UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Marketing Estratégico integrado ao

Gerenciamento Estratégico

Por: Vilson Sérgio

Orientador

Prof. Dr. Fernando Arduini

Prof. Ms. Marco A. Larosa

Rio de Janeiro

2004

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

2

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Marketing Estratégico Integrado ao

Gerenciamento Estratégico

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em

Administra;ao da Qualidade Gestão Estratégica

Integrada ao Marketing.

O objetivo deste trabalho é desenvolver uma análise

acadêmica, estudando o marketing estratégico e o

gerenciamento estratégico. Será traçado a evolução

histórica entre as duas disciplinas, abordando

divergências e convergências na nova forma de

gerenciar as organizações e as possíveis direções

futuras.

Por: . Paulo Roberto de Sousa Pais

3

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao amigo de infância Laudo

aos amigos de Faculdade Vitor, Marcelo

e Wagner, ao casal amigo Sidney e

Rose e a todos os meus colegas de

trabalho.

5

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia ao meu filho

Raphael, meu pai Daniel, minha mãe

Madalena, minha irmã Lucia, minha

companheira Ana e sua filha Mariana.

6

7

RESUMO

Segundo o Dicionário Aurélio, estratégia é a arte de aplicar os meios

disponíveis com vista à consecução de objetivos. A arte de explorar condições

favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.

Os gerentes de marketing vêem a estratégia do negócio como uma

vantagem competitiva nos ganhos dos seus produtos. O termo estratégia vem

sendo usado a um longo tempo na administração de empresas, como também no

marketing, empregado para ampliar a visão no contexto externo, abrangendo a

ordem econômica e social — e de uma forma integrada com diversos aspectos

internos do negócio, incluindo a produção, finanças, satisfação do cliente,

responsabilidade social e ecológico, entre outros.

8

METODOLOGIA

Com o surgimento do gerenciamento estratégico como uma disciplina

relacionada com a estratégia de marketing, proporciona um suporte nas regras

operacionais para a obtenção da estratégia competitiva no nível da corporação e

das unidades estratégica de negócio.

As publicações existentes — revistas e jornais de negócio — têm

mostrado pouco interesse no debate dessas áreas, ficando muito mais sobre a

responsabilidade acadêmica a sua interligação com os negócios. Porém, ao

mesmo tempo, dependendo do contexto competitivo, muitas empresas de

sucesso têm adotado o market orientation (orientação ao mercado) como uma

responsabilidade da alta gerencia ( Kohli & Jawarski, 1990). E o foco no

direcionamento dos seus produtos ou serviços para atender as necessidades

dos clientes como uma importante política organizacional ( Peppers, Roger &

Pine, 1997).

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Planejamento Estratégico 10

CAPÍTULO II - Conceito de Marketing 15

CAPÍTULO III – Aproximação do Gerenciamento

Estratégico e do Marketing Estratégico 21

CAPÍTULO IV – A Direção Futura da Relação

entre Estratégias 26

CONCLUSÃO 28

ANEXOS 29

BIBLIOGRAFIA 35 ÍNDICE 37

FOLHA DE AVALIAÇÃO 38

10

INTRODUÇÃO

Foram os gregos que criaram a noção de estratégia, aplicando-a

inicialmente em suas atividades militares. O antigo conceito militar define

estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala contra algum

inimigo. Em termos empresariais, a estratégia pode ser definida como a

mobilização de todos os recursos da empresa, visando a atingir objetivos de

longo prazo.

A estratégia de marketing aparece nas primeira discussões no início do

século XX, nos textos de Lyon, em 1926, mas apenas nos anos cinqüenta é que

os aspectos administrativos de marketing como uma atividade holística

controlável apareceram nas literaturas ( Schnaars, 1991). A estratégia de

marketing era, nessa época, conceitualizada como a manipulação consciente de

variáveis para a realização de objetivos predeterminados. Ainda segundo

Schnaars (1991), sob o ponto de vista macro, existe o envolvimento na

manipulação das variáveis do marketing mix (ou marketing composto, com o

conceito dos 4P – Produto, Preço, Praça e Promoção) especificamente para o

planejamento incorporado.

MarketingMix

MarketingMix

ProdutoProduto PreçoPreço PraçaPraça PromoçãoPromoção

Figura 1. O conceito dos 4 P.

Durante este período, os conceitos econômicos de distribuição de custo e

análise marginal, como também o desenvolvimento das ciências do

behaviorismo foram integradas no marketing estratégico.

11

Porém, todas estas abordagens foram baseadas exclusivamente no

mercado, ignorando-se as outras variáveis ambientais que podem influenciar a

estratégia de uma organização. O planejamento estratégico busca retificar este

desequilíbrio defendendo um melhor ajuste entre os meios ambientes interno e

externo.

12

CAPÍTULO I

Planejamento Estratégico

Durante os anos sessenta, as organizações adotam como política

empresarial a formulação estratégica apenas no nível corporativo, e a integração

das estratégias das áreas funcionais apenas no que concernia aos recursos

alocados aos processos. As insuficiências dos planejamentos corporativos de

longo prazo fizeram com que aparecessem metodologias para os processos de

tomada de decisões estratégicas, administrativas e operacionais. Isto conduziu

ao planejamento de marketing, que se tornou um importante instrumento para a

mudança estratégica da empresa, guiando às escolhas de produto e mercado. A

vantagem competitiva é a combinação do cliente, do concorrente, e perspectivas

societárias e institucional.

Ansoff (1977) descreveu que, pela primeira vez, apareceram decisões

estratégicas baseada numa teoria desenvolvida para as decisões de

investimento de capital, alocação de recursos a ativos fixos e máquinas. O

planejamento estratégico se preocupou com a Teoria do Investimento de Capital

— TIC, principalmente com a portfolio selection theory ( teoria da formação de

carteiras financeiras).

Durante os anos setenta, os negócios mais desenvolvidos estavam

alicerçados principalmente nas considerações financeiras. A lógica adotada para

enfrentar as mudanças rápidas ambientais era consolidar as posições

competitivas e conservar os recursos escassos. Isto conduziu ao

desenvolvimento de uma nova geração de modelos de portifólios quantitativos e

prescritíveis de planejamento estratégico. A maioria desses modelos foram

desenvolvidos com o envolvimento de organizações consultoras como a Boston

13

Consulting Group — BCG, a Stanford Research Institute, e dos departamentos

de planejamento das grandes corporações americanas.

Essas abordagens, caracterizadas pela maximização do fluxo de caixa e,

de alguma forma estimando os bens de capital, foram focalizadas nas Unidades

Estratégicas de Negócio — UEN, como a unidade de análise e planejamento.

Esses modelos foram adequados mais para o planejamento financeiro e

não foram muito úteis para as decisões de marketing. Como resultado, a ênfase

de planejamento trocou a função marketing pelo departamento da corporação em

que as decisões de mercado e produto eram feitas baseadas na caricatura da

UEN desenvolvida pelo BCG: cachorro, criança problema,

dinheiro de vaca e estrela. Nessa hora, o marketing estratégico foi

relegado a um papel de apoio tático ao nível do produto, e começou a perder seu

enfoque no planejamento estratégico.

Figura 2. Modelo do Portifólio do BCG

Com a adaptação do referenciado por Kotler (1996), o modelo do portifólio do

BCG é ilustrado e definido como:

Cachorro – negócio da corporação com problemas, que geram pouco lucro ou

dão prejuízo, necessitam ainda de algum investimento e consomem muito tempo

da administração;

Taxa de Crescimento

Part

icip

ação

Rel

ativ

a de

Mer

cado

Alto

Bai

xo

Baixo Alto

14

Criança problema – negócio com alta taxa de crescimento, mas com baixa

participação no mercado, e precisa de grande quantia de investimento para

aproveitar da oportunidade;

Dinheiro de vaca – é um negócio da corporação que gera uma grande

quantidade de dinheiro, exigindo pouco ou nenhum investimento, uma vez que

caracteriza como líder do mercado e a taxa de crescimento do mercado é

reduzida; e

Estrela – é um negócio gerado da oportunidade (criança problema), líder do

mercado e com mercado em crescimento acentuado. Precisa investir grande

quantidade de dinheiro para manter a alta taxa de crescimento e defender-se dos

concorrentes.

PIMS — Profit Impact of Market Strategies, ou Impacto nos Lucros das

Estratégias de Mercado, teve o seu início nos anos sessenta, como uma projeto

interno da General Electric, com o propósito de ajudar as empresas a calcular o

risco associado a possíveis alternativas estratégicas, incorporando a estratégia

de marketing ( Rocha & Christensen, 1995). Durante os anos setenta e oitenta, o

banco de dados do programa PIMS proporcionou uma grande ajuda na

interpretação analítica dos seus dados, mostrando que o aumento da parcela de

mercado e o aumento da lucratividade era uma função linear, presumivelmente

como resultado da economia de escala, experiência e os efeitos da

aprendizagem. Isto levou a lógica estratégica que o aumento na parcela de

mercado conduziria a um melhor desempenho financeiro. Porter (1991) discutiu

que esta relação não era linear, mas sim curvilínea. Esta relação foi mostrada

com base no seu modelo das três estratégias genéricas, onde descreveu que:

15

“A empresa no meio-termo tem que tomar uma decisão estratégica

fundamental. Ou ela adota as medidas necessárias para alcançar a liderança

— ou ao menos a paridade — de custo, o que em geral acarreta investimentos

agressivos para modernizar e, talvez, a necessidade de comprar parcela de

mercado, ou ela deve orientar-se para um alvo determinado ( enfoque) ou

atingir alguma supremacia (diferenciação) ... Raramente uma empresa está

ajustada para todas as três.

Uma vez na situação de meio-termo, em geral se leva muito tempo e esforço

contínuo para retirar a empresa desta posição nada invejável...

Estes conceitos sugerem algumas relações possíveis entre a parcela do

mercado e rentabilidade.

Em algumas indústrias, o problema de ser apanhado no meio pode significar

que as empresas menores (concentradas em um enfoque ou diferenciadas) e

as maiores (liderança de custo) sejam aquelas com maior rentabilidade e as

empresas de porte médio sejam aquelas de menores lucros. Isto implica uma

relação em forma de U entre a rentabilidade e a parcela de mercado...”.

Liderança em Custo Diferenciação

Enfoque em Custo Enfoque em Diferenciação

Alvo Amplo

Alvo Estreito

Esc

opo

Com

peti

tivo

Custo Mais Baixo Diferenciação

Vantagem Competitiva

fonte: Porter Revisitado: Análise Crítica da Tipologia Estratégica do Mestre Carneiro, Cavalcanti e Silva, 21a. ENANPAD, 1997

Figura 3. As estratégicas genéricas de Porter.

1.1 A Reavaliação do Ciclo de Vida do Produto – CVP

16

O ciclo de vida do produto é um conceito tradicional de marketing que

prescreve a estratégia de marketing para as fases hipotéticas dos ciclos de

vendas de um produto. Rocha e Christensen (1995) apresentaram que Theodore

Levitt, no artigo Exploit the product life cycle, publicado na Harvard Business

Review, em 1965, afirmou que o conceito de ciclo de vida do produto era como

“um instrumento extremamente duradouro, mas quase totalmente sem uso e

aparentemente inútil de nossa bagagem profissional”. Questionaram a validade

do CVP como uma ferramenta válida para o planejamento de marketing,

observando que, como o CVP é uma variável dependente, sob ações do

marketing da empresa, este não pode conduzir a estratégia de marketing para as

empresas. Kotler (1996) também teceu seus comentários sobre o CVP, sob o

ponto de vista crítico de pesquisadores, em que não se pode prever as formas e

os estágios das curvas, e estas são dependentes das estratégias de marketing

ao invés de dependerem dos dados históricos de vendas. Rocha e Christensen

(1995) descreveram ainda várias tentativas para testar a curva do CVP para

determinados produtos e estes não foram bem sucedidos.

17

CAPÍTULO II

Conceito de Marketing

No início dos anos setenta, o conceito de marketing apareceu como uma

expressão do descobrimento do marketing do consumidor. O conceito de

marketing teve três elementos: enfoque no cliente, lucros, e a integração dos

esforços organizacionais.

Nesta fase, a estratégia de marketing direcionou que o enfoque era o

cliente, e que a estratégia era olhar para traz e perceber o que esse queria, e

que todas as outras funções organizacionais deveriam ser integradas diante as

estratégias formuladas pelo departamento de marketing. Isto levou a inúmeras

frustrações sobre este conceito de marketing implementado. No começo dos

anos oitenta, muitas empresas perceberam que a satisfação dos clientes a curto

prazo tinha um valor elevado em função da proliferação de produtos

desnecessários e caros, dos custos inchados, diversificação desfocada, um

fraco compromisso da pesquisa e desenvolvimento — P&D, e do pouco

desenvolvimento da criatividade e inovação interna da empresa. A maneira com

que o conceito de marketing foi interpretado, ignorou o conhecimento limitado

dos clientes sobre as suas reais necessidades futuras e os possíveis valores das

principais inovações tecnológicas. Hoje, os clientes têm freqüentemente

aprendido sobre novas tecnologias, crenças e modos de comportamento.

Mais importante, da perspectiva do desenvolvimento da visão empresarial

baseada nos recursos, o conceito de marketing não responsabilizou-se pelas

capacidades internas e das principais competências essenciais das empresas

(Hamel & Prahalad, 1995). Kotler (1996), quando analisou o balanceamento entre

as orientações do consumidor e do concorrente, mostrou o princípio da

18

orientação ao concorrente como uma filosofia dominante da estratégia de

marketing, quando comparada com a orientação centrada no consumidor.

Muitas empresas perceberam que precisavam mudar seu planejamento

face as inovações tecnológicas, competição globalizada, e das novas

preferências dos consumidores.

2.1 Estratégia Competitiva

Durante os anos oitenta, pressões competitivas ficaram mais agudas e as

empresas perceberem isso num período de crescimento mais lento. Tiveram que

buscar novas oportunidades para voltar crescer, ou até mesmo firmarem-se nas

suas atuais posições competitivas. Avanços tecnológicos, desregulamentações

setoriais, ênfase aumentada na produtividade e qualidade em resposta ao

desafio japonês, criação de mercados comuns e variação demográfica, somado

a mudança ambiental e da intensa competitividade, fizeram com que o

gerenciamento estratégico fosse visto como uma força organizacional integrada

em afiançar e sustentar a vantagem competitiva com os mercados servidos pelas

UEN. A estratégia de marketing ainda era dominante dentro do contexto produto-

mercado. Todavia, foi reconhecido o aumento da complexidade da

competitividade devido à globalização e da inconsistência da fronteira dos

mercados.

Aqui, Porter (1991) desempenhou uma importante influência no nível

estratégico do negócio, servindo de base para o gerenciamento estratégico e o

marketing estratégico. O modelo da estrutura industrial ou as cinco forças que

dirigem a concorrência na indústria, que afetam as estratégias competitivas

genéricas, oferecendo potencial para a explicação, determinação e

sedimentação da pesquisa de ambos os campos.

19

EntrantesPotenciais

Ameaça de novos entrantes

CompradoresConcorrentes

Rivalidade entreEmpresas

Fornecedores

Substitutos

Poder de negociação dosCompradores

Poder de negociação dosFornecedores

Ameaça de produtosou serviços substitutos

fonte: Estratégia Competitiva, Michael E. Porter, 1991 Figura 4. Forças que dirigem a concorrência na indústria.

Descreveu os conceitos de grupos de barreiras e estratégias na

mobilização das estratégias da organização. Classificou as barreiras como:

diferenciação dos produtos, controle sobre as parcelas de mercado e dos canais

de distribuição, necessidade de capital, custo de mudança, reputação

corporativa e imagem da marca. Isso era uma indicação que as empresas

poderiam beneficiar-se das habilidades desenvolvidas, dos bens, e do

posicionamento da liderança da diferenciação e do custo, dentro da parcela de

mercado que restringia a entrada dos concorrentes. Também, o conceito de

categorizar as indústrias em grupos estratégicos teve importantes implicações

para o desenvolvimento do gerenciamento estratégico.

Esses conceitos foram entrelaçados: as barreiras de entrada e os

modelos de competitividade entre os grupos com mesma estratégia. A

estabilidade ou a turbulência da posição competitiva de uma empresa era função

das suas interações complexas da sua posição dentro desses grupos.

Enquanto esses conceitos eram concebivelmente poderosos, eram difíceis de

medir empiricamente. Nos grupos estratégicos eram difíceis de identificar na

dimensão distintiva, além de não serem estáveis com o passar do tempo. As

barreiras de entrada, especialmente essas resultantes dos recursos intangíveis,

também eram difíceis de identificar e medir.

20

A inconstância dos limites dos mercados também colaboraram para a dificuldade

das medidas desses conceitos. Logo, o foco foi mudado para a distinção dos

elementos que afetavam a estratégia entre empresas e fatores organizacionais,

tal como a cultura.

O gerenciamento estratégico começou a puxar os conceitos como

segmentação, diferenciação, posicionamento, análise do ciclo de vida, inovação

do produto, e o processo de difusão, da estratégia de marketing e agregou-os no

uso do gerenciamento na formulação do negócio e nos níveis estratégicos da

corporação. Ao mesmo tempo, a estratégia de marketing começou empregar

teorias e fundamentos de outras disciplinas: análise de custos, tipologias

estratégicas, cultura organizacional, ecologia, análise institucional e estrutural.

Nesta mesma época foi intenso o debate entre as escolas da estratégia e

dos processos. De um lado, primeiro os modelos de planejamento estratégico

top-down com controle centralizado. Mais tarde, o planejamento estratégico com

gerenciamento flexível, adaptabilidade, criatividade e aprendizagem. Hamel &

Prahalad ( 1995) estabeleceram o conceito de estratégia com o intento de uma

reconciliação permitindo uma adaptação da estratégia bottom-up, inovação e

criatividade em vários níveis da organização, sendo guiada por uma visão de

longo prazo estabelecida pela alta gerencia. Conceitos similares são discutidos

em literaturas da visão de liderança, como por Peter Drucker e John Kotter.

Alguns pesquisadores de marketing, por exemplo Day & Wensley (1988),

discutiram que o planejamento top-down e a estratégia bottom-up são

prevalecentes e desejáveis nos negócios, por criarem e sustentarem a vantagem

competitiva num ambiente turbulento.

Nesta década, o enfoque esteve na vantagem competitiva sustentável e

inimitável. Esta é uma preocupação de importância vital para o gerenciamento

estratégico e o marketing estratégico.

As estratégias genéricas propostas por Porter (1991) não são defesas

dinâmicas no domínio da constante mudança do produto-mercado.

Consequentemente, o enfoque mudou para as forças internas da organização.

21

O conceito não é novo. Drucker (1981[1954]) acentuou que as empresas e

seus executivos deveriam avaliar as forças internas e aderir as suas idéias. Nos

modelos de gerenciamento pela qualidade total propostos por Deming, Juran e

Crosby, dão grande importância para as competências distintivas internas: os

empregados e os processos. As competências essenciais de Hamel & Prahalad

(1995) uniram este conceito com a estratégia competitiva.

O conceito relacionado da capacidade das organizações emergiu como

mecanismo coordenado que habilita o uso mais eficiente e da competitiva da

empresa, seja tangível ou intangível. Na estratégia de marketing existe um grande

ênfase na identificação das capacidade como fontes de vantagens. Day &

Wensley (1988) não só adaptaram esse desenvolvimento no gerenciamento

estratégico para o marketing estratégico, mas reforçou alguns conceitos

importantes:

a) Resultados de mercado, como a satisfação dos clientes, parcela do mercado,

e rentabilidade, são os melhores indicadores históricos das estratégias da

empresa, enquanto a vantagem posicional mede as situações atuais e

estratégicas;

b) Fontes de vantagens, isto é, uma análise das habilidades e recursos da

empresa, poderiam agir como guias do futuro planejamento estratégico e do

pensamento estratégico.

No período abrangente das décadas de oitenta e noventa, a estratégia de

marketing começou extrair da literatura o relacionamento inter-organizacional

para enfatizar uma visão estratégia de marketing transacional e centrada no

cliente, para o aumento no ênfase do relacionamento interno da organização.

Davis (1995) salientou que as empresas atuais têm negócios na Era da

Informação e métodos da Era Industrial, e que para o sucesso deveriam

aproveitar das redes tecnológicas e de negócios e tornarem-se uma rede

organizacional com ligações com outras empresas. As funções básicas da

organização como pesquisa e desenvolvimento, distribuição e recursos humanos

também deveriam ter uma parceria muito próxima com os seus clientes.

22

Esses desenvolvimentos no marketing estratégico são uma divergência do

conceito de marketing, desde que o foco foi mudado de uma ênfase exclusiva

dos desejos dos clientes, para uma consideração das habilidades e recursos de

uma empresa, que permitam decidir as estratégias de um marketing mais efetivo.

Assim, deveriam ser avaliadas as vantagens posicional apontadas para duas

referências: os concorrentes e os clientes ( Day & Wensley, 1988). Isto traz a

estratégia de marketing para mais perto do modelo do gerenciamento

estratégico para avaliar o ajuste entre os contextos internos e externos de uma

organização. Todavia, o gerenciamento estratégico, através da diminuição do

ênfase no cliente, aumenta o distanciamento da prática gerencial que reconhece

o cliente como o mais valioso bem da empresa.

23

CAPÍTULO III

Aproximação do Gerenciamento Estratégico

e do Marketing Estratégico

A princípio, analisando o marketing estratégico este aparenta ter ferramentas e

conceitos para ajudar o gerenciamento estratégico na busca da solução

tecnológica de curto prazo, a nível do produto ou da marca. Pode ser comparada

o marketing estratégico como eficiência — fazendo certo as coisas —, e o

gerenciamento estratégico como efetividade — fazendo as coisas certas. O

marketing foi equacionado primariamente no gerenciamento estratégico como a

manipulação do marketing mix para atender as necessidades dos clientes. O

marketing estratégico surgiu em resposta ao criticismo que o marketing tinha

falhado nas considerações adequadas no desenvolvimento de longo prazo das

vantagens competitivas. O marketing estratégico envolve a junção dos recursos

com as oportunidades e ameaças ambientais da empresa para alcançar a

vantagem competitiva de longo prazo. Day & Wensley (1988) enfatizaram que o

marketing estratégico deveria ser apoiado em dois pilares: um completo

entendimento das necessidades e do comportamento dos clientes; e uma análise

crítica das oportunidades para a vantagem competitiva.

Assim, o marketing estratégico emergiu como novo paradigma, diferente do

velho modelo da estratégia de marketing, que concentrou-se principalmente na

manipulação do marketing mix. O marketing estratégico aproximou-se do

gerenciamento estratégico em termos da sua abordagem no ajuste dinâmico das

relações internas e externas ambientais para alcançar a vantagem competitiva.

24

3.1 Posicionamento Competitivo

Nos anos noventa, dois temas principais dominaram o pensamento sobre o

marketing estratégico: market orientation (orientação ao mercado) e resource

based view (visão baseada nos recursos). Embora em alguns aspectos

contraditórios (primeiro, baseou-se a estratégia nas considerações externas do

mercado, depois, internamente, nos recursos e habilidades) estas duas

abordagens podem ser reconhecidas pelos conceitos do posicionamento

competitivo. As decisões de posicionamento buscam achar uma junção entre as

exigências do mercado e as capacidades da empresa.

Como visto anteriormente, em que os conceitos de marketing surgiram no anos

cinqüenta, não foi antes dos anos noventa que os pesquisadores começaram a

concentrar seus estudos para definir claramente e determinar o market

orientation. Dos estudos de Kohli & Jaworski (1990) e de Narver & Slater (1990)

várias conclusões emergiram:

a) a organização de grande competência tem sua posição determinada pelo

alcance do conhecimento dos requerimentos das necessidades atuais e

futuras dos clientes;

b) o conhecimento é compartilhado e disseminado dentro de toda

organização;

c) esta tem grande responsabilidade com as necessidades do mercado,

com desempenho muito melhor no market place.

O segundo tema é o resource based view da empresa que pressupõe que a

estratégia (e subseqüentemente o desempenho) é dependente do

desenvolvimento histórico da dotação de recursos. Duas considerações

principais para os recursos foram desenvolvidos:

1) a abordagem baseada no recurso busca explicar o rendimento do emprego

da capacidade deste recurso;

2) a abordagem das capacidades dinâmicas que examina como os recursos e

habilidades são desenvolvidas no contexto da empresa.

25

O resource based view tem produzido nestes últimos tempos uma significativa

contribuição na explanação dos diferentes desempenhos das empresas.

Originalmente desenvolvido no campo do gerenciamento estratégico os seus

conceitos têm sido utilizados na explanação dos efeitos do marketing no

desempenho e nos caminhos para a vantagem competitiva (Day & Wensley,

1988; Hunt & Morgan, 1995).

Embora estas contribuições nos estudos de marketing têm delineado as suas

capacidades, ainda existem muitas discussões, tais como: o que constitui os

recursos de marketing, habilidades e bens, e a que nível estes sofrem impacto —

cultural, estratégico ou operacional. Paralelamente, tem sido feito muito pouco

teste empírico para relacionar as capacidades de marketing com o desempenho

da empresa ( Carneiro et al., 1997) e sustentar a sua base teórica.

Estas duas linhas de pesquisa — market orientation e resource based view

— formam disciplinas relativamente independentes. A perspectiva do

posicionamento competitivo proporciona um importante caminho para o

entendimento no comportamento competitivo das organizações, servindo para

reunir estas duas linhas num fundamento coerente da formulação estratégica.

Como os mercados tornaram-se mais aglomerados, os clientes aumentaram

seus discernimentos e variaram suas expectativas e demandas, assim a

determinação das decisões das empresas ficam cada vez mais críticas. As

decisões do posicionamento envolvem a identificação do mercado alvo — onde

a empresa concorrerá —, e a vantagem competitiva que será procurada na

execução desses objetivos, ou seja, como a empresa competirá. A perspectiva

do posicionamento reconhece que os recursos a serem alavancados para os

benefícios econômicos requerem a sua aplicação no market place. Ao mesmo

tempo, também reconhece que se a aplicação não tem sustentação face ao

aumento da concorrência, então, a vantagem competitiva deve ser construída

com recursos distintivos e capacidades essenciais (Hamel & Prahalad, 1995).

26

3.2 O Papel do Marketing Estratégico no

Gerenciamento Estratégico

É notório que existe uma oportunidade concreta para que a teoria do

marketing enriqueça as propostas teóricas no campo do gerenciamento

estratégico. É proposto uma teoria de marketing para que uma empresa que

integre a análise do ciclo de vida, estrutura competitiva, modelo de decisão do

consumidor, e conceitos das preferências dos produtos na sua estrutura para o

planejamento estratégico. Day & Wensley (1988) propuseram que a

preocupação primária do gerenciamento deveria ser na formulação e

implementação de uma estratégia apenas no nível da corporação, circundada por

empresas diversificadas, do:

a) contexto organizacional das decisões estratégicas, o relacionamento da

estrutura organizacional e do estratégico;

b) processo de decisões estratégicas, incluindo o sistema formal de

planejamento, implementação e controle; e

c) distribuição de recursos específicos para os negócios existentes ou para

os maiores riscos.

O marketing estratégico poderia contribuir com a teoria e a prática de

cada uma dessas áreas, especialmente no processo de decisão e na alocação

de recursos. Foi proposto que o marketing estratégico poderia oferecer uma

visão distintiva no comportamento do mercado competitivo, definindo os limites

visíveis organizacionais, e alocação de recursos nos processos. A visão distintiva

envolve a abordagem da segmentação e do posicionamento, e da identificação

de novas oportunidades. A alocação de recursos relaciona as decisões de fazer

ou comprar, baseado nos custos de transação, de estruturação, mudanças

tecnológicas e de canais de distribuição.

Evidencia-se daí que o papel do marketing não poderia ser uma visão

distinta no mercado competitivo, dentro do gerenciamento estratégico.

27

A resource based view estabelece que cada empresa é única; e então, os

processos estratégicos não podem ser gerados sem o entendimento da empresa

e seu meio ambiente. Agregando a isso, a escolha estratégica da empresa

poderá influenciar a evolução do mercado relevante. Essa provocação contrasta

com a visão da estratégia de marketing onde a empresa influencia na escolha

dos consumidores, e estes, e em troca, influenciam nos produtos oferecidos, logo

então determinam a estratégia da corporação. Tudo isto relaciona a proximidade

dos estudos e práticas da estratégia da resource based view, o marketing

estratégico e o gerenciamento estratégico, desde o início dos anos oitentas.

O conceito apresentado estabelece que o papel do marketing na

determinação da vantagem competitiva não pode ficar delegado apenas para a

função de marketing. Nos negócios das empresas estão sendo assumidos que o

gerenciamento geral adote o market orientation (Kohli & Jawaorski, 1990) como

um enfoque organizacional.

Talvez o planejamento estratégico e o marketing fundirão numa só função

central, responsável em manter a empresa focalizada nas mudanças que ocorrem

no mundo dos negócios, como um todo. O que se vê é que as empresas mais

prósperas não têm o enfoque orientado ao cliente, mas no market orientation. O

cliente não é rei e nem é manipulado, mas trazido para dentro da empresa como

um sócio no desenvolvimento mútuo de acordo com os recursos e capacidades

da organização.

Para a vantagem competitiva o marketing não é uma função, mas um

modo de fazer negócios. A mudança tecnológica, o nivelamento das

organizações, a diminuição dos níveis hierárquicos, a comunicação instantânea,

faz-se imperativo a integração do cliente como um importante stakeholder dentro

da empresa, integrando o marketing estratégico e o gerenciamento estratégico

num pensamento estratégico organizacional mais abrangente.

28

CAPÍTULO IV

A Direção Futura da Relação entre Estratégias

As mudanças no domínio do gerenciamento, tanto no marketing

estratégico ou no gerenciamento estratégico, deverão provocar discussões e a

inclusão de novos paradigmas. Também as mudanças sinalizadas pelos

pesquisadores de organizações e pelas publicações pertinentes, indicam que

podem ser relacionadas como:

a) Dissolução das fronteiras da organização, nas quais os fornecedores e

parceiros podem ser os clientes, os aliados e/ou os concorrentes;

b) Difusão das estruturas do mercado e da indústria provocada, por exemplo,

pelo uso e implementação das tecnologias da informação;

c) Troca na disputa ou competição entre empresas, individualmente, por

entre cadeias ou empresas aliadas;

d) Foco nas competências essenciais e nas capacidades da organização,

enquanto associando-se no relacionamento inter-organizacional, contra o

desempenho do conjunto das tarefas dentro da estrutura hierárquica;

e) Reconhecimento que o processo de aprendizagem — learning

organization — e inovação conduz a construção de capacidades internas

como fontes de vantagens competitivas (Hallgren, 1998);

f) Necessidade do reconhecimento da responsabilidade ecológica com a

competitividade global; e

g) Aumento das demandas dos padrões éticos nos negócios empresariais.

29

Isto deverá levar a um novo processo de gerenciamento com a

identificação e medição das vantagens competitivas posicionais, das

capacidades internas, das competências essenciais e dos recursos internos,

ainda invisíveis e não identificados, mas muito potenciais, como os recursos

humanos.

Estas capacidades são construídas através do processo de aprendizagem

que permitirá uma organização enfrentar as rápidas mudanças ambientais. Os

processos de aprendizagem e inovação formam o conjunto que dá sustentação à

vantagem competitiva através das competências essenciais e dos recursos

invisíveis.

30

CONCLUSÃO

Os emergentes paradigmas de: construir equipes, clientes como sócios

mais íntimos, organizações sem fronteiras, organizações em aprendizagem e em

adaptação, inovação interna, necessidade de gerenciar alianças e redes,

responsabilidade ecológica, responsabilidades social e ética, indicam que a

abordagem multidisciplinar deverá existir e serem negociadas entre gerentes

também multidisciplinares.

O gerenciamento estratégico e o marketing estratégico devem aprender

esta lição multidisciplinar exigida pelos movimentos ambientais da organização,

e moverem-se mais intimamente para identificar os caminhos da criação das

vantagens competitivas e demonstrarem o papel que as organizações devem

possuir com as responsabilidades para com a sociedade e com os cidadãos.

31

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo I >> Uma Breve História da Estratégia; Anexo II >> Análise SWOT com Uma Visão Baseada nos Recursos.

32

ANEXO I

Uma Breve História da Estratégia

Sumário do artigo de

David J. Collis & Cynthia A. Montgomery,

A brief history of strategy, publicado pela

Harvard Busines Review, Júlho – Agosto 1995.

O campo da estratégia organizacional foi moldado, primeiramente, através

da abordagem concebida por Kenneth R. Andrew no seu clássico livro The

Concept of Corporate Strategy (1971). Andrew definiu a estratégia como um jogo

entre o que a empresa pode fazer (forças e fraquezas organizacionais) dentro do

universo que poderia fazer (oportunidades e ameaças ambientais).

Embora, desde o começo, a importância da abordagem de Andrew fosse

reconhecida, os gerentes tomavam apenas algumas informações para avaliar o

modelo, sistematicamente. A mais importante inovação veio do livro de Michael

E. Porter Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da

concorrência (1980). Esta análise colocou uma evidência na escolha das

“indústrias certas” e, dentro delas, as posições competitivas mais atrativas.

Embora o modelo não tenha ignorado as características individuais das

empresas, a ênfase estava claramente no fenômeno no nível da indústria.

Com o aparecimento dos conceitos das competências essenciais e das

capacidades competitivas, o pêndulo balançou drasticamente em outra direção,

movendo de fora para dentro da empresa. Estas abordagens enfatizaram a

importância de ambas nas habilidades e na aprendizagem coletiva embutidas na

organização, e na aptidão do gerente mandar.

33

Esta visão assumiu que as bases da vantagem competitiva estavam

dentro da organização e que a adoção de novas estratégicas foram compelidas

pelos níveis atuais dos seus recursos. O meio ambiente externo recebeu pouca,

se nenhuma, atenção, e o que tínhamos aprendido sobre as indústrias e análise

competitiva pareceu nesse momento desaparecer.

A emergente visão baseada nos recursos (RBV – Resource-Based View)

da empresa ajuda atravessar estas abordagens aparentemente discrepantes e

entender a proposta estruturada por Andrew. Como nas análises das

capacidades, a visão baseada nos recursos reconhece a importância dos

recursos específicos e as competências da empresa, contudo faz no contexto do

ambiente competitivo. A visão baseada nos recursos compartilha com outra

característica importante da indústria: confia na motivação econômica. Vê as

capacidades e recursos como o coração da posição competitiva da empresa,

sujeito a interação de três forças fundamentais do mercado:

· Demanda – satisfaz as necessidades dos clientes, e é competitivamente

superior?

· Escassez – é imitável ou substituível, e é durável?

· Acessibilidade – quem possui os lucros?

Os cinco testes descritos no artigo traduzem estas exigências em específicas

condições de atuação.

34

ANEXO II

Análise SWOT com Uma Visão Baseada nos Recursos

O Conceito do Ajuste Estratégico

Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats)

A análise SWOT avalia a capacidade de uma empresa quanto as suas forças e

fraquezas internas e as oportunidades e ameaças externas. O conceito chave é

que a empresa deveria adotar uma postura competitiva baseada em quanto bem

as forças e fraquezas correspondem com as suas oportunidades e ameaças.

Oportunidades Ameaças Forças Postura Agressiva Postura de Diversificação Fraquezas Postura de Dar Uma Virada Postura Defensiva Como identificar as forças e fraquezas de uma empresa.

Questões necessárias para conduzir uma análise baseada nos recursos das

forças e fraquezas da empresa.

a) Questão de Valor – Os recursos e as capacidades da empresa permitem

que esta responda as ameaças e oportunidades?

b) Questão de Raridade – Quantas empresas que já estão concorrendo

possuem particulares recursos e capacidades valiosas?

c) Questão de Imitabilidade – Comparou as empresas sem recursos ou

capacidades, face a uma desvantagem de custo para obtê-los, com as

empresas que já possuem isto?

d) Questão de Organização – Uma empresa é organizada para explorar o

seu potencial máximo de recursos e capacidades?

35

Matriz VRIO – (Valioso, Raro, Imitável, Organizado)

Valioso? Raro? Custosament

e Imitável? Explorado

pela Organização

?

Implicações Competitivas

Desempenho Econômico

Não - - Desvantagem competitiva

Abaixo do normal

Sim Não - - Paridade competitiva

Normal

Sim Sim Não - Vantagem competitiva temporária

Acima do normal

Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável

Acima do normal

As Raízes da Vantagem Competitiva

Recursos e Capacidades são as Bases para

Competências Distintivas As quais criam a Superior

Eficiência Qualidade Inovação

Atendimento ao Cliente As quais são a base para um

Custo Baixo ou

Estratégia Diferenciada A qual conduz para Criação de Valor

ou Altos Lucros

36

Figura A-II.1 Representação da obtenção da vantagem competitiva

Recursos

Capacidades

Competências Distintivas

Superior

EficiênciaQualidadeInovação

Atendimento ao Cliente

Diferenciaçãoou

Baixo Custo

Criação de Valor e Alto Lucros

37

Bibliografia ANSOFF, H. Igor. Estratégia Empresarial. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil,

1977.

CARNEIRO, Jorge M. T.; CAVALCANTI, Maria A. F. D. & SILVA, Jorge F. Porter

revisitado: análise crítica da tipologia estratégica do mestre. Anais do 21º

ENANPAD, 1997.

DAVIS, Stan. A empresa do futuro terá a forma de uma interorganização. Folha

Manegement, no. 19 18 de dezembro de 1995, pp. 1-4.

DAY, George S. & WENSLEY, Robin. Assessing advantage: a framework for

diagnosing competitive superiority. Journal of Marketing, vol. 52, no. 1 April 1988,

pp. 1-20.

DRUCKER, Peter. Prática de administração de empresas. São Paulo, Pioneira,

1981.

HALLGREN, Nadir. A estratégia é aprender. Gazeta Mercantil, ano XX – no.

21.326, 05 de maio de 1998, p. A2.

HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro,

Editora Campus, 1995.

HUNT, Shelby D. & MORGAN, Robert M. The comparative advantage theory of

competition. Journal of Marketing, vol. 59, April 1995, pp. 1-15.

KOHLI, Ajay K. & JAWAORSKI, Bernard J. Market orientation: the construct,

research propositions, and managerial implications. Jounal of Marketing, vol. 54,

no. 2, April 1990, pp 1-18.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo, Editora Atlas, 1996.

LEVITT, Theodore. Miopia em marketing. São Paulo, Editora Atlas, 1991.

NARVER, John C. & SLATER, Stanley F. The effect of a market orientation on

business profitability.Journal of Marketing, vol. 54, October 1990, pp. 20-35.

PEPPERS, Don, ROGER, Martha & PINE II, B. Joseph. Personalizar para

ganhar. HMS Management, ano 1, número 1 março-abril 1997, pp 118-122.

38

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias

e da concorrência. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1991.

ROCHA, Angela & CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no Brasil.

São Paulo, Editora Atlas, 1995.

SCHNAARS Steven P. Marketing strategic: a customer-driven approch. New

York, The Free Press, 1991.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Planejamento Estratégico 10

1.1 – Reavaliação do Ciclo de Vida do Produto - CVP 13

CAPÍTULO II

Conceito de Marketing 15

2.1 – Estratégia Competitiva 16

CAPÍTULO III

Aproximação do Gerenciamento Estratégico

e do Marketing Estratégico 21 3.1 – Posicionamento Competitivo 22

3.2 – O Papel do Marketing Estratégico no

Gerenciamento Estratégico 24

CAPÍTULO IV

A Direção Futura da Relação entre Estratégias 26

CONCLUSÃO 28

ANEXOS 29

BIBLIOGRAFIA 35

ÍNDICE 37

40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Marketing Estratégico Integrado ao Gerenciamento

Estratégico

Autor: Paulo Roberto de Sousa Pais

Data da entrega: 19/10/2004

Avaliado por: Conceito: