MARI A THEREZA DE OLI VEI RA...
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I NSTI TUT O DE TECNOL OGI A PARA O DESENVOLVI MENT O ( LACTEC) MARI A THEREZA DE OLI VEI RA BOND ESTRUTURAÇÃO DE GERENCI AMENTO DE ANÁLI SE DE CARGOS E COMPETÊNCI AS EM I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO A D I STÂNCI A CURI TI BA 2012
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I NSTI TUTO DE TECNOLOGI A PARA O DESENVOLVI MENTO ( LACTEC)
MARI A THEREZA DE OLI VEI RA BOND
ESTRUTURAÇÃO DE GERENCI AMENTO DE ANÁLI SE DE CARGOS E
COMPETÊNCI AS EM I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO A DI STÂNCI A
CURI TI BA
2012
MARI A THEREZA DE OLI VEI RA BOND
ESTRUTURAÇÃO DE GERENCI AMENTO DE ANÁLI SE DE CARGOS E
COMPETÊNCI AS EM I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO A DI STÂNCI A
Di ssert ação apr ovada como r equi si t o
parci al par a obt enção do gr au de
Mestre, no Mestrado Pr ofi ssi onal do
Pr ogr ama de Pós-gr aduação e m
Desenvol vi ment o de Tecnol ogi a,
reali zado pel o I nstit uto de Tecnol ogi a
par a o Desenvol vi ment o (LACTEC).
Ori ent ador: Pr of. Dr. Eduar do Tri ndade.
CURI TI BA
2012
AGRADECI MENTOS
Agr adeço i ni ci al ment e a Deus;
Agr adeço aos meus pai s pel os ensi nament os e val or es passados a mi m;
Agr adeço ao meu mari do pel os di as que passei construi ndo mi nhas
i dei as e dei xando, mui tas vezes de l ado, as nossas i dei as e pr oj et os.
Agr adeço às mi nhas filhas pel a compr eensão das mi nhas ausênci as.
Agr adeço aos meus ami gos pel as sugest ões e moti vação nos mo ment os
mai s di fí cei s. Em especi al ao Ezi o Xavi er, que sem el e eu não t eri a ti do a
i ni ci ati va de i ngr essar ao mestrado e à Nel i va Tessar o por t or nar meus
sábados de aul a t ão agr adávei s e di verti dos.
Agr adeço aos meus col egas de t ur ma que parti ci par am co m óti mas
di scussões dur ant e as aul as e as t ornar am enri quecedor as.
Agr adeço aos meus prof essor es, que cada um, com sua parti cul aridade,
trans mi tiram mui t o bem seus conheci ment os, assi m como, sua post ur a, éti ca,
atit ude, ami zade e respei t o aos al unos.
Agr adeço ao meu ori ent ador Eduar do Tri ndade o qual possui , par a mi m,
uma gr ande sabedor i a. Não só me aj udou a obt er mai s conheci ment os
t écni cos, mas pri nci palment e a ser uma pessoa mel hor, com mai s persi st ênci a,
mai s det er mi nação, mai s f oco e mai or aut oesti ma. Suas críti cas sempr e f or am
f eit as de uma f or ma profi ssi onal e construti va, com mui t o r espei t o pel as mi nhas
li mi t ações e difi cul dades em r el ação à construção do pr oj et o.
Agr adeço à Lact ec pel o excel ent e trabal ho, dedi cação e pr eocupação
com a quali dade do ensi no e com nosso be m- est ar, t or nando o a mbi ent e
har moni oso e pr oduti vo entre o cor po docente e di scent e.
Agr adeço ao Centro Uni versit ári o Uni nt er por t er oport uni zado a mi nha
pesqui sa, confi ado no meu t r abal ho e me f or neci do dados e i nf or mações
pr eci osas par a o pr ogresso do meu pr oj et o, pri nci pal ment e aos col egas que
parti ci par am da col eta de dados: Gabri ela Coi radas, I zabell e Rodri gues,
Pat rí ci a Osti Sal vador, Kati a Ferrei ra, Adr i ana Washi ngt on, Angel a Busse,
Gi l mar a Ge mi m, Ver a Lúci a Sant os, Adri ana Sat o, Ri car do Pont arol li, Rodri go
Bert é, João Henri que Ri bas, Roseane Si lva, Dougl as Agosti nho, Rei nal do
Dal l agr ana, Eduar do Anderson, Sabri na Vi ana, Raf ael Ol ivei r a, Erl on
Ber nar di no, Juli ana Rosa, Cl eber Eduar do Hat schbach, Jai ro Bert oldo da Si l va,
Juli ano Neponuceno, Gr azi el a do Roci o Borges, El oi sa Car val ho, Dani ell e de
Fáti ma Mour a Per ei ra, Janai na da Si l va Sant a Ana de Mor aes, Ana Mari a
Si l vei ra, Mari a Er mel i na de Andr ade e Gl acy Marf urt e Yat agai .
Agr adeço ao Anali st a de Si st emas Raf ael Sanches que paci ent ement e
me aj udou a construi r a base de dados do si st ema e que sem a sua aj uda meu
pr oj et o não fi cari a compl et o.
“... mai s do que máqui nas,
pr eci samos de humani dade.”
Charl es Chapli n
RESUMO
A Gest ão de Pessoas é vi st a at ual ment e como u ma das pri nci pai s f errament as par a o di f erenci al competiti vo das empr esas. A adequação das pessoas co m o car go que exerce é peça f undament al par a que se desenvol vam os t al ent os e os pot enci ai s humanos no ambi ent e de t r abal ho, ger ando mel hor pr oduti vi dade par a a empr esa e mel hor quali dade de vi da par a o col abor ador. Est e t r abal ho t em como obj eti vo princi pal pesqui sar em uma I nstit ui ção de Ensi no Superi or (I ES), os car gos que mai s se r el aci onam com a Educação a Di st ânci a ( EaD) e reali zar uma i nvesti gação dos r equi sit os que cada car go exi ge, al ém dos perfi s dos pr ofi ssi onai s que os desempenham. Os r equi sit os e os perfi s encontrados refl etirão nas compet ênci as que cada car go necessi t a, consi der ando as compet ênci as como aspect os de conheci ment os, habili dades e ati t udes dos pr ofi ssi onai s. Utili za-se como pr emi ssa bási ca par a t al pesqui sa a met odol ogi a da Gest ão de Co mpet ênci a de Rogéri o Leme. Co m base nest e l evant ament o f oi construí do um si st ema i nf or mati zado par a o ger enci ament o dest as compet ênci as o qual poder á ser utili zado em qual quer outra estrut ura de ensi no superi or que se utili ze da Educação a Di st ânci a como f or ma de ensi no, uma vez que t ai s or gani zações se estrut ur am de f or ma semel hant e ent r e si . O si st ema servi rá como i ndi cador das necessi dades de t rei nament o e capaci t ações nest as or gani zações, podendo auxili ar t ambé m e m outr os subsi st emas da ár ea de recursos humanos.
Pal avras- chave: Compet ênci as. Car gos. Educação a Di st ânci a. Trei nament o.
ABSTRACT
Nowadays peopl e management i s seen as one of t he mai n t ool s f or t he di ff erenti al advant age at compani es. The adequacy of empl oyees to t hei r r ol e i s a f undament al part f or t al ent and human pot enti al s i n wor k envi ronment, r ai si ng t he pr oducti vit y and empl oyee l if e qualit y. Thi s wor k has as mai n obj ecti ve t o research i n Gr oup UNI NTER, Superi or Educati on I nstit ution ( SEI ),t he pr of essi onal posi ti ons t hat ar e mor e r el at ed t o Di st ance Education ( DE) and conduct s an i nvesti gat i on of t he r equi rement s t hat each j ob r equi res and al so t he pr ofil es of t he r el at ed pr of essi onal s. The r equi rement s and profil es f ound refl ect t he skill s t hat each j ob r equi res consi deri ng aspect s of knowl edge, skill s and attit udes of t he prof essi onal s. It was used as a basi c pr emi se f or such research t he met hodol ogy of Management Co mpet ence from Rogeri o Leme. Based on t hi s survey i t was constructed a comput eri zed syst em f or manage ment of t hese skill s whi ch can be used i n any ot her struct ure of hi gher educati on t hat use di st ance educati on as a way of t eachi ng, si nce such or gani zati ons ar e struct ured si mi l arl y t o each ot her. The syst em wi ll ser ve as an i ndi cat or of t he needs f or trai ni ng and capacit y buil di ng i n t hese or gani zati ons and may al so assi st other subsyst ems of t he human resources ar ea. Keywor ds: Skill s. Business. Di st ance Education. Tr ai ni ng.
LI STA DE FI GURAS
Fi gur a 1 – Desdobr ament o do CHA de Compet ênci as ..................................... 30
Fi gur a 2 – Fl uxogr ama de met odol ogi a ............................................................... 47
Fi gur a 3 – Or ganogr ama ................................................................................... 57
Fi gur a 4 – Casos de Uso ................................................................................... 102
Fi gur a 5 – Cadastro de car gos .......................................................................... 103
Fi gur a 6 – Cadastro de f unci onári os ................................................................. 106
Fi gur a 7 – Cadastro de usuári o ......................................................................... 108
Fi gur a 8 – Cadastro de trei nament os ................................................................ 111
Fi gur a 9 – Avali ação de f unci onári o .................................................................. 113
Fi gur a 10 – Resul t ados ...................................................................................... 114
Fi gur a 11 – Avali ação par a f unci onári o real ocação .......................................... 117
Fi gur a 12 – Escopo i nici al da base de dados par a as f unci onali dades
apr esent adas ..................................................................................
120
LI STA DE TABELAS
Tabel a 1 – Model o de Desdobr ament o de Compet ênci as.................................. 38
Tabel a 2 – For mul ári o de Descri ção e Análi se de Car gos.................................. 48
Tabel a 3 – For mul ári o de Col et a de I ndi cadores ............................................... 50
Tabel a 4 – Pl anil ha de I ndi cador es e Compet ênci as ......................................... 51
Tabel a 5 – Pl anil ha de Mapea ment o de Compet ênci as ..................................... 52
Tabel a 6 – Pl anil ha Nível de Compet ênci as por Car go ...................................... 53
Tabel a 7 – Tabel a de Desdobr ament o das Compet ênci as ................................ 53
Tabel a 8 – Tabel a de Descri ção e Análi se de Car go – Anali st a de Língua ....... 59
Tabel a 9 – Pl anil ha de I ndi cador es e Compet ênci as ......................................... 63
Tabel a 10 – Pl anil ha de Mapeament o de Comport ament os – Anali st a de
Lí ngua .........................................................................................
69
Tabel a 11 – Pl anil ha NCC – Anali st a de Lí ngua ................................................ 76
Tabel a 12 – Pl anil ha NCC –Assi st ent e Admi ni strati vo em EaD ........................ 76
Tabel a 13 – Pl anil ha NCC – At endent e da CRA ................................................ 76
Tabel a 14 – Pl anil ha NCC – Assi st ent e de Bancas ........................................... 77
Tabel a 15 – Pl anil ha NCC – At endent e de TCC ................................................ 77
Tabel a 16 – Pl anil ha NCC – Avali ador ............................................................... 78
Tabel a 17 – Pl anil ha NCC – Coor denador de Bancas ....................................... 78
Tabel a 18 – Pl anil ha NCC – Coor denador de Cur so ......................................... 78
Tabel a 19 – Pl anil ha NCC – Desi gner Gr áfi co ................................................... 79
Tabel a 20– Pl anil ha NCC – Desi gner I nstrucional ............................................. 79
Tabel a 21 – Pl anil ha NCC – Ger ent e de EaD .................................................... 79
Tabel a 22 – Pl anil ha NCC – Pr of essor Avali ador de Bancas ............................. 80
Tabel a 23 – Pl anil ha NCC – Supervi sor doCRA ............................................... 80
Tabel a 24 – Pl anil ha NCC – Tut or a di st ânci a ................................................... 80
Tabel a 25– Pl anil ha NCC – Assi st ent e Admi ni strati vo de Est údi o .................... 81
Tabel a 26 – Pl anil ha NCC – Di ret or de Cena ..................................................... 81
Tabel a 27 – Pl anil ha NCC – Di ret or de Cort e .................................................... 82
Tabel a 28 – Pl anil ha NCC – Di ret or de Fot ografi a ............................................. 82
Tabel a 29 – Pl anil ha NCC – Edi t or ..................................................................... 82
Tabel a 30 – Pl anil ha NCC – Ger ent e de Est údi o ............................................... 83
Tabel a 31 – Pl anil ha NCC – Oper ador de Áudi o ................................................ 83
Tabel a 32 – Pl anil ha NCC – Oper ador de Câmer a ............................................ 83
Tabel a 33 – Pl anil ha NCC – Oper ador de GC ................................................... 84
Tabel a 34 – Pl anil ha NCC – Oper ador de Rádi o ............................................... 84
Tabel a 35 – Pl anil ha NCC – Oper ador de TP .................................................... 84
Tabel a 36 – Pl anil ha NCC – Pr odut or ................................................................ 85
Tabel a 37 – Pl anil ha NCC – Rot ei ri st a .............................................................. 85
Tabel a 38 – Pl anil ha NCC – Assi st ent e Admi ni strati vo de Pol o ......................... 86
Tabel a 39 – Pl anil ha NCC – Coor denador de Pol o ............................................ 86
Tabel a 40 – Pl anil ha NCC – Gest or de Pol o ...................................................... 86
Tabel a 41 – Pl anil ha NCC – Tut or Pr esenci al .................................................... 87
Tabel a 42 – Desdobr ament o das Compet ênci as – Atit ude e Deci são ............... 88
Tabel a 43 – Desdobr ament o das Compet ênci as – Comuni cação e Feedback 88
Tabel a 44 – Desdobr ament o das Compet ênci as – Cooper ação e Trabal ho em
Equi pe .............................................................................................
89
Tabel a 45 – Desdobr ament o das Compet ênci as – Éti ca/ Val or es ...................... 89
Tabel a 46 – Desdobr ament o das Compet ênci as – Habili dade Específi ca ......... 89
Tabel a 47 – Desdobr ament o das Compet ênci as – I nt er esse e
Co mpr ometi ment o ..........................................................................
90
Tabel a 48 – Desdobr ament o das Compet ênci as – Li der ança ........................... 90
Tabel a 49 – Desdobr ament o das Compet ênci as – Moti vação ........................... 90
Tabel a 50 – Desdobr ament o das Compet ênci as – Pr oduti vi dade e Qual i dade 90
Tabel a 51 – Desdobr ament o das Compet ênci as – Rel ação
I ntrapessoal / Mat uri dade .................................................................
91
Tabel a 52 – Desdobr ament o das Compet ênci as – Rel aci onament o
I nt er pessoal ....................................................................................
91
Tabel a 53 – Tabel a de Trei nament os e Car gos ................................................. 93
Tabel a 54 – Control e do Document o – Cadast rar Car go ................................... 103
Tabel a 55 – Control e do Document o – Cadast rar Funci onári o .......................... 105
Tabel a 56 – Control e do Document o – Cadast rar Usuári o ................................ 107
Tabel a 57 – Control e do Document o – Cadast rar Tr ei nament o ......................... 110
Tabel a 58 – Control e do Document o – Avali ar Funci onári o ............................... 113
Tabel a 59 – Avali ar f unci onári o par a novo cargo ............................................... 116
SUMÁRI O
1 I NTRODUÇÃO. ....................................................................................... 13
1. 1 CONTEXTO .......................................................................................... 13
1. 2 PROPOSTA DE TRABALHO ............................................................... 14
1. 3 OBJETI VOS .......................................................................................... 14
1. 3. 1 Obj eti vo Ger al .................................................................................... 14
1. 3. 2 Obj eti vos Especí fi cos ........................................................................ 15
1. 4 ESTRUTURA DA DI SSERTAÇÃO ...................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRI CA .............................................................. 17
2. 1 MERCADO DE TRABALHO, MERCADO DE RECURSOS
HUMANOS E OS NOVOS PARADI GMAS ..........................................
17
2. 2 A NOVA VI SÃO DO TRABALHO ......................................................... 22
2. 3 EMPREGABI LI DADE ........................................................................... 24
2. 4 GESTÃO DE PESSOAS E SUA EVOLUÇÃO ...................................... 26
2. 5 GESTÃO POR COMPETÊNCI AS ........................................................ 28
2. 5. 1 Concei t os Ger ai s ............................................................................... 28
2. 5. 2 Ti pos de compet ênci as ...................................................................... 31
2. 5. 3 Compet ênci as e o mer cado at ual ...................................................... 32
2. 5. 4 Desdobr ament o de compet ênci as ..................................................... 37
2. 5. 5 I mpl ant ação da Gest ão por Compet ênci as segundo Rogéri o Leme . 39
2. 5. 6 A met odol ogi a de Rogéri o Leme ....................................................... 41
2. 6 I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO EM EDUCAÇÃO A DI STÂNCI A NO
MERCADO ...........................................................................................
43
2. 7 GESTÃO POR COMPETÊNCI AS EM I NSTI TUI ÇÕES DE EAD ......... 46
3 METODOLOGI A. ..................................................................................... 47
4 RESULTADOS E DI SCUSSÃO ............................................................. 55
4. 1 ESCOLHA DE UMA I NSTI TUI ÇÃO DE ENSI NO SUPERI OR (I ES)
QUE TRABALHE COM EDUCAÇÃO A DI STÂNCI A ...........................
55
4. 2 ESCOLHA DOS SETORES RELACI ONADOS AO EXERCÍ CI O DA
EAD ......................................................................................................
55
4. 3 ESCOLHA DOS CARGOS ................................................................. 58
4. 3. 1 Descri ção e Anál i se dos car gos ........................................................ 59
4. 4 ELEI ÇÃO DAS COMPETÊNCI AS DE REDES DE
RELACI ONAMENTO ..................................................................................
62
4. 5MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCI AS .............................................. 62
4. 5. 1 Apli cação do Formul ári o Col et a de I ndi cador es ................................ 62
4. 5. 2 Consoli dação dos I ndi cador es e Associ ação das Compet ênci as aos
I ndi cador es ........................................................................................
62
4. 5. 3 Vali dação ........................................................................................... 68
4. 5. 4 Matri z de Compet ênci as de cada Car go ........................................... 68
4. 5. 5 Ní vel de Compet ênci a por Car go ...................................................... 75
4. 6 DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS ...................................... 87
4. 7 DEFI NI ÇÃO DAS CAPACI TAÇÕES E DOS TREI NAMENTOS
NECESSÁRI OS PARA REALI ZAR A ADEQUAÇÃO ENTRE OS
CARGOS E OS PROFI SSI ONAI S ........................................................
92
4. 8ESTRUTURAÇÃO DO PLANO DE REQUI SI TOS DO SI STEMA
PARA O GERENCI AMENTO DA ANÁLI SE DOS CARGOS E DAS
COMPETÊNCI AS EM I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO À DI STÂNCI A ....
101
4. 8. 1 Cadastro de car gos ........................................................................... 102
4. 8. 2 Cadastro de f unci onári os ................................................................... 105
4. 8. 3 Cadastro de usuári os ......................................................................... 107
4. 8. 4 Cadastro de trei nament os ................................................................. 110
4. 8. 5 Tel a par a avali ação de f unci onári o .................................................... 112
4. 8. 6 Tel a par a avali ação de f unci onári o (realocação) ............................... 116
4. 8. 6 Banco de dados ................................................................................. 119
5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS .......................................... 121
REFERÊNCI AS
13
1 I NTRODUÇÃO
1. 1 CONTEXTO
A Educação a Di st ânci a j á f az part e da r ealidade naci onal . Consi der a-
se i st o como consequênci a da gr ande ext ensão t errit ori al do Br asil e da
pr esença de mui t as di fi cul dades da popul ação em acessar sua f or mação
acadêmi ca e aperf ei çoament o pr ofi ssi onal , pri nci pal ment e em áreas r ur ai s.
Al ém do t empo r estrito que o home m moder no possui em se desl ocar nas
gr andes ci dades e a necessi dade evi dent e de apri mor ament os e capaci t ações
pr ofi ssi onai s contí nuas que o mer cado exi ge.
Embor a a Educação a Di st ânci a f aça part e do nosso di a- a- di a, ai nda
não se conhece t ot alment e os car gos que nel a est ão envol vi dos, poi s são
pr ofi ssões novas e que sur gem quase que i nst ant aneament e conf or me a
necessi dade ur gent e da EaD. A EaD port ant o se constrói const ant ement e e a
partir dest a aut oconstrução é que conhecemos suas de mandas e
necessi dades.
Os car gos são desenhados e r edesenhados dependendo da r ealidade
apr esent ada e por este moti vo, mui t as vezes, não possi bilit am que o perfil do
col abor ador sej a devi dament e aj ust ado ao perfil do car go. I st o ger a u m
di st anci ament o entre o que o car go exi ge ou deveri a exi gi r e o perfil do
col abor ador. Sem a cl ar eza e a defi ni ção dos car gos na Educação a Di st ânci a,
t orna-se di fí cil est abel ecer obj eti vos e met as de mel hori as, pri ncipal ment e e m
rel ação ao desempenho dos pr ofi ssi onai s dest a ár ea.
Del i neando os perfi s dos car gos da EaD e por outro l ado, por mei o da
avali ação de desempenho, deli neando o perfil dos col abor ador es, pode- se
reali zar um al i nhament o entre o car go e o seu ocupant e, r esul t ando nas
necessi dades de capacit ações e t r ei nament os par a que haj a uma si nt oni a mai s
har moni osa entre as duas part es, pr oporci onando mel hor qual i dade nos
result ados, mai or produti vi dade e mel hor moti vação e sati sf ação nos
col abor ador es.
14
1. 2 PROPOSTA DE TRABALHO
Hoj e se sabe que o pot enci al do ser humano dentr o de u ma
or gani zação é consi derado como u ma das pri nci pai s f errament as estrat égi cas
par a o sucesso da e mpr esa no mer cado. O que di f erenci a as empresas são as
pessoas que nel as trabal ham, ou mel hor, são suas compet ênci as. Co m i st o, a
Gest ão de Co mpet ênci as mostra-se pr esent e na mai ori a das gr andes
empr esas br asil ei ras, onde são capaci t ados e reti dos os t al ent os humanos.
A pr opost a do pr esente t r abal ho ser á estrut urar um ger enci ament o que
f acilit e a análi se dos car gos e das compet ênci as em I nstit ui ções de Ensi no à
Di st ânci a. Utili zando-se do model o t eóri co de Rogéri o Leme, pr opõe-se f azer
uma pesqui sa de t odos os car gos e pr ofi ssi onai s r el aci onados à pr áti ca do
Ensi no à Di st ânci a.
Hoj e a Educação à Di st ânci a f az part e da reali dade do Br asil, onde
mui t os ci dadãos desfrut am da t ecnol ogi a, ofer ecendo a el es a oport uni dade de
se pr ofi ssi onali zar e se aperf ei çoar.
Est e pr oj et o une a propost a da Educação a Di st ânci a, da Gest ão de
Co mpet ênci as e da Análi se de Car gos par a of er ecer uma mel horia na ár ea de
Gest ão de Pessoas ot i mi zando o pr ocesso de r econheci ment o e ret enção de
t al ent os.
1. 3 OBJETI VOS
1. 3. 1 Obj eti vo Ger al
Estrut ur ar um ger enci ament o par a análi se de car gos e de
compet ênci as em I nstitui ções de Ensi no que of er ecem Educação à Di st ânci a.
15
1. 3. 2 Obj eti vos Especí fi cos
Defi ni r o perfil dos cargos rel aci onados ao exercí ci o da EaD.
Defi ni r as compet ênci as dos pr ofi ssi onai s que exercem os car gos.
Defi ni r as capaci t ações e os t r ei nament os necessári os para a
adequação do perfil dos pr ofi ssi onai s aos cargo.
Estrut ur ar o pl ano de requi sit os de um si st ema par a o ger enci ament o
da análi se de car gos e das compet ências em I nstit ui ções de Ensi no à
Di st ânci a.
1. 4 ESTRUTURA DA DI SSERTAÇÃO
O pri mei ro capít ul o da di ssert ação tr at a da i ntrodução a qual di z
respei t o à cont ext ual i zação do pr obl ema encontrado, j unt ament e com a
pr opost a de trabal ho e seus obj eti vos.
O segundo capít ul o condi z com a f undament ação t eóri ca, a qual f oi
reali zada a parti r da pesqui sa bi bli ogr áfi ca. Retrat a t emas como mer cado de
trabal ho e seus novos par adi gmas, a vi são do t r abal ho, empr egabili dade, o
papel da gest ão de pessoas e pri nci palment e com f oco na gest ão por
compet ênci as, desde seu concei t o at é a f or ma de apli cação. Dentr o da
abor dagem da gest ão por compet ênci as dá-se ênf ase à met odol ogi a de
Rogéri o Leme devi do a el a ser o cer ne da met odol ogi a utili zada durant e t odo o
trabal ho de pesqui sa par a a di ssert ação. Ai nda nest e capít ul o, trat a-se sobr e a
Educação à Di st ânci a e as I nstit ui ções de Ensi no Superi or es que t r abal ham
nest a modali dade.
O t ercei ro capít ul o trata da met odol ogi a utili zada na pesqui sa, a qual f oi
f undament al ment e baseada na met odol ogi a de Rogéri o Leme.
O quart o capít ul o r ef ere- se aos r esul t ados e di scussões, onde most ra a
análi se de t odos os dados que f oram obti dos a partir da pesqui sa.
16
O qui nt o capít ul o est á r el aci onado com as concl usões e com os
possí vei s trabal hos f utur os que poder ão ser reali zados a partir das concl usões
obti das pel a pesqui sa reali zada.
Por fi m, são apr esent adas as r ef er ênci as ci t adas no t ext o, bem co mo a
li st a de bi bli ogr afi a de apoi o nos t emas abor dados.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRI CA
2. 1 MERCADO DE TRABALHO, MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E
OS NOVOS PARADI GMAS
O mer cado de t r abal ho não é est ável e t ampouco est áti co. Ocorrem
mudanças const ant es, o que exi ge dos pr ofissi onai s post ur as que se adapt em
rapi dament e às novas r eali dades, pri nci palment e par a que m desej a ser um
pr ofi ssi onal de sucesso.
Di ant e de t ant as mudanças ocorri das nos di as at uai s, Mendes ( 2002)
ci t a os pri nci pai s aspect os val ori zados at ualment e no mer cado de trabal ho:
I novação: novas i dei as pr eci sam surgi r const ant ement e e
i ncessant ement e, para supri r as necessi dades que e mer ge m
di ari ament e nas organi zações. Sabe-se que a competiti vidade
gl obali zada est á domi nando o mer cado. Esta competiti vi dade f az com
que as or gani zações encontrem servi ços si mi l ares aos seus
i medi at ament e após seu l ançament o, par a i st o, el as est ão sempr e
al ert a e correm contra o t empo par a of ert ar novi dades no mer cado, a
fi m de conqui st ar e agr adar seus cli ent es. Dest a f or ma, é pri mordi al
que os col abor ador es acompanhem a necessi dade de i novação
const ant e;
Te mpor ali dade: as mudanças ocorrem em u m i nt erval o de t e mpo
mui t o pequeno, o que exi ge de t odos da organi zação uma r api dez na
adapt ação aos novos mol des de t r abal ho. O mer cado não para. A
gl obali zação nos t r az novi dades e i nf or mações o t empo t odo, o que
hoj e val e par a a soci edade, amanhã pode não val er mai s. Muda m-se
os concei t os, os val ores, as pri ori dades, enfi m, t udo muda o t empo
t odo e rapi dament e;
I nteração humana: A i nt er ação saudável entre as pessoas é peça
f undament al par a que consi gam se aut o r ealizar em e se senti rem mai s
sati sf eit as com o t r abal ho que r eali zam. Nos di as de hoj e, é necessári o
exi stir const ant ement e trocas de conheci ment os, i dei as e experi ências;
18
Dese mpenho: O f oco pri nci pal nos di as de hoj e é o r esult ado. Par a se
obt er um ní vel satisf at óri o de quali dade e de pr oduti vi dade, é
necessári o um excel ent e desempenho. O t empo t odo as e mpr esas
esper am r esul t ados dos seus col abor ador es. Est a é a gr ande di f er ença
entre ser apenas efi cient e e ser efi caz. Efi cáci a é ger ar r esul t ados, é
agr adar o cli ent e fi nal . Par a i st o, é i mport ant e que os obj eti vos e papéi s
de cada col abor ador est ej am cl ar os, poi s se o gest or i magi nar u m
result ado de u ma f orma e o col abor ador i magi nar de outr a f orma,
ambos est ar ão di ver gent es e a sua efi cáci a pode não ser ati ngi da.
Di versi dade: At ual ment e, ocorre com mui t a f r equênci a, o i ngr esso de
pessoas nas or gani zações vi ndas de di versas part es do paí s e do
mundo. I st o enri quece a cul t ura or gani zaci onal , mas exi ge de t odos u m
comport ament o de acei t abili dade com as di versi dades. É necessári o,
port ant o, uma mat uridade da equi pe, para que a equi pe possua
empati a, ou sej a, f acilidade em col ocar-se no l ugar do out ro e perceba
que as di f erenças i ndi vi duai s servem par a enri quecer o a mbi ente de
trabal ho e não par a criar em di ver gênci as e conflit os não saudávei s. As
di f erenças cul t urai s são sempr e benvi ndas quando respei t adas;
Gl obali zação: A gl obali zação sempr e tr az novos concorr ent es às
empr esas. Co m o r ompi ment o de f ront ei ras sur gem desafi os
per manent es, t ant o para as or gani zações como par a os col abor ador es
que nel as trabal ham;
Mudanças: As mudanças exi gem t r abal ho de equi pe, col abor ação e
pri nci pal ment e apr endi zado contí nuo, poi s a i dei a é que o col abor ador
não tr abal he mai s sozi nho. Co mo os novos conheci ment os est ão
sendo exi gi dos i ncessant ement e, o t r abal ho em equi pe est á sendo u ma
condi ção essenci al para se trabal har nos di as de hoj e;
Novas estrut uras: as estrut ur as or gani zacionai s est ão cada vez mai s
parti ci pati vas e com o or ganogr ama mai s hori zont ali zado, ou sej a,
exi st em menos hi er arqui as entre os car gos. A comuni cação ent re os
car gos est á cada vez mai s democr ati zada. As t omadas de deci sões
est ão cada vez menos centrali zadas, envol vendo vári as esfer as
hi er ár qui cas. Os car gos est ão se t or nando mai s aut o ger enci ávei s e
19
mai s i ndependent es uns dos outros. I st o f az com que a del egação e a
parti ci pação de t odos est ej am mai s present es;
Novas opções de carreira: O pl anej ament o de carr ei ra est á t ambé m
ocorrendo de f or ma mai s hori zont al, sur gi ndo novas f or mas de cr escer
pr ofi ssi onal ment e, mui t as vezes enri quecendo e agr egando val or no
seu pr ópri o car go.
Sabe- se que as empr esas que mai s se utilizam de i novações, são as
que mel hor se adaptam à competiti vi dade do mer cado at ual . Por ém, cabe
sali ent ar que as i novações exi gem novos par adi gmas, conheci ment os e
habili dades de t odos os col abor ador es de di versos ní vei s hi er árqui cos das
or gani zações.
Ver gar a ( 2010) salient a que os novos par adi gmas pode m ser
retrat ados da segui nt e f or ma:
O holi smo: o oposto do r educi oni smo, mostra que é necessári o
perceber as si t uações de f or ma i nt erli gada com as de mai s que a
cercam, t endo a per cepção do t odo. As coi sas, os f at os i nt erf er em uns
aos outros, nada no uni verso é i sol ado. Os ser es humanos são vi st os
como part e de um mes mo f enômeno. Uma ati t ude i nt erf eri rá e m
al guma coi sa, ou sej a, evi denci a-se a exi st ênci a da l ei da causa e
ef ei t o, port ant o, o que se f az hoj e, é uma consequênci a do passado e
est á sendo causa do comport ament o f ut uro.
Val ori zação do ser humano: o home m não pode ser per cebi do co mo
apenas mai s um r ecurso da or gani zação, mas como ger ador de
recursos. As empr esas, at ual ment e, est ão per cebendo que são as
pessoas que nel a trabal ham é que ger am os l ucr os, os r esul t ados e
não as máqui nas nem a t ecnol ogi a, mas si m as equi pes e
pri nci pal ment e, os conheci ment os que são ger ados no a mbi ente de
trabal ho.
Anali sando est es f at ores: como o mer cado de t r abal ho se apr esent a
nos di as de hoj e? O mercado de t r abal ho encontra-se mui t o di f er ent e de como
há al gumas décadas. Na ver dade, não é só o mer cado de t r abal ho que est á
modi fi cado e passando por al t erações constant es, mas o mundo de u ma f or ma
ger al .
20
Os val or es, os conceitos, a éti ca, as f or mas de se co muni car, de
i nt eragi r, os papéi s soci ai s, enfi m, as cul tur as de t odos os paí ses vêm se
modi fi cando e i nt er agindo entre si , cada vez mai s a cada ano que passa. Boa
part e dest as modi fi cações ocorre devi do à gl obali zação, poi s as cult uras est ão
i nfl uenci ando-se mut uament e.
Hoj e exi st e mai s transpar ênci a nas i nf or mações, mai or confi abili dade
entre o lí der e o col aborador e mel hor di vi são de t aref as.
Mudar am, com i st o, as f or mas de se r el aci onar dentro da empresa,
onde a cooper ação t omou o l ugar da co mpeti ção. A f or ma de t r abal ho, na qual
a equi pe pr eval ece aos i nt er esses i ndi vi duai s. As di stri bui ções dos car gos
est ão mai s hori zontal i zados, com mai s aut oger enci ament o e menos
hi er ar qui zação, enfi m, hoj e percebe-se que as empr esas est ão f ocadas e m
como se trabal har bem, com pessoas sati sf eitas e al cançando resul tados.
Per cebe-se f acil ment e que devi do a competiti vi dade gl obali zada dos
di as de hoj e, mudou mui t o o perfil do empr eendedor, do l í der, do col abor ador e
do cli ent e.
Hoj e, par a ser empr eendedor, não r equer apenas i nt ui ção e vont ade,
mas mui t a i nf or mação, conheci ment o e dedi cação. Os l í der es se at uali zam
per manent ement e e t rabal ham mui t o seu aut oconheci ment o, seu aut ocontr ol e
e seu poder de empatia par a poder em li der ar com efi cáci a.
Os col abor ador es, por sua vez, al ém de estar em se mpr e si nt oni zados
com o mer cado t ambém est ão se aperf ei çoando const ant ement e e por out ro
l ado, o cli ent e est á cada vez mai s exi gente e conhecedor dos seus di reit os,
t udo i sso t or na a pr estação dos servi ços e a venda de pr odut os, al go que exi ge
al t a quali dade e responsabili dade.
As or gani zações t or nar am- se mai s compl exas, pri nci pal ment e pel a
i nfl uenci a da gl obali zação, da t ecnol ogi a da i nf or mação e da comuni cação. I st o
contri bui u mui t o com as mudanças ocorridas nos mét odos de gest ão das
empr esas.
Hoj e as r esponsabili dades est ão di stri buí das desde os ní vei s
ger enci ai s at é os mai s bai xos da empr esa, par a que t odos parti ci pem e
contri buam com novas i dei as.
O mer cado de t r abal ho est á em al t a apenas par a aquel es que se
at uali zam per manent ement e e que são fl exívei s às mudanças. O mer cado de
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trabal ho, nos di as at uai s, est á exi gi ndo pessoas que se dedi cam e que gost am
do que f azem.
Ao f al ar de mer cado de t r abal ho t emos que saber exat ament e o que
i st o si gni fi ca. Segundo Chi avenat o ( 2009) mercado de t r abal ho é o nú mer o de
vagas of ert adas pel as empr esas em u m det er mi nado l ocal e dur ant e um
det er mi nado perí odo de t empo, ou sej a, o mer cado de t r abal ho depende da
época em que é anali sado e em que l ocal .
Al gumas pr ofi ssões t endem a t er um mer cado de t r abal ho mel hor do
que outras, devi do às t endênci as do mercado, por exempl o, a ár ea de
t ecnol ogi a de i nf or mação est á em al t a nos di as de hoj e. Por outro l ado,
pr ofi ssões se exti nguem ou sobr evi vem co m u ma mar gem mui t o pequena de
vagas, como por exempl o, datil ógr af os, t écni cos de apar el hos de t el evi sões
com vál vul as, t écni cos em ví deos-casset es, et c.
Out r as pr ofi ssões sur gem de acor do com a necessi dade do mer cado e
com a chegada das t ecnol ogi as, como por exempl o, a pr ofi ssão de desi gner
i nstruci onal , t ut or, anal i st a de l í ngua e t ant as outras r el aci onadas à Educação a
Di st ânci a.
O mer cado de t r abal ho exi st e sempr e em r el ação ao mer cado de
recursos humanos, que é o númer o de pessoas apt as par a o pr eenchi ment o
dest as vagas, t ambém consi der ando u m det er mi nado l ocal e um det er mi nado
perí odo de t empo.
No mer cado de r ecursos humanos é consi derado apenas pessoas que
são apt as par a pr eencher as vagas of er eci das naquel e det er mi nado mer cado.
Não é l evado em consi der ação, por exempl o, pessoas que não possuem o
ní vel de i nstrução soli cit ado, pessoas menor es de i dade ou co m i dade
avançada, ou sej a, o mer cado de r ecursos humanos é aquel a f atia do mer cado
que real ment e é consider ada pr oduti va par a a soci edade.
Est es concei t os são i mport ant es par a perceber mos que quando
f al amos de mer cado de t r abal ho, l evamos em consi der ação que el e é u ma
vari ável . Muda o t empo t odo e depende t ambém do l ocal que se est á l evando
em consi der ação. Lembr ando, t ambé m, que a t ecnol ogi a da i nf or mação exer ce
gr ande i nfl uênci a sobre o mer cado de t r abal ho e na empr egabili dade, poi s a
partir de sua evol ução, sur gi ram as r edes de r el aci onament os, escrit óri os
vi rt uai s, empr egos remot os mui t o utili zados na Educação a Di st ância.
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O ser humano se acomoda f acil ment e com as si t uações conheci das
por que el as exi gem menos esf orço de adapt ação e ger am menos ansi edade,
por ém hoj e a mudança f az part e do di a- a- dia e os pr ofi ssi onai s est ão abert os
às novas apr endi zagens, col ocam- se como et er nos al unos e abr em- se par a as
novas t ecnol ogi as, novas i dei as e novas f or mas de trabal ho.
Por i sso, hoj e é mui to i mport ant e que as pessoas se desenvol vam
i ncessant ement e a fim de se capaci t arem rapi dament e par a as necessi dades
do mer cado de trabal ho.
Sert ek ( 2006) afi r ma que hoj e, as pessoas t êm duas al t ernati vas: ou se
capaci t am par a o mer cado de trabal ho ou se excl uem del e.
2. 2 A NOVA VI SÃO DO TRABALHO
Mui t as or gani zações, i nf eli zment e, ai nda percebem o t r abal hador co mo
al guém que tr abal ha apenas pel o seu sal ári o e sabe-se que i st o não é ver dade.
Segundo Lacombe ( 2007) exi st em outros f at ores que moti vam os pr ofi ssi onai s
a t r abal har em e que não est ão l i gados apenas ao sal ári o, por exe mpl o, um
óti mo a mbi ent e de t r abal ho, uma r el ação de confi ança entre o t r abal hador e o
seu lí der, desafi os, et c.
Segundo Si l vei ra ( 2009) os j ovens, at ual ment e, percebem o t r abal ho
como u ma f or ma de ser em f eli zes, de se r eali zar em, de ser em val ori zados e
reconheci dos como pessoa. Buscam f azer o que gost am e de f or ma
compr ometi da.
Port ant o, o t r abal ho é vi st o at ual ment e, não só como u m aspect o de
sobr evi vênci a econômi ca, mas t ambé m como u ma f or ma de r eali zação
pessoal .
Lacombe (2007) retrata a vi são at ual do trabal ho:
O t r abal ho pr oporci ona ao home m st at us e o l i ga à soci edade, f azendo
com que o t r abal ho exerça um papel mui t o i mport ant e par a o ho me m.
O st at us aqui é vi st o como u ma i denti dade, como o que o home m
repr esent a par a os outros e par a si mes mo. O t r abal ho passa a ser
uma ext ensão de si mes mo, onde o homem se r eali za e adqui re
23
respei t o. I st o pode ser percebi do por f at os si mpl es, mas que carr ega m
um val or si mbóli co mui t o f ort e, por exempl o, o uso de cr achá e
uni f or me. Apar ent ement e podem par ecer “inút ei s” ou de pouca vali a,
mas par a mui t os o uso do cr achá e do uni f orme passa a ser uma f or ma
de senti r-se part e de um gr upo sel et o e que o di f erenci a das demai s
pessoas, e i st o l he dá st at us, o qual el eva sua aut oesti ma;
As pessoas t endem a buscar trabal hos que l he dee m sati sf ação
pessoal . Hoj e, mai s do que nunca, as pessoas pensam e m senti r-se
reali zadas, poi s percebem que são possui dor as do poder de escol ha,
que cada um pode traçar seu pr ópri o desti no;
O t r abal ho é uma ati vidade soci al. O ser humano necessi t a f azer part e
de um gr upo, par a que se si nt a acol hi do e acei t o. O ho me m não
consegue vi ver i sol adament e e sem o reconheci ment o do outro
A moti vação do t r abal hador não est á li gada apenas a f at or es do
ambi ent e do t r abal ho, como l uz, t emper at ur a, et c., mas si m por out ros
f at or es mai s subj eti vos, como, por exempl o, o reconheci ment o;
O sal ári o não é o úni co aspect o i mport ant e par a moti var o ser humano.
Já vi mos que a moti vação vem de vári os f ator es i nt er nos ao i ndi víduo,
como o r econheci ment o, a val ori zação, o respei t o, o senti ment o de
pert encer a um gr upo, et c.;
O desempr ego pr opi cia o af ast ament o do i ndi ví duo na soci edade, poi s
com el e vem a bai xa vali a, a bai xa aut oesti ma e a sensação de
despr ezo e i nj usti ça.
O t r abal ho é vi st o hoj e, pri nci pal ment e dent ro das mel hor es e mpr esas
de se t r abal har, como uma f ont e de conheci ment o humano, onde ganha m t ant o
as or gani zações como o f unci onári o.
24
2. 3 EMPREGABI LI DADE
Agor a que se t em u ma vi são de que t udo est á se modi fi cando o t e mpo
t odo e que o mer cado de t r abal ho não é est anque, é i mport ant e obser var o que
as empr esas esper am dos seus col abor ador es e o que os col abor ador es
esper am das empr esas.
A est abili dade não é mai s a pal avr a-chave no mer cado at ual . El a f oi
substit uí da pel a a pal avr a empr egabili dade. Empr egabili dade é a habi li dade e m
consegui r empr ego, ou sej a, hoj e se esper a que u m pr ofi ssi onal de qual i dade
t enha u ma e mpr egabili dade al t a. I st o quer di zer que se sai r de um e mpr ego,
fi car á pouco t empo, desempr egado. Razzolini Fi l ho e Zar pel on ( 2006) t r azem o
concei t o de e mpr egabili dade como “ Di z-se que um i ndi ví duo apr esent a
empr egabili dade quando possui as compet ênci as necessári as par a
desempenhar det er mi nadas t ar ef as”.
No ent ant o, a empr egabili dade não é uma condi ção f ácil de ser
manti da, uma vez que se exi ge aperf ei çoament o contí nuo. El a é construí da ao
l ongo dos anos, com mui t a per si st ênci a e pl anej ament o. Tor nar-se e mpr egável
não acont ece de uma hor a par a outra, é o resul t ado de mui t a dedi cação.
As e mpr esas, que por um l ado of er ecem condi ções par a seus
col abor ador es se desenvol ver em pr ofi ssi onal ment e, por outro, est ão mui t o
mai s exi gent e em r el ação às compet ênci as dos seus col abor ador es. Est a
exi gênci a se i ni ci a desde o pr ocesso de sel eção e se mant ém por t odo o
desempenho do col abor ador dentro das suas f unções.
Exi st em al gumas condi ções, ti das como essenci ai s, par a entr ar no
mer cado de t r abal ho, como, por exempl o, possui r compet ênci as i ntrapessoai s
e i nt erpessoai s adequadas ao mundo at ual , ou sej a, t er aut ocríti ca, boa
comuni cação i nt er pessoal , saber di vi di r conheci ment os, t er f oco em r esul t ados
e t er pr ó- ati vi dade. Sem esquecer que cada Car go e cada e mpr esa exi gem
di f erent es car act erí sticas e di f erent es capaci t ações não podendo, port ant o,
gener ali zar t odas as compet ênci as exi gi das pel o mer cado.
Par a se t er empr egabili dade, é necessári o i nvesti r i ncessant ement e
nas compet ênci as essenci ai s, as quai s est ão sendo cada vez mai s compl exas
25
e a mpl as. Segundo Schmi dt ( 2010), a i nt eligênci a emoci onal e a éti ca são t ão
i mport ant es quant o o fat or cogni ti vo dos col abor ador es.
Hoj e, os conheci ment os t écni cos são i mpor t ant es, por ém não são os
úni cos conheci ment os que u m bo m pr ofi ssi onal t em. As pessoas possuem
outras compet ênci as, como por exempl o, a habili dade em t rabal har sob
pr essão. Co mo as organi zações correm contra o t empo, quem t r abal ha
t ambé m pr eci sa f azê-la em u ma vel oci dade, por vezes, exager ada. Est a é u ma
car act erí sti ca esper ada por t odos, dentro das or gani zações: saber trabal har em
um ri t mo acel er ado. No ent ant o, é i mport ante saber l i dar com a ad mi ni stração
do t empo e com as priori dades, t ant o pessoai s como pr ofi ssi onai s.
Segundo Ri t ossa ( 2009), o mar keti ng pessoal é uma das f errament as
i mport ant es par a mel hor ar a e mpr egabili dade, poi s quando o i ndi ví duo se
rel aci ona bem com out ras pessoas, conhecer e mostrar seus t al ent os dentr o da
empr esa é uma f or ma de se mant er f ort e no mer cado. É i mport ant e sali ent ar
que a e mpr egabili dade depende essenci al ment e da gest ão que se t em sobr e a
vi da.
Out r o f at or mui t o i mport ant e par a mant er a e mpr egabili dade, é o
net worki ng, ou sej a, a r ede de r el aci onament os. Val e l embr ar que u m
rel aci onament o demor a a ser construí do, port ant o, não se aconsel ha r ecorr er
às pessoas apenas quando se est á desempr egado, mas si m, est ar se mpr e e m
cont at o com pessoas que possam apoi ar a carrei ra profi ssi onal do indi ví duo.
A aut o percepção t ambém é essenci al par a se mant er no mer cado de
trabal ho. O pr ofi ssi onal que conhece seus obj eti vos pr ofi ssi onai s e pessoai s,
suas pot enci ali dades e seus aspect os a ser em mel hor ados, provavel ment e
buscar á um l ugar no mercado de trabal ho que mai s se adeque ao seu perfil.
Al ém di sso, o pr of i ssi onal busca amadur ecer sua qual ifi cação
emoci onal , ou sej a, sabe agi r da mel hor f or ma pri nci pal ment e di ant e de
conflit os. Saber l i dar com os pr obl emas di ári os de f or ma sensat a, sem
i mpul si vi dade. Ouvi r o outro, perceber o que o outro est á senti ndo. Tr abal har
em equi pe, o que não é t ar ef a f ácil, poi s exi ge abri r mão, às vezes, da pr ópri a
opi ni ão, di vi di r conheci ment os, t er humi l dade. Enfi m, vári as car act erí sti cas que
hoj e são mui t o val ori zadas no mer cado e que exi gem cada vez mai s da aut o
percepção e mel hori a contí nua.
26
2. 4 GESTÃO DE PESSOAS E SUA EVOLUÇÃO
Um dos papéi s da Gest ão de Pessoas é propi ci ar o desenvol vi ment o
das mes mas dentro das or gani zações. Sabe-se que as mel hores e mpr esas
hoj e par a se t r abal har são as que mai s i nvest em e m Gest ão de Pessoas. El as
of er ecem mel hor es ambi ent es de t r abal ho, mel hor es model os de gest ão e
mel hor es benefí ci os. Tai s empr esas propi ci am oport uni dades de t odos
parti ci par em de deci sões e excel ênci a na comuni cação entre os set ores.
Ao l ongo dos anos al gumas mudanças ocorrer am na ár ea de Recursos
Hu manos. A segui r, conf or me Knapi k ( 2006) é mostrada a evol ução da ár ea de
Recur sos Humanos para a Gest ão de Pessoas:
Depart ament o Pessoal : Gest ão f ocada na burocr aci a e no cont rol e das
pessoas. A e mpr esa é mai s centrali zador a, e o RH ( Recursos
Hu manos) é vi st o como um ór gão fi scali zador.
Ad mi ni stração de Recursos Hu manos: Gestão mai s di nâmi ca e f ocada
no desenvol vi ment o e na moti vação das pessoas. Pr eocupa- se com os
i nt eresses dos col aborador es.
Gest ão de Pessoas: Gest ão f ocada no gerenci ament o com e par a
pessoas. Consi der a os col abor ador es como t al ent os dot ados de
capaci dades, habili dade e i nt enção de l evar a empr esa ao sucesso.
O papel da Gest ão de Pessoas nas or gani zações exerce cada vez
mai s um l ugar estratégi co, ou sej a, o pl anej ament o estrat égi co encontr a-se
si nt oni zado com a gestão dos seus col abor ador es.
Conf or me Dutra ( 2004), as mudanças na f orma de geri r pessoas dão-
se a partir das pri nci pai s transf or mações:
Al t eração no perfil das pessoas exi gi do pel as e mpr esas: O perfil
das pessoas passou por uma mudança si gni fi cati va, da obedi ênci a
par a a aut onomi a. Para se obt er a aut onomi a é necessári o despert ar
nas pessoas a cri ati vi dade, a aut o confi ança e a i ni ci ati va par a a busca
de resul t ados.
27
Desl oca ment o do f oco da gest ão de pessoas do contr ol e para o
desenvol vi ment o: O f oco da Gest ão de Pessoas nos model os
f ordi st as e t ayl ori st as er am no control e, onde as pessoas er am
submi ssas e control adas passi vament e pel o aut orit ari smo do gest or.
Nos model os at uai s o f oco est á no desenvol vi ment o pessoal e
or gani zaci onal e com isso pri ori za o desenvol vi ment o entre ambos.
Mai or rel evânci a das pessoas no sucesso do negóci o ou da
e mpr esa: O compr ometi ment o das pessoas com o negóci o da
empr esa não é mai s apenas pel a sua pr esença fí si ca no a mbi ent e de
trabal ho, mas pri nci pal ment e por mei o do seu pot enci al cri ador e sua
i nt ui ção.
Par a se t er uma i dei a do quant o se modi fi cou a r el ação ent re os
col abor ador es e a empr esa, ci t a-se, conf orme Chi avenat o ( 2009), os al i cerces
que f undament avam a Ad mi ni stração Ci entífi ca:
Co mando e control e:
A ger ênci a pl anej ava e control ava t odo o t r abal ho, o f unci onári o apenas
o execut ava. Enquant o o ger ent e pensava e mandava, o f unci onário obedeci a.
Uma úni ca manei ra cert a:
O mel hor mét odo de t rabal ho er a aquel e que o ger ent e mandava. Não
exi sti a possi bili dade de questi onament o.
Mão- de- obra e não recursos humanos:
As pessoas não se envol vi am com a or gani zação, apenas pr est avam
servi ços. Exi sti a mui t a pr ocur a de empr ego, por i sso a empr esa não pr ometi a
nada par a o f unci onário, apenas exi gi a.
Segur ança, não i nsegur ança:
Co mo a est abili dade das empr esas no mer cado er a quase que
pr evi sí vel , a est abili dade dos empr egos t ambém o er a. Os e mpr egados não
recebi am r econheci ment o, mas ti nham em contraparti da, sua est abili dade
gar anti da.
Segundo Gi l ( 1991), dentro dos novos par adi gmas, a ár ea de Gest ão
de Pessoas é capaz de:
28
1. At ender aos usuários i nt er nos e ext ernos: de manei ra eficaz e
vol t ada ao respei t o das dif erenças.
2. Mant er- se abert o para novas t ecnol ogi as admi ni strati vas: r eal izar o
trabal ho r oti nei ro com a mai or efi ci ênci a possí vel , est abel ecer novos
pr ocessos, utili zar a t ecnol ogi a da i nf or mação par a al cançar esses
obj eti vos.
3. Pr oporci onar à or gani zação, e mpr egados capacitados e moti vados:
par a gar anti r al t os ní vei s de desempenho, é necessári o que as pessoas
percebam j usti ça nas r ecompensas que r ecebem, e i st o é f unção do
gest or de pessoas.
4. Pr eocupar- se com a quali dade de vi da no trabal ho: pr opor ci onar um
ambi ent e de t r abal ho adequado, atraent e e capaz de pr oporci onar
sati sf ação.
5. Agr egar val or aos empr egados, à e mpr esa e aos cli ent es: preci sa
pr eocupar-se com o al cance dos obj eti vos t ant o da or gani zação quant o
dos empr egados e dos cli ent es.
6. At uar como agent e de mudança: sendo r ecept or de i dei as e pr omot or
j unt o às pessoas compet ent es.
7. Reconhecer as pessoas como par cei ras da or gani zação: as quai s
i nvest em na or gani zação e esper am r et or no desse i nvesti ment o.
8. Pr oporci onar competiti vi dade à or gani zação: através das pessoas
que sel eci ona, trei na e desenvol ve.
9. Mant er um compor tament o éti co e soci al ment e responsável:
mant endo um r el aci onament o abert o e franco com os col abor ador es.
2. 5 GESTÃO POR COMPETÊNCI AS
2. 5. 1 Concei t os Ger ai s
Necessi t a-se saber o que são compet ências. Co mpet ênci a conf or me
Rabagli o (2006) cit ado por Knapi k (2006) é:
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“(...) um agr upament o de conheci ment os, habili dades e ati t udes correl aci onadas que af et a part e consi der ável da ati vidade de al gué m, que se r el aci ona co m seu desempenho, que pode ser medi do segundo padr ões pr é- est abel eci dos, e que pode ser mel hor ado por mei o de trei nament o e desenvol vi ment o”.
Par a Leme ( 2005) a Gest ão por Co mpet ênci as é a i dentifi cação das
compet ênci as que u m car go necessi t a a i dentifi cação das compet ênci as que
um col abor ador possui , e o cr uzament o destas i nf or mações, r essal t ando o gap
de trei nament o e desenvol vi ment o de cada col abor ador.
A Gest ão por Co mpet ênci as desenvol ve um pr ogr ama onde se define o
perfil de cada pr ofi ssional , i dentifi ca os pont os f ort es e os pont os a ser em
mel hor ados, supri ndo as l acunas entre o desempenho i deal e a r eal dentr o da
or gani zação. Tem seus crit éri os bast ant e mensur ávei s, a fi m de di mi nui r a
subj eti vi dade do pr ocesso.
Chi avenat o (2008) afi rma:
“ Na ver dade, a gest ão por compet ênci as pr ocur a substi t ui r o tradi ci onal l evant ament o das necessi dades e car ênci as de trei nament o por u ma vi são das necessi dades f ut ur as do negóci o e de como as pessoas poder ão agr egar val or a e mpr esa. Isso r epr esent a u ma col ossal mudança na abor dage m: t r oca da vi são do pr esent e ou do passado pel a vi são do f ut ur o e a correção das car ênci as at uai s pel a pr epar ação do desti no da or gani zação.”
Quando u ma or gani zação se di spõe a i mpl ant ar a Gest ão por
Co mpet ênci as, el a deve est ar ci ent e de que t oda a e mpr esa deve se envol ver
nest e pr ocesso e t odos os col abor ador es devem cooper ar par a que a gest ão
obt enha êxi t o nos r esul t ados, l embr ando que como qual quer outro pr oj et o,
i ni ci a-se pel o compr ometi ment o da alt a admi ni stração.
Al ém di sso, a Gest ão por Co mpet ênci as deve ser i mpl ant ada e m t odos
os set or es e não apenas em u ma ár ea específi ca, poi s t odos devem ent ender a
i mport ânci a das compet ênci as par a t oda a empr esa.
Segundo Gr ami gna (2007) podemos di vi dir as compet ênci as e m
comport ament ai s, que são as atit udes, e em t écni cas, que são as habi li dades e
os conheci ment os. As compet ênci as são denomi nadas, conf orme a aut or a,
pel o t er mo CHA ( Conheci ment os, Habili dades e Atit udes). Já os
30
conheci ment os são cont eúdos cogni ti vos ar mazenados dur ant e o t empo, da
experi ênci a de vi da e do saber de cada um.
Habi li dade é a f or ma com que cada u m f az o seu t r abal ho, apli ca o seu
conheci ment o na pr ática. Manusei a f errament as, equi pament os, et c.
Ati t udes é o comport ament o de cada pessoa, ou sej a, a f or ma de agi r,
de i nt eragi r e reagi r perant e os outros.
Gr ami gna ai nda est abel eceu u ma met áf or a entre as compet ênci as e a
ár vor e, onde a r ai z são as atit udes, o t r onco, os conheci ment os e a copa, as
habili dades. O i mportant e, segundo a aut ora, é que t odas as compet ênci as
devem se desenvol ver j unt as e de f or ma har moni osa, par a obt er r esul t ados
posi ti vos. (Fi gur a 1)
LEVAM A PRATICAR, OU
NÃO, O QUE CONHECEMOS
E SABEMOS.
DOMÍNIO SOBRE.
COLOCAMOS EM
PRÁTICA.
O QUE SABEMOS, MAS
O QUE PRATICAMOS,
TEMOS EXPERIÊNCIA E
SABER SABER FAZER QUERER FAZER
NÃO NECESSARIAMENTE
AS CARACTERÍSTICAS
PESSOAIS, QUE NOS
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
COMPETÊNCIAS
C AH
CHA DE COMPETÊNCIAS
Fi gur a 1 - Desdobr ament o do CHA de Co mpet ênci as
Font e: Knapi k, 2006, p. 172.
Ist o é Gest ão por Co mpet ênci as: saber os conheci ment os, as
habili dades e as atit udes ou os comport ament os que a e mpr esa preci sa t er em
seus col abor ador es par a que t odos, de f orma ori ent ada e or gani zada, possam
al cançar os obj eti vos traçados.
Co m o CHA é possí vel i dentifi car os conheci ment os, as habili dades e
atit udes desej adas e val ori zadas pel a or gani zação.
Pensando na r eali dade empr esari al é f unda ment al que sej am
anali sadas, pri mei rament e, as compet ênci as or gani zaci onai s, ou sej a, t odas as
compet ênci as que são i mport ant es dent ro daquel e ambi ente, naquel e
mo ment o. Exi st em mui t as di f erenças entre o que é i mport ant e par a u ma
empr esa e o que é i mport ant e par a outra, em r el ação aos val or es, atit udes e
31
pri ori dades, por exempl o. Est as i nf or mações podem ser obti das por mei o de
entrevi st as ou de di nâmi cas com o mai or númer o de pessoas possí vel que
trabal ham na empr esa.
2. 5. 2 Ti pos de compet ênci as
Segundo Chi avenat o (2009), as compet ênci as podem ser est udadas
em quatro gr andes categori as:
Co mpet ênci as essenci ai s:
São as compet ênci as bási cas da or gani zação, as quai s embasa m o
rel aci onament o com seus cli ent es, com a soci edade e e m r el ação aos
concorrent es. É o que a empr esa sabe f azer de mel hor. Cabe às organi zações
i dentifi car quai s são est as compet ênci as par a que a empr esa rume ao sucesso.
Co mpet ênci as de gestão:
São as compet ênci as l i gadas à gest ão das áreas. Sej am el as: fi nancei ra,
comer ci al, de pr odução, et c. Est as gest ões são i mport ant es par a que exi st a
efi ci ênci a no pr ocesso i nt erno da empr esa.
Co mpet ênci as or gani zaci onai s:
Equi val e à f or ma com que f unci ona a empr esa, à sua cul t ur a e à sua
f or ma de exi stir.
Co mpet ênci as pessoai s:
São as compet ênci as que cada pr ofi ssi onal desenvol ve dentro da
empr esa.
Da f or ma como o aut or cl assi fi ca, not a-se que as compet ênci as
envol vem u ma vi são si st êmi ca, onde el as se encontram e m t odas as ár eas da
or gani zação e em t oda sua estrut ura.
A Gest ão por Co mpet ênci as não é um model o “ enl at ado” e apli cado de
qual quer modo. El a deve ser adequada a cada or gani zação, sempr e
respei t ando cada i dent i dade or gani zaci onal .
A cada di a mai s empr esas ent endem que a Gest ão por Co mpet ênci as
deve ser trabal hada par a contri bui r na gestão de pessoas nas organi zações.
Apesar de ser r el ati vament e nova, al gumas empr esas t em al cançado bons
32
resul t ados com a aplicação del a. O que ai nda acont ece é a f al t a de l it er at ur a
especi ali zada e bons model os par a ser em apli cados nas empr esas de qual quer
port e e fi nali dade social .
2. 5. 3 Co mpet ênci as e o mercado at ual
Consi der a-se, i ni ci al ment e, que as compet ênci as val ori zadas e m u ma
empr esa est ão em ali nhament o com a mi ssão, a vi são, os val ores e as
estrat égi as or gani zacionai s.
Conf or me Mei st er (1999) ci t ado por Chi avenat o ( 2009) , as
compet ênci as mai s exigi das pel as empr esas at ual ment e são:
Apr ender a aprender:
Apr ender a apr ender é a capaci dade das pessoas em apr ender coi sas
novas, se desnudar, mui t as vezes, de vel hos par adi gmas e concei t os anti gos e
abri r-se par a novos conheci ment os. Est a compet ênci a exi ge pr áti ca di ári a, poi s
as pessoas est ão sempr e at ent as às coi sas que as cer cam e possue m u m
ol har curi oso, pr ati cament e como o ol har de uma cri ança que busca o t empo
t odo novos conheci ment os. Necessi t a t ambém que se t enha hu mi l dade e
despr endi ment o par a se col ocar no l ugar de apr endi z e se di spor a apr ender.
Mui t as vezes, é mui t o mai s f ácil se mant er apenas nas ár eas que se conhece,
mes mo que pouco, do que aderi r como l ei go a outras ár eas por que ger al ment e
não se quer demonstrar fragili dade e l imi t ações per ant e out ras pessoas.
Port ant o, apr ender a apr ender exi ge uma mudança contí nua de
comport ament o e depende excl usi vament e do i ndi ví duo.
Co muni cação e col abor ação:
Passou-se o t empo em que o t r abal ho i ndi vi dual bast ava par a o bo m
desempenho do col abor ador. Hoj e o t r abal ho é r eali zado em equi pe, onde a
col abor ação e a comuni cação são compet ênci as essenci ai s. Para que exi st a
33
col abor ação, é i mportant e que as pessoas compr eendam que at ual ment e, não
é mai s possí vel , al ém de ser i napr opri ada, a r et enção de conheci ment os, poi s
as f ont es de i nf or mações são pr ati cament e i nfi nit as. Por i sso par a que exi st a
real ment e col abor ação, as pessoas devem compartil har e r epassar
i nf or mações e conheci ment os. A col abor ação exi ge t ambé m a e mpati a das
pessoas, ou sej a, as pessoas i magi nar em-se no l ugar do outr o, poi s cada
i ndi ví duo t em suas par ti cul ari dades, seu ri t mo de apr endi zagem e sua f or ma de
compr eensão. A comuni cação, que hoj e é consi der ada uma das pri nci pai s
compet ênci as dentro das or gani zações, deve ser obj eti va, cl ara e coer ent e. A
comuni cação é u m processo compl exo, poi s envol ve f enômenos subj eti vos, ou
sej a, depende da i nt erpr et ação de quem e mi t e a i nf or mação e de que m r ecebe
a i nf or mação. Cada part e dest e pr ocesso est á submer so em seus pr ópri os
val or es, pr econcei t os, cr enças e senti ment os e est es, por sua vez, pode m t ant o
f acilit ar como di fi cult ar a comuni cação.
Raci ocí ni o cri ati vo e resol ução de pr obl emas:
Os pr ofi ssi onai s t êm i ni ci ati va par a a r esol ução dos seus pr obl emas,
não esper ando que as sol uções venham da al t a admi ni stração. At ual ment e as
empr esas esper am de seus col abor ador es atit udes de aut onomi a na r esol ução
de pr obl emas. A hi erar qui a dentro da empresa moder na per mi t e, na mai ori a
das si t uações, que os pr obl emas sej am r esol vi dos dentro da pr ópri a f ai xa
hi er ár qui ca. A r esol ução de pr obl emas exi ge al gumas atit udes das pessoas
como: t ol erânci a, empati a, f oco em r esul tados, entre outros. A cri ati vi dade
t ambé m é u ma das pr i nci pai s compet ênci as mai s al mej adas nos di as de hoj e.
É necessári a mui t a criati vi dade e boa vont ade par a que t odos contri buam co m
a mel hori a contí nua no di a-a- di a da empr esa.
Conheci ment o tecnol ógi co:
O uso da t ecnol ogi a j á não é mai s par a uso pr ópri o, par a a mel hori a
i ndi vi dual , mas si m como uso col eti vo e pri nci pal ment e par a a t r oca de
i nf or mações e experi ênci as a um cr esci ment o a mpl o de conheci ment os. Já não
bast a apert ar bot ões, mas saber utili zar o pot enci al da t ecnol ogi a par a o
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cr esci ment o da equi pe. At ual ment e o capi tal i nt el ect ual é uma das pri nci pai s
f errament as par a o di fer enci al das empr esas no mer cado. O capi t al i nt el ect ual
nada mai s é do que o conheci ment o que as pessoas da empr esa possue m.
Quant o mai s especi ali zado f or o conheci ment o, mai s el e é val ori zado e
competiti vo, pri nci pal ment e os conheci ment os li gados à t ecnol ogi a.
Desenvol vi ment o da li derança:
As e mpr esas est ão cada vez mai s i nvesti ndo em capaci t ações e
pr ogr amas de desenvol vi ment o do espírit o empr eendedor e de l ider ança. A
t endênci a é que t odos os col abor ador es dentro das e mpr esas se t or nem
lí der es de si mes mos. A l i der ança exi ge mui t as compet ênci as como vi são
hol í sti ca, aut odet er mi nação, r el aci onament o i nt er pessoal , f oco em r esul t ados e
outras. Mas at ual ment e, par a ser um l í der de excel ênci a é necessári o que o
lí der col oque-se a di sposi ção de sua equi pe e não aci ma de sua equi pe. O
papel de um l í der est á cada vez mai s compl exo devi do às suas atri bui ções, as
quai s exi gem do i ndi víduo um amadur eci ment o psí qui co.
Aut ogerenci ament o da carreira:
As pessoas se asseguraram e m desenvol ver suas compet ênci as t ant o
par a as necessi dades at uai s, como par a as f ut ur as, j á que el as muda m e se
at uali zam const ant ement e. At ual ment e, os i ndi ví duos t êm a per cepção cl ar a de
que são r esponsávei s pel as suas escol has e consequent ement e pel a sua
carrei ra pr ofi ssi onal . Os pr ofi ssi onai s são ci ent es de que pr eci sam r eali zar
frequent ement e capaci t ações e f or mações conti nuadas, conhecer as
oport uni dades de t r abal ho dentro e f or a da empr esa em que tr abal ha e t r açar
sua pr ópri a carrei ra profi ssi onal .
Mui t os aut or es, que est udam Gest ão por Compet ênci as, el egem vári as
compet ênci as consi der adas as mai s encontradas at ual ment e dent r o das
empr esas. Segue abai xo al guns exempl os:
Conf or me Ruas, Ant onell o e Boff (2005):
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I nt egri dade.
Vi são estrat égi ca.
Capaci dade de Li der ança.
Vi são da empr esa.
Capaci dade de deci são.
Foco no resul t ado.
Éti ca no trat o de questões pr ofi ssi onai s e soci ai s.
Capaci dade de negoci ação.
Moti vação.
Coor denação de trabal hos em equi pe.
Habi li dade em r el ações i nt er pessoai s.
Ati t ude pr oati va.
Segundo Gr ami gna (2007), as compet ênci as genéri cas par a a ár ea
ger enci al:
Co muni cação ver bal e escrit a.
Capaci dade par a resolução de pr obl emas.
Pl anej ament o e or gani zação.
Del egação.
For mação de equi pes.
Sensi bili dade.
Uso da aut ori dade com r esponsabili dade e bom senso.
Tenaci dade, persi st ênci a.
Habi li dade negoci al.
Capaci dade de análi se e sí nt ese.
Sensat ez.
Cri ati vi dade.
Acei t ação de ri scos.
Deci são.
Conheci ment o t écni co.
Ener gi a.
Ampl it ude e i nt er esses.
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I ni ci ati va.
Tol er ânci a ao estresse.
Adapt abili dade.
Aut onomi a.
Éti ca.
Out r as compet ênci as:
Vi são estrat égi ca.
Capaci dade de análi se e avali ação.
Pl anej ament o e or gani zação.
Coor denação de equi pes.
Per suasão.
Espírit o de deci são.
Sensi bili dade i nt er pessoal .
Co muni cação or al .
Fl exi bili dade.
Facili dade par a mudar de cont ext os.
Ener gi a e i ni ci ati va.
Desej o de tri unf ar.
Senti do de negóci os.
Segundo Leme ( 2005):
Aut oconfi ança.
Co mport ament o Éti co.
Co muni cação.
Cooper ação.
Cri ati vi dade.
Empr eendedori smo.
Est abel eci ment o de met as.
Fl exi bili dade.
Foco em Resul t ados.
Foco no Cli ent e.
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For necer e receber f eedback.
Hu mi l dade.
I ni ci ati va.
Li der ança.
Moti vação.
Negoci ação/ Persuasão.
Or gani zação.
Pl anej ament o.
Rel aci onament o I nt erpessoal .
Saber ouvi r.
Sol ução de conflit o.
Sol ução de pr obl emas.
To mada de deci são.
Tr abal ho em equi pe.
Vi são si st êmi ca.
2. 5. 4 Desdobr ament o de compet ênci as
Na Gest ão por Compet ênci as é essenci al que se f aça o
desdobr ament o das compet ênci as, par a que el as fi quem cl ar as par a t odos que
parti ci par em do pr ocesso de i mpl ant ação da gest ão. Par a desdobr ar cada
compet ênci a é necessári o que i ni ci al ment e se defi na a compet ênci a, ou sej a,
concei t ue- a. Post eri orment e des me mbr am- se e m Conheci ment os, Habi li dades
e Atit udes, conf or me Tabel a 1.
38
Concei t o
Co muni cação
Capaci dade de expr essar-se de f or ma cl ar a, pr eci sa e obj eti va, bem como
habili dades par a ouvi r, processar e compr eender o cont ext o da mensagem,
ar gument ar com coer ênci a, usando f eedback de f or ma adequada e f acilit ando
a i nt er ação entre as part es.
Desdobr ament o
Atit udes
Faz anot ações quando ouve.
Mant êm seu gr upo at uali zado, i nf or mando novos f at os.
Adot a uma post ur a de i nt eresse enquant o os outros f al am.
Busca i nf or mações e per gunt a quando t em duvi das.
Escl ar ece pont os de vist a quando os outros necessi t am.
Conheci ment os
Pr ocessos de comuni cação.
Veí cul os de comuni cação di sponí vei s na empr esa.
Habi li dades
É capaz de comuni car-se com ar gument os, f at os e dados coer ent es.
Expr essa-se or al ment e e por escrit o de f or ma or gani zada.
Sabe ouvi r e dar f eedback de f or ma educada e cort es.
Apr esent a rel at óri os concl usi vos nas equi pes em que at ua, com propri edade.
Tabel a 1 - Model o de Desdobr ament o de Co mpet ências
Font e: Adapt ado de Gr ami gna; Knapi k, 2006, p. 173.
Apenas após o desdobr ament o das compet ênci as é que se t or na vi ável
i mpl ant ar a Gest ão por Compet ênci as.
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2. 5. 5 I mpl ant ação da Gest ão por Compet ênci as segundo Rogéri o Leme
Par a a i mpl ant ação da Gest ão por Co mpet ênci as, podem ser segui dos
os passos sugeri dos por Leme ( 2005):
1) Sensi bilizar/ consci entizar:
É i mport ant e que t odas as pessoas envol vi das no pr ocesso de
i mpl ant ação sej am sensi bili zadas quant o à i mport ânci a dest a f or ma de gest ão.
Só a partir da consci enti zação de t odos é que haver á col abor ação. Todos
devem per ceber que se t r at a de u m pr ocesso que dever á ser construí do com a
aj uda de t odos.
A Gest ão por compet ênci a é uma gest ão que envol ve t odas as esfer as
da or gani zação, o ní vel estrat égi co - a al t a admi ni stração, o ní vel t áti co - as
ger ênci as e o ní vel oper aci onal - o ní vel oper aci onal , pr opri ament e di t o.
Obvi ament e que o envol vi ment o da al t a admi ni stração é o envol vi ment o mai s
essenci al par a o sucesso da Gest ão por Compet ênci as, mas é necessári o que
t oda a or gani zação compr eenda a sua i mpor t ânci a e o que est e ti po de gest ão
não pode envol ver apenas part e dos pr ocessos, el a deve est ar al inhavada e m
t odos os pr ocessos da empr esa.
2) Defi nir as compet ênci as or gani zaci onai s:
Co mo f or am ci t adas ant eri or ment e, as compet ênci as or gani zaci onai s
devem est ar ali nhadas com a mi ssão, a vi são, os val or es e as estrat égi as da
empr esa. Devem ser defi ni das conf or me a vi são dos seus di ri gent es. As
compet ênci as or gani zaci onai s devem r efl etir os ansei os da al t a admi ni stração,
como u m r etrat o do i deal . El as r efl et em, sem dúvi da, a f or ma co m que seu
di ri gent e enxer ga o mer cado e suas exi gênci as. Por exempl o, se f or uma
empr esa mai s f or mal e conservador a, uma das compet ênci as or gani zaci onai s
seri a a pont uali dade. Por outro l ado, em u ma e mpr esa mai s moder na e
arroj ada, uma das compet ênci as or gani zaci onai s seri a a ousadi a.
3) Defi nir as compet ênci as de cada Car go:
É nest a et apa que se est abel ece o perfil i deal de cada car go. Basei a-se
na descri ção e análi se dos car gos par a det ermi nar quai s as co mpet ênci as e e m
40
qual i nt ensi dade el as se apr esent am par a cada um dos car gos. Lembr ando que
a descri ção de car gos, conf or me Chi avenat o (1989) é a r el ação det al hada das
t aref as atri buí das ao car go, ou sej a, o que o col abor ador que exerce a Car go
execut a sej a di ari ament e, semanal ment e, qui nzenal ment e, mensal ment e,
anual ment e e t ambém t ar ef as event uai s. Já a análi se do car go é a r el ação
dest as t ar ef as com o que o col abor ador necessi t a par a desenvol vê-l as, por
exempl o: na descri ção de u m car go pode t er como t ar ef a, a di gi t ação de
document os. Nest e caso, na análi se do car go, deveri a const ar a necessi dade
de habili dade no uso de comput ador.
4) I dentifi car as competênci as dos col aborador es:
É i mport ant e que se conheça bem os col abor ador es par a saber o que
el es t êm a of er ecer e quai s as compet ênci as que necessi t am ser
desenvol vi das. Mui t as vezes as or gani zações desconhecem o pot enci al dos
seus col abor ador es, pri nci pal ment e naquel es mai s tí mi dos e i ntroverti dos. Por
i sso, o papel da Gest ão de Pessoas é t ão i mport ant e, par a que sej am
apli cadas f errament as que i dentifi quem os t alent os e os pot enci ai s, as apti dões
e vocações de seus col abor ador es.
5) Desenvol ver os col abor adores:
Uma vez que as necessi dades de cada pr ofi ssi onal sej am i dentifi cadas,
i ni ci a-se o pr ocesso de t r ei nament os e capacit ações. O t rei nament o é
ger al ment e bast ant e específi co, f ocado apenas nas compet ênci as a ser em
desenvol vi das. Os trei nament os e capacitações pode m f azer part e de u m
pr ogr ama de desenvol vi ment o de pessoas, ou sej a, por mei o de vári as
capaci t ações, vai -se aos poucos ati ngi ndo os obj eti vos or gani zaci onai s e a
f or mação de equi pes de excel ênci a.
6) Aco mpanhar a evol ução/ gest ão por compet ênci as:
Apenas nest a f ase é que se i mpl ant a real ment e a Gest ão por
Co mpet ênci as. É verificando os t al ent os serem desenvol vi dos e adapt ados às
necessi dades da empr esa, percebendo os t al ent os sendo aproveit ados,
redi reci onados, enfi m, conduzi dos par a as i mpl ant ações de pl ano de carrei ra,
de benefí ci os e outras mel hori as que se obt ém a Gest ão por Compet ênci as.
41
De nada adi ant a i mpl ant ar e não r eali zar o acompanhament o contínuo
da gest ão. A or gani zação deve est ar ci ent e de que haver á i nvesti ment o,
pri nci pal ment e em capaci t ações, em pr ocesso de sel eção, em aval i ação de
desempenho, em pr at i cament e t odos os processos que envol vem a gest ão,
poi s t udo ser á baseado nas compet ênci as dos seus col abor ador es.
A Gest ão por Co mpet ênci as não é u m pr ocesso si mpl es e ne m r ápi do
de se desenvol ver numa e mpr esa. Mas pode-se t ambé m co mpr eender a sua
i mport ânci a e a necessi dade de segui r det er mi nados passos, sem os quai s o
pr ocesso não chega a obt er êxit o.
A somat óri a dest as ações são as et apas i ni ci ai s da Gest ão por
Co mpet ênci as.
2. 5. 6 A met odol ogi a de Rogéri o Leme
Rogéri o Leme é u m pesqui sador de dest aque na ár ea de Gest ão por
Co mpet ênci as por suas obr as, pesqui sas e pri nci pal ment e pel a sua
met odol ogi a bast ant e utili zada nas empr esas. O aut or ( LEME, 2005) cri ou u ma
met odol ogi a denomi nada “ Met odol ogi a do I nvent ári o Co mport ament al Par a
Mapea ment o de Co mpet ênci as”. Est a met odol ogi a per mi t e que as e mpr esas
f açam o mapea ment o das compet ênci as comport ament ai s, utili zando os
recursos da pr ópri a empr esa, ou sej a, sua equi pe de RH e gest or es.
Segundo Leme ( 2005) “ O I nvent ári o (...) é uma Li st a de I ndi cadores
de Co mpet ênci as que tr aduz a condut a do Co mport ament o I deal desej ado e
necessári o par a que a Or gani zação possa agi r ali nhada ao MVVE1 .”
As car act erí sti cas desta met odol ogi a são:
Pode ser apli cada em empr esas de qual quer port e.
Pode ser apli cada em todos os ní vei s da or gani zação.
Tot al ment e construti va e parti ci pati va.
1
MVVE= Mi ssão, Vi são, Val ores e Estratégi a da Organi zação.
42
Tot al ment e vol t ada para a reali dade da empresa.
Bai xí ssi mo i nvesti mento.
Si mpl i ci dade e rapi dez na i mpl ant ação.
Co mpr ovada mat ematicament e.
A met odol ogi a, segundo o aut or, pode ser i mpl ant ada segui ndo os
segui nt es passos:
I dentifi car as Compet ênci as Or gani zaci onai s.
I dentifi car as Compet ênci as de cada f unção.
I dentifi car as Per guntas par a a Apli cação da Aval i ação com f oco e m
Co mpet ênci as.
Auxili ar na cri ação das per gunt as par a apli car Sel eção por
Co mpet ênci as através da Entrevi st a Comportament al .
A construção do I nventári o Comport ament al faz da segui nt e f or ma:
Part e I: I dentifi cando as Compet ênci as Comport ament ai s
1. El eger amostras da Rede de Rel aci onament o.
2. Col et a de I ndi cador es.
3. Consoli dação dos I ndi cador es.
4. Associ ação das Compet ênci as aos I ndi cadores.
5. Val i dação.
Part e II: I dentifi cando as compet ênci as de cada f unção.
1. Utili zação da Pl anil ha de Mapeament o de Comport ament os.
2. Det er mi nação da Escal a do ní vel de compet ênci as.
Segui ndo t odos est es passos, a empr esa consegue i mpl ant ar e apli car
a gest ão por compet ênci a de uma f or ma mai s obj eti va e si gni fi cativa par a t oda
a equi pe de trabal ho e par a seus gest or es.
43
2. 6 I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO EM EDUCAÇÃO A DI STÂNCI A NO
MERCADO
A Educação a Di st ânci a sur gi u no Br asil, por Roquet e Pi nt o, em 1923
( BARROS, 2003) onde at uava por mei o da Rádi o Soci edade do Ri o de Janei ro.
A r ádi o, naquel a época, exerci a uma gr ande i nfl uênci a na soci edade, e est a,
em específi co, era t ot al ment e di reci onada a obj eti vos educati vos.
Em 1937 ( NI SKI ER, 2000) f oi cri ada a Radi odi f usão Educati va do
Mi ni st éri o de Educação, a qual ti nha como pr opósi t o pri nci pal di f undi r a
concepção de educação pr omovi da pel o Estado, na época.
Segundo Barr os ( 2003) nos anos 40, em São Paul o, sur gi u o I nstit ut o
Uni versal Br asil ei ro. Pi onei ro em cursos pr ofi ssi onali zant es por
correspondênci a, em nível médi o.
Sur ge, na década de 50 ( NI SKI ER, 2000) o MEB ( Movi ment o de
Educação Base), onde se pr eocupava essenci al ment e com a al f abeti zação de
j ovens e adul t os por mei o das r ádi os. Segundo o aut or, na década de 60 a
Educação a Di st ânci a começa a servi r os mi lit ares e sur ge por mei o de TVs
educati vas. Sur gi u, ent ão, o Pr oj et o Mi nerva, em 1970, com i ni ci ati va do
gover no mi lit ar, o qual pr opôs à soci edade cursos supl eti vos de 1º e 2º gr aus
pel as r ádi os e em 1978 a TV Gl obo cri ou o Tel ecurso de 2º gr au e,
denomi nado post eri orment e de Tel ecurso 2000.
Na década de 90, a Uni versi dade de Br asíli a cri ou o Centr o de
Educação Abert a e a Di st ânci a ( Cead), a qual of er ece cursos de educação
conti nuada a di st ânci a. ( SARAI VA, 1996)
Ai nda na década de 90, o Mi ni st éri o de Educação e a Fundação
Roquet e Pi nt o l ançar am u m pr ogr ama denomi nado “ Um Sal t o para o Fut ur o”,
que t eve como propósi t o a qualifi cação dos pr of essor es do Ensi no
Fundament al , vi a t el evi são. Post eri or ment e, o pr ogr ama passou-se a cha mar
de TV- Escol a ( NI SKI ER, 2000).
Segundo Ol i vei ra ( 2003), em 1995, o Mi ni st éri o da Educação cri a
ofi ci al ment e a Secr et ari a de Educação a Di stânci a, a qual t eve como a pri nci pal
44
i nt enção i nseri r a popul ação na er a di git al, par a que t odos pudessem t er
acesso e conheci ment o par a o uso da Educação a Di st ânci a.
Segundo a Associ ação Br asil ei ra de Educação a Di st ânci a ( ABED) a
educação a di st ância j á f oi vi st a, no Brasil, como u ma educação sem
quali dade. Por ém hoj e, sabe-se que a educação a di st ânci a possui l egi sl ação
pr ópri a ( Lei de Di retri zes e Base da Educação Naci onal 9. 394 de 20 de
dezembr o de 1996) e, com i sso, a certifi cação dos al unos passou a possui r o
mes mo val or das certifi cações do ensi no pr esenci al.
Gi ddens ( 2002) afi r ma que a Educação a Di st ânci a t em exer ci do u m
papel mui t o i mport ante nos di as at uai s, na perspecti va da necessi dade do
acesso da popul ação à f or mação educaci onal e ao aperf ei çoament o const ant e
par a o trabal ho.
A Educação a Di st ânci a se constit ui u l ent ament e dur ant e o sécul o XX
como u ma modal i dade pedagógi ca al t ernati va que pr omove o acesso à
ci dadani a di ant e do conheci ment o t écni co e ci entífi co. Port ant o, a Educação a
Di st ânci a t em como obj eti vo apoi ar àquel es que necessi t am est udar,
i ndependent e da sua idade ou l ocal de mor adi a.
Os dados t r azi dos pel a ABED são que entre 2009 e 2010 o t ot al de
al unos em cursos acadêmi cos a di st ânci a f oi de 528. 320 dentro de um uni verso
de 128 i nstit ui ções pesqui sadas.
Est es dados aj udam a construi r a vi são de que a educação a di st ânci a
j á f az part e da r eali dade br asil ei ra e que é um novo ni cho de mercado par a
pr ofi ssi onai s que ti verem a pr et ensão de se desenvol ver par a est e novo ti po de
cont ext o.
Port ant o, o mer cado de t r abal ho na ár ea de educação a di st ânci a est á
em al t a, mas, por out ro l ado o mer cado de r ecursos humanos par a t al ár ea
ai nda est á aquém da de manda, poi s, como a ár ea de at uação é nova, os
pr ofi ssi onai s ai nda est ão se aperf ei çoando, mes mo que de f or ma empí ri ca,
par a contri bui r com a soli difi cação da educação a di st ânci a no mer cado
br asil ei ro.
A de manda por cursos a di st ânci a cr esce cada vez mai s. Em u ma
pesqui sa di vul gada pel a ABED, r eali zada pel o Centro de Est udos sobr e
Tecnol ogi a da I nf or mação e Co muni cação ( CETI C) no i ní ci o de 2011, f oi
i nvesti gado j unt o aos usuári os de i nt er net , quai s se dedi cavam par a fi ns
45
educaci onai s e i dentifi cou-se que 11 % uti li zam, em u m uni verso de set e
mi l hões de usuári os no paí s.
A t ecnol ogi a é um mei o de se obt er a Educação a Di st ânci a, mas a
educação só ser á real ment e al cançada, se o al uno ti ver aut onomi a e
apr endi zagem aut ônoma, ou sej a, mes mo com t oda a t ecnol ogi a e m mãos, o
ci dadão só obt er á seu apr endi zado com a Educação a Di st ânci a se ti ver
aut onomi a no seu mét odo de est udo, que segundo Maci el ( 2001) ocorr e
quando “ cada suj eit o soci al t er cl areza de como construi r o l ugar de agent e de
desenvol vi ment o da sua pr ópri a aut onomi a”.
Par a Sáez ( 1999) t ecnol ogi a si gni fi ca “ o conj unt o de conheci ment os
rel at os e cos movi sões que pr essupõe qual quer apli cação t écni ca pr esent e e m
di f erent es cont ext os hi st óri cos soci ai s e econômi cos”. Adi ci onando a est e
concei t o, Ferrei ra ( 1998) concei t ua: “ Técni ca: a part e mat eri al ou o conj unt o de
pr ocessos de uma arte, manei ra, j eit o ou habili dade especi al de execut ar ou
f azer al go”.
Quando as t ecnol ogi as são apli cadas à i nf or mação e à comuni cação,
el as são denomi nadas TI CS ( Tecnol ogi as de I nf or mação e Co muni cação) e
segundo Gar ci a Yr uel a ( 1997) são concei t uadas como “ A r eali dade co mpost a
por um conj unt o de si st emas, pr ocessos, procedi ment os e i nstrument os, que
t em por obj eti vo a t ransf or mação – cri ação, ar mazenament o e di f usão da
i nf or mação, através de di versos mei os, par a sati sf azer as necessi dades
i nf or mati vas dos i ndi víduos e da soci edade”.
Assi m, no cont ext o da EAD, deve-se l evar em consi der ação, al ém das
TI Cs, a expect ati va do al uno, bem como a parti ci pação e a moti vação
apr esent ada, poi s são component es essenci ai s par a o sucesso do pr ocesso de
apr endi zagem.
Segundo Barret o (2010):
“(...) o desenvol vi ment o col abor ati vo de pesqui sas ci entífi cas. Mai s i mport ant e do que a a mpl iação de possi bili dades, a i ncor por ação à EaD de di f erent es r ecursos t ecnol ógi cos e, especi alment e das TI Cs, se apr esent a co mo estrat égi a par a de mocr ati zar e el evar o padr ão de quali dade da f or mação de pr ofi ssi onai s e a mel hori a de qual i dade da educação br asil ei ra.”
46
A parti r dessa perspecti va, percebe-se que a EAD deve possi bilit ar, ao
al uno, f or mas de construção de post ur as críti cas e cri ati vas par a o al cance do
pr ocesso de apr endi zagem.
2. 7 GESTÃO POR COMPETÊNCI AS EM I NSTI TUI ÇÕES DE EAD
As I nstit ui ções de Ensi no a Di st ânci a são or gani zações como out ras
quai squer no senti do f unci onal , ou sej a, possuem di vi sões hi er ár qui cas,
depart ament ali zações, f errament as estrat égi cas, car gos e f unções e o obj eti vo
pri nci pal que é a de sati sf azer a necessi dade dos seus cli ent es e por
consequênci a, a obt enção de l ucr o.
O que as di f erenci a da gr ande mai ori a das or gani zações é que el as
possuem u ma r esponsabili dade soci al vol t ada à educação e à f or mação
acadêmi ca dos ci dadãos.
Al guns est udos t em enf ati zado a deli mi t ação dos car gos, como Marti ns
(2010) que defi ni u, por exempl o, que o papel do t ut or é de ori ent ar
pedagogi cament e o al uno, exercendo o papel de medi ador entre o pr of essor
regent e e o al uno.
Encontram- se, port anto, al guns tr abal hos com ênf ase nos papéi s a
ser em exerci dos pel os pr ofi ssi onai s na ár ea de EaD e al gumas t ent ati vas de
traçar o perfil i deal dest es pr ofi ssi onai s par a supri r os requi sit os dos car gos.
A Gest ão por Co mpet ênci as vem par a f echar est e ci cl o, encontr ando o
gap entre o car go e o pr ofi ssi onal e of erecendo f or mas de reci cl agens,
aperf ei çoament os e desenvol vi ment os par a est es pr ofi ssi onai s.
O i nt er esse dado à Gest ão por Co mpet ênci as em I nstit ui ções de EaD é
moti vado pel os car gos novos que est ão surgi ndo nest e cont ext o, que ve m a
supri r as necessi dades dest as i nstit ui ções. Car gos est es que ai nda não são
bem desenhados e compr eendi dos devi do ao seu r ecent e sur gi ment o. Mui t as
vezes, as mes mas atri bui ções per passam por di versos car gos, ocorr endo
retrabal hos.
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3 METODOLOGI A
A met odol ogi a consi stiu em segui r uma sequenci a de 9 et apas, as quai s
devem ser segui das na segui nt e or dem:
Fi gur a 2 – Fl uxogr ama da met odol ogi a
1ª Et apa - Escol ha de uma I nstit ui ção de Ensi no Superi or (I ES) que
trabal he com Educação a Di st ânci a:
A I ES f oi escol hi da pel o pesqui sador t endo como base a sua estrut ur a
or gani zaci onal , ou sej a, uma I ES que possua estrut ur as fí sica, hu mana,
t ecnol ógi ca e de conheci ment o na ár ea de EaD or gani zadas e consoli dadas no
mer cado acadêmi co.
Out r o crit éri o de escol ha f oi a f acili dade que o pesqui sador t er á com o
acesso às i nf or mações necessári as par a o desenvol vi ment o do trabal ho.
2ª Et apa - Escol ha dos set ores rel aci onados ao exercí ci o da EaD:
Foi anali sado o or ganogr ama da I ES e a par tir del e r eali zada a escol ha
dos set or es que se r el aci onam di ret ament e com a EaD. Est a escol ha f oi f ei t a
pel o pesqui sador.
3ª Et apa - Escol ha dos car gos:
Etapa 1
• Escolha de uma Instituição de Ensino Superior (IES) que trabalhe com Educação a Distância
Etapa 2
• Escolha dos setores relacionados ao exercício da EaD
Etapa 3
• Escolha dos cargos
Etapa 4
• Descrição e Análise dos cargos
Etapa 5
• Eleição das competências de redes de relacionamento
Etapa 6
• Mapeamento das competências
Etapa 7
• Desdobramento das competências
Etapa 8
• Definição das capacitações e dos treinamentos necessários para realizar a adequação entre os cargos e os profissionais
Etapa 9
• Estruturação do plano de requisitos do sistema informatizado para o gerenciamento das competências em Instituições de Ensino à Distância
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Co m base na escol ha dos set or es f or am el encados os cargos
pert encent es a cada set or escol hi do. Em segui da, f or am escol hi dos os car gos
mai s rel aci onados à Educação à Di st ânci a.
4ª Et apa - Descri ção e Análi se dos car gos:
Foi soli cit ado o pr eenchi ment o do For mul ári o de Descri ção e Anál i se
de Car gos ( Tabel a 2) a t odos os col abor ador es e gest or es dos car gos
escol hi dos ant eri or ment e. O For mul ári o t eve como obj eti vo col etar os dados
sobr e o que cada col abor ador r eali za de at i vi dade dentro do seu car go sej a
di ari ament e, semanal ment e, qui nzenal ment e, mensal ment e, anual ment e e
espor adi cament e.
O obj eti vo do For mul ári o f oi de conhecer t odas as atri bui ções de cada
car go, dentro de u ma escal a de i mport ância, sendo que as atri bui ções mai s
rel evant es pode ger ar i ndi cador es de met as f unci onai s. O For mul ári o t ambé m
t eve como obj eti vo obter os dados sobr e os Conheci ment os, as Habili dades, as
Atit udes e os r equi sitos bási cos exi gi dos por cada car go, segundo a opi ni ão
dos col abor ador es e dos gest or es.
Os For mul ári os pr eenchi dos pel os col abor ador es ser ão val i dados
post eri or ment e pel os seus gest or es.
FORMULÁRI O DE DESCRI ÇÃO E ANÁLI SE DO CARGO
NOME DO CARGO:
DESCRI ÇÃO DO CARGO
ATRI BUI ÇÕES GRAU DE I MPORTÂNCI A
ATRI BUI ÇÕES DI ÁRI AS
ATRI BUI ÇÕES SEMANAI S
ATRI BUI ÇÕES QUI NZENAI S
ATRI BUI ÇÕES MENSAI S
ATRI BUI ÇÕES ANUAI S
ATRI BUI ÇÕES ESPORÁDI CAS
ANÁLI SE DO CARGO
METAS
DI ÁRI AS
SEMANAI S
(conti nua)
49
( Tabel a 2 - conti nuação)
QUI NZENAI S
MENSAI S
ANUAI S
ESPORÁDI CAS
COMPETÊNCI AS
CONHECI MENTOS
HABI LI DADES
ATI TUDES
(Legenda: Gr au de i mport ânci a - 1: I mport ânci a máxi ma, se não fi zer ou atrasar, ger ar á pr obl emas gr aves. Gr au 2: I mport ânci a médi a, se não fi zer ou atrasar, ger ar á pr obl emas f aci l ment e resol ví vei s. Gr au 3: I mport ânci a mí ni ma, se não fi zer ou atrasar, não ger ar á pr oble mas.)
Tabel a 2 – For mul ári o de Descri ção e Análi se de Car gos
Co m base na met odol ogi a de Leme ( 2005) f or am r eali zadas as
pr óxi mas et apas da met odol ogi a dest e pr oj eto:
5ª Et apa - El ei ção das compet ênci as de redes de rel aci ona ment o:
Os gest or es escol her am os col abor adores que f ar ão part e da
amostragem par a a i dentifi cação dos i ndi cador es de compet ênci as da
or gani zação.
As r edes de r el aci onament o são gr upos de pessoas que i nt er age m
entre si dentro do ambi ent e de t r abal ho, sej a como cl i ent e i nt er no ou
f ornecedor no pr ocesso de trabal ho.
Foi escol hi da a r ede de r el aci onament o ( col abor ador es) que r epr esent e
os car gos r el aci onados com a educação a di st ânci a dentro dos set or es j á
escol hi dos.
O pesqui sador soli cit ou ao gest or par a que fizesse est a escol ha.
6ª Et apa - Mapea mento das Compet ênci as:
Est a et apa di vi de-se em 5 part es:
50
Part e I - Apli cação do For mul ári o - Col et a de I ndi cadores:
Ter á como obj eti vo i dentifi car os Conheci ment os, Habi li dades e
Atit udes que o set or pri ori za no ambi ent e de t rabal ho. O For mul ári o - Col et a de
I ndi cador es ( Tabel a 3) f oi entregue a t odos os col abor ador es da r ede de
rel aci onament os escol hi da ant eri or ment e, para que pr eencham e ent reguem ao
pesqui sador.
Cada me mbr o da r ede de r el aci onament o ti ver am que pensar em seus
col egas, t ambé m membr os da r ede de rel aci onament o, nos aspect os que
gost a, que não gost a e quai s as car act erí sticas que seri am i deai s em cada u m.
Cada me mbr o dever á anali sar t odos os partici pant es, sem exceção.
O parti ci pant e não dever á col ocar seu nome no For mul ári o e ne m
t ampouco o no me dos col egas que anali sar á. Não exi stirá um nú mer o mí ni mo
nem máxi mo de aspect os a ser em ci t ados. Os aspect os el encados nest e
For mul ári o ser ão denomi nados de I ndi cador es.
Todos os For mul ári os ser ão r ecol hi dos post eri or ment e pel o
pesqui sador.
FORMULÁRI O DE COLETA DE I NDI CADORES
GOSTO:
NÃO GOSTO:
O I DEAL SERI A:
Tabel a 3 – For mul ári o Col et a de I ndi cador es
Font e: Leme, 2005, p. 46.
Part e II - Consoli dação dos I ndi cadores e Associ ação das Co mpet ênci as
aos I ndi cadores:
Cada i ndi cador f oi r eescrit o e adequado conf or me o padr ão i ndi cado,
ou sej a, o pesqui sador el i mi nou os i ndi cadores que se apr esent ar am r epeti dos
em cada um dos For mul ári os entregues e ser ão t r ansf or mados e m f r ases
i ni ci adas por ver bos no i nfi niti vo.
51
For am t r anscrit os os i ndi cador es de cada um dos For mul ári os em u ma
nova pl anil ha, onde f oram ali nhados com uma compet ênci a que o pesqui sador
j ul gue adequada àquel e i ndi cador ( Tabel a 4). A escol ha das compet ênci as
fi car á por cont a do pesqui sador, de acordo com a pesqui sa bi bli ogr áfi ca
reali zada.
PLANI LHA DE I NDI CADORES E COMPETÊNCI AS
I NDI CADOR DO COMPORTAMENTO APURADO COMPETÊNCI A ASSOCI ADA
Tabel a 4 – Pl anil ha de I ndi cador es e Co mpet ênci as
Font e: Leme, 2005, p. 56.
Part e III - Vali dação:
A Pl anil ha - I ndi cadores e Co mpet ênci as, após ser pr eenchi da pel o
pesqui sador f oi apr esent ada aos gest or es par a que sej am, event ual ment e,
supri mi dos, acr escentados e vali dados t odos os i ndi cador es e compet ênci as da
pl anil ha, a fi m de dar segui ment o a pesqui sa.
Part e I V - Matri z de Compet ênci as de cada Car go:
Foi di scuti da e pr eenchi da, pel o pesqui sador e pel o gest or, a “ Pl anil ha
de Mapeament o de Comport ament os” ( Tabel a 5), onde f or am analisados t odos
os comport ament os, sua i nt ensi dade e a necessi dade do comportament o par a
o mel hor desempenho do pr ofi ssi onal que execut a cada car go.
O gest or anali sou cada u m dos comport ament os e consi der ar se, par a
aquel e det er mi nado car go, o comport ament o é ser f ort e, mui t o f ort e, nor mal ou
se el e não se apli ca durant e a execução das atri bui ções do car go.
52
PLANI LHA DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCI AS
NOME DO CARGO:
I nstruções: Anali se cada comport ament o e mar que com u m X a col una que mel hor repr esent a a i nt ensi dade e a necessi dade do comport ament o par a o mel hor desempenho do profi ssi onal que
execut a o car go aci ma.
COMPORTAMENTOS (I NDI CADORES)
MUI TO FORTE FORTE NORMAL NÃO SE APLI CA
Tabel a 5 – Pl anil ha de Mapea ment o de Co mpet ênci as
Font e: Leme, 2005, p 66.
Part e V - Ní vel de Compet ênci a por Car go2 :
A Pl anil ha - Ní vel de Co mpet ênci a por Car go ( Tabel a 6) f oi pr eenchi da
pel o pesqui sador de acor do com as compet ênci as associ adas na Pl anil ha –
I ndi cador es e Co mpet ênci as, t ai s compet ênci as f or am ser transcrit as na
pri mei ra col una da Pl anil ha – Ní vel de Compet ênci a por Car go.
A segunda col una t em u m i ndi cador base, pré-est abel eci do pel o aut or
Rogéri o Leme, como sendo o númer o 5, que ser á o val or máxi mo que u ma
compet ênci a poder á ser consi der ada como import ant e par a o car go anali sado.
A t ercei ra col una é de “ Quanti dade de I ndi cador es”. For am anal i sados
quant os i ndi cador es/comport ament os se rel aci onam com a compet ênci a
associ ada.
A quart a col una di z respei t o ao “ Peso de cada I ndi cador”, ou sej a, o
i ndi cador base (5) di vidi do pel o númer o de i ndi cador es rel aci onados.
A qui nt a col una “I ndi cador Fort e e Mui t o Fort e” ser á o r esul t ado da
quanti dade de quantos i ndi cador es el encados na t ercei ra col una f or am
consi der ados f ort es ou mui t o f ort es par a aquel e det er mi nado car go, de acor do
com a Pl anil ha de Mapeament o de Comport ament os pr eenchi da anteri or ment e.
2
O t emo ori gi nal de Le me é Ní vel de Co mpet ência por Função – NCF, mas par a
mel hor co mpr eensão, substit ui u-se o t er mo “ Função” pel o t er mo “ Car go”. Car go é o conj unt o
de f unções.
53
Est e r esul t ado f oi mul tipl i cado pel o peso de cada i ndi cador (col una 4) e
result ou no NCC ( Ní vel de Compet ênci a por Car go).
Par a se obt er as três pri nci pai s compet ênci as do car go, f oram
consi der ados os três mai or es NCCs.
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO:
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Tabel a 6 – Pl anil ha Ní vel de Co mpet ênci as por Car go
Font e: Leme, 2005, p. 71. Adapt ada pel o pesqui sador.
7ª Et apa - Desdobr ament o das Compet ênci as:
Todas as compet ênci as r el aci onadas aos mai or es NCCs ser ão
concei t uadas e desdobr adas em Conheci ment o, Habili dade e Atit ude, conf or me
a Tabel a 7:
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A:
CONCEI TO:
CONHECI MENTO:
HABI LI DADE:
ATI TUDE:
Tabel a 7 – Tabel a de Desdobr ament o das Co mpet ênci as.
Font e: Leme, 2005, p. 81.
8ª Et apa - Defi ni ção das capacitações e dos trei na ment os necessári os
para reali zar a adequação entre os car gos e os pr ofi ssi onai s:
For am defi ni dos, j unt o aos gest or es quai s os pri nci pai s trei nament os e
capaci t ações que serão necessári os par a adequar o perfil do profi ssi onal ao
perfil do car go que exerce.
Os gest or es ti ver am como base par a t al análi se, o r esul t ado do
For mul ári o de Descri ção e Análi se dos Cargos, os r esul t ados da Pl anil ha –
54
Ní vel de Co mpet ênci a por Car go e a Tabel a de Desdobrament o de
Co mpet ênci as.
9ª Et apa - Estrut uração do pl ano de r equi sit os do si st ema i nfor mati zado
para o gerenci amento das compet ênci as e m I nstit ui ções de Ensi no à
Di st ânci a:
O pr ot óti po a ser apr esent ado consi sti u em exempl ifi car as
f unci onali dades do si st ema que r epr esent am t odos os co mponent es
necessári os par a a avali ação pr ofi ssi onal conf or me o est udo e met odol ogi a da
t ese em quest ão, com o obj eti vo úni co de mostrar a possi bili dade vi ável de u m
si st ema no mer cado capaz de pr oduzi r os resul t ados esper ados nest e pr oj et o.
55
4 RESULTADOS E DI SCUSSÃO
4. 1 ESCOLHA DE UMA I NSTI TUI ÇÃO DE ENSI NO SUPERI OR (I ES) QUE
TRABALHE COM EDUCAÇÃO A DI STÂNCI A
A I nstit ui ção de Ensi no Superi or escol hi da f oi o Centro Uni versi t ári o
Uni nt er. O Uni nt er exi st e há mai s de 10 anos no mer cado e of erece cur sos a
di st ânci a par a mai s de 100. 000 al unos em di versas ár eas de conheci ment o.
Al ém da consoli dação da I ES no mer cado, a escol ha f oi f eit a pel o f at o do
pesqui sador exercer suas f unções l abor ai s na I nstit ui ção, como coor denador
de curso, na época da pesqui sa.
4. 2 ESCOLHA DOS SETORES RELACI ONADOS AO EXERCÍ CI O DA EAD
Co m base na análi se do or ganogr ama da I ES ( Fi gur a 2), f oram
escol hi dos três set or es a ser em pesqui sados. Os set or es f or am escol hi dos
devi do aos seus servi ços pr est ados est ar em di ret ament e li gados à Educação a
Di st ânci a e est ar em present e apenas em I ES que of er ecem cursos a di st ânci a.
São el es:
Set or de cursos: Este set or envol ve t ut oria, coor denação de cur so,
el abor ação de mat eriai s di dáti cos par a os al unos, sli des, hor ári os,
ement as, avali ações, enfi m, t oda a estrut ur a necessári a par a se of ert ar
um curso em EaD.
Est údi o de t el evi são e r ádi o: Set or r esponsável pel as gr avações e
trans mi ssões das aul as e r evi sões, sej am vi a sat élit e, dvd ou rádi o
web.
Pol o de Apoi o Pr esenci al ( PAP): É t ambém cha mada de t el es sal a,
l ocal onde os al unos se r eúnem, com a pr esença de um t ut or
56
pr esenci al par a assi stir as aul as vi a sat élit e e r eali zar as avali ações vi a
AVA ( Ambi ent e Vi rt ual de Apr endi zagem).
57
Fi gur a 3 – Or ganogr ama
58
4. 3 ESCOLHA DOS CARGOS
Por deci são dos gestor es e e m co mu m acor do com o pesqui sador,
f oram escol hi dos t odos os car gos pert encent es aos t r ês set or es, poi s t odos
f oram consi der ados relaci onados di ret ament e com a EaD.
Set or de Cursos: (14 car gos)
Anali st a de Lí ngua.
Assi st ent e Admi ni strativo em EaD.
Assi st ent e de Bancas de TCC. ( Tr abal ho de Concl usão de Curso)
At endent e da CRA ( Central de Rel aci onament o com o Al uno).
At endent e de TCC
Avali ador.
Coor denador de Bancas de TCC.
Coor denador de Curso.
Desi gner Gr áfi co.
Desi gner I nstruci onal .
Ger ent e em EaD.
Pr of essor- Avali ador de Bancas.
Super vi sor da CRA.
Tut or a Di st ânci a.
Est údi o de tel evi são e rádi o: (13 car gos)
Assi st ent e Admi ni strativo de Est údi o.
Di r et or de Cena.
Di r et or de Cort e.
Di r et or de Fot ogr afi a.
Edi t or.
Ger ent e de Est údi o.
Oper ador de Áudi o.
Oper ador de Câmer a.
Oper ador de GC. ( Gerador de Car act er es)
Oper ador de Rádi o.
59
Oper ador de TP.( Tel epr ompt er)
Pr odut or.
Rot ei ri st a.
PAP ( Pol o de Apoi o Pr esenci al): (4 car gos)
Assi st ent e Admi ni strativo de Pol o.
Coor denador de Pol o.
Gest or de Pol o.
Tut or Pr esenci al.
4. 3. 1 Descri ção e Anál i se dos car gos
Foi soli cit ado o pr eenchi ment o do For mul ári o de Descri ção e Anál i se
de Car gos a t odos os col abor ador es e gest ores dos três set or es.
Todos os f or mul ári os pr eenchi dos pel os col abor ador es f or am val idados
pel os seus gest or es.
Utili zou-se o exempl o do For mul ári o pr eenchi do pel o Anal i sta de
Lí ngua par a si mul ação de o si st ema de ger enci ament o (it em 4. 8).
DESCRI ÇÃO
- ANALI STA DE LÍ NGUA -
Atri bui ções di ári as
Gr au
de
i mport ânci a
Revi sar e f or mat ar aul as em ar qui vo power poi nt. 1
Revi sar pr ovas. 1
Responder e- mail com soli cit ação dos pr of essores, em r el ação às
aul as.
1
Pr eencher pl anil has. 2
Control ar prazos das aul as gr avadas. 1
(conti nua)
60
( Tabel a 8 – conti nuação)
Atri bui ções semanai s Gr au
de
i mport ânci a
Fazer a “li mpeza” dos t ext os das aul as em e-l ear ni ng, passando o
f arej ador.
1
Revi sar t ext os em e-l earni ng. 1
For mat ar t ext os em e-l ear ni ng. 1
Atri bui ções qui nzenai s Gr au
de
i mport ânci a
Revi sar pr ovas de pós- graduação. 1
Atri bui ções mensai s Gr au
de
i mport ânci a
Revi sar pr ovas de gr aduação. 1
Atri bui ções anuai s Gr au
de
i mport ânci a
Revi sar o si mul ado do ENADE ( Exame Naci onal de
Dese mpenho de Est udant es).
1
Atri bui ções esporádi cas Gr au
de
i mport ânci a
Revi sar pr ovas obj eti vas. 1
Revi sar al guns t ext os em e-l ear ni ng. 1
Revi sar e- mail s dos coordenador es. 3
Revi sar document os do set or. 3
Real i zar event ual suporte par a outros set or es. 3
Legenda: (gr au de i mpor tânci a)
Gr au 1: I mport ânci a máxi ma, se não fi zer ou atrasar, ger ar á pr obl emas graves.
Gr au 2: I mport ânci a médi a, se não fi zer ou atrasar, ger ar á pr obl emas f acil ment e
resol ví vei s.
(conti nua)
61
( Tabel a 8 – conti nuação)
Gr au 3: I mport ânci a mí nima, se não fi zer ou atrasar, não ger ar á pr obl emas.
ANÁLI SE
- ANALI STA DE LI NGUA -
Met as:
DI ÁRI AS
Revi sar e f or mat ar aul as em ar qui vo power poi nt.
Revi sar pr ovas.
Responder e- mail com soli cit ação dos pr of essor es, em r el ação às aul as.
SEMANAI S
Fazer a “li mpeza” dos t ext os em e-l ear ni ng, passando o f arej ador.
Revi sar t ext os em e-l earni ng.
For mat ar t ext os em e-l ear ni ng.
QUI NZENAI S
Revi sar pr ovas.
ESPORÁDI CAS
Revi sar pr ovas obj eti vas.
Revi sar t ext os em e-l earni ng.
Conheci ment os:
Lí ngua Port uguesa.
El abor ação de Quest ões de Avali ações.
Ambi ent e Vi rt ual.
I nf or máti ca bási ca.
Habili dades:
Fl uênci a escrit a.
I nf or máti ca Bási ca.
Ambi ent es Vi rt uai s.
At enção concentrada.
Or gani zação.
Senso críti co.
Atit udes:
Responsabili dade.
Éti ca.
Co mpr ometi ment o.
Tabel a 8 – Tabel a de Descri ção e Análi se de Car go – Anali st a de Lí ngua
62
4. 4 ELEI ÇÃO DAS COMPETÊNCI AS DE REDES DE RELACI ONAMENTO
O gest or de cada set or escol heu a r ede de r el aci onament o
(col abor ador es) r epr esent ati va aos car gos r el aci onados com a educação a
di st ânci a dentro do setor.
De acor do com o escl ar eci ment o e afi r mação dos gest or es de que
t odos os f unci onári os que desempenham o mes mo car go execut am ger al ment e
as mes mas f unções e recebem o mes mo t r einament o, det er mi nou-se por el es,
que escol hendo u m col abor ador como r epresent ant e de cada cargo j á f osse
sufi ci ent e par a est abel ecer uma r ede de r el aci onament o si gni fi cati va. Soli cit ou-
se, port ant o, que um col abor ador de cada car go parti ci passe do l evant ament o
de dados, t ot ali zando 31 col abor ador es.
4. 5 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
4. 5. 1 Apli cação do Formul ári o - Col et a de I ndi cador es
Foi entregue o For mul ári o a t odos os col abor ador es da r ede de
rel aci onament os. Os For mul ári os após serem pr eenchi dos, f or am r ecol hi dos
pel o pesqui sador.
4. 5. 2 Consoli dação dos I ndi cador es e Associ ação das Co mpet ênci as aos
I ndi cador es
Cada i ndi cador f oi reescrit o e adequado, ou sej a, o pesqui sador
el i mi nou os i ndi cadores que se apr esent aram r epeti dos em cada u m dos
f or mul ári os entregues e f or am t ransf or mados em f r ases posi ti vas e i ni ci adas
por ver bos no i nfi niti vo.
63
Os i ndi cador es f or am al i nhados às compet ênci as escol hi das pel o
pesqui sador. (Tabel a 9)
PLANI LHA DE I NDI CADORES E COMPETÊNCI AS
I NDI CADOR DO COMPORTAMENTO APURADO COMPETÊNCI A ASSOCI ADA
Ser ágil. Pr oduti vi dade e Quali dade
Apr ovei t ar as habili dades e compet ênci as dos col egas. Li der ança
Ter aut o esti ma. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Assu mi r o que f al a. Ati t ude e deci são
Assu mi r erros. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser ani mado. Moti vação
Ter atit ude per ant e as sit uações. Ati t ude e deci são
Ter at enção. Habili dade específi ca
Ser altruí st a. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Agr egar val or nas t ar ef as. Pr oduti vi dade e Quali dade
Aj udar os col egas. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser arti cul ado. Co muni cação e Feedback
Ser assí duo. Pr oduti vi dade e Quali dade
Ser aut oconfi ant e. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser al egr e. Moti vação
Ser ami go. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser acessí vel. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ter ar gument os. Co muni cação e Feedback
At ender bem as pessoas. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser at enci oso. Rel aci onament o I nt er pessoal
Est ar de bem com a vi da. Moti vação
Ser cor di al. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser cri ati vo. Habili dade específi ca
Cu mpri ment ar as pessoas. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ter control e emoci onal . Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser comuni cati vo. Co muni cação e Feedback
Ser capaz. Pr oduti vi dade e Quali dade
Cu mpri r a car ga hor ári a. Pr oduti vi dade e Quali dade
(conti nua)
64
(Tabel a 9 – conti nuação)
Ser compr eensi vo. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser compet ent e. Pr oduti vi dade e Quali dade
Ter conheci ment o t écni co. Habili dade específi ca
Ser consci ent e. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser companhei ro. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser centrado. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Col abor ar com o trabal ho dos outros. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Cobr ar resul t ados baseando- se em f at os. Li der ança
Ter bom humor. Moti vação
Ter boa vont ade. Moti vação
Co mpr omet er-se. I nt eresse e compr ometi ment o
Ser control ado ao f al ar. Co muni cação e Feedback
Ser conci so. Co muni cação e Feedback
Ser capri choso. Pr oduti vi dade e Quali dade
Contri bui r com o fl uxo de i nf or mações. Co muni cação e Feedback
Acei t ar críti cas. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ter cari sma. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser col ega. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser concentrado. Habili dade específi ca
Ser cont agi ant e. Moti vação
Ser conveni ent e. Co muni cação e Feedback
Ser curi oso. Habili dade específi ca
Ser cal mo. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser cooper ati vo. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser col abor ati vo. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser cui dadoso nas t aref as. Pr oduti vi dade e Quali dade
Ser cl aro na comuni cação. Co muni cação e Feedback
Di sponi bili zar-se par a aj udar e resol ver pr obl emas. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser di nâmi co. Moti vação
Deci di r baseando-se em f atos. Ati t ude e deci são
Dedi car-se ao trabal ho. I nt eresse e compr ometi ment o
Ser det al hi st a. Habili dade específi ca
Ser deci di do. Ati t ude e deci são
Ser di scr et o. Co muni cação e Feedback
Del egar f unções. Li der ança
Ser desi ni bi do. Rel aci onament o I nt er pessoal
(conti nua)
65
(Tabel a 9 – conti nuação)
Del egar ações. Li der ança
Ser descontraí do. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser di verti do. Moti vação
Ser esf orçado. I nt eresse e compr ometi ment o
Ter espírit o de equi pe. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser engr açado. Moti vação
Gost ar de expli car aos outros. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser est ável emoci onal ment e. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ter excel ênci a no trabal ho. Pr oduti vi dade e Quali dade
Ser empáti co. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Envol ver-se com o ti me. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser espont âneo. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser exi gent e no trabal ho. Pr oduti vi dade e Quali dade
Ter experi ênci a pr ofi ssi onal . Habili dade específi ca
Ser educado. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser éti co. Éti ca/ val or es
Ser efi ci ent e. Pr oduti vi dade e Quali dade
Ser extroverti do. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ter equilí bri o emoci onal . Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser educador. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser fl exí vel. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Mostrar-se f eli z. Moti vação
Focar em obj eti vos. Pr oduti vi dade e Quali dade
Ter f oco. Pr oduti vi dade e Quali dade
Fazer bem f eit o. Pr oduti vi dade e Quali dade
Fal ar o necessári o. Co muni cação e Feedback
Ser gentil. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser humi l de. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ter est abili dade no humor. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser humano. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser honest o. Éti ca/ Val or es
Ser i nt eli gent e. Habili dade específi ca
I nt eragi r com o gr upo. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser i nt eressado. I nt eresse e compr ometi ment o
Ter i mposi ção. Li der ança
Ser j ust o. Éti ca/ Val or es
(conti nua)
66
( Tabel a 9 – conti nuação)
Ser l egal . Rel aci onament o I nt er pessoal
Respei t ar o li mi t e do outro. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser lí der. Li der ança
Ser l eal. Éti ca/ Val or es
Ser mei go. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser madur o. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser moti vador. Moti vação
Ser ori ent ador. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser obj eti vo nas pal avr as. Co muni cação e Feedback
Saber ouvi r o outro. Co muni cação e Feedback
Ser observador. Habili dade específi ca
Ser or gani zado. Pr oduti vi dade e Quali dade
Ser pont ual . I nt eresse e compr ometi ment o
Co mpr omet er-se com os obj eti vos. I nt eresse e compr ometi ment o
Ser pr est ati vo. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Est ar present e no set or. I nt eresse e compr ometi ment o
Ser paci ent e. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser pr oati vo. Li der ança
Col ocar na pr áti ca o que se di z. Ati t ude e deci são
Ser perspi caz. Li der ança
Ter pr est eza. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ter pr áti ca pr ofi ssi onal . Habili dade específi ca
Ser parti ci pati vo. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser pr oduti vo. Pr oduti vi dade e Quali dade
Ter post ur a pr ofi ssi onal . Éti ca/ Val or es
Ser parcei ro. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Saber li dar com pr azos. Pr oduti vi dade e Quali dade
Pr eocupar-se com os col egas. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser pr ofi ssi onal . Éti ca/ Val or es
Posi ci onar-se di ant e das situações. Ati t ude e deci são
Ser queri do. Rel aci onament o I nt er pessoal
Reagi r per ant e as sit uações. Ati t ude e deci são
Ser reservado. Co muni cação e Feedback
Reali zar t aref as excl usi vament e ref er ent es ao trabal ho. Éti ca/ Val or es
Reconhecer o trabal ho do outro. Li der ança
Ser responsável . Éti ca/ Val or es
Ser rápi do. Pr oduti vi dade e Quali dade
(conti nua)
67
( Tabel a 9 – conti nuação)
Possui r uma rede de rel aciona ment os. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser exi gent e nas suas ati vidades. Pr oduti vi dade e Quali dade
Responsabili zar-se pel o trabal ho que l he compet e. I nt eresse e compr ometi ment o
Ter bom r el aci onament o i nter pessoal . Rel aci onament o I nt er pessoal
Resol ver probl emas. Ati t ude e deci são
Rel aci onar-se com o gr upo. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Respei t ar as compet ênci as dos col egas. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Respei t ar os hor ári os de trabal ho. I nt eresse e compr ometi ment o
Ser si mpáti co. Rel aci onament o I nt er pessoal
Senti r-se sati sf eit o com o trabal ho. Moti vação
Ser sorri dent e. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ter super ação. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser soli dári o. Cooper ação e trabal ho em equi pe
Ser soci ável . Rel aci onament o I nt er pessoal
Ser sábi o. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
( Ser segur o de si mes mo. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser ser eno. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser si ncer o. Éti ca/ Val or es
Ser sutil. Co muni cação e Feedback
Ser sensat o. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ser tranquil o. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Tr at ar bem as pessoas. Rel aci onament o I nt er pessoal
Ter o t om de voz adequado. Co muni cação e Feedback
Ser trabal hador. Pr oduti vi dade e Quali dade
Ser transpar ent e. Co muni cação e Feedback
Ser ver dadei ro. Éti ca/ Val or es
Ter vont ade de apr ender. I nt eresse e compr ometi ment o
Ser vi si onári o. Li der ança
Val ori zar-se pr ofi ssi onal ment e. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ter vi são si st êmi ca. Li der ança
Tr abal har com poucos erros. Pr oduti vi dade e Quali dade
Val ori zar os col egas. Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
Ter bom vocabul ári o. Co muni cação e Feedback
Tabel a 9 – Pl anil ha de I ndi cador es e Co mpet ênci as
Tot ali zar am- se 170 i ndi cador es e associ aram- se a el es 11
compet ênci as. Dentro dest e uni verso de compet ênci as chegar am- se aos dados
68
de que 16 % dos i ndi cador es est avam r el aci onados di r et ament e com a
compet ênci a de r el acionament o i ntrapessoal / mat uri dade. Al ém di sso, 12 %
est avam l i gados à produti vi dade e quali dade, 12 % l i gados à cooper ação e
trabal ho em equi pe, 10 % à comuni cação e 9 % r el aci onados ao r el aci onament o
i nt erpessoal
Est as porcent agens mostram que os f uncionári os da I ES pesqui sada
val ori za o comport ament o i ndi vi dual madur o, a pr oduti vi dade com quali dade, a
i nt eração da equi pe, a comuni cação e a r el ação entre as pessoas, super ando
outros aspect os como a l i der ança, as deci sões, a moti vação, as habili dades
específi cas, a éti ca e o compr ometi ment o de cada um no ambi ent e de trabal ho.
4. 5. 3 Vali dação
Todas as 11 compet ênci as f or am vali dadas pel os gest or es, sendo que
não houve t ambé m nenhum acr ésci mo de compet ênci as.
4. 5. 4 Matri z de Compet ênci as de cada Car go
For am di scuti das e preenchi das, pel o pesqui sador e pel os gest or es, a
“ Pl anil ha de Mapeament o de Co mport ament os” ( Tabel a 10), onde f or am
anali sados t odos os comport ament os, sua i nt ensi dade e a necessi dade do
comport ament o par a o mel hor desempenho do pr ofi ssi onal que execut a cada
car go.
Utili zou-se a Matri z do car go de Anali st a de Lí ngua par a a si mul ação
do si st ema de ger enciament o de análi se de car gos e compet ênci as (it em 4. 8).
69
Car go: Anali st a de Lí ngua
I nstruções: Anali se cada comport ament o e mar que com u m X a col una que mel hor
repr esent a a i nt ensi dade e a necessi dade do comport ament o par a o mel hor
desempenho do pr ofi ssi onal que execut a o car go aci ma.
Co mport ament os Mui t o f ort e Fort e Nor mal Não se apli ca
Ser ágil. x
Apr ovei t ar as habili dades e
compet ênci as dos col egas.
X
Ter aut o esti ma. X
Assumi r o que f al a. X
Assumi r erros. X
Ser ani mado. X
Ter atit ude per ant e as si t uações. X
Ter at enção. X
Ser altruí st a. X
Agr egar val or nas t arefas. X
Aj udar os col egas. X
Ser arti cul ado. X
Ser assí duo. X
Ser aut oconfi ant e. X
Ser al egr e. X
Ser ami go. X
Ser acessí vel . X
Ter argument os. X
At ender bem as pessoas. X
Ser at enci oso. X
Est ar de bem com a vida. X
Ser cor di al. X
Ser cri ati vo. X
Cu mpri ment ar as pessoas. X
Ter control e emoci onal . X
(conti nua)
70
( Tabel a 10 – conti nuação)
Ser comuni cati vo. X
Ser capaz. X
Cu mpri r a car ga hor ária. X
Ser compr eensi vo. X
Ser compet ent e. X
Ter conheci ment o t écni co. X
Ser consci ent e. X
Ser companhei ro. X
Ser centrado. X
Col abor ar com o trabal ho dos
outros.
X
Cobr ar resul t ados baseando-se em
f at os.
X
Ter bom humor. X
Ter boa vont ade. X
Co mpr omet er-se. X
Ser control ado ao f al ar. X
Ser conci so. X
Ser capri choso. X
Contri bui r com o fl uxo de
i nf or mações.
X
Acei t ar críti cas. X
Ter cari sma. X
Ser col ega. X
Ser concentrado. X
Ser cont agi ant e. X
Ser conveni ent e. X
Ser curi oso. X
Ser cal mo. x
Ser cooper ati vo. X
(conti nua)
71
( Tabel a 10 – conti nuação)
Ser col abor ati vo. X
Ser cui dadoso nas t aref as. X
Ser cl aro na comuni cação. X
Di sponi bili zar-se par a aj udar e
resol ver pr obl emas.
X
Ser di nâmi co. X
Deci di r baseando- se em f at os. X
Dedi car-se ao trabal ho. X
Ser det al hi st a. X
Ser deci di do. X
Ser di scr et o. X
Del egar f unções. X
Ser desi ni bi do. X
Del egar ações. X
Ser descontraí do. X
Ser di verti do. X
Ser esf orçado. X
Ter espírit o de equi pe. X
Ser engr açado. X
Gost ar de expli car aos outros. X
Ser est ável emoci onal ment e. X
Ter excel ênci a no trabal ho. X
Ser empáti co. X
Envol ver-se com o ti me. X
Ser espont âneo. X
Ser exi gent e no trabal ho. X
Ter experi ênci a pr ofi ssi onal. X
Ser educado. X
Ser éti co. X
Ser efi ci ent e. X
(conti nua)
72
( Tabel a 10 – conti nuação)
Ser extroverti do. X
Ter equilí bri o emoci onal . X
Ser educador. X
Ser fl exí vel . X
Most rar-se f eli z. X
Focar em obj eti vos. X
Ter f oco. X
Fazer bem f eit o. X
Fal ar o necessári o. X
Ser gentil. X
Ser humi l de. X
Ter est abili dade no humor. X
Ser humano. X
Ser honest o. X
Ser i nt eli gent e. X
I nt er agi r com o gr upo. X
Ser i nt er essado. X
Ter i mposi ção. X
Ser j ust o. X
Ser l egal. X
Respei t ar o li mi t e do outro. X
Ser lí der. X
Ser l eal . X
Ser mei go. X
Ser madur o. X
Ser moti vador. X
Ser ori ent ador. X
Ser obj eti vo nas pal avras. X
Saber ouvi r o outro. X
Ser observador. X
(conti nua)
73
( Tabel a 10 – conti nuação)
Ser or gani zado. X
Ser pont ual. X
Co mpr omet er-se com os obj eti vos. X
Ser pr est ati vo. X
Est ar pr esent e no set or. X
Ser paci ent e. X
Ser pr oati vo. X
Col ocar na pr áti ca o que se di z. X
Ser perspi caz. X
Ter prest eza. X
Ter práti ca pr ofi ssi onal . X
Ser parti ci pati vo. X
Ser pr oduti vo. X
Ter post ur a pr ofi ssi onal. X
Ser parcei ro. X
Saber li dar com pr azos. X
Pr eocupar-se com os col egas. X
Ser pr ofi ssi onal . X
Posi ci onar-se di ant e das sit uações. X
Ser queri do. X
Reagi r per ant e as sit uações. X
Ser reservado. X
Real i zar t aref as excl usi vament e
ref erent es ao trabal ho.
X
Reconhecer o trabal ho do outro. X
Ser responsável . X
Ser rápi do. X
Possui r uma rede de
rel aci onament os.
x
Ser exi gent e nas suas ati vi dades. x
(conti nua)
74
( Tabel a 10 – conti nuação)
Responsabili zar-se pel o trabal ho
que l he compet e.
X
Ter bom r el aci onament o
i nt erpessoal .
X
Resol ver pr obl emas. X
Rel aci onar-se com o grupo. X
Respei t ar as compet ênci as dos
col egas.
X
Respei t ar os hor ári os de trabal ho. X
Ser si mpáti co. X
Senti r-se sati sf eit o com o trabal ho. X
Ser sorri dent e. X
Ter super ação. X
Ser soli dári o. X
Ser soci ável. X
Ser sábi o. X
Ser segur o de si mesmo. X
Ser ser eno. X
Ser si ncer o. X
Ser sutil. X
Ser sensat o. X
Ser tranquil o. X
Tr at ar bem as pessoas. X
Ter o t om de voz adequado. X
Ser trabal hador. X
Ser transpar ent e. X
Ser ver dadei ro. X
Ter vont ade de apr ender. X
Ser vi si onári o. X
Val ori zar-se pr ofi ssi onal ment e. X
(conti nua)
75
( Tabel a 10 – conti nuação)
Ter vi são si st êmi ca. X
Tr abal har com poucos erros. X
Val ori zar os col egas. X
Ter bom vocabul ári o. X
Tabel a 10 - Pl anil ha de Mapea ment o de Co mport ament os – Anali st a de Lí ngua
4. 5. 5 Ní vel de Compet ênci a por Car go
A Pl anil ha - Ní vel de Co mpet ênci a por Car go f oi pr eenchi da pel o
pesqui sador de acordo com as compet ênci as associ adas na Pl anil ha –
I ndi cador es e Co mpet ênci as, t ai s compet ênci as f or am t r anscrit as na pri mei ra
col una da Pl anil ha – Nível de Compet ênci a por Car go.
A segunda col una t em u m i ndi cador base, pré-est abel eci do pel o aut or
Rogéri o Leme, de númer o 5, que é o val or máxi mo que uma compet ênci a pode
ser consi der ada como i mport ant e par a o car go anali sado.
For am anali sados quant os i ndi cador es/ comport ament os se
rel aci onar am com cada compet ênci a associ ada, r esul t ando nos val or es da
t ercei ra col una.
For am di vi di dos os i ndi cador es base ( 5) pel o númer o de i ndi cador es
rel aci onados, resul t ando os dados da quart a col una.
A qui nt a col una r esul tou na quanti dade de i ndi cador es el encados na
t ercei ra col una que f or am consi der ados f ort es ou mui t o f ort es par a aquel e
det er mi nado car go, de acor do com a Pl anil ha de Mapea ment o de
Co mport ament os pr eenchi da ant eri or ment e.
Os r esul t ados f or am mul ti pli cados pel os pesos de cada i ndi cador
(col una 4) e result ou no NCC ( Ní vel de Compet ênci a por Car go).
Obti ver am- se as t r ês pri nci pai s compet ênci as de cada car go, ou sej a,
os três mai or es NCCs, conf or me as t abel as a segui r:
76
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: ANALI STA DE LÍ NGUA
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 18 4, 28
Habili dade
específi ca 5 10 0, 5 7 3, 50
Co muni cação e
Feedback 5 17 0, 294 7 2, 05
Tabel a 11 - Pl anil ha NCC – Anali st a de Lí ngua
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: ASSI STENTE ADMI NI STRATI VO EM EAD
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 9 4, 50
Cooper ação e
trabal ho em equi pe 5 21 0, 238 16 3, 80
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 15 3, 57
Tabel a 12 - Pl anil ha NCC – Assi st ent e Admi ni strati vo e m EaD
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: ATENDENTE DA CRA
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 9 4, 50
(conti nua)
77
( Tabel a 13 – conti nuação)
Co muni cação e
Feedback 5 17 0, 294 15 4, 41
Cooper ação e
trabal ho em equi pe 5 21 0, 238 15 3, 57
Tabel a 13 - Pl anil ha NCC – At endent e da CRA
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: ASSI STENTE DE BANCAS
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 6 3, 00
Cooper ação e
trabal ho em equi pe 5 21 0, 238 12 2, 85
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 11 2, 61
Tabel a 14 - Pl anil ha NCC – Assi st ent e de Bancas
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: ATENDENTE DE TCC
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 7 3, 50
Co muni cação e
Feedback 5 17 0, 294 11 3, 23
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 12 2, 85
Tabel a 15 - Pl anil ha NCC – At endent e de TCC
78
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: AVALI ADOR
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 17 4, 04
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 7 3, 50
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 6 3, 00
Tabel a 16 - Pl anil ha NCC – Avali ador
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: COORDENADOR DE BANCAS
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 8 4, 96
Li der ança 5 11 0, 454 11 4, 95
Cooper ação e
trabal ho em equi pe 5 21 0, 238 21 4, 83
Tabel a 17 - Pl anil ha NCC – Coor denador de Bancas
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: COORDENADOR DE CURSO
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Li der ança 5 11 0, 454 11 4, 95
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 20 4, 60
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 7 4, 34
Tabel a 18 - Pl anil ha NCC – Coor denador de Cur so
79
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: DESI GNER GRÁFI CO
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 10 5
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 10 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 21 4, 99
Tabel a 19 - Pl anil ha NCC – Desi gner Gr áfi co
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: DESI GNER I NSTRUCI ONAL
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Habili dade
específi ca 5 10 0, 5 10 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 20 4, 76
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 7 4, 37
Tabel a 20 - Pl anil ha NCC – Desi gner I nstruci onal
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: GERENTE DE EAD
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 8 5
Li der ança 5 11 0, 454 11 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 19 4, 52
Tabel a 21- Pl anil ha NCC – Ger ent e de EaD
80
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: PROFESSOR AVALI ADOR DE BANCAS
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 10 5
Co muni cação e
Feedback 5 17 0, 294 15 4, 41
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 8 4, 0
Tabel a 22 - Pl anil ha NCC – Pr of essor Avali ador de Bancas
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: SUPERVI SOR DO CRA
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 8 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 19 4, 52
Habili dade
específi ca 5 10 0, 5 9 4, 5
Tabel a 23 - Pl anil ha NCC – Supervi sor do CRA
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: TUTOR A DI STÂNCI A
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 8 5
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 10 5
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 10 5
Tabel a 24 - Pl anil ha NCC – Tut or a di st ânci a
Conf or me a análi se das compet ênci as dos car gos do set or de cursos,
pode-se concl ui r que os car gos mai s est rat égi cos como Coordenador de
81
Bancas, Coor denador de Cur so, Ger ent e de EaD e Supervi sor de CRA exi gem
mai s as compet ênci as rel aci onadas à t omada de deci sões e li der ança.
Já, car gos mai s oper aci onai s que t êm o f oco vol t ado pri nci pal ment e ao
at endi ment o de pessoas, exi gem compet ênci as como i nt er esse e
compr ometi ment o com a f unção.
Car gos que exi gem conheci ment os mai s específi cos exi gem
compet ênci as em habi li dades específi cas como os car gos de desi gner gr áfi co,
desi gner i nstruci onal , pr of essor avali ador de bancas e t ut or a di st ânci a.
E por fi m, car gos como anali st as de l í ngua e avali ador est ão l i gados às
compet ênci as de pr oduti vi dade e quali dade, poi s ambos exi gem quanti dade de
t aref as reali zadas com menor í ndi ce de erros.
Em segui da, os NCCs do set or do est údi o:
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: ASSI STENTE ADMI NI STRATI VO DE ESTÚDI O
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 10 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 17 4, 04
Cooper ação e
trabal ho em equi pe 5 21 0, 238 12 2, 85
Tabel a 25 - Pl anil ha NCC – Assi st ent e Admi ni strati vo de Est údi o
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: DI RETOR DE CENA
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 8 5
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 9 4, 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 17 4, 04
Tabel a 26 - Pl anil ha NCC – Di ret or de Cena
82
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: DI RETOR DE CORTE
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 9 4, 5
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 8 4
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 5 3, 12
Tabel a 27 - Pl anil ha NCC – Di r et or de Cort e
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: DI RETOR DE FOTOGRAFI A
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 19 4, 52
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 6 3, 75
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 7 3, 5
Tabel a 28 - Pl anil ha NCC – Di ret or de Fot ogr afi a
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: EDI TOR
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 9 4, 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 18 4, 28
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 8 4
Tabel a 29 - Pl anil ha NCC – Edi t or
83
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: GERENTE DE ESTÚDI O
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 8 5
Li der ança 5 11 0, 454 11 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 „ 21 0, 238 19 4, 52
Tabel a 30 - Pl anil ha NCC – Ger ent e de Est údi o
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: OPERADOR DE AUDI O
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 9 4, 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 16 3, 80
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 7 3, 5
Tabel a 31- Pl anil ha NCC – Oper ador de Audi o
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: OPERADOR DE CAMERA
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 21 4, 99
Habili dade
específi ca 5 10 0, 5 9 4, 5
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 7 4, 37
Tabel a 32 - Pl anil ha NCC – Oper ador de Câ mer a
84
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: OPERADOR DE GC
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 9 4, 5
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 7 3, 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 13 3, 09
Tabel a 33 - Pl anil ha NCC – Oper ador de GC
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: OPERADOR DE RADI O
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 9 4, 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 14 3, 33
Cooper ação e
trabal ho em equi pe 5 21 0, 238 13 3, 09
Tabel a 34 - Pl anil ha NCC – Oper ador de Rádi o
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: OPERADOR DE TP
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 20 4, 76
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 9 4, 5
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 8 4, 0
Tabel a 35 - Pl anil ha NCC – Oper ador de TP
85
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: PRODUTOR
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 21 5
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 9 4, 5
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 9 4, 5
Tabel a 36 - Pl anil ha NCC – Pr odut or
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: ROTEI RI STA
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 10 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 20 4, 76
Habili dade específi ca 5 10 0, 5 8 4, 0
Tabel a 37 - Pl anil ha NCC – Rot ei ri st a
Anali sando os ní vei s de compet ênci as dos car gos do set or de est údi o
de t el evi são e r ádi o, pode-se concl ui r que os car gos mai s estratégi cos como
di ret or de cena e ger ent e de est údi o exi gem compet ênci as li gadas à t omada de
deci sões de li der ança.
Car gos que exi gem r el aci onament os e at endi ment o com pessoas e m
suas ati vi dades di ári as como assi st ent e admi ni strati vo do est údi o, oper ador de
rádi o, r ot ei ri st a, oper ador de GC e oper ador de áudi o exi gem compet ênci as
rel aci onadas ao i nt eresse e compr ometi ment o do col abor ador nas suas
f unções.
Os car gos de conheci ment os mai s específi cos, como edi t or e di r etor de
cort e, exi gem compet ênci as rel aci onadas com habili dades específicas.
86
Car gos oper aci onai s que necessi t am acompanhar o ri t mo acel er ado do
set or, como oper ador de câmer a, di ret or de f ot ogr afi a e pr odut or exi gem
compet ênci as li gadas à pr oduti vi dade e qualidade.
Por fi m, os NCCs dos car gos dos Pol os:
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: ASSI STENTE ADMI NI STRATI VO DE POLO
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 10 5
Pr oduti vi dade e
Qual i dade 5 21 0, 238 16 3, 80
Co muni cação e
Feedback 5 17 0, 294 12 3, 52
Tabel a 38 - Pl anil ha NCC – Assi st ent e Admi ni strati vo de Pol o
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: COORDENADOR DE POLO
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 8 5
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 10 5
Li der ança 5 11 0, 454 11 4, 99
Tabel a 39 - Pl anil ha NCC – Coor denador de Pol o
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: GESTOR DE POLO
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 8 5
Li der ança 5 11 0, 454 11 5
Habili dade
específi ca 5 10 0, 5 9 4, 5
Tabel a 40 - Pl anil ha NCC – Gest or de Pol o
87
PLANI LHA NÍ VEL DE COMPETÊNCI A POR CARGO
NOME DO CARGO: TUTOR PRESENCI AL
COMPETÊNCI A NÍ VEL
MÁXI MO QUANTI DADE DE
I NDI CADORES
PESO DE CADA
I NDI CADOR
I NDI CADOR "FORTE" E
" MUI TO FORTE"
NCC
Atit ude e deci são 5 8 0, 625 8 5
I nt eresse e
compr ometi ment o 5 10 0, 5 10 5
Rel aci onament o
I nt erpessoal 5 22 0, 227 20 4, 54
Tabel a 41 - Pl anil ha NCC – Tut or Pr esenci al
Os ní vei s de compet ênci as dos car gos do PAP mostram que os cargos
estrat égi cos como gest or de pol o, coor denador de pol o e t ut or pr esenci al
exi gem compet ênci as l i gadas a atit udes e t omadas de deci sões, li der ança,
i nt eresse e compr ometi ment o e o cargo oper aci onal de assi st ent e
admi ni strati vo de pol o exi ge compet ênci as li gadas ao i nt er esse e
compr ometi ment o do profi ssi onal ao seu car go.
4. 6 DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
Todas as compet ênci as r el aci onadas aos mai or es NCCs f oram
concei t uadas conf orme a pesqui sa bi bl i ogr áfi ca e desdobr adas e m
Conheci ment o, Habili dade e Atit ude de acordo com os i ndi cador es col et ados
dur ant e a pesqui sa, na Pl anil ha de I ndi cador es e Co mpet ênci as. O concei t o
pode ser obti do a partir de di versas f ont es, por i sso, acr edi t a-se aconsel hável
que cit e a f ont e bi bli ográfi ca, conf or me as Tabel as 42 a 52)
88
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: ATI TUDE E DECI SÃO
CONCEI TO: Ter atit ude é posi ci onar-se di ant e dos f atos, expor opi ni ões e t omar deci sões. Segundo
Bazer mann e Moor e a t omada de deci são é um pr ocesso raci onal , moti vaci onal e emoci onal , no
qual o suj eit o escol he um pl ano de ação dentre vári os par a uma det er mi nada sit uação-
pr obl ema. Todo pr ocesso deci sóri o pr oduz uma ação ou uma escol ha.
CONHECI MENTOS: Deci são baseada em f at os. Posi ci onament o e reação di ante das sit uações.
Resol ução de pr obl emas.
HABI LI DADES: Deci di r baseando- se em f at os. Posi cionar-se e reagi r di ant e das si t uações.
Resol ver probl emas.
ATI TUDES: Assumi r o que f al a. Ter atit ude per ant e as si t uações. Ser deci di do. Col ocar na pr áti ca o
que se di z.
Tabel a 42 - Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Atit ude e Deci são
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: COMUNI CAÇÃO E FEEDBACK
CONCEI TO: Co muni cação é o at o de t ornar al go em co mu m, é o pr ocesso que envol ve trans mi ssor,
recept or, canal , mensage m e f eedback. Segundo Razzoli ni Fil ho e Zar pel onf eedback é uma t écni ca
de recapi t ul ação sobr e f at os e ações estrat égi cas.
CONHECI MENTOS: Arti culações no pr ocesso de comuni cação. Técni cas de ar gument ação.
Co muni cação i nt erpessoal . Fl uxo de i nf or mações.
HABI LI DADE: Ser arti cul ado. Ter ar gument os. Co muni cação i nt er pessoal . Contri bui r com o fl uxo de
i nf or mações.
ATI TUDES: Ser arti cul ado. Ter ar gument os. Ser comuni cati vo. Ser control ado ao f al ar. Ser conci so.
Ser cl aro na comuni cação. Fal ar o necessári o. Ser obj eti vo nas pal avr as. Saber ouvi r o outro. Ter o
t om de voz adequado. Ter bo m vocabul ári o. Contri bui r com o fl uxo de i nf or mações. Ser
conveni ent e. Ser di scr et o. Ser reservado. Ser sutil. Ser transpar ent e.
Tabel a 43 - Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Comuni cação e Feedback
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: COOPERAÇÃO E TRABALHO EM EQUI PE
CONCEI TO: Cooper ação é o at o de aj udar o outro, de cooper ar. O trabal ho em equi pe exi ge
cooper ação, onde t odos os me mbr os devem se senti r part e do mes mo cont ext o per ceber em que a
equi pe é i nt erdependent e, ou sej a, t odos os i ndi ví duos depende m um do outro par a t erem êxi t o.
CONHECI MENTOS: Tr abal ho em equi pe.
HABI LI DADES: Envol ver-se com o ti me.
ATI TUDES: Pr eocupar-se com os col egas. Ser pr est ati vo. Ser companhei ro. Ser al truí st a. Ser
parti ci pati vo. Ser ori ent ador, educador. Envol ver-se com o ti me. Ter espírit o de equi pe.
Di sponi bili zar-se par a aj udar e resol ver pr obl emas. Col abor ar com o trabal ho dos outros.
Tabel a 44 - Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Cooper ação e Tr abal ho em Equi pe
89
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: ÉTI CA/ VALORES
CONCEI TO: Segundo Razzoli ni Fil ho e Zar pel on éti ca é o conj unt o de pri ncí pi os e códi gos de
comport ament os mor al ment e acei t ávei s nos negóci os. Val or organi zaci onal é o que cri a i denti dade
par a uma or gani zação e devem per mear a or gani zação como um t odo. São cr enças e pri ncí pi os que
regem um cont ext o.
CONHECI MENTOS: Post ura pr ofi ssi onal . Foco nas t aref as.
HABI LI DADES: Ter post ura pr ofi ssi onal . Reali zar t aref as excl usi vament e ref er entes ao trabal ho.
ATI TUDES: Ser éti co. Ser honest o. Ser ver dadei ro. Ser si ncer o. Ser responsável . Ser l eal. Ser
j ust o.
Tabel a 45 - Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Éti ca/ Val or es
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: HABI LI DADE ESPECÍ FICA
CONCEI TO: São habili dades que o i ndi ví duo possui ou pode desenvol ver par a reali zar uma
ati vi dade específi ca.
CONHECI MENTOS: At enção e concentração. Cri ati vidade. Conheci ment o t écni co. Experi ênci a
pr ofi ssi onal . Observação. Fl uênci a escrit a. Fl uênci a verbal . I nf or máti ca bási ca. Ambi ent es Vi rt uai s
de Apr endi zagem.
HABI LI DADES: Ter at enção. Ser cri ati vo. Ter conheci ment o t écni co. Ter experi ênci a pr ofi ssi onal .
Ser observador.
ATI TUDES: Ser cri ati vo. Ser curi oso. Ser det al hi st a. Ser observador.
Tabel a 46 - Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Habili dade Específi ca
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: I NTERESSE E COMPROMETI MENTO
CONCEI TO: É o envol vi ment o com o trabal ho que se real i za. O i nt er esse em partici par, col abor ar,
desenvol ver da mel hor f orma possí vel . Senti r-se parte do pr ocesso.
CONHECI MENTOS: Tar efas perti nent es ao trabal ho. Hor ári os de trabal ho. Apr ender a apr ender.
Obj eti vos a ser em al cançados.
HABI LI DADES: Responsabili zar-se pel o trabal ho que l he compet e. Respei t ar os hor ári os de
trabal ho. Apr ender a apr ender. Compr omet er-se com os obj eti vos.
ATI TUDES: Co mpr omet er-se. Dedi car-se ao trabal ho. Ser esf orçado. Ser i nt er essado. Ser pont ual .
Est ar present e no set or. Responsabili zar-se pel o trabal ho que l he compet e. Respeitar os hor ári os de
trabal ho. Ter vont ade de apr ender. Compr omet er-se com os obj eti vos.
Tabel a 47–Desdobr am. das Co mpet ênci as – I nt eresse e Co mpr ometi ment o
90
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: LI DERANÇA
CONCEI TO: Segundo Hunt er li der ança é a habili dade de i nfl uenci ar pessoas para trabal har em
ent usi asti cament e vi sando ati ngi r obj eti vos comuns, i nspi rando confi ança por mei o da f orça do
car át er.
CONHECI MENTOS: Co mpet ênci as. Cobr ança de resultados baseando-se em f atos. Del egação.
Li der ança. Vi são si st êmi ca.
HABI LI DADES: Apr ovei t ar as habili dades e compet ênci as dos col egas. Cobr ar resul t ados
baseando- se em f at os. Del egar f unções e ações. Ser lí der. Ter vi são si st êmi ca. Sendo críti co.
ATI TUDES: Del egar f unções. Del egar ações. Ter i mposi ção. Ser lí der. Ser pr oativo. Ser perspi caz.
Reconhecer o trabal ho do outro. Ser vi si onári o. Apr ovei t ar as habili dades e compet ênci as dos
col egas. Ter i mposi ção.
Tabel a 48 - Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Li derança
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: MOTI VAÇÃO
CONCEI TO: A moti vação organi zaci onal é, segundo Razzoli ni Fil ho e Zar pel on, uma met odol ogi a
utili zada par a moti var f uncionári os, vi sando a mel hor pr oduti vi dade e quali dade de vi da no trabal ho.
CONHECI MENTOS: Moti vação.
HABI LI DADES: Ser moti vador.
ATI TUDES: Ser ani mado. Ser al egr e. Est ar de bem co m a vi da. Ter bom humor. Ter boa vont ade.
Ser cont agi ant e. Ser di nâmico. Ser di verti do. Ser engraçado. Mostrar-se f eli z. Senti r-se sati sf eit o
com o trabal ho.
Tabel a 49 - Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Motivação
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: PRODUTI VI DADE E QUALI DADE
CONCEI TO: SegundoRazzoli ni Fil ho e Zar pel on pr oduti vi dade é a i ndi cação do grau de
apr ovei t ament o dos recursos pr oduti vos e quali dade é aquil o que o cli ent e percebe quando sent e
que o pr odut o sati sf az as suas necessi dades.
CONHECI MENTOS: Agr egação de val or nas t ar ef as. Assi dui dade. Conheci ment o t écni co. Car ga
hor ári a. Crit éri os de exi gênci a, quali dade e excel ênci a no trabal ho. Obj eti vos do trabal ho.
Or gani zação. Pr oduti vi dade. Pr azos.
HABI LI DADES: Agr egar val or nas t aref as. Ser assí duo. Apli car o conheci ment o técni co. Cumpri r a
car ga hor ári a. Apli car os crit éri os de exi gênci a, quali dade e excel ênci a no trabal ho. Cumpri r os
obj eti vos do trabal ho. Ser organi zado. Ser pr oduti vo. Cu mpri r prazos.
ATI TUDES: Ser ágil. Ser assí duo. Cu mpri r a car ga horári a. Ser capri choso. Ser cui dadoso nas
t aref as. Ser exi gent e no trabal ho. Ser efi ci ent e. Fazer be m f eit o. Ser organi zado. Ser pr oduti vo. Ser
rápi do. Ser exi gent e nas suas ati vi dades. Ser trabal hador. Tr abal har com poucos erros.
Tabel a 50 - Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Pr oduti vi dade e Quali dade
91
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: RELAÇÃO I NTRAPESSOAL/ MATURI DADE
CONCEI TO: É a rel ação do i ndi ví duo com el e mes mo, é a aut orrefl exão, a consci enti zação de si
mes mo. Quant o mai or o aut o conheci ment o, mai or a mat uri dade do i ndi ví duo.
CONHECI MENTOS: Aut oimage m. Val ori zação pr ofi ssi onal . Compet ênci as. Técni cas par a control e
e moci onal . Feedback. Empati a. Fl exi bili dade.
HABI LI DADES: Reconhecer a aut oi mage m. Val ori zar-se pr ofi ssi onal ment e. Reconhecer as
compet ênci as dos col egas. Ser est ável emoci onal ment e. Dar e receber f eedback. Ser empáti co. Ser
fl exí vel .
ATI TUDES: Ter aut o esti ma. Assumi r erros. Ser aut oconfi ant e. Ter control e emoci onal . Ser
compr eensi vo. Ser consci ent e. Ser centrado. Acei t ar críti cas. Ser cal mo. Ser est ável
e moci onal ment e. Ser empáti co. Ter equilí bri o emoci onal . Ser fl exí vel . Ser humi l de. Ter est abili dade
no humor. Ser humano. Respei t ar o li mi t e do outro. Ser madur o. Ser paci ent e. Respei t ar as
compet ênci as dos col egas. Ter super ação. Ser sábi o. Ser segur o de si mes mo. Ser ser eno. Ser
sensat o. Ser tranquil o. Valori zar-se pr ofi ssi onal ment e. Val ori zar os col egas.
Tabel a 51 - Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Rel ação I ntrapessoal / Mat uri dade
TABELA DE DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCI AS
NOME DA COMPETÊNCI A: RELACI ONAMENTO I NTERPESSOAL
CONCEI TO: Segundo Machado o rel aci onament o i nt erpessoal envol ve a rel ação do i ndi ví duo com
outro i ndi ví duo. É a troca de i dei as, conheci ment os, senti ment os e ati vi dades. É por mei o do
rel aci onament o i nt erpessoal que o ser humano t or na-se um ser soci al.
CONHECI MENTOS: Excel ênci a no at endi ment o. Rede de rel aci onament os. Rel aci onament o
i nt erpessoal .
HABI LI DADES: At ender be m as pessoas. Possui r uma r ede de rel aci onament os. Ter bom
rel aci onament o i nt erpessoal .
ATI TUDES: Ser ami go. Ser acessí vel . At ender bem as pessoas. Ser at enci oso. Ser cor di al.
Cu mpri ment ar as pessoas. Ter cari sma. Ser desi ni bi do. Ser descontraí do. Ser espont âneo. Ser
educado. Ser extroverti do. Ser gentil. Ser l egal . Ser mei go. Ser queri do. Ter bom rel aci onament o
i nt erpessoal . Ser si mpáti co. Ser sorri dent e. Ser soci ável . Tr at ar bem as pessoas.
Tabel a 52 - Desdobr ament o das Co mpet ênci as – Rel aci onament o I nt er pessoal
92
4. 7 DEFI NI ÇÃO DAS CAPACI TAÇÕES E DOS TREI NAMENTOS
NECESSÁRI OS PARA REALI ZAR A ADEQUAÇÃO ENTRE OS CARGOS E
OS PROFI SSI ONAI S
For am defi ni dos, j unto aos gest or es os pri nci pai s tr ei nament os e
capaci t ações que serão necessári os par a adequar o perfil do profi ssi onal ao
perfil do car go que exerce.
Os gest or es ti ver am como base par a t al análi se, os r esul t ados do
For mul ári o de Descri ção e Análi se dos Cargos, os r esul t ados da Pl anil ha –
Ní vel de Co mpet ência por Car go e as Tabel as de Desdobra ment o de
Co mpet ênci as, ou sej a, anali sando t odas atri bui ções, conheci ment os,
habili dades e atit udes que cada car go exi ge, as pri nci pai s compet ênci as de
cada car go e compr eendendo bem o que cada compet ênci a si gni fi ca par a a
empr esa, r el aci onar am- se os t r ei nament os necessári os par a que o pr ofi ssi onal ,
após t er parti ci pado do pr ocesso de avali ação de desempenho, possa, caso
sej a necessári o, receber o trei nament o.
Os t r ei nament os el encados poder ão ser ofert ados de acor do com a
necessi dade de cada pr ofi ssi onal e de cada car go, podendo ser por mei o de
capaci t ações r eali zadas pel a pr ópri a empresa ou por empr esas contrat adas.
Aqui não f or am esti pul adas car gas hor ári as e nem t ampouco o det al hament o
dos cont eúdos, apenas os assunt os f or am escol hi dos de acor do com o que f oi
anali sado dur ant e a pesqui sa, conf or me det alhado ant eri or ment e.
Chegou-se ao t ot al de 17 t r ei nament os e capaci t ações na ár ea de
conheci ment os, 16 na de habili dades e 12 na área de atit udes.
Tot ali zou o númer o de 55 assunt os a ser em t emas de t r ei nament os e
capaci t ações com o obj eti vo de mel hor ar a adapt ação do col aborador com o
seu car go. A necessi dade de apli cação destes t r ei nament os ser á conf or me o
gap apr esent ado entre o perfil do car go e o perfil do col abor ador ou podendo
ser of er eci dos de acordo com o i nt eresse de cada col abor ador.
93
TREI NAME NT OS - CONHECI MENTO Anali sta de
Lí ngua Assi st.
Assi st. de
Bancas de TCC
At end. da CRA
At end. de TCC
Ad m. em EaD
Lí ngua Portuguesa x
Quest ões de Avali ações x
Ambi ent e Vi rtual de Aprendi zage m x x x x x
I nf or máti ca bási ca e uso de pl anil has
x x x x x
Funci ona ment o do set or da CRA
x
x
Funci ona ment o do set or do TCC
x x x x
Funci ona ment o do set or de Bancas de TCC
x x x x
Funci ona ment o dos processos do Pol o
x x x
Webca m
x
Educação à Di stânci a x x x x x
Padrão dos mat eri ai s virtuais - e-l earni ng
x
ENADE x x
x
Estrut ura Geral da I nstitui ção
x
x
Estrut ura de todos os cursos of ereci dos pel a I nstitui ção
x x x
PPC
Pr ocessos de trabal ho x x x x x
Si stemas operaci onai s do estúdi o
TREI NAME NT OS - HABI LI DADES
Fl uênci a escrita x
At enção concentrada x
x x
Or gani zação. Trabal har com f oco x x x x x
Ad mi ni stração e Negoci ação de Conflitos
x x x x x
Fl uênci a Ver bal
x
x
Ger enci al
Di dáti ca em EaD
I novação
Vi são si stêmi ca
x
At endi ment o efi caz
x x x x
Ad mi ni stração do Te mpo. Trabal har com prazos. Senso de urgênci a
x x
x x
Senso críti co x
Au ment o de produti vi dade x x x x x
(conti nua)
94
( Tabel a 53 – conti nuação)
Au ment o de quali dade x x x x x
Cri ati vi dade
x
x
Feedback x x
x x
TREI NAME NT O - ATI TUDES
Rel aci ona ment o I nterpessoal. E mpati a
x x x x
Responsabili dade no a mbi ent e de trabal ho
x x x x x
Éti ca. Di scri ção. Val ores x x
x
Co muni cação I nterpessoal x x x x x
Co mpr ometi ment o. Parti cipação x x x x x
Rel aci ona ment o I ntrapessoal. Mat uri dade
x
x
I nteresse em aprendi zagem x x x x x
Pr ó- ati vi dade
x
x
Ati tude e Tomada de Deci são
x
x
Li derança
Trabal ho em equi pe x x x x
Moti vação
TREI NAME NT OS - CONHECI MENTO Avali ador Coor d. de Bancas de
TCC
Coor d. de Curso
Desi g. Gr áfi co
Desi g. I nstruc.
Lí ngua Portuguesa x
Quest ões de Avali ações x
x
Ambi ent e Vi rtual de Aprendi zage m x x x x x
I nf or máti ca bási ca e uso de pl anil has
x x x x x
Funci ona ment o do set or da CRA
x
Funci ona ment o do set or do TCC
x x
Funci ona ment o do set or de Bancas de TCC
x x
Funci ona ment o dos processos do Pol o
x x x
Webca m
x
Educação à Di stânci a x x x x x
Padrão dos mat eri ai s virtuais - e-l earni ng
x
x x x
ENADE x
x
Estrut ura Geral da I nstitui ção
x x
Estrut ura de todos os cursos of ereci dos pel a I nstitui ção
x
PPC
x
Pr ocessos de trabal ho x x x x x
Si stemas operaci onai s do estúdi o
(conti nua)
95
( Tabel a 53 – conti nuação)
TREI NAME NT OS – HABI LI DADES
Fl uênci a escrita x
x
At enção concentrada x
x x x
Or gani zação. Trabal har com f oco x x x x x
Ad mi ni stração e Negoci ação de Conflitos
x x x
Fl uênci a Ver bal
x
Ger enci al
x
Di dáti ca em EaD
x
I novação x
x x x
Vi são si stêmi ca
x
At endi ment o efi caz
x x
Ad mi ni stração do Te mpo. Trabal har com prazos. Senso de urgênci a
x x x x x
Senso críti co x
x x x
Au ment o de produti vi dade x x x x x
Au ment o de quali dade x x x x X
Cri ati vi dade x
x x X
Feedback x x x
TREI NAME NT O - ATI TUDES
Rel aci ona ment o I nterpessoal. E mpati a
x x
Responsabili dade no a mbi ent e de trabal ho
x x x x x
Éti ca. Di scri ção. Val ores
x
Co muni cação I nterpessoal
x x
Co mpr ometi ment o. Parti cipação x x x x
Rel aci ona ment o I ntrapessoal. Mat uri dade
x
I nteresse em aprendi zagem x
x x x
Pr ó- ati vi dade
x x x x
Ati tude e Tomada de Deci são
x x
Li derança
x
Trabal ho em equi pe x x x x x
Moti vação
x
TREI NAME NT OS - CONHECI MENTO Ger ent e e m
EaD Pr of. Av.
de Bancas Superv. da CRA
Tut or a Di st.
Assi st. Ad m. de Est údi o
Lí ngua Portuguesa
Quest ões de Avali ações x
Ambi ent e Vi rtual de Aprendi zage m x x x x x
I nf or máti ca bási ca e uso de pl anil has
x x x x x
Funci ona ment o do set or da CRA x
x x
(conti nua)
96
( Tabel a 53 – conti nuação)
Funci ona ment o do set or do TCC x x
x
Funci ona ment o do set or de Bancas de TCC
x x
x
Funci ona ment o dos processos do Pol o
x
x
Webca m
x
Educação à Di stânci a x
x x
Padrão dos mat eri ai s virtuais - e-l earni ng
x
ENADE x
Estrut ura Geral da I nstitui ção x
x
Estrut ura de todos os cursos of ereci dos pel a I nstitui ção
x
x
PPC x
Pr ocessos de trabal ho x x x x x
Si stemas operaci onai s do estúdi o
x
TREI NAME NT OS - HABI LI DADES
Fl uênci a escrita x
At enção concentrada
x x
Or gani zação. Trabal har com f oco x
x x
Ad mi ni stração e Negoci ação de Conflitos
x
x x
Fl uênci a Ver bal x
x
Ger enci al x
Di dáti ca em EaD
I novação x
Vi são si stêmi ca x
At endi ment o efi caz x
x x
Ad mi ni stração do Te mpo. Trabal har com prazos. Senso de urgênci a
x
x x
Senso críti co x
x
Au ment o de produti vi dade x
x
Au ment o de quali dade x
x x
Cri ati vi dade x
x
Feedback x
x x
TREI NAME NT O - ATI TUDES
Rel aci ona ment o I nterpessoal. E mpati a
x
x x
Responsabili dade no a mbi ent e de trabal ho
x
x x
Éti ca. Di scri ção. Val ores x
x x
Co muni cação I nterpessoal x
x x
Co mpr ometi ment o. Parti cipação x
x x
(conti nua)
97
( Tabel a 53 – conti nuação)
Rel aci ona ment o I ntrapessoal. Mat uri dade
x
X x
I nteresse em aprendi zagem x
x x
Pr ó- ati vi dade x
x
Ati tude e Tomada de Deci são x
x x
Li derança x
Trabal ho em equi pe x
x
Moti vação x
x
TREI NAME NT OS - CONHECI MENTO Di ret or de
Cena Di ret or de
Corte
Di ret or de
Fot og. Edi tor
Ger ent e de Estú-
di o
Lí ngua Portuguesa
Quest ões de Avali ações
Ambi ent e Vi rtual de Aprendi zage m
x
I nf or máti ca bási ca e uso de pl anil has
x
Funci ona ment o do set or da CRA
X
Funci ona ment o do set or do TCC
Funci ona ment o do set or de Bancas de TCC
Funci ona ment o dos processos do Pol o
Webca m
Educação à Di stânci a x x x x x
Padrão dos mat eri ai s virtuais – e-l earni ng
x x x x x
ENADE x x x x x
Estrut ura Geral da I nstitui ção x x x x x
Estrut ura de todos os cursos of ereci dos pel a I nstitui ção
x x x x x
PPC
Pr ocessos de trabal ho x x x x x
Si stemas operaci onai s do estúdi o x x x x x
TREI NAME NT OS - HABI LI DADES
Fl uênci a escrita
At enção concentrada x x x x x
Or gani zação. Trabal har com f oco x x x x x
Ad mi ni stração e Negoci ação de Conflitos
Fl uênci a Ver bal
Ger enci al
Di dáti ca em EaD
I novação
Vi são si stêmi ca
(conti nua)
98
( Tabel a 53 – conti nuação)
At endi ment o efi caz
Ad mi ni stração do Te mpo. Trabal har com prazos. Senso de urgênci a
Senso críti co x x x x x
Au ment o de produti vi dade x x x x x
Au ment o de quali dade x x x x x
Cri ati vi dade x x x x x
Feedback
TREI NAME NT O - ATI TUDES
Rel aci ona ment o I nterpessoal. E mpati a
x x x x x
Responsabili dade no a mbi ent e de trabal ho
x x x x x
Éti ca. Di scri ção. Val ores
Co muni cação I nterpessoal x x x x x
Co mpr ometi ment o. Parti cipação x x x x x
Rel aci ona ment o I ntrapessoal. Mat uri dade
I nteresse em aprendi zagem x x x x x
Pr ó- ati vi dade x x x x x
Ati tude e Tomada de Deci são x x x x x
Li derança
Trabal ho em equi pe x x x x x
Moti vação
TREI NAME NT OS - CONHECI MENTO Op. de Áudi o
Op. de Câ mer a
Op. de GC
Op. de Rádi o
Op. de TP
Lí ngua Portuguesa
Quest ões de Avali ações
Ambi ent e Vi rtual de Aprendi zage m
I nf or máti ca bási ca e uso de pl anil has
Funci ona ment o do set or da CRA
Funci ona ment o do set or do TCC
Funci ona ment o do set or de Bancas de TCC
Funci ona ment o dos processos do Pol o
Webca m
Educação à Di stânci a x x x x x
Padrão dos mat eri ai s virtuais – e-l earni ng
x x x x x
ENADE x x x x x
Estrut ura Geral da I nstitui ção x x x x x
(conti nua)
99
( Tabel a 53 – conti nuação)
Estrut ura de todos os cursos of ereci dos pel a I nstitui ção
x x x x x
PPC
Pr ocessos de trabal ho x x x x x
Si stemas operaci onai s do estúdi o x x x x x
TREI NAME NT OS - HABI LI DADES
Fl uênci a escrita
At enção concentrada x x x x x
Or gani zação. Trabal har com f oco x x x x x
Ad mi ni stração e Negoci ação de Conflitos
Fl uênci a Ver bal
Ger enci al
Di dáti ca em EaD
I novação
Vi são si stêmi ca
At endi ment o efi caz
Ad mi ni stração do Te mpo. Trabal har com prazos. Senso de urgênci a
Senso críti co x x x x X
Au ment o de produti vi dade x x x x x
Au ment o de quali dade x x x x X
Cri ati vi dade x x x x x
Feedback
TREI NAME NT O - ATI TUDES
Rel aci ona ment o I nterpessoal. E mpati a
x x x x x
Responsabili dade no a mbi ent e de trabal ho
x x x x x
Éti ca. Di scri ção. Val ores
Co muni cação I nterpessoal x x x x x
Co mpr ometi ment o. Parti cipação x x x x x
Rel aci ona ment o I ntrapessoal. Mat uri dade
I nteresse em aprendi zagem x x x x x
Pr ó- ati vi dade x x x x x
Ati tude e Tomada de Deci são x x x x x
Li derança
Trabal ho em equi pe x x x x x
Moti vação
(conti nua)
100
( Tabel a 53 – conti nuação)
TREI NAME NT OS - CONHECI ME NTO
Pr odu-tor
Ro-teirista
Assi st Ad m. de
Pol o
Coor d. de
Pol o
Gest or de
Pol o
Tut or Pr esenci al
Lí ngua Portuguesa
Quest ões de Avali ações
Ambi ent e Vi rtual de Aprendi zage m x x x x
I nf or máti ca bási ca e uso de pl anil has x x x x
Funci ona ment o do set or da CRA x x x x
Funci ona ment o do set or do TCC x x x x
Funci ona ment o do set or de Bancas de TCC x x x x
Funci ona ment o dos processos do Pol o x x x x
Webca m x x x x
Educação à Di stânci a x x x x x x
Padrão dos mat eri ai s virtuais – e-l earni ng x x x x x x
ENADE x x x x x x
Estrut ura Geral da I nstitui ção x x x x x x
Estrut ura de todos os cursos of ereci dos pel a I nstitui ção x x x x x x
PPC x x x X
Pr ocessos de trabal ho x x x x x x
Si stemas operaci onai s do estúdi o x x
TREI NAME NT OS - HABI LI DADES
Fl uênci a escrita
At enção concentrada x x
Or gani zação. Trabal har com f oco x x x x x x
Ad mi ni stração e Negoci ação de Conflitos x x x x
Fl uênci a Ver bal x x x x
Ger enci al x x
Di dáti ca em EaD x
I novação x x x
Vi são si stêmi ca x x
At endi ment o efi caz x x x x
Ad mi ni stração do Te mpo. Trabal har com prazos. Senso de urgênci a x x x x
Senso críti co x x x x x
Au ment o de produti vi dade x x x x x x
Au ment o de quali dade x x x x x x
Cri ati vi dade x x x x x
Feedback x x x (conti nua)
101
( Tabel a 53 – conti nuação)
TREI NAME NT O – ATI TUDES
Rel aci ona ment o I nterpessoal. E mpati a x x x x x x
Responsabili dade no a mbi ent e de trabal ho x x x x x x
Éti ca. Di scri ção. Val ores x x x x
Co muni cação I nterpessoal x x x x x x
Co mpr ometi ment o. Parti cipação x x x x x x
Rel aci ona ment o I ntrapessoal. Mat uri dade x x x
I nteresse em aprendi zagem x x x x x x
Pr ó- ati vi dade x x x x x x
Ati tude e Tomada de Deci são x x x x x
Li derança x x
Trabal ho em equi pe x x x x x x
Moti vação x x x Tabel a 53 – Tabel a de Tr eina ment o e Car gos
4. 8 ESTRUTURAÇÃO DO PLANO DE REQUI SI TOS DO SI STEMA DE
GERENCI AMENTO DA ANÁLI SE DE CARGOS E DAS COMPETÊNCI AS EM
I NSTI TUI ÇÕES DE ENSI NO À DI STÂNCI A
Foi f eit a a descri ção bási ca das f unci onali dades ( em or dem de
cadastro) do pr ot óti po, bem como u m esboço de suas r especti vas t el as e
escopo da base de dados.
102
Fi gur a 4 – Casos de Uso
4. 8. 1 Cadastro de car gos:
Co mpet e em cadastrar os segui nt es it ens:
- Descri ção
- Atri bui ções
- Compet ênci as
Junt ament e com a descri ção exi stirá o escor e mí ni mo que se esper a
do f unci onári o que i rá ocupar o car go, dessa manei ra é possí vel avali ar o
desempenho através do si st ema.
As compet ênci as se atêm aos três gr upos princi pai s:
- Conheci ment o(s)
- Habili dade(s)
- Atit ude(s)
É possí vel adi ci onar quant as compet ênci as for em necessári as atr avés
da f errament a.
103
Especifi cação de Caso de Uso:
UC01 – Cadastrar Cargo
Ver são Aut or Dat a Descri ção
Bet a Raf ael Sanches 19/ 10/ 2012 El abor ação
Tabel a 54 - Control e do Document o – Cadastrar Car go
Descri ção:
Est e caso de uso serve par a cadastrar os car gos dos f unci onár i os de u ma
det er mi nada empr esa.
Dat a Vi ews:
DV1 – Tel a de cadastro de car go ( Fi gur a 5).
Fi gur a 5 - Cadastro de car gos
Pr é- condi ções:
Est e caso de uso pode i ni ci ar soment e se:
1. O si st ema ti ver executado o UC – Logi n.
104
Pós- condi ções:
Após o fi m nor mal deste caso de uso o si st ema deve:
1. Cadastrar os car gos com suas especi fi cas descri ções e atri but os.
2. I nseri r os car gos na base de dados e dei xar di sponí vel par a usar nos
outros cadastros di sponí vei s.
At or Pri mári o:
Usuári o ( Pr ofi ssi onal de Recursos Humanos ou Ger ent e)
Fl uxo de Event os Princi pal:
1. O si st ema apr esent a a t el a ( DV1).
2. O usuári o pr eenche t odos os campos obri gatóri os do car go ( A1).
3. O usuári o pr eenche e adi ci ona os campos de compet ênci as.
4. O usuári o cli ca no bot ão “sal var” ( E1).
5. O usuári o cli ca no bot ão “ Cancel ar”.
6. O caso de uso é fi nali zado.
Fl uxos Alternati vos:
A1: Ca mpo conheci ment o, habili dade ou ati t ude é pr eenchi do e o bot ão “ Add”
é pr essi onado.
1. O si st ema sal va a compet ênci a di git ada e adi ci ona na l i st a de
adi ci onados.
Fl uxos de Exceção:
E1. Campos obri gat órios do car go não pr eenchi dos:
1. O si st ema ret or na a mensagem das regr as. (R1) ( R2) ( R3).
2. O si st ema vol t a par a o preenchi ment o dos campos do car go.
E2. Bot ão “cancel ar” é pr essi onado
1. O si st ema sai da t el a.
Regr as de Negóci o:
R1. É obri gat óri a i nf ormar os campos descrição, atri bui ção.
105
R2. É obri gat óri a a i nserção de no mí ni mo uma compet ênci a de cada ti po.
R3. O scor e mí ni mo de cada compet ênci a deve ser pr eenchi do de acor do com
a met odol ogi a empr egada par a cada car go em específi co e essa i nf or mação
ser á utili zada par a a avali ação dos f unci onári os nos outros módul os do
si st ema.
4. 8. 2 Cadastro de f unci onários:
I nf or mações pessoai s.
I nf or mações f unci onai s (dados rel aci onados a empr esa).
Car go ( Sel eção de acordo com os car gos j á cadastrados).
Especifi cação de Caso de Uso:
UC02 – Cadastrar Funci onári o
Ver são Aut or Dat a Descri ção
Bet a Raf ael Sanches 19/ 10/ 2012 El abor ação
Tabel a 55 - Control e do Document o – Cadastrar Funcionári o
Descri ção:
Est e caso de uso serve par a cadastrar os f unci onári os de u ma det er mi nada
empr esa.
Dat a Vi ews:
- DV1 – Tel a de cadast ro de f unci onári o.
106
Fi gur a 6 - Cadastro de f unci onári os
Pr é- condi ções:
Est e caso de uso pode i ni ci ar soment e se:
2. O si st ema ti ver executado o UC – Logi n.
3. O Si st ema possui r ao menos um car go cadastrado.
Pós- condi ções:
Após o fi m nor mal deste caso de uso o si st ema deve:
3. Cadastrar o f unci onário com suas especifi cas descri ções e atri but os.
4. I nseri r o f unci onári o na base de dados e dei xar di sponí vel par a usar nos
outros cadastros e avali ações.
At or Pri mári o:
Usuári o ( Pr ofi ssi onal de Recursos Humanos ou Ger ent e)
Fl uxo de Event os Princi pal:
7. O si st ema apr esent a a t el a ( DV1).
8. O si st ema carrega a l i st a de car gos com os car gos cadastrados
ant eri or ment e.
9. O usuári o pr eenche t odos os campos obri gatóri os do f unci onári o
10. O usuári o cli ca no bot ão “ Cadastrar” ( E1).
107
11. O usuári o cli ca no bot ão “ Cancel ar”.
12. O caso de uso é fi nali zado.
Fl uxos Alternati vos:
Não há.
Fl uxos de Exceção:
E1. Campos obri gat órios do f unci onári o não pr eenchi dos:
3. O si st ema ret or na a mensagem das regr as. (R1) ( R2).
4. O si st ema vol t a par a o preenchi ment o dos campos do f unci onári o.
E2. Bot ão “cancel ar” é pr essi onado
2. O si st ema sai da t el a.
Regr as de Negóci o:
R1. É obri gat óri a i nf ormar t odos os campos do f or mul ári o.
R2. É obri gat óri a a sel eção de u m dos cargos da l i st a e a sel eção da UF
ref erent e ao ender eço.
4. 8. 3 Cadastro de usuári os:
É necessári o j á possui r o cadastro do f unci onári o que dever á ser
sel eci onado, l ogo após é possí vel cadast rar l ogi ne senha para acesso ao
si st ema.
Especifi cação de Caso de Uso:
UC03 – Cadastrar Usuári o
Ver são Aut or Dat a Descri ção
Bet a Raf ael Sanches 19/ 10/ 2012 El abor ação
Tabel a 56 - Control e do Document o – Cadastrar Usuári o
108
Descri ção:
Est e caso de uso serve par a cadastrar o usuári o que t er ão acesso ao si st ema
de uma det er mi nada empr esa.
Dat a Vi ews:
DV1 – Tel a de cadastro de usuári o.
Fi gur a 7 - Cadastro de usuári o
Pr é- condi ções:
Est e caso de uso pode i ni ci ar soment e se:
4. O si st ema ti ver executado o UC – Logi n.
5. O Si st ema possui r ao menos um f unci onári o cadastrado.
Pós- condi ções:
Após o fi m nor mal deste caso de uso o si st ema deve:
5. Cadastrar o usuári o com suas especi fi cas descri ções e atri but os e senha
par a acesso.
6. I nseri r o usuári o na base de dados e dei xar di sponí vel par a ef et uar logi n
no si st ema.
At or Pri mári o:
109
Usuári o ( Pr ofi ssi onal de Recursos Humanos ou Ger ent e)
Fl uxo de Event os Princi pal:
13. O si st ema apr esent a a t el a ( DV1).
14. O si st ema carrega a li st a de f unci onári os com os f unci onári os
cadastrados ant eri or ment e.
15. O usuári o l ogado pr eenche t odos os campos obri gat óri os do usuário e
sua senha
16. O usuári o l ogado cli ca no bot ão “ Cadastrar” (E1).
17. O usuári o l ogado cli ca no bot ão “ Cancel ar”.
18. O caso de uso é fi nali zado.
Fl uxos Alternati vos:
Não há.
Fl uxos de Exceção:
E1. Campos obri gat órios do f unci onári o não pr eenchi dos:
5. O si st ema ret or na a mensagem das regr as. (R1) ( R2) ( R3).
6. O si st ema vol t a par a o preenchi ment o dos campos do usuári o.
E2. Bot ão “cancel ar” é pr essi onado
3. O si st ema sai da t el a.
Regr as de Negóci o
R1. É obri gat óri a i nf ormar t odos os campos do f or mul ári o.
R2. É obri gat óri a que a confi r mação da senha sej a i dênti ca aos caract er es
di git ados pri mei rament e na senha.
R3. É obri gat óri a que a senha cont enha no mí ni mo 4 car act er es e um del es
sej a númer o.
110
4. 8. 4 Cadastro de trei nament os:
Par a o cadastro do t rei nament o é pr eci so sel eci onar o car go ao qual
desej a atrel ar o t r ei nament o, sel eci onando as compet ênci as que co mpr eende m
o mes mo, assi m ao ef et uar uma avali ação de desempenho no car go ou u ma
real ocação o si st ema consegui rá saber de quai s trei nament os o f unci onári o
pr eci sar á par a mel horar suas compet ênci as.
Especifi cação de Caso de Uso:
UC04 – Cadastrar Tr einament o
Ver são Aut or Dat a Descri ção
Bet a Raf ael Sanches 19/ 10/ 2012 El abor ação
Tabel a 57 - Control e do Document o – Cadastrar Tr ei na ment o
Descri ção:
Est e caso de uso serve par a cadastrar os t rei nament os r ef er ent es aos
car gos pr evi ament e cadastrados, par a que o si st ema possa di reci onar os
f unci onári os que não ati ngi rem o ní vel de conheci ment o exi gido e m cada
compet ênci a.
Dat a Vi ews:
- DV1 – Tel a de cadast ro de trei nament o.
111
Fi gur a 8 - Cadastro de trei na ment os
Pr é- condi ções:
Est e caso de uso pode i ni ci ar soment e se:
6. O si st ema ti ver executado o UC – Logi n.
7. O Si st ema possui r ao menos um car go cadastrado.
Pós- condi ções:
Após o fi m nor mal deste caso de uso o si st ema deve:
7. Cadastrar o trei nament o com suas especifi cas descri ções e atri but os
compet ênci as que serão trei nadas.
8. I nseri r o trei nament o na base de dados e dei xar di sponí vel que as
avali ações busquem o trei nament o que mel hor se adequar ao seu
result ado.
At or Pri mári o:
Usuári o ( Pr ofi ssi onal de Recursos Humanos ou Ger ent e)
Fl uxo de Event os Princi pal:
19. O si st ema apr esent a a t el a ( DV1).
20. O si st ema carrega a li st a de car gos.
21. O usuári o pr eenche t odos os campos obri gatóri os do trei nament o( A1).
22. O usuári o cli ca no bot ão “ Cadastrar” ( E1).
112
23. O usuári o cli ca no bot ão “ Cancel ar”.
24. O caso de uso é fi nali zado.
Fl uxos Alternati vos:
A1: Campo conheci ment o, habili dade ou atit ude é sel eci onado( de acor do com
as compet ênci as do cargo escol hi do) e o bot ão “ Adi ci onar” é pr essi onado.
2. O si st ema sal va a compet ênci a di git ada e adi ci ona na li st a de
adi ci onados.
Fl uxos de Exceção:
E1. Campos obri gat órios do f unci onári o não pr eenchi dos:
7. O si st ema ret or na a mensagem das regr as. (R1) ( R2).
8. O si st ema vol t a par a o preenchi ment o dos campos do usuári o.
E2. Bot ão “cancel ar” é pr essi onado
4. O si st ema sai da t el a.
Regr as de Negóci o:
R1. É obri gat óri a i nf ormar t odos os campos do f or mul ári o.
R2. É obri gat óri a que se sel eci one ao menos uma de cada compet ênci a par a o
trei nament o.
4. 8. 5 Tel a par a avali ação de f unci onári o
O obj eti vo pri nci pal da f unci onali dade e m quest ão é co m base na
escol ha do f unci onári o pr eencher os campos de compet ênci as di nami cament e
condi ci onados ao cadastro do car go, par a que ent ão o usuári o que est ej a
utili zando a f errament a par a avali ação possa col ocar o scor e avali ado e
compar ar com o scor e mí ni mo daquel e car go, r espondendo ao fi m da avali ação
se o f unci onári o preci sar á de trei nament os e quai s ser ão esses.
113
Especifi cação de Caso de Uso:
UC05 – Avali ar Funci onári o
Ver são Aut or Dat a Descri ção
Bet a Raf ael Sanches 19/ 10/ 2012 El abor ação
Tabel a 58 - Control e do Document o – Avali ar Funci onári o
Descri ção:
Est e caso de uso serve par a avali ar o desempenho do f unci onári o na sua at ual
f unção dentro da empr esa de acor do com o ní vel de scor e de cada
compet ênci a que se esper a do det er mi nado car go, dados esses pr evi ament e
cadastrados.
Dat a Vi ews:
- DV1 – Tel a de avali ação do f unci onári o:
Fi gur a 9 - Avali ação de f unci onári o
114
Fi gur a 10 – Resul t ados
Pr é- condi ções:
Est e caso de uso pode i ni ci ar soment e se:
8. O si st ema ti ver executado o UC – Logi n.
9. O Si st ema possui r ao menos um f unci onári o cadastrado.
Pós- condi ções:
Após o fi m nor mal deste caso de uso o si st ema deve:
9. Most rar o r esult ado da avali ação com os det er mi nados t r ei nament os
específi cos par a mel hor ar os possí vei s r esul t ados i nsati sf at óri os das
compet ênci as do col abor ador avali ado.
10. I nseri r na base de dados o hi st óri co da avali ação execut ada se cl i cado
no bot ão “ Regi strar Avali ação”.
At or Pri mári o:
Usuári o ( Pr ofi ssi onal de Recursos Humanos ou Ger ent e)
Fl uxo de Event os Princi pal:
25. O si st ema apr esent a a t el a ( DV1).
26. O si st ema carrega a li st a de f unci onári os.
27. O usuári o cli ca no bot ão “ Carregar avali ação”
115
28. O si st ema di nami cament e i rá pr eencher os campos de compet ênci as
cadastrados par a o cargo do f unci onári o escol hi do.
29. O usuári o irá col ocar o scor e avali ado de cada compet ênci a carregada.
30. O usuári o cli ca no bot ão “ Avali ar”.
31. O si st ema mostra como r esul t ado se o f unci onári o est á ou não apt o a
exercer essa f unção de acor do com os scor es cadastrados e m
compar ação com os r ecém avali ados, se necessári o apr esent a os
trei nament os necessári os par a aquel e f uncionári o, as i nf or mações são
mostradas no campo “result ado da avali ação”( A1).
Fl uxos Alternati vos:
- A1:
1. O usuári o cli ca no bot ão “ Regi strar Avali ação”.
2. O si st ema sal va como hi st óri co par a f ut uros r el at óri os o r esul t ado da
avali ação bem como o usuári o que ef et uou e o hor ári o e dat a.
Fl uxos de Exceção:
E1. Campos obri gat órios do f unci onári o não pr eenchi dos:
9. O si st ema ret or na a mensagem das regr as. (R1) ( R2).
10. O si st ema vol t a par a o preenchi ment o dos campos da avali ação.
E2. Bot ão “cancel ar” é pr essi onado
5. O si st ema sai da t el a.
Regr as de Negóci o:
R1. É obri gat óri a a sel eção do f unci onário e o cli que no botão “ carr egar
avali ação” par a o carregament o das compet ênci as rel aci onadas.
R2. É obri gat óri a que se cadastre t odos os scor es avali ados em t odas as
compet ênci as carregadas par a que f unci one o bot ão “ Avali ar” e o si st ema
possa ef et uar a comparação e apr esent ar o resul t ado.
4. 8. 6 Tel a par a avali ação de f unci onári o (realocação)
116
Segue o mes mo f uncionament o da t el a de avali ação i ni ci al por ém as
compet ênci as carregadas par a avali ação são do car go desej ado que t ambé m
dever á ser i nf or mado. Dessa f or ma o si stema dar á como r esult ado se o
f unci onári o est á apto a concorrer ao car go desej ado ou necessi t a de
det er mi nados trei nament os.
Especifi cação de Caso de Uso:
UC06 – Avali ar f unci onári o par a novo car go
Ver são Aut or Dat a Descri ção
Bet a Raf ael Sanches 19/ 10/ 2012 El abor ação
Tabel a 59 - Control e do Document o – Avali ar f unci onári o par a novo car go
Descri ção:
Est e caso de uso serve par a avali ar o desempenho do f unci onár i o em
um novo car go que desej a empenhar dentro da e mpr esa de acor do com o ní vel
de scor e de cada compet ênci a que se esper a do det er mi nado car go, dados
esses pr evi ament e cadastrados.
Dat a Vi ews:
DV1 – Tel a de avali ação do f unci onári o par a novo car go:
117
Fi gur a 11 - Avali ação par a real ocação
Pr é- condi ções:
Est e caso de uso pode i ni ci ar soment e se:
10. O si st ema ti ver executado o UC – Logi n.
11. O Si st ema possui r ao menos um f unci onári o cadastrado.
12. O si st ema deve possui r ao menos doi s car gos cadastrados
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Pós- condi ções:
Após o fi m nor mal deste caso de uso o si st ema deve:
11. Most rar o r esult ado da avali ação com os det er mi nados t r ei nament os
específi cos par a mel hor ar os possí vei s r esul t ados i nsati sf at óri os das
compet ênci as do col abor ador avali ado de acor do com os scor es
mí ni mos da nova f unção desej ada.
12. I nseri r na base de dados o hi st óri co da avali ação execut ada se cl i cado
no bot ão “ Regi strar Avali ação”.
At or Pri mári o:
Usuári o ( Pr ofi ssi onal de Recursos Humanos ou Ger ent e)
Fl uxo de Event os Princi pal:
32. O si st ema apr esent a a t el a ( DV1).
33. O si st ema carrega a li st a de f unci onári os.
34. O si st ema carrega a li st a de car gos di sponí vei s.
35. O usuári o cli ca no bot ão “ Carregar avali ação”
36. O si st ema di nami cament e i rá pr eencher os campos de compet ênci as
cadastrados par a o cargo do f unci onári o escol hi do.
37. O usuári o irá col ocar o scor e avali ado de cada compet ênci a carregada.
38. O usuári o cli ca no bot ão “ Avali ar”.
39. O si st ema mostra como r esul t ado se o f unci onári o est á ou não apt o a
exercer essa f unção de acor do com os scor es cadastrados da nova
f unção em co mpar ação com os r ecém avali ados, se necessári o
apr esent a os t r ei nament os necessári os para aquel e f unci onári o, as
i nf or mações são mostradas no campo “resultado da avali ação”( A1).
Fl uxos Alternati vos:
A1:
3. O usuári o cli ca no bot ão “ Regi strar Avali ação”.
4. O si st ema sal va como hi st óri co par a f ut uros r el at óri os o r esul t ado da
avali ação bem como o usuári o que ef et uou e o hor ári o e dat a.
119
Fl uxos de Exceção
E1. Campos obri gat órios do f unci onári o não pr eenchi dos:
11. O si st ema ret or na a mensagem das regr as. (R1) ( R2).
12. O si st ema vol t a par a o preenchi ment o dos campos da avali ação.
E2. Bot ão “cancel ar” é pr essi onado
6. O si st ema sai da t el a.
Regr as de Negóci o
R1. É obri gat óri a a seleção do f unci onári o e do novo car go que desej a avali ar e
o cli que no bot ão “carregar avali ação” par a o carregament o das compet ênci as
rel aci onadas.
R2. É obri gat óri a que se cadastre t odos os scor es avali ados em t odas as
compet ênci as carregadas par a que f unci one o bot ão “ Avali ar” e o sist ema
possa ef et uar a comparação e apr esent ar o resul t ado.
4. 8. 6 Banco de dados:
Co m base nas f uncionali dades aci ma se pode concl ui r um esboço
pr eli mi nar da base dados da segui nt e manei ra:
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Fi gur a 12 - Escopo i ni ci al da base de dados par a as f unci onali dades apr esent adas
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5 CONCLUSÕES FI NAI S E TRABALHOS FUTUROS
Co m base na pesqui sa bi bli ogr áfi ca verifi cou-se que o mer cado de
trabal ho no paí s está cada vez mai s exi gent e, ou sej a, o perfil do novo
pr ofi ssi onal exi ge adapt ar suas compet ênci as a u ma r eali dade mui t o di nâmi ca.
Par a i st o o pr ofi ssi onal deve r ever seus paradi gmas e se adapt ar as di versas
mudanças que ocorrem di ari ament e no mundo cor por ati vo.
Um dos novos par adi gmas é o papel do t r abal ho na vi da dos
i ndi ví duos. At ual ment e as pessoas t rabal ham par a se aperf ei çoar em co mo
pessoas e se senti rem mai s f eli zes. No ent ant o, par a que el as possam
conqui st ar seu espaço no mer cado de t rabal ho e se mant er nel e, f az-se
necessári o que os pr ofi ssi onai s se at uali zem, se capaci t em const ant ement e e
se adapt em às necessi dades das or gani zações, gar anti ndo cada vez mai s sua
empr egabili dade.
Consi der ando ai nda os est udos r eali zados, vê-se que o papel da
gest ão de pessoas dentro das or gani zações f az-se cada vez mai s pr esent e e
de f or ma mai s estratégi ca, construi ndo j unt o com a al t a admi ni stração as
pri nci pai s f errament as de di f erenci ação da organi zação no mer cado.
O papel da gest ão de pessoas se modi fi cou mui t o nos úl ti mos anos,
chegando-se a afi r mar que as pessoas são a chave par a o sucesso da
empr esa, desde que sej am be m t r abal hadas as suas compet ênci as
( Conheci ment o, Habilidade e Atit ude - CHA).
Sur ge ent ão, a Gest ão por Co mpet ênci as a qual f oca essenci al ment e
no CHA e contri bui com a or gani zação no f ort al eci ment o da sua equi pe e,
como consequênci a, na mel hori a de seus resul t ados.
Rogéri o Leme cri ou uma met odol ogi a específi ca par a o l evant ament o
das compet ênci as dos pr ofi ssi onai s dentro das or gani zações. Utili zando est a
met odol ogi a e o context o de uma I nstit ui ção de Ensi no Superior é que se
est abel ecer am os crit éri os da pesqui sa.
A I ES utili zada como f ont e da pesqui sa utili za-se da Educação a
Di st ânci a como u m dos seus mét odos de ensi no. Observou-se que a Educação
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a Di st ânci a é uma ár ea de t r abal ho r el ati vament e nova no Br asil e que possui
mui t os car gos e f unções ai nda não compl et ament e defi ni dos.
Sur gi u ent ão o i nt er esse em est udar os car gos l i gados à EaD dentro da
I ES e t r açar seus r equi si t os e os perfi s dos profi ssi onai s que nel es at uassem. A
partir dest a pesqui sa, estrut ur ou-se um ger enci ament o de análi se de car gos e
compet ênci as par a facilit ar a ár ea de Gest ão de Pessoas em geri r as
compet ênci as de seus col abor ador es, assim co mo de sugeri r trei nament os e
capaci t ações necessári os par a o aperf ei çoament o de seu quadr o f unci onal .
A Gest ão por Co mpet ênci a, por se t r at ar de u ma f or ma de geri r
pessoas, é por si só um pr ocesso bastant e subj eti vo. O gerenci ament o,
f or mado a partir da met odol ogi a de Rogéri o Leme, vem a contri bui r par a
mi ni mi zar t al subj eti vi dade, uma vez que a base de dados j á i ndi ca o ca mi nho
dos pri nci pai s aspect os a ser em l evados em consi der ação em u ma anál i se de
compet ênci as e sugere como mel hor á-l as.
O ger enci ament o t or na a gest ão por compet ênci a mai s ágil e mai s
obj eti va, f or mando um padr ão no pr ocesso de análi se t ant o dos car gos como
dos pr ofi ssi onai s da organi zação.
Port ant o, ali ando o conheci ment o da ár ea de Gest ão de Pessoas,
Gest ão por Co mpet ênci as, Educação a Di st ânci a e Análi se de Car gos, pode- se
construi r um model o de mel hori a no pr ocesso de Gest ão por Compet ênci a
auxili ando assi m, por u m l ado a or gani zação a construi r uma equi pe mai s
efi ci ent e e efi caz e por outro l ado, a aument ar a empr egabi li dade dos
i ndi ví duos.
No ent ant o, há de se enf ati zar que a i mpl antação dest a pesqui sa, deve
ser negoci ada com a al t a ger ênci a par a que, se acei t a, sej a di ssemi nada por
t oda a or gani zação, t ornado est e ti po de gestão part e da cul t ura or gani zaci onal .
Dei xa-se como sugest ão par a f ut ur as pesqui sas a i nf or mati zação da
met odol ogi a de Rogéri o Leme, par a que sirva co mo col et a de dados par a
al i ment ar o si st ema i deali zado nest e pr oj eto. A met odol ogi a, nest e caso, f oi
apl i cada manual ment e, o que demandou t empo do apli cador e t or nou o
pr ocesso bast ant e mor oso. Uma vez que a met odol ogi a sej a i nt ei rament e
i nf or mati zada e utili zada como f ont e de i nf ormações par a que, no seu r esul t ado
fi nal, t odo o pr ocesso de Gest ão de Co mpet ênci as se i nf or mati ze, a Gest ão
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obt er á mai or agili dade e pr ati ci dade par a ser utili zada em qual quer ti po de
or gani zação.
Pode- se concl ui r que o ger enci ament o da análi se de car gos e das
compet ênci as t or nou o pr ocesso da gestão por compet ênci a mai s ági l e
mi ni mi zou sua subj et i vi dade, a met odol ogi a de Rogéri o Leme most r ou-se
efi caz na obt enção dos r esul t ados esper ados, o ger enci ament o f acilit ou a
di ssoci ação do car go com o seu ocupante dur ant e a análi se de a mbos e
poder á ser utili zado por qual quer ti po de or gani zação desde que a met odol ogi a
sej a di reci onada par a ist o.
Par a adqui rir dados que t êm e mbuti do subj etivi dade, pode-se agr egar a
l ógi ca nebul osa no softwar e transf or mando as not as 1 a 5 em concei t os.
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