1

MAPA ESTRATÉGICO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO

SETOR – O CASO DA ENERGAIA1

Bruno Folly Guimarães e Silva2 & Victor Prochnik3

Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) – Rio de Janeiro, Brasil

Resumo Organizações que oferecem serviços não padronizados, como escritórios de consultoria ou de engenharia, tendem a ter dificuldade em estabelecer e manter uma linha de atuação estratégica, por causa da variedade de situações que se apresentam e da flexibilidade necessária para responder a estas situações. Mas a seleção e perseguição de um foco estratégico pode ser útil para realizar a missão organizacional. Para discutir esta questão, o trabalho apresenta o mapa estratégico de uma organização de pequeno porte do terceiro setor. O caso analisado é o da Energaia, localizada em Vila Nova de Gaia, Portugal, que atua principalmente nas áreas de usos alternativos de energia e conservação ambiental. A Energaia recorreu a essa ferramenta de gestão para apoiar seu esforço para alcançar a auto sustentação financeira. Apesar de organizações prestadoras de serviços serem muito fluidas, o mapa estratégico demonstra equilíbrio e clara relação de causa e efeito entre as atividades planejadas. Palavras-chave: Mapas Estratégicos; Planejamento Estratégico; Terceiro Setor

1 Agradecemos ao Dr. Luís Castanheira, Director Delegado da Energaia, pelas informações e apoio, e à Profa. Ana Carolina P. D. da Fonseca pelos comentários. A responsabilidade pelo trabalho, como de praxe, é toda dos autores. Outros trabalhos podem ser encontrados na Home Page do grupo de pesquisas, www.ie.ufrj.br/cadeiasprodutivas; 2 Bolsista do PIBIC/CNPq, aluno do curso de Administração da UFRJ; 3 Professor do Instituto de Economia e do Mestrado em Ciências Contábeis da UFRJ

2

OBJETIVO Organizações que oferecem serviços não padronizados, como escritórios de consultoria, engenharia ou mesmo advocacia, tendem a ter dificuldade em estabelecer e manter linhas de atuação estratégicas, por causa da variedade de situações que se apresentam e da flexibilidade necessária para responder a estas situações. Mas a seleção e perseguição de focos estratégicos pode ser útil para realizar a missão organizacional. Para discutir esta questão, este trabalho apresenta o mapa estratégico (ME) de uma organização portuguesa de pequeno porte do terceiro setor (Energaia). O ME foi usado para auxiliar a Energaia a enfrentar o desafio de atingir a capacidade de se autofinanciar, após uma fase inicial de crescimento em que foi essencial o apoio do governo (no caso, a Comissão Européia). O ME da Energaia pode servir de guia para muitas organizações que fazem projetos e serviços a pedido de clientes. A ORGANIZAÇÃO A organização escolhida foi a Energaia – Agência Municipal de Energia de Gaia. A Energaia é uma organização portuguesa do Município de Vila Nova de Gaia, situado no norte de Portugal. Segundo seu estatuto, ela é uma “pessoa colectiva de direito privado sem fins lucrativos” (Energaia, 1999), isto é, uma organização do terceiro setor. A Energaia foi constituída em julho de 1999 por iniciativa da Câmara Municipal de Vila Nova de Gaia, com o apoio do Programa Europeu SAVE II. Seu objetivo é “contribuir para a gestão da procura de energia, a eficiência energética, o melhor aproveitamento dos recursos energéticos endógenos, e gestão ambiental na interface com a energia” (Energaia, 1999). Mas o auxilio financeiro da Comissão Européia foi pré-estabelecido para durar até junho de 2002. Neste período a organização se desenvolveu e se preparou para o desafio da auto-sustentação. Para isto, “os planos de actividades de 2002 e 2003 apresentam já uma atenção especial às organizações privadas, com o objectivo claro de trazer a gestão de energia e consequentes vantagens para o tecido empresarial de Vila Nova de Gaia” (Energaia, 2003A). A Energaia começou a operar efetivamente em 2000. Desde o início, a Energaia vem perseguindo seus objetivos através de ações como consultoria a empresas (estudos, planos e auditorias, nas áreas de usos alternativos de energia e conservação ambiental – principalmente articulada à conservação de energia), projetos para governos (por exemplo, apoio à instalação de uma central solar térmica para aquecimento de água nos balneários do parque local e à formulação da política de energia do município), participação em consórcios europeus em estudos sobre uso e conservação de energia, apoio à melhoria do ensino municipal (inclusão de questões energéticas nos currículos, projetos de sensibilização e educação ambiental, etc.) e serviços advindos de outra capacitação da organização em tecnologias da Internet. Nos primeiros anos de sua existência, como mostra a Tabela I (evolução das Contas da Energaia, em dólares), os subsídios dos associados (incluindo aportes da Comissão Européia) foram preponderantes no financiamento da associação. Mas a mesma tabela também mostra que a geração de receitas vem aumentando rapidamente.

3

Tabela I: Evolução das contas da Energaia , em dólares

Ano 2000 2001 2002

Prestação de Serviços 0 27.633 103.887 Subsídios 193.717 124.565 277.709

Custo de pessoal 26.765 69.892 72.273 Resultado

operacional 105.741 -19.153 231.626

Observação: taxas de câmbio utilizadas: Escudos/Euros–2001,8 e Dólares/Euros–1,1311 Fonte: Demonstração dos Resultados por Natureza (2001 e 2002) O caso da Energaia é um exemplo de como o ME pode ser operado como um sistema de controle gerencial poderoso, em particular ao manter o foco da organização em atividades centrais para a execução da estratégia previamente articulada. Nesta organização, o foco nos resultados é uma exigência da ênfase no objetivo de chegar ao autofinanciamento. Mas este alinhamento à consecução dos objetivos é uma tarefa difícil, principalmente em uma organização prestadora de serviços não padronizados, como a Energaia. De fato, em uma organização que fornece serviços não padronizados, como um escritório de arquitetura ou de advocacia, cada membro participa de uma grande variedade de atividades, muitas vezes simultaneamente. O mesmo técnico que executa um projeto pode estar participando da preparação de uma proposta para um novo trabalho, escrevendo um relatório para prestar contas para os investidores, desenvolvendo um sistema para aperfeiçoar os processos internos ou participando de um treinamento ou congresso, onde ele ajuda a difundir a imagem da organização. Neste ambiente de trabalho, é difícil conseguir manter o foco nos objetivos da organização. O mapa estratégico pode ajudar os técnicos a dividir seu tempo de forma equilibrada. Por contraste, em uma empresa que faz tarefas mais padronizadas, como uma unidade fabril, a especialização funcional tende a ser maior. Em uma organização de serviços não padronizados, também há menor especialização dos ambientes e espaços. Por exemplo, a mesma sala que serve para um treinamento é usada para receber clientes. As organizações de serviços, principalmente as menores, também são muito fluidas. Dependendo da época, todas atenções podem se voltar para uma atividade específica, preparar uma proposta importante, por exemplo, com relativa interrupção das demais tarefas. Neste contexto, é importante que os membros da organização tenham em vista o escopo completo do seu trabalho. Isto porque um risco para qualquer organização é enfatizar excessivamente uma área em detrimento de outras. Por exemplo, “... as empresas de petróleo tendem a ser dominadas pelos aspectos de tecnologia e custo das refinarias, em detrimento do marketing, enquanto as empresas de bens de consumo tendem a ser dominadas por um foco no marketing e vendas, em detrimento da tecnologia e da inovação” – Kaplan e Norton (1997: 12). Assim, no tempo, o sucesso da instituição pode depender de um bom balanceamento de esforços.

4

A IMPLANTAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO Como mencionado anteriormente, a principal motivação para a introdução do ME foi a necessidade de preparar a organização para sua auto sustentação financeira. Julgou-se que essa ferramenta iria facilitar a definição de prioridades e iniciativas, o estabelecimento do plano de atividades para 2002 e a coesão da organização em torno destes objetivos. O processo de planejamento estratégico seguiu os passos apresentados na Figura I (Metodologia de Trabalho).

No início, foi oferecido um curso sobre a metodologia do ME para os participantes do processo de planejamento estratégico. Durante o processo, as tarefas foram distribuídas entre os participantes. As decisões e definições foram adotadas em cinco sessões de trabalho. Os resultados do planejamento estratégico foram os seguintes: A missão foi definida como “promover a qualidade de vida de modo sustentável” (Energaia, 2002). Mais especificamente, a missão da Energaia é “Prestar serviços para a promoção da utilização racional da energia e das energias renováveis, contribuindo para a protecção do ambiente e para melhoria da qualidade de vida da região onde GAIA se insere” (Energaia, 2002). A visão da Energaia orienta todas as suas atividades segundo três vetores: ��“Promoção da utilização racional da energia e das energias renováveis”; ��“Protecção do ambiente”; ��“Melhorar a qualidade de vida” (Energaia, 2002).

5

Os valores e competências críticas não são discutidos neste texto. O mapa estratégico, apresentado nas Figuras II - Mapa Estratégico (A) e Figura III - Mapa Estratégico (B), mostra as duas linhas estratégicas centrais, autosustentabilidade e se tornar uma instituição de referência. A linha estratégica “tornar-se uma instituição de referência” é coerente não apenas com a primeira, pois instituição de referência tem mais acesso a mercados e recursos, como também, com o escopo da organização, que oferece serviços não padronizados. O atributo mais importante deste tipo de empresa é a “forte assimetria de informação entre a firma e o cliente” – Stabell e Fjedstad (1998, p. 421). Ser uma instituição de referência é um esforço para ampliar essa assimetria, aumentando a geração de valor.

6

Note-se, também, uma mudança de nomenclatura. As perspectivas ‘financeira’ e de ‘aprendizado e crescimento’ são respectivamente denominadas, pela Energaia, como ‘valor’ e ‘infraestrutura’. Uma vez delineadas a missão e as linhas estratégicas, a organização traçou seus objetivos estratégicos e os posicionou conforme as perspectivas do ME – Figura II e Figura III. Os objetivos mais à esquerda e com fundo mais escuro correspondem à primeira linha estratégica (autosustentabilidade). Aqueles à direita e com fundo claro são os objetivos da segunda linha estratégica (ser instituição de referência). Note-se que vários objetivos pertencem, simultaneamente, as duas linhas. Também se observa que existem muitos elos laterais, indicando que se espera que os dois vetores de valor operem de forma integrada. Assim, resulta-se em um sistema equilibrado entre os dois pilares estratégicos. Em seguida, a organização ordenou as iniciativas em execução e as planejadas de acordo com as quatro perspectivas do ME: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento – Figura IV (iniciativas conforme o ME).

7

Ainda na Figura IV, cabe observar que as linhas de projetos inseridas na perspectiva financeira englobam as 22 atividades (ver Tabela II, abaixo) constantes do Plano de Atividades e Orçamento para 2002 - não há informação sobre os demais planos indicados na mesma figura. O apêndice detalha essas 22 atividades, classificadas por linhas de projeto.

8

CONCLUSÕES A Energaia apresenta seus objetivos estratégicos interligados em um mapa estratégico. Suas iniciativas para 2002 também foram organizadas segundo as quatro perspectivas do ME. Nos dois gráficos, como visto a seguir, pode ser observado tanto um equilíbrio “horizontal” como um equilíbrio “vertical”. O equilíbrio “horizontal” é aquele entre atividades fim e atividades meio. Ou seja, há um balanceamento entre os esforços ligados diretamente aos serviços prestados ou projetos para clientes externos e os envolvidos com o back office da organização. Além disso, os mapas são equilibrados “verticalmente”, na medida em que são focalizados nos dois pilares estratégicos da associação – atingir a autosustentabilidade e ser uma Instituição de referência. Os gráficos também mostram as relações de causa-efeito, em que o desempenho de determinado objetivo estratégico influencia nos objetivos subseqüentes, assim como é dependente dos avanços dos precedentes. Tal estrutura permite não só a convergência de todos os objetivos na missão da associação, mas também demonstra como as duas linhas estratégicas estão interligadas. Entre os dois gráficos, o ME dos objetivos possui um cunho mais genérico, responsável pelo direcionamento geral das atividades em qualquer ano. Ele funciona como um guia do planejamento estratégico da energaia, no qual os demais planos anuais deverão se enquadrar. O gráfico das iniciativas, por sua vez, refere-se apenas às atividades de um dado ano. Desta forma, também há um equilíbrio entre os dois gráficos.

9

APÊNDICE: PROJETOS PLANEJADOS PARA 2002 Esta seção mostra os 22 projetos planejados para o terceiro ano de operações da Energaia, classificados por área de atividade. UTILIZAÇÃO RACIONAL DE ENERGIA (URE) Controle Tarifário da Câmara Municipal de Gaia - resume-se a um controle dos principais gastos de energia do Município com o objetivo de identificar meios de poupar energia e diminuir os seus respectivos custos. Fator de Potência nas Instalações da Câmara Municipal de Gaia - é um acompanhamento da instalação de equipamentos na Câmara Municipal, responsáveis pela eliminação de alguns casos de consumo de energia reativa, a partir da compensação do fator de potência. Iluminação Pública - é um plano que esperava instalar equipamentos de controle de fluxo em 30 circuitos de iluminação pública. “Para tal, a Agência colaborará com a Câmara Municipal na preparação do caderno de encargos, na elaboração de uma candidatura ao Programa Operacional da Economia, no acompanhamento, gestão das montagens assim como na campanha de divulgação dos resultados” (Energaia, 2001). Semáforos LED’s - tem como finalidade efetuar a substituição de todos os semáforos da região, conforme o estudo de viabilidade de 2001 apresentou, “cabendo à Energaia, em colaboração com a Câmara Municipal, a preparação do caderno de encargos, a elaboração de uma candidatura ao Programa Operacional da Economia, o acompanhamento, gestão das montagens assim como na campanha de divulgação dos resultados” (Energaia, 2001). Salvador Caetano - busca elaborar estudos energéticos em duas unidades fabris da empresa Salvador Caetano, a fim de apontar oportunidades de redução de consumo. URE nas PME’s - é um programa de apoio à gestão de energia em pequenas e médias empresas. Incentiva estudos de oportunidades em diminuição do consumo e a adoção de medidas de eficiência energética. “O objectivo será sensibilizar o pequeno terciário, e indústrias de Gaia para as vantagens da utilização racional de energia” (Energaia, 2001). ENERGIAS RENOVÁVEIS Piscinas & Pavilhões - em continuação aos estudos energéticos em piscinas e pavilhões (2001), feitos sob o protocolo da Fundação gestora dos equipamentos desportivos da região, o projeto busca por em prática um sistema de energia solar em piscinas do Município. Gaia Solar - é um estudo de viabilidade de instalação de sistemas solares térmicos nos prédios da Câmara Municipal. “Simultaneamente será feito um esforço de promoção e de detecção de oportunidades para este tipo de energia renovável junto do sector da construção e industrial de Vila Nova de Gaia” (Energaia, 2001). Além disso, inclui uma campanha de promoção da energia solar voltada para os cidadãos. Biodiesel - tem a intenção de promover e, ao mesmo tempo, desenvolver uma instalação produtora de biodiesel na região de Gaia.

10

EDIFÍCIOS Estação de Recolha STCP - é a continuação de uma consultoria iniciada em 2001, que se pr‚ocupa com o planejamento e a qualidade da construção da nova estação de recolha dos STCP do Município. O projeto deve ser encarado como um exemplo de instalação eco-eficiente, em que a utilização dos recursos seja ótima e haja uma especial atenção à produção e ao tratamento de resíduos. Gaia Social - é o inicio dos “trabalhos, em parceria com a GAIA SOCIAL, de promoção de uma construção de habitação social de qualidade, focando a redução dos custos com o consumo de energia do utilizador final” (Energaia, 2001). TRANSPORTES Grupo de Transportes - é o inicio dos trabalhos do grupo de transportes, um conjunto de pessoas com a incumbência “de pensar de uma forma integrada a questão dos transportes” (Energaia, 2001). Carro Elétrico - busca promover os veículos movidos a energia elétrica, assim como introduzir este tipo de carro na frota do Município. ESTUDOS & SENSIBILIZAÇÃO Matriz 2002 - prossegue com a atualização da Matriz Energética da região. Estudos Orgânicos - é um estudo de viabilidade de um digestor anaeróbico como alternativa ao tratamento de resíduos orgânicos – conta com a parceria da SULDOURO. Optires (A Planning Tool for the Optimal Regional Integration of Renewable Energy Sources) é um estudo do “potencial de aproveitamento de energias renováveis para todo o concelho de Vila Nova de Gaia” (Energaia, 2001). Este projeto obteve a parceria de seis instituições européias (Gres, Network, Ademe, Enea, Agecam, Adene), e foi aprovado no programa de financiamento ALTENER. Página WEB Energaia - prossegue com a administração da página de internet da própria organização. “O principal objectivo desta actividade é tornar a página numa fonte de referência de informação dentro da sua área de actividade” (Energaia, 2001). Eco-Escolas - é a continuação do programa nacional de sensibilização nas escolas, difundindo a idéia de responsabilidade ambiental desde o ensino básico. Gaia Digital - “é um projecto com recurso intensivo a tecnologias da informação e comunicação e que pretende revolucionar a forma como os cidadãos de Gaia acedem aos serviços e conteúdos da cidade” (Energaia, 2003A). Cursos de Gestão de Energia - continuar a ministrar cursos de gestão de energia. Portal de Energia - procura criar um portal de energia, que atinja um público bastante amplo. “Este projecto, que será alvo de uma candidatura ao Programa Operacional da Sociedade de

11

Informação (POSI), pretende ser uma referência nacional de informação na área da energia para o cidadão, para o ensino, para a indústria e para as autarquias” (Energaia, 2001). Campanha Pública - é um programa de promoção de boas práticas energéticas, pautado em uma campanha pública de sensibilização e informatização. BIBLIOGRAFIA CASTANHEIRA, L. O papel do BSC na estratégia de sobrevivência de uma empresa: O Caso Prático de Energaia, 2002. Disponível em: <http://www.Energaia.pt/port/doc/lc_junho.ppt>. Acesso em: 20 ago. 2003. ENERGAIA. Demonstração de Resultado: exercício de 2001, 2002. Disponível em <http://www.Energaia.pt/port/doc/contas2001.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2003. ENERGAIA. Demonstração de Resultado: exercício de 2002, 2003. Disponível em <http://www.Energaia.pt/port/doc/contas2002.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2003. ENERGAIA. Estatuto, 1999. Disponível em <http://www.Energaia.pt/port/documentos.html>. Acesso em: 20 ago. 2003. ENERGAIA. História, 2003A. Disponível em <http://www.Energaia.pt/port/historia.html>. Acesso em: 20 ago. 2003. ENERGAIA. Plano de Actividades e Orçamento 2003, 2003B. Disponível em <http://www.Energaia.pt/port/doc/plano_actividades_2003.doc>. Acesso em: 20 ago. 2003. ENERGAIA. Plano de Actividades e Orçamento 2002, 2001. Disponível em <http://www.Energaia.pt/port/doc/plano2002.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2003. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard, Rio de Janeiro: Campus, 1997. 324p. STABELL, C. B. & FJELDSTAD, O. D. Configuring Value For Competitive Advantage: on chains, shops, and networks. Strategic Management Journal, vol. 19, p.413-437, 1998.