pela experiência que possuem, pelo carácter prát ico e

uti l idade específica dos conhecimentos que adquiriram, tendem a recusar

uma abordagem clássica de “professor” por parte do consultor.

A relação consultor-cl iente implica deste modo exigências específicas na

forma como é gerida, tanto na postura do consultor como na apresentação

dos conteúdos. Assim, o serviço do consultor consistirá em guiar o cliente

na definição dos problemas e resolução dos mesmos.


Uma das vantagens deste modelo é a de que, ao part irmos da perspectiva da

empresa, dos empresários e colaboradores, discutimos na l inguagem da

empresa, de forma contextualizada, a sua perspectiva das medidas/soluções

a implementar.

Como é óbvio, é factor ampliador do sucesso das intervenções a

disponibil idade do empresário e colaboradores para part icipar nos trabalhos.

Este modelo “andragógico” não deve ser visto de forma rígida, mas sim

como uma referência para os consultores que intervêm em empresas

específicas e complexas, como por exemplo as PME.


IV. A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos como Ferramenta de Consultoria Formativa

OBJECTIVO:

• Identificar a MPPO como ferramenta de intervenção organizacional;

• Identificar a MPPO como modelo facilitador da criação de espaços

de troca de saberes.

A MPPO é uma metodologia que, recorrendo fundamentalmente aos

conhecimentos e à percepção que os dir igentes de uma empresa e

colaboradores têm relat ivamente à mesma, possibil i ta uma estruturação de

problemas relevantes para o seu funcionamento e o planeamento de medidas

tendo em vista a resolução desses mesmos problemas.

Com estas trocas regista-se o “encontro andragógico”, que se traduz em

dinâmicas de discussões e debates sobre a realidade em que se intervém.

Assim, obtêm-se ganhos mútuos e a organização “pode” evoluir .

No QUADRO 1 apresentamos uma série de factores decisivos para a

aprendizagem dos adultos e a correspondente relação com as diversas

fases/momentos da uti l ização da MPPO.


Factores de Aprendizagem dos Adultos

Intervenção com base na

Metodologia de Planeamento de

Projectos por Objectivos

• Focalização em problemas relevantes e realistas;

• Necessidade de aprender algo;

• Conhecimentos e experiências anteriores utilizados;

• Participação activa, mental e física, nas actividades de

aprendizagem;

• Controlo sobre os conteúdos e actividades de

aprendizagem;

• Aprendizagem informal;

• Respeito pelas suas necessidades, estilos e ritmos;

• Possibilidade de praticar e aplicar com sucesso o que

aprenderam.

• A intervenção parte da identificação de problemas e os

colaboradores e dirigentes da empresa são os actores

principais do processo de consultoria, participando nas

diversas etapas:

• No DIAGNÓSTICO, identificando, na sua

perspectiva, os problemas da empresa;

• No estabelecimento das relações de

causalidade entre os problemas;

• Na identificação das medidas adequadas para

a resolução dos problemas;

• Na formalização do Plano de desenvolvimento

definindo as actividades, os recursos a utilizar,

os tempos, e as condições de verificação do

sucesso das medidas.

• Grande parte das actividades de execução das

medidas, são realizadas no contexto da empresa.

• Acompanhamento e medidas de avaliação do

desempenho de forma a que o formando se aperceba do

progresso feito.

• A auto-avaliação das actividades, por consultores e

empresários, é parte integrante da intervenção;

• Os critérios de avaliação referem-se a indicadores de

desempenho da empresa no domínio sócio-económico

e organizacional.

• Tempo para assimilação da nova informação, para a

prática de novas competências e para o

desenvolvimento de novas atitudes.

• A intervenção deve decorrer de forma intensa durante

um período de tempo significativo.

Quadro 1 - “Factores de Aprendizagem dos Adul tos” A MPPO revela-se uma ferramenta de consultoria formativa, onde o consultor

surge como um “facil i tador” dos processos de diagnóstico e intervenção,

construindo, conjuntamente com os elementos da empresa, um espaço de

saberes comum para não só alcançar adequadamente os objectivos a que se

propõem, mas também para que desenvolvam competências.


V. Princípios da recolha de informação na MPPO – “Levantamento de Problemas”

OBJECTIVO:

• Escolher ferramentas de levantamento de problemas em função do

campo de intervenção;

• Identificar o procedimento para efectuar o levantamento de

problemas.

A MPPO é uma metodologia de diagnóstico e de planeamento de intervenções.

Dado que, tanto o diagnóstico como a intervenção, recaem sobre processos

internos da empresa, o papel dos elementos da organização sobressai como

fulcral na aplicação da metodologia.

É, portanto, necessário recorrer aos detentores do conhecimento sobre essa

realidade, elementos que vivenciam o quotidiano da empresa, e fazer a

prospecção de si tuações problemáticas. A ideia é maximizar a part icipação no

levantamento de problemas, sendo que o consultor poderá ser mais um

part icipante. Recorremos aos elementos da empresa (empresário e

colaboradores) não só porque desta forma garantimos um conhecimento

específico (pelo menos numa perspectiva) e aprofundado dessa realidade, mas

também porque garantimos à part ida o envolvimento dos elementos da empresa

em que vamos desenvolver o projecto, até que, assim, usamos um fi l tro

cultural do objecto da nossa intervenção, ou seja, temos em consideração a

cultura empresarial , as especificidades da empresa em que estamos a intervir .

O consultor é também um part icipante no levantamento de problemas, podendo

apresentar a sua opinião acerca de aspectos a melhorar, tendo o cuidado de

não cair no paradigma da “análise técnica”, já que, obtida a Árvore de

Problemas, se pretende que os elementos que vivenciam o quotidiano da

empresa se identif iquem com ela. Só assim se sentirão motivados e envolvidos

nas iniciat ivas a ser implementadas.


Cabe ao consultor apenas conduzir o processo, orientando e promovendo a

part i lha de informação, de modo a alcançar um diagnóstico o mais aproximado

da realidade possível .

São também os elementos da empresa que, mais tarde, vão apresentar e sugerir

medidas de intervenção e, posteriormente, as vão pôr em prática. O consultor

adopta aqui uma posição secundária, sendo o seu principal papel o de

promover um tipo de intervenção gerida e sustentada pelos próprios elementos

da empresa.

No levantamento de problemas podem util izar-se uma diversidade de

ferramentas.

Estas ferramentas podem ser mais ou menos estruturadas, de aplicação

individual ou em grupo, com contacto directo ou indirecto. No entanto, a

decisão sobre que ferramentas usar deve ter em consideração as

característ icas da população alvo do campo de intervenção. Sugerimos,

assim, algumas ferramentas que podem ser uti l izadas:

1. brainstorming – trata-se de uma técnica em que se parte de uma

reunião formal e estruturada, requerendo do dinamizador o seu

perfei to domínio. O objectivo do brainstorming é criar condições

para que surja uma “tempestade de ideias”, isto é, criarem-se

condições para que haja um ambiente sem preconceitos e de

à-vontade para que surja, neste caso, uma “tempestade de

problemas” que posteriormente deverão ser f i l trados em função

dos cri térios apresentados nas páginas que se seguem;

2. Reunião estruturada com elementos do campo de intervenção, em

que o consultor coloca questões previamente definidas;

3. Reunião informal com elementos do campo de intervenção, em

que o consultor tem uma postura não directiva, aproximando-se a

reunião de um brainstorming informal;

4. Entrevistas estruturadas a elementos do campo de intervenção,

em que o consultor coloca questões previamente definidas;

5. Entrevistas informais a elementos do campo de intervenção, em

que a postura do consultor é não directiva, e que podem surgir a

qualquer momento no decorrer dos trabalhos;

6. Inquéritos aos elementos do campo de intervenção.


VI. A definição de “problema” e de “objectivo” segundo a MPPO

OBJECTIVOS:

• Distinguir “problema” de “objectivo” segundo a MPPO;

• Identificar regras e critérios da definição dos “problemas”;

• Distinguir “problemas” de medidas segundo a MPPO.

Na Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos entendemos

como PROBLEMA todas as si tuações vividas no momento da intervenção

como possíveis de melhorar. A ideia é procurar as si tuações desejadas, is to

é, que se pretendem melhoradas, e considerar como problema o seu

contrário. A si tuação desejada é o objectivo a alcançar.

OBJECTIVO

SITUAÇÃO ACTUAL SITUAÇÃO DESEJADA

PROBLEMA

MEDIDA 1MEDIDA 2MEDIDA 3MEDIDA n


Para se considerarem PROBLEMAS, devemos seguir os seguintes critérios :

Os PROBLEMAS têm que ser CONCRETOS – têm que ser reais,

is to é, não podem estar relacionados com juízos de valor,

suposições ou pessoalizações das realidades.

POR EXEMPLO:

Exemplo relativo à concretude dos PROBLEMAS (campo de intervenção: armazém de matérias primas de uma empresa). Se

há a suposição de que desaparecem peças no armazém, trata-se apenas de uma "hipótese" e poderá não ser problema, no

entanto, se houver dados na contabilidade que demonstram que desaparecem 10% das peças, podemos considerar esta situação

como problemática e que poderia ser formulada da seguinte forma: "Desfasamento entre as entradas e saídas do Armazém de

Matérias Primas". Note-se que poderia haver a tentação de formular o problema como “Roubo de Matérias Primas do

armazém”. Nesse caso estaríamos a levantar suspeitas sobre pessoas. Com a formulação aqui sugerida, apresentamos essa

situação de forma resolutiva provocando a racionalização da realidade em que estamos a intervir.

Os PROBLEMAS têm que ser SUSTENTADOS - têm que ter

relevância na realidade da empresa. O ideal é que existam dados,

estat íst icas e taxas que confirmem a sua sustentabil idade e sejam

assim objectivados/ quantif icados.

Note-se que antes de el iminar problemas da l ista devemos pesquisar toda a

informação necessária para confirmar ou não a sua validade.

H

A

POR EXEMPLO:

Exemplo relativo à sustentabilidade dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se há 5 peças

defeituosas em cada 1000, não se trata de um problema relevante. Se há 100 peças defeituosas em cada 1000, já temos um

problema relevante, e pode ser formulado como "Excesso de peças defeituosas".

á ainda regras na formulação dos problemas. São as seguintes:

Os PROBLEMAS têm que ser formuladas na NEGATIVA .

POR EXEMPLO:

Exemplo relativo à negatividade na formulação dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se um

operador fala de “absentismo”, devemos atribuir uma carga negativa ao problema e formula-lo como: “Excesso de absentismo”.

Consideramos, neste exemplo, que há, em qualquer empresa, uma taxa de absentismo aceitável e uma taxa de absentismo

excessiva.

EP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 14/50

Os PROBLEMAS têm que ser formuladas de forma

SINTÉTICA .

POR EXEMPLO:

Exemplo relativo ao sintetismo dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se aparece na lista

uma formulação como: “Excesso de erros na introdução dos dados no sistema informático por falta de formação”, deve haver um

esforço de síntese. Esse esforço de síntese até nos permite filtrar situações como: (1) Formulação de dois problemas numa só

formulação; (2) Formulação do problema com a medida já incluída. Assim, neste exemplo, uma formulação possível é: “Excesso

Este trabalho de levantamento das si tuações problemáticas deve ser acima de

tudo um processo part icipado em que o consultor facil i ta e racionaliza, na

medida do possível , o trabalho de produção de informação sobre o campo em

que está a intervir .

Pressupõe-se que este processo é dinâmico e f lexível , nunca rígido, em que o

dinamizador regula formulações de problemas, tem uma postura andragógica,

de sustentabilidade dos problemas e de gestão de confli tos, assumindo assim o

papel de faci l i tador na produção do DIAGNÓSTICO da si tuação da

empresa/campo de intervenção.


VII. O Diagnóstico segundo a MPPO

OBJECTIVOS:

• Identificar as características do diagnóstico segundo a MPPO;

No DIAGNÓSTICO a 1ª FASE é o Levantamento de Problemas, no qual é

importante garantir que auscultou efectivamente os elementos do campo de

intervenção e que os “problemas” foram levantados de forma maximizada,

exaustiva.

Desta maximização, no Levantamento de Problemas, vai depender a

qualidade do DIAGNÓSTICO – ÁRVORE DE PROBLEMAS (2ª FASE). No

entanto não significa que tudo o que aparece dito ou escri to seja passível de

ser considerado si tuação problemática tout court : terá que haver um fi l tro

que relat ivize ou suprima os confli tos e os problemas sem significado real

para a empresa. Este f i l tro deve surgir , sempre que possível , do diálogo com

os elementos do campo de intervenção com quem estamos a trabalhar; e

deverá ser usado através de questões que (1) problematizem confli tos e (2)

que sustentem indícios de problemas.


VIII. Regras da Construção da Árvore de Problemas

OBJECTIVOS:

• Identificar o procedimento da construção da “Árvore de Problemas”;

Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS vamos procurar estabelecer

relações de causalidade entre os PROBLEMAS encontrados NO CAMPO DE

INERVENÇÃO. Este trabalho só será possível se conseguirmos analisar

cuidadosamente a relação entre cada dois problemas. Para isso sugerimos

uma forma de trabalhar muito simples: colocamos cada um dos problemas

em post- it , os famosos papelinhos que colam e descolam da parede. A ideia

é podermos trocar de posição os problemas (post-i t) , reflectir sobre as

relações de causalidade e começar a estruturar, de forma não definit iva, as

relações de causalidade entre os problemas. Uma alternativa possível à

ut i l ização dos post-i t é usar papéis, só que nesta si tuação teríamos que

construir a ÁRVORE DE PROBLEMAS numa secretária, o que implicava

estarmos inclinados, numa si tuação incómoda e que dif iculta a part icipação

de outras pessoas. Com os post-i t podemos usar um quadro ou uma parede

em que, na posição erecta, se consegue estar mais concentrado e podemos

ter mais facilmente a part icipação de várias pessoas neste trabalho.

Basicamente, é necessário capacidade de raciocínio lógico e ir

estabelecendo as relações de causalidade entre problemas, f icando na parte

superior os problemas que resultam da existência dos problemas que estão

na parte inferior. Quando forem esgotadas todas as possibil idades de

posicionamento dos problemas na árvore no final será possível fazer a

lei tura: (1) os problemas que estão na parte superior resultam

directamente dos que estão imediatamente abaixo ou (2) resolvendo os

problemas abaixo, podemos esperar um impacto na resolução dos que

estão imediatamente acima .


Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS deve proceder-se da seguinte

forma:

1. Procurar um (o) PROBLEMA do qual possamos afirmar que resulta

da existência de todos os outros ( trata-se do problema central da

ÁRVORE DE PROBLEMAS) – colocamos esse problema num lugar

de destaque, no topo, relat ivamente aos restantes.

2 . Confirmar se esse PROBLEMA resulta da existência de todos os

outros: colocamos cada um dos outros problemas, se necessário,

numa posição imediatamente abaixo e verif icamos essa lógica de

causalidade; ou reflectimos sobre se resolvendo o problema que está

imediatamente abaixo se poderia esperar um impacto na resolução

do problema que está imediatamente acima.

3. Procuramos, entre os restantes problemas, os que contribuem

DIRECTAMENTE para a sua existência. Novamente temos como

alternativa a possibil idade de resolvendo o problema que está

abaixo esperar um impacto DIRECTO na resolução do que está

acima.

4. Por fim, colocamos todos os problemas que contribuem

directamente para os já colocados, até esgotar todos os problemas

que tínhamos na l is ta.


IX. Situações especiais na construção da Árvore de Problemas

OBJECTIVOS:

• Identificar situações subjectivas na construção da “Árvore de

Problemas”;

A construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS não será tão fácil como até aqui

a temos apresentado. Na sua construção surgem situações em que temos

dúvidas. No caso destas surgirem podemos part i lhar as nossas hipóteses de

construção com os membros do campo de intervenção. Ao reflectirmos em

conjunto podemos detectar si tuações em que falham as l igações entre

PROBLEMAS da nossa árvore.

Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS , como se recorre à lógica no

estabelecimento das relações de causalidade entre problemas, a

objectividade tem que se obter pela part icipação de várias pessoas que

confirmem essa lógica.

No entanto há si tuações subjectivas que poderão surgir . Essas si tuações

estão relacionadas com uma regra na sua construção:

- As bifurcações deverão existir no sentido descendente, nunca no

sentido ascendente .


Dificuldadesnos

proced/tosadministr/vos

Dificuldadesno

controlo datesouraria

Dificuldadesna elaboraçãode relatórios

de gestão

Dific//s emimplementar

disciplinano trabalho

Funçõesatribuídas

nãofuncionam

Ultrapassam-seos horáriosde trabalho

Reduzidamotivação

para otrabalho

Não searruma a

mercadoria

Vendasaquém

do possível

Ameaça deperda de

posições nomercado

Carências daimagem da

empresa

Serviçoprestado

possível demelhorar

Desgaste daimagem da

empresa(20 anos)

Carências naapresentação

dosdistribuidores

Baixaprodutividade

Gestão daempresa


Excessivaconcentração

de tarefas

Carências noperfil da

chefiaintermédia

Dificuldadesnas

cobranças

Demorademasiado

tempo acarregar

Saída tardiada

distribuição

Máorganizaçãodo armazém

Não selevanta ovasilhame

Não severificamas faltas

no cliente


empresa

Serviçoprestado



empresa(20 anos)


no cliente

É frequente encontrarmos uma si tuação problemática que contribui para a

existência de vários problemas já colocados na ÁRVORE DE PROBLEMAS .

Perante esta si tuação teremos que optar por colocá-lo a contribuir apenas

para a existência de um deles. Este procedimento just if ica-se por ser mais

fácil estabelecer e transmitir aos elementos do campo de intervenção a

estruturação que estamos a fazer do funcionamento interno da empresa.


empresa

Serviçoprestado



empresa(20 anos)


no cliente

Situação real:Situaçãocorrecta:


empresa

Serviçoprestado



empresa(20 anos)


no cliente


Para além de erros que não devemos cometer há s i tuações que devemos

evitar:

1. É de desconfiar sempre que aparecerem na ÁRVORE DE

PROBLEMAS s i tuações problemáticas com APENAS UM

PROBLEMA como causa. Poderão, neste caso, estar a acontecer três

si tuações:

a. Poderemos ter formulado “falsos problemas”. Estes estão,

normalmente, na posição de problemas terminais e, na realidade,

a sua formulação indicia a ausência de medidas para a resolução

do problema. É frequente que a postura analí t ica, pretendida na

fase de diagnóstico, seja substi tuída por uma postura resolutiva,

sendo indicado a fal ta de determinadas ferramentas de

planeamento, medidas de formação, ou outras, como

“problemas”. Não se pretende que se coloquem na ÁRVORE DE

PROBLEMAS a “ausência dessas medidas” mas sim os

“problemas” que irão solucionar.

b. Poderemos ter que aprofundar o levantamento de problemas,

partir para o campo em que estamos a intervir e procurar outros

problemas que contribuam para esse outro que só tem um a

contribuir para a sua existência.

c. Poderemos ter duas formulações dist intas do mesmo problema.

Saída tardiada

distribuição


Reduzidamotivação

para otrabalho

Não searruma a

mercadoria

Vendasaquém

do possível

Ameaça deperda de



empresa

Serviçoprestado



empresa(20 anos)


dosdistribuidores

Baixaprodutividade

Gestão daempresa



de tarefas


chefiaintermédia




nãofuncionam

Dificuldadesnas

cobranças

Demorademasiado

tempo acarregar




no clienteDesconhe/todos produtos

(Vinhos)

Não seactualizamconheci/tos

Falta deinformaçãode apoio à

venda

Falta deinformação

sobre osclientes

Falta deformação

sobre os vinhos(produto)

Dificuldadesnos


Dificuldadesno



de gestão


2. Aparecerem cinco (5), seis (6) ou mais problemas a contribuir para

a existência de um só poderá significar que estamos a colocar

problemas pouco significativos no nível inferior. Devemos, nesta

si tuação, SEMPRE QUE SEJA SUSTENTÁVEL, retirar da árvore,

os problemas pouco relevantes. Geralmente, 3 a 4 problemas são o

número razoável de problemas que contribuem para a existência de

outro.


de gestão


Reduzidamotivação

para otrabalho

Não searruma a

mercadoria

Vendasaquém

do possível

Ameaça deperda de



empresa

Serviçoprestado



empresa(20 anos)


dosdistribuidores

Baixaprodutividade

Gestão daempresa



de tarefas

Carências noperfil dachefia

intermédia




nãofuncionam

Dificuldadesnas

cobranças

Demorademasiado

tempo acarregar

Saída tardiada

distribuição




no cliente

Deficienterentabilização

da venda

Prazos deentrega

aquém dopossível

(Coimbra/verão)

Desconhe/todos produtos

(Vinhos)



venda

Recebemtardiamente

asencomendas

Encomendasnão enviadas

no períododefinido

Avarias noscamiões

Más condiçõesdas estradas

Dificuldadesnos


Dificuldadesno


Excesso decalor


X. Construção da Árvore de Problemas

OBJECTIVOS:

• Simular a construção de uma “Árvore de Problemas” a partir de um

caso prático

Hoje vai experimentar a construção de uma Árvore de Problemas. Para isso

vai uti l izar o CASO DA ORGANIZAÇÃO Z. Vai encontrar todas as

instruções que deve seguir , mas f ica desde já avisado que lhe facil i támos a

vida pois tem já definida a LISTA DE PROBLEMAS que vai uti l izar neste

exercício. Assim, por um lado, podemos apresentar a solução. Por outro

lado, também tentamos ultrapassar o problema de termos que passar esta

informação através de um texto. Como é óbvio, poderá haver várias

interpretações do texto. Com a l ista pré-definida procuramos fazer com que

se concentre nas relações de causalidade entre os problemas.

Bom trabalho.


XI. A Árvore de Objectivos

OBJECTIVOS:

• Identificar o valor da “Árvore de Objectivos” na utilização da MPPO

Parece-nos importante sal ientar que, ao obtermos a nossa ÁRVORE DE

PROBLEMAS, devemos considerar a existência de uma OUTRA árvore: a

ARVORE DOS OBJECTIVOS . Se para cada si tuação problemática temos uma

si tuação desejada(uma melhoria possível) podemos considerar a existência

de um esquema de objectivos que, em cascata, permitem atingir outros

objectivos. Na empresa poderá não ser bem aceite a pesquisa de problemas,

por razões que muitas vezes estão l igadas ao sentimento de brio profissional

e às vivências dos elementos que part icipam nas actividades de diagnóstico.

Assim, logo desde o início da intervenção, com a ÁRVORE DOS

OBJECTIVOS , é possível ter um esquema em que demonstramos que estamos

a trabalhar para melhorar, para obter resultados, em suma, para alcançar

objectivos.


Rui Pena

Aumentodas vendas

Melhoria daposição no

ado

Melhoria daimagem daempresa no

domerc merca

Aumento daprodutividade

Melhoria nagestão da

resa

Melhoria doserviço

stad

Melhoria daapresentação

sdo

Reforço daimagem da

esadodistribui res

emp pre o empr

Melhoria doControlo

s.t

Melhorar ocontrolo dosrecebi/tos/

enos ban

Optimizaçãona

distribuiçãorefas

Reduzir asdificuldades

na elaboraçãoórit

Redução dasdificuldades

nasnça

Aumento damotivação

ra oalho

Melhoria darentabilização

enda

Melhoria doespírito

quipa

Efectuar olevanta/to

silham

Arrumar amercadoria

cliente

Verificaçãodas faltas

clientepatrabadmini ivo da v de e No do va epagam tos

d cosde relat os

de ges ão de ta cobra s

Desenvolvero perfil da

iaé

Reduzir asdific//s em

implementarlinaal

Melhoria nadelegação

ões

Melhoria dos dea

Actualizaçãodos

conheci/tosicos

Aumento daespecl.zação

os

Aumento dainformação

oio àa

prazosentregchef

interm diade ap

vendde funç em vinhdiscipno trab ho técn

Optimizaçãodos temposde saída da

ç

Recepçãoatempada das

end

Envio de encomendas

doo

encom as no períodefiniddistribui ão

Melhoria daorganização

rmazém

Redução dostempos de

gacar do a

no

Vendasaquém

do possível

Ameaça deperda de



empresa

Serviçoprestado



empresa(20 anos)


dosdistribuidores

Baixaprodutividade

Gestão daempresa


Dificuldadesnos



de tarefas

Reduzidamotivação

para otrabalho


da venda


intermédia




nãofuncionam

Dificuldadesno



de gestão

Dificuldadesnas

cobranças

Falta deespírito de

equipa

Prazos deentrega

aquém dopossível

(Coimbra/verão)


(Vinhos)

Não seactualizam

conheci/tos


venda

Demorademasiado

tempo acarregar

Saída tardiada

distribuição


Recebemtardiamente

asencomendas


no períododefinido


Não searruma a

mercadoria


no cliente

Basicamente, na ÁRVORE DOS OBJECTIVOS estão representadas as

“si tuações desejadas”, relat ivas a cada uma das si tuações problemáticas que

estão apresentadas na ÁRVORE DE PROBLEMAS. Logo, trata-se de uma

espécie de árvore sombra, simétrica à ÁRVORE DE PROBLEMAS .


XII. Construção da ÁRVORE DE OBJECTIVOS

OBJECTIVOS:

• Efectuar a construção da “Árvore de Objectivos” a partir da “Árvore

de Problemas”;

A sua construção é muito simples:

Partimos de cada PROBLEMA e formulamos a SITUAÇÃO DESEJADA,

isto é, formulamos o problema pela posit iva.

OBJECTIVO

SITUAÇÃO ACTUAL SITUAÇÃO DESEJADA

PROBLEMA

MEDIDA 1MEDIDA 2MEDIDA 3MEDIDA n

Depois só temos que colocar o OBJECTIVO na ÁRVORE DE

OBJECTIVOS na mesma posição em que está o PROBLEMA na

ÁRVORE DE PROBLEMAS.

Rui Pena

Vendasaquém

do possível

Ameaça deperda de



empresa

Serviçoprestado



empresa(20 anos)


dosdistribuidores

Baixaprodutividade

Gestão daempresa


Dificuldadesnos



de tarefas

Reduzidamotivação

para otrabalho


da venda


intermédia




nãofuncionam

Dificuldadesno



de gestão

Dificuldadesnas

cobranças


equipa

Prazos deentrega

aquém dopossível

(Coimbra/verão)


(Vinhos)

Não seactualizam

conheci/tos


venda

Demorademasiadotempo acarregar

Saída tardiada

distribuição


Recebemtardiamente

asencomendas


no períododefinido


Não searruma a

mercadoria


no cliente

Rui Pena

Aumentodas vendas

Melhoria daposição nomercado


mercado

Melhoria doserviço

prestado


empresa


dosdistribuidores


Melhoria nagestão daempresa

Melhoria doControlo

adminis.tivo

Optimizaçãona

distribuiçãode tarefas


para otrabalho


da venda


chefiaintermédia


implementardisciplina

no trabalho

Melhoria nadelegaçãode funções

Melhorar ocontrolo dosrecebi/tos/pagamentosdos bancos


na elaboraçãode relatórios

de gestão


nascobranças


de equipa

Melhoria dosprazos deentrega


em vinhos

Actualizaçãodos

conheci/tostécnicos

Aumento dainformaçãode apoio à

venda


carga

Optimizaçãodos temposde saída dadistribuição

Melhoria daorganizaçãodo armazém

Recepçãoatempada dasencomendas

Envio de encomendasno período

definido


do vasilhame

Arrumar amercadoriaNo cliente

Verificaçãodas faltasno cliente

1 2 3

4 5 6

7 8

9 10

11 12

13 14 15

16

17

18 19 20

21


XIII. Leitura e interpretação da Árvore de Problemas

LEITURA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS:

Os PROBLEMAS que estão na posição inferior contribuem para a

existência dos PROBLEMAS que estão imediatamente acima.

OBJECTIVOS:

• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Árvore

de Problemas”

Vendasaquém

do possível

Ameaça deperda de


Carências daimagem daempresa

Serviçoprestado


Desgaste daimagem daempresa(20 anos)


dosdistribuidores

Baixaprodutividade

Gestão daempresa


Dificuldadesnos



de tarefas

Reduzidamotivação

para otrabalho


da venda


intermédia




nãofuncionam

Dificuldadesno



de gestão

Dificuldadesnas

cobranças


equipa

Prazos deentrega

aquém dopossível

(Coimbra/verão)


(Vinhos)

Não seactualizam

conheci/tos


venda

Demorademasiado

tempo acarregar

Saída tardiada

distribuição



no períododefinido


Não searruma a

mercadoria


no cliente

A

…e também…


Se resolvermos os PROBLEMAS que estão na posição inferior podemos

esperar um IMPACTO nos PROBLEMAS que estão imediatamente

acima.

Aos PROBLEMAS, em função da sua posição atr ibuímos as seguintes

designações:

- Problema central : problema para o qual todos os outros contribuem,

isto é, cuja existência resulta da existência de todos os outros;

- Problemas terminais: problemas que não têm nenhum problema a

contribuir para a sua existência. São os problemas que resolvidos ou

atenuados, implicam a resolução dos que estão no(s) nível(eis) acima;

- Problemas de primeiro nível : problemas que contribuem directamente

para a existência do problema central ;

- Problemas de segundo nível : Problemas que contribuem directamente

para a existência dos problemas de primeiro nível.

Rui Pena

Vendasaquém

do possível

Ameaça deperda de



empresa

Serviçoprestado



empresa(20 anos)


dosdistribuidores

Baixaprodutividade

Gestão daempresa


Dificuldadesnos


Reduzidamotivação

para otrabalho


de tarefas


da venda


intermédia




nãofuncionam

Dificuldadesno



de gestão

Dificuldadesnas

cobranças

Falta deespírito

de equipa

Prazos deentrega

aquém dopossível

(Coimbra/verão)


(Vinhos)

Não seactualizam

conheci/tos


venda

Demorademasiado

tempo acarregar

Saída tardiada

distribuição


Recebemtardiamente

asencomendas


no períododefinido


Não searruma a

mercadoria


no cliente

Problema Central

Problemasde 1º NÍVEL






Problemas TERMINAIS


XIV. Leitura e interpretação da ÁRVORE DE OBJECTIVOS

LEITURA DA ÁRVORE DE OBJECTIVOS:

Se alcançarmos os OBJECTIVOS que estão na posição inferior

poderemos esperar um alcance em cadeia dos OBJECTIVOS que estão

imediatamente acima.

OBJECTIVOS:

• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Árvore

de Objectivos”

Aumentodas vendas



mercado

Melhoria doserviço

prestado


empresa


dosdistribuidores



Melhoria doControlo

adminis.tivo

Optimizaçãona



para otrabalho


da venda


chefiaintermédia



no trabalho





de gestão


nascobranças


de equipa



em vinhos

Actualizaçãodos



venda


carga




Envio de encomendasno período

definido


do vasilhame



A

B

A

B

A

B

A

B A

B

A

B

A

B

A

B

A

B


Já agora, a uti l idade que pode ter a ÁRVORE DE OBJECTIVOS :

1 . Em termos psicológicos – permite visualizar os

resultados/objectivos para os quais estamos a trabalhar;

2. Permite “reler” o DIAGNÓSTICO patente na ÁRVORE DE

PROBLEMAS - e confirmar se tem qualidade ou não.


XV. O Quadro de Medidas

OBJECTIVOS:

• Identificar as características da ferramenta de planeamento da

MPPO: “Quadro de Medidas”

O QUADRO DE MEDIDAS é uma matriz de duas entradas, com os problemas

terminais no topo e as respectivas soluções na coluna à esquerda.

OS PROBLEMAS:

Vendasaquém

do possível

Ameaça deperda de



empresa

Serviçoprestado



empresa(20 anos)


dosdistribuidores

Baixaprodutividade

Gestão daempresa


Dificuldadesnos

proced/tosadm inistr/vos

Reduzidamotivação

para otrabalho

E xcessivaconcentração

de tarefas


da venda


chefiaintermédia

Dif ic//s emimplementar



nãofuncionam

Dificuldadesno



de gestão

Dificuldadesnas

cobranças

Falta deespírito

de equipa

Prazos deentrega

aquém dopossível

(Coimbra/verão)


(Vinhos)



venda

Demorademasiado

tempo acarregar

Saída tardiada

distribuição


Recebemtardiamente

asencomendas


no períododefinido


Não searruma a

mercadoria


no cliente

Quadro de Medidas

problemas

medidas Difi

cu//

s em

pro

ced/

tos

adm

inis

trat

ivos

Difi

culd

ades

no

cont

rolo

da

teso

urar

iaD

ificu

ldad

es n

a el

abor

. de

rel

atór

ios

de g

estã

oCa

rênc

ias

do p

erfil

de

chef

iaD

ificu

ldad

es e

m im

pltr

. di

scip

lina

no t

raba

lho

Funç

ões

atrib

uída

s nã

o fu

ncio

nam

Difi

culd

ades

nas

co

bran

ças

Red

uzid

a m

otiv

ação

pa

ra o

tra

balh

oD

emor

a de

mas

iada

a

carr

egar

Má

orga

niza

ção

do

arm

azém

Rece

bem

tar

diam

ente

as

enc

omen

das

Enco

men

das

não

env.

s no

per

íodo

def

inid

oN

ão s

e ac

tual

izam

co

nhec

imen

tos

Falta

de

info

rmaç

ão d

e ap

oio

àve

nda

Des

conh

ecim

ento

dos

pr

odut

os (

Vin

hos)

Carê

ncia

s na

apr

est.

ção

dos

dist

ribui

dore

sN

ão s

e ar

rum

a a

mer

cado

riaN

ão s

e le

vant

a o

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lham

eN

ão s

e ve

rific

am a

s fa

ltas

(clie

nte)

Imag

em d

esga

stad

a da

em

pres

a (2

0 an

os)

Falta

de

espí

rito

de

equi

pa


AS SOLUÇÕES:

problemas

medidas Difi

cu//

s em

pro

ced/

tos

adm

inis

trat

ivos

Difi

culd

ades

no

cont

rolo

da

teso

urar

iaD

ificu

ldad

es n

a el

abor

. de

rel

atór

ios

de g

estã

oCa

rênc

ias

do p

erfil

de

chef

iaD

ificu

ldad

es e

m im

pltr

. di

scip

lina

no t

raba

lho

Funç

ões

atrib

uída

s nã

o fu

ncio

nam

Difi

culd

ades

nas

co

bran

ças

Redu

zida

mot

ivaç

ão

para

o t

raba

lho

Dem

ora

dem

asia

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ca

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arM

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maz

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Não

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ribui

dore

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rum

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mer

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vant

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vasi

lham

eN

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rific

am a

s fa

ltas

(clie

nte)

Imag

em d

esga

stad

a da

em

pres

a (2

0 an

os)

Falta

de

espí

rito

de

equi

pa

1. Consultoria Adm./Finan.

2. Consultoria em Rec. Hum.

3. Consultoria em Marketing

4. Aquisição de batas

5. Procedimentos de controlo de vasilhame/entregas

6. Avaliação da eficiência/ sequência das rotas

7. Organização do Armazém

8. Actual. cont. vendedores

9. Projecto CONTACTO On-line (Médio-longo Prazo)

10. Formação em Liderança

11. Formação Tec. de Venda

12. Formação espec. Vinhos

13. “Espírito de equipa” (Projecto Empresa)

14. Prospecção de Quadros Superiores (Proj Em. Aberta)

15. Clube do Empresário (Proj. Empresa Aberta)

Muito importante para a resolução do problemaLegenda: Importante para a resolução do problema

Contribuição para a resolução do problema


XVI. A pesquisa de medidas

OBJECTIVOS:

• Identificar o procedimento de pesquisa de medidas a desenvolver na

intervenção;

• Identificar os critérios a utilizar na decisão das medidas a

implementar.

Num primeiro momento vamos part ir dos problemas terminais colocados no

topo. Este quadro vai permitir-nos focalizar (concentrar) a atenção em cada

uma das si tuações problemáticas a resolver. Depois deve recorrer-se: (1) aos

elementos da empresa, procurando ampliar o aproveitamento dos saberes que

estes detêm; (2) às competências técnicas especializadas dos consultores; e

(3) à criat ividade, para arranjar as soluções mais adequadas, mais

diversif icadas e f inanceiramente mais viáveis.

Digamos que, se na ÁRVORE DE PROBLEMAS a postura era de abertura

(para com os elementos da empresa) e analí t ica (dos processos da empresa),

agora a postura vai ser resolutiva e de incentivo à resolutividade

focalizando a atenção em soluções para os PROBLEMAS TERMINAIS.


XVII. A contribuição das medidas para a resolução dos problemas

OBJECTIVOS:

• Construir um referencial para o relacionamento das medidas com a

resolução dos problemas

Nesta fase podemos estar à vontade na pesquisa de soluções /medidas para os

problemas. O impacto com a sua implementação só será ponderado e

justificado em termos f inanceiros mais tarde.

Quadro de Medidas

problemas

medidas Difi

cu//

s em

pro

ced/

tos

adm

inis

trat

ivos

Difi

culd

ades

no

cont

rolo

da

teso

urar

iaD

ificu

ldad

es n

a el

abor

. de

rel

atór

ios

de g

estã

oCa

rênc

ias

do p

erfil

de

chef

iaD

ificu

ldad

es e

m im

pltr

. di

scip

lina

no t

raba

lho

Funç

ões

atrib

uída

s nã

o fu

ncio

nam

Difi

culd

ades

nas

co

bran

ças

Red

uzid

a m

otiv

ação

pa

ra o

tra

balh

oD

emor

a de

mas

iada

a

carr

egar

Má

orga

niza

ção

do

arm

azém

Rec

ebem

tar

diam

ente

as

enc

omen

das

Enco

men

das

não

env.

s no

per

íodo

def

inid

oN

ão s

e ac

tual

izam

co

nhec

imen

tos

Falta

de

info

rmaç

ão d

e ap

oio

àve

nda

Des

conh

ecim

ento

dos

pr

odut

os (

Vinh

os)

Carê

ncia

s na

apr

est.

ção

dos

dist

ribui

dore

sN

ão s

e ar

rum

a a

mer

cado

riaN

ão s

e le

vant

a o

vasi

lham

eN

ão s

e ve

rific

am a

s fa

ltas

(clie

nte)

Imag

em d

esga

stad

a da

em

pres

a (2

0 an

os)

Falta

de

espí

rito

de

equi

pa









9. Projecto CONTACTOOn-line (Médio-longo Prazo)










Está previsto na construção do QUADRO DE MEDIDAS representar

simbolicamente o impacto da medida na resolução do problema. Essa

representação é legendada e estruturada através de uma gradação de vários

níveis (2, 3, 4, 5, ou outros) de impacto.

É obvio que a dif iculdade nesta fase está em encontrar uma ou várias “boas”

medidas para a resolução dos problemas e, voltamos a lembrar, não será

muito complicado descobrir possíveis soluções questionando os elementos

da empresa. Afinal de contas, eles detêm o saber sobre essa realidade e

estamos, assim, a realizar os princípios subjacentes à MPPO.


XVIII. A Matriz de Planeamento de Projectos por Objectivos

OBJECTIVOS:

• Identificar as características da ferramenta de planeamento da

MPPO: “Matriz de Planeamento de Projectos”;

A MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJECTO é um documento pré-

formatado que tem que ser preenchido com vários dados:

• Orçamentos;

• Estimativas de objectivos;

• Estimativas de resultados a conseguir com cada uma das medidas a

implementar.

Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:

Resultados:

Objectivo:

Finalidade:

Indicadores verificáveis: Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS


Esta matriz vai permitir aos elementos do campo de intervenção/empresa

vislumbrarem a melhoria das si tuações problemáticas iniciais , discutirem a

viabil idade das medidas e acompanharem a evolução dos trabalhos de

implementação das medidas.

Trata-se da projecção inicial dos resultados. Os dados constantes na matriz,

vão servir de referência, no final da intervenção, para a sua avaliação.


XIX. O preenchimento da linha das medidas/actividades

OBJECTIVOS:

• Preencher o campo das “Medidas/actividades”;

• Preencher o campo do “Orçamento”;

• Preencher o campo das “Fontes de verificação do orçamento”.

Os diversos passos a dar, no preenchimento da Matriz de Planeamento de Projectos por Objectivos, devem seguir uma sequência, por linha, de baixo para cima e da esquerda para a direita.

O preenchimento do campo “Medidas/Actividades”.

Matriz de Planeamento de Projecto


Resultados:

Objectivo:

Finalidade:

Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS

Meios de verificação1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

MEDIDAS/ACTIVIDADES:1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)

ORÇAMENTO:1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

PRESSUPOSTOS1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.


XX. O preenchimento da linha dos resultados

OBJECTIVOS:

• Preencher o campo dos “Resultados”;

• Preencher o campo dos “Indicadores dos resultados”;

• Preencher o campo das “Fontes dos indicadores dos resultados;

• Preencher o campo dos “Pressupostos dos resultados”.



Resultados:

Objectivo:

Finalidade:


1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)

1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.

RESULTADOS:1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.2/10

a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.

3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.6/9

a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.

7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.8/11

a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.

12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.

Pressupostos:

Mantendo a qualidade do serviçoMantendo as actuais representações

Meios de verificação:1.1 Mapa de Cobrança1.2 Mapa de Tesouraria1.3 Relatórios de Gestão 1.4 Mapa de Cobrança2/10

a)b)

3/15. 4. Inquérito aos Clientes 5. Inquérito aos Clientes 6/9

a) Mapas de Vendasb) Mapas de Vendas

7.1 Mapa de Carga7.2 Verificação no local8/11

a) Fichas de Requisiçãob) Fichas de Requisição

12. 13.113.214.

O preenchimento desta l inha dos “Resultados” vai ter como referência:

• A linha das “Medidas/Actividades;

• O Quadro de Medidas;

• A ÁRVORE DE OBJECTIVOS.


Aumentodas vendas



mercado

Melhoria doserviço

prestado

Reforço daimagem daempresa


dosdistribuidores



Melhoria doControlo

adminis.tivo

Optimizaçãona



para otrabalho


da venda


chefiaintermédia



no trabalho





de gestão


nascobranças


de equipa


Aumento daespecl.zaçãoem vinhos

Actualizaçãodos



venda


carga





no períododefinido


do vasilhame





Resultados:

Objectivo:

Finalidade:






MEDIDAS/ACTIVIDADES:1. Consultoria ad ministrativa/financeira2. Consultoria em recurso s humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)

RESULTADOS:1.1 Melhorar o control e admi nistrativo.1.2 Control e de pagam ent os/recebimentos e banc os.1.3 Redução das dificuldades de elabor ação de relat órios de gestão.1.4 Redução das dificuldades de cobranç as.2/10

a) Reduzir as dificuldades em implem ent ar disciplina de trabalho.b) Melhoria na delegação de funções.

3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Merc ado.4. Melhor A presentaç ão dos Distribuidores.5. Melhor Serviç o Prestado ao Client e.6/9

a) Recepção atem pada das encomendas .b) Cumpriment o das regras da empresa no que res peita a encom endas.

7.1 Redução do tem po de car ga.7.2 Melhoria da Organizaç ão do Armazém .8/11

a) Actualização dos conhecimentos técnicos .b) Aumento da informaç ão de apoio à venda.

12. Aumento da Especialização em Vinhos.13.1 Melhori a do es pírito de equipa.13.2 Aumentar a motivação para o trabalho.14. Desenvolver o perfil de chefia int ermédia.

MEDIDAS/ACTIVIDADES:

É suposto que os resultados representem a resolução de problemas terminais,

is to é, vão corresponder aos resultados/objectivos que são apresentados na

ÁRVORE DOS OBJECTIVOS .


XXI. O preenchimento da linha do objectivo

OBJECTIVOS:

• Preencher o campo do “Objectivo”;

• Preencher o campo dos “Indicadores do objectivo”;

• Preencher o campo das “Fontes de verificação dos indicadores do

objectivo”;

• Preencher o campo dos “Pressupostos do objectivo”.



Resultados:

Objectivo:

Finalidade:






1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.2/10







1.1 Mapa de Cobrança1.2 Mapa de Tesouraria1.3 Relatórios de Gestão 1.4 Mapa de Cobrança2/10

a)b)





12. 13.113.214.


OBJECTIVO:Aumento das Vendas

Meios de verificação:Elementos Contabilísticos Elementos Contabilísticos

Material Promocional

INDICADORES:Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002Maior Motivação do PessoalMaior Visibilidade da Empresa

Pressupostos:Mantendo o valor do mercado

O “Objectivo do Projecto” corresponde ao “Objectivo Central” da ÁRVORE

DE OBJECTIVOS , is to é, à resolução do “Problema Central” da ÁRVORE DE

PROBLEMAS .




mercado

Melhoria doserviço

prestado


empresa


dosdistribuidores



Melhoria doControlo

adminis.tivo

Optimizaçãona



para otrabalho


da venda


chefiaintermédia



no trabalho





de gestão


nascobranças


de equipa



em vinhos

Actualizaçãodos



venda


carga





no períododefinido


do vasilhame



Aumentodas vendas



Resultados:

Objectivo:

Finalidade:














a)b)





12. 13.113.214.


OBJECTIVO:Aumento das Vendas

O objectivo aqui est imado é resultante dos resultados est imados.


XXII. O preenchimento da linha da Finalidade



Resultados:

Objectivo:

Finalidade:














a)b)





12. 13.113.214.


Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002Maior Motivação do PessoalMaior Visibilidade da EmpresaAumento das Vendas

Elementos Contabilísticos Elementos Contabilísticos


Mantendo o valor do mercado

FINALIDADE:Consolidar a posição nomercado

Meios de verificação:Inquérito de satisfação dos clientes

INDICADORES:Aumentar a satisfação dos clientes

OBJECTIVOS:

• Preencher o campo da “Finalidade”;

• Preencher o campo dos “Indicadores da finalidade”;

• Preencher o campo das “Fontes de verificação dos indicadores da

finalidade”;

• Preencher o campo dos “Pressupostos da finalidade”.

A Finalidade é entendida na MPPO como a just if icação do projecto. Também

pode ser vista como a just if icação da est imativa do OBJECTIVO na

envolvente organizacional da empresa em causa.

Assim, se o campo de intervenção é uma empresa, poderemos considerar a

FINALIDADE como um objectivo da empresa relat ivo à envolvente, uma

espécie de objectivo estratégico que deve ser fundamentado por fontes de

análise estratégica/do mercado.




Resultados:

Objectivo:

Finalidade:














a)b)





12. 13.113.214.






FINALIDADE:Consolidar a posição nomercado

Estudo de Mercado ANÁLISE SWOT

Preenchida a MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJECTO , devemos, mais

uma vez, apresentar e discutir cada uma das medidas, os resultados, o

objectivo e a Finalidade com os elementos da empresa em que estamos a

efectuar a intervenção.


XXIII. Ferramentas complementares de planeamento I

Diagrama de GANTT

OBJECTIVOS:

• Utilizar o Diagrama de Gantt como ferramenta complementar da

MPPO

Pode ser julgado pert inente construir um Mapa de Programação, conhecido

por DIAGRAMA DE GANTT .

No DIAGRAMA DE GANTT são apresentadas as medidas com as diversas

fases de execução sistematizadas e a respectiva calendarização.

MEDIDAS ANO DE 2002

ABRIL MAIO JUNHO

Consultoria Administrativa/Finan.

Consultoria em Recursos Humano

Consultoria em Marketing

Aquisição de Batas

Procedi/tos p/ Contr. de Vasilham

Análise dos processos de cont. V

Redifinição dos pros de contr V/E

Av. da Eficiência/Sequ das Rotas

Org. do Arm (pelo mapa carga)

Actualização Contínua dos Vend


XXIV. Ferramentas complementares de planeamento II

- QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA

OBJECTIVOS:

• Utilizar o “Quadro de Actividades por medida” como ferramenta

complementar da MPPO

O QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA é um mapa em que as medidas

são sistematizadas e estruturadas as respectivas condições de

implementação: f inanceiras, de recursos humanos e temporais.

QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA

1. XXXXXXXXXXXX

Actividades resolve: intervenientes horas(formação)

Custos(empresa)

cronograma

2. XXXXXXXXX

3. XXXXXXXXXXXXX

1.1 ...........1.2 ...........

...

2.1 ...........2.2 ...........

...

3.1 ...........3.2 ...........

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

1h4h

2h5h

------

$$

------

---$

Nov.Out.

Dez.Out.

Dez.Out.

As medidas que vão ser propostas devem ser sistematizadas nas diversas

fases que serão necessárias executar até a sua total implementação,

implicando estruturar as condições necessárias para a sua execução:

- Recursos financeiros;

- Recursos humanos;

- Recursos temporais.


Com o QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA pretende-se apresentar a

informação aos DIRIGENTES EMPRESARIAIS de forma estruturada e

objectiva, clarif icando desde o princípio:

• a razão de ser de cada uma das medidas;

• os diversos passos a dar para as executar;

• o grau de part icipação da empresa (que recursos humanos vai

disponibil izar , e por quanto tempo);

• o respectivo investimento financeiro que terá de realizar;

• a calendarização de cada uma das fases de execução das medidas.


XXV. Visão global da MPPO

OBJECTIVOS:

• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Matriz de

Planeamento de Projectos”;

• Identificar os diferentes níveis de informação constantes nos output da

MPPO;

• Identificar a relação entre os output da MPPO;

• Efectuar a avaliação da intervenção a partir dos output da MPPO.

A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos tem a informação integrada e

interrelacionada, sendo uma forma de criar um conjunto de esquemas representativos de uma

determinada realidade complexa, que nos vai permitir partilhar informação e visões sobre um

determinado campo de intervenção.

ÁRVORE DE PROBLEMAS

Vendasaquém

do possível

Ameaça deperda de



empresa

Serviçoprestado



empresa(20 anos)


dosdistribuidores

Baixaprodutividade

Gestão daempresa


Dificuldadesnos



de tarefas

Reduzidamotivação

para otrabalho


da venda


intermédia




nãofuncionam

Dificuldadesno



de gestão

Dificuldadesnas

cobranças


equipa

Prazos deentrega

aquém dopossível

(Coimbra/verão)


(Vinhos)

Não seactualizam

conheci/tos


venda

Demorademasiado

tempo acarregar

Saída tardiada

distribuição


Recebemtardiamente

asencomendas


no períododefinido


Não searruma a

mercadoria


no cliente


Quadro de Medidas

problemas

medidas Difi

cu//

s em

pro

ced/

tos

adm

inis

trat

ivos

Difi

culd

ades

no

cont

rolo

da

teso

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culd

ades

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Red

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a

carr

egar

Má

orga

niza

ção

do

arm

azém

Rec

ebem

tar

diam

ente

as

enc

omen

das

Enco

men

das

não

env.

sno

per

íodo

def

inid

oN

ão s

e ac

tual

izam

co

nhec

imen

tos

Falta

de

info

rmaç

ão d

e ap

oio

àve

nda

Des

conh

ecim

ento

dos

pr

odut

os (

Vinh

os)

Carê

ncia

s na

apr

est.çã

odo

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strib

uido

res

Não

se

arru

ma

a m

erca

doria

Não

se

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silh

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Não

se

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falta

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agem

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gast

ada

da

empr

esa

(20

anos

)

Falta

de

espí

rito

de

equi

pa









9. Projecto CONTACTO On-line (Médio-longo Prazo)











Resultados:

Objectivo:

Finalidade:

Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação:Hierarquia de OBJECTIVOS






a) Reduzir as dif iculdades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.







a)b)



7.1 Mapa de Carga7.2 Verif icação no local8/11


12. 13.113.214.






Consolidar a posição nomercado

Aumentar a satisfação dos clientes em70%

Inquérito de satisfação dosclientes


Ficha Técnica

Autores

Rui Pena

Produção Multimédia

Cesae – Centro de Serviços e Apoio às Empresas

Coordenador: Jorge Mota

Edição: André Cruz

Promotor

AEP – Associação Empresarial de Portugal

1ª Edição

Dezembro de 2004


Manual do Formando - elearning.iefp.pt · A relação consultor-cliente implica deste modo...

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