Manual entendendo cargos, carreiras e salários

Entendendo Cargos, Carreiras e Salários

Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos

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Apresentação

Este manual foi desenvolvido para facilitar o aprendizado e o conhecimento de estudantes e

profissionais iniciantes na área de Cargos, Carreiras e Salários e a todos os profissionais dos

demais subsistemas de Recursos Humanos. Comecei minha vida profissional como Analista

de Cargos e Salários Junior em uma multinacional farmacêutica. Nessa época, as únicas

fontes de pesquisa eram os poucos livros existentes e a troca de ideias com colegas de

outras empresas. Por esse motivo, a formulação e a validação de novos procedimentos e/ou

a melhoria nos existentes ditava o “nosso mundo corporativo da época”.

Ao ler esse material você não sairá um especialista na área, porém você sairá com muita

vontade de aprender mais, pesquisar mais, formular mais e validar mais. Novos métodos e

formas de pensar e agir. Em minha opinião, a última literatura que surgiu como novidade na

área de Remuneração, foi o livro do Woody Junior e Picarelli Filho. Minhas principais

referências sempre foram os livros do Ênio Rezende e do Beverly G. Zimpeck. Os livros do

Idalberto Chiavenato sempre serão referências. Outro livro que marcou época não era

precisamente sobre essa matéria, porém, foi um marco inovador na forma de pensar a

“gestão”. Falo do livro Virando a Mesa do Ricardo Semler. Livro provocativo e que lhe obriga

a pensar.

Minha intenção não é reinventar a roda, mas sim, provocar você para a busca constante de

melhorias em como utilizá-la melhor.

Exceção feita às restrições e exigências legais, em Gestão de Pessoas não há limites, só

possibilidades!

Obrigado!



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Índice

- Introdução – 4

- Descrição de Cargo – Conceitos e Estórias – 4

- Avaliação de Cargos – Conceitos e Estórias – 6

- Começando a pensar no seu projeto – 9

- Entendendo o significado da palavra Cargo – 10

- Descrevendo Cargos e Funções – 11

- Modelos de Questionário para Levantamento de Funções –12

- Entrevista – 17

- Elaboração ou revisão das descrições dos cargos – 18

- Grupos Ocupacionais – 23

- Entendendo o que é Cargo Amplo – 25

- O que são Competências Técnico Funcionais – 29

- Falando de Competências – 31

- Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários tem seu início com a análise,

diagnóstico e entendimento do negócio – 33

- Análise e classificação das Descrições dos Cargos – 34

- Avaliação de cargos – 35

- Vamos desenvolver um modelo de Classificação e Avaliação de Cargos e Salários pela

Metodologia de Pontos – 40

- Elaboração da Pesquisa Salarial – 55

- Conceitos de Política Salarial – 65

- Reflexão – 66

- Apêndice – 68

- Referências Bibliográficas – 103



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Introdução

Inspiradas em modelos americanos, as primeiras técnicas em administração de cargos e

salários começaram a ser aplicadas em empresas do governo nos anos 40. Nos anos 60 e

início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração de cargos e

salários tornou-se mais conhecida e utilizada no país. A partir dos anos 80, começou-se a

estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de

desempenho. Esta prática foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras

técnicas, da expansão dos conceitos e práticas de remuneração variável/estratégica e da

participação nos lucros e resultados.

Descrição de Cargo – Conceitos e Estórias

Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, um dos primeiros ensaístas

da remuneração variável/estratégica, também contribuiu para a formatação dos primeiros

desenhos voltados à descrição de cargo. Concebidos dentro de uma formatação mecanicista

e simplificadora, sobre a forma como os cargos devem ser desenhados para atender os

requisitos de desempenho no trabalho e na eficiência organizacional, recomendava a

decomposição do trabalho e a descrição pormenorizada das funções integrantes dos cargos.

Isso aconteceu em 1911. Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma função.

Um conjunto de funções forma um cargo. Um cargo é um conjunto de funções e função é

um conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de funcionários por cargo).

Decomposição do trabalho, na visão de Frederick, consistia no número de funções que

deveria compor um cargo. O número de funções deveria ser reduzido para que pudessem

ser aprendidas muito rapidamente por um trabalhador. Dessa forma, os ocupantes (postos

de trabalho) do cargo não tinham a visão completa da linha de produção e, por

consequência, não tinham a oportunidade de desenvolver e ampliar os conhecimentos

relativos à sua atividade produtiva.

Desse princípio nasceu a separação entre o trabalho manual e o trabalho intelectual. A

definição era clara e precisa para “o que fazer” e para “como fazer”. “Para que fazer” cabia

ao trabalho intelectual.



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É bom lembrar que Frederick não estimulava trabalho em equipe, pois, no seu entender,

reunidos, os trabalhadores tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada

um é pessoalmente estimulada. Vocês já não leram algo a respeito desse pensamento de

Frederick, quando tratamos de gestão por competências e remuneração estratégica? Por

essas e outras, a gestão por competências é um dos processos mais aclamados e também

mais criticados pelos especialistas em Gestão de Pessoas e de Empresas.

Tradicionalmente, é com base no desenho estruturado de um cargo que identificamos sua

importância no contexto organizacional e sua contribuição para o alcance dos objetivos

determinados pelo planejamento estratégico. Através das especificidades apontadas,

fixamos patamares salariais e elencamos os conhecimentos, habilidades e atitudes

necessárias ao desempenho adequado. Uma corrente “moderninha” de RH entende que

descrição de cargo não é mais tão importante assim. Concordo, se falarmos de “modelos

chatos, copiados, insossos” e com pouquíssimo conteúdo de valores e processos. A descrição

de cargo é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e

desenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de carreira, definição de competências

necessárias e desejáveis, pesquisas salariais, definição de nomenclaturas, mapeamento e

redesenho de processos, planos ergométricos e planos de segurança no trabalho. Desde que

bem estruturada. Daí a importância de uma descrição clara e concisa. O desenho de um

cargo “constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na empresa”

(Chiavenato).

Até, mais ou menos uma década atrás, o desenho de um cargo era apontado como fator

limitante à iniciativa e à criatividade. Na medida em que se estabelece o que alguém deve

fazer, dificilmente este alguém fará além do que está estabelecido que faça. Principalmente

nas áreas de produção (com o apoio do sindicato) e na área pública em geral.

Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rápidas e flexíveis,

contrapondo à rigidez dos desenhos de cargos?

Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestão

por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte frase: “Em nossa

empresa nós não damos muita importância para descrição de cargo. É fora de moda”.



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Como lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de

ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas de

treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutenção

e/ou atualização dessas competências/pré requisitos?

A afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado como as

melhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas tradicionais de remuneração,

segundo alguns especialistas: “Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa

mesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções

agrupadas (Emerson)”. Gente! É só fazer direito! É só fazer bem feito!

Quando sua empresa vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou

administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e

duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas

de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com

qual especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI?

Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais

idiomas? Não abandone suas descrições de cargos, apenas melhore-as, inove-as, reescreva-

as e mantenham-nas atualizadas!

Avaliação de Cargos – Conceitos e Estórias

O primeiro interessado em Administração de Cargos e Salários foi Santo Tomás de Aquino,

filósofo italiano, ao lançar a doutrina do salário justo. Sua doutrina destacava considerações

de ordem moral e a influência dos costumes na definição de um salário tido como justo. Não

havia muita preocupação com a palavra cargo e suas variantes. A teoria do nível de

subsistência, que propunha que os salários fossem determinados pelo consumo necessário

para que a classe trabalhadora pudesse subsistir, foi o primeiro ensaio da era moderna. Seus

princípios foram redesenhados por Adam Smith e David Ricardo, economistas ingleses. Para

polemizar o assunto, surgiu Karl Marx com a teoria da “mais valia”, nome dado à diferença



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entre o valor produzido pelo trabalho e o salário pago, para criticar a exploração do

trabalhador pelo sistema capitalista.

Com o enfraquecimento da teoria do salário de subsistência surgiu a teoria da demanda de

trabalho, quantidade de dinheiro que os empresários estão dispostos a pagar para contratar

trabalhadores, como principal determinante dos níveis salariais.

Voltando a falar de Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, em 1912

enfatizava que para melhor rendimento, o funcionário precisava de um incentivo pecuniário,

cujo resultado refletirá em menores custos e em aumentos de níveis de produtividade.

Produziu mais (sem retrabalho), ganhou mais.

Dada a necessidade de substituir os métodos empíricos até então utilizados, surgiu a técnica

de avaliar cargos, baseada no simples princípio de “a remuneração dada a qualquer cargo

deve ser diretamente proporcional ao esforço despendido e ao trabalho feito”. Na prática,

isso resultou na determinação do valor de um cargo através de quatro fatores: capacidade,

esforço, responsabilidade e condições de trabalho.

Um dos primeiros estudos sobre como o conteúdo de um cargo pode determinar sua

classificação e avaliação, foi desenvolvido em 1909 por Griffenhagen, para os serviços

municipais de Chicago. Em 1920, uma companhia municipal de Baltimore, desenvolveu um

método para avaliar e classificar seus cargos que foi chamado de Método de Escalonamento.

A avaliação de cargos, como base determinante para o estabelecimento de uma estrutura

congruente de salários, começou a receber estudos mais elaborados e maior atenção nesse

período. Em 1922 surgiu o Método de Graus Pré Determinados, desenvolvido pelo Instituto

de Tecnologia de Carnegie. Em1925, após dois anos de estudos, Merrill Lott publica um

artigo descrevendo uma metodologia de avaliação de cargos que denominou Método de

Pontos. Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na Philadelphia

Rapid Transit Company, não o conseguindo, decidiram então desenvolver um outro

processo, que tomou o nome de Método de Comparação por Fatores. O Hay citado no trio

anterior chamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experiências vividas, fundou



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o Hay Group e criou o modelo de avaliação de cargos fechado mais praticado desde então, o

Hay Systems.

Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresas clientes

não têm ingerência na metodologia e apenas comandam os programas implantados segundo

os procedimentos determinados.

No Brasil, data de 1960, um dos primeiros projetos em que encontramos registros de

sistemas de avaliação de cargos, quando a empresa canadense LIGHT S/A, aplicou a

metodologia de pontos em seus cargos.

A despeito da fragilidade em algumas das suposições em que se baseia a avaliação de

cargos, principalmente quando mal formuladas e tecnicamente mal conduzidas, esta

sobrevive 80 anos depois. Em 1926 já eram conhecidos os quatro métodos abertos que até

os dias atuais são praticados. O mais praticado deles, o método de pontos, permite que você

exercite e crie uma série de variáveis conceituais e estatísticas de forma sustentável e

possibilita um nível variado de sofisticação técnica. Outras metodologias, como curva de

maturidade e carreira em Y, também permitem boa dose de variações e ensaios críticos.

O conceito de remuneração variável/estratégica, muito em voga, é o que há de bom para a

formulação, desenvolvimento, validação e implantação de novos modelos, pois não existem

fórmulas e prerrogativas fechadas, podendo ser aplicado da forma mais adequada ao

planejamento estratégico de cada empresa e à técnica e criatividade dos profissionais

envolvidos.

Falando um pouco de salário mínimo, observo que a primeira lei foi promulgada na Nova

Zelândia em 1894. Outra lei, promulgada na Austrália em 1896, estabelecia mesas de

negociação de salários, nas quais trabalhadores e empresários tinham o mesmo número de

representantes para fixar salários mínimos de cumprimento obrigatório. No Brasil se pratica

o salário mínimo nacional, o salário mínimo por categoria sindical, o salário mínimo por lei

estadual e o salário mínimo por profissão.



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Começando a pensar no seu projeto

O princípio mais importante da gestão de cargos, carreiras e salários é estabelecer o

equilíbrio interno e externo em relação aos valores praticados.

Equilíbrio Interno significa remunerar as pessoas pela importância dos cargos que

ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a

empresa.

Equilíbrio Externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o

mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa para os cargos

similares em outras empresas.

Ao longo dos tempos, os sistemas de remuneração foram sendo utilizados e modificados

para se adaptarem à realidade organizacional das empresas e ao contexto social e de

mercado. Com a globalização e a formação dos blocos econômicos, surgiu um novo contexto

para as empresas que passaram a atuar em diferentes mercados e a importância dos

processos de gestão de pessoas aumentou. Os sistemas de remuneração tiveram que

acompanhar estas mudanças. A contribuição individual de um profissional, ou seja, a

competência adquirida e praticada, passou a ser a maior fonte agregadora de valor das

empresas. Hoje, a remuneração planejada e tecnicamente bem estruturada, é utilizada como

um forte recurso de atração e, principalmente, de retenção de bons funcionários que a

empresa tanto necessita.

Não existe metodologia padronizada de desenvolvimento e implantação de um Plano de

Cargos, Carreiras e Salários. O que vale para uma empresa, não necessariamente vale para

outra. O que existe são Premissas que deverão ser consideradas durante seu

desenvolvimento.



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Em função das:

− Características e peculiaridades específicas da empresa e do público alvo;

− Localização geográfica;

− Pontos e áreas críticas organizacionais;

− Limitações internas e/ou de ordem legal;

− Estratégias e objetivos a serem alcançados.

Têm-se as Premissas!

Uma vez conhecidas as premissas, inicia-se a formulação e a construção de um plano

customizado, com o objetivo de atingir o produto final enunciado pela direção da empresa e

de encontro às expectativas de seus funcionários.

Entendendo o significado da palavra Cargo!

Quando um conjunto de situações exige a adoção do elemento humano para conseguir

resolvê-las, surge a Tarefa. Tarefa é toda ação individualizada (rosquear parafusos, tratar

uma matéria prima, moldar uma ferramenta, lavar uma escada, preencher um cheque,

emitir uma requisição, elaborar um fluxograma, desenhar uma planta de imóvel,...)

executada pelo um ocupante de um Cargo. Um conjunto de tarefas, obrigações e

responsabilidades exercidas de maneira regular forma uma Função. Um conjunto de funções

semelhantes e que se complementam, formam um Cargo. Cargo é um conjunto de funções e

função é um conjunto de tarefas

Um cargo gera postos de trabalho. Quando afirmamos que o cargo de Auxiliar

Administrativo gerou nove postos de trabalho, por exemplo, queremos dizer que existem

nove funcionários na empresa desempenhando as atividades integrantes do cargo de

Auxiliar Administrativo. Cargos de mesma natureza e ambientes de atuação semelhantes

formam o que chamamos de Grupos Ocupacionais ou Famílias de Cargos.



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Descrevendo Cargos e Funções

Para se conhecer o conteúdo de um cargo, permitindo sua avaliação correta e segura, é

necessário descrevê-lo em toda sua amplitude. Descrição de Cargo é o detalhamento lógico

das tarefas que formam as funções de um cargo.

Para descrevermos um Cargo é preciso conhecê-lo em seu íntimo, em seu dia a dia, em seu

ambiente de trabalho, através de questionários (desenhados para esse fim), entrevistas e

observações locais, focando:

− Ação: O que faz, Quando faz

− Método: Como faz

− Resultado: Para que faz

Coleta de informações

− Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o

funcionário tenha condições de relatar a atuação de seu cargo por escrito. Após o

preenchimento deve ser validado pelo gestor imediato.

− Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção

de todas as informações necessárias.

− Observação no local: quando é interessante e/ou quando há necessidade de

complementar as informações coletadas através de questionário. Normalmente

acontece nas funções operacionais.

Um questionário contém perguntas dirigidas a cada Grupo Ocupacional investigado. No

Operacional, por exemplo, Condições de Risco, Exposição a Agentes de Desconforto,

Materiais e Equipamentos utilizados e outros itens pertinentes. Os modelos a seguir

demonstrados podem e devem ser ampliados em função de sua utilização.

Construa seus modelos a partir do conhecimento do que você quer investigar e que

informações você quer coletar!



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Modelos de Questionário para Levantamento de Funções

Carta de encaminhamento

“Prezado Funcionário,

Você está recebendo um questionário denominado “Questionário para Levantamento de

Funções“. Relate as funções integrantes de seu Cargo. As desempenhadas diariamente, as

desempenhadas semanal ou mensalmente e aquelas desempenhadas em intervalos

regulares (semestrais e anuais). Comente sobre as competências técnico funcionais

(conhecimentos, habilidades e atitudes) mínimas, as quais Você julga necessárias para o bom

desempenho das funções que integram seu Cargo. Indique quais são seus relacionamentos

internos e/ou externos. Indique também outras áreas da empresa, que dependem das suas

informações para terem suas atividades iniciadas, prosseguidas ou terminadas. Identifique

os contatos (internos e externos), necessários para a realização de suas funções. No caso de

falhas nesses contatos, aponte as possíveis consequências. Na ocorrência de erros, quando e

por quem serão notados e corrigidos e quais as principais consequências destes erros para a

sua área e/ou para outras áreas que dependem de Você.

Caso Você tenha alguma dúvida, não hesite. Entre em contato com a área de RH responsável

para os esclarecimentos necessários. As informações devem ser completas e de forma

bastante clara.“

Cargos que não exercem supervisão

Diretoria:

Gerência:

Funcionário:

Área de Trabalho (nome completo):

Título do Cargo Atual:

Superior imediato:

Cargo do Superior imediato:



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1. Descreva as funções integrantes de seu cargo:

Descreva todas as funções pelas quais Você é responsável. Ao descrevê-las, procure

responder às perguntas “O Que”, ”Como” e “Para que” faço.

Exemplo:

O que faço (Ação): Arquivo de documentos

Como faço (Método): Perfurar, organizar e classificar

Para que faço (Resultado): Facilitar a localização quando de consultas

� Perfuro, organizo e classifico arquivo de documentos para facilitar a localização

quando de consultas.

Funções executadas diariamente:

1

2.

3.

...

Funções executadas em intervalo regulares (relatórios, estudos, inventários,...):

1.

2.

3.

...

2. Quais trabalhos dependem do seu para serem prosseguidos ou terminados (dentro e/ou

fora de sua área)?

1.

2.

3.

...



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3. Competências técnico funcionais:

Indique o grau de educação formal ideal (ensino fundamental/médio/superior) e quais

competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) complementares, Você julga serem

importantes para o bom desempenho das funções integrantes de seu Cargo:

Exemplo

1. Nível Médio

2. Conhecimento de sistemas informatizados de contabilidade e serviços financeiros

3. Habilidade de classificação, empresa e controle de documentos

4. Habilidade no atendimento telefônico receptivo e ativo

1.

2.

3.

...

4. Contatos:

Durante seu trabalho Você mantém contatos com:

( ) Funcionários de sua área de trabalho

( ) Funcionários de outras áreas

( ) Prestadores de Serviços

( ) Órgãos ou Clientes Públicos ou Privados

( ) Outros

Quais :

...

Destaque exemplos da finalidade dos contatos:

Exemplifique consequências de contatos mal sucedidos:

Internos:

Externos:



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5. Conseqüência de erros:

Onde os erros decorrentes do seu trabalho serão notados:

( ) Na sua própria área

( ) Em outra área

Quando serão notados:

( ) Durante a execução dos trabalhos

( ) Posteriormente

Por quem serão notados:

Por Você ( )

Pela sua Chefia imediata ( )

Pelo colega de trabalho ( )

Por outros ( ) – Quem:

Difíceis de serem localizados ( )

Quais são as principais conseqüência destes erros

6. Observações e/ou informações complementares:

Data / /

Cargos que exercem supervisão

Diretoria:

Gerência:

Funcionário:

Título do Cargo Atual:

Superior imediato:

Cargo do Superior imediato:



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1. Descreva a missão e as responsabilidades principais integrantes de seu cargo:

Exemplo de missão:

Assegurar o efetivo suprimento de produtos para atingir os objetivos previstos através da

implantação e manutenção de uma política adequada de compras.

Missão

Responsabilidades principais:

1.

2.

3.

...

2. Descreva sua estrutura de trabalho:

Relacione os Cargos diretos e indiretos subordinados a Você

1.

2.

3.

...

Indique o total de funcionários subordinados

( ) Diretos

( ) Indiretos

( ) Terceirizados

3. Competências técnico funcionais:

Indique o grau de educação formal ideal e quais competências (conhecimentos, habilidades

e atitudes) complementares, Você julga serem importantes para o bom desempenho das

responsabilidades integrantes de seu Cargo:

Exemplo:

1. Formação em Administração com especialização em logística de suprimentos

2. Capacidade para gerenciar o processo de compras e entender suas variáveis internas

e externas

3. Capacidade para planejar e organizar inventário de materiais



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4. Capacidade para coordenar, planejar e organizar ações

5. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos

1.

2.

3.

...

4. Desafios

Descreva três ou mais das maiores complexidades normalmente exigidas no desempenho de

seu Cargo (problemas mais difíceis de serem resolvidos):

Exemplo

1. Cumprimento integral de contratos firmados

2. Renegociação de contratos

3. Desenvolvimento e execução de projetos organizacionais

1.

2.

3.

5. Observações e/ou informações complementares:

Data / /

Entrevista

A entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da empresa em profundidade e observar

seu ambiente de atuação. Foque o cargo e não o profissional que o ocupa. Portanto, quando

um cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles pode ser suficiente ou,

se preferir, faça uma entrevista coletiva.



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Lembre-se: você consegue obter mais rendimento em uma entrevista quando você já

conhece as funções do cargo a ser analisado. Primeiro você deve enviar ao gestor do

funcionário o questionário para preenchimento. Nesse momento você explica ao gestor e ao

funcionário como deve ser preenchido. Quando concluído, você faz uma minuta descritiva,

transformando na sua linguagem tudo que o funcionário escreveu no questionário. Você

volta ao funcionário e discutem a minuta descritiva, consolidando-a, depois, com o gestor. É

muito mais prático e objetivo do que começar uma descrição pela entrevista!

Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Como já falamos, Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das funções e

tarefas que formam um Cargo. Foque Ação, Método e Resultado. Ao mapear os conceitos de

valor das funções integrantes, você vai encontrar tarefas/processos que criam valor,

tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não

criam valor e podem ser eliminadas através de novos procedimentos.

Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as

tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os

cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar

ferramentas após o uso,...). Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas em

processos e que possam ser atualizadas regularmente.

A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos emendados por verbos

no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar

sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo.

Exemplo:

Receber documentos para pagamento, organizar as informações para análise, verificar

impostos a recolher e conferir e controlar datas de vencimento.

Evite gerúndios!



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Receber documentos para pagamento organizando as informações para análise, verificando

impostos a recolher e conferindo e controlando datas de vencimento.

Leia as duas descrições da função exemplificada.

Não é muito melhor a frase sem o gerúndio!

Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a compreensão das

funções/tarefas:

Verbos que indicam execução

aconselhar

adotar

ajustar

ajudar

analisar

apoiar

apresentar

aprovar

aprimorar

avaliar

aferir

conduzir

consultar

contatar

controlar

desenvolver

determinar

dirigir

elaborar

especificar

estabelecer

estudar

examinar

executar

facilitar

informar

liderar

manter

motivar

orientar

organizar

participar

pesquisar

planejar

preparar

prever

receber

recomendar

reportar

representar

rever

selecionar

supervisionar

treinar

verificar



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Verbos que indicam objetivos

alcançar

apoiar

aprimorar

assegurar

assistir

atingir

aumentar

auxiliar

conseguir

contribuir

controlar

coordenar

criar

cumprir

desenvolver

estabelecer

estimular

facilitar

formular

implementar

manter

maximizar

minimizar

motivar

obter

otimizar

preservar

promover

proteger

reduzir

Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional de Administração Geral identifique claramente os

itens abaixo:

- Fluxo e ciclo das funções e tarefas;

- Tipos de controles, informes, boletins e relatórios preparados e emitidos;

- Periodicidade e prazos das funções e tarefas;

- Relacionamento com outras áreas (Quem é Cliente de Quem);

- Supervisão recebida.

Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Operacional identifique claramente os itens

abaixo:

- Operações executadas;

- Fluxo e ciclo das funções e tarefas;

- Tipos e a complexidade de operação e manuseio de máquinas e equipamentos;

- Complexidade de operação e manuseio de ferramentas e materiais utilizados;

- Controles de medição de resultados;




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Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Técnico/Especializado identifique claramente os

itens abaixo:

- Principais habilidades e conhecimentos exigidos;

- Processos de trabalho;

- O fluxo e ciclo das funções e tarefas;

- Que áreas são atendidas (Quem é Cliente de Quem);

- Controles de medição de resultados;


Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Gestor identifique claramente os itens abaixo:

- Estratégias pertinentes à área de responsabilidade;

- Políticas pertinentes à área de responsabilidade;

- Autonomia e “limites de vôo” pertinentes à área de responsabilidade;

- Objetivos individuais e coletivos;

- Planos de ação e desafios pertinentes à área de responsabilidade;

- Responsabilidades por controle de recursos materiais e financeiros;

- Responsabilidades por gestão de pessoas.

Padronização e Nomenclaturas

A padronização de Cargos tem por objetivo permitir a comparação entre o conteúdo das

descrições e estabelecer similaridades e distinções entre elas para facilitar a definição de

nomenclaturas adequadas e a classificação e análise dos Cargos de forma consistente.

Após o levantamento das funções desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos

organizar as informações e estabelecer o perfil profissional ideal para cada cargo e a

definição de sua formação, experiência, titulação e competências técnico funcionais

(requisitos de pré ocupação/ingresso).



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A definição das nomenclaturas deve ser realizada apenas na fase final da elaboração da

descrição dos cargos, quando já se tem uma boa visão das ocupações existentes na empresa.

Na definição das nomenclaturas procure dar títulos compatíveis com o mercado de trabalho

e que sejam de fácil identificação quando for classificá-los com os números do CBO – Código

Brasileiro de Ocupações.

Só titule um Cargo com graduações Junior, Pleno, Sênior, I, II ou III, por exemplo, se o

mesmo comporta a projeção de carreira e a diferença entre eles for consistente e

identificável. Usualmente para os Cargos de natureza administrativa costuma-se adotar

Junior, Pleno e Sênior e para os Cargos de natureza operacional I, II e III. Determinados

Cargos podem comportar até a graduação de Especialista depois do Sênior e IV após o III.

Você não irá definir um Cargo de Auxiliar como Junior, certo?

Pense na seguinte projeção de Carreira em uma área de administração de vendas:

Auxiliar Administrativo;

Assistente de Administração de Vendas;

Analista de Administração de Vendas Junior, Pleno e Sênior.

No Analista faça descrições de conteúdo ocupacional e definição de competências técnico

funcionais que efetivamente identifique as diferenças de atuação e de responsabilidades.

Uma ideia que podemos adotar é não titular um Cargo com graduações. Elabora-se uma

descrição completa do Cargo e na determinação das especificidades, identificamos a

graduação conforme as competências técnico funcionais para uma atuação Junior, Pleno,

Sênior. Muitas empresas adotam esse sistema mas é preciso ter cuidado para efetivamente

identificar as diferenças de atuação em caso de “reclamação trabalhista”.



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Exemplos de Grupos Ocupacionais (Famílias de Cargo)

Administração Geral

1. Atividades que envolvem análise, avaliação, controle e execução de processos de

administração geral;

2. Atividades caracterizadas como atividades auxiliares e/ou finalísticas;

3. Atividades ligadas a serviços auxiliares administrativos e/ou financeiros que

envolvem digitação de textos, classificação e arquivo de documentos e

correspondências, preenchimento de formulários, serviços de protocolo e expedição

e outras pertinentes;

4. Atividades ligadas a serviços técnicos de análise administrativa e/ou financeira que

envolve controle, análise e emissão de relatórios específicos, classificação contábil,

controle de notas fiscais, procedimentos de caixa e bancos, registros, análises e

lançamentos contábeis, registros e análises fiscais, análises econômicas e financeiras,

processamento e emissão de folhas de pagamento e encargos sociais, documentação

e registro de funcionários, tramitação de compras nacionais e internacionais e

arquivo e armazenamento de documentação;

5. Atividades ligadas a serviços técnicos de informática que envolve controle, análise e

emissão de relatórios específicos, documentação operacional de sistemas, operação

de equipamentos de transmissão de dados, terminais, unidades de controle e outros

equipamentos de comunicação utilizados em aplicações na rede de telefonia, dados

e imagem, editoração gráfica, digitalização e leitura e interpretação de mapas e

manuais de natureza técnica;

6. Atividades que envolvem recepção e atendimento ao público interno e externo e

serviços de vigilância e portaria.



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Operacional

1. Atividades ligadas à manutenção predial preventiva e corretiva, manutenção de

sistemas elétricos, pequenas obras e reparos de alvenaria, guarda e controle de

materiais, máquinas e equipamentos e outros itens e leitura e interpretação de

mapas e manuais de natureza técnica;

2. Atividades de manutenção preventiva de equipamentos de informática e de

telecomunicações e guarda e controle de peças e componentes;

3. Atividades ligadas à condução e operação de veículos leves no transporte de cargas

e/ou de passageiros;

4. Atividades que envolvem serviços de limpeza e conservação de instalações e

mobiliário;

5. Atividades ligadas a serviços de restaurante e que envolvem armazenamento,

conservação e manipulação de gêneros alimentícios, manipulação, lavagem e guarda

de utensílios de cozinha, lavagem de pisos, bancadas, fogões, grelhas e

churrasqueiras, preparo de refeições em geral, atendimento a clientes e funcionários

e empresa e atendimento em serviços de buffet.

Nível Superior

1. As Atividades integrantes deste Cargo se relacionam com aspectos teóricos e práticos

de campos complexos do conhecimento;

2. A Educação Formal para o desempenho das Atividades integrantes deste Cargo é de

nível superior e a experiência/conhecimento compatível com o nível de atuação

proposto dentro da Atividade;

3. Determinados níveis de atuação, além dos conhecimentos obtidos no curso de

graduação, podem exigir conhecimentos obtidos em cursos de especialização e/ou

em cursos de aperfeiçoamento e atualização profissional;

4. Mestrado e Doutorado podem ser interessantes para buscar e atingir maior



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autonomia e atualização de técnicas e metodologias;

5. Os funcionários ocupantes das Atividades deste Cargo atuam por excelência na

solução de problemas, em posições de contribuição, no desenvolvimento, análise e

proposição técnica em campos de conhecimento específico e no suporte à decisão;

6. Os funcionários ocupantes das Atividades deste Cargo contribuem para o

cumprimento do planejamento estratégico da Fundação no exercício de sua

Atividade. Podem se responsabilizar pela condução e coordenação de programas

específicos e/ou grupos de trabalho. Atuam na formulação, viabilização,

operacionalização e execução.

Entendendo o que é Cargo Amplo

Definição

Conjunto de funções de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem a

flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, com

equivalência de complexidade e responsabilidade. Com essa prática você consegue reduzir o

número de cargos existentes em sua empresa. É preciso tomar muito cuidado na hora de

analisar os cargos e funções para reagrupa-los em um único cargo. Os cargos reagrupados

são transformados em Atividades de um Cargo Amplo.

Uma questão importante é a reação, a cultura e como o mercado dos grupos ocupacionais

envolvidos trabalha. Você pode encontrar resistência ao transformar os cargos de Eletricista,

Mecânico e Encanador em Oficial de Manutenção e Conservação por exemplo. O ocupante

quer ser chamado de Eletricista, Mecânico e Encanador. Ao pesquisar as possibilidades de

Cargo Amplo, pense nisso. Já para o Grupo Ocupacional Administração Geral é mais fácil

lidar com essa situação. Crie Assistente de Administração e Serviços e agrupe todos os

cargos auxiliares de administração e finanças, compondo as Atividades de cada um.

Para melhor entendimento vamos adotar um grupo ocupacional. Grupo Ocupacional

Operacional por exemplo. Primeiro devemos adotar uma nomenclatura que denote a



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amplitude e a dimensão do cargo. Após, vamos definir todas as funções/tarefas da empresa

que podem ser administradas sob essa nomenclatura.

Cargo: Profissional de Serviços e Manutenção

Funções integrantes: Manutenção Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia,

Limpeza,...

CARGO: PRSM – Profissional de Serviços e Manutenção

Área de Trabalho: Serviços Gerais Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais

Atividade Objetivo da Atividade

Serviços de Manutenção e

Conservação de Instalação

Predial. CBO: 7156-10

Instalação de luminárias, tomadas e interruptores. Manutenção e

conservação de pintura predial. Manutenção e conservação das faixas

de marcação e meio fio da área do estacionamento. Execução de

pequenas obras de alvenaria e fachadas. Execução de serviços de

manutenção hidráulica.

Grupo Ocupacional Grades (Classes) de Capacitação

Grupo Ocupacional Operacional GC I, GC II, GC III

Funções Específicas

• Instalar luminárias, tomadas, interruptores, exaustores, reatores e substituir bobinas nos

quadros elétricos.

• Instalar fiação para redes de computação e central telefônica.

• Preparar e misturar tintas, separar broxas e rolos e executar serviços de manutenção e

conservação de pintura predial.

• Efetuar a pintura e conservação das faixas de marcação e meio fio da área do

estacionamento.

• Executar pequenas obras de alvenaria e fachadas.

• Executar serviços de manutenção hidráulica, substituição de azulejos e instalação de

saboneteiras e suportes para papel nos sanitários.



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• Executar serviços de manutenção e reparos das bombas de irrigação e programar os

horários de acionamento.

• ...

Funções Corporativas

• Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela

Empresa.

• Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como

urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados.

• Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou

casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas.

• ...

Educação Formação

Nível Médio Nível Médio Convencional ou Técnico e cursos profissionalizantes de

manutenção e conservação de instalações prediais.

Competências Técnico Funcionais

Para Ingresso

1. Conhecimento de manutenção e conservação de instalações prediais.

2. Conhecimento de hidráulica, eletricidade básica e mecânica de bombas e geradores.

3. Conhecimento básico de alvenaria para execução de pequenas obras e reparos.

4. Conhecimento de manutenção e reparos de equipamentos de cozinha industrial.

5. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho.

Para Desenvolvimento/Desejáveis

1. Conhecimentos aprimorados de manutenção e conservação de instalações prediais.

2. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos.

3. Saber trabalhar em equipe.

4. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos

institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas.



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CARGO: PRSM – Profissional de Serviços e Manutenção

Área de Trabalho: Serviços Gerais Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais

Atividade Objetivo da Atividade

Serviços de Jardinagem. CBO: 6220-10

Manutenção e a conservação de jardins. Manutenção e conservação

de plantas ornamentais. Irrigação e preparo da terra para plantação de

mudas e formação de canteiros.

Grupo Ocupacional Grades (Classes) de Capacitação

Grupo Ocupacional Operacional GC I

Funções Específicas

• Efetuar a manutenção e a conservação de jardins.

• Efetuar a manutenção e conservação de plantas ornamentais nas dependências internas da

Fundação.

• Irrigar e preparar a terra, plantar mudas e formar canteiros.

• Podar plantas, arbustos e árvores e limpar o mato dos gramados.

• Efetuar a aplicação de adubos e remédios nas plantas, arbustos e jardins.

• Efetuar a varrição regular do estacionamento e das áreas adjacentes aos jardins para

recolhimento de folhas secas.

• Aplicar produtos tóxicos no combate a formigas e pragas com a utilização de equipamentos e

indumentária apropriada.

Funções Corporativas

• Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela

Empresa.

• Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como

urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados.

• Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou

casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas.



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Educação Formação

Nível Fundamental

Nível Fundamental completo

Competências Técnico Funcionais

Para Ingresso

1. Conhecimento de jardinagem.

2. Conhecimento de manipulação e uso de materiais tóxicos no combate a formigas e pragas.

3. Conhecimento de manipulação e uso de adubos e remédios para plantas, arbustos e

jardins.

4. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho.

Para Desenvolvimento/Desejáveis

1. Manter-se atualizado com técnicas de jardinagem e uso de materiais tóxicos no combate a

formigas e pragas e manipulação e uso de adubos e remédios para plantas, arbustos e

jardins.

2. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos.

3. Saber trabalhar em equipe.

4. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos

institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas.

Uma vez conhecidos, entendidos e descritos os Cargos, inicia-se a etapa de Análise e

Avaliação. A Análise de Cargos propicia a definição das Competências Técnico Funcionais

(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias, exigidas do ocupante de um Cargo.

Por Competências Técnico Funcionais, entendemos:

A mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais, necessários ao

desempenho de uma função integrante de um cargo, em conformidade com padrões de

qualidade e produtividade determinados pela natureza do trabalho, e alinhadas com as

competências essenciais e com os objetivos estratégicos da Empresa.



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Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária" e

nem mesmo a "aptidão potencial". Mas sim, a capacidade de colocar tudo isso em ação. São

os Pré Requisitos de Ocupação (competências de ingresso) e os Requisitos de Atuação

(competências de desenvolvimento/desejáveis) de um Cargo. A seguir, alguns exemplos :

� Pré Requisitos de Ocupação/Ingresso

- Educação formal (ensino fundamental, médio ou superior) acrescido de

conhecimentos adquiridos em cursos complementares de formação e

desenvolvimento profissional.

� Requisitos de Atuação/Desenvolvimento

- Complexidade das funções integrantes dos Cargos (aspectos técnicos e de

relacionamento e postura do ocupante);

- Relação e envolvimento com outros Cargos de sua área de atuação e da empresa

(grau de dependência, troca de informações, similaridade,...);

- Iniciativa permitida (autonomia de vôo / limites do Cargo);

- Tipo de supervisão e acompanhamento que o Cargo normalmente exige (não do grau

de confiança que o seu ocupante adquiriu , mas sim, da qual Cargo normalmente

exige );

- Consequência de erros cometidos e grau de dificuldade para localização e correção;

- Tipo e natureza dos contatos que o Cargo exige, mantidos dentro e fora da empresa;

- Riscos e Condições de Trabalho;

- Esforço físico, visual e mental;

- Responsabilidades por terceiros.

O Conhecimento inteiro de um Cargo favorece e auxilia as atividades de:

- Recrutamento e seleção;

- Treinamento e desenvolvimento;

- Planos de carreira;



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- Pesquisas salariais;

- Definição de nomenclaturas;

- Avaliação valor de cada cargo;

- Mapeamento e redesenho de processos;

- Mobilidade salarial.

Ao observar esses cenários, os gestores têm como obrigação entender:

- Quem são os profissionais de nossa empresa?

- Quais suas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)? – Banco de

Conhecimentos atuais!

- Quem precisa de capacitação a curto, médio e longo prazo? – Banco de

Conhecimentos desejáveis!

- Nossos programas de capacitação são bem formulados? São adequados?

- Sabemos como aproveitar o potencial dos nossos funcionários?

- ...

Falando de Competências

Dizem que nos anos 221 a 265, a dinastia WEI instituiu a figura do "julgador imperial". Seu papel era avaliar a atuação da família imperial, levar o produto de seu julgamento ao imperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decisões relativas à família e ao seu império. Referências históricas costumam ilustrar artigos e seminários de gestão de pessoas e o interesse pela avaliação do desempenho humano ao longo da história. Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante, no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das organizações. Há pouco mais de 50 anos atrás, o professor David McClelland, da Universidade de Harvard, propôs uma nova variável para entender o conceito de motivação. Começou a questionar como responder de forma objetiva a pergunta: “Que formação deve possuir a pessoa adequada para desenvolver com êxito este ou aquele cargo?” Em meados de 70, demonstrou que êxitos acadêmicos e testes de inteligência por si só, não eram capazes de predizer com facilidade a adequada adaptação aos problemas da vida



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cotidiana e, em consequência, o êxito profissional. Daí, iniciaram-se as investigações centradas no conteúdo dos postos de trabalho e os resultados esperados, assim como das características pessoais daqueles que estavam desempenhando de forma excelente a atividade analisada.

O conceito de competência está relacionado ao funcionário e não à Empresa!

- As competências são demonstradas em ações;

- As competências são observáveis;

- As competências apresentam-se como cumprimento de metas/resultados ou na

resolução de problemas;

- O produto final das competências pode ser demonstrado, observado, validado,

reconhecido e avaliado e permite a identificação dos conhecimentos, habilidades e

atitudes mobilizados e empregados.

Vamos entender o significado da palavra Competência por diversos autores: David McClelland define competência como uma característica intrínseca de uma pessoa, que está radicalmente ligada com o melhor desempenho num trabalho ou numa situação. Uma característica não é uma competência a não ser que ela seja capaz de prever algo significativo no mundo real. Thomas F. Gilbert trata do conceito como resultado da ação com a oportunidade e o tempo. Patricia A. McLagan prefere definir competência de forma "híbrida", incorporando questões relacionadas ao trabalho (tarefas, resultados, saídas) e questões relacionadas às pessoas que fazem o trabalho (conhecimentos, habilidades e atitudes, valores, orientações e comprometimento), e denomina esse conjunto de "pacote de atributos”. Scott B. Parry define competência como o agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam uma parte principal do trabalho da pessoa. São responsabilidades que podem ser mensuradas com padrões bem definidos e pode ser melhoradas por treinamento e desenvolvimento. Elliot Jaques toma como ponto de partida da questão, o conceito de "trabalho". Para ele, competência é a aplicação do conhecimento e o exercício do discernimento dentro de limites prescritos de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo definido para ser completado. Associa à ideia de "capacidade", que é a qualidade da pessoa que governa o nível de complexidade do trabalho o qual ela é capaz de manejar. Ou seja, para ele a



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competência no desempenho profissional se manifesta quando seu nível de abstração é compatível com o nível de complexidade requerido pela função. Zariffian trata a questão da competência pela maneira de pensar e de avaliar o trabalho. Competência é tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante de situações profissionais com as quais se depara. A competência é um entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações. Le Boterf define competência como produto de uma combinação de recursos e é no saber mobilizar e aplicar esses recursos que reside a riqueza do profissional, ou seja, sua competência. Claude Levy Leboyer define competência como o repertório de comportamentos que algumas pessoas e/ou empresas dominam, o que as faz destacarem de outras em contextos específicos. José Souza Dutra define competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados de acordo com os objetivos organizacionais, que se traduz tanto pelo resultado ou desempenho esperado quanto pelo conjunto de qualificações necessárias para seu alcance.

Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários tem seu início com a análise,

diagnóstico e entendimento do negócio!

Identificação dos aspectos da gestão organizacional da empresa através de análises em

organogramas, leitura de procedimentos normativos, leitura de acordos e conveções

sindicais, históricos de processos trabalhistas, conhecimento de aspectos estratégicos de

recursos humanos e níveis e práticas de remuneração vigentes entre outros itens.

Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente sua estrutura

organizacional e entender sua missão, valores, estratégias e sistemas de negócios. São

informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos funcionários

estratégicos, através de entrevistas e/ou do preenchimento do questionário de diagnóstico.



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O que são Funcionários Estratégicos – São os funcionários que atuam em cargos da área de

Recursos Humanos, em cargos de Gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na

formulação de diretrizes e suporte de processos decisórios com status gerencial.

A entrevista e/ou o questionário de diagnóstico tem como objetivo verificar, junto aos

funcionários estratégicos da empresa, quais são os estilos de gestão, os principais

concorrentes, o segmento de atuação, ações futuras planejadas e o alinhamento da direção

com a área de recursos humanos. A entrevista e/ou o questionário de diagnóstico nos

fornece as seguintes informações:

- A existência de um planejamento estratégico;

- Como os principais executivos da empresa enxergam a própria empresa, o mercado

onde atua e as ações da concorrência;

- Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da área de recursos humanos;

- A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos de

trabalho e a reação da empresa diante das oportunidades do mercado;

- Práticas e históricos de gestão de recursos humanos vigentes e como uma

reestruturação de cargos, carreiras e salários adequada pode atuar e facilitar no

crescimento da empresa;

- Os perfis profissionais, na opinião dos gestores, necessários para consolidar e

promover o desenvolvimento organizacional.

Análise e classificação das Descrições dos Cargos

Nesta fase vamos analisar os cargos em relação às suas especificidades e compará-los com os

outros cargos existentes na empresa. Este procedimento é chamado de “classificação” e seu

objetivo é organizar as funções segundo os grupos ocupacionais determinados.

� Especificidades: atividades, tarefas, titulação, competências técnico funcionais,...

� Grupo Ocupacional: conjunto de cargos e atividades de natureza profissional

semelhante.



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Avaliação de cargos

Uma vez classificados e enquadrados em seus respectivos grupos ocupacionais inicia-se a

fase de avaliação de Cargos propriamente dita. É preciso avaliar a importância de cada Cargo

no contexto geral da empresa. Metodologias diversas podem ser desenhadas, validadas e

aplicadas. O sistema denominado “Pontos” é o que a maioria das empresas utiliza. Antes de

entrarmos nesse sistema vamos discutir outros conceitos de “Avaliar Cargo”.

Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisa estabelecer

e atribuir salários corretos a seus funcionários (arquitetura de salário fixo). Esta prática

utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar seus

Cargos e Funções. Toda metodologia disponível é baseada no valor e na importância dos

cargos em termos de responsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Os sistemas

mais utilizados se dividem em Abertos, também chamados de “Genéricos” e “Analíticos”, e

Fechados, classificados como “Sistêmicos”.

Sistemas Abertos

Nos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos e adaptados

segundo a necessidade da empresa. O procedimento é fazer um estudo organizacional para

eleger os fatores de avaliação de cargos que sejam aplicáveis à realidade da empresa e a

cada grupo ocupacional determinado.

Escalonamento

Procura associar o cargo ao salário mais próximo da classe, construída a partir de dados

salariais do mercado, sendo um método qualitativo e por comparação.

Este método privilegia a comparação dos salários inseridos sob a ótica de importância na

estrutura organizacional da empresa. Cada cargo é comparado com os demais cargos da

empresa. Não há necessidade de adoção de parâmetros estatísticos. Estes, quando

utilizados, servem para criar mais referenciais de classificação e avaliação.



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Um modelo de avaliação pode ser elaborado a partir de uma planilha de dupla entrada na

qual são inseridos os cargos chaves e classificados por uma equipe de avaliadores

selecionados e conhecedores, não só dos cargos em si, como também dos cenários de

atuação (forme um grupo de 3 a 5 pessoas no máximo).

Os cargos em avaliação serão sempre os da linha horizontal. Ao compará-los com os cargos

da linha vertical, utilize o sinal + quando julgá-los mais importantes (valor relativo) e o sinal

de – quando julgá-los menos importantes.

Ao concluir a avaliação some o sinal de + e anote o total na coluna especifica. Classifique os

cargos avaliados em ordem crescente de importância. No exemplo abaixo, a planilha

demonstra as classificações consolidadas após as análises feitas por cada Avaliador:

CARGOS Ajudante

de

Produção

Montador

de

Formas

Pedreiro de

Alvenaria

Pedreiro de

Acabamento

Eletricista

de

Instalação

Operador

de Grua

Líder de

Obras Civis

Ajudante de

Produção - - - - - -

Montador de

Formas + - - - - -

Pedreiro de

Alvenaria + + - - - -

Pedreiro de

Acabamento + + + - - -

Eletricista de

Instalação

+ + + + - -

Operador de

Grua

+ + + + + -

Líder de

Obras Civis

+ + + + + +



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Dessa forma teríamos no exemplo:

Cargo Pontuação obtida

Ajudante de Produção 0

Montador de Formas 1

Pedreiro de Alvenaria 2

Pedreiro de Acabamento 3

Eletricista de Manutenção 4

Operador de Grua 5

Líder de Obras Civis 6

Cada avaliador registra com um sinal positivo, quando um cargo é mais importante que o

outro e o sinal negativo, como menos importante.

No exemplo demonstrado a hierarquia dos cargos está clara e com certeza, não houve muita

dificuldade para a elaboração do quadro consolidado.

Observe: Quando comparados com o mercado de trabalho, poderá ocorrer alguma

alteração na ordem do escalonamento. É nessa hora que o “bom senso” deverá prevalecer.

Não altere a posição na escala se, para o grupo que classificou e avaliou os cargos, os

resultados estão corretos. Pratique os salários de mercado e observe no cargo que passou a

ganhar mais que outro cargo melhor avaliado, que a situação é decorrência de mercado.

Outra situação que pode ocorrer na hora da implantação é a chamada “cultura da

empresa”. No exemplo dado, historicamente, um Pedreiro de Alvenaria ganha o mesmo

salário que um Pedreiro de Acabamento. Aja do mesmo modo. Essa observação vale para

qualquer método de classificação e avaliação de cargos e via de regra, costuma deixar os

profissionais de remuneração “a beira de um ataque de nervos”!

Se você simplesmente alterar o escalonamento feito, por motivos de alteração do mercado

salarial (que pode ser sazonal) ou por “cultura da empresa”, então por que avaliar? Pense

nisso!



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Graus Predeterminados

Esse método avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critérios

preestabelecidos e exigências habituais de cada função. É também um método qualitativo e

por comparação. É uma derivação do método por Escalonamento e também indica que um

cargo é mais importante que outro, com base na descrição dos graus. Vamos observar o

exemplo abaixo:

Definição dos Graus Predeterminados

Grau I - Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades; - Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a

execução das tarefas. - ... - ...

Grau III - Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos

padronizados; - Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis - As tarefas são conferidas no seu final. - ... - ...

Grau V - Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos administrativos

diversificados - Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados - ... - ...

Comparação por fatores

Essa metodologia que se aproxima do modelo de pontos, é uma evolução das metodologias

de escalonamento e graus predeterminados. No método de comparação por fatores, os

cargos são avaliados e comparados pelos fatores de avaliação determinados aos cargos.



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Na comparação pura e simples de um fator aplicado a cada cargo avaliado, o grupo decide,

por exemplo, se os requisitos de Responsabilidade pela Segurança de Terceiros de um

Mecânico de Refrigeração pode ser comparável com o do Técnico de Eletricidade e assim é

feito para todos os demais cargos e fatores determinados.

Pontos

A metodologia de Pontos, entre os Sistemas Abertos, é sem dúvida a mais utilizada pelas

empresas. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuação, conteúdo e

natureza de suas funções, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relação

à pontuação total adquirida, que está baseada em diversos fatores que avaliam todos os

cargos da empresa.

Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e flexibilidade, porém, só é

recomendado para empresas com mais de 25/30 cargos em sua estrutura organizacional.

Sua aplicação, baseada na estruturação de matriz de pontos, determina que os cargos sejam

avaliados de acordo com fatores como experiência, escolaridade, complexidades, desafios,

entre outros. Na sequência, estes fatores devem ser subdivididos em graus de importância e

aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para os

diversos cargos a serem avaliados.

Sistemas Fechados

Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e não

permitem ajustes para uma empresa em particular. Sua linha de trabalho prevê a aplicação

da mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipo de empresa, independente

de sua realidade. Ou seja, este é um tipo de sistema no qual todas as empresas são

obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria e não possuem

nenhuma ingerência sobre o método. Bons exemplos de sistemas fechados são os produtos

Hay e Mercer.



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Conceitos básicos para a formulação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários

- Definição clara das principais atribuições e especificidades de cada cargo/atividade;

- Formalização dos critérios e das práticas de gestão de cargos, carreiras e salários;

- Estabelecimento de uma hierarquização adequada e racional da estrutura de cargos;

- Implantação de políticas de valorização, crescimento e reconhecimento;

- Concessão de aumentos salariais com base em critérios entendidos como legítimos;

- Estabelecimento da equidade interna dos salários praticados;

- Definição de políticas de sustentação aos processos de gestão de desempenho e

competências.

Neste momento vamos desenvolver um modelo de Classificação e Avaliação de Cargos e

Salários pela Metodologia de Pontos

O sistema de pontos avalia os cargos considerando o cenário de atuação. Isto é feito através

da escolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão em graus, conforme o número de

exigências a serem medidas. Subdivididos, os fatores devem ser ponderados em percentual

e receber uma pontuação de acordo com sua importância no processo de avaliação versus

Grupos Ocupacionais.

Elaboração do manual de avaliação de cargos

Para elaborar o manual é preciso definir quais fatores de avaliação devem ser utilizados para

abranger todos os cargos da empresa. O ideal é elaborar dois ou três manuais em função dos

grupos ocupacionais determinados. Um manual de avaliação de cargos técnicos e

administrativos, um manual de cargos operacionais e um manual de cargos de gestão. A

utilização de um manual único pode resultar na inoperância de determinados fatores. O que

significa, por exemplo, avaliar o cargo de Advogado com o fator Esforço Físico?



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Ponderação do Manual de Avaliação - a ponderação do manual de avaliação, apresentada

aqui, é um modelo de cunho metodológico. Quando for elaborar a tabela de ponderação em

sua empresa, o ideal é contar com a participação dos gestores dos cargos envolvidos. Analise

as opiniões, calcule uma média para cada fator e depois, se necessário, proponha os ajustes

necessários.

Manual de Avaliação de Cargos Técnicos e Administrativos

SEQ. FATORES PONDERAÇÃO

1 Educação Formal 25

2 Experiência 15

3 Complexidade e Iniciativa 12

4 Supervisão recebida 12

5 Responsabilidade por assuntos confidenciais 10

6 Responsabilidade por processos e operações 10

7 Responsabilidade por contatos 8

8 Esforço mental visual 8

Ponderação do manual de avaliação

SEQ. FATORES GRADUAÇÃO

1 2 3 4 5

1 Educação formal 25 44 79 141 250

2 Experiência 15 27 48 85 150

3 Complexidade e Iniciativa 12 21 37 67 120

4 Supervisão recebida 12 21 37 67 120

5

Responsabilidade por assuntos

confidenciais 10 18 32 56 100

6

Responsabilidade por processos e

operações 10 22 46 100

7 Responsabilidade por contatos 8 17 37 80

8 Esforço Visual/Mental 8 17 37 80



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Descrição dos Graus de Incidência dos Fatores de Avaliação

1. Educação Formal

1. Nível Fundamental Incompleto – 1ª a 4ª série;

2. Nível Fundamental Completo – 5ª a 8ª série;

3. Nível Médio Convencional Completo;

4. Nível Médio Técnico Completo – Cursando Nível Superior;

5. Nível Superior.

Neste exemplo não consideramos níveis de pós-graduação e especialização.

2. Experiência*

O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que o profissional precisa ter em

funções correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as funções do cargo.

1. Até 6 meses;

2. 6 meses a 1 ano;

3. 1 a 3 anos;

4. 3 a 5 anos;

5. Acima de 5 anos

* Apesar da Lei que proíbe a exigência de experiência acima de 6 meses, os Manuais de

Pontos ainda trabalham com a expectativa de ponderação eficaz desse fator.

3. Complexidade e iniciativa

1. Trabalho simples e repetitivo, executados sob orientação direta, exigindo do

ocupante um mínimo de iniciativa para a aplicação de normas e procedimentos

determinados.

2. Trabalho simples e repetitivo. O ocupante recebe orientações periódicas, mas deve

ter algum julgamento próprio para resolver problemas normais decorrentes do

trabalho que podem implicar em pequenas modificações nas práticas estabelecidas.



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3. Trabalho variado e de alguma complexidade. O ocupante recebe instruções

periódicas, mas deve ter discernimento e desembaraço para tomar decisões.

adequadas para resolver problemas normais decorrentes do trabalho.

4. Trabalho variado e complexo. As diretrizes gerais são estabelecidas e cabe ao

ocupante a iniciativa de julgar as mais convenientes e submetê-las à apreciação do

gestor imediato.

5. Trabalho variado e complexo. Resolve problemas novos que demandam

planejamento da sequencia das operações, dos processos de execução e dos

sistemas de controle, para os quais não existem ou existem muito poucas soluções

padronizadas. As diretrizes gerais são estabelecidas pelo gestor imediato, cabendo ao

ocupante a iniciativa de selecionar e adotar a mais conveniente.

4. Supervisão recebida

1. O ocupante segue instruções simples para a execução do trabalho.

2. Trabalho desempenhado com pouco controle e acompanhamento do superior

imediato, porém solicita sua orientação no caso de situações não previstas nas

normas e procedimentos determinados.

3. Trabalho desempenhado com certa autonomia, seguindo as normas e procedimentos

determinados. O ocupante mantém seu superior informado e/ou solicita sua

orientação nos detalhes mais significativos de suas tarefas.

4. Trabalho desempenhado com autonomia, seguindo as normas e procedimentos

determinados. Encaminha ao superior imediato problemas não previstos para troca

de idéias e proposição de alternativas. O trabalho normalmente exige discernimento

e planejamento independente para sua execução.

5. Trabalho executado com ampla autonomia. A sequência de trabalho é determinada

conforme a conveniência do serviço, podendo alterar a rotina de execução conforme

sua conveniência. Informa ao gestor imediato apenas as ocorrências não rotineiras

para troca de idéias e proposição de alternativas.



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5. Responsabilidade por assuntos confidenciais

1. As informações que o ocupante do cargo tem acesso são rotineiras e de

conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário.

2. As informações de acesso requerem alguma discrição. A divulgação pode gerar

desconforto e descontentamento entre os funcionários.

3. Acesso a informações confidenciais cuja revelação pode acarretar problemas

internos ou externos, gerar desconforto e descontentamento entre os funcionários e

causar prejuízo aos interesses da empresa.

4. Acesso a dados e materiais confidenciais importantes cuja divulgação pode acarretar

prejuízos aos interesses políticos e/ou comerciais da empresa.

5. Acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo políticas

e negócios que, se divulgados, podem causar sérios prejuízos aos interesses

comerciais da empresa.

6. Responsabilidade por processos e operações

1. Um erro pode gerar embaraços emocionais, operacionais ou retrabalho, sem prejuízo

ao patrimônio da empresa. Eventualmente pode haver prejuízos de pequena

representatividade.

2. Um erro ou uma omissão pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da

empresa de pequena representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de

moderado valor.

3. Um erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada

representatividade ao patrimônio e à imagem da empresa. Eventualmente podem

ocorrer prejuízos de grande valor.

4. Uma ação, erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de alta

representatividade ao patrimônio e à imagem da empresa.



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7. Responsabilidade por contatos

1. Contatos de natureza rotineira para fornecimento e obtenção de informações.

2. Contatos normais para obtenção ou prestação de informações simples e rotineiras.

Cortesia para manter boas relações profissionais.

3. Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a uma tarefa ou atividade

específica, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar

alternativas. Contatos mal formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos

trabalhos.

4. Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações diversas que

podem envolver interesses econômicos e/ou comerciais. Exigem interpretação e

análise de informações e discernimento para persuadir e obter colaboração na

proposta, podendo comprometer o desenvolvimento de planos, projetos e

negociações.

8. Esforço mental visual

1. Esforço mental visual mínimo. O ocupante realiza tarefas simples e repetitivas.

2. Esforço mental visual normal, alternado com períodos de relativa concentração na

realização das tarefas, eventualmente com alguma complexidade.

3. Esforço mental visual de média intensidade. Requer o uso frequente e/ou

intermitente de raciocínio e discernimento para a execução de trabalhos variados

com alguma complexidade.

4. Esforço mental de alta intensidade no desenvolvimento de trabalhos complexos e

minuciosos de caráter administrativo e/ou técnico.

Avaliação dos cargos

Abaixo temos uma planilha de avaliação de cargos chaves selecionados em uma empresa,

pertencentes aos Grupo Ocupacional Técnicos e Administrativos. Serve de base para

elaborar a nova estrutura do nosso Plano de Cargos e Salários.



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Os cargos-chave devem:

- Ser representativos das várias atividades existentes na empresa;

- Possuir requisitos diversos que cubram todas as especificações solicitadas pelos graus

dos fatores de avaliação;

- Ter salários que reflitam, sempre que possível, os vários níveis da estrutura vigente

da empresa.

Elaboração da estrutura de cargos

Determinados cargos, devido ao conteúdo e complexidade, podem ter uma carreira lógica

de crescimento dentro da empresa e o funcionário pode percorrer as graduações de

maturidade apresentadas, através de conhecimentos adquiridos e certificados e do

dimensionamento e necessidades da área.

Cargo de mesma natureza e diferente em termos de níveis de

competência e maturidade do ocupante

Analista de Recursos Humanos Júnior

Analista de Recursos Humanos Pleno

Analista de Recursos Humanos Sênior

Operador de Produção I

Operador de Produção II

Operador de Produção III



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Lembre-se: Você pode adotar a graduação como nome do cargo – Analista de Recursos

Humanos Junior, por exemplo. Você também pode não adotar a graduação no título do

cargo, permanecendo apenas Analista de Recursos Humanos – as graduações aparecem

apenas nas especificidades e grades salariais do cargo.

Exemplo:

Analista de Recursos Humanos – Grade Salarial I – Profissional Junior

Analista de Recursos Humanos – Grade Salarial II – Profissional Pleno

Analista de Recursos Humanos – Grade Salarial III – Profissional Senior

Para a elaboração de uma estrutura de cargos é preciso estabelecer classes nas quais é

realizado o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuação. O número

de classes pode variar em função da quantidade de cargos e da especificidade da empresa.

Nesse exemplo escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento. Após a definição de

um intervalo constante, que marcará o início e o fim de cada classe, os cargos serão alocados

em conformidade com a pontuação alcançada.

O nosso exemplo trabalha com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de

menor pontuação na classe 01 deverá ter no mínimo 100 pontos e o cargo de maior

pontuação, na classe 10, deverá ter no máximo 1.000 pontos. Ao montar a nova estrutura de

cargos é preciso assegurar que os cargos de carreira estejam em classes diferentes.

Para determinar a amplitude de pontos das classes (10 classes propostas), podemos

proceder da seguinte forma:

10-1

√maior pontuação obtida/menor pontuação obtida= razão

9 2

√ 893/128= 1,2409 e √ 1,2409= 1,1140



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Para a classe 1, aplica-se sobre a menor pontuação, a razão obtida pela raiz quadrada

(segunda razão):

128 X 1,1140= 143 pontos

Assim, a classe 1 será de 100 a 143 pontos

Para o cálculo das classes seguintes, 2 a 10, aplica-se sobre 144, a primeira razão obtida.

Classe 1

128 x 1,1140 = 143

Classe 2

144 x 1,2409 = 177

Classe 3

178 x 1,2409 = 221

Classe 4

222 x 1,2409 = 275

Classe 5

276 x 1,2409 = 342

Classe 6

343 x 1,2409 = 426

Classe 7

427 x 1,2409 = 532

Classe 8

533 x 1,2409 = 659

Classe 9

660 x 1,2409 = 819

Classe 10

820 x 1,2409 = “1000”



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O primeiro valor do novo intervalo deve ter sempre uma unidade a mais do que o último

número do intervalo anterior. Este procedimento é adotado para evitar que uma avaliação

possa contemplar duas classes de pontos. Na última classe adota-se o procedimento de

fechar o intervalo com a maior avaliação possível. No exemplo, 1000 pontos.

Abaixo temos a estrutura de cargos proposta pelo critério de avaliação utilizado. Porém,

neste exemplo, nem todas as classes foram preenchidas devido à pequena amostragem

utilizada.

Quando você estiver aplicando esta metodologia na sua empresa

isto também pode acontecer!

CARGOS CHAVES PONTUAÇÃO

OBTIDA

AMPLITUDE CL

Porteiro 128 100 a 143 1

144 a 177 2

Auxiliar Administrativo 179 178 a 221 3

Recepcionista 179

Assistente Administrativo 259 222 a 275 4

Assistente Financeiro 259

276 a 342 5

Secretária Bilingue 412 343 a 426 6

Comprador Técnico 468 427 a 532 7



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Técnico em Edificações 511

Analista Contábil 634 533 a 659 8

Assistente Social 547

Analista de Sistemas 806 660 a 819 9

Advogado 893 820 a 1000 10

Validação e Revisão da Estrutura de Cargos

A validação do manual de avaliação desenvolvido irá assegurar a consistência do modelo

proposto e possibilitará ajustes, caso seja necessário, devido a falhas detectadas.

Na avaliação feita foram utilizados o conhecimento interno da empresa e a massa salarial

praticada. A curva salarial e os exercícios de consistência, nesta fase, serão efetuados sem

levar em consideração o mercado externo.

A validação interna consiste em analisar as correlações entre os pontos obtidos pelos cargos

avaliados e os salários atuais destes cargos. Para formalizar a nova estrutura de cargos e

TOTAL DE SALÁRIOPONTOS ATUAL

1 PORTEIRO 128 650,00

2 RECEPCIONISTA 179 750,00

3 AUXILIAR ADMNISTRATIVO 179 900,00

4 ASSISTENTE FINANCEIRO 259 1.250,00

5 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 259 1.100,00

6 SECRETÁRIA BILINGUE 412 1.700,00

7 COMPRADOR TÉCNICO 468 2.075,00

8 TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 511 1.985,00

9 ASSISTENTE SOCIAL 547 2.320,00 10 ANALISTA CONTÁBIL 634 2.550,00

11 ANALISTA DE SISTEMAS 806 2.980,00 12 ADVOGADO 893 3.120,00

SEQ. CARGOS



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validar nosso projeto, vamos utilizar equações de regressão. A análise de regressão, expressa

numa equação matemática que determina uma curva ou uma reta, possibilita visualizar

eventuais erros na ponderação do manual e na avaliação dos cargos. Dentre os diversos

tipos de regressão você determina qual tendência deve ser utilizada para os testes

estatísticos e para balisar a estrutura salarial da empresa. Em nosso estudo vamos comparar

duas técnicas estatísticas de regressão: regressão linear e regressão exponencial.

Regressão Linear

Expressa pela fórmula Y= a + bx, relaciona a variável independente X – pontos obtidos pelos

cargos chaves avaliados e a variável dependente Y – os salários atuais praticados para estes

cargos. Este cálculo permite a formação de uma reta que possibilita ajustar de forma

objetiva os valores.

� A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados)

� O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Com os valores que adotamos,

o valor de “a” é 294,02.

� O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Com os valores que

adotamos, o valor de “b” é 3,3842.

� A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados

O primeiro passo para saber se a equação regressão linear é a mais adequada para fazer a

validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de

cada salário. Ou seja, o novo valor de Y.

Utilizando a equação Y= 294,02 + 3,3842x, substituímos o valor de X pelo total de pontos de

cada cargo chave analisado e chegamos aos novos valores da coluna Y – Salários Ajustados.



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Regressão Exponencial

Expressa pela fórmula Y = aebX , proporciona ajuste não linear promovido por um grau de

dispersão que sugere o alinhamento a partir dos valores da amostra, considerando os

pontos como a variável independente X e salários como a variável dependente Y.

� A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados)

� O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Com os valores que adotamos,

o valor de “a” é 639,47.

� O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Com os valores que

adotamos, o valor de “b” é 2,0500.

� A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados

O primeiro passo para saber se a equação regressão exponencial é a mais adequada para

fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado

de cada salário. Ou seja, o novo valor de Y.

Utilizando a equação Y = aebX , substituímos o valor de X pelo total de pontos de cada cargo

chave analisado e chegamos aos novos valores da coluna Y – Salários Ajustados.

CARGOS CHAVES SALÁRIOAJUSTADO

PORTEIRO 727,2

RECEPCIONISTA 899,78

AUXILIAR ADMNISTRATIVO 899,78

ASSISTENTE FINANCEIRO 1170,53

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1170,53

SECRETÁRIA BILINGUE 1688,32

COMPRADOR TÉCNICO 1877,83

TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 2023,36

ASSISTENTE SOCIAL 2.145,19 ANALISTA CONTÁBIL 2.439,61

ANALISTA DE SISTEMAS 3.021,70 ADVOGADO 3.316,12



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Uma vez ajustados os salários vamos calcular o coeficiente de correlação. Analisar o

coeficiente de correlação significa verificar a determinação da intensidade da relação entre

as variáveis pontos versus salários. Os coeficientes de correlação encontrados pelas

equações linear e exponencial foram respectivamente 0,9898 e 0,9516. Isso significa que:

O coeficiente de correlação varia de 0 (ausência de correlação) a + 1 (máxima correlação

positiva) e de 0 a – 1 (máxima correlação negativa). Quanto mais próximo de +1 melhor é a

intensidade de relação, ou seja, a pontuação (X) tem alto grau de explicação dos salários (Y).

Portanto, podemos concluir que o manual de ponderação e a avaliação dos cargos foram

bem feitos e podemos efetivar o modelo proposto.

Nota: Todos os cálculos estatísticos determinados nas demonstrações acima foram

executados com a utilização de uma calculadora simples, Casio fx-82MS!

CARGOS CHAVES SALÁRIOAJUSTADO

PORTEIRO 831,34

RECEPCIONISTA 922,96

AUXILIAR ADMNISTRATIVO 922,96

ASSISTENTE FINANCEIRO 1.087,44

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1.087,44

SECRETÁRIA BILINGUE 1.488,06

COMPRADOR TÉCNICO 1.669,08

TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 1.822,89

ASSISTENTE SOCIAL 1.962,51

ANALISTA CONTÁBIL 2.345,67

ANALISTA DE SISTEMAS 3.337,31 ADVOGADO 3.988,89



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Elaboração da Pesquisa Salarial

Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente,

o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Lembre-se que para decidir o número de

cargos da pesquisa devemos considerar o objetivo da empresa. Se o objetivo for monitorar o

mercado salarial utilizamos cargos de uma determinada área ou de um grupo ocupacional

específico. Se for elaborar uma nova estrutura e política salarial o ideal é trabalhar com

cargos que reflitam toda a empresa, ou seja, cargos-chaves selecionados.

Ao elaborarmos uma pesquisa e definir as empresas convidadas, devemos considerar:

- Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial;

- Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características

organizacionais;

- Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de

negócio;

- Política salarial: empresas cuja política salarial, mais ousada ou mais conservadora,

sejam interessante para a empresa.

Abaixo temos as etapas necessárias para a realização de uma pesquisa salarial:

- Seleção dos cargos que farão parte da pesquisa salarial;

- Seleção das empresas a serem convidadas;

- Contatar as empresas e formalizar o convite;

- Preparar o Caderno de Coleta;

- Coletar dados - nessa etapa é preciso visitar as empresas para fazer a coleta final dos

cadernos e esclarecer dúvidas que possam distorcer o relatório final;

- Análise e triagem das informações coletadas;



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- Tabulação dos Dados - nessa etapa acontece a digitação, cálculos, processamento e

análise das informações obtidas e a emissão dos relatórios comparativos e

estatísticos do mercado pesquisado. É nesse momento que a política de

administração dos salários e dos cargos começa a ser desenhada;

- Devolução dos dados aos participantes da pesquisa. É importante ressaltar que as

empresas participantes não devem se identificadas.

Para coletar as informações da Pesquisa Salarial elaboramos um caderno que deve conter os

seguintes pontos:

- Uma breve descrição do objetivo do trabalho;

- Descrição da metodologia estatística a ser utilizada e dos critérios e princípios que

irão nortear a Pesquisa Salarial;

- Relação dos cargos pesquisados;

- Relação das empresas convidadas;

- Organograma da empresa para identificar se os níveis organizacionais são

compatíveis com os das empresas convidadas. Isso auxiliará na identificação dos

cargos a serem pesquisados;

- Descrições e especificidades sumárias de todos os cargos pesquisados

- Formulário de coleta.

Para complementar a pesquisa salarial, podemos levantar dados das práticas de gestão de

recursos humanos das empresas convidadas. Exemplos de práticas de gestão de recursos

humanos que podem ser pesquisadas:

- Seguro Saúde;

- Assistência Médica de Grupo;

- Seguro de Vida;

- Assistência Odontológica;

- Auxilio Alimentação;



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- Cesta Básica;

- Concessão de Automóveis;

- Bolsas de Estudo/Crédito Educativo;

- Assistência Farmacêutica;

- Auxílio Creche;

- Previdência Privada;

- Cursos de Idiomas;

- Programa de Avaliação de Resultados Sistemas de Desempenho;

- Plano de Cargos e Salários e Sistema de Avaliação de Cargo;

- Plano de Carreira;

- Programas de Remuneração Variável;

- Participação nos Lucros e Resultados;

- Transporte fornecido pela empresa;

- Instrução dos Filhos/Auxílio Escolar;

- Incentivo a Educação Continuada.

PESQUISA DE SALÁRIOS E BENEFÍCIOS – MAIO/2011 Formulário para Coleta de Informações

Cargo: Assistente Administrativo

Diretoria Todas Subordinação Local de trabalho

Objetivo do Cargo Atendimento telefônico, anotação e transmissão recados, manutenção de arquivo de documentos, distribuição e/ou encaminhamento de correspondências, encomendas e malotes, requisição de materiais de escritório e limpeza e elaboração e atualização de relatórios operacionais.



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Competências Técnico Funcionais - Nível Médio - Habilidade para interpretar, classificar e analisar documentos e solicitações recebidas. - Habilidade de organização e controle de documentos. - Conhecimento básico da legislação de Planos de Saúde e contratos de Prestação de Serviços Médico-

Hospitalares. - Conhecimento básico de termos médicos. - Relacionamento Interpessoal. - Habilidade no atendimento telefônico receptivo e ativo.

Análise dos Dados Coletados

Após coletar os dados podemos iniciar as análises decorrentes pela visualização da mostra

salarial apresentada e excluir aquelas informações que fogem de um padrão de normalidade

dos salários pagos para os respectivos cargos. Esta análise é feita com a verificação de todos

os valores salariais, de todos os cargos pesquisados, atentando para distorções. As

informações que não retratarem a tendência geral apresentada na coleta deverão ser

descartadas. Verifique as frequências coletadas checando se os salários discrepantes advêm

de uma mesma empresa por exemplo. Adote um critério de corte fixando um teto salarial

Informações Salariais

Total Salário Base Adicional de Adicional de Adicional de Salário Base

Func. Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 mais Adicionais

Adic. 1 :

Adic. 2 :

Adic. 3 :



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máximo que exclua tais frequências. Este procedimento evita que uma empresa “puxe” para

cima ou para baixo os resultados da pesquisa salarial.

Nosso modelo de tabulação prevê uma linha de corte de 1,2 desvios padrão, que abrange

85% da mostra coletada.

- Desvio-padrão é uma medida estatística que revela o grau de dispersão dos salários

individuais em relação à média aritmética ponderada da amostra.

- Frequência é o número de vezes que um salário aparece na amostra.

- Frequência acumulada é a somatória de todas as frequências coletadas na amostra

salarial.

- Média aritmética ponderada é a somatória das frequências vezes os salários

individuais encontrados, dividida pela somatória das frequências.

- Mediana é o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste

caso salários, devem estar acima da mediana e os outros 50% abaixo.

- Quartil é a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas partes

iguais, o quartil divide a amostra em quatro partes iguais.

- Moda é o salário que aparece o maior número de vezes na amostra.

Todos estes procedimentos estatísticos são usados para garantir a consistência da amostra

salarial

A seguir apresentamos um exemplo prático de planilha de tabulação de pesquisa salarial:



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Você pode desenvolver a planilha acima utilizando os recursos do Excel de maneira

simples e objetiva!



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Demonstrativo de Pesquisa Salarial

Elaboração da Estrutura Salarial

Acima temos uma visão panorâmica de tudo que foi calculado – valores reais e valores

ajustados. Vamos agora, através de exercícios, escolher a melhor forma de estruturar a

tabela salarial. O ideal é a composição de uma tabela específica para cargos de nível

Demonstrativo de Pesquisa Salarial

População Salário Médio População Salário Jornada Emp resa x Mercado

Cargo Pesquisado No Mercado 1º Quartil Ajustado 3º Quar til Moda Empresa Empresa Base Indicador Indicador

Pesquisado Empresa Econômico Financeiro

PORTEIRO 730,00 650,00 220 -10,96 12,31

AUXILIAR ADMNISTRATIVO 770,55 750,00 220 -2,67 2,74

RECEPCIONISTA 785,15 900,00 220 14,63 X

ASSISTENTE FINANCEIRO 1.345,25 1.250,00 220 -7,08 7,62

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 55 1022,74 1.173,51 1281,30 1281,20 6 1.100,00 220 -6,26 6,68

SECRETÁRIA BILINGUE 2.021,10 1.700,00 220 -15,89 18,89

COMPRADOR TÉCNICO 1.975,00 2.075,00 220 5,06 X

TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 2.120,22 1.985,00 220 -6,38 6,81

ASSISTENTE SOCIAL 2.450,45 2.320,00 220 -5,32 5,62

ANALISTA CONTÁBIL 2.755,40 2.550,00 220 -7,45 8,05

ANALISTA DE SISTEMAS 3.375,15 2.980,00 220 -11,71 13,26

ADVOGADO 3.550,45 3.120,00 220 -12,12 13,80

jan/09

Pontos Salário Salário Linear Exponencial Linear Exponen cial Classe

Cargo Chave de Atual Médio Ajuste Ajuste Ajuste Ajuste Sal arial

Avaliação Empresa Mercado Empresa Empresa Mercado Mercado

PORTEIRO 128 650,00 730,00 727,20 831,34 706,06 847,37 1

RECEPCIONISTA 179 750,00 770,55 899,78 922,96 904,76 947,08 3

AUXILIAR ADMNISTRATIVO 179 900,00 785,15 899,78 922,96 904,76 947,08 3

ASSISTENTE FINANCEIRO 259 1.250,00 1.345,25 1.170,53 1.087,44 1.216,46 1.127,65 4

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 259 1.100,00 1.173,51 1.170,53 1.087,44 1.216,46 1.127,65 4

SECRETÁRIA BILINGUE 412 1.700,00 2.021,10 1.688,32 1.488,06 1.812,58 1.574,39 6

COMPRADOR TÉCNICO 468 2.075,00 1.975,00 1.877,83 1.669,08 2.030,76 1.778,94 7

TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 511 1.985,00 2.120,22 2.023,36 1.822,89 2.198,30 1.953,87 7

ASSISTENTE SOCIAL 547 2.320,00 2.450,45 2.145,19 1.962,51 2.338,56 2.113,49 8

ANALISTA CONTÁBIL 634 2.550,00 2.755,40 2.439,61 2.345,67 2.677,53 2.555,15 8

ANALISTA DE SISTEMAS 806 2.980,00 3.375,15 3.021,70 3.337,31 3.347,67 3.718,38 9

ADVOGADO 893 3.120,00 3.550,45 3.316,12 3.988,89 3.698,33 4.495,42 10



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Página 62

fundamental e médio e outra para cargos de nível superior. No nosso exemplo didático

adotamos uma única tabela.

Dentre as duas equações que utilizamos em nosso exemplo, a que possui a melhor

correlação entre os pontos dos cargos e os salários praticados é o modelo de ajuste linear

(0,9898).

Lembre-se sempre:

A arquitetura da tabela salarial deve ser tecnicamente adequada às necessidades e

políticas salariais da empresa.

No exemplo, adotamos, primeiramente, uma tabela composta por 5 padrões salariais

distribuídos em 10 classes salariais.

Primeiro aplicamos os valores dos pontos médios de cada classe salarial, na equação linear

que ajustou os salários médios de mercado. Lembre-se que as médias apuradas no mercado

sofreram dois ajustes: o primeiro foi feito em função da linha de corte determinada pelo

desvio padrão e o segundo foi através da utilização da equação linear dos salários da

empresa.

Menor Ponto Maior

Avaliação Médio Avaliação

100 122 143

144 161 177

176 199 221

222 249 275

276 309 342

343 385 426

427 480 532

533 596 659

660 740 819

820 910 1000



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Com a aplicação da fórmula r2 = (b/a)1/10, chegamos à estrutura salarial proposta na tabela

abaixo:

b = último termo salarial (3752,88)

a = primeiro termo salarial (682,68)

n = número classes definidas (10)

r = a razão matemática ou coeficiente de multiplicação

r2 = (3752,88/682,68) 0,1000

r2 = 1,1858

√ = 1,0889

PS1 = PS3 / 1,0889

PS5 = PS3 x 1,0889

PS2 = (PS1 + PS3)/2

PS4 = (PS3 + PS5)/2

CLASSE

SALARIAL PS1 PS2 PS3 PS4 PS5

1 682,68

2 834,63

3 986,58

4 1.177,49

5 1.411,27

6 1.707,38

7 2.077,52

8 2.529,48

9 3.090,53

10 3.752,88

PADRÃO SALARIAL



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Amplitude Horizontal média de 18,00 % e intervalo médio de 4,50% entre os padrões

salariais

Ao estruturar a tabela e propor a tabela de implantação, exercícios matemáticos devem ser

explorados para obter a tabela que mais se adapte à realidade da empresa e proporcione os

enquadramentos adequados à política salarial, ao mercado pesquisado e aos cargos chaves

avaliados.

A tabela salarial demonstrada acima foi construída com a aplicação da metodologia

comumente utilizada nas práticas salariais. É muito importante que se verifique se, de fato, a

CLASSE

SALARIAL PS1 PS2 PS3 PS4 PS5

1 626,94 654,81 682,68 713,02 743,37

2 766,49 800,56 834,63 871,73 908,83

3 906,03 946,31 986,58 1.030,43 1.074,29

4 1.081,36 1.129,43 1.177,49 1.229,83 1.282,17

5 1.296,05 1.353,66 1.411,27 1.474,00 1.536,73

6 1.567,98 1.637,68 1.707,38 1.783,27 1.859,16

7 1.907,90 1.992,71 2.077,52 2.169,86 2.262,21

8 2.322,96 2.426,22 2.529,48 2.641,91 2.754,35

9 2.838,21 2.964,37 3.090,53 3.227,90 3.365,28

10 3.446,49 3.599,69 3.752,88 3.919,70 4.086,51

PADRÃO SALARIAL

Pontos Salário Salário Linear Classe

Cargo Chave de Atual Médio Ajuste PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 Salari al

Avaliação Empresa Mercado Mercado

PORTEIRO 128 650,00 730,00 706,06 626,94 654,81 682,68 713,02 743,37 1

RECEPCIONISTA 179 750,00 770,55 904,76 906,03 946,31 986,58 1.030,43 1.074,29 3

AUXILIAR ADMNISTRATIVO 179 900,00 785,15 904,76 906,03 946,31 986,58 1.030,43 1.074,29 3

ASSISTENTE FINANCEIRO 259 1.250,00 1.345,25 1.216,46 1.081,36 1.129,43 1.177,49 1.229,83 1.282,17 4

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 259 1.100,00 1.173,51 1.216,46 1.081,36 1.129,43 1.177,49 1.229,83 1.282,17 4

SECRETÁRIA BILINGUE 412 1.700,00 2.021,10 1.812,58 1.567,98 1.637,68 1.707,38 1.783,27 1.859,16 6

COMPRADOR TÉCNICO 468 2.075,00 1.975,00 2.030,76 1.907,90 1.992,71 2.077,52 2.169,86 2.262,21 7

TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 511 1.985,00 2.120,22 2.198,30 1.907,90 1.992,71 2.077,52 2.169,86 2.262,21 7

ASSISTENTE SOCIAL 547 2.320,00 2.450,45 2.338,56 2.322,96 2.426,22 2.529,48 2.641,91 2.754,35 8

ANALISTA CONTÁBIL 634 2.550,00 2.755,40 2.677,53 2.322,96 2.426,22 2.529,48 2.641,91 2.754,35 8

ANALISTA DE SISTEMAS 806 2.980,00 3.375,15 3.347,67 2.838,21 2.964,37 3.090,53 3.227,90 3.365,28 9ADVOGADO 893 3.120,00 3.550,45 3.698,33 3.446,49 3.599,69 3.752,88 3.919,70 4.086,51 10

Padrões Salariais



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tabela atendeu às necessidades da empresa tanto em sua política salarial quanto em aspecto

financeiro.

Percebendo que a tabela salarial pode e deve ser redimensionada, o ideal é fazer exercícios

matemáticos de composição, sempre partindo do modelo inicialmente proposto (pois é a

base de sustentação técnica), até chegar à formatação tida como ideal. Se for o caso, faça

até uma releitura na pontuação obtida pelos cargos envolvidos.

Conceitos de Política Salarial

A política salarial é um instrumento que rege a gestão do Plano de Cargos, Carreiras e

Salários - “o que pode fazer”. É composta de Procedimentos Salariais – “quando e como

fazer”.

Os Procedimentos Salariais definem a forma de agir em relação às práticas internas de

administração salarial, a maneira de atuar da empresa em relação ao gerenciamento de

cargos, salários e estrutura organizacional e as regras para os gestores na tomada de decisão

em relação às movimentações salariais.

A política salarial, entre outros itens, determina:

- Critérios para definição do salário de admissão e salário após o período

experimental;

- Critérios para concessão de promoções horizontais;

- Critérios para concessão de promoções verticais;

- Critérios para criação de um cargo novo e/ou reavaliação de um cargo existente;

- Critérios para composição do quadro orçamentário de pessoal;

- Critérios de atualização das descrições de cargos;

- Critérios para a realização de Pesquisas Salariais periódicas para

atualização/comparação de classe salariais.



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De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condições

orçamentárias, a empresa pode adotar um dos três tipos de Política Salarial citadas abaixo:

Política não agressiva

Adota o mínimo de mercado como ponto médio ou outro ponto de cada faixa salarial

Política conservadora

Adota a média de mercado como ponto médio ou outro ponto de cada faixa salarial

Política agressiva

Adota o 3o. quartil de mercado como ponto médio ou outro ponto de cada faixa salarial

Reflexão

Esse Manual teve por objetivo passar informações sobre como “cuidar” de um cargo e como

“tratar” um salário. Falamos da “Arquitetura de Salário Fixo”. Hoje, as práticas vigentes na

área de Cargos, Carreiras e Salários sugerem a exploração de inúmeras vertentes de

pesquisa, formulação, validação e sustentação de novas ideias. Os processos de

remuneração variável são extremamente propícios para a geração de novos produtos.

Os carregados planos de cargos e salários de tempos atrás, que demoravam de um a dois

anos para sua implantação, dependendo do porte da empresa, e que cumpriam

religiosamente todos os rituais descritos nas poucas e desatualizadas bibliografias existentes

à época, não tem mais espaço nos tempos atuais. Extremos de preciosismo, tecnicismo e

aprofundamento em etapas que na prática eram desnecessárias, levaram muitos planos de

cargos e salários à inoperância.

Hoje, a administração de recursos humanos deve atuar, necessariamente, alinhada com a

visão estratégica da empresa, falar a linguagem do empresário e ter uma visão clara de seus

clientes internos.



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A área de administração de cargos e salários deve buscar a agilização, a simplificação e a

racionalização na implantação e na manutenção de um projeto:

- Simplificação no modelo e na forma de obtenção das descrições de cargo;

- Descrições de cargo focadas em processos e atualizadas on line;

- Extinção dos comitês tradicionais de avaliação;

- Maior flexibilidade na definição da política e dos procedimentos normativos que

regerão o projeto, entre outros aspectos.

É importante que os Profissionais de Remuneração inspirem novas atitudes e saiam

sempre do lugar comum.

Validem e sustentem novas ideias. Esse é o caminho!



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Apêndice Remuneração Variável e por Resultados

Pontos que fazem parte do gerenciamento de resultados de um projeto de remuneração

variável:

- Sustentabilidade do negócio;

- Qualidade assegurada;

- Eficiência e eficácia de gestão;

- Objetivos econômicos e financeiros.

Um programa bem elaborado tem como princípio fundamental a sustentabilidade do

negócio obtida através de indicadores de qualidade assegurada, eficiência e eficácia de

gestão e objetivos econômicos e financeiros.

Para mensurar os resultados e garantir a sustentação e transparência do projeto é preciso

contar com um sistema adequado de gerenciamento de informações e a distribuição de

bônus aos funcionários e/ou equipes elegíveis é calculada com base em múltiplos salariais.

Deve privilegiar:

- O desempenho diferenciado;

- O estímulo pela superação de metas;

- A qualidade e a produtividade;

- A satisfação do cliente interno e externo;

- O desempenho coletivo – células de trabalho.

Definições necessárias

- O desempenho individual;

- Criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa;

- Público-alvo do programa;

- Metas para o primeiro ciclo do programa;

- Indicadores de desempenho;



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- Metodologia de mensuração dos resultados;

- Critérios de cálculo da remuneração variável;

- Normas e Procedimentos de funcionamento do Programa;

- Forma de Comunicação e Lançamento do Programa.

Os Indicadores de Desempenho devem ser

- Transparentes e representativos;

- Testados no campo – um indicador não tem valor até que prove que realmente

funciona;

- Fáceis de entender – a facilidade para que qualquer um tire suas conclusões a partir

de um indicador é fundamental para a sua utilidade;

- Praticidade e objetividade na apuração – indicadores que dão trabalho para serem

calculados não funcionam;

- Disponíveis a tempo – dados atrasados não representam mais a situação atual,

devem estar disponíveis antes que a situação mude;

- Transparentes e representativos;

- Testados no campo – um indicador não tem valor até que prove que realmente

funciona;

- Fáceis de entender – a facilidade para que qualquer um tire suas conclusões a partir

de um indicador é fundamental para a sua utilidade.

Principal fator crítico de sucesso

Aceitabilidade pelo público alvo como indicadores válidos para mensurar seu desempenho!



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Práticas de Remuneração Variável

Observo que nas práticas atuais de remuneração, novos desenhos foram desenvolvidos,

porém, sempre é bom conhecer as origens (todos os nomes são utilizados em inglês):

Gain sharing: Os funcionários recebem uma percentagem relativa ao valor do aumento da

produtividade, calculado de acordo com uma fórmula pré estabelecida.

Profit Sharing: Os funcionários participam de um pool de bonus gerado de uma

percentagem dos lucros. Geralmente é originada pelo lucro excedente (mais que o

estimado).

Team Proposal: É um programa de curto prazo estruturado para recompensar a participação

dos funcionários em sugerir e implantar melhorias de qualidade, produtividade e geração de

receitas.

Lump Sum Payments: Pagamento períódico (semestral ou anual), substituindo no todo ou

em parte, os convencionais aumentos de mérito. Assemelha-se aos conceitos de PLR, porém

nele incidem todos os encargos sociais e trabalhistas.

Group Incentives: É um tipo de contrato para pequenos ou grandes grupos que receberão

uma recompensa baseada na melhoria do desempenho mensurado em relação às metas pré

determinadas.

Individual Incentives: Assemelha-se ao conceito anterior e é aplicado ao grupo gestor de

forma individual.

Spot Awards Programs: Sistema de premiação para recompensar, em um único pagamento,

o sucesso extraordinário da implantação de um projeto, programa ou produto.

Long Term Programs: São incentivos aplicados em períodos maiores que um ano. O mais

comum chama-se Stock Options e, geralmente, é destinado ao grupo gestor. Pode ser

desenhado para pagamento em dinheiro, ações da empresa ou outro tipo de premiação.



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Falando um pouco de Remuneração por Competências

São desenvolvidos modelos de remuneração diferenciados para os funcionários que,

efetivamente, influem nos resultados da empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau

de contribuição do profissional que se diferencia dentro da empresa. Ele incentiva o mérito

por desempenho, aquisição de conhecimentos, habilidades e o aumento de

responsabilidades.

Os principais aspectos da Remuneração por Competências são

- A remuneração por competências é um modelo de remuneração que trouxe grandes

avanços para o gerenciamento de carreiras;

A remuneração por competências está associada às competências individuais dos

colaboradores;

- Neste modelo os funcionários têm sua evolução profissional atrelada ao bom

desempenho das funções pelas quais seus cargos são responsáveis;

- A remuneração por competências está associada à aquisição e utilização de

competências necessárias ao bom desempenho das funções do cargo;

- A remuneração por competências pode ser direcionada para o grupo ocupacional

operacional, cujo reconhecimento deriva dos avanços em habilidades previamente

definidas ou bloco de habilidades fixado;

- A remuneração por competências é um sistema no qual o funcionário progride

financeiramente em função do desenvolvimento de seu nível de conhecimentos,

habilidades e atitudes.

Alguns cuidados devem ser tomados ao “gratificar” uma Competência adquirida. Lembro um

caso de uma construtora que premiou a um Técnico de Segurança do Trabalho que adquiriu

a Competência de Técnico de Enfermagem do Trabalho e passou a ganhar mais que seus

colegas de trabalho. Em uma reclamação trabalhista o Juiz entendeu que para ser Técnico de

Segurança do Trabalho não há exigência de também ser formado em Enfermagem do

Trabalho. Pensem nisso!



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Entendendo a Metodologia Hay

Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na Philadelphia Rapid

Transit Company, não o conseguindo, decidiram então desenvolver um outro processo, que

tomou o nome de Método de Comparação por Fatores. O Hay citado no trio anterior

chamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experiências vividas, fundou o Hay

Group e criou o modelo de avaliação de cargos fechado mais praticado desde então, o Hay

Systems. Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresas

clientes não têm ingerência na metodologia e apenas comandam os programas implantados

segundo os procedimentos determinados.

O Sistema Hay foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome, que é uma das

mais conhecidas internacionalmente. Nesse método são utilizados quadros-guias

fundamentados nas três dimensões abaixo relacionadas, para avaliação dos cargos. Cada

dimensão é subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e

responsabilidades.

Know-How

Nessa dimensão são avaliadas todas as habilidades, conhecimentos e experiências

requeridas pelo cargo para execução das funções.

Soluções de Problemas

Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e solucionar

problemas. Leva em conta, também, a complexidade e dificuldades conceituais em formular

decisões e expressá-las numa variedade de contextos.

Acontabilidade - Responsabilidade por Valores

Avalia a responsabilidade de decisões e ações do cargo e sua influência nos números finais

da organização. São considerados aspectos como autonomia, amplitude de atuação e

natureza do impacto do cargo nos resultados financeiros e econômicos.



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Todo cargo é formado por elementos de Know How, Solução de Problemas e Acontabilidade,

com maiores parcelas de um ou outro elemento!

Como os três elementos que formam o conteúdo do cargo totalizam 100%, cada um

representará uma proporção deste total. Por exemplo: em um certo cargo o KH pode

representar 48% e a SP 28%, os restantes 24% recairão sobre AC. A análise da descrição de

cargos permite ao avaliador pesar esses três componentes críticos de um cago, através da

utilização de um instrumento de medição denominado Quadro Guia.

Os Quadros Guia definidos pela Hay contém, então, esses 3 elementos subdivididos em 2 ou

3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades.

Know How contém profundidades e amplitudes. Os cargos requerem, sob diferentes

combinações, abrangência de conhecimentos sobre diversas coisas. Os cargos podem

requerer algum conhecimento sobre muitas coisas ou amplo conhecimento sobre poucas

coisas. Esse conceito possibilita a comparação e ponderação do conteúdo total do Know

How de cargos diferentes em termos de Quanto é necessário saber sobre quantas coisas. O

KH é basicamente formado por 3 sub-fatores:

- KH Técnico/Especializado

- KH Gerencial

- KH Habilidades necessárias em relações humanas

Solução de Problemas é a intensidade e a complexidade, em termos qualitativos, do

processo mental (iniciativa própria), requeridas pelo cargo ao identificar e definir problemas,

alcançar decisões e expressá-las. SP mede a intensidade do processo mental que utiliza KH

na análise, avaliação, formação de conclusões e solução para os problemas. Na medida em

que o raciocínio vai ficando restrito a soluções padrão, baseadas em precedentes ou

relacionadas com outras, a SP diminui, havendo então, uma enfatização do fator KH. O SP é



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basicamente formado por 2 sub-fatores:

- Restrições Conceituais: nível de restrições inerentes ao contexto em que o cargo atua.

- Desafio: tipos de atividade mental requerida para resolver um problemas.

Acontabilidade é responder por uma ação e suas consequências. É a influência medida que

o cargo exerce em resultados finais, seus próprios ou gerais, na empresa. O AC é

basicamente formado por 3 sub-fatores:

- Liberdade para atuar: medida pela existência ou ausência de controles pessoais ou

processuais.

- Impacto: medida pelo impacto produzido pelo cargo nos resultados finais.

- Magnitude: está relacionada com o impacto que os cargos individualmente exercem em

certos valores monetários da empresa,vendas, compras,...,

Existe uma outra dimensão aplicável a cargos operacionais que é Condições de Trabalho. Ela

está basicamente formada por três sub-fatores (Esforço Físico, Meio Ambiente e Riscos).

Em minha opinião, o ideal é a adoção da Metodologia Hay somente para os cargos de

gestão. Para os demais cargos, estude todos os métodos disponíveis e adapte/crie sua

metodologia!

Quando uma empresa cliente da Hay solicita e/ou participa de uma pesquisa feita pela Hay,

só participam empresas que adotam a sua metodologia, daí, a maior confiabilidade dos

resultados. Os cargos costumam ser comparados em termos de pontos obtidos na avaliação.

Ao adotar a metodologia Hay para sua empresa, esteja ciente que você não terá nenhuma

ingerência na metodologia e deverá seguir as regras e critérios determinados.



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Alguns Artigos Escritos Selecionados do Blog http://observatoriorh.blogspot.com

Patologia Salarial

A gestão salarial que se expressa por um lado na “estrutura salarial” e, por outro lado, nos

“conceitos de retribuição dos funcionários”, é um indicador muito preciso sobre a saúde das

políticas de gestão de recursos humanos das empresas.

Estruturas salariais enfermas costumam apresentar algumas das seguintes características:

- São irregulares: não mostram um crescimento regular dos salários à medida que

aumenta a responsabilidade atingida e a qualificação do pessoal.

- São achatadas: os salários entre os menores e maiores níveis de responsabilidade são

relativamente próximos e não existem incentivos significativos para o progresso na

carreira e para a assunção de responsabilidades maiores. Esta característica além de

causar desequilíbrio é também desmotivadora.

- Incoerência com o mercado de trabalho: os salários são significativamente maiores

ou menores que o mercado de trabalho.

Estruturas salariais maiores que as praticadas no mercado, possibilitam às empresas, a plena

capacidade de captação e de retenção dos recursos humanos que necessitam. Nessa

situação, a prática de gestão de competências é facilitada. Assegura a contratação e a

retenção de funcionários tidos como “alto potencial de êxito” e define um sistema salarial

motivador para que alcancem os objetivos determinados.

No caso contrário, estimula-se a prática de regras sem muito fundamento técnico, pouca

sustentabilidade e, por vezes, pessoal (usos e costumes!). Nessa situação, a exigência de

produtividade é pouco presente, os requisitos para ingresso não serão tão rigorosos, pode

haver mais contratação do que o necessário e/ou em níveis mais altos do que os adequadas

para os perfis profissionais e as técnicas salariais tendem a ser manipuladas.



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Nas empresas notadamente eficientes, sejam elas públicas ou privadas, não se praticam

estruturas salariais desequilibradas, desmotivadoras e/ou pessoais. Esse fato é

perfeitamente compreensível, porque parece difícil esperar que a eficiência floresça no meio

dessas situações.

Estruturas salariais sadias são equilibradas, crescentes segundo o perfil do pessoal e da

complexidade dos cargos, coerentes com o mercado de trabalho, motivadoras para o

desenvolvimento pessoal e profissional e permitem a aplicação de diferentes políticas de

administração de recursos humanos. Três aspectos básicos costumam guiar essas empresas.

As especificidades de seus cargos, as características das pessoas e o desempenho das

pessoas. O primeiro aspecto refere-se ao que se deve fazer, o segundo refere-se a quem o

faz e o terceiro aspecto, como o faz.

Essas condições de saúde salarial costumam ser exceção à regra na maioria das empresas da

área pública. Na administração pública, as práticas salariais costumam ser resultado de uma

longa estória de negociações complexas entre atores políticos, associações de servidores e

os sindicatos. Geralmente, uma estrutura salarial analisada, permite imaginar as linhas

redesenhadas desde o desenho original. É comum na área púbica que os salários pagos aos

níveis hierárquicos mais baixos, sejam mais generosos que os salários pagos no mercado de

trabalho privado. Não costuma acontecer o mesmo com os salários dos servidores mais

qualificados e com os gestores públicos. Via de regra, seus salários costumam ser bem mais

baixos que seus colegas do mercado de trabalho privado.



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Pesquisa Salarial: Comparando cebolas com bananas!

Quando concluímos um projeto de implantação de um Plano de Cargos e Carreiras, o passo

seguinte é a definição da política de sustentabilidade e a construção da arquitetura de

remuneração (salário base e adicionais) a ser praticada. Apesar das ressalvas que atingem os

sistemas de cargos e salários tradicionais, no mundo atual de Gestão de Pessoas, cabe

ressaltar que eles se mostram muito importantes para a construção de uma base sólida de

estruturação dos grupos ocupacionais e para permitir às empresas, em um segundo

momento, incorporar formas mais estratégicas de remuneração.

O objetivo desse artigo é demonstrar de forma clara e objetiva, quais são os principais

passos e cuidados para a realização de uma pesquisa salarial e evitar que se pague por uma

cebola o que se paga por uma banana!

Dependendo da empresa e de sua situação em relação ao mercado provedor, técnico e

geográfico onde opera, a prática de pesquisa externa de remuneração pode ser um

instrumento opcional de implantação, a ser aplicada no momento que a empresa julgar

oportuno e necessário. Nesse caso, na conclusão do projeto, aplicam-se os valores do

mercado interno nos ajustes da equação que irá definir a estrutura salarial proposta.

Na elaboração de uma pesquisa e na definição das empresas a serem convidadas, devemos

considerar:

- Empresas que operam na mesma área territorial;

- Empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características organizacionais;

- Empresas que atuam no mesmo ramo de negócio;

- Empresas cuja política salarial e práticas de gestão de pessoas sejam de interesse.

Uma empresa convidada que pratique uma política salarial mais ousada que a grande

maioria das participantes, corre o risco de ter seus salários indicados eliminados, com a

aplicação das linhas de corte aplicadas na tabulação. O mesmo risco pode ocorrer, quando a

política salarial for caracterizada como menos ousada. É preciso atenção a esses detalhes ao

convidá-las.

Hoje é prática comum o envio do formulário de coleta das informações por correio

eletrônico, para acelerar o recebimento e evitar deslocamentos desnecessários. Quando



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você quer fazer uma pesquisa pontual ou conhece o mercado pesquisado e, sabe o que está

pesquisando, apenas uma breve descrição dos principais processos do cargo e dos requisitos

de ocupação (educação formal e formação complementar) serão suficientes.

Os resultados apresentados em pesquisas normalmente editados em jornais e sites

específicos, na maioria das vezes, não passam por processos de triagem quanto ao porte da

participante, localização geográfica, jornada de trabalho e/ou outras características

específicas. As informações são recebidas e colocadas na massa salarial correspondente,

gerando, daí, as respectivas medidas estatísticas. O salário médio de um torneiro mecânico,

por exemplo, poderá ter sido formado por indicações simultâneas de metalúrgicas de portes

variados, frequências não uniformes e grande amplitude salarial.

Outra informação a considerar são aqueles salários de funcionários muito antigos na

empresa e que ocupam o mesmo cargo de ingresso. Pela aplicação de acordos coletivos e

eventuais aumentos espontâneos, encontram-se em patamares bem superiores a outros

ocupantes de mesmo cargo, seja na própria empresa como na amostra apresentada pelas

demais empresas convidadas para a pesquisa. Na análise inicial da amostra, você

reconhecerá casos assim, caso a empresa participante não tenha tido o cuidado de não

informar situações desse tipo (tem pesquisas que só analisam o salário de ingresso).

Também é interessante notar o grau de influência da frequência de um cargo pesquisado,

em uma determinada empresa, em relação às demais empresas participantes. Vamos supor

que você esteja fazendo uma pesquisa para uma empresa da construção civil. O cargo

pesquisado é pedreiro. Participam empresas de médio e pequeno porte e uma de grande

porte. Enquanto a frequência das empresas de pequeno e médio porte são similares, a de

grande porte apresentou um frequência muito superior. Nesse caso, tanto a média, a

mediana e a moda serão fortemente determinadas pelo salário da empresa de grande porte.

Por outro lado, se sua construtora necessita de um número menor de pedreiros, pode-se

“dar ao luxo” de pagar mais que o mercado para assegurar a contratação e diminuir o

assédio das grandes construtoras que necessitam de um maior número.



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Deixando de lado o fator tempo e conforto, uma boa pesquisa é aquela em que o Consultor

ou a empresa patrocinadora, prepara um caderno de instruções e vai realizar a investigação

em campo, através do processo de job match, em visitas pré-agendadas às empresas

convidadas.

Se os cargos da pesquisa são cargos de gestão e/ou da alta administração, é de fundamental

importância o comparecimento na empresa convidada. Você deverá estar munido de todas

as características de seu cargo (posição no organograma, poder de decisão, amplitude de

supervisão, pacote de benefícios, faturamento, orçamento gerenciado,...). Jamais pesquise

cargos desse nível em sites de relacionamento e/ou por telefone. É extremamente

deselegante para você e para a sua empresa.

Roteiro básico para a realização de uma pesquisa salarial

- Seleção dos cargos a serem pesquisados,

- Descrição sumária dos principais processos de cada um dos cargos e as condições de

ingresso (educação formal e formação complementar),

- Organograma da empresa para identificar se os níveis organizacionais são

compatíveis com os das empresas convidadas,

- Seleção das empresas a serem convidadas,

- Contatar as empresas e formalizar o convite,

- Preparar o Caderno de Coleta,

- Coleta de dados - nessa etapa é preciso visitar as empresas e esclarecer dúvidas que

possam distorcer o relatório final (não pesquise cebolas pensando que são bananas!),

- Análise e triagem das informações coletadas (salário base e adiconais),

- Tabulação dos Dados - nessa etapa acontece a digitação, estabelecimento das linhas

de corte (uma boa medida é a aplicação de uma linha de corte de 1,2 desvios padrão,

que abrange 85% da amostra coletada), cálculos, processamento e análise das

informações obtidas e a emissão dos relatórios comparativos e estatísticos do



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mercado pesquisado. É nesse momento que a política de administração dos salários

e dos cargos começa a ser desenhada.

- Devolução dos dados aos participantes da pesquisa. Vale lembrar que as empresas

participantes não devem se identificadas.

Aproveite que você está realizando uma pesquisa e complemente sua investigação

levantando dados sobre “boas práticas” em gestão de pessoas nas empresas convidadas.

Como exemplos de “boas práticas”, podemos pesquisar a concessão de Seguro Saúde,

Assistência Médica de Grupo,Seguro de Vida,Assistência Odontológica, Auxilio Alimentação,

Cesta Básica, Concessão de Automóveis,Bolsas de Estudo/Crédito Educativo,Assistência

Farmacêutica, Auxílio Creche, Previdência Privada,Cursos de Idiomas,Programa de Avaliação

de Resultados Sistemas de Desempenho,Plano de Cargos e Salários e Sistema de Avaliação

de Cargos,Plano de Carreira,Programas de Remuneração Variável, Participação nos Lucros e

Resultados,Transporte fornecido pela empresa, Instrução dos Filhos/Auxílio

Escolar,Incentivo a Educação Continuada entre outros.

Se você não dispõe de um software de tabulação e análise de pesquisa, construa um

formulário de cálculo no Excel. É simples e rápido. Nele você pode calcular todas as medidas

estatísticas necessárias para garantir a consistência da sua pesquisa (freqüência, desvio

padrão, linha de corte, média aritmética ponderada, mediana, quartil e moda).

Pesquisa Salarial é coisa séria, cuidado com os hortifrutigranjeiros



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Quando o Profissional de Remuneração fica à beira de um ataque de nervos!

Profissionais de Remuneração muitas vezes se deparam com a determinação da Direção da

empresa em que trabalham, de aplicar proporcionalmente à data de admissão, os

percentuais da Convenção Coletiva quando esta assim permite. Essa medida pode deixar tais

profissionais à beira de um ataque de nervos. Depois de alguns meses de desenvolvimento e

implantação do projeto de cargos, carreiras e salários e de exaustivas tentativas de compor

tabelas salariais em função da matemática do projeto e da política determinada (agressiva,

conservadora ou passiva) tudo vem abaixo com a aplicação de onze “percentuaizinhos”

desmontados do percentual de alteração salarial negociado entre o sindicato dos

empregados e o sindicato patronal.

A arquitetura de uma tabela salarial deve ser tecnicamente adequada às necessidades de

gestão e às políticas salariais praticadas pela empresa.

Ao construir uma tabela salarial é muito importante que se verifique se, de fato, a tabela

atendeu às necessidades da empresa tanto em sua política salarial, carreiras e graduações

quanto em seu aspecto financeiro.

Ao adotar o sistema de avaliação de cargos por pontos, por exemplo, a construção da tabela

salarial correspondente, levará em conta as avaliações feitas em cada cargo pertencente a

cada Grupo Ocupacional (Gestor, Administrativo, Técnico ou Operacional).

De forma resumida, podemos entender que a equação determinada e apurada para a

construção da tabela salarial, é aplicada com a utilização das pontuações dos cargos e dos

valores salariais da empresa (mercado interno) e com os valores salariais praticados no

mercado externo para cargos similares. Dos ajustes apurados nessas duas equações começa

a nascer uma tabela salarial. Do nascimento à implantação, várias simulações serão feitas.

O número de classes salariais é determinado tanto pelo total de cargos e graduações

envolvidos quanto por uma medida de estatística que ajuda a determinar o número de

classes ideal para tal quantidade de cargos.

Determinado o número de Classes Salariais, estabelecemos a amplitude (percentual)

horizontal ideal para sua formatação. Com os valores salariais já definidos como “início” e

“fim” da Classe Salarial, através de medidas estatísticas, construímos os valores para os



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degraus determinados (3, 4, 5 ou mais degraus conforme a necessidade do Grupo

Ocupacional envolvido).

Feito isso podemos alocar os valores salariais apurados e consolidados nas análises das

equações de ajuste na posição dos degraus que definimos como necessários em cada classe

salarial.

É prática comum o desenvolvimento de tabelas salariais com a utilização de degraus para

compormos as classes salariais e, desta forma, possibilitar o avanço horizontal do

funcionário por políticas de desempenho no próprio cargo, fixarmos um degrau para

admissão e um posterior para a efetivação ou, entre outras observações, alterarmos o

degrau determinado para admissão para outro degrau superior em função de dificuldades

de contratação e/ou retenção de um determinado cargo em um determinado momento.

Os degraus servem como referência de alocação de funcionários nas classes salariais.

À época da Convenção Coletiva, o correto é a atualização linear dos valores de cada degrau

com o percentual determinado. Ao agir dessa forma a tabela mantém sua integridade de

concepção. Corrige-se a Tabela Salarial e não o salário do funcionário. Uma vez que este

esteja enquadrado na Tabela, automaticamente seu salário será atualizado.

A aplicação de percentuais diferenciados nos salários, propiciados pela aplicação

proporcional à data de admissão, durante o ano sindical em vigência, acarretará que,

funcionários nessas condições, fiquem fora dos valores das tabelas. Dessa forma, teremos

para um mesmo cargo, valores diversos e separados por montantes pequenos (R$650,00 –

R$652,45 – R$661,20...).

Quando a Direção determina a aplicação de percentuais diferenciados por data de admissão,

somente os funcionários enquadrados e com mais de um ano de empresa ficarão alocados

corretamente.

Saindo do lugar comum, por que não pensar no desenvolvimento de construção de Classes

Salariais somente com a amplitude de extensão determinada, ou seja, somente com o

“início” e o “fim” da Classe Salarial? À época da Convenção Coletiva, corrigem-se somente

esses valores e os funcionários ficarão enquadrados dentro dessa amplitude de Classe

Salarial.



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Cuidados a serem tomados nessa situação (similares às tabelas com degraus):

- O salário de admissão deverá ser o valor do degrau inicial ou, no máximo, o valor do

menor salário praticado na Classe Salarial.

- Quando, por necessidade de contratação, o valor do degrau inicial não atender, esse

valor poderá ser aumentado até o limite mínimo dos salários praticados aos

funcionários do mesmo cargo. Ou, então, determinar um valor superior e todos os

funcionários atuais serem enquadrados nesse novo valor.

- Em situações de avanço horizontal (mérito) o Gestor terá maior flexibilidade para

aplicar o aumento percentual (não estará “amarrado” em percentuais de degraus).

Ou ainda, aplicar o aumento salarial direto por valores (R$ 100,00, por exemplo). A

área de RH deverá atuar junto à área solicitante e determinar o percentual ou o valor

adequado em função dos paradigmas existentes.



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Sequência estruturada básica para a elaboração de um

Projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários

Fase 1 - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Nessa fase inicial, buscamos obter conhecimentos genéricos da gestão organizacional da

empresa, organogramas, procedimentos normativos e aspectos estratégicos de recursos

humanos, níveis e práticas de remuneração vigentes, atuação da concorrência entre outros.

Fase 2 - Coleta de informações/Levantamento e análise de cargos

Nessa fase é preciso levantar informações sobre cargos através da elaboração de

questionários dirigidos aos grupos ocupacionais identificados, entrevistas e/ou observações

locais quando necessário. Com as informações coletadas inicia-se a elaboração formal das

descrições dos cargos, considerando-se as principais atribuições, responsabilidades e as

competências técnico funcionais – pré requisitos de ocupação.

Fase 3 - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Esta é a fase de validação e complementação das informações coletadas. É o momento de

estudar o dimensionamento dos cargos e como serão tratadas e descritas as diversas

atividades integrantes. O resultado é a elaboração de um manual organizado contendo todas

as descrições dos cargos e atividades da empresa.

Fase 4 - Análise das descrições dos cargos

Nessa fase analisamos os cargos em relação às suas atividades, tarefas, titulação adequada,

competências técnico funcionais de ingresso e de desenvolvimento/desejáveis entre outras

especificidades, e os identificamos em conformidade com os grupos ocupacionais

determinados.



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Fase 5 - Avaliação dos cargos

O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância dos cargos e atividades

desempenhadas dentro da empresa e a diferenciação entre elas. Os fatores são definidos e

descritos conceitualmente e a metodologia de avaliação e classificação é formulada. Faz-se a

simulação e a validação da metodologia de avaliação e classificação adotada. Aproveite essa

fase e crie e sustente sua metodologia de avaliação!

Fase 6 - Elaboração da estrutura de cargos

Nessa fase os cargos e atividades são hierarquizados em conformidade com a metodologia

de avaliação e classificação adotada e estruturam-se as carreiras e dimensões de graduação

possíveis de serem realizadas.

Fase 7 - Pesquisa salarial

O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado adotadas

por um rol de empresas que atuam na mesma região geoeconômica e empresas de interesse

(concorrentes), para subsidiar a elaboração da política salarial da empresa e seu

posicionamento em relação ao mercado.

Fase 8 - Desenho da política salarial

Nessa fase são elaboradas a política salarial ( o que pode fazer) e os procedimentos salariais

(quando e como fazer). É a fase de elaboração dos critérios para administração de

movimentações decorrentes de desempenho, promoção vertical, criação e reclassificação de

cargos e atividades entre outros procedimentos. O resultado dessa fase é a criação de uma

política salarial capaz de atrair e manter funcionários potenciais e otimizar os custos do

negócio para assegurar uma remuneração competitiva.

Fase 9 - Implantação

- Pré enquadramentos funcionais

- Pré enquadramento salariais



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- Reflexos financeiros – análise dos impactos financeiros na massa salarial e

alternativas

- Determinação de prioridades e aprovação interna Gestores

- Aprovação Direção da Empresa

- Enquadramentos funcionais

- Enquadramentos salariais



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Modelos de Descrição de Cargos

Cargo: Gerente Geral de Engenharia de Operações

Localização: Diretoria de Operações

Superior Mediato: Diretor Geral

Superior Imediato: Diretor de Operações

Missão do Cargo

Gerenciar o planejamento administrativo, financeiro e técnico dos contratos de engenharia, analisar e

emitir relatórios regulares de indicadores de desempenho, resolver e solucionar problemas junto aos

órgãos oficiais quando necessário e assegurar o cumprimento dos itens contratuais em conformidade com

os padrões de qualidade determinados pela empresa.

Responsabilidades Típicas do Nível

- Responder por um processo com o objetivo de atingir determinados resultados, produtos ou

serviços específicos.

- Responder pelo planejamento, organização, integração/coordenação/motivação de sua equipe

com o objetivo de alcançar os resultados propostos/determinados.

- Desenvolver planos de curto, médio e longo prazo para a consecução do processo sob sua

responsabilidade em linha com as estratégias da empresa, informar os objetivos à equipe,

reformular a estratégia de ação e acompanhar resultados.

- Identificar e desenvolver oportunidades de melhoria em relação ao processo sob sua

responsabilidade.

- Definir a alocação de recursos financeiros, pessoal e tecnológico relativos ao seu processo.

- Estabelecer os direcionamentos para o processo sob sua responsabilidade.

- Manter relações comerciais e não comerciais com fornecedores, clientes e entidades diversas.

- Responder pela gestão de sua equipe com relação a admissões, desligamentos, capacitação e

desenvolvimento.



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Principais Responsabilidades

1. Gerenciar, acompanhar, controlar e orientar o planejamento administrativo, financeiro e técnico

dos contratos de engenharia.

2. Elaborar o planejamento orçamentário anual dos contratos.

3. Organizar e analisar as informações e emitir relatórios regulares de indicadores de desempenho

dos contratos.

4. Tratar, resolver e solucionar questões relativas aos contratos junto aos órgãos oficiais quando

necessário.

5. Acompanhar, controlar e orientar o cumprimento dos itens contratuais em conformidade com os

padrões de qualidade determinados.

6. Autorizar a contratação, controlar as medições e acompanhar os serviços prestados pelas equipes

terceirizadas em conformidade com os padrões de qualidade determinados.

7. Gerenciar e monitorar as medições pertinentes ao faturamento dos contratos.

8. Acompanhar e controlar os impostos e os encargos a serem pagos pelo contrato.

9. Acompanhar e controlar a movimentação do consumo de materiais e equipamentos e autorizar

solicitações de compras em geral.

10. Acompanhar, controlar e orientar a movimentação de contas a receber e contas a pagar dos

contratos.

11. Propor melhorias nos processos existentes e identificar oportunidades de redução de custos

frente às atividades dos contratos.

12. Promover reuniões técnicas com clientes para tomada de decisões sobre andamento de

contratos.

13. Responder legalmente pelos contratos frente às inconsistências ocorridas.

14. Identificar oportunidades de negócio junto clientes potenciais e coordenar a elaboração de

propostas técnicas e comerciais.



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15. Elaborar orçamentos e preços de venda e efetuar a análise de viabilidade técnica e financeira de

propostas, editais e/ou novos contratos de serviços de engenharia.

16. Desenvolver soluções junto ao cliente visando o atendimento dos contratos.

17. Realizar palestras, apresentações ou treinamentos para clientes e funcionários sobre

metodologias de trabalho e tecnologias utilizadas pela empresa.

18. Zelar pela limpeza, conservação e controle patrimonial das instalações, maquinário, materiais e

equipamentos do contrato.

19. Cumprir normas, procedimentos ou instruções de trabalho definidos pelo Sistema Geral de

Qualidade, Meio Ambiente e Segurança e Medicina do Trabalho determinados pela empresa e/ou

pela legislação em vigor.

20. Acompanhar o desempenho dos funcionários e assegurar o entendimento e a continuidade dos

processos e resultados do contrato.

21. Coordenar e/ou participar de reuniões internas para discussão de assuntos gerais e/ou casos

específicos e atualização de procedimentos e técnicas.

22. Manter a Direção informada sobre qualquer problema que possa comprometer o desempenho

ou a qualidade das atividades do contrato.

Principais Desafios de Gestão

- Êxito no planejamento e no cumprimento de prazos determinados.

- Êxito na metodologia e execução dos processos de natureza técnica.

- Transformação de oportunidades potenciais em novos negócios para a empresa.

- Acompanhar o desempenho dos funcionários e assegurar um ambiente que favoreça e estimule

a motivação para o trabalho, o entendimento e a continuidade dos processos para atingir os

resultados determinados.



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Educação Formal – Idiomas – Experiência Escolaridade Formação Idiomas Experiência

Nível Superior

Formação em Engenharia Civil.

Especialização em Gestão de Negócios e Engenharia Hidráulica e Saneamento.

Inglês fluente

Desejável acima de 8 anos

Competências Corporativas

- Foco no Cliente

- Qualidade

- Pró Atividade

- Ética

- Trabalho em Equipe

Competências Técnico/Funcionais

- Conhecimento em gerenciamento e planejamento econômico, financeiro, peças orçamentárias e

controle de custos.

- Capacidade para analisar indicadores econômicos e financeiros e análises de rentabilidade.

- Conhecimento de gestão de sistemas informatizados de banco de dados.

- Capacidade para visão de negócios e visão estratégica.

- Capacidade para coordenar, planejar e organizar ações e definir prioridades.

- Capacidade para elaborar relatórios e documentos de gestão.

- Capacidade para ter uma visão geral e sistêmica da interface de sua atividade com as demais

áreas.

- Conhecimento das características de todos os produtos comercializados pela Empresa.

- Conhecimento da cultura, valores e princípios da Empresa.

- Habilidade de negociação e solução de conflitos.

- Habilidade de articulação para condução e/ou execução de projetos.

- Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos.



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Identificação: Engenheiro de Operação III

Diretoria: Operações

Unidade de Negócios: Gerência Geral de

Operações

Missão do Cargo

Elaborar, executar e orientar projetos de serviços e instalações hidráulicas, estudar

características e especificações e preparar planos e métodos de trabalho para assegurar a

qualidade e padrão técnico determinados.

Principais Responsabilidades

1. Coordenar a gestão e a operação de um sistema de abastecimento de água,

2. Coletar informações, preparar plantas e especificações, determinar métodos de

trabalho, definir padrão e qualidade de materiais e elaborar projetos de serviços e

instalações hidráulicas,

3. Acompanhar a execução dos projetos, controlar e fiscalizar os serviços prestados por

equipes terceirizadas, observar o cumprimento das especificações técnicas exigidas e

assegurar o padrão de qualidade determinado,

4. Acompanhar e orientar nos procedimentos de obtenção das variáveis hidráulicas de

medições de serviços,

5. Organizar as informações e elaborar demonstrativos e informes sobre custos e

orçamentos,

6. Participar na elaboração e do acompanhamento do cronograma físico,

7. Elaborar relatórios e informes técnicos com informações sobre os trabalhos

executados, vistorias realizadas e alterações ocorridas em relação ao projeto original,

8. Efetuar inspeções regulares nos equipamentos e ferramental técnico,

9. Estudar e propor alterações nos projetos e equipamentos e/ou implantar novos

procedimentos com o objetivo de assegurar o melhor desempenho,



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10. Emitir laudos e pareceres técnicos,

11. Desenvolver soluções junto ao cliente com o objetivo de cumprir e atender de forma

eficaz as exigências do contrato,

12. Propor, elaborar e aplicar programas de capacitação e desenvolvimento técnico aos

funcionários envolvidos,

13. Acompanhar o desempenho dos funcionários e as ações propostas nos programas de

capacitação e desenvolvimento técnico para assegurar o entendimento e a

continuidade dos processos e resultados da área,

14. Dirigir a serviço da empresa

15. Zelar pela guarda, conservação e limpeza de máquinas, equipamentos, instrumentos

e local de trabalho, conforme procedimentos definidos;

16. Ter conhecimento e cumprir normas, procedimentos ou instruções de trabalho,

definidos pelos sistemas da Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Medicina do

Trabalho, conforme sua área de atuação, estabelecido pela empresa ou legislação em

vigor.

17. Executar outras atividades de mesma natureza ou nível de complexidade associadas

ao seu Cargo.

Educação Formal – Idiomas – Experiência

Educação Formal Formação Idiomas Experiência

Nível Superior Engenharia Civil.

Conhecimentos de

CAD e outros

aplicativos gráficos

Não há necessidade Desejável acima de 4 anos



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Competências Corporativas

- Foco no Cliente

- Qualidade

- Pró Atividade

- Ética

- Trabalho em Equipe


- Conhecimento de demanda e consumo de água, padrão de potabilidade, estimativa

de vazões, captação, adução, estações elevatórias e distribuição de água,

- Conhecimento de rede coletora e princípios de tratamento de esgotos,

- Conhecimento de saneamento básico,

- Capacidade para leitura e interpretação de simbologia de desenho hidráulico,

- Conhecimento de hidráulica teórica,

- Conhecimento de gestão de saneamento básico e de sistemas hidráulicos,

- Conhecimento das características, operação e funcionalidade de todos os produtos e

serviços executados pela empresa,

- Conhecimento das normas brasileiras de cadastro,

- Facilidade para entender, desenvolver e analisar processos de trabalho,

- Conhecimento de gestão de sistemas informatizados de banco de dados,

- Relacionamento Interpessoal.



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Nomenclatura: Encanador

Espaço Ocupacional Grupo Ocupacional CBO

Construção GTO – Técnico Operacional 7241-10

Objetivo do Cargo Executar serviços conclusivos de acabamento e construção em obras

civis em conformidade com as especificidades e instruções recebidas

e em atendimento aos projetos e padrões de qualidade determinados

pela empresa.

Principais Atividades

1. Executar serviços conclusivos de acabamento e construção em obras civis em

conformidade com as instruções recebidas, características da obra, especificidades

indicadas nos projetos e padrões de qualidade determinados.

2. Avaliar os serviços e identificar as ferramentas e os materiais necessários à

execução dos trabalhos.

3. Executar serviços de instalações hidráulicas em obras civis.

4. Executar serviços de montagem de implantação de redes de água e esgoto.

5. Executar serviços de montagem, instalação e conservação de sistemas de

tubulações de material metálico ou não metálico.

6. Executar a marcação dos pontos de colocação das tubulações, uniões e furos nas

paredes, muros e escavações do solo para orientar a instalação do sistema

projetado.

7. Abrir valetas no solo ou rasgos em paredes para introduzir tubos ou partes anexas.

8. Testar as redes hidro-sanitárias instaladas para garantir sua funcionalidade.

9. Checar as instalações após a abertura e retorno da pressurização do sistema para

detectar e corrigir possíveis pontos de vazamentos.



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10. Executar serviços de instalação ou substituição de hidrômetros.

11. Auxiliar no tratamento e no descarte de resíduos de materiais do local de trabalho.

12. Zelar pela guarda, conservação e limpeza de equipamentos, máquinas, ferramentas,

instrumentos e do local de trabalho.


definidos pelos sistemas de qualidade, meio ambiente, segurança e medicina do

trabalho, conforme sua área de atuação, determinados pela empresa e/ou

legislação em vigor.


ao seu Cargo.

Escolaridade Formação Experiência Adaptação

Prevista

Nível Fundamental

Nível Fundamental – 4ª Série. 6 meses Até 3 meses

Competências Corporativas/Comportamentais

Trabalho em Equipe, Relacionamento Interpessoal, Organização, Controle,

Comprometimento, Pró Atividade e Comunicação.


1. Conhecimento de equipamentos, máquinas, ferramentas e instrumentos

necessários à construção e/ou manutenção de obras civis.

2. Conhecimento para leitura e interpretação de simbologias e especificidades técnicas

em manuais, plantas, desenhos e croquis.

3. Conhecimento de tipos de tubulação e de conexão.

4. Habilidade na manipulação de todos os recursos e matérias primas disponíveis.

5. Habilidade na operação de ferramentas de precisão.



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6. Habilidade na utilização de instrumentos de corte.

7. Facilidade para entender, desenvolver e analisar processos de trabalho.

8. Principais materiais utilizados: furadeira, serra, esmirilhadeira, talhadeira, chave de

grifo, alicate, arco de serra, policorte e maquita.



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Nomenclatura: Encarregado de Pedreiro


Construção GG – Grupo Gestão

Responsabilidades Típicas do Nível

- Responder por uma atividade com o objetivo de atingir resultados ou serviços

específicos.

- Participar do planejamento, organização, integração, coordenação e motivação da

equipe de trabalho com o objetivo de alcançar os resultados determinados.

- Participar do desenvolvimento de planos de trabalho alinhados com as estratégias

da empresa para a consecução da atividade sob sua responsabilidade e acompanhar

indicadores e resultados.

- Promover a integração das responsabilidades e de sua equipe e assumir, quando

necessário, responsabilidades de maior complexidade.

Objetivo do Cargo

Assegurar que a execução e a conclusão dos serviços de acabamento e/ou construção sob

sua responsabilidade estejam em conformidade com os padrões de qualidade e

cronogramas determinados pela empresa e atender as expectativas do Engenheiro

responsável. Acompanhar e fiscalizar a qualidade dos serviços prestados por empresas

terceiras. Estabelecer ações para a sua área de responsabilidade e interagir com

fornecedores e pares.


1. Coordenar, acompanhar e orientar equipe de oficiais e ajudantes na execução de

serviços de acabamento e/ou construção em obras civis em conformidade com as



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determinações técnicas dos projetos, plantas, desenhos, especificações e

cronogramas.

2. Analisar os cronogramas, discutir e obter esclarecimentos junto aos superiores,

propor planos de trabalho e definir e selecionar os recursos necessários para a

execução dos projetos.

3. Acompanhar e controlar o volume da produção e monitorar pontos críticos.

4. Acompanhar e controlar o suprimento adequado e correto de todos os recursos

necessários determinados no planejamento e nos planos de trabalho.

5. Coordenar, acompanhar e orientar a execução dos serviços de fundação e

estruturas.

6. Coordenar, acompanhar e orientar a execução dos serviços de alvenaria e

concretagem.

7. Coordenar, acompanhar e orientar a execução e acabamento dos serviços de

colocação de portas de acesso, portas corta-fogo, pisos, cerâmicas, granitos,

montagem de formas, aplicação de forro, placas pré-moldadas, placas de gesso,

revestimentos e outros itens pertinentes.

8. Coordenar, acompanhar e orientar a execução de serviços para sistemas elétricos e

hidráulicos, pintura e impermeabilização.

9. Controlar e conferir a qualidade e a quantidade de suprimentos e liberar para as

frentes de trabalho.

10. Coordenar e orientar a fiscalização dos trabalhos executados por terceiros em

conformidade com os padrões de qualidade determinados pela empresa.

11. Zelar pela limpeza, conservação e controle patrimonial das instalações, maquinário,

materiais e equipamentos.

12. Cumprir normas, procedimentos ou instruções de trabalho definidos pelo sistema

geral de qualidade, meio ambiente e segurança e medicina do trabalho

determinados pela empresa e/ou pela legislação em vigor.



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13. Acompanhar o desempenho dos funcionários e assegurar o entendimento e a

continuidade dos processos de trabalho e resultados esperados.

14. Coordenar e/ou participar de reuniões internas para discussão de assuntos gerais

e/ou casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas.

15. Manter o Superior informado sobre qualquer problema que possa comprometer o

desempenho ou a qualidade dos trabalhos.

Escolaridade Formação Experiência

Nível Médio Ensino Médio Convencional ou Técnico acrescido

de cursos profissionalizantes em Obras Civis da

sua área de responsabilidade.

6 meses


Liderança, Comprometimento, Foco em Resultados, Visão Sistêmica, Pró Atividade,

Comunicação, Trabalho em Equipe e Relacionamento Interpessoal.


- Conhecimento de construção de edificações de pré-moldados, alvenarias e

estruturas em geral.

- Conhecimento para leitura e interpretação de simbologias e especificidades técnicas

em plantas, desenhos e croquis.

- Capacidade para participar de estudos voltados à busca de melhorias dos processos

de trabalho.

- Capacidade para coordenar equipes de trabalho, planejar e organizar ações e definir

prioridades.

- Capacidade para planejar, organizar e gerir inventário de materiais.

- Capacidade para ter uma visão geral e sistêmica da interface de sua atividade com



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as demais áreas.

- Conhecimento da cultura, valores e princípios da Empresa.

- Habilidade de negociação e solução de conflitos.

- Habilidade de articulação para condução e /ou execução de projetos.

- Facilidade para entender, desenvolver e analisar processos de trabalho.



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Nomenclatura: Assistente Administrativo


Administração GAS – Administração e Serviços 4110-05

Objetivo do Cargo Recepcionar, identificar e anunciar visitantes. Controlar a entrada e

saída de pessoas, veículos, materiais e equipamentos. Orientar

fornecedores na entrega de materiais e equipamentos em geral.

Efetuar atendimento telefônico. Organizar, controlar e manter

arquivo de documentos. Preparar documentos com protocolo e

encaminhar para expedição.


1. Recepcionar, identificar e anunciar visitantes e encaminhar às áreas solicitadas.

2. Controlar a entrada e a saída de pessoas na área da administração.

3. Controlar a entrada e saída de pessoas, veículos, materiais e equipamentos.

4. Controlar e orientar as restrições de acesso.

5. Prestar orientação a fornecedores na entrega de materiais e equipamentos em

geral.

6. Efetuar atendimento telefônico e anotar e transmitir recados.

7. Organizar, controlar e manter arquivo de documentos.

8. Receber, distribuir e/ou encaminhar correspondências, encomendas e malotes.

9. Preparar documentos com protocolo e encaminhar para expedição.

10. Emitir requisição de materiais de escritório e limpeza e controlar a distribuição e

consumo.

11. Prestar atendimento preliminar aos clientes, fornecedores e/ou prestadores de

serviço na ausência do atendimento solicitado.

12. Emitir e divulgar comunicados gerais de rotina e/ou urgentes quando solicitado.



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13. Preparar e elaborar planilhas, gráficos, tabelas, banco de dados, formulários e textos

para cartazes.

14. Preparar material para apresentação a clientes, fornecedores, prestadores de

serviço e/ou funcionários em geral.

15. Elaborar e atualizar relatórios operacionais com a utilização de programas

específicos.

16. Preparar informações solicitadas pela área jurídica e manter relatórios de

encaminhamentos efetuados.

17. Controlar e enviar demonstrativos e documentos para pagamento de reembolso de

a funcionários em conformidade com os benefícios e procedimentos determinados.

18. Organizar e preparar salas para a realização de reuniões.

19. Acompanhar e controlar a programação e a medição dos serviços de refeição aos

funcionários.

20. Controlar os atendimentos internos de suporte de informática, acompanhar o

andamento das solicitações, verificara a solução das ocorrências e registrar a

conclusão dos atendimentos.

21. Acompanhar e controlar os processos de backups realizados nos servidores.

22. Participar de inventários e auditorias regulares.

23. Zelar pela guarda, conservação e limpeza de equipamentos, máquinas, ferramentas,

instrumentos e do local de trabalho.


definidos pelos sistemas de qualidade, meio ambiente, segurança e medicina do

trabalho, conforme sua área de atuação, determinados pela empresa e/ou

legislação em vigor.


ao seu Cargo.



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Escolaridade Formação Experiência Adaptação Prevista

Nível Médio Ensino Médio Convencional ou Técnico.

3 meses Até 3 meses


Trabalho em Equipe, Relacionamento Interpessoal, Organização, Controle,

Comprometimento, Pró Atividade e Comunicação.


- Habilidade de organização e controle de documentos

- Habilidade para interpretar classificar e analisar documentos e solicitações

recebidas.

- Habilidade no atendimento telefônico ativo e passivo.

- Facilidade para entender, desenvolver e analisar processos de trabalho.

Referências Bibliográficas

- Conhecimentos profissionais vivenciados e adquiridos.

- Zimpeck, Beverly Glen – Administração de Salários. São Paulo. Editora Atlas.

- Woody Jr, Thomaz e Picarelli Filho, Vicente – Remuneração e Carreira por Habilidades

e Competências. São Paulo. Editora Atlas.

- Chiavenato, Idalberto – Recursos Humanos. São Paulo. Editora Atlas.

Manual entendendo cargos, carreiras e salários

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