MARKETING DE RELACIONAMENTO: ESTABELECENDO …
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM BIBLIOTECONOMIA MEIRE EMANUELA DA SILVA MELO MARKETING DE RELACIONAMENTO: ESTABELECENDO ESTRATÉGIAS PARA A PRÁTICA DA GESTÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO Orientadora: Profª. Drª. Nadia Aurora Vanti Vitullo NATAL/RN 2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTECENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM BIBLIOTECONOMIA
MEIRE EMANUELA DA SILVA MELO
MARKETING DE RELACIONAMENTO: ESTABELECENDO ESTRATÉGIAS PARA A PRÁTICA DA GESTÃO EM
UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Orientadora: Profª. Drª. Nadia Aurora Vanti Vitullo
NATAL/RN
2010
MEIRE EMANUELA DA SILVA MELO
MARKETING DE RELACIONAMENTO: ESTABELENCENDO ESTRATÉGIAS PARA A PRÁTICA DA GESTÃO EM
UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Monografia apresentada à disciplina Monografia, ministrada pela professora Maria do Socorro de Azevedo Borba, para fins de avaliação da disciplina e como requisito parcial para a conclusão do curso de Biblioteconomia, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Orientadora: Profª. Drª. Nadia Aurora Vanti Vitullo
NATAL/RN
2010
M528m Melo, Meire Emanuela da Silva.Marketing de relacionamento: estabelecendo estrat�gias para a
pr�tica da gest�o em unidades de informa��o. / Meire Emanuela da Silva Melo. – Natal, 2010.
47 f.
Orientadora: (Dra) Nadia Aurora Vanti VitulloMonografia (Gradua��o em Biblioteconomia)
1. Marketing. 2. Endomarketing. 3. Marketing de Relacionamento. 4. Gest�o de Unidades de Informa��o. I.T�tulo.
RN/UF/DEBIB CDU 658.8
MEIRE EMANUELA DA SILVA MELO
MARKETING DE RELACIONAMENTO: ESTABELENCENDO ESTRATÉGIAS PARA A PRÁTICA DA GESTÃO EM
UNIDADES DE INFORMAÇÃO
MONOGRAFIA APROVADA EM ___/___/2010
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________
Profª. Drª. Nadia Aurora Vanti Vitullo
(Orientadora)
__________________________________________________________
Profº. M.Sc. André Felipe Cavalcante
(Membro)
__________________________________________________________
Profª. Drª. Andréa Vasconcelos de Carvalho
(Membro)
Dedico a Deus, aos meus pais (Maria e
Manoel), meus irmãos (Mônica e Marcelo) e a
todos aqueles que participaram dessa
conquista.
AGRADECIMENTOS
A família Braz, pelo berço da formação do meu caráter.
Aos meus pais, Maria e Manoel, pelo amor e apoio concedido.
A Mônica Meireles e Marcelo Braz, amor fraternal.
As avós Ana e Maria, tão presentes na minha vida.
Aos avôs Antônio e Vicente (in memorian), pelos exemplos de força e perseverança.
A Jaime Araujo, pela certeza que existem pessoas especiais.
A Fabricia Costa, sinônimo de amizade e companheirismo.
A todos da turma 2007.1 do Curso de Biblioteconomia da UFRN, pelas tardes que juntos passamos, especialmente, a Ana Maria, Eudilene Moreira, Marcleanne Rocha, Willianny Stephany e Gabriela Maia.
A Rita de Cássia e Thaizza Rafaelly, companheiras no estágio supervisionado.
Aos professores do Departamento de Biblioteconomia e de áreas afins, que participaram desta trajetória acadêmica
A profª Drª Nadia Vanti, pela orientação e dedicação a este trabalho.
As bibliotecárias, Rildeci Medeiros, Ivanny Rhavenna, Lourdes Teixeira, Helena Barroso, Cláudia Simone, Fernanda Paiva e Maria da Saudade, gestoras de Unidades de Informação, com as quais tive a oportunidade de aprimorar na prática os conhecimentos teóricos aprendidos no âmbito acadêmico.
E aqueles que não citados, mas guardados na lembrança com muito carinho.
Meus sinceros agradecimentos.
“No mar o homem pode encontrar os mais variados tipos de conchas. Mas, � s� dentro de si pr�prio que ele pode encontrar a dedica��o e a perseveran�a necess�rias para conquistar as p�rolas.”
M�rcio K�rhne
RESUMO
Aborda a inserção de práticas gerenciais nas bibliotecas a partir das
mudanças no desenvolvimento da sociedade. Comenta a utilização de filosofias
administrativas, na perspectiva de suprir as necessidades apresentadas pela
demanda do mercado. Explana sobre a aplicação do Marketing como instrumento
gerencial, que possibilita identificar as necessidades apresentadas pelo público alvo
das empresas/organizações. Apresenta a importância do Endomarketing para a
estruturação das relações no ambiente interno. Recomenda a utilização do
Marketing de Relacionamento na perspectiva de fidelizar os usuários/clientes ao
estabelecer relações de troca obtendo informações relevantes sobre o perfil de cada
indivíduo. Explana sobre o Profissional da Informação, o Bibliotecário, e o perfil que
deve apresentar frente às novas demandas do mercado.
Palavras-chave: Marketing. Endomarketing. Marketing de Relacionamento. Gestão
de Pessoas.
ABSTRACT
Discusses the integration of management practices in libraries from e
changes in society's development. Comment on the use ofadministrative
philosophies, from the perspective of meeting the needs presented by market
demand. Explains the application of marketing as a management tool that
enables you to identify the needspresented by the target companies/
organizations. Shows the importance of Endomarketing for structuring the
relationship in the internal environment. Recommends the use of Relationship
Marketing in the perspective of attracting users/customers to establish
relationships of exchange obtaining relevant information aboutthe profile of each
individual. Explains the information professional, the Librarian, and the profile that
is present before the new market demands.
Keywords: Marketing. Endomarketing. Relationship Marketing. ManagementInformation Services.
LISTA DE ABREVIATURAS
MR - Marketing de Relacionamento
TIC’s - Tecnologias de Informa��o e Comunica��o
UIs - Unidades de Informa��o
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 10
2 CONTEXTUALIZANDO AS PRÁTICAS E MUDANÇAS NO ÂMBITO DAS BIBLIOTECAS ................................................................................ 13
3 MARKETING ........................................................................................... 20
4 ENDOMARKETING ................................................................................. 25
5 MARKETING DE RELACIONAMENTO.................................................. 30
5.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO NAS UNIDADES DE
INFORMAÇÃO......................................................................................... 32
6 O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO: O BIBLIOTECÁRIO................. 37
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 41
REFERÊNCIAS........................................................................................... 43
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1 INTRODUÇÃO
Face � globaliza��o da economia e o avan�o das Tecnologias da Informa��o
e Comunica��o (TIC’s), a sociedade atual � caracterizada pelo seu desenvolvimento
a partir do uso do Conhecimento e da Informa��o, sendo constitu�da pela
diversidade na oferta de produtos e servi�os.
Neste contexto, as empresas e/ou organiza��es perceberam que estavam
diante de um mercado cada vez mais exigente, sendo necess�rio se adequar as
mudan�as vislumbradas no perfil dos clientes/usu�rios, criando estrat�gias para
identificar as necessidades dos mesmos e assim continuarem inseridas no mercado.
Ao adotar tal posicionamento, � relevante a utiliza��o de ferramentas que permitam
a concretiza��o desta concep��o.
Assim, as filosofias administrativas do Marketing passaram a ser utilizadas,
como tamb�m dois de seus subsistemas conhecidos por Marketing de
Relacionamento e o Endormarketing.
Com essa compreens�o, a inser��o do Marketing nas Unidades de
Informa��o (UIs), visa oferecer servi�os frente � identifica��o das necessidades dos
clientes/usu�rios, j� a manuten��o destes fica a cargo da utiliza��o do Marketing de
Relacionamento, enquanto o Endomarketing envolve a abordagem a respeito das
rela��es estabelecidas no ambiente de trabalho.
Nessa perspectiva, a administra��o das UIs deve oferecer servi�os
direcionados ao p�blico alvo a que esta dar suporte. Para tanto, aprimorar os
servi�os oferecidos mediante as necessidades apresentadas pelos usu�rios, mostra-
se como elemento indispens�vel para justificar a manuten��o e os investimentos
financeiros feitos nesse �mbito.
Diante desta constata��o, a aplica��o do Marketing de Relacionamento nas
UIs deve nortear as pr�ticas gerenciais, almejando manter e satisfazer os usu�rios
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de modo que a instituição mantenedora continue empenhada em promover a
manutenção das mesmas.
Assim, o objetivo geral para a estruturação deste trabalho pauta-se sob a
análise do Marketing de Relacionamento no contexto da gestão das Unidades de
Informação (UI), enquanto que os objetivos específicos encontram-se centrados em
duas premissas: Primeiro, explanar sobre as atividades de gerenciamento nas UIs;
Segundo, verificar as aplicações do Marketing de Relacionamento e suas vantagens.
Para tanto, alguns questionamentos serão levantados, tais como: Como aplicar na
Gestão de Unidades de Informação o Marketing de Relacionamento? Qual a
importância do Marketing de Relacionamento na tomada de conhecimento das
necessidades dos usuários? Quais as ações desempenhadas pelo Bibliotecário
como mediador nesse processo?
Com o intuito de encontrar a solução para as questões supracitadas, se
desenvolveu um estudo acerca do tema da Gestão de Unidades de Informação com
enfoque no Marketing de Relacionamento.
A motivação para a concepção deste estudo foram as observações feitas pela
orientanda, na prática de estágios não obrigatórios no decorrer do curso de
Biblioteconomia, a respeito da inserção dos aspectos administrativos no âmbito das
Unidades de Informação, bem como a atuação do profissional bibliotecário ao
gerenciá-las.
O estudo foi realizado a partir de pesquisa bibliográfica em fontes de
informações, tais como: livros, monografias, artigos científicos e endereços
eletrônicos (sites) que abordavam o tema.
Dessa forma, constituíram-se os seguintes capítulos:
O primeiro contempla uma abordagem geral sobre a constituição do estudo.
O segundo contextualiza as práticas e mudanças ocorridas no âmbito das
bibliotecas e a importância do papel que estas desempenham ao fornecer suporte
informacional aos usuários.
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O terceiro aborda a evolução da compreensão e inserção do Marketing como
filosofia administrativa nas empresas e/ou organizações, sendo um instrumento que
identificar as necessidades dos clientes/usuários.
O quarto trata da compreensão do Endomarketing e sua empregabilidade
para a realização dos objetivos propostos pelo Marketing, e viabilização do
Marketing de Relacionamento.
O quinto enfoca o Marketing de Relacionamento como complemento às ações
propostas pelo Marketing, sendo aplicado para atrair, manter e fidelizar os
clientes/usuários no intuito de estabelecer a criação de relações de troca, que visem
à identificação das necessidades dos clientes/usuários para aumentar a qualidade
dos serviços oferecidos através da customização.
O sexto caracteriza o Bibliotecário como profissional da Informação e as
concepções à respeito do perfil que este deve ter frente às mudanças que assolam a
sociedade.
E por fim, o sétimo é constituído pelas considerações finais a respeito do
estudo realizado.
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2 CONTEXTUALIZANDO AS PRÁTICAS E MUDANÇAS NO ÂMBITO DAS
BIBLIOTECAS
O contexto histórico das primeiras bibliotecas, remota a um período que é
marcado pelo controle que a Igreja exercia sobre o acesso ao conhecimento, essa
inacessibilidade aos acervos pelo grande público era motivada pela idéia de
preservação. Caracterizando assim, um momento na história em que os acervos
ficavam protegidos, fato que privilegiava uma minoria, entre os quais, aqueles que
mantinham relações diretas com o clero ou com a nobreza.
Em decorrência dos seus órgãos mantenedores e administrativos, as práticas
de gestão no âmbito das bibliotecas nesse período, se configuravam pela
conservação do caráter religioso, com atividades que visavam à guarda permanente
dos livros, no intento de que o conteúdo destes, não fossem ao conhecimento de
pessoas que tais órgãos consideravam como indevidas. (MARTINS, 2002, p. 323)
Entretanto, a partir do Século XV ocorreram eventos tais como: o
desenvolvimento da Imprensa de Gutenberg, a Revolução Industrial e o surgimento
das Novas Tecnologias, que modificaram tanto a sociedade como a compreensão da
postura empregada nas bibliotecas e aos seus gestores.
Nesse contexto, percebe-se que o conhecimento assume uma nova
perspectiva, passando a ser disseminado e desenvolvido em grandes proporções,
como a informação torna-se democratizada e especializada de acordo com as áreas
do conhecimento. Araújo e Oliveira (2005, p. 33) caracterizam esse período com
[...] o rompimento do monopólio que a igreja exercia na geração e guarda dos conhecimentos. Até então, o acesso aos conhecimentos, assim como consultas as bibliotecas, constituem-se em privilégio da elite. A criação de
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Gutenberg e o processo da fabrica��o do papel facilitaram, aos poucos a democratiza��o dos conhecimentos e do livro.
Dando �nfase a essa realidade, Milanesi (1993, p. 21) diz que “As bibliotecas
deixaram de ser tesouros para se tornarem servi�os e os livros perderam seu valor
material para se tornarem material de consumo, [...]”. Nas coloca��es de Dias e
Beluzzo (2003, p. 41)
A valoriza��o da informa��o, como fator de desenvolvimento cient�fico e tecnol�gico e elemento modificador do processo de produ��o, proporcionou o crescimento r�pido do acesso e uso desta, cujo mercado diversifica-se com a oferta de produtos/servi�os com significativo valor agregado.
Dessa forma, identifica-se a import�ncia do papel desempenhado pela
biblioteca ao disponibilizar o acesso a fontes informacionais, para o desenvolvimento
cient�fico e tecnol�gico na sociedade.
Assim, torna-se relevante verificar as conceitua��es na literatura a respeito do
que � uma biblioteca partindo do seu princ�pio fundamental, que nas palavras de
Ranganathan (2009, p. 263) “� ser um instrumento de educa��o universal que re�ne
e difunde livremente todos os recursos de ensino e dissemina o conhecimento”.
Para Ara�jo e Oliveira (2005, p. 36), “a biblioteca � uma cole��o de
documentos bibliogr�ficos (livros, peri�dicos, etc.) e n�o bibliogr�ficos (gravuras,
mapas, filmes, discos etc.) organizada e administrada para a forma��o, consulta e
recrea��o de todo o p�blico ou de determinadas categorias de usu�rios”.
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De acordo com a UNESCO, a biblioteca é uma coleção organizada de documentos de vários tipos, aliada a um conjunto de serviços destinados a facilitar a utilização desses documentos, com a finalidade de oferecer informações, propiciar a pesquisa e concorrer para a educação e o lazer.(CRUZ; MENDES; WEITZEL, 2004, p.11)
Diante destas conceituações verifica-se que a existência da biblioteca está
diretamente relacionada com o suporte informacional que esta projeta, em virtude
dos usuários. Configurando-se como norteadora ao prover meios que os auxiliem na
supressão de suas necessidades informacionais e os direcionem ao encontro da
solução aos problemas que os inquietam.
Seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadre, a biblioteca deve ser vista como uma organização, como empresa, a maioria das vezes, com fins não-lucrativos, com resultados programados e avaliados constantemente. Acredita-se que esta seja uma estratégia que possibilitaria a biblioteca competir, com maior acerto, no ambiente de inovações e incertezas que caracterizam o período. (MACIEL; MENDONÇA, 2000, p. 7).
Assim, ao identificar a biblioteca como uma organização prestadora de
serviços informacionais verifica-se que a mesma integra o setor quaternário, o qual é
definido por atividades das indústrias de informação ou do conhecimento,
responsável pelos avanços científicos e tecnológicos nos países.
Nesse contexto, Massuda (1982 apud AMARAL, 1998, p. 20) ao retratar tal
abordagem coloca que se deveriam dar as Unidades de Informação (UIs) relevada
importância independente da denominação (biblioteca, centro, serviço,
departamento de documentação, informação etc.) ou designação, seja de atuação e
extensão que esta venha a ter, uma vez que o insumo básico de seu funcionamento
se constitui na própria informação.
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Partindo desses pressupostos, cabe ressaltar que para atingir os objetivos
aos quais cada UI se prop�em, � relevante que estas acompanhem as modifica��es
que permeiam seus mercados-alvo, adequando-se aos mesmos.
Entretanto, para a obten��o do sucesso nesse direcionamento, �
indispens�vel o desenvolvimento de um planejamento estrat�gico.
Na concep��o de Barbalho e Beraquet (1995, p.24) “o planejamento
estratégico surgiu com a necessidade das organiza��es se adaptarem �s constantes
mudan�as do ambiente, proporcionando al�m da sobreviv�ncia, o seu
desenvolvimento integrado ao contexto onde atuam”.
Segundo Kotler (apud COBRA, 1992, p. 51) “O planejamento estrat�gico � o
processo administrativo de desenvolver e manter uma viabilidade entre os objetivos
organizacionais e os recursos e as oportunidades de mercado em constante
muta��o. Para Fistchmann e Almeida (1991, p. 25) o planejamento estrat�gico
� uma t�cnica administrativa que, atrav�s da an�lise do ambiente de uma organiza��o, cria a consci�ncia das suas oportunidades e amea�as dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua miss�o e atrav�s dessa consci�ncia, estabelece o prop�sito de dire��o que a organiza��o dever� seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos
Inserindo ao �mbito das UIs, Barbalho e Beraquet (1995, p. 25) dizem que
o planejamento estratégico pressup�e que as organiza��es desejem desenvolver-se positivamente para o futuro, implicando portanto no conhecimento de sua �rea de efic�cia e efici�ncia, bem como dos limites da organiza��o e das vari�veis que comp�em o ambiente externo, relacionado � comunidade, as tecnologias e aos valores do qual a Unidade de Informa��o est� inserida.
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Assim, almejando o alcance do objetivo de uma biblioteca, esta deve ser
direcionada por uma administra��o que vise pr�ticas de gest�o como norteadores
para os fins supracitados.
Para Dias e Beluzzo (2003, p. 55) “As formas de gest�o hoje est�o sendo
repensadas devido � complexidade do mundo dos neg�cios e da sociedade, face �
globaliza��o da economia e o avan�o das Tecnologias da Informa��o e
Comunica��o (TIC’s)”.
Segundo Pepers e Rogers (1997 apud DIAS; BELUZZO, 2003, p. 69) “O
sucesso de uma organiza��o de servi�os depende claramente de sua capacidade
em estabelecer um relacionamento satisfat�rio com cada um de seus
clientes/usu�rios”.
Em virtude do contexto e das pr�prias necessidades apresentadas pela
sociedade, � sobreviv�ncia das bibliotecas no princ�pio de sua exist�ncia, n�o
dependia da demanda do fluxo de usu�rios. Entretanto, o momento presente �
marcado, justamente, pela proposta inversa. Figueiredo (1979, p. 49) diz que
[...] as bibliotecas, precisam justificar o seu suporte financeiro na base da sua habilidade em satisfazer as necessidades da comunidade. [...] Na verdade, a sobreviv�ncia destas institui��es depender� da capacidade que venham a ter para atender estas necessidades. Se elas n�o as satisfizerem de maneira adequada, outras entidades com mais interesse nisto ser�o criadas para realizarem esta tarefa.
Dessa forma, cabe a UI justificar os investimentos financeiros feitos pela
institui��o mantenedora, atrav�s de crit�rios tais como: a disponibiliza��o de
servi�os mediante a �tica do mercado e a apresenta��o das demandas
informacionais estat�sticas, entre outros.
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A importância da adoção de novas condutas na gestão dessas unidades informacionais reside no fato de que tendem, em geral, a considerar o seu mercado como homogêneo e indistinto, ofertando produtos/serviços padronizados, não considerando os hábitos e motivos que levam o cliente a recorrer a elas. (DIAS; BELUZZO, 2003, p. 28)
Para a adequação das bibliotecas frente às mudanças na sociedade, foi
relevante a otimização dos processos de gestão da informação e as buscas e
recuperação de materiais informacionais, a partir da usabilidade dos recursos
tecnológicos, como ferramenta que auxilie tanto os gestores como o usuário.
No entanto, uma biblioteca que possua sistemas de automação, e estes por
ventura, não permita mecanismos de interação para com o usuário limitando-se
apenas a busca e recuperação dos materiais informacionais, nem sempre será
suficiente para que os usuários sintam-se satisfeitos com a oferta dos serviços
disponibilizados. Fazendo-se imprescindível identificar as modificações de interesses
que assolam este mercado e integrar o processo de automação às práticas
administrativas.
Para tanto, faz-se necessário que as UIs conheçam o perfil de seus usuários
para atendê-los em função das atividades que esses usuários desempenham, de
acordo com os seus desejos e percepções relativos a essas necessidades
informacionais.
A biblioteca continuará sempre com os seus concorrentes, mesmo sendo automatizada. O que ela precisa, realmente, é conhecer os seus usuários para atendê-los de acordo com um conjunto de atividades e percepções. É necessário que um conjunto de atividades administrativas promova o encontro, mutuamente satisfatório, entre as necessidades, desejos e expectativas do mercado que a biblioteca precisa atender e os objetivos organizacionais de longo prazo da própria biblioteca. Essas atividades consistem no equilíbrio entre o interesse do mercado e o que a biblioteca pode oferecer. É o que denominamos marketing. (AMARAL, 1998, p. 74).
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Para garantir que as UIs prestem serviços de acordo com a realidade a que
estas integram, faz-se necessário a constante observação sobre seu público alvo.
Desse modo, o processo decisório da oferta de serviços deve pautar-se nas
necessidades e desejos de seus usuários, permeando assim as atividades
executadas pelos funcionários.
Vale ressaltar, que uma biblioteca à medida que melhora o seu desempenho,
ganha tanto o respeito da sociedade como apoio governamental. Assim, para
atender melhor os usuários é preciso conhecê-los como consumidores da
informação.
Nessa perspectiva, almejando a satisfação dos usuários faz-se necessário
desenvolver estudos que caracterizem as particularidades de cada grupo de
usuários, com enfoque na determinação de suas necessidades e comportamentos.
Desse modo, se constrói uma ferramenta que servirá de orientação aos gestores ao
propor ações que os direcionem na busca pela solução de tais necessidades.
Para o uso adequado e efetivo de tal ferramenta recorre-se ao Marketing uma
das filosofias da Administração que será explanada no próximo capítulo.
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3 MARKETING
A partir da Revolu��o Industrial, per�odo marcado pela crescente demanda na
oferta da produ��o de bens, a empregabilidade das concep��es do Marketing
sugeria uma ferramenta administrativa que almejava auxiliar os administradores a
adequarem-se ao novo paradigma apresentado pelo mercado-consumidor. Este
paradigma constituiu-se diante da crescente quantidade de concorrentes no
mercado empresarial e produtos.
Diante deste cen�rio, os consumidores ficaram mais exigentes, a postura
passiva que antes os acometia foi modificada e as empresas que n�o obtiveram a
devida percep��o sobre essa realidade, n�o conseguiram manter-se entre seus
concorrentes.
Segundo Mckenna (1991, p. 02) “H� v�rias d�cadas, havia empresas
direcionadas �s vendas, concentrando suas energias na modifica��o da mentalidade
do cliente, de modo a adapt�-la ao produto”.
Dentre alguns aspectos que os utilizadores do marketing tradicional
consideravam, coexistiam as seguintes abordagens: equiparar o marketing a
vendas; considerar a conquista de clientes como suficiente para o sucesso da
empresa, relevando a import�ncia da manuten��o destes; planejar cada ferramenta
de comunica��o separadamente em vez de integr�-las; vender o produto em vez de
tentar compreender e atender �s reais necessidades dos clientes. (KOTLER, 1999).
Para Mckenna (1991, p. 47)
As estrat�gias de marketing tradicionais s�o inadequadas, pois n�o consideram a tecnologia e as mudan�as como fatores importantes, e acima de tudo, porque o desenvolvimento e a manuten��o de boas rela��es com
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os clientes nunca � seu objetivo principal. Partem do pressuposto de que existe um mercado e clientes impessoais e est�ticos.
Nessa perspectiva, percebe-se que n�o existia a preocupa��o em identificar
as necessidades dos clientes, sendo a obten��o do lucro o �nico fator relevante
para as empresas. Por�m, com as mudan�as ocorridas, provenientes da
globaliza��o e em decorr�ncia da evolu��o da tecnologia, essa vis�o e a maneira de
ofertar produtos e servi�os alteraram-se.
No intuito de se manter no mercado, as empresas buscaram utilizar-se das
filosofias administrativas para adequar a oferta de produtos e servi�os oferecidos �s
necessidades dos seus clientes.
Dentro desta perspectiva, a utiliza��o do Marketing surge como um processo
gerencial que busca determinar a��es de an�lise, planejamento, implementa��o e
controle dos projetos formulados, que na defini��o de Ferreira (2000, p. 448) trata-se
de “um conjunto de estrat�gias e a��es relativas a desenvolvimento, apre�amento,
distribui��o e promo��o de produtos e servi�o e que visa � adequa��o
mercadol�gica destes”.
Kloter e Armostrong (1996), abordam o Marketing como uma atividade que
identifica as necessidades e desejos dos clientes de uma organiza��o,
determinando quais os produtos, servi�os e programas s�o apropriados para servir a
este mercado. J� para Lambin (2000 apud MACHLINE, 2004, p. 02)
O marketing tamb�m pode ser entendido como o processo social voltado para satisfazer as necessidades e desejos de pessoas e organiza��es, por meio da cria��o de troca livre e competitiva de produtos e servi�os que geram valor para as partes envolvidas no processo.
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Para Kotler e Armstrong (2000, p. 16) “O marketing � um processo pelo qual
os indiv�duos e grupos obt�m o que necessitam e desejam atrav�s da cria��o e
troca de produtos e de valor uns com os outros.”
A partir destas conceitua��es, verifica-se que os indiv�duos satisfazem suas
necessidades e desejos atrav�s de produtos e servi�os, aos quais se condicionam
determinados valores, estes correspondem � diferen�a entre os valores que o cliente
ganha comprando e usando um respectivo produto ou servi�o, e os custos a que �
submetido.
Assim, compreende-se que o Marketing � um processo utilizado por
organiza��es que visam identificar as necessidades apresentadas pelos clientes. Tal
processo pode ocorrer atrav�s de pesquisas de mercado e an�lises dos dados
obtidos, sendo poss�vel verificar o n�vel de satisfa��o do p�blico alvo para com os
servi�os oferecidos.
Para Amaral (1998) a satisfa��o do cliente � identificada � medida que este
equipara suas expectativas em rela��o ao produto e o valor determinado a este.
Dependendo desta an�lise, o cliente pode ficar insatisfeito, quando suas
expectativas ficam aqu�m do esperado, satisfeito quando o valor corresponde ao
que ele pretendia gastar ou encantado, fato evidenciado quando o cliente tem suas
expectativas superadas.
O processo de troca de produtos e/ou servi�os � a forma de se obter um
determinado objeto que est� sendo almejado por meio da a��o de dar algo em
contrapartida, de acordo com as concep��es impostas pelo mercado.
A conseq��ncia da empregabilidade do Marketing nas organiza��es consiste
na diferencia��o destas das demais do mesmo segmento, a tomada de
conhecimento a respeito das mudan�as ocorridas no mercado, como tamb�m
apresenta as melhores op��es de adequa��o �s novas demandas.
Portanto, a import�ncia da utiliza��o do Marketing pauta-se na tomada de
decis�es para um adequado planejamento estrat�gico, que vise uma orienta��o
voltada � demanda do mercado como fator determinante na oferta de produtos e
servi�os, que satisfa�am �s necessidades e desejos dos clientes.
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As empresas, reconhecendo que a decis�o final sobre a compra estava nas m�os dos clientes, passaram a adotar pr�ticas como pesquisa e an�lise de mercado, adequa��o dos produtos segundo as caracter�sticas e necessidades dos clientes, [...] surgindo novos conceitos como “empresa orientada para o mercado”, “cria��o de vantagem competitiva” e, mais recentemente, “cria��o de valor para o cliente”, entre outros. (MACHLINE, 2004, p. 2).
Sendo assim, compreende-se que qualquer organiza��o que atua no
mercado deve estar atenta �s necessidades dos seus clientes reais e/ou potenciais,
ajustando a oferta de seus produtos e servi�os de modo a buscar a satisfa��o
destes.
Partindo dessa premissa, identifica-se que a utiliza��o do Marketing n�o �
apenas um instrumento administrativo de exclusivo interesse para os
estabelecimentos empresariais, sendo relevante �s organiza��es que n�o tem fins
lucrativos, como por exemplo, a biblioteca, nestas o Marketing atua como meio para
solucionar os problemas e desafios que as afligem.
Amaral (1998, p.152) elenca algumas vantagens de uma UI que tem sua
administra��o voltada para o marketing:
a. Aprimoramento e intensifica��o do relacionamento com o usu�rio;b. Valoriza��o ao interesse pela satisfa��o dos usu�rios;c. Ajustamento de produtos e servi�os �s necessidades informacionais
dos usu�rios;d. Melhor direcionamento dos recursos financeiros destinados as unidades
de informa��o, em fun��o do ajustamento �s necessidades informacionais dos usu�rios;
e. Maior est�mulo a utiliza��o dos servi�os e a procura pelos produtos oferecidos pelas unidades de informa��o;
f. Atra��o de um maior n�mero de usu�rios e a procura pelos produtos oferecidos pelas unidades de informa��o;
g. Maior divulga��o das unidades de informa��o e recursos informacionais que elas disp�em;
h. Melhor imagem das unidades de informa��o e dos bibliotec�rios;i. Maior apoio financeiro as atividades de informa��o pelos mantenedores.
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Para melhor compreensão do uso do Marketing nas organizações, será
abordado o Marketing de Relacionamento e suas aplicabilidades em UIs como meio
da prática de gerenciamento. No entanto, antes dessa abordagem, antecede-se o
capítulo sobre o Endomarketing na viabilização do desenvolvimento das filosofias
supracitadas.
25
4 ENDOMARKETING
Após a preocupação das empresas e/ou organizações de adaptarem-se às
exigências do mercado, através da identificação das necessidades dos clientes,
estas perceberam que havia um elo que mediava o processo de oferta dos produtos
e/ou serviços ao seu público alvo. Este elo é conhecido como cliente interno
(funcionários), o qual desempenha um papel de relevante importância, pois apesar
do cliente externo ser considerado o objetivo principal a ser alcançado, o cliente
interno é a ferramenta para que este objetivo seja plenamente atingido.
Seguindo esse raciocínio, é indispensável que as empresas e/ou
organizações detectem se seus funcionários encontram-se integrados aos objetivos
e missão propostos pela mesma. De modo que, estes venham a cumprir suas
atividades conscientes do contexto que os cercam, transparecendo aos clientes
segurança e confiança no produto ou serviço ofertado.
Para tanto, a utilização do Endomarketing faz-se presente, sendo tomado
como um instrumento que completa o esforço de Marketing de uma organização. Ao
mobilizar o público interno se almeja aprimorar a cultura interna para prestar bons
serviços, entre os setores internos da organização e com o público externo. (BEKIN,
2004).
Entretanto, para que o mesmo seja aplicado adequadamente se faz
necessário tornar transparente aos funcionários os objetivos da organização, de
forma a harmonizar os objetivos dos primeiros com o objetivo global da empresa.
Nessa perspectiva, estabelecer canais de comunicação entre os funcionários
e os gestores, que facilitem o processo de relação entre ambos, torna-se relevante.
Seja por meio da comunicação pessoal, impressa, eletrônica ou digital o
estabelecimento dos instrumentos pelos quais essa comunicação irá ocorrer é outro
ponto que deve ser considerado.
26
Bekin (2004, p. 48) contempla no Endomarketing a preocupa��o com a
comunica��o ao afirmar que o objetivo �
Obter um alinhamento interno, desse alinhamento, uma sintonia, e dessa sintonia, uma sincroniza��o de id�ias e a��es. [...]. Essa sintonia fina visa justamente a garantir a implementa��o, permeando a estrutura organizacional, de todos os objetivos que a empresa tenciona atingir em seu mercado.
Para Ben�cio e Silva (2007, p. 449) as vantagens da ado��o do
Endomarketing consistem no fortalecimento das rela��es internas da empresa,
tornando a mesma mais competitiva � medida que ocorre a integra��o de seus
funcion�rios para com a estrutura organizacional, construindo um ambiente prop�cio
ao compartilhamento de informa��es.
Almejando a cria��o de um processo de Endomarketing, � necess�rio que o
mercado esteja orientado para os clientes e que os funcion�rios sejam valorizados,
de modo que estes se sintam motivados em participar do desenvolvimento e
aplica��o dos objetivos da organiza��o.
Bekin (2004, p.47) caracteriza fundamentalmente o Endomarketing, como
meio em que se busca “facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no
relacionamento com o p�blico interno, compartilhando os objetivos empresariais e
sociais da organiza��o, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas
rela��es e melhorando, assim sua imagem e seu valor de mercado”.
Nessa concep��o, o Endomarketing � uma importante ferramenta para o
sucesso das empresas e/ou organiza��es, j� que quando bem empregado,
transforma funcion�rios em colaboradores no processo como um todo, e estes por
sua vez, em multiplicadores da representa��o da organiza��o e de seus produtos e
servi�os disponibilizados, norteando assim, uma trajet�ria de sucesso.
27
No intuito de melhorar o desempenho de seus funcion�rios, as organiza��es
passaram a investir em programas de incentivos, treinamentos e qualifica��o. E os
resultados dessas a��es se refletem na postura que os funcion�rios adotam na linha
de frente, ou seja, no contato direto com os clientes.
Ao tratar o fator de motiva��o e capacita��o dos funcion�rios, Ben�cio e Silva
(2007, p. 452) dizem que � “uma ferramenta bastante eficaz [...], auxiliando na
forma��o destes como primeiros clientes da organiza��o e a partir dai gerando
comprometimento e qualidade no atendimento aos clientes externos”.
A utiliza��o do Endomarketing corresponde a uma estrat�gia que auxilia a
organiza��o a criar bases s�lidas na estrutura dos relacionamentos internos, pois
todos aqueles que est�o envolvidos nos setores que comp�em a unidade, interagem
entre si, visando melhorias na execu��o das atividades, e consequentemente, tal
esfor�o reflete-se na abordagem para com os clientes externos. Mendes (2004, p.
22) afirma que
Empregados comprometidos e satisfeitos s�o verdadeiros “soldados”. Quando os funcion�rios caminham juntos na mesma dire��o, sabem seus pap�is, confiam em seus l�deres, conhecem os planos da empresa e o alvo a alcan�ar, se esmeram para “ganhar a guerra”. Guerra de resultados, de mercado, da sobreviv�ncia. Quando os empregados compreendem as raz�es e as recompensas de seu trabalho se sentem vitoriosos e importantes no processo de crescimento. Da� a import�ncia de as organiza��es apresentarem um campo onde os empregados encontram prazer no trabalho, pois quem gosta do que faz, como faz e onde o faz, sente-se melhor e realiza mais. Sobretudo contagia positivamente todos a sua volta; colegas de trabalho, fam�lia, comunidade e, � claro, o cliente da empresa.
De modo geral, o investimento nos funcion�rios � parte integrante do
processo de planejamento de marketing de uma empresa, ou seja, colaboradores
que visualizam sua import�ncia e reconhecimento na organiza��o tendem a se
comprometer em manter uma imagem positiva do seu local de trabalho.
28
Assim, a aplicação das estratégias de Endomarketing permite que tanto as
organizações prestadoras de serviços como as do setor de produção mantenham
uma equipe de trabalho disposta a oferecer produtos e serviços de qualidade e que
façam a diferença no mercado.
Diante do exposto, depreende-se a importância da interação entre os
funcionários dos setores que compõem a estrutura de uma organização e os
responsáveis pelos cargos de gerencia, pois cada qual ao contribuir com sua visão
particular da execução das atividades e os resultados que estas apresentam podem
melhorá-las, colaborando através da observação dos pontos fortes e fracos.
Portanto, as empresas/organizações ao reconhecer nos funcionários uma
fonte de informações, relevante para detectar as necessidades de seus
clientes/usuários, devem atentar para a construção de uma realidade que traduza o
envolvimento de todos e a prática da gestão dos recursos humanos, com a
finalidade de traçar estratégias orientadas para a valorização e a satisfação dos
funcionários.
Através de um sistema pautado na integração dos indivíduos vinculados
internamente às empresas/organizações, busca-se torná-los não apenas
conhecedores dos objetivos globais destas, mas que eles se reconheçam através do
papel que desempenham como elementos importantes para o contexto no qual
estão inseridos.
Nessa perspectiva, se desenvolve o comprometimento e a conquista do
funcionário, de modo que este passa a procurar, constantemente, melhorar o seu
desempenho, constituindo resultados positivos através da qualidade dos serviços
executados e na própria imagem da empresa/organização que é repassada aos
seus clientes externos e aos concorrentes no mercado.
Após a constituição de um clima favorável no ambiente de trabalho, que
considere relevante o fator do cliente interno e sua integração com as práticas
gerenciais através do Endomarkentig, as preocupações dos gestores devem se
direcionar para as formas adotadas no estabelecimento das relações de
29
manutenção dos clientes externos, visando o desenvolvimento de estratégias
pertinentes ás mudanças do mercado.
Nessa perspectiva, abordar-se no próximo capítulo o Marketing de
Relacionamento-MR.
30
5 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O Marketing de Relacionamento - MR surgiu como evolu��o das diretrizes do
Marketing, sendo definido por Macline (2004, p. 8) “Como uma estrat�gia que visa
construir uma rela��o duradoura com o cliente baseada em confian�a, colabora��o,
compromisso, parceria, investimentos e benef�cios m�tuos, resultando na otimiza��o
do retorno para a empresa e seus clientes”. Segundo Madruga (2004, p. 23)
O marketing de relacionamento � composto por diversas engrenagens, como foco em estrat�gias empresariais para a longevidade da rela��o com clientes, comunica��o personalizada bidirecional, m�ltiplos pontos de contato, novas formas de segmenta��o do mercado, estrutura organizacional descentralizada e mensura��o em tempo real da satisfa��o dos clientes.
Nas concep��es de Gordon (1999, p. 31) “O marketing de relacionamento � o
processo continuo de identifica��o e cria��o de novos valores com clientes
individuais e o compartilhamento de seus benef�cios durante uma vida toda de
parceria”.
A partir do exposto acima, extrai-se a compreens�o de que o MR preocupa-se
na atra��o, reten��o e fideliza��o dos clientes atrav�s do estabelecimento de
rela��es de trocas e/ou valores a partir das necessidades apresentadas. Para
Barnes (2002, apud FERREIRA; TOBIAS, 2008)
Construir relacionamentos significa estar pr�ximo dos clientes em uma tentativa de entender e servi-los bem podendo ir al�m da suas expectativas. A natureza do relacionamento requer confian�a e os elementos que alimentam a confian�a, tais como: comprometimento, comunica��o e
31
entendimento. E por esta raz�o, � necess�rio atribuir o mesmo car�ter de prioridade a que atribu�mos a outros aspectos do neg�cio.
J� para Dias e Belluzzo (2003, p. 31)
Uma vis�o orientada para o cliente, em suas dimens�es interna e externa, � essencial para conduzir uma organiza��o � excel�ncia e determina��o de a��es corretivas em seus processos/atividades gerenciais, o que exige a implanta��o de uma estrat�gia baseada nos princ�pios de qualidade e marketing de relacionamento. Isso se traduz na disposi��o e possibilidade da organiza��o em mudar de comportamento com rela��o a clientes/usu�rios individuais, com base no que ele diz e naquilo que se sabe sobre ele.
Para Dantas ([200?], p. 15) “Essa nova corrente do marketing visa ao
desenvolvimento de estrat�gias que objetivam o aumento da lealdade e o
incremento das vendas, para as organiza��es que visam ao lucro, e a agrega��o de
valor, para as organiza��es que n�o visam ao lucro”.
Diante do exposto o MR � uma alternativa aos gestores de adaptarem-se �s
novas concep��es da oferta de produtos e/ou servi�os voltados n�o apenas para as
necessidades dos clientes, mas no estabelecimento de uma rela��o de troca,
mantida a partir da tomada de conhecimento por parte das empresas e/ou
organiza��es do perfil que caracteriza seus clientes/usu�rios, enquanto que estes
por sua vez, contribuem com a avalia��o constante sobre o papel que estas est�o
desempenhando.
32
5.1 O MARKETING DE RELACIONAMENTO NO CONTEXTO DAS UNIDADES DE
INFORMA��O
A partir da revis�o te�rica sobre o assunto, abordada no cap�tulo anterior,
pode-se inferir que o MR � uma estrat�gia de aplica��o da filosofia administrativa
voltada para o Marketing, que visa construir um relacionamento duradouro com o
cliente.
Segundo Gordon (1999, p. 44) “O marketing de relacionamento se concentra
nos processos e no que for necess�rio para aprimorar o relacionamento com o
cliente”. Para Bhat (1998 apud OLIVEIRA; PEREIRA, 2003, p. 31)
Se o objetivo da unidade de informa��o � atender as necessidades informacionais dos usu�rios, � indispens�vel estar interagindo e mantendo excelentes rela��es com eles, oferecendo-lhes produtos e servi�os de qualidade. A intera��o com o usu�rio � um processo cont�nuo, e isso � assegurado ouvindo conscientemente os clientes atrav�s do uso de question�rios, pesquisas e caixas de sugest�o, resultando em melhoria no atendimento.
Mckenna (1991, p. 46) afirma que “Na era da informa��o, n�o se pode mais
fabricar uma imagem. A dist�ncia entre a percep��o e a realidade est� diminuindo”.
Segundo Oliveira (1994 apud AMARAL, 1998, p.89) “H� v�rias bibliotecas
funcionando para atender aos interesses dos bibliotec�rios e n�o a dos usu�rios”.
Dessa maneira, a miss�o de servir como suporte informacional �s necessidades
apresentadas pelos usu�rios ficar� comprometido. Pois, a a��o de identificar as
mudan�as a que o mercado est� propenso a sofrer, deixa de ser efetuada e n�o
33
apenas o usu�rio sair� prejudicado, mais a pr�pria UI que n�o ter� como justificar a
sua manuten��o frente �s suas institui��es mantenedoras.
Hoje em dia, mais do que nunca, as unidades de informa��o ter�o de justificar a sua exist�ncia (at�, por uma quest�o de sobreviv�ncia), se n�o quiserem perder suas verbas. E, uma maneira de tentar “sobreviver” � se articular em termos de marketing de seus produtos/servi�os, por meio do marketing de relacionamento. (OLIVEIRA; PEREIRA, 2003, p. 27)
Nessa perspectiva, uma biblioteca que tem sua gest�o orientada na
intensifica��o e melhoria de suas rela��es frente ao p�blico, busca aumentar seu
potencial a partir da oferta de servi�os desenvolvidos, mediante an�lise das
necessidades apresentadas pelos seus usu�rios.
A efetiva��o das concep��es do MR, nesse �mbito sugere que em princ�pio,
se realize um de estudo de usu�rio, para configurar o cen�rio em que a UI insere-se.
Segundo Figueiredo (1994, p. 7)
[...] os estudos de usu�rios s�o investiga��es que se fazem para saber o que os indiv�duos precisam em mat�ria de informa��es, ou ent�o para saber se as necessidades de informa��o por parte dos usu�rios de uma biblioteca ou de um centro de informa��o est�o sendo satisfeitas de maneira adequada.
34
Ainda para Figueiredo (1991 apud SANTIAGO; PAIVA, [20-?], p. 288)
[...] os sistemas de informação que não tem a preocupação de considerar os interesses dos usuários, tendem a ter falta de uso, pouco uso, ou, até mesmo repulsão desses. Sistemas que oferecem serviços baseados no estudo do uso/usuário têm grande probabilidade de ter um retorno satisfatório.
Após analisar os dados e determinar os resultados obtidos, é possível definir
quem constitui o mercado-alvo, diferenciá-lo e identificar suas necessidades. Para
que assim, a biblioteca possa estabelecer quais os seus objetivos, almejando
atender às necessidades dos usuários, e a partir da adequação de seus serviços
mediante o perfil formulado, atingir as expectativas dos mesmos. Segundo Amaral
(1998, p.164)
[...] o usuário justifica a existência da biblioteca pela sua demanda informacional, mas quando essa demanda deixa de ser suprida, ou não for suprida de forma adequada, ele buscará outras organizações ou outros serviços que possam lhe prestar o atendimento bibliográfico.
Com o MR, além de alcançar as proposições colocadas acima se almeja a
fidelização destes usuários, a partir da confiança que estes venham a depositar na
qualidade dos serviços disponibilizados.
35
Com rela��o � import�ncia da qualidade Boone e Kurtz (1998, p. 32)
descrevem como “um termo abrangente que envolve simultaneamente,
caracter�sticas tang�veis e intang�veis de uma mercadoria ou servi�o”.
Para que o estudo de usu�rios e os resultados fornecidos por este sejam
relevantes no controle dos processos de direcionamento de servi�os, � relevante
utilizar meios que registrem tais informa��es e que por ventura auxiliem a
organiza��o na oferta de servi�os customizados.
No caso, cita-se a cria��o de um banco de dados, que permitir� o
acompanhamento dos dados coletados e a disponibiliza��o de servi�os de acordo
com as necessidades apresentadas pelo usu�rio. Para Nash (1994 apud
BOGMANN, 2000, p. 77)
[...] � um conjunto organizado de dados abrangentes sobre clientes ativos, potenciais e prov�veis; deve ser atual, acess�vel e acion�vel para prop�sitos do marketing, como gera��o e qualifica��o de interessados (leads), venda de um produto ou servi�o ou manuten��o de um relacionamento.
A utiliza��o de um banco de dados pode ser evidenciada nos sistemas de
gerenciamento de bibliotecas, a partir dos seguintes aspectos:
IdentificarRelacionando aos tipos de materiais pendentes, �rea de interesse, multas, san��es e bloqueios, integra��o com o sistema acad�mico, categorias, direitos, pol�ticas.
DiferenciarPar�metros, listas de sugest�o, sele��o, aquisi��o, reclama��es, cartas de cobran�a, de agradecimentos e de relacionamento (datas importantes para o usu�rio), autocadastro e autoperfil (atualiza��o).
Interagir Verificar situa��o, alertas bibliogr�ficos, DSI.
Personalizar Alerta de aquisi��o (para o solicitante).
Figura 1 – M�dulos do banco de dadosFonte: Neves, Souza e Lucas (2006)
36
A criação de um banco de dados para o armazenamento de informações
sobre as características e necessidades dos clientes, é importante à medida que irá
direcionar quais os serviços que interessam aquele individuo em especifico. Assim,
o(s) gestor(es) podem caracterizar o cenário que os cercam, com dados reais e
relevantes, que podem ser utilizados a partir de um feedback, permitindo o controle e
a tomada de decisão no processo gerencial.
Daí surge a importância de estabelecer as relações de troca entre clientes e a
UI, pois a base para desenvolver serviços melhores, que se adéqüem às
necessidades da comunidade, partem da proposta de conhecer o perfil dos seus
usuários e essa ação concretiza-se apenas quando o usuário colabora ao fornecer
informações necessárias para a redefinição de tais serviços. Desse modo,
fundamentam-se os pontos fortes da empregabilidade do MR em uma UI.
Porém, se não houver o planejamento adequado, a UI sofrerá a conseqüência
de não obter sucesso no empreendimento, caracterizando-se assim, como fator
negativo. Mas, para minimizar a ocorrência deste fator o próximo capítulo abordará o
profissional bibliotecário, seu perfil e a atuação deste como mediador dos processos
de gerencia nas UIs, frente às mudanças trazidas pela globalização.
37
6 O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO: O BIBLIOTECÁRIO
Com a globalização do mundo, freqüentemente, é exigido profissionais
qualificados, com habilidades para tomar decisões e relacionar-se bem no contexto
que o cerca, e o profissional bibliotecário não foge a realidade onde a informação
tornou-se insumo básico para a tomada de decisões, em qualquer nível. Assim, o
papel desempenhado pelos profissionais da informação e, particularmente, dos
bibliotecários, tornou-se fundamental.
Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego ([1997]) a profissão de
bibliotecário é retratada na categoria de profissional da informação que tem na
descrição sumária atribuições em que
Disponibilizam informação em qualquer suporte; gerenciam unidades como bibliotecas, centros de documentação, centros de informação e correlatos, além de redes e sistemas de informação. Tratam tecnicamente e desenvolvem recursos informacionais; disseminam informação com o objetivo de facilitar o acesso e geração do conhecimento; desenvolvem estudos e pesquisas; realizam difusão cultural; desenvolvem ações educativas. Podem prestar serviços de assessoria e consultoria.
Para o Conselho Federal de Biblioteconomia ([19-?])
O bibliotecário é o profissional qualificado para interagir nos processos de registro e transferência de informação (da geração e uso) interpretando criticamente a realidade social, com uma visão contributiva e consciente de seu papel social e sua atuação no avanço cientifico e tecnológico de seu
38
Estado e da regi�o, sem desconsiderar as dimens�es humanas e �ticas do conhecimento, da tecnologia e das rela��es sociais.
Nascimento e Paiva (2007, p. 165) ao abordam o profissional bibliotec�rio
afirmam que “na condi��o de administrador de bibliotecas, exercendo a fun��o de
gestor, desempenha atividades de planejamento, organiza��o, comando e controle
na unidade de informa��o que lhe foi confiada”.
Com esta concep��o, compreende-se que o bibliotec�rio responsabiliza-se
pelo controle e dissemina��o da informa��o a partir de suas atribui��es. Estas por
sua vez, constituem-se na tomada de decis�es que visam atingir os objetivos a que
a institui��o mantenedora se prop�e.
Diante de tais abordagens e das mudan�as ocorridas na sociedade,
elencadas no decorrer desta pesquisa, identifica-se que novos desafios s�o
colocados ao profissional da informa��o e este por sua vez deve est� preparado.
Procurando adaptar-se � demanda do mercado, o bibliotec�rio dever� ser criativo e
flex�vel, recorrendo � educa��o continuada para se manter atualizado e em
constante sintonia com as mudan�as. Amaral (1998, p. 29) a esse respeito diz que
O profissional criativo conseguir� adaptar-se �s novas demandas informacionais dos usu�rios e do mercado de trabalho, pois no futuro, o �nico elemento n�o dispon�vel por meio de computadores, por mais inteligentes que estes venham a ser, ser� a criatividade, essencial para a sobreviv�ncia do profissional da informa��o.
Para Menezes e Ramalho (2007, p. 148) “[...] o bibliotec�rio tem que
potencializar a satisfa��o e o desempenho de seu usu�rio, identificar perfis de
39
interesse, estruturar sistemas de informa��o bem como usar t�cnicas de marketing
para atrair seus usu�rios e, dessa forma, interagir com os mesmos”.
Neste contexto, a ado��o do Marketing configura-se n�o apenas como um
meio de conhecer o perfil do usu�rio, al�m disso, trata-se de uma forma de valorizar
o profissional da informa��o. Pois, ao apropriar-se das t�cnicas para fazer trocas
adequadas quebrando as barreiras na comunica��o entre biblioteca e usu�rio, o
bibliotec�rio buscar� satisfazer �s necessidades destes, e os resultados de tal
empenho ser�o vislumbrados no momento em que o usu�rio reconhecer o valor
deste profissional no contexto informacional. Para tanto,
O bibliotec�rio deve interagir com o usu�rio da biblioteca, para que este possa expressar suas reais necessidades e, com isso, passe a utilizar, de forma eficaz, os servi�os de uma biblioteca, contribuindo para quebrar o ciclo vicioso da desinforma��o, para mudan�as que se fizerem necess�rias e que possam ocorrer para a melhoria do ambiente informacional.(MENEZES; RAMALHO, 2007, p. 148)
Conforme o bibliotec�rio se adequar �s mudan�as, ele altera as concep��es
sobre o seu estere�tipo de introspectivo, guardi�o de livros e tecnicista, mostrando
dessa forma sua capacidade frente �s exig�ncias do mercado. (ROCHA; ARA�JO,
2007). Fato este evidenciado, atrav�s do gerenciamento do fluxo informacional
independente do suporte e de sua multidisciplinaridade na intera��o com outras
�reas do conhecimento, visando meios que melhorem seu desempenho como
profissional na execu��o de seu trabalho.
Nessa concep��o, torna-se indispens�vel ao bibliotec�rio empregar
estrat�gias de abordagens que permitam descobrir quais os servi�os que uma UI em
seu contexto precisa oferecer e quais as necessidades apresentadas pelos usu�rios,
preocupar-se com a educa��o continuada, utilizar as TIC’s, ser din�mico e flex�vel.
Estas s�o algumas das caracter�sticas necess�rias � forma��o do perfil de um
profissional da informa��o no mundo globalizado.
40
Portanto, o profissional bibliotecário que deseje a ascensão no mercado atual
deve levar em conta tais características, pois só seguindo as diretrizes estabelecidas
poderá ter um direcionamento para a obtenção do sucesso profissional.
41
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considera-se que a orientação das empresas e/ou organizações se alterou a
partir da globalização e das mudanças advindas desta. Diante desta conjuntura,
verificou-se a preocupação para com as necessidades dos clientes/usuários e em
virtude destas, o desenvolvimento de produtos e serviços, buscando estabelecer e
manter entre as partes envolvidas relações de troca, nas quais se almeja obter
informações que contribuam para o aperfeiçoamento.
Assim, ao explanar sobre a filosofia administrativa do Marketing constatou-se
que com a globalização o mercado ficou mais competitivo e manter- se nele passou
a ser um desafio para as empresas/organizações, fato que culmina em alterações
nos processos gerenciais.
Nessa perspectiva, o contexto das UIs sofre reflexos em virtude da
justificativa de sua manutenção diante das instituições mantenedoras, que se
caracteriza pela adequação a um mercado voltado para as necessidades dos
clientes/usuários na oferta de serviços.
Para tanto, a identificação de processos gerenciais que permitissem tal
adequação se tornou relevante, assim destaca-se as modificações no ambiente
interno das empresas/organizações através do Endomarketing, no qual se identifica
a importância de clientes internos motivados e comprometidos em atender aos
objetivos das instituições.
Como também, ressaltou-se a utilização do Marketing de Relacionamento
como uma estratégia viável, que através das relações de troca permitiu conhecer as
necessidades apresentadas pelos usuários/clientes aspirando à fidelização destes, a
partir da qualidade e de melhorias desenvolvidas nos serviços.
Sugere-se para as UIs, como instrumento auxiliar no gerenciamento, a
utilização de um banco de dados capaz de fornecer um levantamento de
42
informações, que abarque desde o perfil até o histórico de cada participante do
processo, além das necessidades apresentadas pelos clientes/usuários, bem como
para o controle da oferta de serviços.
Ressalta-se ainda, que o perfil atual do profissional bibliotecário deve ser
repensado, assim como os elementos teóricos advindos de sua formação acadêmica
na educação continuada deveriam ser um fator que o tornesse consciente das
mudanças da evolução da sociedade. Ser flexível, dinâmico e interdisciplinar
caracterizam outros elementos necessários para a atuação de sucesso de um
profissional que lida diretamente no contexto informacional.
Portanto, compreende-se que a aplicabilidade adequada da gestão de
pessoas aliada a instrumentos que permitam desenvolver estratégias para a
conquista e fidelização do publico alvo é indispensável para a manutenção das
empresas/organizações no mercado no qual estão inseridas.
Assim, os gestores das UIs devem atentar para as ferramentas
administrativas apresentadas, pois a partir delas é possível conhecer tanto as
necessidades dos clientes/usuários como traçar o perfil dos mesmos. Diante dessa
realidade pode-se aprimorar os serviços já existentes e verificar a oferta de outros.
Dessa forma, os resultados advindos da aplicabilidade do Marketing e do
Marketing de Relacionamento no contexto das UIs, contribuem para o
reconhecimento dos esforços realizados no aperfeiçoamento das práticas gerenciais,
cujos reflexos contemplam o alcance dos objetivos e resultados esperados pelos
gestores das UIs. .
43
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