Manufatura Enxuta - Caso Trafo

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUOA integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

IMPLANTAO DA MANUFATURA ENXUTA - O CASO TRAFORafael Dicena Filho (TRAFO) [email protected] Tiago Luiz Do Nascimento (FAC) [email protected] Gabriel Fassina Balbino (USF) [email protected]

A opo pela manufatura enxuta, tem cada vez mais se apresentada como uma opo estratgica para as organizaes otimizarem sua perfomance em termos de rentabilidade, produtividade e lucratividade. Este modelo sistematicamente combate o dessperdcio desde a entrada do pedido at o recebimento da fatura, eliminando etapas que no agregam valor. Neste propsito este artigo analisa um caso de implantao da manufatura enxuta em uma indstria de grande porte especializada em solues tecnlogicas para o mercado de transmisso e distribuio de energia. Primeiramente feita uma abordagem e contextualizao seguida de reviso bibliogrfica sobre a manufatura enxuta e como ela pode ser dividida em nveis. Em seguida o estudo de caso apresentado, com objetivos, propsitos e concluso. Palavras-chaves: Manufatura enxuta, Trafo, estudo de caso, reduo de desperdcios


1. Introduo Aps um esforo que durou 70 anos, a Toyota, com o seu sistema de produo enxuta superou a General Motors, a idealizadora do sistema de produo em massa, em termos de produtividade, lucratividade e resultados. Aps a superao a Toyota seguiu sua trajetria como modelo industrial de empresa bem sucedida, galgando os primeiros postos em termos de participao de mercado e rentabilidade. A idia fundamental da produo enxuta e seus princpios bsicos no so novidades. Eles evoluram em ciclos, ou eras ao longo de diversas etapas, num processo que iniciou no sculo passado, justamente com Henry Ford. Em 1914 ele idealizou um processo de produo, a qual chamou de produo em fluxo em suas instalaes em Detroit. Numa condio de pouca variabilidade e de um mix reduzido Ford pode ser considerado com justia o primeiro idealizador de processos sistematizados (WOMACK, 2007). A gnese do just-in-time (JIT) e do control quality total (CQT), no entanto foram levados ao estado de perfeio pelos japoneses. Com seus limites territoriais extremamente reduzidos, densamente habitado e desprovido de muitos recursos, o Japo precisava fazer as coisas a partir de pouco, com pouco e evitando todo tipo de desperdcio. O propsito deste sistema era colocar sob controle os estoques ociosos, a armazenagem e os trabalhos de no qualidade, fontes de desperdcios altamente dispendiosas (SCHONBERGER, 1993). O sistema de entrega (fulfillment) analisado atravs de uma linha temporal, da entrada do pedido analisando os focos de desperdcios da entrada do pedido at o recebimento da fatura foi estabelecido por Taichii Ohno, executivo da Toyota na poca, reconhecido como o criador do Sistema Toyota de Produo (STP). O sistema de puxar a produo a partir da demanda por determinados produtos, produzindo somente as quantidades demandadas, no momento exato e com a qualidade esperada ficou conhecido com kanban no ocidente. O JIT, portanto muito mais que uma tcnica, ou um apanhado delas como modelo de administrar a produo, ela considerada uma filosofia, a qual contempla aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto dos recursos humanos (CORRA & GIANESI, 1996). 2. Reviso bibliogrfica 2.1 Aspectos conceituais Enquanto kanban uma palavra genuinamente japonesa, que significa carto, a expresso inglesa just-in-time foi simplesmente adotada pela indstria no Japo e talvez no possua um correspondente apropriado naquele pas, no sendo conhecido quando a expresso ou pelo menos a idia nela contida adquiriram relevncia entre as organizaes japonesas, embora seja sabido que foi no final dos anos 60, principalmente na indstria da construo naval, que o termo foi disseminado. A capacidade produtiva das indstrias japonesas era tamanha que os estaleiros podiam se dar ao luxo de pegar as encomendas apenas a tempo numa traduo livre. O JIT foi ento encampada por outras Original Equipment Manufacturing (OEMs), fbricas montadoras em traduo livre, que levaram o princpio ao estado da arte. De 1970 em diante Taichii Ohno, um dos vices-presidentes da Toyota se props a explicar como a

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aplicao dos princpios enxutos tinha levado a Toyota a superar o com seu sistema de produo, o modelo americano de produo de acordo com (SCHONBERGER, 1993). Womack, J. P.; JONES, D. & ROSS, D. (1992), propuseram pela primeira vez o termo produo enxuta (lean production), que consistia numa leitura particular sobre os mtodos eficazmente empregados pelas empresas japonesas. Mais tarde numa abordagem mais ampla Womack & Jones (2004) propuseram a mentalidade enxuta, uma maneira sistmica de produzir cada vez mais com cada vez menos, os seus pilares fundamentais so: a especificao do valor, a identificao da cadeia de valor, a definio do fluxo, o emprego da produo puxada, e a perfeio, alcanada com a eliminao total dos desperdcios. consenso que h atualmente uma infinidade de nomes para se referir ao modelo de gesto delineado pelo Sistema Toyota de Produo (STP) entre os mais solicitados esto: manufatura enxuta, manufatura de fluxo continuo, manufatura de alto valor agregado, produo sem estoques, guerra ao desperdcio, manufatura veloz e manufatura de tempo de ciclo reduzido (SLACK, N.; CHAMBERS, R. & JOHNSTON, R., 2008). Mais do que a singularidade da filosofia, so os resultados alcanados com emprego da tcnica de produo enxuta que tem sido o motivo de sua disseminao no universo corporativo. Hoje o conceito de manufatura enxuta a uma das principais ferramentas para atingir o objetivo principal das organizaes. Levada ao estado da arte pela indstria automobilstica esta filosofia cada vez mais avana nos demais setores produtivos. Corra & Gianesi (1996), estabelecem que para implementar a filosofia japonesa de gesto preciso um srie de mudanas culturais, organizacionais e gerenciais. Para Slack et al (2008) o universo da manufatura enxuta pode ser dividido em trs nveis. No primeiro nvel tem-se a metodologia como filosofia de produo. No segundo nvel tem-se a produo enxuta como um conjunto de tcnicas para gesto da produo e no terceiro nvel como mtodo de planejamento e controle. Womack (2007), complementa que a contribuio especfica da mentalidade enxuta (lean thinking) redirecionar o foco das organizaes conforme elas fornecem bens e servios para o consumidor. Ohno (1997), estabelece que o passo inicial para aplicao do Sistema Toyota de Produo identificar e eliminar completamente os desperdcios ocasionados por: superproduo, esperas, estoques, movimentaes, desvios de projetos e da realizao do produto. Womack (2007), cita que a Toyota primeiramente concentrou os esforos na implementao de seu sistema de gesto, s depois pensou nas tcnicas enxutas, segundo ele esta nfase foi a responsvel pela sua redeno face ao modelo americano de gesto da produo. A maioria esmagadora das organizaes que esto tentando implantar a manufatura enxuta faz o oposto sem mapas claros da organizao, os esforos ficam insustentveis a mdio e longo prazo, demanda da a necessidade de assegurar que as mudanas implantadas sejam perenes e no passageiras. 2.2 Produo enxuta como filosofia de produo De acordo com Slack et al (2008), so trs os motivos fundamentais da JIT como filosofia de produo, so eles:

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a. Eliminar Desperdcios: O desperdcio pode ser definido como toda e qualquer operao ou atividade que demanda tempo e no agrega valor ao processo. A Toyota identificou sete tipos de desperdcios, mudas, que so perfeitamente aplicveis a realidade industrial de outras organizaes so eles: Superproduo. A produo maior do que a quantidade demandada pelo prximo nvel a maior das fontes de desperdcios. Tempo de espera. o montante de tempo consumido pela espera de materiais que ocorre quando os operadores esto produzindo estoque em processo, que no necessrio naquele momento. Mendes et al (2007), citam ainda os custos demandados pela falta de algum componente quando solicitado pela produo e as esperas. Transporte. A movimentao de materiais dentro da fbrica, assim como a movimentao excessiva do estoque em processo, so atividades que no agregam valor. Processo. No prprio processo, pode haver fontes de desperdcios. Algumas operaes existem apenas por ocasio de desvios de projetos e de falhas na manuteno por isto so passveis de serem eliminadas. Estoque. Dentro da filosofia enxuta, todo estoque torna-se alvo de eliminao, todavia somente podem-se reduzir os estoques pela eliminao de suas causas. Deve-se remover todo o estoque amortecedor. Alm de engessar uma parcela considervel de capital, os estoques retardam a realimentao sobre a qualidade, o que significa mais refugos e mais retrabalho (SCHONBERGER, 1993). Movimentao. Por vezes o operador pode parecer ocupado, mas apenas est se deslocando em funo de falhas no processo. Derivam da os custos relacionados movimentao intil na consecuo das atividades, ou seja, decorrente da ineficincia da operao propriamente dita. (SHINGO, 1997). Produtos defeituosos. So de produtos fora das especificaes. Mendes et al (2007) frisam que os rudos na produo discreta, ocasionados por retornos de trabalho no conforme podem perturbar todo o sistema. A criao de dispositivos, que minimizam os impactos das falhas ou das paradas abruptas nas etapas seguintes so denominados poka-yokes (SHINGO & DILLON, 1986). b. Envolvimento de Todos: A filosofia enxuta visa fornecer diretrizes que incluem todos os funcionrios e todos os processos na organizao. Uma cultura adequada tem sido vista como importante fator para a sustentabilidade do processo. c. Aprimoramento contnuo: Os objetivos do ambiente enxuto so expressos normalmente em ideais, que podem nunca serem alcanados. De modo que a nfase deve estar na forma com que as organizaes se aproximam do estado ideal. A palavra japonesa para aprimoramento contnuo kaizen (mudana incremental), ela fundamental no processo enxuto. Por vezes necessrio o emprego de outro princpio, mais radical, kaikaku, mudana revolucionria (WOMACK, 2007).

2.3 Produo enxuta como tcnica para gesto da produo De acordo com Slack et al (2008), no segundo nvel dentro do universo da manufatura enxuta esto os maiores esforos, dentro dos seguintes aspectos: a. Prticas Bsicas de Trabalho: mais do que normas de conduta para as organizaes e para os colaboradores, estes parmetros visam assegurar um ambiente saudvel e

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produtivo, para que a preocupao esteja primordialmente nos fatores de produo, Slack et al (2008), abordam o tema delimitando os seguintes aspectos: Disciplina. Os padres de trabalho que so crticos para a segurana dos membros da empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto, devem ser seguidos por todos e por todo o tempo. Flexibilidade. Deve ser possvel expandir as responsabilidades ao limite de qualificao das pessoas. Igualdade. Polticas de recursos humanos injustas e separatistas devem ser descartadas. Deve-se premiar o mrito, porm ser segregacionismo. Autonomia. preciso delegar cada vez mais responsabilidade as pessoas envolvidas nas atividades diretas do negcio, o universo da autonomia aqui discutida abrangem os seguintes aspectos: autoridade para parar a linha, aspectos isolados da programao de fbrica e coleta de dados nos postos de trabalho. b. Projeto para Manufatura: Slack et al (2008), citam que o projeto especialmente para empresas automobilsticas e aeronuticas demanda entre 70% a 80% dos custos totais, segundo o autor aprimoramentos do projeto podem reduzir dramaticamente o custo do produto por meio de reduo no nmero de componentes e submontagens, alm de melhorar uso de materiais e mtodos. c. Foco na produo: Segundo Womack (2006, 2007) a abordagem que a Toyota fez ao focar primeiramente no seu sistema de gesto, antes de partir para as ferramentas parece ter sido o grande seu grande diferencial. Antes de aplicar as ferramentas preciso segundo Slack et al (2008) aprender a focalizar cada fbrica num conjunto limitado e gerencivel de produtos, tecnologias, volumes e mercados. d. Mquinas simples: A utilizao de mquinas simples foi absorvida no processo de manufatura viabilizando a introduo da produo enxuta. Segundo Slack (2002) tambm frisam que mquinas simples so movidas mais facilmente, de forma que a flexibilidade do arranjo fsico ampliada. e. Arranjo fsico e fluxo: O arranjo fsico de extrema importncia na produo enxuta, visto que o responsvel pela velocidade em que o produto atravessa a linha (lead time) e interfere diretamente tambm no ritmo de trabalho (takt-time). Tcnicas de arranjo fsico, segundo Slack (2002), podem ser usadas para promover um fluxo suave de insumos, de informao e de pessoas na operao. f. TPM Total Productive Maintenance: A MPT (manuteno produtiva total) visa eliminar a variabilidade em processos de produo, a qual causada pelo efeito de quebras no planejadas. Os donos de processos so incentivados a assumir a responsabilidade por suas mquinas e a executar atividades rotineiras de manuteno e reparos simples. (SLACK et al, 2008). g. Reduo de setup: O tempo de setup deve ser reduzido, assim sendo, este tempo ganho no setup o quo mais rpido o produto ir atravessar a linha. Vislumbra-se a execuo de partes do setup enquanto a mquina ainda est em funcionamento (denominado setup externo), ou seja, transformar a maior parte do setup interno (equipamento parado) para setup externo (equipamento em funcionamento),

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diminuindo o tempo de mquina parada na troca de lote ou produto de acordo com Shingo (2000). O autor definiu e quantificou o termo SMED (Single minute exchange of die) ao longo de dezenove anos. h. Envolvimento total das pessoas: Segundo Danni & Tubino (1996), a manufatura enxuta uma filosofia apoiada no envolvimento total das pessoas. Os autores ratificam que o sistema tender ao fracasso se no estiver totalmente apoiado no envolvimento total das pessoas. [..] "os dois pilares do Sistema Toyota de Produo so o just-in-time e a automao com um toque humano, ou autonomao" (jidoka), (OHNO, 1997). i. Visibilidade: Segundo Slack (2002), problemas relacionados com a produo, projetos de melhoria de qualidade e listas de verificao de operaes so compreensveis por qualquer funcionrio quando demonstrados visualmente e corretamente. A visibilidade a ferramenta mais utilizada nas empresas para a compreenso de anlise de sincronizao de todo o processo produtivo. Na produo enxuta utilizado com o nome kanban quando referem-se ao uso de cartes ou andon quando so empregados nmeros sinalizadores. Filho (2008), resalta a importncia dos quadros de sincronismo nos ambientes de produo discreta com o propsito de antecipao de problemas. j. Fornecimento enxuto: As empresas que empregam a manufatura enxuta se deparam com o desafio de estender aos seus fornecedores os mesmo princpios de gesto. Analisar toda a cadeia de suprimentos aumenta a eficincia, o que permite a retirada do estoque amortecedor identificando gargalos, balanceando capacidade e coordenando um fluxo suave de materiais (SCHONBERGER, 1993). 2.4 Produo enxuta como mtodo de planejamento e controle No universo mais intrnseco das tcnicas enxutas est a realizao dos produtos ou a prestao dos servios. Neste nvel, o terceiro, esto concentrados os fatores de produo. Seus marcos principais so: a. Programao puxada: Slack et al (2008) estabelecem a programao puxada como sendo o primeiro marco significativo deste nvel dada sua importncia, segundo os autores a programao puxada alinha a realidade da produo necessidade instantnea, ou seja a necessidade de produzir o componente certo, no lugar certo e na hora certa, viso compartilhada tambm por Womack (2007) e complementada por este, no sentido que isto no deve tomar tempo do cliente. A programao puxada estabelece prioridade e prerrogativas de realizao que culminam com a produo puxada, ou seja, o nvel anterior produz a exata medida da demanda para aquele momento especfico, eliminando por completo os estoques em processo, distribuindo de forma homognea a demanda da produo.

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b. Controle kanban: Slack et al (2008) definem o kanban, como sendo o mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado, um suporte intrnseco a produo puxada. O mais comum so os cartes para retirada, operao ou transporte. Podem tambm serem nmeros sinalizadores, derivados do modelo japons andon. c. Programao nivelada: dentro do universo enxuto, como mtodo de planejamento e controle, Heijunka a palavra japonesa utilizada para o nivelamento. Slack (2008) estabelece que a diferena fundamental entre a programao convencional e a programao puxada est na distribuio das tarefas, enquanto a convencional distribui as tarefas pontualmente ao longo da realizao, a programao puxada distribui as mesmas de maneira constante. Shingo, (1997) estabelece trs princpios bsicos para a programao puxada: reduzir o tamanho dos lotes, aumentar a freqncia de entrega e nivelar o fluxo da entrega. d. Modelos misturados: de acordo com Womack (1992, 2004, 2007); Slack (2002); Slack et al (2008), na composio da programao nivelada, as diferenas nos lead times dos produtos podem ser significativas, mesmo com o balanceamento, a realizao de modelos mesclados podem causar seqncias inapropriadas sanar estas inconvenincias somente possvel com lotes pequenos. Asseguram que somente com flexibilidade possvel assegurar rapidez com tantas trocas. e. Sincronizao: Sincronizar a operao significa ajustar a sada do sistema, em cada um dos seus estgios de realizao a fim de garantir as mesmas caractersticas de fluxo para os produtos e os componentes, eles podem ser classificados contnuos ou discretos (SLACK et al, 2008). 3. Estudo de Caso 3.1 A organizao A TRAFO Equipamentos Eltricos S/A uma indstria especializada em solues tecnolgicas para o mercado de transmisso e distribuio de enegia. Fundada em 1961 especializada na fabricao de transformadores, subestaes mveis, fixas e unitrias e disjuntores. Possui a certificao ISO9001 desde 1997, em 2004 obteve o up-grade da verso 2000 para a diviso de transformadores e disjuntores. Produz na unidade de Hortolndia SP, transformadores de potncia de at 10MVA, na classe de tenso at 38kV leo e a seco, disjuntores a gs SF6 at 420kV, alm de transformadores de potencial indutivo e capacitivo. Na unidade de Gravata RS so produzidos transformadores e autotransformadores de fora, com potncia de at 200MVA e tenses de at 230kV. A unidade de So Paulo SP, responsvel pela diviso de sistemas e no conta com atividades fabris. A organizao ocupa uma rea superior a 177.000 m2, conta atualmente com cerca de 450 colaboradores. Nos ltimos anos a organizao tem concentrado seus esforos na eliminao de desperdcios. Desde 2006 prepara o terreno para implantar sua jornada enxuta, principalmente com vista a satisfao dos seus clientes. Atualmente est no final do terceiro estgio de acordo com a definio do Lean Institute Brasil (ILB), vide figura 1.

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Figura 1 Classificao de acordo com ILB, com estgio atual da organizao

3.2 Delimitao do Estudo O estudo aborda os aspectos relacionados antes e depois do processo de manufatura enxuta na organizao, caracterizando os principais aspectos e objetivos propostos com a nova metodologia. Os principais pontos a serem melhorados so: prazos de entregas dos equipamentos, reduo do tempo de atravessamento, melhor controle na relao previsto e realizado, reduo dos estoques de segurana. 3.3 O Processo de Implantao A organizao iniciou um processo piloto nas suas duas unidades fabris. Em decises de primeiro nvel de acordo com a diviso feita por Slack et al (2008), seus processos foram redefinidos e reestruturados, o modelo adotado foi o de gesto por processos. Foi realizado um mapeamento dos processos produtivos da organizao, onde as atividades que no agregavam valor foram claramente identificadas. Pela prpria constituio de mix dos produtos realizados, as unidades fabris tm ritmos de produo (takt-time) diferentes, notadamente a unidade de Gravata por produzir peas com grau de complexidade maior, demanda um valor agregado diferenciado do que em relao unidade de Hortolndia que produz peas menores comparativamente. Com o mapeamento do processo e a redefinio de seu sistema de gesto foram ento definidas as ferramentas que iriam ser empregadas na realizao enxuta. No terceiro nvel, tendo a manufatura enxuta como um mtodo de planejamento e controle as principais foram: programao e produo puxada e nivelada a fim de evitar os estoques intermedirios de bobinas que se formavam at a concluso do empilhamento do silcio. O nivelamento da produo realizado atravs de reunies de sincronismo de insumos e de materiais. Neste frum discutida com os lderes do cho de fbrica a evoluo dos processos nas unidades, e realizado o nivelamento das informaes. O balanceamento exato das clulas, em alguns casos lanando mo da multifuncionalidade da mo de obra, permite suportar as diferenas de tempos de ciclos dos modelos misturados. Nesta fase inicial no segundo nvel destacam-se principalmente as aes de boas prticas de fabricao (BPFS), casos de gemba

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kaizen e quando aplicvel kaikaku, principalmente com relao manuteno dos equipamentos e o ferramental empregado, muitas vezes propondo solues caseiras para a fabricao de dispositivos e equipamentos, o que contribui para a reduo de setup. Nas duas unidades os layouts esto sendo modificados favorecendo o fluxo dos processos. 3.4 Evidncias objetivas dos progressos 3.4.1 Resultados Implcitos Os estoques durante o processo foram extintos, nos armazns a quantidade de matria-prima foi reduzida em nmeros absolutos, com a extino dos estoques amortecedores. Somente os itens crticos, com lead time de fornecimento demasiadamente grande so mantidos em estoque em quantidades razoveis para atender necessidades futuras. O giro nos estoques desde o incio da implementao sistemtica tem cado, no intervalo da amostragem verificase um reduo significativa no tempo necessrio para se renovar todo o estoque, conforme figura 2.Giro de Estoque250 200 Dias 150 100 50 0 2005 2006 2007 2008

Figura 2 Giro de estoque corporativo

3.4.2 Resultados Explcitos Da entrada do pedido at a concretizaao da entrega os tempos tiveram redues significativas, com a agilizao nos processos de pr-produo, externalizao de atividades que no agregavam valor, e melhorias no processo produtivo. Na diviso de transformadores um dos componentes principais desta reduo com relao a fabricao dos componentes foi a tercerizao da montagem dos kits isolantes e barramentos, vide tabelas 1 a 3.

Trafo Hortolndia Trafos Modelo 1 Seco Modelo 2 Seco Modelo 1 leo Modelo 2 - leoFonte: PCP-HO apud os autores

Lead time mdio (dias) 30 60 45 60

Percentual de reduo 43% 40% 35% 40%

Tabela 1 lead time mdio e percentual de reduo Trafo - HO

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Nos equipamentos de ptio a deciso de trazer os painis montados de seu parceirofornecedor na ndia significou uma reduo no tempo de atravessamento na fbrica, mantidos agora em estoques estratgicos os prazos tiveram redues significativas.Trafo Hortolndia Equipamentos Disjuntor modelo 1 Disjuntor modelo 2 Disjuntor modelo 3 Disjuntor modelo 4Fonte: PCP HO apud os autores

Lead time mdio (semanas) 45 45 23

Percentual de reduo 40% 40% 10%

Tabela 2 lead time mdio e percentual de reduo Equipamentos - HO

Na unidade de Gravata arranjos e melhoria no processo produtivo aliadas a otimizao nas etapas que antecedem a produo significaram redues expressivas. As esperas por pontes, estufa e outros tempos tcnicos foram amenizadas com o emprego de programao e produo puxada.Trafo Gravata Modelo 1 leo Modelo 2 leo Modelo 3 leo Modelo 4 - leoFonte: PCP GV apud os autores

Lead time mdio (dias) 33 42 47 69

Percentual de reduo 42% 28% 69%

Tabela 3 lead time mdio e percentual de reduo Trafos GV

Um dos itens mais caros ao cliente a questo dos prazos acordados, no mercado de energia o atraso ou a postergao de data, significam na maioria dos casos multas elevadas. Este item tem ficado sempre acima dos 90% estipulados como meta, contra uma media aqum a 75% antes da implantao. A diluio dos prazos e a pontualidade nas entregas qualifica a organizao em mercados mais exigentes, sendo um dos fatores de desequilbrio em alguns dos casos. 4. Concluses H sem sombra de dvidas um surto pelo emprego da metodologia enxuta. Implantar com efetividade a mentalidade enxuta tem sido o desafio dos engenheiros de produo e de outros profissionais ligados a gesto da produo. A taxa de letalidade das organizaes que fracassam nesta jornada elevadssima, beira impressionantes 90% segundo Womack (2007). Uma parcela considervel se deve a priorizao das ferramentas em detrimento da remodelao dos sistemas de gesto. Os conceitos fundamentais no so novos, eles so frutos de uma evoluo da prpria histria industrial. No h, contudo uma receita pronta de sucesso, cada organizao tm uma cultura e peculiaridades inerentes ao prprio negcio, o que exige dos especialistas uma abordagem caso a caso da filosofia.

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O sucesso da implantao est na exata compreenso da combinao destas singularidades, em alguns casos complexas, de filosofia, tcnicas e mtodos da manufatura enxuta, e no na ao isolada de suas aplicaes. A expanso da manufatura demanda uma ao nos fornecedores e sub-forncedores ao longo da cadeia, externando o mapeamento do processo. Na implantao do plano piloto o foco foi identificar e alinhar as prticas internas com as definidas pela mentalidade enxuta. H um longo caminho a ser percorrido, todavia os primeiros sinais das mudanas j so perceptveis, o que indica que a primeira parte da implantao est sendo conduzida da maneira correta. A opo por primeiro alinhar o seu sistema de gesto com as prticas modernas de manufatura acabaram por evitar incoerncias com os antigos processos e procedimentos. No caso da Trafo, pesa favoravelmente o empenho da alta direo com o compromisso de tornar realmente a organizao enxuta em todos os seus processos, com agilidade suficiente para continuar a ter vantagem competitiva no mercado acirrado em que atua. A preocupao e o cuidado com que o processo est conduzindo ratificam o compromisso com a sustentabilidade das mudanas propostas. O modelo de implantao embora embasado na literatura e nos inmeros casos de sucessos particular, metas foram estipuladas por questes de marcos de evoluo e esto sendo ativamente cobradas, o compromisso com a melhoria sempre, seja ela incremental (kaizen) ou revolucionria (kaikaku). Em recente comunicao aos funcionrios a alta direo saudou os primeiros resultados, inclusive com recorde de faturamento. RefernciasCORRA, H. & GIANESI, I. G. N. Just in time, MRPII e OPT: Um enfoque estratgico. 2.ed. So Paulo: Atlas. 1996. FILHO, R. D. Gesto de Processos de Fabricao com MS-Project como Inovao Estratgica: Programao Enxuta o caso da Trafo. I ENCEPRO, artigo aceito para publicao 2008, aguarda impresso. DANNI, T. S. & TUBINO, D. F. Avaliao Operacional no ambiente Just-in-time. ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Anais. 1996 MENDES, J.; MARTINS, A.; GOMES, W. & RAFAEL, C. A Produo Enxuta Fabricao de Produtos sob Encomenda: o caso da Trafo. Seminrio: FACCAT. Taquara. 2007. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. 2.ed. Porto Alegre: Bookman. 1997. SHINGO, S. & DILLON, A. P. Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System. Cambridge: Productivy. 1986. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do Ponto de vista da Engenharia de Produo. 2.ed. Porto Alegre: Bookman. 1997.

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SHINGO, S. Sistema de Troca Rpida de Ferramentas: uma evoluo nos sistemas produtivos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman. 2000. SLACK, N.; CHAMBERS, R. & JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 2.ed. So Paulo: Atlas. 2008. SLACK, N. Vantagem Competitiva em manufatura. 2ed. So Paulo: Atlas. 2002. SCHONBERGER, R. J. Tcnicas Industriais Japonesas: nove lies ocultas sobre a simplicidade. 4.ed. So Paulo: Pioneira. 1993. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. & ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus. 1992. WOMACK, J. & JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine os desperdcios e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus. 2004. WOMACK, J. Preparing Your Home Base for Global Sucess. 2006 AME Canadian Lean Conference. Lean Enterprise Institute. Ontario. 2006. Disponvel :. Acessado em: 16 mar. 2008. WOMACK, J. Das Ferramentas Enxutas (lean tools) ao Gerenciamento Enxuto (lean management): a situao da mentalidade enxuta em 2007. Lean Institute Brasil. Artigo. 2007. Disponvel :. Acessado em: 15 mar. 2008.

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