Marketing interno: um estudo exploratório em hospitais ... · Aos meus irmãos, Beto, Aninha e...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO - COPPEAD Marketing interno: um estudo exploratório em hospitais Luciana Chiesa Mestrado em Administração Orientador : Professor Frederico A. Azevedo de Carvalho Rio de Janeiro 2001
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO - COPPEAD
Marketing interno:
um estudo exploratório em hospitais
Luciana Chiesa
Mestrado em Administração
Orientador : Professor Frederico A. Azevedo de Carvalho
Rio de Janeiro
2001
ii
MARKETING INTERNO: um estudo exploratório em hospitais
LUCIANA CHIESA
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
______________________________________________________ - Orientador
Frederico A. Azevedo de Carvalho, COPPEAD / UFRJ – Phd.
______________________________________________________
Agrícola de Souza Bethlem, COPPEAD / UFRJ – D.Sc.
______________________________________________________
Valdecy Faria Leite, FACC / UFRJ – D.Sc.
Rio de Janeiro
2001
iii
Chiesa, Luciana
Marketing Interno: um estudo exploratório em hospitais /Luciana Chiesa. Rio de Janeiro: UFRJ / COPPEAD, 2001.
ix, 143 p. il.
Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro,COPPEAD.
1. Marketing Interno. 2. Marketing de Serviços. 3. Tese(Mestr. – UFRJ / COPPEAD). I. Título.
iv
“Deter o conhecimento não é suficiente; devemos aplicá-lo.
Não basta ter vontade; é preciso fazer”.
- Goethe
À minha família,
Com amor.
v
AGRADECIMENTOS
Ao querido Professor Frederico de Carvalho, pela amizade, estímulo e paciência durante o
trabalho de orientação;
Aos professores Agrícola Bethlem e Valdecy Leite pelas contribuições ao trabalho;
A todos os funcionários do Coppead, pela atenção e valiosa ajuda durante o curso de
Mestrado, especialmente à SuperCida, ao Carlos, à Dilze, à Vera e à Bárbara;
Aos amigos da turma 97, pela inesquecível convivência, em especial à querida Ana
Christina pela amizade e apoio, ao Carlos Augusto pela indicação de contato para
entrevista e à Márcia Macedo pelos artigos enviados diretamente de Sheffield.
Às minhas fiéis escudeiras Maria e Solange, pela grande ajuda que sempre me deram;
Aos meus pais, Vera e Mário, pelo eterno incentivo à busca de aprimoramento e
realização pessoal e profissional;
Aos meus irmãos, Beto, Aninha e Cris, pelo apoio e força de sempre;
Ao meu marido Leo, cujo amor, incentivo e admiração me impulsionam a grandes
conquistas;
Ao meu filho Daniel, pela compreensão pelos minutos roubados de nossa convivência e
pelo seu doce sorriso que me faz esquecer qualquer dificuldade ou cansaço.
vi
RESUMO
CHIESA, Luciana. Marketing Interno: um estudo exploratório em hospitais. Orientador:
Frederico A. Azevedo de Carvalho. Rio de Janeiro : UFRJ/COPPEAD, 2001. 143 p.
Dissertação. (Mestrado em Administração).
Este estudo, de natureza exploratória, teve por objetivo investigar a aplicação de
programas de marketing interno em hospitais e clínicas. Para isso, buscou-se conhecer e
analisar as práticas e as políticas de recursos humanos e de gerenciamento da
comunicação interna e da cultura implementadas neste setor.
Como base para a análise foi utilizada a literatura que trata sobre o Marketing Interno e, a
partir dela, foi desenvolvida a estrutura do estudo. A partir de um roteiro contendo os
principais aspectos retratados na literatura, foram realizadas entrevistas em profundidade
com executivos de cinco hospitais e clínicas da cidade do Rio de Janeiro, cuja qualidade
dos serviços prestados é reconhecida como excelente por entidades médicas e pela
opinião pública.
A pesquisa concluiu que raras práticas organizacionais observadas nos hospitais
pesquisados podem ser caracterizadas como atividades de marketing interno, uma vez
que os focos destas atividades não incluem a satisfação do cliente externo.
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ABSTRACT
CHIESA, Luciana. Marketing Interno: um estudo exploratório em hospitais. Orientador:
Frederico A. Azevedo de Carvalho. Rio de Janeiro : UFRJ/COPPEAD, 2001. 143 p.
Dissertação. (Mestrado em Administração).
This exploratory study aimed to investigate the application of internal marketing programs
at hospitals and clinics. In order to achieve this goal, we tried to understand and analyze
the implemented practices and policies of human resources, internal communication and
culture management.
The study was based on the Internal Marketing literature, that gave us the directions to
develop an interview guide. This guide was used in in-depth interviews conducted with
executives of five hospitals in Rio de Janeiro. The hospitals were selected by their
recognized quality service.
The main conclusion of the research was that few organizational practices could be
characterized as Internal Marketing activities, since their focuses do not include customer
satisfaction.
viii
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................... 1
1.1 - OBJETIVO DO ESTUDO ........................................................................................... 21.2 - RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................................ 31.3 - DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................................... 3
2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 4
2.1 - MUDANÇA NO PAPEL DE MARKETING .......................................................................... 42.2 - MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIÇOS ..................................................................... 72.3 - INTEGRAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES MARKETING E RECURSOS HUMANOS ............................... 132.4 – MARKETING INTERNO.......................................................................................... 182.5 - MARKETING INTERNO EM HOSPITAIS....................................................................... 45
3 – METODOLOGIA ........................................................................................... 52
3.1 - TIPO DE PESQUISA.............................................................................................. 523.2 - UNIVERSO E AMOSTRA ......................................................................................... 523.3 - COLETA DE DADOS.............................................................................................. 533.4 - TRATAMENTO DOS DADOS..................................................................................... 553.5 - LIMITAÇÕES DO MÉTODO ..................................................................................... 56
4 - RESULTADOS............................................................................................... 57
4.1 – RELATO DAS ENTREVISTAS ................................................................................... 574.1.1 Hospital 1............................................................................................................574.2.2 Hospital 2............................................................................................................634.2.3 Hospital 3............................................................................................................754.2.4 Hospital 4............................................................................................................864.2.5 Hospital 5.......................................................................................................... 101
4.2 – ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................. 114
5- CONCLUSÕES ............................................................................................. 127
6- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 133
7- ANEXOS ..................................................................................................... 139
ix
LISTA DE QUADROS
QUADRO TÍTULO PÁGINA
2.1 Diferenças entre Bens e Serviços ………………………………………………… 9
4.1 Quadro resumo …………………………………………………………………………… 124
LISTA DE FIGURAS
FIGURA TÍTULO PÁGINA
2.1 Os 3 tipos de marketing na indústria de serviços ……………………………… 10
2.2 Promessas de serviço e atividades de marketing relacionadas …………… 11
2.3 Tipos de marketing interno …………………………………………………………… 20
2.4 Pontos essenciais do marketing interno ………………………………………… 31
2.5 O sistema de marketing em uma organização de saúde …………………… 48
1
1 – Introdução
A busca de competitividade é uma preocupação constante das empresas nos mais
diversos setores, particularmente naqueles em que a concorrência é mais acirrada.
Estratégias inovadoras, técnicas avançadas de gestão, novas tecnologias de produção,
análises de custos mais precisas, todas as armas são válidas quando o objetivo é obter
maior sucesso que o concorrente.
Ao se constatar que as estratégias podem ser imitadas, os produtos copiados, a
tecnologia comprada e o dinheiro cada vez mais facilmente obtido, os recursos humanos
de uma empresa passaram a ser consideradas a principal fonte de vantagem competitiva.
Funcionários geram idéias, desenvolvem novos projetos e processos, e, principalmente,
criam relacionamentos com clientes, com fornecedores, com acionistas e com outros
funcionários.
Sendo a criação e a gestão de relacionamentos o atual foco de marketing, fica
evidenciado que esta função não mais se restringe aos especialistas: todos na empresa
devem assumir seus papéis na compreensão das expectativas do cliente, na entrega de
valor e na sua satisfação.
Em empresas de serviços, a função de marketing dos funcionários torna-se ainda mais
evidente em decorrência dos encontros de serviço. Não há entrega de serviço sem a
interação do cliente com pelo menos um funcionário. É reconhecido que o comportamento
e as atitudes do funcionário têm forte impacto na percepção do cliente sobre a qualidade
do serviço. E o comportamento e as atitudes refletem muito da maneira como o
funcionário percebe a empresa em que trabalha, como ele é tratado e o quão empenhada
está a empresa em obter a satisfação do cliente.
Desta forma, torna-se crítico gerenciar as experiências dos funcionários na empresa como
forma de gerenciar a experiência do cliente. Neste contexto, o marketing interno se
apresenta como estratégia adequada para o estabelecimento de uma consciência do
cliente e uma orientação para serviços.
Para conhecer o que as empresas vêm fazendo na tentativa de alinhar seus recursos
humanos com as suas estratégias e objetivos, foi escolhido um setor - hospitais e clínicas
- onde é elevado o número de encontros entre funcionários e clientes, e o padrão de
exigência com a qualidade dos serviços prestados tende a ser elevado.
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As organizações de saúde não estão imunes às transformações impostas pelos novos
tempos. As tendências para o setor apontam para uma maior profissionalização na gestão
dos hospitais e clínicas, e para um maior foco na satisfação do paciente. O aumento da
concorrência e a contínua necessidade de avaliar a qualidade dos serviços oferecidos
promovem o doente de paciente à cliente.
Ainda que a competência técnica seja requisito básico, não é o único aspecto considerado
pelo cliente em sua avaliação da qualidade do serviço de uma organização de saúde. O
cliente também apreende a qualidade do serviço prestado através da interação com o
corpo de funcionários, o ambiente físico, a estrutura da organização, seus processos e
procedimentos, e com os recursos materiais e tecnológicos disponíveis.
Em geral, ninguém quer ser cliente de um hospital. Salvo raras exceções, o cliente de um
hospital não está ali por vontade própria, mas por culpa de um infortúnio. Levando em
consideração esta prerrogativa, esta é uma situação de consumo altamente complexa: o
cliente sente-se inseguro, afetado em seu bem mais precioso, e com um grau de stress e
tensão elevados. Na maioria das vezes, ele está acompanhado de familiares ou amigos,
que compartilham dos mesmos sentimentos.
O respeito dos funcionários para com a condição de fragilidade do paciente-cliente,
condição esta muitas vezes reforçada pelas próprias regras do hospital, pode ser a chave
para o bom atendimento.
Em que medida os hospitais vêm se preocupando com o desenvolvimento de um clima
para serviços? Até que ponto o marketing interno é utilizado como forma de integrar as
funções de marketing e recursos humanos? Que atividades de marketing interno vêm
sendo utilizadas? Estas são questões que este estudo pretende abordar.
1.1 - Objetivo do Estudo
Verificar a aplicação do marketing interno como forma de integrar as funções marketing e
recursos humanos em empresas de serviços.
! Até que ponto os hospitais vêm adotando o marketing interno?
! Que atividades do marketing interno estão sendo utilizadas?
! Quais as possibilidades de implementação de um programa de marketing interno?
3
1.2 - Relevância do Estudo
Em empresas de serviço, os funcionários de contato têm forte impacto na qualidade
percebida pelos clientes. Manter o foco na satisfação do cliente adquire grande relevância
para a obtenção de vantagem competitiva. Empatia, habilidade na comunicação
interpessoal, flexibilidade, iniciativa, comprometimento com os valores e os objetivos da
empresa e com a qualidade do serviço prestado são características que devem ser
identificadas, desenvolvidas e estimuladas permanentemente, seja através das práticas e
procedimentos usuais de Recursos Humanos – recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, gestão de desempenho, remuneração – ou através da comunicação
interna e da difusão de uma cultura de serviços.
Ao estudarmos até que ponto estas atividades de marketing interno vêm sendo aplicadas,
acreditamos estar contribuindo para a identificação do nível de coordenação entre o
planejamento estratégico de marketing e de recursos humanos em hospitais.
O setor foi escolhido pela riqueza de encontros de serviço observada e pelo crescente
interesse de seus administradores em reavaliar padrões e promover mudanças nas formas
de gestão correntes. Este interesse pôde ser evidenciado em publicações específicas e na
demanda por cursos de capacitação gerencial destinados ao setor. Como exemplo,
podemos citar o sucesso obtido pelo MBA Saúde do COPPEAD junto a administradores e
outros profissionais do setor.
1.3 - Delimitação do Estudo
A intenção do presente estudo é coletar informações em empresas de serviço,
particularmente em hospitais e clínicas, buscando identificar se existem estratégias de
marketing interno e de que forma estão sendo implementadas.
Para isso, serão enfocadas tanto as políticas e práticas de recursos humanos, como a
gestão da cultura, o fluxo de comunicação interna e o suporte estrutural da empresa.
Cabe destacar que o estudo da cultura estará circunscrito aos aspectos relacionados a
uma orientação para serviços e os mecanismos que a empresa utiliza para sua difusão e
manutenção.
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2 – Revisão Bibliográfica
2.1 - Mudança no papel de marketing
A disciplina de marketing tem passado por um processo de profunda transformação. A
reestruturação substancial de mercados tradicionais e a própria insatisfação com a visão
restritiva de marketing podem ser considerados fortes vetores para esta mudança de
papel.
Originalmente, marketing era considerado como um conjunto de processos sociais e
econômicos. Nos EUA, a partir dos anos 50, a gerência de marketing passou a ser aceita
como uma função de negócios, expandindo-se para além de uma abordagem de gerência
de vendas. A atenção voltava-se para o planejamento e o desenvolvimento do produto, a
determinação do preço, a promoção e a distribuição.
Para os países desenvolvidos, os anos 601 podem ser considerados a época áurea do
marketing, quando uma orientação de marketing era tida como essencial para o aumento
dos lucros. Estruturas corporativas grandes, hierarquizadas e integradas eram
predominantes neste período, sendo os departamentos de marketing criados como
extensões do velho departamento de vendas. As decisões eram tomadas somente após
criteriosa análise de todos os dados e alternativas de ação, atitude coerente com um
mundo de negócios que modificava-se lentamente.
Durante os anos 70, a influência de marketing foi declinando, em contraste com a
ascensão do planejamento estratégico. O plano de marketing ficou restrito a um papel de
suporte tático, perdendo seu foco estratégico inicial. O conceito de marketing passou a
ser encarado com crescente ceticismo (Day e Wensley, 1983).
Os anos 80 trouxeram significativa evolução na prática de planejamento, apresentando
uma oportunidade para marketing reassumir sua tradicional influência. As pressões
competitivas se intensificaram e vários fatores - avanços tecnológicos,
desregulamentações, pressões por produtividade, foco em qualidade, envelhecimento da
1 O histórico aqui apresentado é baseado em bibliografia americana. Embora sem registros oficiais,para a realidade brasileira é aceita uma diferença de uma a duas décadas.
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população - passaram a representar novos desafios e novas fontes de vantagem
competitiva.
Webster (1992) acredita que houve uma tendência a formas organizacionais mais
flexíveis, mesmo antes das forças da competição global tornarem-se visíveis. Estas novas
formas de organização tinham o objetivo de responder com rapidez e flexibilidade aos
avanços tecnológicos, ao acirramento da concorrência e às mudanças nas preferências
dos consumidores.
Houve uma clara evolução de organizações hierarquizadas e burocráticas para tipos mais
flexíveis, onde as formas tradicionais de se estruturar a função de marketing e de definir
seu objetivo foram reexaminadas: o foco agora estava nos relacionamentos duradouros,
nas parcerias e alianças estratégicas.
Os anos 80 viram surgir um conceito ampliado do papel de marketing nas empresas, com
a necessidade de incorporar os relacionamentos da função marketing com os ambientes
interno e externo. Neste contexto, Day e Wensley (1983) reconhecem marketing como
sendo responsável por iniciar, negociar e gerenciar relacionamentos de troca entre grupos
de interesse, com o objetivo de obter vantagem competitiva sustentável dentro de
mercados selecionados, tendo por base clientes de longo prazo.
Webster (1992) acrescenta que marketing assumiu responsabilidades além de vendas,
sendo a função gerencial responsável por assegurar que cada aspecto do negócio tenha
seu foco na entrega de valor ao cliente. Como função gerencial, cabe a marketing
desenvolver o profundo conhecimento do mercado e manter o restante da organização
informada sobre as expectativas e as necessidades dos consumidores e clientes.
Com a mudança do foco de marketing de transações para relacionamentos, a habilidade
de gerenciar relacionamentos estratégicos de longo prazo com clientes e fornecedores
torna-se fundamental para as organizações. Como implicação, marketing não pode ser
delegado a um pequeno número de gerentes enquanto o restante da organização cuida
de suas atividades: o negócio todo deve ser visto sob o ponto de vista do cliente.
Compartilhando desta visão, Webster (1992) considera que marketing não pode mais ser
responsabilidade apenas de poucos especialistas: todos na empresa devem assumir seus
papéis no entendimento do cliente e no desenvolvimento e entrega de valor para ele.
Webster reforça que a responsabilidade pela satisfação do cliente deve estar presente em
6
toda descrição de cargo e na própria cultura da empresa. A cultura organizacional com
foco no cliente passa a ser encarada como um recurso estratégico.
A tarefa de marketing agora ampliada é assegurar que todos na empresa trabalhem em
torno do objetivo prevalecente de criar clientes satisfeitos. Todas as pessoas,
especialmente aquelas de contato direto, são responsáveis pelo nível de serviço e pela
satisfação do cliente (Webster, 1988).
Gummesson (1991) cunhou o termo part-time marketer para os funcionários que, mesmo
sem fazer parte do departamento de marketing da empresa, desempenham atividades de
marketing ao influenciar os relacionamentos com os clientes, a qualidade percebida nos
contatos face-a-face e, consequentemente, o nível de satisfação com o serviço prestado.
Estes contatos diretos entre os clientes e os funcionários de uma empresa de serviço
foram denominados encontros de serviço ou momentos da verdade. E o funcionário
passou a ser encarado como crítico para o sucesso da empresa em seus relacionamentos
com os clientes.
Lovelock (1991) reforça que o contato entre o pessoal operacional e o cliente é mais uma
regra do que uma exceção em empresas de serviços. Em contraste com empresas de
manufatura, onde a produção, a entrega e o consumo dos bens são realizados em locais e
tempos diferentes, muitas operações em serviços são verdadeiras fábricas, onde o cliente
entra na hora em que precisa do serviço e este é consumido à medida em que é
produzido.
Como resultado, a função marketing em serviços está intimamente relacionada com os
processos, os funcionários e o ambiente onde ocorrem os momentos da verdade.
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2.2 - Marketing em empresas de serviços
O marketing tem natureza e papéis distintos em empresas de serviços, quando
comparado a empresas produtoras de bens físicos. Esta diferença é conseqüência direta
de quatro fatores que caracterizam os diversos tipos de serviços: a intangibilidade, a
simultaneidade de produção e consumo, a heterogeneidade e a perecibilidade.
Intangibilidade
Os serviços são considerados intangíveis porque são desempenhos e não objetos; não
podem ser tocados ou vistos da mesma maneira que os bens; são experiências (Bateson,
1995). Grande parte dos atributos de um bem de consumo são aparentes e percebidos
mesmo antes de seu uso. Isto torna mais fácil para os clientes entender a natureza do
produto, comparar com produtos concorrentes e prever seu desempenho, bem diferente
do que ocorre com os serviços (Lovelock, 1991).
Os clientes têm que experimentar o serviço para realmente conhecê-lo. Esta
intangibilidade torna mais difícil imaginar e desejar serviços do que mercadorias. Uma vez
que o serviço não pode ser tocado, cheirado, provado ou experimentado antes de sua
aquisição, a percepção do risco pelo consumidor tende a ser mais elevada em relação a
serviços (Berry e Parasuraman, 1995).
Para reduzir esta incerteza, os clientes procuram por sinais de qualidade do serviço. As
conclusões sobre a qualidade são feitas a partir do ambiente, das pessoas, do preço, dos
equipamentos, e da comunicação. Enfim, de tudo aquilo que possa tornar o serviço
tangível de alguma forma. Kotler e Armstrong (1998) ressaltam que, enquanto no
marketing de produto tenta-se adicionar intangíveis às ofertas tangíveis, no marketing de
serviços tenta-se adicionar tangíveis às ofertas intangíveis.
Simultaneidade
Enquanto os bens físicos são primeiro produzidos e depois comercializados e consumidos,
os serviços são vendidos previamente e depois produzidos e consumidos
simultaneamente. Um passageiro de avião primeiro compra seu bilhete e depois voa,
consumindo o serviço in-flight conforme este é produzido (Bateson, 1995).
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Os serviços não podem ser separados de seus fornecedores, sejam pessoas ou máquinas.
Se o serviço é fornecido por uma pessoa, este funcionário passa a ser parte integrante do
serviço, afetando o seu resultado. Da mesma forma, como o cliente também está
presente quando o serviço é produzido, ele acaba impactando no resultado final. Esta
interação fornecedor-cliente é uma característica especial do marketing em serviços.
Nos serviços que envolvem contatos face-a-face entre funcionários e clientes, a maneira
como os funcionários se comportam na presença dos clientes - o modo como agem, o que
dizem, o que deixam de dizer, toda a sua aparência – influencia a percepção de qualidade
pelo cliente e a possibilidade deste voltar a comprar da empresa.
O cliente jamais saberá se o trabalhador de uma fábrica de eletrodomésticos tem uma
atitude esnobe, se está mal vestido ou tem mau cheiro. Mas se um médico tem atitude
esnobe, um garçom uma aparência descuidada ou um motorista de táxi cheira mal, as
impressões que o cliente tem do serviço são profundamente afetadas (Berry e
Parasuraman, 1995).
Heterogeneidade
A heterogeneidade refere-se ao grau de variabilidade no desempenho e à falta de
consistência que dificilmente é eliminada em serviços (Bateson, 1995). As operações de
manufatura, além de toda a padronização possível, podem isolar e corrigir os erros a
tempo. Os encontros de serviço, no entanto, ocorrem em tempo real, quando os clientes
já estão envolvidos na produção. Se algum erro ocorre durante o processo, nem sempre é
possível evitar que este atinja o cliente.
Além dos aspectos relacionados à simultaneidade, como os funcionários de contato e os
clientes são parte do processo de serviço, seus sentimentos e emoções podem impactar
positiva ou negativamente na experiência do serviço.
Funcionários mal-humorados ou descontentes tanto podem afetar a percepção do cliente
sobre o serviço como também o trabalho de outros funcionários. Por outro lado, um
funcionário motivado pode criar uma experiência de serviço mais agradável.
Para Bateson (1995), a heterogeneidade dos serviços cria um dos maiores problemas no
gerenciamento de serviços: a questão é como manter uniforme a qualidade percebida dos
serviços, considerando todas as variáveis envolvidas.
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Perecibilidade
Quando o consumidor compra um serviço, está comprando uma experiência criada pela
entrega deste serviço. Para receber os benefícios desta experiência, o cliente tem que
fazer parte do sistema de serviço, razão pela qual os serviços não podem ser mantidos
em estoque. Um exemplo clássico é aquele vivenciado diariamente pelas companhias
aéreas: se um vôo parte com assentos vazios, não é possível remanejar estes assentos
vazios para outro dia em que o vôo esteja lotado (Bateson, 1995).
Uma vez que a existência de estoque pode facilitar o controle de qualidade, a
impossibilidade de estoque em serviços contribui para acentuar as dificuldades
decorrentes da heterogeneidade.
O quadro 2.1 resume as principais diferenças entre serviços e bens físicos.
Quadro 2.1 - Diferenças entre Bens e Serviços
BENS FÍSICOS SERVIÇOS
Tangíveis Intangíveis
Homogêneos Heterogêneos
Produção separada do consumo Produção e consumo simultâneos
Clientes em geral não participam da produção Clientes participam da produção
Podem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em estoque
Valor principal produzido na fábrica Valor principal produzido nasinterações entre cliente e fornecedor
Fonte: GRÖNROOS, C. Marketing – Gerenciamento e Serviços: a competição por serviços na hora daverdade. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995. cap. 2, p. 38
Ao considerar as diferenças entre bens físicos e serviços, Kotler e Armstrong (1998)
sustentam que o fornecedor de serviço precisa interagir eficazmente com seus clientes
durante os encontros de serviço para que seja criado valor superior para o cliente. A
efetiva interação cliente-fornecedor vai depender das habilidades dos funcionários de
contato, da produção do serviço e dos processos de suporte a esses funcionários.
Os pontos destacados sugerem que o marketing de serviços requer mais do que o
marketing externo tradicional: a motivação, as atitudes, a aparência e o desempenho dos
funcionários tornam-se elementos críticos do marketing mix, junto com o produto, o
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preço, a promoção, a distribuição, as evidências físicas e os processos de entrega do
serviço. Para Kotler e Armstrong, o marketing interno e o marketing interativo são
também componentes básicos do marketing em serviços (Fig. 2.1).
Figura 2.1 – Os 3 tipos de marketing na indústria de serviços
Empresa
Marketing MarketingInterno Externo
Funcionários Marketing Clientes Interativo
Fonte: KOTLER, P. ; ARMSTRONG, G. Principles of Marketing. New Jersey: Prentice Hall, 8ª Ed., 1998. pg.261
Esta mesma visão é compartilhada por vários autores. Bitner (1995) reforça que não é
suficiente fazer promessas atraentes através de um marketing externo eficaz. Manter as
promessas é o aspecto mais crítico para a construção e a manutenção dos
relacionamentos com os clientes: as promessas devem ser “entregues” pelos funcionários
e sistemas a cada encontro de serviço.
Berry e Parasuraman (1995) vão mais longe ao afirmar que uma empresa de serviços que
utilize pouco marketing pré-vendas mas que preste um serviço de excelente qualidade
gozará de uma maior eficiência em marketing do que outra empresa que enfatize o
marketing pré-vendas e falhe no momento da prestação do serviço.
A figura 2.2 ilustra como as atividades de fazer promessas, capacitar os funcionários e os
sistemas de serviços para entregar as promessas realizadas, e manter estas promessas
estão relacionadas com as atividades específicas de marketing.
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Figura 2.2 – Promessas de serviço e atividades de marketing relacionadas
Fazer Marketing externopromessas
Marketing interno Tornar possível Manter Marketing interativo realizar as promessas promessas
Fonte: BITNER, M.J. Building Service Relationships: it's all about promises. Journal of the Academy ofMarketing Science. v.23, n. 4, p. 246-251.
Para que seja possível cumprir as promessas comunicadas no marketing externo, os
funcionários devem possuir a motivação, as habilidades e as ferramentas necessárias. É
fácil fazer promessas mas a menos que os funcionários sejam recrutados e treinados
adequadamente, recebam suporte de sistemas internos apropriados, e sejam
recompensados pelo bom serviço prestado, estas promessas podem não ser mantidas.
Para Kotler e Armstrong (1998), o marketing interno significa que a empresa deve
treinar e motivar eficazmente seus funcionários de contato e todo o pessoal de apoio
como uma equipe que tem como objetivo a satisfação do cliente. Para que a firma
entregue consistentemente um serviço de alta qualidade, os profissionais de marketing
devem envolver todos os membros da organização na prática de uma orientação para o
cliente. De fato, o marketing interno deve preceder o marketing externo.
O marketing interativo reconhece que a qualidade do serviço depende fortemente da
qualidade e da consistência da interação cliente-fornecedor durante o encontro de
serviço. No marketing de produtos, a qualidade do produto depende muito pouco de
como o produto é obtido. Mas em serviços, a qualidade depende tanto de quem entrega o
serviço quanto da qualidade desta entrega. Um serviço considerado bom sob o aspecto
técnico pode ser insuficiente para garantir a satisfação do cliente.
Bitner (1995) relembra que, do ponto de vista do cliente, com freqüência é um
funcionário que quebra ou mantém as promessas da organização. Nos encontros de
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serviço, os clientes julgam os funcionários de acordo com suas habilidades de entregar o
serviço certo da primeira vez ou de recuperar o serviço se algo saiu errado, a forma como
lidam com os pedidos especiais e as reações e atitudes espontâneas.
Desta forma, gerenciar a interação cliente-funcionário é também tarefa de marketing. E
das mais desafiadoras. Lewis e Entwistle (1990) constatam que, apesar dos gerentes
sentirem-se perfeitamente competentes para lidar com operações, finanças e com os
aspectos tradicionais de marketing, há sempre um sentimento de impotência quanto a
controlar os encontros de serviço com o mesmo grau de profissionalismo.
Lewis e Entwistle sustentam que, além da gerência preocupar-se com os sistemas de
serviço, com os processos e com o ambiente, sua atenção precisa estar focada no mais
importante elemento do gerenciamento do encontro de serviço: as políticas e as práticas
relativas ao pessoal.
A importância da integração entre as funções marketing e recursos humanos têm sido
destacada por diversos autores.
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2.3 - Integração entre as funções marketing e recursos humanos
A pressão por competitividade e a ênfase no serviço ao cliente tornaram crucial a relação
entre marketing e recursos humanos. As empresa vêm descobrindo que a vantagem
competitiva pode ser obtida através da mobilização do know-how dos funcionários para a
criação de valor para os clientes. Neste contexto, a gestão dos recursos humanos torna-se
um recurso de marketing para assegurar o bom serviço.
Para Piercy (1997), as mudanças enfrentadas no mercado e no papel de marketing na
organização destacaram a necessidade de gerenciar as relações interfuncionais para a
obtenção de sucesso em empresas de serviço. Muitos estudos já exploraram as relações
entre marketing e outras funções técnicas, mas a interface marketing-recursos humanos,
questão de importância fundamental para marketing de serviços, tem sido pouco
destacada.
A inter-relação entre a gestão de recursos humanos e o serviço ao cliente é conceitual,
física e psicologicamente muito estreita: com freqüência a entrega do serviço é feita por
um funcionário. O que não significa que a área de Recursos Humanos isoladamente possa
responder pelo sucesso ou pelo fracasso da empresa de serviço, sendo necessário manter
uma visão sistêmica da organização (Schneider,1994).
A excelência em serviços é resultado de ações coordenadas entre as áreas de Recursos
Humanos, Marketing e Operações, que tenham foco em um determinado segmento de
clientes. Quando todas as funções da organização são coordenadas de forma concentrada
em um segmento específico do mercado, as probabilidades de sucesso da empresa são
maiores.
Lovelock (1991) argumenta que, em qualquer empresa de serviços, a área de Marketing
deve interagir com a área de Operações, onde o foco tradicionalmente é custo e
eficiência, e com Recursos Humanos, responsável pelo recrutamento e treinamento dos
funcionários, inclusive daqueles que tem contato direto com os clientes. O objetivo crucial
de se buscar a integração entre Marketing, Operações e Recursos Humanos é capacitar a
empresa para competir com maior eficiência.
Mas a integração destas funções não é tarefa fácil. Uma grande dificuldade reside na
diferença de foco destas funções. Enquanto Marketing tem seu foco no cliente externo,
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Recursos Humanos e Operações apresentam uma tendência a ser internamente focados,
orientados para a produção.
Tradicionalmente, a eficácia de Recursos Humanos é reconhecida quando suas práticas
contribuem para que padrões internos de eficiência sejam alcançados. Schneider (1994)
assume que tal fato é decorrente da área de Recursos Humanos ser um produto da
Revolução Industrial, onde a produção, e não a entrega, constituía-se na principal
preocupação.
Até os anos 70, o foco de Recursos Humanos era produtividade, não havendo uma
preocupação com facetas menos tangíveis, como o serviço ao cliente. Collins e Payne
(1991) atestam que, em geral, os departamentos de Recursos Humanos têm sido mais
orientados para o controle e para as atividades administrativas do que para o alinhamento
dos recursos humanos com os objetivos estratégicos da organização.
Só recentemente foram estudadas ligações entre os aspectos da gestão de recursos
humanos e as percepções dos clientes quanto ao serviço. A maneira como os empregados
sentem as empresas em que trabalham é refletida na qualidade do serviço percebida pelo
cliente (Schneider,1980; Schneider et al.,1980; Schneider e Bowen, 1985).
As empresas nas quais os funcionários relatam trabalhar em um clima positivo para
serviços têm clientes que consideram receber serviço de qualidade superior. Da mesma
forma, nas empresas em que os funcionários descrevem as práticas de Recursos
Humanos da empresa em termos mais positivos, a qualidade percebida pelos clientes é
superior.
Schneider (1980) conclui que, em organizações de serviços, os procedimentos de
Recursos Humanos estabelecidos para os funcionários têm conseqüências diretas na
qualidade do serviço prestado, já que não podem ser ocultados do cliente. Não há como
fazer “controle de qualidade” do comportamento do funcionário no momento da entrega
do serviço.
Schneider e Bowen (1993) afirmam ser inevitável que os clientes sejam expostos ao clima
organizacional em empresas de serviços, uma vez que existe apenas uma tênue e
permeável fronteira entre a organização e seus clientes. Como os serviços são
experiências, a forma pela qual um serviço é entregue, incluindo aqui as percepções sobre
a cultura ou clima organizacional, contribui para a impressão geral da qualidade do
15
serviço. Para estes autores, ser servido é não só um ato de consumo mas também uma
experiência pessoal e psicológica.
Uma vez que os funcionários e os clientes freqüentemente trabalham em conjunto,
observam-se mutuamente e interagem, o que os funcionários experimentam em seus
trabalhos é transmitido para os clientes. Esta é a razão pela qual o ambiente total de
trabalho precisa fomentar a qualidade do serviço.
Uma ênfase total na qualidade deve envolver não só o foco no cliente mas também o foco
na gestão de Recursos Humanos orientada para a qualidade de serviço. Schneider e
Bowen (1993) concluem que gerenciar as experiências dos funcionários dentro da
empresa é essencial para o gerenciamento da experiência do cliente.
Vários estudos deram suporte à idéia de que a satisfação do funcionário com seu trabalho
é correlacionada com a satisfação do cliente. Estes estudos introduziram a qualidade do
serviço ao cliente como um critério externo de avaliação da eficácia das práticas e das
políticas de Recursos Humanos, além de reconhecerem as percepções e os sentimentos
do funcionário no diagnóstico da qualidade do serviço ao cliente.
Os resultados destes estudos reforçaram a necessidade dos objetivos de Marketing e de
Recursos Humanos estarem alinhados. Glassman e McAfee (1992) destacam que a falta
de coordenação entre as funções marketing e recursos humanos pode resultar em
diversas dificuldades, ainda que as estratégias de cada departamento, quando vistas
isoladamente, sejam consideradas adequadas.
Na visão destes autores, integrar as funções marketing e recursos humanos de forma
efetiva requer o exame das principais funções e questões de cada departamento. As
principais questões de recursos humanos envolvem decisões sobre quem a empresa deve
contratar, o tipo de treinamento necessário e a forma de avaliar e de recompensar os
funcionários. A solução destas questões determina parte da estratégia de Recursos
Humanos de uma empresa. No desenvolvimento de sua estratégia, Recursos Humanos
recebe inputs de outros departamentos, inclusive de marketing.
Já marketing considera preço, produto, promoção e praça quando desenvolve suas
estratégias de marketing. Entretanto, uma estratégia de marketing não é desenvolvida em
um vácuo: requer pessoas para desenhar, implementar e avaliar a estratégia. Sem
pessoas adequadas, a melhor estratégia torna-se ineficaz.
16
De acordo com Glassman e McAfee, as estratégias de marketing devem ser desenvolvidas
à luz das capacitações e das limitações de Recursos Humanos. É irreal Marketing esperar
que funcionários sobrecarregados de trabalho, com baixa remuneração, em um ambiente
impessoal e turbulento, sejam treinados para dizer “muito obrigado” e “volte sempre” de
forma sincera.
Schneider (1994) afirma que as escolhas estratégicas sobre quais segmentos do mercado
serão atendidos pela empresa têm importantes implicações para as políticas, as práticas e
os procedimentos de Recursos Humanos adotados. Ao focar em segmentos específicos do
mercado, Recursos Humanos pode fornecer direção aos funcionários, comunicando o
negócio da empresa, seu mercado, as expectativas deste mercado e o que deve ser feito
para atendê-las e obter sucesso. A gestão de Recursos Humanos com foco no cliente
evita as contratações inadequadas, o treinamento ineficiente e as recompensas
inconsistentes.
De acordo com Lovelock (1991), as funções marketing e operações tornam-se
substancialmente mais fáceis de serem gerenciadas à medida que os funcionários
compreendem e apoiam os objetivos da organização, possuem as habilidades requeridas,
recebem o treinamento necessário e reconhecem a importância de se buscar a satisfação
dos clientes.
Apesar dos argumentos favoráveis, há pouca evidência prática da interface marketing-
recursos humanos (Piercy, 1997). A integração necessária entre as funções para que se
obtenha singularidade na entrega ao cliente final não tem caracterizado as empresas de
serviços (Schneider, 1994). Uma exceção que se destaca é o caso da Avis Europe (Piercy,
1997), onde a implementação de sua estratégia de marketing baseou-se em uma estreita
parceria entre as funções de recursos humanos e marketing. Este exemplo demonstra que
a efetiva implementação das estratégias depende do realinhamento dos processos e
estruturas organizacionais com o foco no cliente.
A tendência atual é que Marketing e Recursos Humanos convirjam para fornecer uma
visão compartilhada das necessidades do cliente e do funcionário. Para Glassman e
McAfee (1992), a grande questão no mundo dos negócios atualmente é como integrar
Marketing e Recursos Humanos, uma vez que tais funções não podem mais ser eficazes
isoladamente.
17
Historicamente, Recursos Humanos e Marketing buscaram a integração através de
consultas informais e do compartilhamento de informações. Mas a partir dos anos 90,
quando marketing torna-se intrinsecamente ligado a serviço, diferentes estratégias se
fazem necessárias. As empresas precisam se reestruturar de forma a promover contínuos
e múltiplos pontos de contato entre os dois departamentos. De acordo com Glassman e
McAfee (1992), os mecanismos de integração podem variar de comissões
interdepartamentais até o completo merge dos departamentos de Recursos Humanos e
de Marketing.
O fato é que, para atender aos novos e crescentes desafios, as empresas precisam
desenvolver métodos mais eficazes para integrar a estratégia de recursos humanos com a
filosofia de marketing. Torna-se necessário redesenhar os sistemas de recrutamento,
seleção, treinamento e recompensa, de forma a promover os objetivos de marketing com
maior eficácia, bem como adequar a filosofia de marketing à realidade de seus recursos
humanos.
Neste contexto, o marketing interno é apontado por Grönroos (1981) como um meio de
integrar marketing com as demais funções em uma empresa de serviço.
18
2.4 – Marketing Interno
2.4.1 – Idéias básicas
Embora a necessidade de marketing interno seja bem compreendida, poucas
organizações efetivamente aplicam o conceito. Rafiq e Ahmed (1993) acreditam que a
principal razão para isso é o fato de não existir uma noção unificada do que seja o
marketing interno.
Dentro dos vários conceitos de marketing interno presentes na literatura de marketing de
serviços, algumas idéias básicas se destacam. A primeira idéia é a do cliente interno :
todos os funcionários na organização devem se ver como cliente e como fornecedor de
outros funcionários, recebendo e fornecendo produtos, decisões, documentos ou
informações.
A idéia do cliente interno é central na gestão da qualidade total. O foco desta abordagem
não está no relacionamento entre a empresa e os funcionários mas sim nos
relacionamentos entre os funcionários. Os trabalhos internos da organização passam a ser
encarados como uma série de transações entre clientes e fornecedores e o aumento da
eficiência interna é obtido através da melhoria destes relacionamentos internos.
O marketing interno reconhece a importância do conceito de cliente interno ao considerar
a qualidade do serviço interno como pré-requisito para uma qualidade superior no serviço
ao cliente externo.
A segunda idéia básica é a do funcionário como cliente : os funcionários precisam
estar felizes com seus trabalhos antes que possam servir bem aos seus clientes. Aqui, o
foco está no relacionamento entre a empresa e seus funcionários.
Berry (1981) definiu inicialmente o objetivo de marketing interno como “ver os
funcionários como clientes internos e ver os trabalhos como produtos internos, que tanto
satisfazem os desejos e as necessidades dos funcionários como também contribuem para
os objetivos da organização”.
Dentro da perspectiva de Berry, para a empresa ter clientes satisfeitos, ela precisa ter
também funcionários satisfeitos. Alguns autores chegam até a sugerir que o funcionário é
o primeiro mercado de uma empresa de serviço.
19
Rafiq e Ahmed (1993) questionam a idéia do funcionário como cliente. Para eles, o fato
do funcionário não ter escolha e ser obrigado a aceitar os ‘produtos’ oferecidos pela
empresa contraria o próprio conceito de marketing, limitado a ações não coercitivas.
Na argumentação de Rafiq e Ahmed, a sugestão implícita de que o mercado dos
funcionários tem primazia estaria em choque com o axioma fundamental de marketing,
onde o cliente externo é a razão de ser de qualquer empresa.
A terceira idéia básica presente na literatura de marketing interno é a utilização dos
conceitos de marketing internamente: a empresa ou seus departamentos e funções
aplicariam o marketing mix voltado para o mercado interno com o objetivo de vender
idéias e projetos internamente.
Rafiq e Ahmed (1993) alertam que a simples aplicação das técnicas de marketing
internamente tem um escopo limitado, não sendo suficiente para compensar problemas
de qualidade relativos aos funcionários, como a falta de treinamento e a inadequada
contratação.
2.4.2 - Tipologia
Outro aspecto que contribui para gerar confusão na conceituação de marketing interno é
o fato deste poder ser praticado tanto pela empresa como por suas áreas internas. Da
mesma forma, o alvo dos esforços de marketing interno pode ser a população total da
empresa ou determinados grupos de funcionários.
Diante disto, Foreman e Money (1995) propõem uma tipologia para o marketing interno
com base em duas questões: (1) quem aplica o marketing interno: a organização inteira
ou um departamento? e (2) quem é o foco dos esforços de marketing interno: todos os
funcionários ou um grupo específico? (Fig. 2.3)
De acordo com Foreman e Money, quatro tipos diferentes de marketing interno podem
ser identificados. O tipo I vê um departamento, grupo ou função, como o ‘vendedor’ e
outro como o cliente. Por exemplo, o departamento de sistemas de informação gerencial
pode focar seus esforços no departamento de vendas.
20
Figura 2.3 – Tipos de marketing interno
Organização II IV
Quem aplica omarketing interno?
I III Grupo
Grupo Organização
Quem é o foco do marketing interno?
Fonte: FOREMAN, S.K.; MONEY, A.H. Internal marketing: concepts, measurement and application. Journal ofMarketing Management. v.11, p. 755-768, 1995.
No tipo II, a organização como um todo ‘vende’ para grupos específicos. A intenção é que
o grupo alvo adote comportamentos que apoiem a iniciativa organizacional. Por exemplo,
funcionárias com filhos pequenos podem ser o alvo de organizações que oferecem
serviços de creche.
Grupos, departamentos ou funções ‘vendendo’ para toda a empresa são característicos do
marketing interno do tipo III. Este tipo de marketing interno é típico de funções de apoio
em uma organização, como, por exemplo, o departamento de recursos humanos.
O tipo IV, no qual a organização ‘vende’ e é o cliente, é necessário para assegurar que a
organização atraia, selecione e retenha os melhores funcionários, assim como para que
estes valorizem seus papéis na entrega do serviço de excelente qualidade.
O marketing interno do tipo IV recebeu maior atenção na literatura de serviços, sendo
também aquele onde esta pesquisa estará concentrada. Desta forma, quando
mencionarmos marketing interno é ao tipo IV que estaremos nos referindo.
21
2.4.3 - Conceito
Varey (1995a) relata que o marketing interno foi originalmente proposto como a aplicação
do conceito de marketing tradicional e do marketing mix para o mercado interno: os
funcionários seriam considerados clientes da empresa, com o objetivo de aumentar a
eficiência interna através da melhoria dos relacionamentos internos.
O conceito original foi ampliado e o marketing interno passou a ser encarado como uma
abordagem gerencial que capacita e motiva todos os membros da organização a examinar
seus próprios papéis e adotar uma consciência do cliente e uma orientação para o serviço.
Berry e Parasuraman (1991) estenderam os limites do marketing interno para incluir
atividades tradicionalmente desenvolvidas por recursos humanos:
“Marketing interno é atrair, desenvolver, motivar e reter funcionários
qualificados através de produtos-trabalhos que satisfaçam suas
necessidades. É a filosofia de tratar os funcionários como clientes... e a
estratégia de moldar produtos-trabalhos às necessidades humanas”.
Segundo Kotler (1991), “marketing interno é a tarefa de contratar, treinar e motivar com
sucesso funcionários capazes de servir bem ao cliente”.
George (1990) e Grönroos (1995) descrevem o marketing interno como uma filosofia para
a gestão dos recursos humanos da empresa baseada em uma perspectiva de marketing.
Para estes autores, o marketing interno opera como um processo de gerenciamento
holístico que integra as múltiplas funções da organização, assegurando que todos os
funcionários compreendem e vivenciam os negócios e estão motivados e preparados para
atuar de maneira orientada para o serviço, dentro de um ambiente que fomenta a
consciência do cliente.
A premissa desta filosofia é que os gerentes devem estar preparados para realizar bons
trabalhos para seus funcionários se desejam que seus funcionários realizem bons
trabalhos para os clientes. Ou seja, as trocas internas entre a organização e seus
funcionários devem operar de forma efetiva para que a organização possa atingir com
sucesso seus objetivos estratégicos.
Concordando com esta definição mais abrangente, Joseph (1996) define marketing
22
interno como a aplicação de marketing e de recursos humanos para motivar, mobilizar,
cooptar e gerenciar os funcionários de todos os níveis da organização para melhorar
continuamente o serviço aos clientes externos e internos. Joseph conclui que o marketing
interno bem sucedido atende às necessidades dos funcionários e à missão e objetivos da
organização.
Foreman e Money (1995) alertam que um exame mais cínico destas perspectivas pode
sugerir que o marketing interno seja meramente um sinônimo de uma boa gestão de
recursos humanos. Para Bateson (1995), em um primeiro momento, parece mesmo ser
uma invasão de marketing na área de recursos humanos.
Grönroos (1981) esclarece esta questão ao afirmar que um melhor desempenho no
processo produtivo é a razão final para a motivação dos funcionários no contexto de
administração de pessoal, enquanto no marketing interno os objetivos finais são a
consciência do cliente e a orientação para o serviço.
E não poderia ser diferente. Barnes (1989) lembra que o cliente é central em qualquer
programa de marketing e define como objetivo do marketing interno garantir que os
funcionários compartilhem da visão da gerência de que os relacionamentos com os
clientes são de fundamental importância.
Varey (1995a) até considera o termo marketing interno um pouco restritivo porque pode
sugerir o domínio único dos profissionais de marketing, além de um conceito de
marketing baseado puramente na troca econômica, como se os funcionários buscassem
apenas os benefícios econômicos de seus trabalhos. O autor propõe como substitutos os
termos marketing de relacionamento interno e gerenciamento do processo social interno.
Em suma, o marketing interno não pode ser visto como a simples aplicação dos conceitos
de marketing dentro da organização nem como a utilização dos princípios de gestão de
recursos humanos de forma modificada. Na verdade, em um programa de marketing
interno eficaz, o gerenciamento de todas as atividades e funções da organização é
conduzido de forma a ressaltar a cultura de serviço ao cliente e motivar os funcionários a
assumirem comportamentos de part-time marketers.
23
2.4.4 - Relação com outros conceitos
De acordo com Varey (1995b), não faz sentido tratar o marketing interno como uma
abordagem de uma só função, já que na realidade representa a convergência de várias
técnicas de gestão, como Desenvolvimento de Recursos Humanos, Relação com os
Funcionários, Comportamento e Desenvolvimento Organizacional, Gestão Estratégica,
entre outras.
George (1990) destaca a forte interdependência entre o marketing interno e a gestão de
recursos humanos: é o marketing interno que possibilita a Recursos Humanos atrair e
reter o tipo de pessoa que a empresa quer, aumentando a capacitação da empresa para
satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes externos.
Grönroos (1995) acredita que um desempenho orientado para o cliente e um bom
marketing interativo não podem ocorrer sem que a empresa tenha algo a oferecer a seus
empregados em retorno, um produto interno atraente. Este produto interno consiste de
uma função e um ambiente de trabalho que motivem os funcionários, de forma que
respondam favoravelmente às demandas dos gerentes com relação a uma orientação
para o cliente, o que envolve métodos gerenciais, políticas de recursos humanos e um
planejamento criterioso. Para Papasolomou e Proctor (1997), as políticas e práticas de
Recursos Humanos devem ser utilizadas de forma a demonstrar a preocupação da
empresa com seus funcionários.
Na visão de George (1990), as políticas e as práticas de Recursos Humanos atuam como
base para o sucesso do programa de marketing interno, sendo importante que a empresa
recrute e selecione as pessoas certas, ofereça um pacote adequado de recompensas,
treine os funcionários para desenvolver habilidades específicas e uma orientação ao
cliente, supervisione e avalie o desempenho de seus funcionários de forma consistente e
sistemática.
De acordo com Grönroos (1995), é essencial obter e manter o tipo adequado de
funcionários na empresa, o que requer uma descrição adequada dos cargos, não deixando
de incluir também as tarefas de part-time marketer dos funcionários. George (1990)
reforça que o contato e as responsabilidades de relacionamentos com os clientes devem
fazer parte de todas as descrições de cargos.
24
George (1990) recomenda que o recrutamento seja pensado sob uma perspectiva de
segmentação de mercado, a fim de casar de forma mais efetiva o perfil da posição com
todas as habilidades necessárias para o desempenho das tarefas principais e da função de
part-time marketer. Além dos procedimentos de recrutamento, o autor também indica que
o planejamento e o desenvolvimento de carreira, o pacote de recompensas e demais
ferramentas de administração de pessoal sejam utilizadas de forma a perseguir as metas
de marketing interno.
Segundo Papasolomou e Proctor (1997), o marketing interno busca alinhar os interesses e
as necessidades da empresa com os interesses e as necessidades de seus funcionários, ao
considerar o que o funcionário espera de sua experiência de trabalho e quais são os
objetivos da organização. Para estes autores, a essência do marketing interno é a
negociação através dos esforços de marketing para que os funcionários se sintam parte
da organização e para assegurar que a empresa é consistente com o que as pessoas
podem e querem fazer.
O fato do marketing interno se concentrar nos funcionários, especialmente no modo como
agem ao fazerem parte de um grupo ou organização, sugere que Comportamento
Organizacional é estreitamente relacionado com este conceito. De acordo com Robbins
(1991), o Comportamento Organizacional investiga o impacto dos indivíduos, dos grupos
e da estrutura no comportamento dentro da organização, visando um melhor
desempenho desta.
Papasolomou e Proctor (1997) apontam que o marketing interno relaciona-se com
Comportamento Organizacional porque sua aplicação promove melhorias na empresa -
como Desenvolvimento Organizacional - e altera o clima de serviços, tornando os
funcionários mais satisfeitos e entusiasmados com seus trabalhos, o que resulta em um
impacto positivo direto nos clientes finais.
2.4.5 - Dois focos: interno e externo
A percepção do serviço fornecido e a forma como são tratados são críticos para a decisão
dos clientes de continuarem comprando de certa empresa. A criação da satisfação do
cliente depende da cooperação e do comprometimento dos funcionários, sendo
fundamental uma interação positiva entre o funcionário e o cliente.
25
Se uma empresa pretende ter elevado nível de serviço ao cliente deve garantir o apoio de
seus funcionários. Certos funcionários que claramente não abraçam o conceito de serviço
ao cliente dão a impressão que os clientes são um impedimento ou uma perturbação.
Tornar os funcionários comprometidos com o serviço ao cliente é uma das tarefas mais
difíceis enfrentadas pelos gerentes de empresas de serviços. Segundo Barnes (1989), o
marketing interno bem aplicado assegura que o staff está comprometido com o objetivo
de proporcionar o melhor tratamento possível aos clientes.
No marketing interno, o conceito de serviço ao cliente é vendido aos funcionários de
forma que eles possam internalizar um conjunto de valores apropriados, o que leva a
mudanças de atitudes e comportamentos.
Schneider e Bowen (1993) sugerem que as empresas devem criar experiências de
serviços com qualidade para seus funcionários se desejam criar uma experiência de
serviço com qualidade para seus clientes, já que são os funcionários que transmitem o
clima e a cultura organizacional, através de seus comportamentos e de suas atitudes.
Segundo Schneider e Bowen, dois climas devem ser criados para que a empresa possa
atingir qualidade em serviços: um clima de serviços e um clima de bem-estar dos
funcionários. O clima de bem-estar dos funcionários deve focar no atendimento das
necessidades destes através de práticas de Recursos Humanos, servindo como
fundamento para o clima de serviços.
Os funcionários precisam sentir que suas necessidades foram atendidas previamente pela
empresa para que tenham motivação para atender as necessidades dos clientes. Embora
os dois climas sejam relacionados, um conjunto de práticas organizacionais não irá
satisfazer completamente funcionários e clientes. Schneider e Bowen (1993) acreditam
que o marketing interno pode possibilitar à organização estabelecer e manter estes dois
climas.
Para Grönroos (1995), o foco interno do marketing interno deve ser reconhecido e aceito
pelos gerentes. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos funcionários
constitui importante objetivo, porém, o principal foco do marketing interno recai sobre o
impacto de cada funcionário no marketing externo. O objetivo primordial é desenvolver a
consciência para serviços e clientes, melhorando as habilidades do marketing interativo e
26
o desempenho do marketing externo pelos funcionários. Conseqüentemente, os focos
interno e externo do marketing interno caminham paralelamente.
2.4.6 - Público-alvo
Os funcionários de contato formam um mercado-alvo natural para o marketing interno,
uma vez que detêm os contatos diretos com os clientes e desempenham as tarefas de
marketing interativo. Mas George (1990) e Grönroos (1995) destacam que a habilidade
dos funcionários de contato para agir como part-time marketer depende em grande parte
do suporte que eles recebem de outros funcionários e funções dentro da empresa. Por
isso, recomendam que todos os funcionários sejam incluídos nos programas de marketing
interno.
Rafiq e Ahmed (1993) relembram que o impulso inicial para o desenvolvimento do
conceito de marketing interno foi a preocupação com a agilidade das respostas dos
funcionários de contato às necessidades dos clientes, dado o envolvimento destes
funcionários no marketing interativo. Logo, porém, chegou-se à conclusão que não seria
suficiente ter funcionários de contato conscientes do cliente para a entrega eficaz de um
serviço: seria também preciso uma coordenação efetiva entre os funcionários de contato e
os funcionários de suporte.
Grönroos (1995) reforça que o programa de marketing interno não terá êxito se ficar
restrito ao nível de contato com o cliente, envolvendo apenas os funcionários de contato.
Este nível sozinho não é capaz de criar uma cultura para serviços na organização nem
atingir os funcionários de suporte.
2.4.7 - Aplicação
O marketing interno envolve o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento da
comunicação. Com freqüência, somente o aspecto do gerenciamento da comunicação é
reconhecido e apenas de forma unilateral, ficando o marketing interno restrito a
campanhas de comunicação interna e outras atividades pontuais.
27
Quando isso ocorre, os funcionários recebem grande volume de informações da empresa
mas pouco ou nenhum encorajamento mental, não sendo possível promover a necessária
mudança de atitudes, a orientação para serviços ou a consciência do cliente.
George (1990) e Grönroos (1995) dividem a aplicação do marketing interno em três
níveis: (1) criação de uma cultura para serviços; (2) manutenção de uma orientação para
serviços; e (3) apresentação de novos produtos e campanhas de marketing aos
funcionários.
No desenvolvimento de uma cultura para serviços, o marketing interno tem papel
fundamental ao assegurar que todos os funcionários compreendam e aceitem a missão,
as estratégias e as táticas do negócio, bem como os produtos, os serviços e as
campanhas de marketing da empresa.
Uma cultura para serviços existe quando uma orientação para o serviço e o interesse
pelos clientes são as normas mais importantes da organização. Papasolomou e Proctor
(1997) enfatizam que o comprometimento com o serviço deve estar refletido em todos os
objetivos e prioridades da empresa.
Os programas de marketing interno quando situados em um vácuo não conseguem
estabelecer uma cultura de serviços. Grönroos (1995) destaca que a estrutura
organizacional, a estratégia da empresa, os métodos de gestão e o estilo de liderança
devem apoiar o estabelecimento de uma cultura de serviços. Para que seja bem sucedido,
é fundamental que o marketing interno seja considerado parte integrante da gestão
estratégica, receba apoio ativo por parte da alta gerência e implique no envolvimento de
todos os funcionários.
Uma vez que a cultura para serviços tenha sido criada, deve ser mantida de forma ativa, a
fim de que as atitudes dos funcionários e as normas da empresa não revertam para uma
cultura onde a eficiência técnica seja o principal orientador. O marketing interno pode
garantir que os métodos de gestão sejam encorajadores e que contribuam para ressaltar
a consciência para serviços e clientes e assegurar que os funcionários obtenham
informações e feedback contínuos.
O marketing interno tem seu papel também na conscientização dos funcionários sobre
novos produtos, serviços ou campanhas, facilitando a aceitação das idéias e dos conceitos
apresentados e assegurando um desempenho eficaz no marketing interativo e no
28
marketing de relacionamento. É inadmissível que novos produtos e campanhas de
marketing não sejam ‘vendidas’ aos funcionários antes de serem apresentadas ao
mercado externo. Segundo Heskett (1987), “um serviço eficaz requer pessoas que
compreendam sua idéia”.
Varey (1995b) complementa que a coordenação das comunicações internas e externas é
um aspecto da qualidade de serviço, relacionado com o gerenciamento das expectativas
dos clientes e demais stakeholders – em linha com a capacitação organizacional e
pessoal. O autor reconhece que a promoção a clientes externos influencia fortemente os
funcionários.
2.4.8 – Importância
De acordo com Varey (1995b), o marketing interno auxilia na redefinição do papel dos
gerentes e nos relacionamentos entre os membros da organização, além de representar
uma via para a difusão da filosofia de marketing pela organização. Com isso, a orientação
para o cliente é enfatizada e garante-se que o conceito e as práticas de marketing não
sejam vistas como propriedades exclusivas do departamento de marketing.
Joseph (1996) argumenta que nenhum plano de marketing pode ser considerado
completo sem que inclua estratégias para alcançar e persuadir seus clientes internos.
Barnes (1989) destaca a importância de um programa de marketing interno para o
sucesso da estratégia de marketing da organização, principalmente ao se considerar o
limitado controle dos gerentes sobre a qualidade do serviço no nível de relacionamento
interpessoal funcionário-cliente.
Bowen e Schneider (1988) acrescentam que os gerentes devem desenvolver algum tipo
de controle indireto, diante da impossibilidade de controlar diretamente a entrega do
serviço e os aspectos interpessoais envolvidos. Esse controle indireto pode ser
estabelecido através da criação de uma forte cultura de serviços.
Atkinson (1990) e Ballantyne (1991) reconhecem que o marketing interno tem importante
papel na gestão da qualidade total, ao promover a adoção de uma cultura de qualidade,
uma melhor comunicação interna e a orientação para o cliente. Eles ressaltam que o
marketing interno encoraja os funcionários a utilizarem técnicas de gestão da qualidade
29
com foco no cliente em todos os processos da organização, ao difundir os conceitos de
cliente-fornecedor e de satisfação do cliente.
Segundo Varey (1995b), o marketing interno desenvolve o paradigma do cliente e
assegura que a gestão da qualidade não será deixado para uma função gerencial
específica. O uso de informação compartilhada e de responsabilidades conjuntas reduz o
isolamento dos departamentos e os conflitos interfuncionais e harmoniza as diferentes
perspectivas de qualidade, o que implica em um foco explícito de marketing em funções
não-marketing e o compartilhamento dos objetivos de satisfação do cliente.
Varey enfatiza a contribuição do marketing interno para uma maior inter-relação entre os
membros da organização, facilitando o fluxo de idéias e a difusão de inovação. Para ele,
quando os funcionários estão envolvidos e comprometidos com o sucesso da organização,
as incertezas sobre seus respectivos papéis são reduzidas, o que representa uma queda
na barreira à adoção de mudanças e novas idéias.
Rafiq e Ahmed (1993) sustentam que o marketing interno tem um escopo maior que a
motivação dos funcionários para uma consciência do cliente, podendo ser aplicado como
meio para superar a resistência da organização a mudanças e para alinhar, motivar e
integrar os funcionários em torno de efetiva implementação das estratégias corporativa e
funcional.
Concordando com esta visão, Piercy e Morgan (1989) também indicam o marketing
interno como mecanismo para superar barreiras à mudança organizacional que está
implícita na implementação de estratégias de marketing, barreiras estas como o poder, a
cultura e o comportamento político.
2.4.9 - Atividades
Sendo o marketing interno acima de tudo uma filosofia de gestão de recursos humanos e
uma forma sistemática de desenvolver e ressaltar uma cultura para serviços, qualquer
atividade ou função que tenha impacto sobre a consciência para serviços e para os
clientes pode ser incluída em programas de marketing interno.
No entanto, Grönroos (1995) identifica algumas atividades típicas de marketing interno,
como: treinamento e desenvolvimento, suporte gerencial, comunicação interna interativa,
30
gerenciamento da comunicação externa, e a utilização de ferramentas de administração
de pessoal para a obtenção dos objetivos da empresa.
Varey (1995a) sugere como atividades de marketing interno:
! entrevistas, focus group e pesquisas regulares com os funcionários para se
determinar o clima interno de serviço e a cultura;
! mensuração do desempenho de cada função na obtenção dos objetivos da
organização;
! comunicações internas específicas para reforçar a qualidade do serviço;
! recompensas para todos os funcionários, com base nos objetivos de qualidade do
serviço interno;
! reconhecimento de modelos de qualidade de serviço via canais internos de
comunicação e mídia externa;
! liberação do funcionário de tarefas rotineiras e conseqüente encorajamento para
franco diálogo com o cliente.
Berry e Parasuraman (1995) destacam sete pontos essenciais na prática do marketing
interno: (1) concorrer pelo talento; (2) oferecer uma idéia; (3) preparar as pessoas para
suas incumbências; (4) dar ênfase ao trabalho em equipe; (5) influenciar o fator liberdade;
(6) avaliar e recompensar e (7) conhecer seu cliente (Figura 2.4).
Joseph (1996) resume um programa de marketing interno bem sucedido em um conjunto
de tarefas aparentemente simples, porém desafiadoras: recrutar, motivar, comunicar, e
cooptar. Para ele, recrutar é análogo à segmentação e à seleção do mercado-alvo no
marketing ao consumidor. Treinar, motivar e comunicar seriam análogos às decisões de
marketing mix, facilitando a troca entre a organização e o funcionário e maximizando o
valor percebido. Já cooptar seria análogo à conversão ou aculturação: os funcionários
aderem à filosofia e à cultura da empresa e seus valores passam a coincidir com os da
organização.
31
Figura 2.4 - Pontos essenciais do marketing interno
Conhecer o Concorrer pelo seu cliente talento
Avaliar e Atrair, Oferecer
recompensar desenvolver, uma motivar e reter idéia
funcionários qualificados
Influenciar Preparar as o fator pessoas
liberdade Dar ênfase ao
trabalho em equipe
Fonte: BERRY, L.L., PARASURAMAN, A. Serviços de marketing: competindo através da qualidade. São Paulo :Maltese, 3ª Ed.,1995, p.180
Recrutamento e Seleção: concorrendo pelo talento
Um fator muito importante em marketing de serviços é a contratação do melhor pessoal
possível para realizar o serviço planejado. Schneider e Bowen (1995) ressaltam que a
empresa não precisa contratar as melhores pessoas mas sim aquelas que melhor atendem
às expectativas e às necessidades de seu público-alvo.
Berry e Parasuraman (1995) sustentam que as empresas devem concorrer pelos seus
funcionários da mesma forma que competem pelos clientes. Para minimizar o risco de uma
contratação inadequada, eles recomendam: (1) a utilização de perfil de candidato ideal
com base nas expectativas dos clientes; (2) o envolvimento de muitos funcionários no
processo de seleção; (3) o uso de métodos diversificados e criativos para atrair
funcionários potenciais; e (4) a segmentação do mercado interno, com produtos-trabalhos
ajustados aos diferentes segmentos.
Schneider e Bowen (1995) comentam que uma empresa com uma boa imagem na
comunidade, seja como um bom lugar para se trabalhar, seja pela qualidade de seus
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produtos e serviços, consegue atrair uma maior variedade de candidatos para seus
processos de seleção.
Funcionários motivados e satisfeitos recomendam a empresa para seus amigos. Joseph
(1996) sugere que as indicações bem sucedidas de candidatos pelos funcionários sejam
recompensadas, e que, para determinadas posições, sejam consideradas populações
alternativas, como universitários, idosos, deficientes físicos, entre outras.
Taylor e Cosenza (1997) argumentam que diferentes tipos de personalidades procuram
diferentes tipos de empregos, atraídos pela cultura e pela estrutura da empresa, sendo
portanto fundamental que as empresas mostrem a seus futuros funcionários uma idéia
real da organização.
Um maior senso de identidade com a empresa está ligado a uma maior satisfação no
trabalho, um melhor desempenho e um menor turnover. Durante o processo de seleção, é
importante que as empresas esclareçam seus propósitos para facilitar uma perfeita
adequação entre os objetivos e valores dos funcionários e os da organização.
Considerando que a interação pessoal é parte integrante do dia-a-dia, Taylor e Cosenza
(1997) registram que as empresas devem atrair, selecionar e reter pessoas orientadas
para relações interpessoais. Ao incluir habilidades de marketing nas descrições de cargo e
nas avaliações de desempenho, a empresa enfatiza a importância de se recrutar
candidatos confortáveis com seus papéis de part-time marketer.
Lewis e Entwistle (1990) sugerem que certas características e habilidades são necessárias
para que os funcionários tenham um bom desempenho no encontro de serviço. Além das
habilidades técnicas, as habilidades interpessoais, a flexibilidade e a adaptabilidade de
comportamento e a empatia devem ser consideradas durante o processo de seleção.
Schneider e Bowen (1995) observam que a entrevista pura e simples é pouco confiável
para que se faça um julgamento sobre as habilidades e competências dos candidatos.
Lewis e Entwistle (1990) apontam a utilização da entrevista situacional e de medidas de
personalidade como relevantes para a seleção dos funcionários responsáveis pelos
momentos da verdade.
Na técnica de entrevista situacional, descrições de comportamento são associadas a
incidentes críticos, fornecendo âncoras comportamentais. Os candidatos são solicitados a
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indicar como reagiriam em determinadas situações, sendo a resposta avaliada por pelo
menos dois entrevistadores.
Joseph (1996) lembra que nem todas as pessoas são talhadas para tarefas de serviço,
também indicando a utilização de instrumentos para a identificação de habilidades sociais e
interpessoais, como o Índice de Orientação para o Serviço, de Hogan, Hogan e Busch.
Hogan, Hogan e Busch (1984) desenvolveram um modelo de mensuração da
personalidade desenhado de forma a relacionar os traços da personalidade com o
desempenho no dia-a-dia. O Índice de Orientação para o Serviço considera aspectos
como o bom ajustamento, a capacidade de ser agradável, as habilidades sociais e a
inclinação para seguir regras. Os autores acreditam que esta medida de orientação para o
serviço pode determinar aspectos do desempenho no trabalho que não estão relacionados
à competência técnica mas são cruciais para manter as boas relações entre a organização
e seus clientes.
Schneider e Bowen (1995) aconselham cautela na utilização de outros testes de
personalidade como ferramentas para decisões de contratação. Ao comentarem o uso da
grafologia, reforçam que não existe evidência de sua validade, sendo inclusive proibido seu
uso na França como base para decisões de seleção de pessoal.
Oferecendo uma idéia
Na visão de Grönroos (1995), a empresa deve desenvolver nos funcionários uma visão
holística da estratégia de serviços e do papel de cada um nesta estratégia, além de
habilidades de comunicação e atitudes favoráveis em relação a estratégia de serviços.
Berry e Parasuraman (1995) concordam que o funcionário precisa saber como o seu
trabalho se insere no plano mais amplo de operações da empresa e de que forma este
contribui para a empresa. O funcionário também precisa compreender e acreditar na meta
para a qual contribui, ter uma causa. Para estes autores, “a atração, o desenvolvimento, a
manutenção e a retenção de funcionários de qualidade exige uma idéia muito clara pela
qual valha a pena lutar”.
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Berry (1999) destaca que o objetivo exclusivo de ganhar dinheiro não fala ao coração das
pessoas. Para ele, não é o trabalho duro que derrota as pessoas mas o trabalho sem
crescimento pessoal, sem colegas de equipe, sem consideração e sem sentido.
O marketing interno eficaz se utiliza de todas as oportunidades para transmitir aos
funcionários a idéia que a empresa oferece. Estas idéias devem ser simples e a alta
gerência deve estar envolvida pessoalmente na comunicação destas. Berry e Parasuraman
(1995) citam como exemplo que a idéia da ServiceMaster é ‘acrescentar dignidade ao
trabalho’. Já na Southwest Airlines, a idéia é ‘produtividade, diversão e trabalho em
conjunto, como em uma família’.
Treinamento: preparando as pessoas
O treinamento é componente básico de um programa de marketing interno. Lewis e
Entwistle (1990) reconhecem que as questões de treinamento são críticas para a gestão
de pessoal em um contexto de serviço. Para o sucesso do programa de treinamento, os
autores julgam fundamental que haja o comprometimento da alta gerência e que todos os
funcionários estejam envolvidos. Além disso, eles recomendam que seja utilizado o
conceito de cliente interno e que a percepção do funcionário esteja presente em todo o
processo, desde a fase inicial.
Taylor e Cosenza (1997) entendem que um processo de socialização deve acontecer para
que a perspectiva de serviço da organização possa ser implantada na cabeça dos novos
funcionários. Recorrendo a Grönroos (1995), “um programa de socialização eficaz deve
compreender uma visão holística da empresa e de sua estratégia de serviços, missão e
objetivos, ressaltando o papel de cada um para o sucesso da empresa”.
Na visão de Taylor e Cosenza, o processo de socialização envolve uma parte formal e
outra informal. A socialização informal acontece naturalmente, a partir do momento em
que o emprego é aceito e o novo funcionário passa a observar o ambiente, chegando a
conclusões sobre a empresa e seus valores.
Schneider e Bowen (1995) também chamam o treinamento informal de ‘apreendendo a
cultura’. É quando o novo funcionário aprende junto aos colegas de trabalho como as
coisas são normalmente feitas, que tipos de comportamentos são considerados normais e
esperados e quais são considerados tabus.
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Já a socialização formal envolve programas de treinamento para os novos membros, em
três importantes áreas: (a) ajustamento de atitudes, de forma que os funcionários
entendam e aceitem o fato de que o marketing em serviços requer o envolvimento de
todos; (b) compreensão do papel de cada um nas relações com os clientes; e (c)
aumento das habilidades relacionadas ao cargo. Estes treinamentos tanto podem
acontecer em salas de aula quanto on the job.
Lewis e Entwistle (1990) ressaltam que o treinamento para o encontro de serviço é o
elemento-chave dos programas de atendimento ao cliente desenvolvidos em empresas de
serviços. Estes programas geralmente começam com uma clara exposição sobre os
objetivos da organização em termos do serviço que ela quer fornecer, sua missão ou
estratégia de serviço. Segue-se a apresentação e o treinamento nos níveis gerenciais mais
altos, de forma que o processo inicia-se no topo e é dirigido à linha.
Segundo Lewis e Entwistle, existem duas abordagens quanto a implementação de
treinamentos em serviços: o estilo evangélico e o estilo exploratório. O estilo evangélico
geralmente envolve grande número de funcionários reunidos para uma performance
sofisticada e refinada, estruturada para gerar um alto grau de entusiasmo e produzir um
sentimento de unidade espiritual entre o pessoal de serviço.
A vantagem desta abordagem é sua relativa rapidez: muitos funcionários podem
participar do processo em um curto período de tempo, geralmente um evento de um dia.
Suas principais desvantagens são: (1) não há a certeza do envolvimento de todos, e (2)
o entusiasmo e o fervor gerados no evento são rapidamente esquecidos, tão logo os
funcionários retomem suas atividades.
O estilo exploratório também busca elevar o entusiasmo e o comprometimento, mas de
uma forma mais sutil e durante um período de tempo mais extenso, levando em
consideração que nem todos os funcionários querem aprender. A resistência dos
funcionários pode ser causada pela própria crítica a comportamentos passados e pelo
reconhecimento da necessidade de mudança que estão implícitos no treinamento.
Lewis e Entwistle (1990) preconizam que o levantamento das necessidades de
treinamento seja realizado através de entrevistas com os funcionários, de forma a
investigar as atitudes com relação a seus trabalhos e aos clientes, e o nível de confiança
que eles possuem na organização e em seus produtos.
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Após a análise das necessidades, os autores observam que os programas de treinamento
podem incluir o conhecimento do negócio da empresa e de seus produtos, a compreensão
do cliente e o desenvolvimento de habilidades interpessoais necessárias para lidar com os
clientes.
O desenvolvimento de habilidades e conhecimentos pelos funcionários deve ser encarado
como um processo contínuo. Berry e Parasuraman (1995) consideram como objetivo do
treinamento a preparação do funcionário para ‘fazer o serviço que o cliente espera’. Eles
indicam o uso de métodos diversos e criativos para o treinamento, como: aulas
expositivas, treinamentos on the job, dramatizações, programas de auto-instrução,
distribuição de artigos e vídeos selecionados, visita a outras empresas, dentre outros.
O papel do gerente
Albrecht e Zemke (1985) ressaltam que um serviço de qualidade na linha de frente
começa na cabeça da alta gerência, sendo o conceito de serviço disseminado pela
estrutura e operação da organização através da cultura organizacional. Para estes
autores, o principal executivo é quem deve ser o responsável pela manutenção de uma
cultura de orientação para o cliente e pelo desenvolvimento de um programa de
treinamento integrado com a estratégia de marketing da organização.
Grönroos (1995) enfatiza que os gerentes têm papel fundamental na continuidade dos
programas de treinamento, seja através do encorajamento ativo dos subordinados nas
tarefas cotidianas, no envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de
decisões, no estabelecimento de um clima interno aberto e transparente, ou através do
fornecimento contínuo de feedback.
Para Grönroos, a maneira de gerenciar é uma questão de marketing interno, já que o
estilo gerencial demonstrado nas tarefas cotidianas dos gerentes e supervisores tem
impacto imediato sobre o clima interno e o ambiente de trabalho.
Os gerentes precisam reconhecer seus papéis de suporte aos funcionários para que estes
possam desempenhar melhor suas tarefas. Albrecht e Zemke (1985) sintetizam o papel do
gerente em uma organização orientada para o serviço como:
! promover a cultura;
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! determinar as expectativas de qualidade;
! criar um clima de motivação para os funcionários;
! prover os recursos necessários;
! auxiliar na solução dos problemas;
! remover obstáculos ao serviço; e
! assegurar a recompensa de desempenhos superiores.
Schneider e Bowen (1985) observam que, devido à proximidade psicológica entre as
pessoas de contato e os clientes, os empregados da linha de frente possuem informações
valiosas sobre as necessidades e os desejos dos clientes. Logo, o envolvimento destes
funcionários no processo de planejamento promove a tomada de melhores decisões, além
de representar um caminho para a obtenção de maior comprometimento. Mas para que
isso ocorra, o gerente deve manter um clima aberto e transparente com seus
funcionários.
Para que o foco no cliente não seja relegado, Joseph (1996) sugere que gerentes e
diretores busquem contatos freqüentes com os clientes, seja através de visitas regulares
ou desempenhando tarefas em encontros de serviço. Pope (1979) descreve o caso da
Disney, onde todos os executivos participam de um programa anual de cross-utilization,
trabalhando por uma semana no parque temático, desempenhando tarefas em encontros
de serviço, como venda de tickets ou o acompanhamento do embarque e desembarque
das atrações.
Joseph (1996) reforça que desempenhar tarefas nas operações de linha de frente ou de
suporte também mantém o gerente próximo dos clientes internos, propiciando o
conhecimento de suas perspectivas e dificuldades.
Enfatizando o trabalho em equipe
Berry e Parasuraman (1995) consideram o trabalho em equipe essencial para a prestação
de um serviço excelente. Para eles, quando os funcionários colaboram uns com os outros,
têm boas relações entre si e realizam tarefas em conjunto, torna-se mais fácil sustentar a
motivação no atendimento ao cliente e combater o esgotamento característico do trabalho
em serviços.
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Mas a formação de uma equipe de serviço não pode ser deixada ao acaso. Além de uma
inclinação natural, identificada durante o processo de seleção, as pessoas precisam ser
estimuladas para o trabalho em equipe. Berry e Parasuraman apontam os contatos
regulares para troca de informações, a determinação de metas comuns, e um sistema de
avaliação e recompensa para o grupo como atividades necessárias para fomentar o espírito
de equipe.
Muitas vezes a própria estrutura da organização impede o desenvolvimento das
características do trabalho em equipe, ao reforçar distinções entre funcionários. Como
medida para estimular o espírito de equipe e as tendências participativas, Joseph (1996)
sugere a remoção dos símbolos de status presentes na organização, como por exemplo os
restaurantes para executivos ou as vagas de estacionamento preferenciais para diretores e
gerentes.
O empowerment dos funcionários
O empowerment dos funcionários de empresas de serviços contribui para que estes
tornem-se mais focados no cliente, respondam mais rapidamente às suas solicitações,
sejam mais responsáveis e mantenham o moral elevado e melhor auto-estima (Bateson,
1995).
Schneider e Bowen (1995) entendem que o empowerment não é simplesmente o ato de
tornar a linha de frente ‘livre’ ou jogar fora o manual de regras, sendo necessária a
redistribuição sistemática pela organização de quatro ingredientes: poder, informação,
recompensa e conhecimento.
Estes quatro ingredientes em conjunto dão ao funcionário uma razão para que ele se
preocupe com o sucesso da organização. O funcionário passa a sentir maior controle sobre
seu trabalho, a possuir maior conhecimento sobre os negócios da empresa e a assumir
maior responsabilidade pelos resultados, visto que sua remuneração varia com o seu
desempenho.
Berry e Parasuraman (1995) argumentam que a adoção de um manual de regras destrói a
confiança do funcionário e reprime seu desenvolvimento pessoal e sua criatividade. Um
funcionário sem autoridade, preso às regras, presta um serviço regido pelo manual, sem
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ajustar o serviço a cada cliente. Os autores defendem a redução do manual de regras a um
mínimo essencial.
Da mesma forma, Taylor e Cosenza (1997) alertam que os funcionários não gostam de agir
de acordo com regras e procedimentos estabelecidos. Empresas com muitas regras podem
gerar funcionários insatisfeitos e frustrados, inclinados a deixar a empresa. Esta situação é
aliviada ao se conferir empowerment aos funcionários.
Bowen e Lawler (1992) também recomendam o empowerment para funcionários de
empresas de serviços mas com algumas ressalvas. Eles acreditam que a adoção do
empowerment é uma decisão estratégica que deve ser tomada com base nos objetivos da
organização. Os autores destacam casos de empresas de serviços que obtiveram sucesso
implementando uma abordagem de linha de produção para a entrega do serviço, como o
McDonald’s e a UPS, onde destaca-se a padronização dos processos e o rígido
cumprimento às normas estabelecidas.
Berry e Parasuraman (1995) reconhecem que a delegação de poder ao funcionário não é
tarefa simples. Muitos funcionários podem não aceitar o risco de cometer erros e a maior
pressão para encontrar soluções criativas, e os gerentes podem se ressentir da perda de
autoridade e de um menor controle.
Como etapas para o desenvolvimento do empowerment, os autores propõem: (1) a revisão
das políticas e procedimentos existentes, de forma a alterar ou descartar aqueles que
restringem a liberdade no serviço de forma desnecessária; (2) a adoção de treinamentos
que ensinem valores e não apenas regras ao pessoal da linha de frente; e (3) a
implantação de sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas que estimulem a
criatividade e a iniciativa em prol da satisfação do cliente.
Avaliando e recompensando
Os objetivos do marketing interno não serão alcançados se os desempenhos dos
funcionários não forem avaliados e recompensados. Berry e Parasuraman (1995) registram
que os funcionários precisam saber que são avaliados pela boa qualidade de seus serviços
e que vale a pena servir bem ao cliente.
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Para Schneider e Bowen (1995), um sistema de avaliação de desempenho não deve
concentrar-se apenas em aspectos tangíveis ou facilmente contáveis, como o número de
atendimentos durante um plantão, mas também deve incluir aspectos intangíveis críticos,
como a construção de relacionamentos com os clientes.
Berry e Parasuraman (1995) lembram que as avaliações regulares mantém os funcionários
conscientes de seus desempenhos e contribuem para melhores atitudes durante o
encontro de serviço. Sem feedback freqüente, não há o reforço necessário para a melhoria
contínua.
Schneider e Bowen (1995) constatam que as organizações tendem a obter os tipos de
comportamentos que são passíveis de recompensas. Por isso, um sistema de recompensas
eficaz seria aquele que indica claramente para os funcionários que o fornecimento de um
serviço de qualidade é a chave para que eles sejam recompensados.
Segundo estes autores, os investimentos em seleção e treinamento serão perdidos se a
remuneração oferecida pela empresa direcionar os funcionários para comportamentos
opostos à excelência em serviço.
Alguns autores sustentam que o sistema de recompensas não deve estar restrito a
incentivos financeiros, considerando também eficazes outras formas de reconhecimento.
Schneider e Bowen (1995) observam que existe uma tendência das empresas
considerarem as recompensas somente em termos monetários. Para eles, o pagamento é
útil para satisfazer as necessidades de segurança dos funcionários, sendo de pouca
utilidade para a satisfação das necessidades de estima e de justiça.
Joseph (1996) destaca que a motivação e as fontes de satisfação variam entre os
funcionários e que a identificação dos drivers motivacionais de cada segmento de
funcionários pode auxiliar no desenvolvimento de programas de recompensas mais
adequados.
Berry e Parasuraman (1995) apresentam algumas orientações sobre sistemas de
recompensas, com base em pesquisas realizadas em organizações de serviços:
! as recompensas devem estar alinhadas com a idéia e com a estratégia da empresa;
! usar métodos diversificados para recompensar, como recompensas financeiras,
reconhecimento não-financeiro, promoção na carreira, distribuição de ações;
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! os sistemas de recompensas devem ser permanentes e envolver todos os
funcionários;
! recompensar equipes e não somente pessoas;
! os funcionários devem conhecer com clareza os métodos e critérios de avaliação
utilizados;
! distinguir entre remuneração por competência e remuneração por desempenho.
Pesquisa com o funcionário: conhecendo seu cliente interno
Berry e Parasuraman (1995) consideram essencial que a organização conheça as
aspirações, as atitudes e as preocupações de seus clientes internos de forma que os
‘produtos-trabalhos’ sejam capazes de atrair, desenvolver, motivar e reter os funcionários.
A prática da pesquisa de marketing é tão importante no marketing interno quanto no
marketing externo.
Para Lovelock (1991), a aplicação de pesquisas e sessões de focus group com os
funcionários fornece feedback sobre seus trabalhos, opiniões sobre a empresa e idéias
para a melhoria do serviço. No entanto, a empresa deve estar preparada para tomar
providências relativas a descobertas significativas.
Também Joseph (1996) recomenda a utilização de focus group e pesquisas com os
funcionários periodicamente de forma a medir o moral, a satisfação e as atitudes gerais
com relação ao trabalho e à organização. O autor sugere ainda que as pesquisas de
satisfação com os clientes sejam validadas com as pesquisas com os funcionários para a
obtenção de uma avaliação mais completa.
Lewis e Entwistle (1990) compartilham desta visão, afirmando ser vital que o sucesso da
empresa seja monitorado tanto em relação às percepções do cliente sobre a qualidade do
serviço quanto ao desempenho e à satisfação do funcionário.
Collins e Payne (1991) acreditam que a utilização de pesquisa de clima fornece benefícios
diretos para a reestruturação e a melhoria dos processos, além de ter efeito positivo no
moral dos funcionários, decorrente do interesse em seus pontos-de-vista. Segundo estes
autores, a pesquisa de clima deve considerar as percepções dos funcionários sobre o
pacote de remuneração, as condições de emprego e a avaliação de desempenho, e suas
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opiniões sobre os programas de qualidade implantados.
Retomando um aspecto levantado por Lovelock (1991), Collins e Payne apontam como
importante requisito, prévio à coleta de dados, o comprometimento de se encarar as
questões descobertas, não importando quão difíceis sejam. Levantar as expectativas dos
clientes internos sem uma entrega posterior pode gerar fortes efeitos negativos.
Rafiq e Ahmed (1993) concordam com esta visão ao reconhecer que a participação dos
funcionários tende a ser baixa quando não é dado nenhum feedback quanto aos
resultados da pesquisa. Os gerentes precisam mostrar que ações estão sendo tomadas
com respeito às questões descobertas pelas pesquisas.
Rafiq e Ahmed também alertam que as pesquisas com os funcionários precisam ser
conduzidas com cuidado, garantindo a absoluta confidencialidade, e que as respostas
devem ser interpretadas com precaução, uma vez que os respondentes estão mais
inclinados a responder o que eles acham que a organização quer ouvir.
Taylor e Cosenza (1997) recomendam que o marketing interno também seja aplicado
durante a entrevista de desligamento, outra fonte de pesquisa. É importante determinar
porque as melhores pessoas estão deixando a empresa, permitindo valioso feedback
sobre as políticas da empresa. A informação coletada pode ser usada para alterar políticas
e procedimentos com o objetivo de evitar que outros funcionários experimentem os
mesmos sentimentos negativos.
Gerenciando a comunicação
De acordo com Grönroos (1981), para que o ambiente interno apoie a orientação para o
cliente, a comunicação interna deve ser eficaz. Os funcionários precisam receber a
informação sobre novos serviços, novas campanhas e qualquer outra atividade que tenha
impacto no encontro de serviço antes dos clientes.
Grönroos sustenta que tomar conhecimento de campanhas ou outras atividades da
empresa através do cliente ou da mídia pode tornar o funcionário insatisfeito com seu
trabalho. Os clientes percebem esta insatisfação e ficam com a impressão de que o
funcionário não sabe o que está fazendo na empresa.
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Gummesson (1991) sugere que os métodos utilizados para levar a informação aos
funcionários envolvem a aplicação do know-how de marketing ao mercado interno. Jornal
interno, comunicação via e-mail, intranet, memorandos internos, murais, revistas,
encontros de departamentos, reuniões periódicas, anúncios orais, cursos, treinamentos e
vídeos corporativos continuam sendo veículos usuais e eficazes para atingir os clientes
internos. Mas Williams (1997) alerta que a abundância de mídia não deve ser confundida
com mensagem eficaz.
Grönroos (1981) recomenda que não seja usada apenas a informação escrita, julgando a
venda pessoal um meio mais eficaz de fazer as pessoas se entusiasmarem sobre um novo
serviço ou campanha. Rafiq e Ahmed (1993) acreditam que as apresentações face-a-face
no marketing interno podem ser até mais eficientes do que no marketing externo, porque
o apresentador, gerente ou supervisor, tem uma autoridade implícita por trás do que está
falando.
Para Barnes (1989), abordagens menos formais de comunicação da mensagem de serviço
ao cliente envolvem a participação dos gerentes em almoços com os funcionários, o envio
de notas encorajadoras aos funcionários que tratam bem os clientes e o reforço da
mensagem em todas as oportunidades.
Taylor e Cosenza (1997) acrescentam que as comunicações internas podem ser usadas
para desenvolver um senso de envolvimento e para inspirar confiança ao reportar
desenvolvimentos significativos. Joseph (1996) propõe que, além dos casos de sucesso da
empresa, sejam relatados nos veículos de comunicação da empresa alguns percalços para
que a credibilidade seja mantida.
Collins e Payne (1991) destacam que, apesar do objetivo final de determinadas
propagandas institucionais ser influenciar a percepção do público externo, os gerentes
não podem esquecer o impacto destas campanhas em seus funcionários. Uma campanha
que não tenha credibilidade junto aos funcionários não é consistente com o
desenvolvimento de uma cultura organizacional positiva.
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2.4.10 - A prática de marketing interno
Varey (1995b) conclui que a literatura que descreve marketing interno é largamente
prescritiva e há poucos dados que demonstram o papel e a eficácia de sua aplicação. Os
dados empíricos são escassos. É largamente enfatizado que o marketing interno tem
especial significado para empresas de serviços mas uma maior aplicação é desejável para
a obtenção de vantagem competitiva.
Apesar da necessidade de marketing interno ser amplamente reconhecida, somente um
pequeno número de empresas aplicam este conceito. A implementação de programas de
marketing interno pelas empresas só recentemente ganhou importância e o marketing
interno passou a ser encarado como arma estratégica para a obtenção da satisfação dos
clientes (George,1990; Grönroos,1995).
A coordenação dos planos de marketing interno e externo torna-se urgente, de forma que
a efetiva aplicação do marketing interno forneça uma ponte entre o planejamento e a
implementação do marketing externo, ao criar conhecimento, compreensão, consenso e
envolvimento sobre a estratégia de marketing.
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2.5 - Marketing interno em hospitais
Pressionada por grandes mudanças ambientais, a indústria de serviços de saúde vem
passando por profundas transformações. Margens declinantes, menores taxas de
internação, maior competição e mudanças nas expectativas dos clientes forçam as
organizações de saúde a melhorar seus níveis de qualidade e produtividade.
Nos anos 80, a resposta dos hospitais a essas questões limitou-se a estratégias de
redução de custos de curto prazo, sem maiores preocupações com a busca de eficácia. Na
verdade, acreditava-se na existência de um trade off entre eficiência e eficácia.
À medida que o controle de custos tornou-se imprescindível para a sobrevivência dos
hospitais, aumentou a pressão para se administrar os escassos recursos sem prejudicar a
qualidade do cuidado ao paciente. A questão passou a ser: um certo procedimento
médico traz benefício ao paciente, levando em consideração seu custo, ou pode ser
eliminado sem comprometer o resultado clínico ?
Goldsmith (1989) reconhece que as organizações de saúde são muito mais complexas do
que as empresas, e estão sendo pressionadas a adotarem uma gestão típica do meio
empresarial. Técnicas e estratégias que podem funcionar em outras indústrias provaram
ser inadequadas no setor, como economias de escala e a diversificação de atividades.
Este movimento de consolidação da indústria de saúde levou a um aumento na
insatisfação dos funcionários, com efeito negativo direto na lealdade do paciente e na
rentabilidade dos hospitais. Moore (1995) reforça que o baixo moral é de longe o pior
problema de recursos humanos na indústria de hospitais, de acordo com pesquisa
conduzida em 681 hospitais nos EUA. Este problema não é recente, mas tem se agravado
com os downsizings, reestruturações e demissões promovidos no setor.
Para Atkins, Marshall e Javalgi (1996), reduzir o número de funcionários, especialmente
da equipe de enfermagem, pode se mostrar efetivo na redução de custos a curto prazo,
mas a longo prazo pode representar dificuldades na linha de frente, tornando os
funcionários incapazes de atender às necessidades dos pacientes.
Eisenberg (1997) acredita que as organizações de saúde tendem a tornar-se mais
orientadas para serviço e focadas na satisfação do cliente com a remoção de fatores que
tornavam a indústria substancialmente imune à concorrência. O autor destaca como
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barreiras tradicionais das organizações de saúde a uma orientação para o serviço o fato
de:
! os ambientes hospitalares serem profundamente regidos por regulamentos;
! a indústria hospitalar possuir uma resistência histórica à visão empresarial;
! o papel de subordinação do paciente ser estabelecido e reforçado continuamente,
com a perspectiva do paciente sendo ignorada com freqüência;
! o modelo médico tradicional servir como pretexto para a despersonalização das
relações entre funcionários e pacientes.
O acirramento da concorrência tem obrigado as organizações de saúde a buscar uma
orientação de marketing como forma de manterem-se viáveis. As respostas têm sido as
mais variadas: campanhas de marketing para a promoção da imagem da instituição,
criação de pacote de serviços para atrair público-alvo específico, identificação de novos
mercados, adoção de novos sistemas de entrega de serviços, entre outras.
Para Goldsmith (1989), os hospitais estão sofrendo de um caso clássico de miopia de
marketing, direcionando investimentos para um mercado maduro - cuidado agudo - e
ignorando uma mudança crucial na demanda: a necessidade de internação vem
declinando, devido a avanços tecnológicos e a novas práticas terapêuticas.
No entanto, muitos hospitais continuam a medir seu desempenho pela taxa de ocupação,
direcionando seus esforços de marketing para ocupar os leitos vazios. Vender leitos vazios
com desconto para planos de saúde ou anunciar amenidades e supérfluos para o paciente
são tentativas de nivelar a capacidade existente mas não de atender às novas
necessidades.
Thomas, Farmer e Wallace (1991) observam que muitas organizações de saúde adotaram
estratégias de marketing impulsivamente, sem terem a compreensão adequada do
processo de marketing ou mesmo do mercado, sendo comum observar o início de
programas de marketing centrados em propaganda. Como resultado, muitos hospitais e
clínicas encontraram-se na situação de promover serviços que sequer poderiam ser
produzidos ou entregues.
Estes autores relatam o caso de um grande hospital americano que se preparava para
promover seus serviços geriátricos através de uma hotline que responderia a qualquer
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pergunta sobre geriatria e que descobriu que esta iniciativa de marketing seria um grande
erro. Ao conduzir pesquisas internas para apoiar a promoção, ficou evidente a
necessidade do um esforço prévio de marketing interno, sob risco da campanha trazer
mais prejuízos do que benefícios ao hospital, ao expor suas deficiências internas e a
incapacidade de fornecer o serviço prometido.
À medida que a indústria de atendimento à saúde caminhou para uma orientação para
serviços, o marketing interno tornou-se imprescindível. Joseph (1996) ressalta que o
plano de marketing de um hospital não pode ser considerado completo se não incluir
estratégias para alcançar e persuadir seus clientes internos, uma vez que são serviços
intensivos em mão-de-obra e que envolvem contato pessoal intenso entre o funcionário, o
paciente e sua família.
Para Joseph, não há delimitação entre as funções marketing, recursos humanos e
operações na entrega de serviços médicos. Por exemplo, um médico da emergência é
responsável pela produção, pela entrega e pelo marketing do serviço para o paciente
durante a consulta. Se o paciente tiver que esperar muito para ser atendido porque na
emergência há poucos médicos, a insatisfação resultante é um problema das três funções.
Se o médico ao atender o paciente não se desculpar pelo atraso, ou seu comportamento
for percebido como rude, a qualidade do serviço estará comprometida ainda que o
diagnóstico e o tratamento prescrito estejam corretos.
Energizar e motivar o elenco de funcionários, tanto da linha de frente quanto do apoio, é
uma importante parte da missão do marketing interno. Em hospitais, o papel central do
funcionário de linha de frente na entrega de um serviço consistente e de alta qualidade
pode ser o maior ativo competitivo da organização. No entanto, o fator humano também
pode ser a característica competitiva mais tênue e vulnerável.
Um staff bem treinado e dedicado pode valorizar a experiência de serviço do paciente e
contribuir de forma significativa para a reputação de qualidade da organização. Um alto
turnover de funcionários, a inexperiência de novos funcionários, e o baixo moral entre os
membros do staff pode destruir o desempenho da empresa a cada encontro de serviço.
Joseph (1996) ilustra como as atividades de marketing - marketing interno, externo e
interativo - se relacionam nas organizações de atendimento à saúde (Figura 2.5).
48
Eisenberg (1997) destaca que existem muitos clientes em um ambiente hospitalar. Os
mais óbvios são os pacientes, seus familiares e visitantes, mas estes são apenas um
segmento da base de clientes. Uma mentalidade de serviço vê cliente como um termo
fluido, aplicado a todos que recebem um produto ou serviço, incluindo os colegas de
trabalho e os médicos que trazem negócios para o hospital e são os usuários primários
dos serviços deste.
Figura 2.5 - O sistema de marketing em uma organização de saúde
Marketing Marketing Marketinginterno interativo externo
funcionários funcionários encontro clientes pacientesbackstage de contato de serviço externos familiares
médicos produção consumo outros hospitais
seguros saúdedoadores
staff clínico governostaff administrativostaff técnico/suporte
Fonte: Joseph, W.B. Internal marketing builds service quality. Journal of Health Care Marketing. v.16, n.1,Spring 1996, p. 54-59.
Decker e Strader (1998) levantam interessante questão ao considerar que o serviço de
saúde tem muitos grupos de clientes, cada grupo com suas próprias expectativas, que
podem até ser conflitantes. Com tantos grupos de clientes, definir quem tem prioridade
torna-se tarefa complicada. Tradicionalmente, o poder esteve com os médicos e os
administradores, sendo agora extremamente difícil mudar o foco para o paciente e os
planos de saúde, os novos detentores de poder no ambiente hospitalar.
Peltier, Boyt e Westfall (1997) indicam a adoção de estratégias de marketing de
relacionamento para fortalecer a lealdade do staff clínico. Como premissa, deve haver
uma mudança na forma como estes funcionários são percebidos pelas organizações de
saúde: ao invés de serem vistos apenas como um componente do pacote de serviços, eles
49
devem ser tratados como um importante grupo de clientes. Os autores acreditam que
esforços de marketing interno objetivando o desenvolvimento de fortes laços financeiros,
sociais e estruturais podem ter impacto positivo na lealdade do staff clínico.
Lee, Gombeski e Doremus (1991) sustentam que as organizações com maior chance de
sucesso são aquelas onde os funcionários compreendem seu valor e papel no marketing
dos serviços e recebem contínua informação sobre o mercado. No entanto, um estudo
conduzido pelos autores sugere que as organizações de atendimento à saúde não têm
sido muito eficientes neste sentido.
Os resultados do estudo indicaram que os funcionários de serviços de saúde não
possuíam maior conhecimento de questões referentes à indústria da saúde do que os
não-funcionários. Também não havia diferença de opinião entre as pessoas que tiveram
um caso de internação na família nos últimos meses e aquelas que não entraram em
contato com o cotidiano dos hospitais recentemente, sugerindo que as organizações de
saúde não estariam obtendo vantagens de importantes relações públicas e do marketing
interno para educar seu público através de seus funcionários.
As recomendações pessoais ainda carregam considerável peso na escolha do fornecedor,
particularmente em uma população de pacientes, caracterizada pelo alto nível de
insegurança. Estas indicações pessoais, ou propaganda boca-a-boca, são em grande parte
uma função da eficácia do marketing interno da organização.
Se os hospitais desejam criar uma imagem única que incentive a lealdade do cliente, as
compras repetidas dos serviços e o boca-a-boca, devem focar na relação entre a
satisfação do paciente e a satisfação do funcionário. A insatisfação dos funcionários pode
afetar negativamente as percepções dos pacientes quanto à qualidade do serviço,
acabando por afetar a intenção de retornar ou de recomendar o serviço, consideradas
medidas críticas de satisfação.
Atkins, Marshall e Javalgi (1996) destacam que poucos estudos de marketing em serviços
de saúde enfatizaram a relação entre a satisfação do funcionário e a satisfação do
paciente, embora em outras indústrias de serviços exista extensa literatura neste assunto
e seja reconhecida a importância de se conhecer e atender às expectativas dos públicos
interno e externo.
50
Butcher (1994) relata pesquisa em um centro médico cujos resultados apoiaram a
existência de uma relação entre o comportamento da supervisão, o conhecimento da
missão e a orientação para o serviço ao cliente. As percepções dos funcionários quanto a
colegas de trabalho, ao apoio da organização e às expectativas de desempenho também
estavam relacionadas positivamente à orientação para o serviço ao cliente.
Para Butcher, os supervisores devem ser vistos como foco de disseminação na criação de
um clima organizacional centrado na missão, considerando-se seu contato regular com a
alta administração e a interação diária com os subordinados, com ampla oportunidade de
comunicar a missão e os valores da organização e de reforçar comportamentos
adequados.
Woodside, Frey e Daly (1989) apresentam um modelo para descrever as relações entre as
variáveis qualidade de serviço, satisfação do cliente e intenção de recompra do serviço,
testado em pesquisa com pacientes de um hospital.
O modelo considera que cada encontro de serviço inclui diversos atos e que cada ato
contém diversos eventos específicos. Os clientes julgam a qualidade do serviço de cada
ato com base nos eventos experimentados. A qualidade geral do serviço percebida pelo
cliente é função da satisfação e qualidade percebida nestes atos. E a satisfação geral do
cliente com o encontro de serviço é função da qualidade geral do serviço, sendo a
intenção de recompra do serviço afetada pela satisfação do cliente.
Os resultados da pesquisa de Woodside, Frey e Daly apoiaram o modelo geral, indicando
que as avaliações dos pacientes sobre eventos específicos (ex.: tempo de espera) dentro
de atos de serviço (ex.: admissão) influenciam sua satisfação geral com os atos. Esta, por
sua vez, influencia a satisfação geral do cliente com o encontro de serviço.
Em pesquisa conduzida em um hospital, Atkins, Marshall e Javalgi (1996) comprovaram a
forte relação entre a satisfação do pessoal de enfermagem e a intenção dos pacientes de
retornar no futuro ou recomendar o hospital para outras pessoas. Este resultado
confirmou estudos anteriores, que indicavam que a satisfação com a enfermagem é o
principal determinante da qualidade de um hospital.
Com base nesta pesquisa, Atkins, Marshall e Javalgi recomendam que os profissionais de
marketing em hospitais desenvolvam melhor compreensão da ligação existente entre a
satisfação do funcionário e a satisfação do paciente e o impacto destas na confiabilidade
51
do plano de marketing. Para isso, torna-se necessário que marketing trabalhe próximo a
recursos humanos, de forma a entender e influenciar o ambiente de trabalho e monitorar
o nível de satisfação dos funcionários.
Decker e Strader (1998) sustentam que o futuro da indústria de saúde inclui mais
mudanças e reestruturações, maior integração entre as funções, foco no cliente,
competição e dependência de informação. As organizações precisarão responder a estas
mudanças com agilidade e melhorias contínuas na qualidade e produtividade, utilizando-
se do marketing para gerenciar e motivar diversos tipos de pessoas. Para estes autores,
as organizações de sucesso serão achatadas e enxutas, com a responsabilidade e a
tomada de decisão deslocadas para os funcionários mais próximos dos clientes.
Lee, Gombeski e Doremus (1991) apontam o marketing interno como uma das principais
questões para as organizações neste século. Mas o marketing interno ainda é pouco visto
como uma arma estratégica pelos hospitais. Muitas organizações até utilizam veículos de
comunicação interna, como jornais internos, encontros de chefias de departamentos,
orientação para novos funcionários, ou seminários de crescimento profissional. No
entanto, o foco não tem sido em marketing interno mas em recursos humanos.
Algumas exceções se destacam. Lee, Gombeski e Doremus (1991) citam os exemplos a
seguir como iniciativas adotadas no setor:
! O Christ Hospital, em Cincinnati, tem usado o programa de orientação de novos
funcionários para motivar os funcionários a discutir os esforços de marketing. Seis
perguntas guiam esta discussão: (1) O que é marketing? (2) Por que um hospital
deve “vender-se” (3) Quem é a concorrência? (4) Quem é o cliente? (5) Quais são
as necessidades do cliente? (6) Quem é o responsável por marketing?
! O Nemours Children’s Clinic, em Jacksonville, iniciou uma campanha de marketing
interno ao detectar que os funcionários estavam simplesmente cumprindo suas
tarefas, sem um senso de comprometimento.
! A New Jersey Hospital Association iniciou programa para educar os funcionários
sobre importantes questões da indústria da saúde.
52
3 – Metodologia
3.1 - Tipo de Pesquisa
Na classificação do tipo de pesquisa utilizada neste estudo, foi tomada como base a
taxionomia proposta por Vergara (1997), que define dois critérios básicos: quanto aos fins
e quanto aos meios de investigação.
Quanto aos fins, a pesquisa tem caráter exploratório e descritivo. O caráter exploratório
se justifica pelo fato de não ter sido verificada a existência de estudos que tivessem como
foco a identificação de práticas de marketing interno em empresas de serviço, apesar da
reconhecida importância do marketing interno. Conforme já ressaltado por Varey (1995),
a literatura de marketing interno é largamente prescritiva mas os dados empíricos são
escassos.
Segundo Sekaran (1992), um estudo exploratório é realizado quando não dispomos de
informações sobre como problemas ou questões de pesquisa similares foram resolvidos
anteriormente, quando há pouco estudo acumulado ou sistematizado sobre o fenômeno
que necessita ser compreendido. Desta forma, quando o conhecimento é escasso e uma
compreensão mais profunda é o objetivo, o estudo configura-se exploratório.
O caráter descritivo se justifica na exposição dos aspectos relevantes observados, de
forma a auxiliar no pensamento sistemático sobre marketing interno, sem o compromisso
de explicar os fenômenos descritos, embora possa servir de base para tal explicação. O
estudo em questão tem como objetivo identificar as políticas e práticas de recursos
humanos, gerenciamento da comunicação e da cultura, implementadas em hospitais e
clínicas, que possam ser caracterizadas dentro da perspectiva de marketing interno.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa é bibliográfica e de campo. A investigação
bibliográfica compreendeu o uso de material acessível ao público, como livros, revistas e
Internet. Já a pesquisa de campo compreendeu a coleta de dados primários em hospitais
e clínicas.
3.2 - Universo e amostra
Consideradas as particularidades da administração e das relações trabalhistas presentes
no setor público, o universo da pesquisa foi constituído de hospitais e clínicas particulares
da cidade do Rio de Janeiro.
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Foi utilizada amostragem não probabilística por julgamento, de forma que a amostra
concentrasse os hospitais e clínicas cuja qualidade do serviço fosse reconhecida por
entidades médicas e pela opinião pública.
Segundo Mattar (1997), a suposição básica da amostra por julgamento é que podem ser
escolhidos os casos a serem incluídos, chegando a amostras mais satisfatórias para as
necessidades da pesquisa.
Esta conduta é justificada frente ao objetivo exploratório deste estudo: restringindo a
amostra a hospitais e clínicas de alto padrão, seria possível encontrar com maior
freqüência políticas de qualidade mais abrangentes, com reflexos na gestão de recursos
humanos e em marketing.
Considerando o caráter exploratório do estudo, a amostra inicial foi constituída por seis
hospitais. Uma vez observadas as características gerais da amostra, principalmente porte
do hospital e serviços oferecidos, optou-se por excluir um hospital da amostra de forma a
torná-la mais homogênea.
3.3 - Coleta de Dados
A pesquisa bibliográfica buscou ressaltar inicialmente a importância dos funcionários como
agentes de marketing interativo, especialmente aqueles responsáveis pelos contatos com
os clientes. A seguir, foi apontada a atual tendência a um gerenciamento holístico, com a
conseqüente necessidade de integração das áreas, com destaque para marketing e
recursos humanos, e o marketing interno foi apresentado como um meio de obter esta
integração. Dentro deste contexto, ressaltou-se as atividades reconhecidas como
integrantes de uma estratégia de marketing interno. O objetivo geral da pesquisa
bibliográfica foi oferecer uma maior compreensão do marketing interno e subsídios para o
levantamento de campo.
A segunda parte da coleta de dados envolveu a pesquisa de campo, realizada por meio de
entrevistas em profundidade, semi-estruturadas e diretas com executivos dos hospitais
selecionados.
O uso de entrevista face-a-face é considerado o mais indicado para estudos de caráter
exploratório. Muitas idéias que são difíceis de serem articuladas e compreendidas podem
ser discutidas durante estas entrevistas, gerando interessantes insights. Também é
54
importante destacar o grau de flexibilidade que as entrevistas semi-estruturadas
fornecem, permitindo que se refaça a pergunta quando esta não é bem compreendida ou
é respondida de forma insatisfatória ou que sejam formuladas novas questões a partir de
respostas anteriores.
Segundo Goode & Hatt (1979), a entrevista qualitativa tem-se mostrado eficiente para a
obtenção de informações. O único ponto de divergência refere-se à falta de padronização,
o que poderia prejudicar a análise comparativa entre as unidades entrevistadas. Como
forma de equilibrar a padronização necessária com a profundidade exigida, os autores
sugerem o uso de um roteiro de entrevista, o qual auxilia no levantamento de itens de
informação comuns a cada entrevista mas permite ao entrevistador reformular a questão
para adequá-la a compreensão do momento.
Para que o foco do estudo não fosse desviado e de forma a obter alguma padronização,
sem o sacrifício do grau de profundidade necessário, foi utilizado um instrumento de
coleta de dados, conforme a sugestão de Goode & Hatt. Este instrumento consta de um
roteiro de entrevista (Anexo II), apresentado ao entrevistado, e de um guia de entrevista
(Anexo III), mantido com o entrevistador, que relaciona os aspectos que o entrevistador
espera que sejam abordados nas questões apresentadas no roteiro.
Tanto o roteiro quanto o guia de entrevista foram elaborados com base na revisão
bibliográfica realizada. Neste instrumento de coleta foram incluídos os principais tópicos
para a abordagem das questões concernentes à aplicação de programas de marketing
interno e suas atividades correlatas.
Foram realizadas entrevistas com sete hospitais, tendo os respondentes variado entre o
principal executivo, o administrador do hospital, o gerente de garantia da Qualidade e o
gerente de marketing. Nos hospitais onde a entrevista foi conduzida com os gerentes de
marketing, houve a necessidade de se conversar também com os gerentes de recursos
humanos para que fossem obtidas informações mais específicas quanto às práticas e
políticas da área.
Dentre os sete hospitais pesquisados, dois não foram considerados para a análise: um
deles porque não estava situado na cidade do Rio de Janeiro e por isso não configurava-
se como pertencente à amostra, sendo a entrevista considerada mais como um pré-teste
do processo de coleta de dados. O outro hospital foi excluído da análise porque seu perfil
55
era destoante do restante da amostra, principalmente quanto ao porte e aos serviços
oferecidos, sendo o único que não se caracterizava como um hospital geral.
O processo de agendamento das entrevistas envolveu um grande esforço: inicialmente
foram realizados contatos com profissionais da área de saúde para a identificação das
pessoas responsáveis pela gerência dos hospitais a serem pesquisados. Obtidos estes
contatos, o passo seguinte era identificar o gerente mais indicado para responder a
pesquisa. Como os hospitais tem estruturas organizacionais bem diversas entre si, a
função que estas pessoas ocupavam também era bem variável.
Após estabelecido um vínculo com as pessoas de contato dentro dos hospitais, e como
forma de aumentar a disponibilidade para receber o pesquisador e facilitar a identificação
da pessoa a ser entrevistada, foram encaminhadas cartas de apresentação da pesquisa
em nome do COPPEAD (Anexo I) e cópias do roteiro de entrevista. O envio antecipado do
roteiro objetivava a familiarização do respondente com os aspectos a serem abordados,
permitindo que ele se preparasse para a entrevista. Entretanto, é possível que o envio
antecipado possa ter resultado em acréscimo de viés nas respostas e perda da
autenticidade no discurso do interlocutor.
As entrevistas foram realizadas entre dezembro de 1998 e maio de 1999. Todos os
contatos e entrevistas, bem como suas transcrições e análises, foram realizadas pela
própria autora o que permitiu uma perspectiva holística, ao se ter acesso ao longo do
estudo ao todo e às partes do fenômeno pesquisado. A importância desta visão de
conjunto é destacada por Fournier (1998).
De forma a obter maior profundidade nas informações levantadas, todas as entrevistas
foram gravadas em aparelho portátil para facilitar a transcrição e a análise. Durante as
entrevistas, a gravação era interrompida sempre que o respondente necessitava atender a
telefonemas ou chamados internos ou em qualquer outro momento em que fosse por ele
solicitada.
3.4 - Tratamento dos dados
O relato das entrevistas foi realizado de forma a garantir a confidencialidade das
informações obtidas. Os hospitais e clínicas foram identificados aleatoriamente por
números, a saber, 1, 2, 3, 4 e 5, sem que tal identificação obedeça a qualquer critério
56
específico.
De acordo com os objetivos estabelecidos para este estudo, os dados obtidos foram
tratados de forma qualitativa, sendo os resultados das entrevistas classificados e
ordenados de forma a serem comparáveis entre si e com exemplos extraídos da pesquisa
bibliográfica.
Com isso, foi possível verificar se os pontos relevantes da literatura se encaixam na
realidade pesquisada. Foi dada ênfase à busca de procedimentos comuns às empresas,
bem como a identificação de práticas excepcionais, as quais representem exemplos de
impacto na aplicação do marketing interno.
3.5 - Limitações do Método
Considerando o caráter exploratório e qualitativo deste estudo, não existe a pretensão de
propor qualquer generalização ou mesmo um modelo ideal, mas sim trazer informações
sobre a aplicação de marketing interno em empresas de serviço.
Apesar do setor escolhido proporcionar uma riqueza de encontros de serviço, tendo o
comprometimento do funcionário com os objetivos e valores da empresa e com a
satisfação do cliente papel crítico na qualidade do serviço percebida, os resultados não
podem ser estendidos para outros setores de forma irrestrita, sem considerarmos as
particularidades da área hospitalar, como a estrutura de pessoal, o tipo de tarefa, a
organização do trabalho, entre outros.
Outra limitação do estudo diz respeito aos depoimentos colhidos. O resultado da
entrevista fica extremamente dependente do clima de empatia estabelecido, da
disponibilidade e acessibilidade do interlocutor e da autenticidade de suas respostas, o
que pode levar a existência de distorções entre o discurso e a prática administrativa.
Ao se limitar as entrevistas ao lado institucional, a percepção do funcionário sobre a
eficácia das atividades de marketing interno implementadas não é registrada assim como
o impacto destas atividades na percepção dos clientes sobre a qualidade dos serviços
oferecidos.
57
4 - Resultados
4.1 – Relato das entrevistas
4.1.1 Hospital 1
Fundado por um grupo de médicos, em 1971, o Hospital 1 começou como uma pequena
casa de saúde. O objetivo do grupo era construir um local de trabalho, com toda a
estrutura necessária para a prestação de um bom atendimento ao paciente e para a
prática das melhores técnicas de medicina disponíveis.
Em 1973, houve uma modificação na estrutura acionária da empresa e optou-se pela
contratação de um profissional para administração do hospital, profissional este que até
hoje está a frente do hospital. Nesta época, o hospital tinha 29 leitos, 2 salas de cirurgia e
1 pequeno berçário. Em 1985 foi inaugurado o CTI, alavancando o atendimento a
pacientes graves.
O hospital conta no momento com: 5 centros cirúrgicos; CTI com 10 leitos; Unidade
Intermediária com 12 leitos; 2 salas de cirurgia cardiológica e vascular; laboratórios de
hemodinâmica e de medicina nuclear; CTI cardiológico com 2 leitos; pós-operatório
cardiológico com 6 leitos; unidade coronariana com 8 leitos; e emergência com 4 leitos.
Ser um lugar especial para se trabalhar
O Hospital 1 é considerado um lugar especial para se trabalhar pelo enorme respeito que
tem por seus funcionários e clientes e pelo espírito de equipe presente, unida em torno do
sucesso do hospital.
‘De uma maneira geral, os funcionários gostam muito do hospital, gostam
mesmo. Porque eles se sentem respeitados’.
‘Formamos uma equipe com uma mentalidade de realmente tentar fazer
o hospital crescer, sabendo que isso aqui é um prestador de serviço e
sempre estivemos voltados para isso. O prestador de serviço vende o
serviço: se vender um bom serviço, o cliente vai gostar e vai recomendar.
Se vender um serviço ruim, ele não só não vai gostar para ele com
também vai falar mal para os outros. O que nós queremos é que as
pessoas se sintam muito bem aqui’.
58
‘As pessoas estão satisfeitas, sabem que o hospital é voltado para
atender as classes AA e A, e eventualmente B, e sabem que as pessoas
que vem para cá são pessoas importantes de alguma forma – artistas,
políticos, jogadores de futebol, empresários – ou até pessoas comuns.
Mas todos são tratados da mesma maneira, muito bem tratados’.
Recrutamento e seleção
O processo de recrutamento e seleção é conduzido internamente, apesar de não existir
uma área de recrutamento e seleção estruturada. Em determinado período do mês, os
candidatos são recebidos pelo Departamento Pessoal para o preenchimento de ficha,
independente de existir vaga. É grande a oferta espontânea e a indicação de candidatos
pelos funcionários.
As etapas do processo de recrutamento e seleção são: preenchimento de ficha;
apresentação de documentação; teste de conhecimento técnico (prova teórica e prática);
entrevista para avaliação de personalidade; e pesquisa (criminal, junto ao SPC e junto a
empregos anteriores).
‘Sendo este um hospital de referência, a procura é muito maior que a oferta’.
‘Por vezes, o candidato está aprovado na entrevista mas é vetado nesta
pesquisa. Por exemplo, ao pesquisarmos em empregos anteriores porque o
funcionário foi demitido e a resposta for “ele falava demais” ou “ele era
agressivo”, este perfil não interessa para nós’.
Treinamento / Desenvolvimento
O hospital investe fortemente em treinamentos. Dentre os programas internos, está o
programa de educação continuada, voltado para as áreas de enfermagem, manutenção e
limpeza, cujo foco é basicamente a atualização de métodos e o correto uso dos
equipamentos.
Dentre os treinamentos externos, destacam-se curso de inglês para enfermeiras,
participação em congressos e cursos de MBA para os níveis gerenciais. Nota-se uma
preocupação em envolver todas as áreas nos programas de treinamento, inclusive os
serviços de apoio, como lavanderia, limpeza e manutenção.
59
‘Não estamos voltados só para uma área, queremos expandir, abrir a
cabeça das pessoas para que elas achem que aqui não é só um meio de
ganhar dinheiro mas também de buscar satisfação, sabendo que quanto
melhor o hospital, melhor para eles’.
O administrador do hospital faz uma breve palestra na admissão dos funcionários,
detalhando o que é o hospital, de forma que os novos funcionários tenham uma idéia
mais completa do tipo de serviço no qual estão ingressando.
Os novos médicos recebem treinamento junto aos médicos mais antigos, por no mínimo
15 dias, antes de efetivamente assumirem suas funções. O mesmo acontece com a
enfermagem, manutenção, limpeza e lavanderia, variando o período de treinamento.
Avaliação e recompensa
Não é realizada uma avaliação de desempenho formal.
‘ A avaliação é no olho e no sentimento’.
A prática do feedback contínuo e informal é estimulada.
‘A Administração está sempre de olho na recepção. Quando ocorre um
problema, chamamos a chefia que reúne o pessoal todo, conversa com
todos, explica o que está errado’.
O funcionário mais citado em elogios de clientes é premiado com um diploma, ficando seu
nome como o destaque do mês. No final do ano, o funcionário com maior destaque em
elogios recebe uma premiação.
Remuneração
Os salários são considerados na média do mercado. Todos os funcionários têm direito
aos seguintes benefícios: alimentação subsidiada, seguro saúde e anuênio (1% do salário
para cada ano trabalhado).
O hospital paga participação nos lucros há mais de 15 anos, destinando uma parcela
importante de seu lucro bruto (cerca de 10%) para ser distribuído entre todos os
funcionários.
60
Plano de carreira
Não há um planejamento de carreira formal mas nota-se a preocupação em reconhecer e
promover o bom funcionário.
‘Há recepcionista que entrou no hospital como copeira, há muitos
exemplos de serventes que hoje são auxiliares’.
‘Há problemas de isonomia na nossa legislação trabalhista. Temos
alguma diferenciação, criando faixas para tentar melhorar o salário de
um funcionário, sem precisar conceder aumento a 300. É uma forma da
pessoa sentir que está sendo observada’.
Participação em decisões
Os funcionários participam de uma forma limitada no processo decisório.
‘Procuramos ouvir os funcionários, mas não na fase decisória. Uma
sugestão de uma chefia para melhoria é sempre considerada, mas não
temos uma abertura como observada em algumas empresas, nas quais
os funcionários sentam à mesa para discutir e decidir alguma coisa’.
Não há incentivos formais para que o funcionário contribua com sugestões. Como grande
parte dos funcionários está no hospital há alguns anos, o clima é favorável para que eles
expressem suas opiniões e sugestões.
Comunicação interna e externa
Não há nenhum instrumento formal de comunicação entre a Administração e os
funcionários. Todo setor tem um mural para comunicação entre seus funcionários.
O hospital evita qualquer atividade de marketing externo dirigida aos pacientes, até
mesmo página na Internet.
Os esforços são concentrados no marketing para os médicos e para os convênios e planos
de saúde. Vídeo institucional e folders, além de eventos de inauguração de novos
serviços, são utilizados para a promoção do hospital junto aos convênios e médicos. Além
disso, no contato diário com os médicos o hospital busca uma diferenciação.
61
‘O médico é excelentemente bem atendido, é tratado como rei. Ele come
de graça, a hora que quiser, o que quiser. Nada é cobrado. No
estacionamento, há manobreiros para os médicos, se não houver vagas
aqui, eles levam para outro estacionamento…’.
Atividades de integração
São promovidas festas de aniversários do CTI e UI, festas juninas e de fim de ano,
abertas a todos os funcionários. O Hospital conta também com um time de futebol dos
funcionários.
Difusão das regras e políticas da empresa
As regras e políticas da empresa são difundidas para os funcionários via chefia, de uma
maneira informal, não existindo manual ou qualquer outro instrumento específico para
este fim.
Supervisão /gerência
Para o Hospital 1, um bom gerente precisa ser competente tecnicamente e compartilhar
da filosofia da empresa.
‘ O principal aqui é o paciente, tudo é voltado para que o paciente saia
maravilhado com o hospital. Não adianta ser um desagregador, não se
dar bem com os outros, viver criando problemas, criando insatisfações
com a coletividade. Isso não interessa para nós’.
Autonomia/liberdade para agir
Os funcionários tem um grau de autonomia limitado pelas normas de qualidade
implantadas. Quando o funcionário tem dúvidas de como proceder, a orientação dada é
que ele tome a decisão buscando o melhor para o hospital.
‘ Por exemplo, uma recepcionista tem algumas normas sobre o que pode
e o que não pode fazer, tem tudo codificado, quem pode entrar, quem
não pode, qual seguro...De repente, há um problema que de acordo com
seu bom senso ela deve incluir. Ela inclui e depois fala com a gente. Ela
sabe que não vai ser punida por isso, ainda que tenha agido de forma
62
incorreta. O que faremos é tentar em seguida corrigir, se for o caso,
transferir o paciente. Mas ela agiu dentro do bom senso dela, tentando o
melhor para o hospital’.
Pesquisa
É realizada uma pesquisa de satisfação com o cliente no momento da alta.
‘Ao invés de vir só o elogio formal a um funcionário específico, também
há elogios formais à organização e estrutura hospitalar, o que demonstra
que estamos no caminho certo. A qualidade é tão acintosamente boa que
o cliente sempre percebe.’
As críticas da pesquisa de satisfação são direcionadas às áreas de competência, para que
a chefia responsável providencie as medidas corretivas necessárias.
‘Quando os clientes se identificam, tentamos solucionar o problema e dar
um retorno. Se for algo realmente importante, a enfermeira-chefe
retorna. Se for com relação à cobrança, o tesoureiro liga, sempre há uma
forma de dar um retorno, até mesmo o CTI. Houve uma crítica com
relação a barulho no CTI e o próprio chefe ligou se desculpando’.
Não são realizadas pesquisas com os funcionários.
‘Eles se expressam através dos canais informais´.
Estrutura organizacional
Para a Administração, a estrutura da organização é tida como um grande facilitador no
atendimento ao cliente, seja em termos de recursos humanos, equipamentos, estrutura
física e também pela cultura de qualidade em serviços da empresa.
‘Nós até poderíamos funcionar com um menor número de funcionários,
mas não com esse nível de qualidade e de atendimento. Este
atendimento visa o paciente e principalmente o médico. Por exemplo, eu
poderia ter 3 funcionários por sala de cirurgia mas em determinada
circunstância o médico não poderia marcar só com 3 funcionários. Então
nós temos 4 ou 5. É evidente que isso tem um custo maior para a
empresa, mas somos conscientes que este custo é voltado para a
63
qualidade do atendimento do médico e do paciente que são basicamente
os principais clientes’.
Como forma de garantir o controle da qualidade do serviço prestado, o Hospital 1 tem
como norma não terceirizar seus serviços.
‘Nosso custo, ainda que com um número maior de funcionários, é menor
do que o das empresas terceirizadas. Nós temos consciência que o
funcionário sendo nosso com certeza vai vestir muito mais a nossa
camisa. O nosso funcionário recebe em dia, o que não se pode garantir
na empresa terceirizada, mesmo com o cliente pagando em dia’.
‘É grande o reconhecimento pelos clientes. Teve uma paciente que ficou
cerca de 55 dias internada aqui. Quando ela saiu escreveu uma carta
elogiando muito o hospital. Ora, um paciente que fica 55 dias conhece
também nossas fraquezas. Mas ela fez só elogios. É lógico que temos um
monte de falhas mas em termos de estrutura e organização, acho que
estamos muito bem’.
4.2.2 Hospital 2
Criado a partir da iniciativa de dois médicos visionários, o Hospital 2 foi fundado em 1933
como uma casa de repouso, sendo um dos primeiros hospitais privados do país. Logo as
instalações tornaram-se insuficientes para atender a demanda e a entrada de um novo
sócio possibilitou a ampliação das instalações em uma nova área.
A partir de 1966, com a segunda geração dos acionistas, o Hospital 2 passou a posicionar-
se como um hospital geral de alta qualidade, sendo hoje reconhecido como um hospital
modelo, com uma estrutura de atendimento completa e avançada, prestando atendimento
integral de hotelaria, emergência, clínico, cirúrgico, obstétrico e laboratorial.
Como reação à maior concorrência do mercado e à necessidade urgente de reduzir
custos, desde 1996 o hospital tem buscado de forma mais ativa profissionalizar sua
gestão. Em 1999, um executivo do mercado industrial assumiu a direção do hospital e
uma consultoria foi contratada para auxiliar na reestruturação organizacional. O quadro
de funcionários foi reduzido em 20% , passando a contar com 580 colaboradores.
64
Em 1997, o Hospital 2 tornou-se o primeiro hospital privado na América Latina a obter a
certificação ISO 9002.
O Hospital 2 conta com os seguintes serviços: emergência; CTI com 10 leitos; Unidade
Semi-intensiva; Unidade Cardiológica Intensiva; centro cirúrgico com 5 salas,
especializado em cirurgia cardíaca; serviço de hemodinâmica; laboratório de transplante
de medula e fígado; UTI Neonatal; berçário; e 85 leitos para internação.
Ser um lugar especial para se trabalhar
Para o gerente comercial, o Hospital 2 se constitui em um lugar especial para se trabalhar
porque tem um bom clima de trabalho, valoriza o ser humano, e está em constante
evolução.
‘Talvez a gente não seja em termos de estrutura de RH e etc. tão
organizados ou adiantados como o clima que as pessoas passam. Aqui não
há um sistema de bonificação, não temos um sistema de distribuição de
lucro, mas as pessoas gostam do que fazem. (...) Então, a remuneração aqui
é dinheiro, benefícios, clima e ambiente de trabalho. As pessoas se sentem
muito participativas, tem alguma coisa no ar, as pessoas gostam do
ambiente de trabalho’.
‘Acho que o grande responsável por isso é o Dr. X1, a maneira como ele
trata as pessoas. Ele é uma pessoa que sempre deu espaço para as pessoas
crescerem, entrega projetos nas mãos das pessoas. Ele acredita nas pessoas.
Está sempre olhando à frente, delega para as pessoas, que se sentem muito
motivadas. Conversa de igual para igual, coisas bem simples mas que para o
funcionário faz uma grande diferença’.
‘As pessoas sabem, mesmo as mais novas observam, que somos muito
dinâmicos. As coisas aqui estão sempre mudando. Às vezes acertamos,
outras erramos, mas estamos sempre mudando. Trabalhar em um local onde
as coisa estão sempre mudando é legal, sensação de novo, não se está
fazendo todo dia a mesma coisa’.
1 Filho de um dos sócios-fundadores e ex-presidente da empresa
65
Recrutamento e seleção
O Hospital conta com uma área de recrutamento e seleção estruturada, dentro do
departamento de Recursos Humanos. A fonte de recrutamento é tanto interna
(funcionários e banco de currículos encaminhados espontaneamente), quanto externa
(agências, consultorias e anúncios em jornal).
As etapas do processo seletivo são: análise de currículo, entrevista com psicólogo, testes
práticos e psicológicos, testes grafológicos, dinâmicas, entrevista com a área solicitante, e
pesquisa sobre a vida pessoal e profissional.
‘Primeiro olhamos dentro de nosso cadastro interno se tem funcionários
que atendam às necessidades e perfil do cargo solicitado. Depois
fazemos uma bateria de testes para verificar se esse profissional se
enquadra dentro deste perfil, com testes práticos e psicológicos. Não
tendo candidato interno, nós buscamos através de agências ou de
currículos que temos’.
‘Além dos testes psicológicos, utilizamos também a grafologia. Esta é
capaz de medir a habilidade de comunicação interpessoal e a orientação
para o atendimento. A tendência da letra, sua inclinação, a maneira como
a pessoa escreve. A partir da grafologia é possível traçar um perfil da
pessoa, o qual será confirmado em dinâmicas. O candidato pode até
tentar mascarar alguma coisa na entrevista, mas com estes testes
conseguimos definir o perfil, o caráter dele. Temos uma série de
instrumentos para puxar o melhor possível’.
Treinamento
No ano de 1999, como conseqüência do processo de reestruturação, os treinamentos
foram reduzidos drasticamente. O histórico do hospital, porém, aponta para uma
preocupação com o desenvolvimento de seu pessoal, não restrito ao aspecto técnico.
‘Me lembro de quando teve aqui um movimento de desligamento de
funcionários fizemos um programa de sensibilização, com palestras
explicando como estava a situação do país, que o que estava
acontecendo aqui era uma adequação ao momento do país (Ex.:
Emprego e empregador: qual será a relação no futuro?). O objetivo era
66
passar para as pessoas que não tem acesso à informação o que está
acontecendo aí fora’.
‘Teve uma época que fizemos um trabalho em que cada um falava um
pouco sobre o seu setor para que os outros entendessem porque tinham
que preencher aquele papel que ele acha que não serve para nada,
passar um pouco mais de conhecimento sobre a empresa’.
Um plano anual de treinamento é aprovado no início do ano, com base no levantamento
de necessidades apontadas pelas áreas. As chefias indicam que treinamentos são
necessários em função das avaliações de desempenho. O planejamento contempla
treinamentos motivacionais, técnicos e de atendimento ao cliente, realizados interna e
externamente, envolvendo todos os funcionários, mas com maior ênfase na equipe de
enfermagem. O nível gerencial participa de MBAs e programas afins.
‘Há um planejamento anual, com enfoque geral: motivacional, técnico e
atendimento ao cliente. Principalmente atendimento ao cliente porque
toda a nossa prestação de serviço visa o cliente, tanto interno quanto
externo. Principalmente o interno. O cliente interno tem que estar bem
preparado para poder receber o externo. Estamos procurando tornar isso
bem claro para todos os funcionários’.
O programa de integração está sendo revisto pelo novo coordenador de recursos
humanos. Este programa estava restrito à equipe de enfermagem e enfocava temas como
o que é o hospital, seus objetivos, sua missão e a política da qualidade. A idéia é estender
este programa a todos os novos funcionários e incluir aspectos como direitos e deveres do
funcionário e focar na questão do atendimento ao cliente.
‘Um dos objetivos desta nossa integração seria enfocar esta parte: o
cliente tem sempre razão. Tentar que o nosso funcionário tenha um
tratamento personalizado para cada cliente. De uma certa forma isto já
vem sendo trabalhado mas daqui para frente enfocaremos mais esta
visão. O atendimento ao cliente é fundamental. Vamos primeiro trabalhar
o nosso funcionário. O objetivo é que ele tenha flexibilidade, tenha
empatia com a pessoa que está chegando, saber como está o momento
daquela pessoa’.
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Avaliação
Semestralmente são realizadas avaliações de desempenho, com todos os funcionários.
‘Ainda é uma avaliação de cima para baixo, o chefe direto avaliando seu
subordinado. É um começo, acho que estamos bem na frente de muitos
hospitais, mas ainda não é completa. Uma coisa que eu sempre achei
que devíamos fazer é a avaliação de um setor por outro setor cliente.
Uma tentativa de acabar com os feudos. Por exemplo, se o setor X não
se dá com o setor Y, vamos trazer isto à tona. Pode ser que um setor que
seja super bem visto pelo cliente externo seja pessimamente visto pelos
clientes internos’.
Neste processo de reestruturação, o hospital vem buscando criar instrumentos de
avaliação mais objetivos. Cursos, palestras, e até dinâmicas estão sendo utilizados para
aferir se o funcionário tem efetivamente condições de ser promovido.
‘Havia muita promoção sem sentido, para dentro de dois meses
começarem as críticas ao funcionário promovido. Identificamos que havia
favorecimento’.
Quando o funcionário é elogiado por um cliente, o chefe deste funcionário pode indicar
seu nome para funcionário do mês. Um comitê avalia os indicados e escolhe um nome. O
funcionário do mês recebe uma placa durante um almoço ou lanche especial, com direito
a discurso do chefe e citação no jornal interno.
‘Optamos por dar a placa e não dinheiro porque acreditamos que seja
algo que se perpetue. O funcionário coloca a placa em casa, alguém
pergunta, ele é estimulado a relembrar’.
Remuneração
Os salários do Hospital 2 estão na média de mercado, sendo os benefícios considerados
acima da média. São concedidos: plano de saúde, cesta básica, adiantamento de
quinzena, seguro de vida, microônibus para facilitar o acesso ao Hospital, estacionamento
para os funcionários, alimentação subsidiada, auxílio-creche além do previsto pela lei,
auxílio-farmácia, empréstimo especial para situações emergenciais. Muitos destes
benefícios nasceram de solicitações dos funcionários.
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‘Uma coisa que a gente sempre repete para as pessoas que vêm para cá
é como é a remuneração: o salário que se coloca no bolso no final do
mês, os benefícios, o clima de trabalho e a abertura que as pessoas tem
para crescer aqui dentro. Quem vem para cá pensando só em salário e
benefícios, não está no melhor lugar. Principalmente, salário. Não temos
o melhor salário do mercado de hospitais. O melhor salário é o do
Hospital 3. Lá tem um excelente salário mas um péssimo ambiente de
trabalho’.
‘Até o presidente, recém-contratado, vindo de indústria, comentou que
damos muitos benefícios, mais até que empresas com faturamentos bem
maiores’.
‘ No final de 98, com o objetivo de atingir também o núcleo familiar, os
funcionários com filhos de 0-14 anos ganharam presentes para os filhos,
divididos por faixa etária. Ganharam também uma cesta de natal com
produto típicos da época, mais uma cesta básica e 1 kg de bacalhau. Esta
é a nossa política: quem está aqui tem que se sentir orgulhoso de
trabalhar aqui’.
Plano de carreira
Os cargos têm três níveis: inicial, médio e final. Em função da avaliação de desempenho,
o funcionário pode ser promovido para um nível acima. Toda a política de cargos e
salários está sendo revista neste processo de reestruturação.
‘O RH procura hoje trabalhar da maneira mais justa possível. Trilhar um
caminho certo. Ser igual para o jardineiro, para o encarregado, para todo
mundo’.
Participação em decisões
O incentivo à participação dos funcionários é parte da cultura do Hospital, mas não existe
nenhum programa sistematizado que incentive o funcionário a dar idéias e sugestões ou
que oriente o gerente a permitir um maior envolvimento dos funcionários nas decisões.
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Logo, o grau de participação do funcionário no processo decisório varia de acordo com o
perfil de cada gerente.
‘ (…) nós tínhamos um funcionário que trabalhou por 25 anos em um
laboratório. Ele era entusiasmado pelo Hospital, ele dizia que aqui ele
podia pensar, podia falar o que quisesse, podia dar idéias. Lá, ele se
sentia mecanizado. Acredito que faz parte da cultura, isso do funcionário
dar idéias, opinar, falar’.
Pesquisas
Quando o paciente é internado recebe o formulário da pesquisa de satisfação que deve
ser devolvido no momento da alta. O índice de retorno de preenchimento é em torno de
30-40% e os resultados apontam para um índice de satisfação considerado muito bom.
Complementar à pesquisa de satisfação, existe a ouvidora, que realiza um trabalho diário
de visitação e contato com os pacientes internados e uma pesquisa pós-alta, ligando para
cerca de 50% dos pacientes que responderam a pesquisa. Também há uma pesquisa
com os clientes na Internet, mas pouco utilizada.
‘Percebemos que as pesquisas passaram a vir mais light, porque se tem
uma pessoa tentando resolver o problema na hora, que vai ao quarto
todo dia’.
A pesquisa é processada mensalmente pelo Comitê de Qualidade e divulgada on line para
determinados níveis hierárquicos. As áreas que tiveram reclamações devem enviar à área
de marketing um relatório com as justificativas para os problemas apontados, as
providências que estão sendo tomadas, as não conformidades que foram identificadas e
os registros de reclamações de clientes que foram abertos.
As reclamações, cartas ou telefonemas de clientes são respondidas pela ouvidora ou pelo
responsável pela área. Quando há reclamações sobre determinado funcionário, este é
chamado para que possa se explicar e relatar o que aconteceu. As providências são
tomadas, de acordo com a avaliação da chefia da área. A ação pode inexistir, porque
conclui-se que o paciente é o complicador da história, ou pode-se chegar até a uma
advertência, suspensão ou desligamento do funcionário.
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São realizadas pesquisas anuais com os principais convênios, através de entrevistas
pessoais conduzidas pela ouvidora. Os médicos e os fornecedores também participam de
pesquisas de avaliação do Hospital 2.
A pesquisa de clima organizacional com os funcionários é conduzida anualmente por
Recursos Humanos. Os resultados são divulgados somente para as gerências envolvidas
nos problemas levantados. Devido ao processo de reestruturação, excepcionalmente
neste ano não foi realizada.
‘Não adiantava fazer uma pesquisa porque já sabíamos o que iríamos
escutar’.
‘ RH tem acesso ao resultado da pesquisa com o cliente externo mas nós
não disponibilizamos a pesquisa de clima para marketing’.
Além da pesquisa de clima, a psicóloga ligada ao departamento de recursos humanos
desenvolve um trabalho de ouvidoria com os funcionários: o funcionário liga ou escreve
relatando seus problemas e dificuldades, mantendo-se anônimo.
Supervisão/gerência
Para o Hospital 2, as seguintes qualidades caracterizam um bom gerente: liderança
democrática, não imposta; estímulo aos funcionários; incentivo ao trabalho em equipe;
cuidado com o ser humano e o cumprimento de prazos e metas.
‘Quando há respeito mútuo, uma relação bem democrática, informal, é
provado estatisticamente que o funcionário tende a superar a meta. Ele
não se preocupa com a meta, ele quer provar que é capaz de mais.
Então, uma perfeita sintonia entre chefe e subordinado caracterizaria um
bom gerente’.
Comunicação externa
O Hospital 2 reconhece que possui três públicos distintos, que precisam ser trabalhados
em sua comunicação externa: os pacientes, os médicos e os convênios. Na avaliação do
gerente comercial, o público melhor trabalhado é o formado pelos pacientes e o pior
trabalhado é o dos médicos.
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‘ Hoje vamos oferecer um jantar para 150 médicos, no dia do médico
enviamos uma cesta de café da manhã, eles adoram, mas o dia-a-dia
precisa melhorar. Não temos ouvidor de médicos... Nós não trabalhamos
o médico como o Hospital 1 trabalha. Mudamos o lanche do centro
cirúrgico, aumentamos as salas dos médicos, eles gostam disso, gostam
de ser paparicados, são carentes por natureza’.
Uma nova versão do vídeo institucional, novos impressos, a atualização mensal da relação
dos convênios, e um incremento nas atividades do centro de estudos e pesquisas surgem
como exemplos de ações voltadas para os médicos que precisam ser implementadas.
Há cinco anos o Hospital organiza um congresso, com simpósios de cardiologia, terapia
intensiva, emergência, enfermagem, medicina preventiva e gestão em saúde.
‘Este ano foi fantástico, 1200 pessoas.(…) Consideramos o congresso
uma forma fantástica de divulgar a instituição. Agora, temos que fazer
isso e em seguida tem que haver sustentação, manutenção, trabalhar o
dia-a-dia’.
O Hospital 2 possui uma publicação trimestral com temas variados sobre medicina e
saúde, que é distribuída para os usuários do Hospital e para todas as pessoas que
solicitarem através da página na Internet. Sendo considerado referência para o
tratamento cardiológico, o Hospital 2 dispõe também de uma publicação voltada para o
público de cardiologistas.
‘Agora temos uma nova pessoa em marketing e estamos procurando
fazer uma campanha mais estruturada, não em espasmos como
fazíamos. Temos uma verba, um orçamento para a área de marketing
divulgar os serviços, estamos freqüentemente na mídia, passando uma
mensagem (centro de diagnóstico, emergência, etc.), de uma forma
estruturada que agregue valor’.
Com relação aos convênios, o gerente comercial avalia muito positivamente o trabalho de
marketing externo desenvolvido.
‘Sem nenhuma modéstia, consegui construir a melhor relação dos
hospitais do Rio de Janeiro com os convênios. Isto eu escuto deles. Eu
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prego uma coisa: relacionamento. Eu preciso deles e eles precisam de
mim’.
O Hospital 2 vem trabalhando com uma assessoria de imprensa, o que tem contribuído
para uma mudança positiva em sua imagem.
‘Hoje estamos abertos à imprensa, recebemos, somos consultores para
determinados aspectos’.
A divulgação de indicadores de qualidade é uma idéia a ser implementada como reação
ao aumento da concorrência.
‘Estamos com a idéia de divulgar indicadores. Hoje a preocupação é só
custo, custo. Vamos ao convênio dizer que nossa cirurgia cardíaca custa
tanto e tem um índice de sucesso de 98%. É preciso trazer a variável
qualidade para a discussão’.
Comunicação interna
A comunicação interna se processa através de jornal interno, reuniões, murais, e correio
eletrônico, este último bastante explorado pelo alto grau de informatização do hospital. O
departamento de recursos humanos é responsável pelo jornal interno. Mensalmente este
é endereçado a cada funcionário e contém informações gerais, do mercado, aspectos
motivacionais e operacionais.
As reunião com gerentes e chefias é o veículo utilizado para a comunicação de mudanças
no Hospital e no setor de saúde, novas estratégias e projetos. Nos murais e correio
eletrônico são veiculados todo tipo de informação.
Atividades de integração
Eventos como olimpíada, festa de final de ano, concurso de desenho para os filhos de
funcionários são promovidos periodicamente. Há a preocupação de também envolver os
serviços terceirizados nas atividades de integração.
‘A partir de certo momento tivemos a idéia de aproximá-los, porque eles
também são a cara da clínica. O cliente não sabe se ele é ou não
funcionário da clínica, nem tem que saber’.
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Difusão das regras e políticas da empresa
A missão da empresa e a política de qualidade do Hospital são divulgados em diversos
canais: crachá, computadores, jornal interno, Internet, quadros e murais. Não existe um
manual operacional ou um regulamento interno do Hospital mas na admissão o novo
funcionário recebe uma breve orientação por escrito.
‘Na época da certificação da ISO, teve uma campanha, a McISO.
Compramos cupons do McDonald’s de uma campanha beneficente. Os
primeiros 100 funcionários que declamassem a missão ganhavam o
cupom. E vamos inventando maneiras criativas de isso não se perder de
vista. Acredito que todos os funcionários tem o conceito da missão bem
claro’.
Autonomia/liberdade para agir
Os funcionários tem um grau de autonomia limitado pelo seu nível hierárquico e pelas
normas de qualidade implantadas.
Estrutura organizacional
A cultura do Hospital de valorização das relações humanas é apontada como um grande
trunfo para a qualidade do atendimento ao cliente, aliada ao intenso treinamento para a
enfermagem.
‘A cultura de que o atendimento ao paciente é prioritário ajuda muito’.
Há questionamentos sobre até que ponto a cultura e a orientação para o cliente estejam
sendo afetadas pelo processo de reestruturação pelo qual o Hospital está passando.
‘Ocorreram mudanças necessárias, outras sabemos que tiveram impacto
no atendimento ao cliente. Mas isso não pode ser nossa filosofia, tratar o
cliente pior do que ele vinha sendo tratado. Nossa sobrevivência depende
deles’.
As políticas e procedimentos adotados, principalmente em função das normas ISO 9002,
tem contribuído fortemente para melhorar o atendimento ao cliente.
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‘Hoje uma reclamação feita é tratada através de uma sistemática, são
apontadas as não-conformidades, tem o registro de reclamação do
cliente, as coisas não ficam soltas’.
Um aspecto considerado como um dificultador no atendimento ao cliente é a logística.
Como grande parte dos hospitais do Rio de Janeiro, o Hospital 2 era uma pequena clínica
que foi aos poucos tendo sua estrutura aumentada.
‘Não temos como ter um sistema de fornecimento de materiais e
medicamentos através de monta-carga. Temos 4 recepções. Acabamos
pagando um custo alto, temos funcionários que são pagos só para subir e
descer levando medicamentos’.
Outro aspecto que precisa ser melhorado para não comprometer a qualidade do
atendimento é a comunicação entre os departamentos.
‘Talvez com uma avaliação 360º, um trabalho entre os departamentos,
fosse benéfico para as pessoas entenderem que fazem parte do
processo(...) As pessoas precisam entender que não basta fazer só a sua
parte, à sua maneira, tem que ver o todo’.
Os recursos humanos e tecnológicos (equipamentos e informática) auxiliam na oferta de
um serviço diferenciado.
A preocupação de ter o melhor ambiente possível para o funcionário sempre fez parte da
política da empresa, o que se reflete na diretriz básica de Recursos Humanos: fazer com
que o funcionário sinta-se bem no seu local de trabalho. O projeto Qualidade de Vida foi
implementado com este objetivo.
‘ O nosso objetivo é que o funcionário pense duas vezes antes de sair da
Clínica, dando uma série de benefícios, enfim fazer o local agradável para
se trabalhar. Também estamos investindo no lado familiar do funcionário.
Não adianta nada estar bem na Clínica e estar cheio de problemas em
casa. Estamos fazendo um acompanhamento do funcionário,
identificando problemas existentes junto à família e tentando solucioná-
los, por vezes até fazendo uma visita in loco com a nossa psicóloga’.
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4.2.3 Hospital 3
O Hospital 3 surgiu em 1923, fundado por uma congregação religiosa, que sempre esteve
voltada para o atendimento a doentes domiciliares e à educação dos jovens.
O Hospital conta com cerca de 1.000 funcionários próprios e mais 700 prestadores de
serviço. Os serviços disponíveis são: CTI adulto, com 19 leitos; UTI coronariana, com 9
leitos; emergência cardíaca; serviço de diagnóstico por imagem; centro cirúrgico; UTI
neonatal com 17 leitos; berçário; e 186 apartamentos para internação.
Ser um lugar especial para se trabalhar
O principal aspecto que torna o Hospital 3 um lugar especial para se trabalhar é o seu
caráter humanista e assistencial, decorrente do fato de pertencer a uma entidade
religiosa, e não possuir fins lucrativos.
‘O Hospital tem uma mescla de uma organização com uma estrutura
firme, pesada, com suas normas rígidas, e por outro lado tem aquela
coisa assistencial, assistencialista, humanitária, que vem do próprio
caráter da instituição religiosa’.
Recrutamento e seleção
Todo recrutamento é conduzido pelo psicólogo do departamento de Recursos Humanos.
Noventa por cento dos candidatos surgem através da indicação de funcionários e da
oferta espontânea, sendo raras as vezes em que se faz necessária a publicação de
anúncios em jornal para recrutamento. O recrutamento interno é freqüente mas não é um
processo sistemático.
‘Pelo tipo do hospital, nossa média salarial é boa com relação ao mercado
de saúde, temos uma procura muito maior do que conseguimos
absorver’.
A seleção começa com a análise do currículo. A etapa seguinte envolve a avaliação do
perfil do candidato através de entrevistas e testes psicotécnicos. Após a avaliação do
psicólogo, o candidato passa por uma série de entrevistas com a área solicitante (chefe
direto, supervisor) e com a direção (gerente administrativo, gerente financeiro, ou diretor
médico) para avaliação da capacitacão técnica e da personalidade.
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‘ Nós (Direção) temos o hábito de entrevistar candidatos para conhecer
quem está entrando. Isso para quase todos os cargos’.
Treinamento
Antes de serem alocados em suas áreas, os novos funcionários são apresentados aos
diversos departamentos percorrendo todo o Hospital. Ao final do primeiro mês ocorre uma
manhã dedicada à integração dos novos funcionários, onde eles recebem uma série de
informações sobre o Hospital, seus objetivos, sua missão e estrutura organizacional. Estas
palestras são feitas pela diretora geral, pelo administrador, pelo gerente de Recursos
Humanos e pela chefe da enfermagem.
Após a manhã de integração, uma equipe de educação continuada faz um
acompanhamento do funcionário visando a assimilação da cultura da instituição. O
psicólogo faz reuniões semanais com os grupos, abordando questões comportamentais, e
buscando um feedback do funcionário.
O Hospital 3 reconhece que muitas vezes o comportamento do funcionário pode ser
conseqüência de determinadas normas da instituição. Quando o funcionário apresenta um
problema pessoal com interferência no trabalho, o psicólogo presta atendimento
individualizado, mediante solicitação da chefia.
‘ Sempre que temos um problema, tentamos primeiro ver se conseguimos
dar uma solução. Nos casos em que isso não é possível, acaba evoluindo
para uma demissão. Mas já tivemos casos que conseguimos contornar
com a atuação do psicólogo’.
Com base no levantamento das necessidades de treinamento das áreas, uma
programação anual de educação continuada é elaborada por uma comissão
multidisciplinar, composta por cinco membros, a saber: o administrador, a diretora de
enfermagem, uma supervisora de enfermagem, um médico do trabalho e uma
nutricionista.
‘Isso é uma experiência nova, tem um ano que está funcionando e
notamos que os resultados são muito melhores do que aquele sistema de
educação continuada tradicional, onde tínhamos uma funcionária que era
responsável pela área e que acabava treinando só a enfermagem, porque
ela era uma enfermeira e não existia essa integração’.
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A comissão define a programação com base também nos comentários e sugestões dos
funcionários e no foco estratégico da empresa. Há a preocupação de envolver todos os
funcionários, da manutenção à administração. Mensalmente são realizadas várias
atividades, dirigidas a cada grupo específico.
‘ Todos os serviços de apoio têm uma relação muito grande com o cliente
e nós temos uma preocupação muito grande com isso’.
‘ Pode ser que em um mês se trabalhe mais com a manutenção, no outro
com a lavanderia, mas a enfermagem todo mês tem. Isto porque a
enfermagem é um grupo que representa 55% do nosso pessoal. É um
grupo muito grande e é um grupo técnico, aquele pessoal que lida com o
doente. Então, o aprimoramento na enfermagem é contínuo’.
Como existe esta grande preocupação com a qualificação da equipe de enfermagem, além
dos treinamentos internos, são promovidas parcerias com escolas para cursos in
company.
‘Nós já formamos três turmas em técnicos de enfermagem. Terminou
agora uma turma de 2º grau com 34 alunos de todas as atividades,
principalmente da enfermagem. Agora, começa o último curso de
técnicos de enfermagem, através de uma parceria entre a empresa e a
escola. Ao invés do aluno sair daqui, ter que pegar um ônibus, ir para a
cidade, nós cedemos a área, os professores vêm para cá e eles fazem o
curso aqui dentro’.
‘Temos um projeto muito interessante para esse ano que é o curso de pós-
graduação para os enfermeiros em gestão em enfermagem. Devemos
estar fazendo o primeiro aqui, com a participação de uns 30 enfermeiros,
quase o volume total dos enfermeiros do hospital’.
‘Nós hoje quase não temos auxiliar de enfermagem, trabalhamos
praticamente só com técnicos. É um comportamento do mercado.
Quando que um hospital antigamente se preocuparia em ter só técnicos
e não auxiliares?’.
Os funcionários interessados em cursar faculdade contam com o apoio do hospital,
através de flexibilidade de horário.
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‘Temos, por exemplo, técnicos de enfermagem formados aqui e que já
estão fazendo faculdade, com todo apoio da casa. Não fornecemos
bolsas, damos o apoio logístico’.
Fazendo parte de uma entidade religiosa que conta com mais seis hospitais no Brasil,
além das atividades de treinamento próprias, o hospital participa de eventos de
integração e treinamento promovidos pela instituição.
‘Tem o congresso da associação de administração que vai acontecer em
setembro, onde toda a entidade pára e discute questões administrativas, e
uma porção de outros eventos que acontecem pela instituição’.
Um projeto a ser desenvolvido no futuro é o centro de estudos na área médica, que
congregará parte da educação continuada e da pesquisa médica.
Avaliação
Não há uma avaliação de desempenho formal, com critérios definidos ou qualquer tipo de
registro.
‘A avaliação é contínua. Por exemplo, a supervisão e chefia estão sempre
analisando o desempenho. Quando há um problema, envolve
profissionais de outras áreas, na tentativa de solucioná-lo. Mas ela é
contínua e não tem uma metodologia, acho que nisso nós não
evoluímos’.
Quando ocorre alguma reclamação do cliente sobre o atendimento, o funcionário é
chamado para explicar o motivo de sua conduta. Por vezes a própria Direção, junto com o
psicólogo, é quem trata diretamente com o funcionário. São desenvolvidos trabalhos com
o funcionário para que as dificuldades, até mesmo as de caráter pessoal, sejam resolvidas
e não incorra novamente em comprometimento da qualidade do serviço.
‘Às vezes são reações que ele teve provenientes de algum outro
problema, determinada resposta atravessada ao cliente que não tinha
porque dar. Nós conversamos muito, chamamos as pessoas envolvidas, e
forçamos para consertar. Isso não pode acontecer. O doente está
extremamente fragilizado, a família também. O mínimo que temos que
79
ter – todos nós, desde a enfermeira, a administração, a limpeza – é
respeito pela dor e pela dificuldade do outro’.
‘Nós temos um grande número de funcionários que nós sabemos que não
vive bem. Mesmo com um salário razoável com relação ao mercado, é
aquém das necessidades. Então, eles acabam trazendo e tentamos
trabalhar isso, no sentido de resolver e evitar ao máximo acabar
perdendo o funcionário sem tratar qual é o problema’.
Pesquisas
Uma profissional formada em hotelaria é responsável pela condução de entrevistas
pessoais com os pacientes internados, para avaliação da qualidade dos serviços. Além das
entrevistas pessoais, questionários para avaliação da satisfação são entregues a todos os
clientes, sendo o índice de resposta de 30%.
No formulário que o paciente recebe no momento da internação, ele avalia todos os
serviços, desde a hotelaria, o atendimento na internação, até o estacionamento. No final
do questionário, há espaço para que o paciente faça seus comentários.
Os resultados das pesquisas e os elogios e as críticas recebidos através de cartas e
telefonemas são discutidos mensalmente em reuniões com todas as 30 chefias, que ficam
responsáveis por repassar os resultados para seus funcionários.
‘Isso é feito sistematicamente, mensalmente nós sentamos com a
direção até o encarregado mais simples. Estes depois vão se reunir com
seus funcionários. Discutimos e avaliamos o que pode ser melhorado, a
própria hoteleira já traz alguns projetos. Muitas coisas nós mudamos aqui
de acordo com as sugestões dos próprios pacientes e acompanhantes’.
Não são realizadas pesquisas com os funcionários. Para os médicos, há uma pesquisa
específica para a avaliação do centro cirúrgico.
Remuneração / Recompensas
O Hospital 3 tem um dos melhores salários do Rio, comprovado periodicamente em
pesquisas salariais. A política salarial vigente privilegia os funcionários de menor nível.
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‘Nós pagamos mais para quem ganha menos. Então, você pega uma
chefia e vê que não tem um salário tão maior do que o mercado, que
acompanha o mercado. Mas, por exemplo, os auxiliares de cozinha, os
auxiliares de limpeza, estes ganham muito bem. Nosso menor salário
aqui deve estar entre R$ 400,00 e R$ 500,00’.
Os benefícios concedidos são os obrigatórios, mais plano de saúde, alimentação
subsidiada, e o projeto habitacional. O Hospital está estudando a oferta também de um
plano odontológico.
O projeto habitacional nasceu da constatação in loco das condições de moradia dos
funcionários. Uma parceria com a Caixa Econômica Federal possibilitou a construção de
um conjunto habitacional com 120 apartamentos de dois quartos em Del Castilho. O
Hospital comprou o terreno, contratou a construtura, revendendo depois para os
funcionários os apartamentos em cotas a preço de custo. O critério de seleção dos
candidatos foi senioridade na empresa e as condições de risco da atual moradia, sendo
requisito básico não ser proprietário de imóvel.
‘No Rio, onde os problemas sociais são os maiores de toda a rede, foi
feito esse projeto habitacional, que tem um alcance bem interessante.
Hoje temos 100 famílias de funcionários que já são proprietárias, que vão
se mudar para lá’.
Para a Direção, outro grande benefício é a questão da educação, através dos convênios
com as escolas.
‘Ele talvez não seja medido como um benefício, porque não é uma coisa
dada como a alimentação, mas eu acho que mais do que qualquer coisa
tem que preparar. Quem não tiver o segundo grau, não se especializar
daqui há 5 anos, não vai ter o que fazer. Quem não correr atrás, não vai
ter mercado’.
Face ao grande transtorno que o problema do absenteísmo dos funcionários acarretava
para o Hospital, que precisa funcionar 24 horas, foi instituída uma premiação por
assiduidade.
81
‘Então, a premiação é por assiduidade. Mas quanto a questão de
atendimento não, porque é uma das premissas que a casa quer como
universal: o atendimento tem que ser de excelência’.
Plano de carreira
Não existe um plano de carreira ou de salários. Cada cargo tem apenas um nível.
‘Por exemplo, técnicos de enfermagem. Temos 200 funcionários, mas o
salário em torno dos técnicos é igual. O que muda é com prêmio, com
anuênio. Só no período de admissão os salários são diferentes’.
Participação em decisões
As chefias são orientadas no sentido de permitir abertura suficiente para que os
funcionários participem.
‘Por exemplo, acontece um problema grande na manutenção. A primeira
coisa que você faz é perguntar ao encarregado da manutenção qual é a
melhor solução. São eles que sabem, o melhor olho está ali, em quem
está no operacional. Então, a gente orienta muito nesse sentido. É lógico
que tem chefias que cumprem mais, vai depender do perfil da pessoa,
mas é algo que está na cultura da organização’.
Supervisor/gerente
Para o Hospital 3, um bom gerente é aquele que é muito competente tecnicamente, tem
a completa noção de sua responsabilidade, consegue tocar o serviço com tranqüilidade,
orienta seus funcionários, tem um bom relacionamento interpessoal e discernimento para
escalar os problemas que estejam acima de suas responsabilidades.
‘Eu costumo dizer que o melhor gerente é aquele que sai de férias, vai e
volta, e você vê aquele setor perfeito. Nós identificamos muito bem isso
aqui na organização. Tem pessoas que tem um perfil mais centralizador,
que você vê que quando saem as coisas tendem a não dar muito certo’.
‘Se tem entrosamento, se tem uma chegada boa no paciente, na família
e a interação entre as outras unidades. Porque uma coisa muito
importante nos hospitais é a comunicação entre as unidades. Então, um
82
problema pessoal acaba criando uma série de problemas, que são
absolutamente evitáveis’.
Comunicação interna
A comunicação interna é considerada ‘um pouco informal’. Parte da comunicação é feita
via documento, memorando, instruções técnicas, correio eletrônico, ou mural mas grande
parte também acontece em conversas informais.
‘Você vai chamando, conversa com a internação, resolve o problema da
internação’.
Não há jornal interno. Os memorandos abordam basicamente questões técnicas,
alterações nos convênios, comunicação de novos serviços ou rotinas de enfermagem. A
comunicação no mural também restringe-se a questões técnicas.
A comunicação entre os departamentos é considerada um desafio: precisa ser trabalhada
e estimulada continuamente.
‘Sempre acaba tendo alguma coisa com algum departamento. A coisa é
mais pessoal do que qualquer outra coisa. Este é um trabalho que tem
que ser contínuo, você vai ter que fazer isso a vida inteira no sentido de
que eles passem a interagir com a maior tranqüilidade possível. São
visões diferentes, são pessoas com preparos diferentes que tem que
interagir. É um trabalho de bastidores que tem ser feito continuamente’.
Comunicação externa
O marketing externo do hospital é restrito à comunicação de novos serviços. A única
exceção é a página na Internet. A ausência de atividades de marketing externo, até
mesmo de uma assessoria de imprensa, em parte pode ser explicada pelo fato do Hospital
estar vinculado a uma instituição religiosa.
‘Este ano até vamos fazer alguma coisa em função da abertura dos novos
serviços de cardiologia. Vamos divulgar um dia no jornal O Globo,
quando inaugurarmos todo o serviço. Estamos também fazendo um
volume bom de folders para divulgação dos novos serviços. Os folders
serão distribuídos para os médicos, para os moradores da região que a
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gente abrange, para as empresas e convênios. Devemos também estar
fazendo um informe em um guia de turismo, até porque recebemos
muitos estrangeiros’.
Em função das mudanças do mercado, um processo de reestruturação do hospital foi
iniciado de forma a manter a competitividade, resultando na reforma de toda a estrutura
de hotelaria, e na aquisição de novos equipamentos e aparelhos. O objetivo do hospital é
claramente o marketing boca-a-boca.
‘A gente quer o marketing do cliente, que é aquele cliente que diz; "olha,
lá no Hospital 3 eu fui bem atendido, pela enfermagem, a pessoa da
internação...". Este é o que nos preocupa mais e onde a gente olha mais
até do que fazer alguma coisa de divulgação na imprensa’.
‘Nosso marketing é todo direcionado na qualidade do atendimento. Nós
temos uma cobrança muito grande. Acho que o nome do hospital vem
por causa disso. Tem gente nasceu aqui há 40 anos, o filho nasceu há 20
anos, e trazem sempre a mesma idéia: que o hospital é muito limpo, são
bem atendidos pela enfermagem, que o corpo médico é bom. Então é
isso que faz o marketing mais duradouro que tem, é o que tentamos a
cada dia melhorar’.
Toda a comunicação com os médicos cadastrados é feita via diretoria médica. Não há
nenhum tratamento diferenciado para os médicos, somente um lanche no centro cirúrgico
e o estacionamento gratuito, como em todos os hospitais.
O Hospital 3 conta com um departamento para o relacionamento com os convênios. A
negociação com os convênios é considerada uma das atividades mais difíceis do hospital.
‘Nós tentamos manter uma relação mais próxima possível. Nós temos
quase 60 convênios aqui no hospital, fazemos 1.400 internações por mês.
Pelo volume do hospital, é tranqüilo. Há um pouco mais de dificuldade
quando você negocia alguma coisa nova’.
Eventos de integração
Como eventos de integração são organizados uma confraternização de final de ano e uma
festa junina. Os aniversariantes do mês são comemorados com uma missa e depois um
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bolo no refeitório. Também são comemorados os dias da enfermagem, dos médicos e do
padroeiro do Hospital com algum tipo de festividade.
Difusão das regras e políticas
Os novos funcionários recebem o regulamento interno, onde estão todos os direitos,
deveres e normas da instituição, que são atualizados anualmente. Além do regulamento
interno, existe o manual de normas e rotinas de cada unidade.
O Hospital tem sentido a necessidade de reforçar suas políticas através de treinamentos.
‘O reforço dos aspectos quanto à missão, objetivos e estratégia é uma
coisa que não está muito oficial. Acredito até que precisamos dar uma
reforçada. Nós nos preocupamos mais com quem está entrando e
deixamos os outros meio de lado’.
Autonomia / liberdade para agir
Embora no discurso o Hospital procure dar o máximo de autonomia, o próprio tamanho
da empresa acaba impedindo que isso ocorra na prática.
‘Quando a empresa é muito grande, ela acaba tomando mais cuidados e
acaba coibindo muito isso. Nós sabemos disso e isso é até uma
preocupação nossa: têm pessoas que tem muito talento que acabam não
usando tanto em função do própria peso da instituição’.
Em uma situação de dificuldade com o cliente, se o funcionário não sabe como proceder,
ou está em dúvida, ele deve procurar seu superior imediato ou a hoteleira.
‘Por exemplo, um funcionário da internação, tudo que é atribuição dele
ele vai fazer, toda liberação, papelada. Aquilo que é sua atribuição ele
tem a perfeita noção, mas de repente aconteceu um problema maior,
uma coisa que foge da rotina, que ele não está preparado. Então, ele
imediatamente aciona a pessoa da hotelaria e essa pessoa vai até o
apartamento, ajudar a resolver, vai providenciar uma mudança, uma
transferência. É a pessoa que centraliza isso’.
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Estrutura da organização
A Direção do Hospital acredita que a estrutura organizacional contribui para a qualidade
do atendimento ao cliente, seja em termos de instalações físicas ou de recursos humanos,
materiais e tecnológicos.
‘Nós trabalhamos com um quadro de 7 funcionários por leito. Essa é uma
média muito alta’.
‘Os recursos materiais e tecnológicos são uma preocupação fundamental
nossa. Tudo que a casa usa é material de primeira linha, tanto o material
de consumo quanto a aparelhagem. Temos toda a aparelhagem
necessária para que o médico possa fazer um bom diagnóstico’.
‘Só nesta parte nova de imagem e cardiologia nós temos investido aí
quatro milhões de dólares em aparelhos. É muita coisa’.
Quanto ao ambiente físico, o hospital tem áreas bem distribuídas, com uma estrutura
interna muito boa, permitindo um perfeito fluxo de trabalho.
‘Acho que aqui é um dos poucos hospitais que não foi uma casa que
cresceu e que aí tem imensas dificuldades. No nosso caso, não. O prédio
é antigo, mas já foi construído para ser um hospital’.
A preocupação com a atenção total ao ser humano se reflete na existência de dois
serviços: a pastoral da saúde, que é um grupo de pessoas preparadas para dar apoio
espiritual aos pacientes, independente de credo ou religião, e a gerência da hotelaria,
responsável por ouvir o paciente e aferir a qualidade do serviço prestado.
‘Em um hospital uma das coisas que acontecem é ter muita gente
atendendo e ninguém dando atenção. O doente fica lá sozinho, ninguém
pára para falar com ele. A enfermagem está preocupada com os
procedimentos, o médico entra, faz a visita e vai embora, o fisioterapeuta
entra, faz os procedimentos e vai embora, o pessoal do laboratório
também. Assim, passa um monte de gente e ninguém conversa’.
Embora considerada necessária para não comprometer os processos internos, a
burocracia acaba por vezes prejudicando a qualidade do atendimento ao cliente.
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‘Conseguiremos melhorar muito quando criarmos menos problemas
possíveis. Quer dizer, não ficarmos tumultuando, criando probleminhas
que podem ser resolvidos por nós. Às vezes o paciente chega estressado
porque o convênio não deu a guia. Nós é que temos que solicitar ao
convênio, tentar resolver isso para ele, tentar aliviar ao máximo as coisas
para que ele possa ter mais tranqüilidade’.
Há serviços terceirizados, principalmente na área médica, como os serviços de CTI adulto
e neonatal, hematologia, laboratório, fisioterapia, suporte nutricional, além dos serviço de
segurança e do estacionamento. O Hospital busca não terceirizar as áreas que entram em
contato mais direto com os pacientes, incluindo o restaurante e a limpeza, de forma a
manter o controle da qualidade do serviço.
‘Não queremos perder a identidade deste grupo com a instituição. Você
tem um grupo de limpeza que entra no quarto do doente e que amanhã
começa a ter uma conduta ... Em princípio não pensamos em mexer
nisso. Existe um custo para manter estes serviços mas achamos que é
mais viável porque temos um controle de qualidade muito mais
profundo’.
4.2.4 Hospital 4
Fundado em 1998, por um grupo de médicos com idéias de vanguarda, o Hospital 4 é o
primeiro de uma rede de hospitais concebida para atuar como centro de excelência nas
áreas de cirurgia cardíaca, neurocirurgia e emergência. A proposta do grupo é que a rede
conte com mais três ou quatro hospitais, dentre eles um hospital-escola, que será
formador de mão-de-obra para suprir as outras unidades.
Sua estrutura física foi toda projetada dentro das mais avançadas soluções de arquitetura
hospitalar. Por ser um hospital novo e voltado para a excelência do atendimento, também
investiu-se fortemente em equipamentos de última geração.
O Hospital conta com 750 funcionários e possui os seguintes serviços: 102 suítes para
internação, CTI com 36 leitos, UTI Neonatal com 15 leitos, Unidade Semi-intensiva,
emergência com 13 leitos, unidades de day hospital, oncologia, hematologia e serviços de
diagnóstico.
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Ser um lugar especial para se trabalhar
Em função do pouco tempo de existência do Hospital, as razões que tornam a
organização um lugar especial para se trabalhar ainda não estão bem definidas. Apesar da
diretriz e filosofia de trabalho implícitas na estratégia geral do Hospital, a cultura da
empresa ainda está em formação e há a necessidade de muitos ajustes em suas políticas.
‘Temos a percepção de que as pessoas gostam de trabalhar aqui, mas eu
entendo esta questão de um lugar especial para se trabalhar na medida
em que você tem vários programas que realmente atendem a questão da
motivação dos funcionários, da valorização dos funcionários. A percepção
é pura e simples. As pessoas falam que gostam de trabalhar aqui, nós
ouvimos pelos corredores: gosto daqui, as pessoas são legais, são
simpáticas, o ambiente é agradável’.
‘Eu entendo que uma empresa se torna um lugar agradável para se
trabalhar na medida em que a cultura da empresa favorece isso. Esta
cultura também é formada muito em função das políticas da organização,
dos programas que são feitos para que isso aconteça. Hoje, com uma
empresa que tem menos de 1 ano de funcionamento e um RH que tem
cerca de 6 meses de existência, nós não temos a mínima condição de
dizer que já existem programas que possam atender a esta política’.
Recrutamento e Seleção
O processo inicial de Recrutamento e Seleção foi conduzido pela gerente de Recursos
Humanos de outra empresa do grupo. O primeiro veículo para recrutamento utilizado foi
uma reportagem no caderno Boa Chance, do Jornal O Globo, em outubro de 1997, onde
se falava do projeto do hospital. A resposta superou as expectativas: foram recebidos
cerca de 20.000 currículos, principalmente de nível técnico, atraídos pela estrutura e
recursos do hospital.
Cabia à área de recursos humanos fazer uma triagem dos currículos e uma avaliação do
perfil e o especialista da área era responsável pela avaliação técnica. Cada função tinha
um perfil definido junto à Direção da empresa.
‘Buscávamos profissionais vindos de boas instituições de ensino, com
vivência em bons hospitais’.
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Passada a fase de implantação, o Hospital agora conta com uma gerência de Recursos
Humanos própria e um processo seletivo melhor estruturado. Como o Hospital teve um
crescimento surpreendente, a grande prioridade continuou sendo contratar pessoas.
‘Ainda é grande o nosso movimento de seleção. A diferença é que hoje
temos mais claramente na nossa cabeça que tipo de perfil desejamos,
que tipo melhor se adapta à filosofia do hospital, e temos um processo
seletivo mais apurado para reconhecer este perfil’.
É intensa a participação das chefias diretas no processo de seleção de seus funcionários,
ficando recursos humanos com uma função de consultoria interna. O processo começa
com a análise de currículo. A etapa seguinte envolve uma dinâmica de grupo, para uma
triagem. Os candidatos que se encaixam no perfil desejado são encaminhados para uma
entrevista individual.
‘O mais importante é que realizamos todo o processo em conjunto com
as chefias. Até mesmo a entrevista individual as chefias estão do nosso
lado, ouvindo e participando ativamente da entrevista com o candidato,
sem que este sinta-se acuado. A coisa é bem organizada neste sentido.
Acho que este é um grande aprendizado para as chefias, especialmente
as chefias da área de saúde que não tinham muita experiência em
participar de processos de seleção, não sabiam como conduzir uma
entrevista com um candidato’.
A avaliação técnica fica por conta da chefia da área. A área de recursos humanos atua
dando um suporte para que as chefias reconheçam no candidato o perfil desejado. São
realizadas entrevistas bem estruturadas e, em alguns casos, aplicação de provas técnicas.
Em decorrência da recente estruturação da gerência de Recursos Humanos e da enorme
demanda de vagas a serem preenchidas, o perfil para cada cargo ainda não está
documentado. O departamento de seleção tem buscado traçar os perfis através da
observação in loco sobre o que determinado funcionário faz, como ele faz e que
características seriam necessárias para o desempenho de suas atividades. Outro caminho
utilizado para a definição do perfil é a entrevista com as chefias mais experientes.
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As fontes de recrutamento utilizadas são diversas: anúncios fechados em jornais,
indicação de funcionários e oferta espontânea. Um programa de recrutamento interno
está sendo implementado.
As características comuns desejadas em todos os funcionários são apontadas como
‘similares a de qualquer empresa do mercado, que tenha a pretensão de ser uma
empresa realmente competitiva no mercado: funcionários com motivação própria, que
estejam investindo em suas carreiras, buscando aperfeiçoamento, que saibam trabalhar
em grupo, que tenham um bom relacionamento e que sejam bons tecnicamente’.
Treinamento
Antes do hospital ser inaugurado, houve um treinamento inicial de aculturação dos
funcionários, onde apresentava-se a filosofia e o estilo de trabalho do Hospital. Também
foram realizados treinamentos de ambientação, mostrando desde o básico - por onde os
funcionários deveriam entrar, onde trocariam de roupa, onde guardariam seus pertences -
até as rotinas operacionais de cada setor.
Após a inauguração, não foi desenvolvido um planejamento de treinamento, já que as
prioridades de recursos humanos estão concentradas em recrutamento e seleção e na
estruturação do departamento de pessoal. Algumas ações de treinamento isoladas e
limitadas, como reuniões com os funcionários, acabaram acontecendo a partir de
necessidades identificadas.
‘É claro que há necessidade de treinamento. A idéia é a partir do próximo
mês planejar e tomar algumas ações com relação a treinamento’.
O trabalho de integração dos novos funcionários é bastante informal. A área de Recursos
Humanos conduz o funcionário até à chefia, que fica responsável pela apresentação do
setor, da área, e do hospital como um todo.
O Hospital 4 está iniciando a adoção de programas de trainees. Para este programa,
foram definidos os objetivos, o perfil desejado e o treinamento que ele deveria receber
(prático, teórico e o rodízio entre as áreas). Foram selecionados vinte profissionais com
pouca experiência, distribuídos entre as áreas de enfermagem, fisioterapia, e nutrição,
para serem formados de acordo com a realidade do hospital.
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Avaliação
Está sendo implantada a avaliação do período de experiência. Ao final deste período, o
funcionário será avaliado tanto em aspectos técnicos como comportamentais.
‘Nada adianta ter uma enfermeira que seja tecnicamente brilhante mas o
relacionamento dela com o paciente, com o acompanhante, seja
péssimo. Ela pode ser fantástica tecnicamente mas acreditamos que a
coisa tem que se combinar. Ela tem que ser muito boa tecnicamente mas
também tem que ser muito boa a nível de atendimento, relacionamento,
com paciente e acompanhante. Não só com o cliente, mas também no
relacionamento, trabalho em grupo, cooperação, trabalho em equipe’.
Há planos futuros para a implantação de uma avaliação de desempenho propriamente
dita.
Pesquisa
A pesquisa de qualidade foi outro projeto lançado como prioridade para a área de
Recursos Humanos, responsável pela sua condução e processamento.
‘Estávamos com um volume grande de pacientes no hospital, em todos
os setores, e precisávamos ter um feedback. Esta também é uma forma
de identificar as necessidades de treinamento’.
São realizadas pesquisas diferenciadas nos setores de emergência, internação e exames
complementares, onde são avaliadas todas as etapas de atendimento.
‘Procuramos observar o fluxo do paciente. Na internação, ele avalia a
recepção de internação, o atendimento da enfermagem no quarto, o
médico e toda a infra-estrutura do hospital, que é a hotelaria (quarto,
acomodação, limpeza, refeição, etc.). Perguntamos sobre o tempo gasto
entre sua chegada na recepção de internação e sua chegada ao quarto’.
Os questionários das pesquisas são depositados em urnas espalhadas pelo Hospital 4 e
recolhidos pela área de Recursos Humanos para serem tabulados e analisados. Os
comentários são literalmente transcritos, inclusive com os dados do paciente, caso ele
tenha se identificado.
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O relatório mensal com os resultados da pesquisa de qualidade é entregue à diretoria
geral do hospital e às áreas envolvidas, que se reúnem para discutir os resultados. Cada
área recebe apenas os respectivos resultados, sendo que o gerente de marketing recebe
um resumo com os principais resultados. Quando existe alguma crítica ou reclamação, ele
é responsável por monitorar a resposta dada, e por redigir todas a correspondência de
contato com os pacientes.
Nos casos de elogio individual, são distribuídas cópias dos comentários para a diretoria,
para a chefia e para o funcionário. Por vezes, os diretores escrevem cartas de próprio
punho, agradecendo ao funcionário.
‘Acho que poderíamos ter uma coisa mais efetiva com relação a isso,
alguma forma de premiar, nem que fosse com um elogio. Enfim, alguma
forma do funcionário perceber que aquilo está sendo valorizado pela
empresa. Isso precisa ser melhor estruturado. São os programas de RH
que precisam ser desenhados, é uma questão de tempo’.
Em caso de críticas e reclamações, a situação é avaliada pela chefia da área, que irá
apurar o ocorrido. O funcionário é chamado para conversar, tem direito de defesa.
Dependendo da avaliação do caso, a chefia pode tomar atitudes variáveis.
‘Tentamos esclarecer o fato. Na maior parte das vezes é mal-entendido
mesmo, é falha de comunicação’.
‘O motivo da crítica pode ter sido realmente a coisa do momento, ele (o
paciente) vai por a culpa na primeira pessoa que estiver na frente dele ou
pode ser alguma coisa a nível do funcionário não ter tido habilidade com
a situação’.
O feedback é passado ao cliente pelo responsável da área que recebeu a crítica. Se for
uma questão técnica na emergência, por exemplo, é o médico responsável pela
emergência quem vai responder. Se for uma questão de infra-estrutura, uma pessoa da
administração é quem vai dar uma resposta a este cliente.
Também são realizadas pesquisas com os cirurgiões e suas equipes para a avaliação das
instalações, equipamentos e serviços prestados, através de questionários, disponíveis no
centro cirúrgico e nas salas dos médicos, e de entrevistas conduzidas pela enfermagem
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em no máximo quatro dias após a realização da cirurgia, com base em questionário
estruturado pela direção médica.
‘A pesquisa realizada pela enfermagem envolve questões como: demorou
a marcar a cirurgia?, demorou a conseguir falar com o hospital?, como a
enfermagem atendeu seu paciente?’.
O Hospital 4 acredita que ainda não é o momento para se fazer uma pesquisa de clima
com os funcionários. Outro projeto futuro é a pesquisa de satisfação do cliente interno
para se avaliar as relações e o fluxo de atividade entre as áreas.
‘Temos de definir prioridades e para a próxima etapa de RH a prioridade
será dada a treinamento’.
Os funcionários demitidos ou que pediram demissão participam de entrevistas de
desligamento, conduzidas por uma pessoa da área de recrutamento e seleção. O objetivo
desta entrevista é obter subsídios para reavaliar processos internos.
Remuneração
O Hospital 4 tinha como proposta inicial ter os salários acima dos melhores hospitais da
cidade. Com base em pesquisa salarial prévia a inauguração, certas funções tiveram seus
salários fixados em até 15% acima do mercado.
Após quase um ano de funcionamento, observa-se que os salários estão na média do
mercado, algumas funções até acima da média. Nova pesquisa salarial está sendo
programada para breve, em função de estar sendo estruturado um plano para cargos e
salários.
Quanto aos benefícios, o Hospital não oferece nenhum benefício que seja diferenciado do
mercado.
‘Oferecemos alimentação, assistência médica... Vale transporte e
uniforme são obrigações, não benefícios. Não oferecemos cesta básica.
Estamos agora tentando ver alguma coisa em termos de convênios com
farmácias’.
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Participação em decisões gerenciais
A Diretoria tem o hábito de se reunir periodicamente com as áreas, por vezes com o
objetivo específico de envolver as chefias na tomada de decisões. Da mesma forma,
freqüentemente as chefias se reúnem com seus funcionários. Nota-se um envolvimento e
uma abertura muito grande da Diretoria com os funcionários.
‘Por exemplo, há um problema na recepção. Então, está lá o Diretor
Geral, com a supervisora da recepção e os funcionários conversando. Ele
ouve, ele discute. Outro dia é com a enfermagem, depende da situação,
depende da necessidade. Inclusive eu acho que há uma liberdade
interessante dos funcionários para chegarem até a Diretoria e falarem
com os diretores’.
Gerente/supervisão
O perfil ideal do bom gerente é apontado como ‘o básico do mercado’.
‘É a questão dele estar sabendo gerenciar a equipe com resultados, ser
um formador de uma gerência participativa, que envolva um bom
relacionamento, que seja democrático, que motive...’.
Comunicação interna
A integração entre os setores é considerada muito boa, sendo a comunicação muito
estimulada através de reuniões intra e interdepartamentais. Não raramente a diretoria se
reúne diretamente com os funcionários.
‘Busca-se estreitar a distância entre a diretoria e os funcionários’.
O Hospital 4 possui um jornal interno bimestral, que é responsabilidade da área de
marketing. Inicialmente restrito aos médicos, hoje está disponível para todos os
funcionários. É considerado uma grande circular da diretoria administrativa, onde são
divulgados as normas do Hospital, os processos operacionais, os convênios com lojas e
serviços, os aniversariantes do mês, mas também conta com a participação dos
funcionários, anunciando a venda de produtos ou serviços.
‘O jornal acaba penetrando muito bem entre os funcionários por ter este
aspecto interativo, o funcionário reconhece como sendo um instrumento
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deles, e não uma instrução normativa da diretoria. É dele, ele participa,
ele pode colocar anúncio, sem deixar de ter as instruções normativas, de
forma mais divertida, interativa’.
O Hospital 4 conta também com um quadro de avisos desenvolvido pela área de Recursos
Humanos. Neste quadro de avisos, estrategicamente localizado na entrada do restaurante
dos funcionários, são veiculadas informações da área de Recursos Humanos, mensagens
motivacionais e divulgação de eventos, como seminários e congressos.
‘Por enquanto ainda não temos mensagens de orientação para o
atendimento ao cliente. Nossa idéia é desenvolver um periódico para que
possamos passar alguma coisa neste sentido’.
Comunicação externa
O Hospital 4 se destaca no mercado por apresentar uma postura bem mais agressiva na
área de comunicação. Em contraste com a prática do setor, onde o marketing encontra
um ambiente mais conservador, mais preso a conceitos de ética, com menor flexibilidade,
o Hospital 4 tem objetivos extremamente avançados e modernos. São identificados
claramente os distintos grupos de clientes.
‘Marketing está no centro de quatro pontas. Em uma ponta tem
obviamente o paciente, onde marketing deve fazer com que o hospital
trabalhe aquele paciente, faça com que o paciente escolha o hospital,
ocupe um share of mind dele sempre que precisar, etc. O médico está
em outra ponta, porque é quem leva o paciente para o hospital. Estou aí
trabalhando o médico dando instrumentos de trabalho, estrutura, um
apoio técnico-operacional de altíssimo nível, uma segurança técnico-
operacional. Na terceira ponta estariam as seguradoras e planos de
saúde, todo este relacionamento comercial no qual marketing está
envolvido, oferecendo vantagens e puxando por outros lados, alguma
coisa para o hospital ter de benefício. Por quarto, que é o objeto da tua
pesquisa, é a estrutura interna. Então, marketing está entre o paciente, o
médico, as seguradoras, os sistemas de saúde – que são os grandes
pagadores neste processo todo – e a estrutura interna que faz isso tudo
funcionar. Qualquer destas pontas que for mais curta, a cadeira cai’.
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O lançamento do hospital recebeu um tratamento comparável a um lançamento
imobiliário ou um lançamento de uma grande empresa que chega no Brasil, segundo o
gerente de marketing. Foram contratadas uma agência de publicidade e uma assessoria
de imprensa e os veículos utilizados foram jornal e mala direta para os médicos.
A mala direta endereçada aos médicos convidava-os a conhecer o hospital,
acompanhados pela diretoria médica do hospital, o que representava um apelo
extremamente interessante.
‘Cerca de 300 médicos, de todas as especialidades, conheceram o
hospital e este foi um caminho de disseminação de informação também:
um médico que foi comenta com outro colega e assim por diante’.
Uma vez que o pré-lançamento havia sido muito intenso, positivo e eficaz, criou-se uma
expectativa muito grande em torno da inauguração do hospital. Por isso, à época da
inauguração, optou-se por uma comunicação restrita à mídia impressa e o envio de
convites para o evento de inauguração. O evento contou com a presença de mais de
3.000 pessoas, sendo até objeto de coluna social.
‘Fizemos uma página no Jornal O Globo, uma página colorida, muito
bonita, com uma foto muito bonita do hospital, dizendo que o Rio estava
ganhando um hospital de primeiríssimo mundo. Alguns de nossos
fornecedores participaram, se cotizaram e bancaram isso para a gente.
Bancamos 1/3 do anúncio e os 2/3 restantes foram rateados entre estes
fornecedores’.
Após a inauguração, foi elaborado um impresso para os médicos, com informações sobre
o hospital e a relação de equipamentos disponíveis.
‘Fizemos 15.000 folders, enviados por mala direta. Junto com este folder,
foi uma carta, convidando o médico a se cadastrar no hospital, para se
habilitar a trabalhar no hospital. Com isso pegamos todos os dados dos
médicos: nome, endereço, formação, cursos, pós, especialização, área de
interesse, e-mail, etc. Acabamos formando um banco de dados
fantástico’.
Dentro de um espírito de parceria, o hospital permitiu que determinado plano de saúde
utilizasse sua imagem em um comercial para a televisão, o que acabou causando um
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efeito contrário ao esperado, até mesmo uma certa estigmatização. Houve um impacto,
ainda que mínimo, na relação com os outros planos. Como resposta, o Hospital 4 passou
a divulgar os convênios que possuía, através de um encarte em jornal.
‘Aproveitamos para vender os nossos recursos de diagnóstico, a área de
exames complementares, dizendo para as pessoas do bairro e
proximidades que elas poderiam ir ao hospital não para se internar mas
para fazer um exame de sangue, por exemplo’.
No momento, o hospital desacelerou o investimento em comunicação externa e está
focando na parte de assessoria de imprensa, obtendo interessante exposição em
programas mais educacionais (Canal Futura, TV Senac), onde são abordados os aspectos
distintivos do hospital com relação a sua estrutura física, recursos tecnológicos, e
administração de recursos humanos.
Há um forte trabalho voltado para os convênios, cujo objetivo é o desenvolvimento de
parceria, contemplando não só aspectos financeiros mas visando o comprometimento com
o Hospital e a sua recomendação para cirurgias e emergências cardíacas. Um diretor de
desenvolvimento é responsável pelo relacionamento com os convênios. Toda a
correspondência de cliente recebida pelo Hospital 4, seja e-mail ou carta, é repassada
para as seguradoras, e vice-versa.
‘É um relacionamento bem transparente. Acabou esta cultura de encobrir
aqui para mostrar ali’.
A Internet também é utilizada como veículo para a comunicação. O Hospital 4 foi o
primeiro do Rio a disponibilizar as fotos dos recém-nascidos em sua página. Como plano
futuro, está a divisão do site em duas partes: uma com informações voltadas para o
profissional da área médica e outra para o público em geral.
‘Tirando as fotos dos nenéns, decidimos colocar uns dados, tipo peso,
altura, hora do nascimento, etc., e colocar uma senha. A idéia é mais
ampla. Também quero colocar uma parte de orientação pré-parto para as
mães, cuidados com o bebê, amamentação, dieta. Isso seria uma bela
ação de integração com a comunidade’.
Nesta linha de integração com a comunidade, o Hospital 4 está criando um índice médico
a ser distribuído no bairro onde está localizado. A idéia consiste em mapear todos os
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médicos do bairro que já trabalham com o hospital, que tenham consultório próximo ou
que tenham algum tipo de relacionamento de importância na comunidade médica do
bairro e organizar um livro, onde vai constar o nome, a especialidade, o endereço, os
telefones e todos os convênios atendidos.
O Hospital 4 também está promovendo uma campanha nos condomínios adjacentes para
cadastrar os moradores e seus históricos médicos. Dados como o número da identidade, o
tipo sangüíneo, o plano de saúde, a quem avisar em caso de urgência médica e um
pequeno relato médico serão armazenados em um banco de dados. O objetivo é otimizar
o atendimento em situações de emergência. A pessoa cadastrada ganhará uma
identificação e remoção gratuita para o hospital nos casos de urgência médica.
Foram desenvolvidas pequenas ações de fidelização para o público de médicos que
utilizam o Hospital: descontos em lojas e serviços próximos ao Hospital – academia de
ginástica, casa de shows, manutenção de veículos - e a disponibilização de serviços como
secretária virtual, reboque e floricultura.
‘A maior parte dos médicos é distraída. Ele pode fazer a agenda anual
com as datas de aniversários em uma floricultura conveniada. Um dia
antes daquelas datas, o gerente da floricultura liga para o médico e
confirma a entrega. A fatura é enviada para o hospital e pode ser paga
em até 10 dias’.
Todos os médicos cadastrados tem direito a utilizar as facilidades e serviços oferecidos.
Os mais fiéis estão sendo agregados ao Centro de Estudos do Hospital, participando de
sessões clínicas e da distribuição de passagens para congressos.
Difusão de regras e políticas
As políticas e regras da empresa são passadas aos funcionários através das chefias. Não
existe nenhum material, formal ou informal, utilizado para este fim.
Autonomia / Liberdade para agir
Na cultura da empresa há a valorização da iniciativa: os funcionários devem tomar a
iniciativa e resolver os impasses e problemas da melhor forma, levando em consideração
os objetivos do hospital.
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Como cada gerente tem seu estilo, alguns são mais democráticos que outros mas a maior
parte está alinhada com a cultura da empresa.
‘A filosofia do hospital é a seguinte: a área não tem que funcionar
somente quando a chefia está ali. Muito pelo contrário, se a área só
funciona quando a chefia está próxima, é porque a chefia é péssima. A
função principal da chefia é estar preparando e treinando as pessoas
para que elas façam o que tem que ser feito da melhor forma possível’.
É esperado que o funcionário de contato com o cliente tome uma atitude na hora.
‘Se ele não fez da melhor forma porque não sabia, ele é orientado. Se ele
sabia e fez de outro jeito, ele é repreendido’.
Estrutura da organização
Desde a formação do hospital, a prioridade absoluta sempre foi o atendimento de
excelência ao cliente, em todos os aspectos. O Hospital 4 quer ter como diferencial o calor
humano no tratamento com os clientes, sejam pacientes ou acompanhantes.
A arquitetura foi pensada de forma a dar conforto e segurança. Os ambientes foram
planejados de forma a amenizar o stress natural que existe entre as pessoas que vão a
um hospital. O Hospital 4 aposta em uma atmosfera mais tranqüila e agradável para
acalmar o paciente, fazer com que ele se sinta melhor, favorecendo a relação entre este
e o funcionário de contato.
‘Você ir para um hospital não é uma coisa normal. Mesmo para fazer um
exame, a pessoa já sai de casa com aquele stress de ter que cuidar da
saúde, não vou cumprir a minha rotina normal, a pessoa se sente
exposta. Pega um trânsito horroroso, se preocupa se terá
estacionamento. Ao chegar, ele se surpreende que exista
estacionamento. Vai imaginando que terá uma recepcionista chata, lendo
revista. Aí tem uma pessoa em pé na porta que o recebe e conduz para
uma triagem. Ele vai para uma área de atendimento confortável,
refrigerada. Vamos amenizando este stress, quebrando estas barreiras,
de forma que na hora do exame ele está estressado apenas com o que
ele realmente tem que se estressar, que é a saúde dele’.
99
‘Aqui no hospital a gente conseguiu fazer isso, você não se sente em um
ambiente hospitalar’.
O Hospital 4 tem como proposta tornar sua parte de hotelaria o mais próximo possível de
um hotel, o que acaba facilitando o atendimento ao cliente.
‘Temos um belo restaurante para os médicos e acompanhantes, onde
temos uma força de trabalho que não é facilmente encontrada em outros
hospitais no Brasil, que é o maitre. Temos mais de 10 garçons. Essa é
uma ponta que aparece bastante para os acompanhantes e visitantes.
Houve intenso treinamento em cima deste pessoal para adaptá-los ao
ambiente hospitalar’.
‘Para as pessoas que querem conhecer o hospital, tem uma pessoa
treinada, de terno e gravata, que leva as pessoas a um tour pelo
hospital, mostrando as áreas de interesse para cada caso e áreas comuns
como o restaurante e o solarium. Foi um roteiro criado por marketing e o
funcionário desenvolve aquele script muito bem. Ele é como se fosse um
concierge do hospital: providencia radiotáxi, marca vôo, hotel aqui perto’.
O próprio ambiente de trabalho, por ser diferenciado, é considerado como forma de
comunicar ao funcionário o nível de qualidade exigido.
‘O ambiente é diferente e a gente procura sempre puxar o máximo dos
funcionários em todos os sentidos, fazer com que ele se comporte de
forma comprometida com a nossa missão’.
‘Obviamente, as pessoas preferem trabalhar em um ambiente bonito,
bem organizado, que foi cuidadosamente projetado, com todos os
recursos necessários do que trabalhar em uma ambiente com recursos
mínimos, em ambiente feio, sem estrutura’.
Foram feitos grandes investimentos em tecnologia, procurando oferecer os equipamentos
mais modernos para que o médico tenha todos os recursos necessários para um
diagnóstico rápido e eficaz.
‘Uma tomografia helicoidal é capaz de resolver em 20 segundos o que um
aparelho tradicional levaria 40 minutos. Isso traz rapidez no diagnóstico,
100
rapidez no atendimento, menos tempo de utilização do equipamento,
mais exames por hora. Ganhamos em escala, tecnologicamente nos
propomos a resolver desta maneira’.
Quanto aos recursos humanos, o Hospital 4 busca ter pessoas suficientes, bem
qualificadas e dentro do perfil exigido para o atendimento ao paciente. A área de
Recursos Humanos reconhece a grande responsabilidade que possui na qualidade do
atendimento que está sendo dado ao paciente e assume seu papel estratégico.
‘Quando uma ala vai ser aberta, a diretoria discute com RH quantas
pessoas serão necessárias e o tempo que RH terá para trabalhar estas
vagas. De alguma forma, o diretor geral está direto com RH nesta
comunicação, o que é fundamental. O RH não está alienado do que está
acontecendo no hospital, e nem pode’.
‘O meu grande objetivo, sendo responsável pela área de RH, é estar sempre
dando suporte absoluto às estratégias da empresa, estar sempre atuando
para que a filosofia aconteça na prática’.
O Hospital 4 tem como premissa que se o funcionário não for bem tratado, ele jamais vai
tratar bem o paciente. O respeito pelo funcionário é considerado fundamental e é a
diretriz de todas as ações e projetos de recursos humanos.
‘Por exemplo, estamos implantando o recrutamento interno. É a
possibilidade de crescimento interno para o funcionário. Se eu tenho uma
vaga abrindo em um setor que eu posso aproveitar internamente, por
que não?’.
‘Vários projetos (de RH) ainda serão implantados e o conjunto deles é
que vai influenciar bastante para que este funcionário se sinta valorizado
o suficiente para valorizar o cliente também’.
‘O DP fica de portas abertas aos funcionários, inclusive com um balcão de
atendimento, que está sempre cheio. Nosso contato com o funcionário é
diário, constante e intenso’.
O Hospital não possui nenhum serviço terceirizado por julgar ser uma prática
inconsistente com sua cultura.
101
‘Estudamos terceirizar o estacionamento, mas achamos que ficaria
extremamente hostil cobrar o estacionamento. Temos quatro
manobristas, extremamente atenciosos, funciona muito bem. Este é um
grande diferencial com relação aos outros hospitais: nós temos
estacionamento. Ele foi planejado: é pavimentado, plano, iluminado,
limpo, com segurança’.
Eventos de integração
Uma confraternização de final de ano foi realizada, com duas festas para que todos os
funcionários pudessem comparecer. Houve distribuição de prêmios, sorteios, amigo
oculto, partidas de vôlei e futebol, música e dança. O diretor passou uma mensagem para
os funcionários, agradecendo e creditando o sucesso do hospital ao trabalho e afinco de
todos.
4.2.5 Hospital 5
O Hospital 5 foi fundado em 1930 como um hospital-escola de uma congregação
religiosa, voltado ao treinamento das irmãs do noviciado e à assistência à saúde das
religiosas.
Em 1967, o hospital passou por uma reestruturação, sendo totalmente modernizado,
passando a contar com corpo clínico próprio e agora aberto ao público. Em menos de 10
anos, as instalações já mostravam-se insuficientes para atender à crescente demanda.
Em 1980, foi inaugurado um novo prédio com 9 andares, cuja construção foi coordenada
pelas próprias irmãs. O Hospital 5 foi um dos primeiros hospitais particulares do Rio de
Janeiro a contar com um serviço próprio de hemodinâmica.
Em 1994, a convite do INMETRO, o Hospital decidiu pela implantação do projeto de
Garantia da Qualidade, obtendo a certificação ISO 9002 em abril de 1998.
O Hospital conta com 700 funcionários e 300 médicos que pertencem ao corpo clínico do
hospital, mas não são funcionários. Os serviços oferecidos são: emergência, CTI adulto
com 7 leitos gerais e 3 para unidade coronariana, centro cirúrgico, UTI pediátrica e
neonatal, consultórios para atendimento de diversas especialidades, e serviços auxiliares
de diagnóstico e tratamento
102
Ser um lugar especial para se trabalhar
Para a gerente de garantia da qualidade, o que torna o Hospital 5 um lugar especial para
se trabalhar é a forte valorização do ser humano, reconhecida como fator de retenção dos
funcionários na pesquisa de clima organizacional.
‘Isto é cultural aqui no hospital, essa valorização do ser humano no todo,
não importa o seu grau de instrução, a tarefa que você executa na
empresa, todos têm o mesmo respeito’.
‘A empresa tem o funcionário como o número um. Em qualquer
momento, a empresa vai pensar primeiro no funcionário, porque
dependemos deles para prestar uma boa assistência, tudo o que vamos
conseguir é através deles, do funcionário, do ser humano. Em nenhum
momento uma máquina ou qualquer outro processo tem mais valor do
que o ser humano’.
Esta valorização do ser humano é traduzida nas atitudes da administração e na
transparência da comunicação. Não há discriminação dos funcionários em função do cargo
que ocupam. Todos recebem o mesmo tratamento e têm acesso à superintendente do
hospital da mesma forma. Existe a preocupação de não deixar o funcionário sem
assistência, seja social, médica ou jurídica.
‘Não vamos resolver o problema de todos, mas nas horas difíceis todos
os funcionários contam com a empresa. Nós temos um serviço social que
acompanha todos os funcionários. Temos também um advogado que dá
assistência para todos os funcionários, independente de nível. Qualquer
funcionário, quando precisa é tratado aqui mesmo no hospital, da mesma
forma que qualquer cliente nosso é tratado, particular ou conveniado,
que esteja aqui dentro, com a mesma acomodação, com o mesmo
tratamento’.
Recrutamento e Seleção
O Hospital 5 tem como política privilegiar o recrutamento interno. Somente após
considerar que não há possibilidade de aproveitar os recursos internos, é que parte-se
para um recrutamento externo.
103
O processo de seleção se inicia com o preenchimento de um formulário de solicitação a
Recursos Humanos, onde é descrito o perfil do funcionário desejado. Com base neste
perfil, o setor de Seleção e Treinamento verifica se existe algum candidato no cadastro de
currículos. Como o Hospital recebe muitos currículos espontaneamente e há muitos casos
de pessoas que vem indicadas pelos funcionários, são raras as vezes em que é preciso
publicar anúncios.
O setor de Seleção faz uma triagem dos currículos, considerando o perfil técnico exigido,
e seleciona um mínimo de seis candidatos. A partir daí, o processo passa a ser conduzido
pela área solicitante, que irá realizar entrevistas, dinâmicas e/ou provas para avaliação da
capacidade técnica.
‘Cada área tem seu critério de escolha. Por exemplo, nas áreas de
recepção, telefonia e administrativa, temos por hábito fazer provas de
redação e de português e dinâmicas para ver como as pessoas se
comportam. Na área financeira terá alguma avaliação relacionada com
cálculo’.
A área deve escolher pelo menos três candidatos, que serão encaminhados para uma
entrevista com a superintendente do Hospital 5.
‘Todos as pessoas que entram no hospital passam por uma entrevista
com ela. Ela é quem efetivamente escolhe, dá a palavra final. Às vezes
pode acontecer dela não gostar de nenhum dos três e ter que começar
todo o processo novamente. Algumas vezes o profissional da área está
voltado mais para a parte técnica e a superintendente tem muito mais
uma visão do ser humano como um todo: como ele vive em sociedade,
como vive em família’.
Pesquisa com os funcionários
Em 1995 foi conduzida a primeira pesquisa de clima organizacional, nascida da
necessidade de identificar as razões de motivação do funcionário de forma a envolvê-los
no processo de qualidade a ser implementado.
‘Uma coisa que eu descobri nesta pesquisa, que foi muito bom para a
gente, é que, apesar de termos uma cultura de educação continuada na
104
área de enfermagem, com treinamentos periódicos, aquilo no hospital
acontecia na área de enfermagem. Em todas as outras áreas existiam
treinamentos, alguns cursos, mas era uma coisa esporádica. Não existia
uma sistemática de treinamento para todas as áreas’ .
Como resposta, foram programados treinamentos em todas as áreas do hospital, de
acordo com as necessidades levantadas através de entrevistas com os funcionários e
chefias.
‘Se era atendimento ao público, relações interpessoais, isso foi levantado
e começamos a trabalhar. Trabalho em equipe, demos vários
treinamentos mostrando a importância de trabalho em equipe, porque a
comunicação na equipe é importante, isso envolvendo todos os
funcionários’.
Os resultados dos programas de treinamento foram percebidos pelos clientes e médicos.
‘Nesta primeira fase, ouvíamos muitas avaliações positivas. As pessoas
percebiam, os médicos que trabalham conosco falavam que os
funcionários estavam muito motivados, todos interagindo, os resultados
são mais rápidos’.
Até o momento, não foi realizada nova pesquisa com os funcionários.
Treinamento
O Hospital 5 reconhece que o treinamento cumpre importante papel tanto para a
manutenção da qualidade do serviço como para a motivação de seus funcionários.
‘Faz parte do ser humano sentir que está renovando, trocando idéias’.
O Hospital 5 adota como rotina treinamentos de relações interpessoais, de atendimento
ao paciente e dos 5 S’s, pelo menos três vezes ao ano, independente de serem apontados
pelas áreas como necessidades.
‘Nós achamos que é sempre bom rever estes conceitos, rever posturas,
porque a atividade hospitalar é muito estressante. Então, por mais que
você trabalhe o funcionário, chega um momento em que ele já está
esquecendo alguma coisa’.
105
Além das palestras, freqüentemente são utilizados filmes para mostrar posturas esperadas
no atendimento ao cliente.
‘Porque às vezes eu falo com você de uma forma que para mim está
muito normal mas que quando eu falar com outra pessoa, será que eu fui
ríspida? Não sei, é meu jeito de ser mas eu tenho que tentar ser
diferente, de me moldar diante dos clientes‘.
É realizada uma reunião de admissão com os novos funcionários, onde várias áreas fazem
apresentações. Os funcionários passam um dia inteiro conhecendo o hospital, seus
direitos e deveres, as normas de segurança do trabalho, o organograma do hospital,
quem é quem, e onde cada um se insere no organograma. Também a área de Qualidade
aborda o que é o sistema da qualidade, como cada um deve participar e a importância de
cada um dentro do projeto.
Cada área possui suas atividades padronizadas em forma de instrução de trabalho, e cabe
à chefia preparar o novo funcionário para a atividade que ele vai exercer. Caso seja
identificada a necessidade de reforçar conceitos não relacionados à atividade técnica, a
chefia da área encaminha solicitação ao setor de Seleção e Treinamento para que o
treinamento seja agendado.
Anualmente todas as chefias fazem seu levantamento de necessidades de treinamento
por funcionário e enviam para o setor de Seleção e Treinamento. A diretoria da área vai
avaliar quanto custa o treinamento solicitado e se existem instrutores internos para
executar este treinamento.
Para os cursos externos é feita outra programação. A participação do funcionário nos
cursos externos é aprovada com base em sua avaliação de desempenho.
‘Nós temos hoje vários funcionários que estão fazendo faculdade e que o
hospital ajuda. Até porque isto é importante para o hospital’.
Além de vídeos e palestras, os treinamentos podem envolver cursos com maior carga
horária, dinâmicas de grupo, exercícios práticos e dramatizações.
Na pesquisa com os funcionários ficou explícito que eles sabiam muito bem quem eram
seus clientes externos e o que deveriam fazer para satisfazer este cliente. Mas o cliente
106
interno era desconhecido, surgindo a necessidade de se trabalhar a questão do cliente
interno.
‘Muitas vezes em um hospital temos momentos muito complicados. A
equipe tem que entender até o comportamento que você teve comigo
hoje, que você não é assim. O que levou você a reagir desta forma? O
que você está passando lá no seu setor? Nós trabalhamos isso. Temos
uma clientela diferenciada, estressada. Ninguém vem ao hospital para
passear. E todos que vem aqui chegam com um problema e o problema
deles com certeza é maior que o de todo mundo, é o mais importante.
Tivemos a oportunidade de mostrar isso para todos os funcionários para
eles aprenderem a não só respeitar o momento do cliente, que é um
momento complicado, como também respeitar o momento de nosso
cliente interno. Quando há esse entendimento, com certeza o trabalho
flui infinitamente melhor, agiliza inclusive a resposta ao cliente’.
Periodicamente é realizado uma reunião de treinamento entre as áreas para discutir os
aspectos da política de qualidade: se aquela missão está sendo cumprida, se os objetivos
do hospital estão sendo atingidos.
Avaliação de desempenho
Todos os funcionários são avaliados anualmente, através de uma avaliação de
desempenho formal, feita pela chefia direta, onde são abordados aspectos técnicos e
aspectos comportamentais.
‘São cerca de 14 itens, desde a produtividade, a responsabilidade, a
criatividade, até a competência técnica mesmo. São abordados vários
pontos. Avaliamos a relação interpessoal no sentido geral, não somente o
relacionamento com o cliente. Como é a convivência deste funcionário
com as pessoas que ele interage?’.
A avaliação é encaminhada para o setor de Seleção e Treinamento e resulta em uma
nota, que será levada em consideração na hora de aprovar a participação do funcionário
em treinamentos externos. Além disso, torna-se possível identificar já a partir da avaliação
de desempenho as necessidades de treinamento para o funcionário.
107
Pesquisas com os clientes
São realizadas pesquisas com os pacientes internados e com os pacientes que vem para
uma consulta, através de formulários específicos. Há também outro formulário, chamado
‘Ouvindo o cliente’, cujo objetivo não é avaliar aspectos do serviço mas permitir ao cliente
registrar alguma insatisfação ou incidente crítico.
A gerência de garantia da qualidade é responsável por administrar e compilar todas as
pesquisas e direcionar os resultados para as áreas de competência. As áreas devem
trabalhar os pontos de insatisfação, levantar suas causas, e dar um retorno para o cliente.
Os casos considerados mais críticos são acompanhados pela área de Qualidade,
recebendo um tratamento diferenciado. A própria área de Qualidade é que entra em
contato com o cliente, solicitando maiores detalhes ou esclarecendo pontos mal-
entendidos.
É realizada uma reunião mensal com as chefias, onde são discutidos os resultados das
pesquisas e destacados aspectos mais gerais. Para o Hospital 5, a qualidade percebida
pelo cliente é o aspecto mais importante na avaliação dos serviços.
‘Quem mede o que nós fazemos, se estamos no caminho certo ou
errado, para a gente é o cliente. Temos um canal muito aberto, ele
escreve, ele manda carta, ele participa. O que mais gratifica é perceber
que o cliente está percebendo que as coisas estão melhorando’.
Quando o funcionário é elogiado por um cliente, uma cópia do formulário é enviada ao
funcionário e outra é divulgada no Painel da Qualidade, o mural da área de Qualidade. Se
o elogio é para um setor ou unidade, a carta ou formulário é enviada a chefia da área
para ser fixada no quadro de avisos do setor.
‘Periodicamente, eu seleciono todos os formulários onde houve elogio,
principalmente aqueles citando funcionário, e coloco no Painel. Em
determinadas épocas, por exemplo, na Semana da Qualidade, eu pego
todos os elogios bonitos e coloco em vários painéis pelo auditório’.
‘Nós não temos nada de específico para os casos onde o funcionário é
elogiado. Enviamos bilhetinhos, damos os parabéns, a direção passa e
fala também, mas materialmente não temos nada’.
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Quando há reclamação sobre algum funcionário, a chefia direta é responsável por resolver
o problema com o funcionário. Por vezes, é identificada a necessidade de treinamento ou
de apoio do serviço social, no caso de problema pessoal do funcionário.
Remuneração / Recompensas
O salário do hospital está dentro da média do mercado. Os benefícios compreendem:
anuênio (3% a cada ano), plano de saúde extensivo aos familiares, assistência jurídica,
fornecimento de alimentação e empréstimo em casos de reforma ou compra de imóvel.
Os cargos de chefia têm gratificações, variáveis com o nível de responsabilidade do cargo.
A avaliação de desempenho ainda não está vinculada a um aumento salarial mas existe
um projeto em andamento com este objetivo.
Plano de carreira
Só recentemente foi aprovado pela superintendente a implantação de uma política de
cargos e salários, que está sendo desenvolvida.
Participação em decisões
O Hospital considera que a relação chefe-funcionário ganhou mais abertura e
transparência.
‘Até um tempo atrás não era, era muito fechado em termos de reuniões
de diretorias, não havia muita participação dos funcionários nas decisões.
Hoje isso está mais aberto, os funcionários expõem suas idéias’.
Há um incentivo à participação do funcionário nas reuniões. Pelo menos uma vez no ano
a superintendente faz reuniões com todos os funcionários, onde ela reforça que está
aberta a sugestões dos funcionários. Toda sugestão do funcionário encaminhada a área
de Qualidade é avaliada e é dado um retorno ao funcionário.
‘ É sempre dado muito valor às sugestões que vem dos funcionários.
Muitas vezes as melhores coisas vem de onde não estamos esperando’.
Supervisão / gerência
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Para o Hospital 5, o melhor gerente é aquele que sabe lidar com situações complicadas de
uma forma equilibrada. Este equilíbrio e a flexibilidade são ainda mais valorizados do que
a competência técnica.
‘Nós temos pessoas altamente preparadas tecnicamente, sendo
indiscutível suas capacidades técnicas, mas que às vezes falta um
pouquinho deste equilíbrio. Saber em que momento é preciso ceder, em
que momento você não pode ceder. Esta é uma questão que nós
trabalhamos ‘.
O corpo gerencial participa de treinamentos que abordam as características mais
importantes para o desempenho de suas atividades.
‘Chamamos a atenção para que as pessoas repensem suas atitudes
porque a característica da nossa instituição, da atividade que a gente
presta, você tem que ter flexibilidade, o famoso jogo de cintura. Se você
não tem, tem que mudar, tem que buscar uma forma de aliar sua técnica
com a flexibilidade’.
Comunicação interna
A comunicação interna se processa através de quadros de avisos, murais, correio
eletrônico e memorandos internos.
Todos os setores contam com pequenos quadros de avisos. Cada setor é responsável por
gerenciar o seu quadro de avisos, selecionando dentre as comunicações recebidas aquelas
que serão divulgadas.
No departamento de pessoal está o Painel da Qualidade, que agrega assuntos de vários
setores e é gerenciado pela garantia da qualidade.
‘Ontem, por exemplo, terminou a auditoria externa da certificação da
qualidade, com um bom resultado. Hoje fizemos um documento,
assinado pela superintendência, e colocamos no mural para todos os
funcionários, agradecendo a participação deles’.
A Divisão Médica tem um boletim mensal, que é encaminhado para todas as áreas onde
são feitas as comunicações da Divisão para a comunidade do hospital.
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A melhoria do relacionamento entre as áreas é creditada à introdução do conceito de
cliente interno e à formalização da comunicação entre os departamentos.
Eventos de integração
O Hospital 5 promove festa junina, confraternização de final de ano e comemoração dos
aniversariantes do mês. Também são realizados almoços, jantares, ou bingos para os
funcionários mas não de forma sistemática.
Comunicação externa
Nenhum esforço de marketing externo dirigido aos pacientes é realizado
Os médicos do corpo clínico que não são funcionários do hospital também recebem o
boletim mensal da Divisão Médica. São organizadas reuniões científicas e palestras, com a
apresentação de estudos de casos cujo público alvo é o médico.
Há estacionamento privativo e almoço para todos os médicos, e é servido lanche para os
que utilizam o centro cirúrgico. No dia dos médicos sempre é promovido algum evento
comemorativo.
A comunicação com os convênios é feita basicamente através de correspondência, restrita
a informar sobre a disponibilização de novos serviços ou alterações no processo de
atendimento.
‘Esta parte de comunicação com os conveniados é feita apenas para
aqueles com quem já temos contratos, nós não buscamos novos
convênios. Até porque nossa demanda é muito grande, não temos
capacidade para abrir, temos uma taxa de ocupação elevada’ .
Difusão de regras e políticas
O Hospital possui um regimento interno, onde estão as normas e as responsabilidades de
cada setor, e o manual da qualidade, que contém as políticas e diretrizes da empresa.
Cada divisão do Hospital tem também o seu próprio manual, com o objetivo da divisão,
responsabilidade, organograma, políticas, diretrizes e a parte operacional de como
executar as tarefas.
111
A disciplina e a pontualidade são muito cobradas. Essa disciplina se traduz na forma de se
vestir, de se apresentar, de falar, em parte pelo fato da empresa ser administrada por
uma instituição religiosa.
‘Mesmo que você tenha um padrão estabelecido, você começa a ver que
a comunidade toda, as cerca de 1.000 pessoas agem de outra forma.
Você vai vivenciando e vai percebendo como você deve ser para ser bem
aceita neste grupo todo. São as atitudes das pessoas no dia-a-dia. O
próprio dia-a-dia vai mostrando para as pessoas e você acaba se
educando. É uma questão de convivência mesmo’.
Autonomia / liberdade para agir
Apesar da administração do Hospital 5 ser considerada centralizadora, cada chefia de área
é quem decide o grau de autonomia que irá existir dentro de sua equipe.
Os funcionários recebem treinamento para que tomem suas próprias decisões nos
momentos de impasse com o cliente.
‘Uma recepcionista, a partir do momento que esteja sozinha, sem
supervisão, ela é treinada para que use o bom senso. Normas existem
mas tem que ter autonomia e bom senso para saber em que momento
você deve sair um pouquinho’.
Para isso, existe na cultura do Hospital uma maior tolerância ao erro
‘Nós tentamos respeitar mesmo que alguém faça de uma forma errada.
Mostramos que naquele momento a pessoa agiu de forma indevida mas
não será proibida de agir novamente assim. Vou tentar orientar para que
da próxima vez faça da forma correta, mas a pessoa não será
repreendida’.
Estrutura da organização
O Hospital 5 conta com um quadro de funcionários enxuto, porém considerado
capacitado, bem treinado e altamente comprometido. Nenhum serviço é terceirizado.
A taxa de turnover do hospital é bem baixa, menor que 3%.
112
‘A característica do hospital é de funcionários de muitos anos de casa.
Destes 700 funcionários, temos em torno de 15% com mais de 15 anos
na casa, uns 30% com mais de 10 anos. Com menos de 1 ano de
empresa eu não devo ter nem 20 funcionários hoje’.
O Hospital 5 dispõe de equipamentos com a mais avançada tecnologia e os melhores
recursos materiais do mercado.
‘Nós só não desenvolvemos um bom trabalho se não quisermos: temos
recursos, treinamento. Isso dá uma tranqüilidade. Para o profissional,
não basta ele ser bom. O profissional médico, se ele não tiver uma
equipe de enfermagem boa, se não tiver recursos, equipamentos,
materiais, ele não vai exercer a profissão dele com competência, porque
ele depende de uma série de fatores’.
A estrutura física contribui para a qualidade do atendimento ao cliente, contando com
áreas espaçosas, confortáveis mas sem qualquer luxo.
O ambiente de trabalho é outro item apontado como facilitador no atendimento ao
cliente.
‘Eu costumo receber pessoas de vários locais, de outros hospitais, e é
curioso que quando eles saem daqui elas falam: ‘Eu nunca entrei em uma
empresa e vi tantas pessoas felizes’. Eles conseguem captar isso, não é
nada forçado’.
Este clima é percebido pelos clientes. Nas cartas encaminhadas ao Hospital é freqüente o
paciente destacar tanto o lado humano do atendimento como o ambiente propício para a
recuperação.
‘Não é só um ambiente calmo mas acho que esta energia positiva nós
temos que passar. Nós estamos em um lugar em que as pessoas
precisam de levantar o astral, as pessoas estão para baixo’.
A cultura do hospital de valorização do ser humano, e de sempre se colocar no lugar do
outro, seja cliente ou colega de trabalho, contribui para o atendimento ao cliente.
‘Procuramos levar muitas experiências, muitos casos que acontecem aqui
para discutir. Como você reagiria se você estivesse na situação do
113
paciente, da família? Levamos estes casos para que os funcionários
possam refletir’.
A própria política de qualidade adotada pelo Hospital 5 reforça o foco no cliente: o
paciente é o mais importante e tudo é feito para que a assistência ao paciente seja a
melhor possível.
‘Eu tenho que estar preocupada com isso o tempo todo. Que ele seja
atendido no menor tempo, da melhor forma. Todos nós temos que
trabalhar bastante para isso, porque ele é a razão de nossa existência. Se
eu trato mal o cliente, não tem cliente, não tem hospital, não tem
empresa’.
Para a gerente de qualidade, os funcionários já internalizaram essa orientação para o
paciente.
‘Nas reuniões com a superintendente, em que ela deixa o canal aberto
para os funcionários fazerem suas colocações, raramente uma área faz
uma colocação que gostaria de alguma coisa para a área, voltada mais
internamente, para o funcionário. É sempre assim, ‘olha, se a gente
pudesse colocar isso para o paciente...’, sempre voltado para o paciente’.
114
4.2 – Análise dos resultados
A análise das entrevistas foi desenvolvida de forma a obter comparações entre os
hospitais pesquisados e resgatar aspectos identificados no referencial teórico utilizado,
destacando-se os pontos comuns entre as empresas e os exemplos de impacto na
aplicação do marketing interno.
O objetivo final desta análise é verificar como a orientação para o cliente, tão presente
nos discursos das empresas, está refletida em práticas e políticas que contribuam para a
motivação e a capacitação do funcionário para assumir seu papel no marketing interativo.
Oferta de idéia
O respeito pelos funcionários e clientes, a valorização do ser humano, e o ambiente de
trabalho agradável foram as características comuns apontadas pelos hospitais estudados
como as responsáveis por torná-los lugares especiais para se trabalhar.
Os hospitais 1, 2 e 5 afirmaram buscar o desenvolvimento nos funcionários de uma visão
holística da estratégia de serviços e do papel e importância de cada um para o sucesso
desta estratégia, o que contribui para a valorização do funcionário e para o espírito de
equipe.
Somente o Hospital 1 destacou efetivamente a oferta de uma idéia ao funcionário, como
preconizado por Berry e Parasuraman (1995), ao posicionar-se como instrumento para o
crescimento e a satisfação de seus funcionários.
Recrutamento e seleção
Todos os hospitais apontaram uma expressiva oferta espontânea de candidatos bem
como a freqüente indicação destes por seus funcionários, o que sugere o reconhecimento
destes hospitais como referência de qualidade para a opinião pública e/ou de um bom
local para se trabalhar (Schneider e Bowen, 1995).
Com exceção do Hospital 1, os demais citaram também como fonte de recrutamento
programas de recrutamento interno - no hospital 4 este programa ainda está em fase de
implementação - o que corrobora o discurso de valorização do funcionário.
115
Como a oferta de candidatos em geral supera a demanda, observa-se que os hospitais
assumem uma postura mais passiva com relação ao recrutamento: em geral, nenhum
esforço para atrair funcionários potenciais é realizado.
Em contraste com a recomendação de Berry e Parasuraman (1995), nenhum dos
hospitais considera as expectativas dos clientes na definição de perfil de candidato ideal.
Todos os processos seletivos dos hospitais estudados são iniciados com a análise dos
currículos, seguidos de entrevista com o psicólogo, testes de conhecimentos técnicos e
entrevistas com as áreas solicitantes. O Hospital 1 e 2 realizam também pesquisas sobre a
vida pregressa do candidato, considerando aspectos pessoais e profissionais.
Apesar de todos os hospitais relatarem que outras habilidades além das técnicas são
consideradas no processo de seleção, nem todos utilizam ferramentas adequadas para
identificar as características comportamentais de seus candidatos. Como forma de avaliar
a personalidade dos candidatos, são aplicadas simples entrevistas, dinâmicas de grupo,
testes psicotécnicos e até exames grafológicos, o que seria pouco confiável segundo
Schneider e Bowen (1995).
Merece destaque o envolvimento da direção no processo de recrutamento e seleção dos
hospitais 3 e 5, o que vai de encontro à recomendação de Berry e Parasuraman (1995) de
envolver um maior número de pessoas na avaliação do candidato. A participação da
direção no processo destaca a importância conferida à escolha das pessoas que passarão
a fazer parte da comunidade organizacional e pode ser uma característica comum de
organizações ligadas a instituições religiosas.
Além de explicitar a importância dada ao processo de seleção, o envolvimento de um
maior número de pessoas contribui para minimizar a interferência de viés pessoal na
escolha do candidato. É curioso observar que quem decide a contratação no Hospital 5 é
a superintendente, independente da escolha da área solicitante.
Treinamento
Os hospitais 2, 3 e 5 contam com programas de integração bem estruturados para os
novos funcionários. Palestras com diversas áreas, apresentando o hospital, sua estrutura,
organograma, missão, objetivos e valores fazem parte destes programas de integração. O
Hospital 2 e o 5 tem a preocupação de incluir também aspectos relativos à política de
116
qualidade e à cultura de atendimento ao cliente, o que está em concordância com a
sugestão de Grönroos (1995).
Apesar das informações sobre o hospital e sua estrutura serem passadas breve e
informalmente, o Hospital 1 é o único que possui um programa de treinamento inicial
para todas as áreas, inclusive limpeza e manutenção, onde os profissionais mais antigos
acompanham os novos funcionários, por no mínimo uma semana, até que estes estejam
aptos a assumirem suas funções.
Os hospitais 2, 3 e 5 fazem seus planejamentos anuais de treinamento com base em
levantamento de necessidades das áreas, sendo que os hospitais 3 e 5 também
consideram os inputs dos funcionários para o planejamento, seja através de comentários
e sugestões ou dos resultados das avaliações de desempenho e da pesquisa com os
funcionários.
Nenhum dos hospitais citou expectativas levantadas na pesquisa com os clientes como
fonte para o planejamento dos treinamentos, o que poderia representar um obstáculo ao
objetivo do treinamento preconizado por Berry e Parasuraman (1995) de preparar o
funcionário para fazer o serviço que o cliente espera.
Os planejamentos incluem treinamentos técnicos, comportamentais, motivacionais e
voltados para o atendimento ao cliente. Todos os hospitais, exceto o Hospital 4, apontam
como altos os investimentos em treinamento, encarados como processos contínuos. É
notória a preocupação de envolver todos os funcionários, ainda que a equipe de
enfermagem sempre receba maior atenção. O Hospital 3, por exemplo, investe na
formação de técnicos em enfermagem e na oferta de cursos de pós-graduação para os
enfermeiros. O foco na enfermagem é justificado pelo impacto que o relacionamento
enfermagem-paciente possui na percepção do paciente e de seus familiares sobre a
qualidade geral do serviço prestado, conforme destacado na pesquisa bibliográfica.
Lewis e Entwistle (1990) recomendam a utilização do conceito de cliente interno nos
programas de treinamento em serviços, de forma a contribuir para o gerenciamento de
atitudes. O Hospital 2 reconhece a importância de trabalhar o conceito de cliente interno
para obter um serviço de excelência ao cliente externo e o Hospital 5 credita a melhoria
da comunicação entre os departamentos e o desenvolvimento do espírito de equipe à
difusão do conceito de cliente interno entre seus funcionários.
117
Considerando a fundamental importância do desenvolvimento de habilidades interpessoais
para o encontro de serviço (Schneider e Bowen, 1995; Lewis e Entwistle, 1990), o
Hospital 3 realiza reuniões periódicas com um psicólogo para trabalhar aspectos
comportamentais. O Hospital 5 adota como rotina treinamentos de relações interpessoais,
de atendimento ao cliente e de trabalho em equipe, independente de serem apontados
nos levantamentos de necessidades de treinamento.
Nos programas de treinamento do Hospital 5 também merecem destaque: (1) a utilização
de métodos diversos para o treinamento de seus funcionários - conforme indicado por
Berry e Schneider (1995); (2) treinamentos voltados para o desenvolvimento de
habilidades gerenciais que contribuam para o marketing interno; (3) treinamento para a
tomada de decisão durante o encontro de serviço.
Avaliação / Recompensas
Somente os hospitais 2 e 5 avaliam o desempenho de seus funcionários de maneira
formal e sistemática, considerando aspectos técnicos e comportamentais. Estes hospitais
também são os únicos com certificação ISO 9002, o que leva a crer que o sistema de
avaliação é mais um reflexo das normas de qualidade exigidas. Os demais hospitais
relataram o uso de feedback informal continuamente.
Considerando que o sistema de recompensa desempenha importante papel no
gerenciamento de atitudes e comportamentos dos funcionários, (Schneider e Bowen,
1995; Berry e Parasuraman, 1995), os hospitais perdem a oportunidade de sinalizar para
seus funcionários os comportamentos valorizados ao não vincular recompensas ao
sistema de avaliação de desempenho.
Por outro lado, os funcionários cujo tratamento dispensado é elogiado pelos clientes
recebem o reconhecimento dos hospitais 1, 2 e 5 através de recompensas não
financeiras, como diplomas, prêmios, notas de encorajamento da gerência, e/ou o
destaque no jornal interno, nos murais e em eventos comemorativos. Estas práticas vão
de encontro à sugestão de Varey (1995) de se reconhecer os modelos de qualidade de
serviço via canais internos de comunicação.
A postura do Hospital 3 de premiar a assiduidade em detrimento do desempenho do
funcionário no encontro de serviço é no mínimo inusitada: o hospital assume o
118
atendimento de excelência como obrigação do funcionário e a assiduidade como um
comportamento que precisa ser estimulado, numa clara inversão de valores.
Papel do gerente
Para os hospitais estudados, o gerente ideal possui, além da competência técnica e da
capacidade de atingir as metas e resultados esperados, bom relacionamento interpessoal,
liderança democrática, afinidade com a cultura da empresa, equilíbrio, bom senso,
flexibilidade, capacidade para orientar e motivar seus funcionários, e incentivar o trabalho
em equipe.
De acordo com Grönroos (1995), as características citadas têm impacto direto sobre o
estabelecimento de um bom ambiente de trabalho, propiciando uma comunicação mais
aberta e transparente e maior participação dos funcionários no planejamento e no
processo decisório. Vale ressaltar que o gerente desempenha um papel crítico no
incentivo ao trabalho em equipe, considerado essencial para a prestação de um serviço
com qualidade (Berry e Parasuraman, 1995).
A participação dos funcionários é tida como parte da cultura dos hospitais, mas o grau de
participação é variável de acordo com o perfil de cada gerência. Nenhum dos hospitais
conta com programas estruturados de incentivo às idéias e sugestões dos funcionários. Os
hospitais 4 e 5 buscam incentivar o envolvimento dos funcionários na tomada de decisões
de forma mais ativa, através da promoção de reuniões periódicas entre os funcionários e
as diretorias.
Para que se obtenha resultados efetivos, a afinidade com a cultura da empresa deve ser
traduzida em exemplos práticos dos gerentes, seja através da clara definição de
expectativas de qualidade, do reconhecimento de atitudes compatíveis e da remoção de
processos internos que atuem como obstáculos ao serviço (Albrecht e Zemke, 1985).
Comunicação interna
Como veículo de comunicação interna, apenas os hospitais 2 e 4 possuem um jornal
dirigido ao seus públicos internos. A comunicação via mural ou quadro de avisos é comum
a todos os hospitais e o correio eletrônico é utilizado pelos hospitais 2, 3 e 5. Reuniões
periódicas são realizadas pelos hospitais 2, 3 e 4. Os hospitais 3 e 5 também fazem uso
de memorandos para a comunicação interna.
119
A comunicação interna dos hospitais estudados envolve basicamente aspectos técnico-
operacionais, motivacionais, e aspectos ligados a administração de pessoal. O Hospital 3
destacou também o papel da comunicação interna na divulgação de novos serviços. Em
geral, a comunicação interna funciona também como uma forma de integração, com a
apresentação de novos funcionários, o anúncio de nascimentos de filhos de funcionários,
os aniversariantes do mês, a divulgação de eventos comemorativos, seminários e
congressos e por vezes, a oferta de produtos e serviços pelos funcionários.
Em geral, os hospitais não dirigem suas comunicações internas para a difusão de valores
ou para o reforço da orientação para o atendimento ao cliente, ficando estas restritas ao
desenvolvimento de um bom clima interno para o trabalho. O papel da comunicação
interna no desenvolvimento de um clima para serviços só é assumido plenamente no
Hospital 2, que busca veicular também informações gerais sobre o setor de saúde, novos
projetos, suas estratégias, missão e política da qualidade, além da divulgação de modelos
de qualidade de serviço.
Comunicação externa
A comunicação externa voltada para pacientes e prospects ainda é considerado tabu para
muitos dos hospitais, conforme evidenciado por Eisenberg (1997). Apenas os hospitais 2 e
4 praticam consistentemente o marketing externo voltado para este público, com
destaque para o Hospital 4.
Já o marketing voltado para médicos e seguradoras é melhor assumido pelos hospitais.
Com o médico, busca-se fidelizá-lo através de facilidades no dia-a-dia, e a organização de
eventos dedicados, como jantares comemorativos, palestras, e congressos. Com os planos
de saúde o objetivo é estreitar o relacionamento e criar parcerias, facilitando a resolução
de eventuais impasses ou conflitos e a venda de novos serviços.
A postura adotada pelo Hospital 3 de investir em capacitação para a excelência no
atendimento - através de reestruturação da área física, aquisição de novos equipamentos
e das políticas de treinamento e remuneração - em detrimento de investimentos em
marketing externo, visa claramente o marketing boca-a-boca e encontra respaldo em
Berry e Parasuraman (1995), que sustentam que um serviço de excelente qualidade é o
marketing mais eficiente.
120
Pesquisas
Todos os cinco hospitais estudados realizam pesquisas de satisfação com seus pacientes,
através de formulário estruturado para este fim. Os hospitais 2 e 3 não se limitam a
esperar pela iniciativa do paciente de responder ao questionário, também utilizando
entrevistas pessoais com funcionários dedicados (hoteleira e ouvidora) para medir a
satisfação de seus pacientes com o serviço prestado. Pesquisas com o grupo de clientes
médicos são realizadas pelos Hospitais 2, 3 e 4, sendo o Hospital 2 o único que conduz
pesquisas também com as seguradoras.
É interessante notar que as pesquisas de satisfação com os clientes no Hospital 4 são
responsabilidade da área de Recursos Humanos, diferente do observado nos outros
hospitais estudados. Este fato pode servir para reforçar o papel estratégico da área ao
possibilitar o planejamento de políticas de Recursos Humanos alinhadas com as
expectativas dos clientes, o que ainda não se confirmou na prática, em função do pouco
tempo de funcionamento do Hospital e da área de Recursos Humanos ainda estar sendo
estruturada.
Se todos os hospitais buscam o feedback freqüente de seus pacientes, o mesmo não
acontece com relação a seus mercados internos. Somente os hospitais 2, 3 e 4 conduzem
algum tipo de pesquisa com seus funcionários de forma sistemática: o Hospital 2 realiza
anualmente pesquisa de clima organizacional e disponibiliza uma psicóloga como ouvidora
dos funcionários; o Hospital 3 realiza reuniões periódicas com o psicólogo e grupos de
funcionários, buscando obter avaliações sobre os processos internos e as dificuldades
vivenciadas por seus funcionários; e o Hospital 4 é o único a conduzir entrevistas de
desligamento com os funcionários, um tipo de pesquisa recomendado por Taylor e
Cosenza (1997).
Nenhum dos hospitais busca validar as pesquisas de satisfação com os clientes com as
pesquisas com os funcionários, como preconizado por Joseph (1996) e Lewis e Entwistle
(1990). O Hospital 2, por exemplo, trabalha os resultados da pesquisa de clima
organizacional de forma localizada e restrita, somente dentro de cada área, sem divulgar
os resultados para as áreas de Marketing e Qualidade, responsáveis pelo
acompanhamento da pesquisa de satisfação com os clientes.
121
Também não foram relatadas pesquisas com o funcionário com o objetivo de se obter a
percepção dele sobre a qualidade do serviço prestado ou um maior entendimento sobre
os clientes e suas expectativas.
Autonomia dos funcionários
As regras e políticas dos hospitais 1, 2 e 4 são difundidas informalmente, através dos
veículos de comunicação interna ou via chefia direta. Os hospitais 3 e 5 possuem
regulamentos internos e manuais operacionais, indicando uma maior valorização da
disciplina e da observação às normas, que podem ser explicadas pelo vínculo a
instituições religiosas.
Por terem regras e políticas bem definidas e documentadas, era esperado que nos
hospitais 3 e 5 a autonomia do funcionário fosse bem limitada, fato que se confirma para
o Hospital 3. Porém, é surpreendente notar que o Hospital 5 é o único a relatar que seus
funcionários recebem treinamento para capacitá-los para a tomada de decisão no
momento de interação com o cliente, contribuindo para a internalização do valor de
orientação para o cliente.
O Hospital 4 acredita que possui uma cultura de valorização da iniciativa dos funcionários,
apesar de julgar que sua cultura ainda está em formação pelo pouco tempo de
funcionamento. No Hospital 1, os funcionários são orientados a agir de acordo com a
cultura de serviço ao cliente do hospital e há uma maior tolerância ao erro, fundamental
para incentivar o funcionário a tomar decisões sem o medo de ser repreendido
posteriormente.
Considerando as etapas propostas por Berry e Parasuraman (1995) para o
desenvolvimento de empowerment, a implantação de sistemas de avaliação e
recompensas que estimulem a criatividade e a iniciativa em prol da satisfação do cliente
não foi observada em nenhum dos hospitais.
Estrutura organizacional
Grönroos (1995) destaca que a estrutura organizacional deve apoiar o estabelecimento de
uma cultura de serviços. De um modo geral, todos os hospitais acreditam que suas
estruturas organizacionais contribuem para a qualidade do atendimento ao cliente, seja
122
pela qualidade e quantidade de seus recursos humanos, materiais e tecnológicos, ou pela
adequação de suas instalações físicas.
O Hospital 2 expressou forte preocupação com a reestruturação pela qual está passando e
seus possíveis reflexos na cultura de orientação para o cliente. Por vezes, as medidas
tomadas visando a redução de custos chegaram a comprometer a qualidade do
atendimento, sendo estas posições revistas. O aspecto mais crítico é considerar o impacto
destas medidas no moral dos funcionários. Um agravante neste processo é o fato da
consultoria contratada para orientar a revisão da estrutura bem como o novo presidente
possuírem seus backgrounds em indústrias, e não em serviços.
Os Hospitais 1 e 5 fizeram questão de destacar o baixo turnover e a presença de
funcionários com muitos anos de serviço em seus quadros. Os funcionários antigos
desempenham papel importante tanto na orientação das tarefas técnico-operacionais
como na propagação da cultura da empresa, ainda que também representem fonte de
resistência à introdução de novas práticas.
Os hospitais 1, 4 e 5 guardam ressalvas quanto à terceirização dos serviços. A razão
alegada para a não terceirização dos serviços é a mesma: a possível perda do controle da
qualidade do serviço. Estes hospitais acreditam veementemente que a satisfação dos
pacientes e acompanhantes com o hospital é influenciada por cada encontro de serviço,
seja com o corpo clínico ou com funções de suporte, como manutenção, limpeza e
estacionamento.
O bom ambiente de trabalho e a cultura de orientação para o cliente também são citados
como facilitadores do atendimento ao cliente. Como obstáculos ou dificultadores, foram
citados a comunicação entre os departamentos nos hospitais 2 e 3, a logística interna do
Hospital 2 e o excesso de burocracia do Hospital 3.
Considerando que as políticas de recursos humanos desempenham importante papel no
estabelecimento do clima de bem estar para os funcionários, base para o sucesso de um
programa de marketing interno, também foram avaliados aspectos de remuneração, de
planejamento de carreira e de atividades de integração dos funcionários.
Os salários são considerados na média do mercado, exceto o salário do Hospital 3 que é
tido como o melhor do mercado. Estar na média do mercado não garante a satisfação da
123
necessidade de segurança do funcionário, uma vez que o mercado de saúde, junto ao de
educação, é reconhecido como o de pior remuneração.
Talvez buscando compensar este fato, alguns hospitais se destacam em suas políticas de
benefícios - como os hospitais 2, 3 e 5 - oferecendo benefícios do tipo cesta básica,
auxílio-farmácia, empréstimos especiais aos funcionários, assistência jurídica e
financiamento de imóvel a preço de custo.
O Hospital 1 é o único a pagar participação nos lucros, o que reflete a preocupação de
obter o comprometimento do funcionário com os resultados da organização, ainda que
por vezes não fique claro a contribuição de cada funcionário no resultado final, visto que
não há um sistema de avaliação de desempenho implementado.
Dentre os hospitais estudados, apenas o Hospital 2 possui um plano de carreira para seus
funcionários, com as promoções ocorrendo de acordo com as avaliações de desempenho.
Todos os hospitais estudados promovem atividades de integração para seus funcionários,
como festas juninas, confraternização de final de ano, ou eventos esportivos, sendo que
no Hospital 2 existe a preocupação de envolver também os prestadores de serviços nestas
atividades.
124
4.1 - Quadro resumo
Hospital 1 Hospital 2 Hospital 3 Hospital 4 Hospital 5
Oferecer umaidéia
Respeito pelosfuncionários;compreensão dopapel naestratégia daempresa
Bom clima detrabalho;valorização do serhumano;constanteevolução
Caráterhumanista eassistencial;vínculo comentidade religiosa
Ambiente detrabalhoagradável
Forte valorizaçãodo ser humano;compreensão dopapel naestratégia daempresa
Recrutamento Ofertaespontânea;indicação defuncionários
Ofertaespontânea;indicação defuncionários;recrutamentointerno; anúnciosem jornais;consultorias
Ofertaespontânea;indicação defuncionários;recrutamentointerno; anúnciosem jornais
Ofertaespontânea;indicação defuncionários;anúnciosfechados emjornais
Interno; ofertaespontânea;indicação defuncionários;anúncios emjornais
Seleção Análise currículo;teste deconhecimentotécnico;entrevista;pesquisa pessoale profissional
Análise currículo;entrevista compsicólogo; testespráticos epsicotécnicos;dinâmicas degrupo; examegrafológico;entrevista com aárea solicitante;pesquisa pessoale profissional
Análise currículo;entrevista compsicólogo; testespsicotécnicos,entrevistas com aárea solicitante ecom a direção
Análise currículo;dinâmica degrupo; entrevistacom psicólogo eárea solicitante;provas técnicas
Análise currículo;entrevista compsicólogo;entrevista comárea solicitante;dinâmicas eprovas técnicas;entrevista com asuperintendentedo hospital
Treinamento Programa deeducaçãocontinuada paratodas as áreas,com foco maistécnico;Novosfuncionários:apresentação dohospital e períodode treinamento
Planejamentoanual com baseem levantamentode necessidadese análise dedesempenho,contemplandoaspectosmotivacionais,técnicos e oatendimento aocliente; programade integraçãosendo ampliadopara todos osfuncionários
Planejamentoanual deeducaçãocontinuada combase emlevantamento denecessidades dasáreas; aspectostécnicos ecomportamentais.Novosfuncionários:apresentação àsáreas do hospitale manhã deintegração;
Programa deintegração denovosfuncionáriosrealizado porcada chefiaresponsável; nãoconta com umplanejamento detreinamentos:estes sãorealizados deforma isolada elimitada,principalmenteatravés dereuniões com osfuncionários;implantação deprograma detrainees
Planejamentoanual dostreinamentosinternos combase emlevantamento denecessidades dasáreas; comorotina,treinamentos derelações pessoais,de atendimentoao paciente e dos5S;Novosfuncionários:programa deintegraçãoestruturado
Avaliação Prática defeedbackcontínuo einformal
Avaliação dedesempenhosemestral
Não há avaliaçãode desempenhoformal
Somente para operíodo deexperiência,contemplandoaspectos técnicosecomportamentais
Avaliação dedesempenhoanual, abordandoaspectos técnicosecomportamentais.
125
Hospital 1 Hospital 2 Hospital 3 Hospital 4 Hospital 5
Remuneração Salários na médiado mercado;benefícios domercado +anuênio;participação noslucros
Salários na médiado mercado;benefícios acimado mercado;
Salários ebenefícios acimada média domercado;
Salários na médiado mercado;benefícios domercado
Salários na médiado mercado;benefícios acimada média domercado
Recompensas Diploma epremiação paraos funcionáriosque recebemelogios declientes
Placa, eventocomemorativo edestaque nojornal interno dofuncionário domês
Não existem Não existem Notas dereconhecimentopela qualidade doserviço prestado;divulgação noPainel daQualidade
Plano carreira Não existe Existem 3 níveispara cada cargo;promoções emfunção daavaliação dedesempenho
Não existe Não existe Não existe
Participaçãodosfuncionários
Só a nível desugestões
Presente nacultura daempresa; variávelde acordo comcada gerente
Presente nacultura daempresa; variávelde acordo comcada gerente
Presente nacultura daempresa;reuniõesperiódicas dadiretoria efuncionários paraenvolvimento natomada dedecisões
Incentivo àparticipação dosfuncionários emreuniões e naapresentação desugestões
Supervisão /Gerência
Característicasdesejadas:competênciatécnica, bomrelacionamentointerpessoal eestar em linhacom a cultura deserviço daempresa
Característicasdesejadas:liderançademocrática;incentivo aotrabalho deequipe;motivação dosfuncionários;atenção ao serhumano ecumprimento dosprazos e metas.
Característicasdesejadas:competênciatécnica, bomrelacionamentointerpessoal,entendimento desuaresponsabilidade,orientação dosfuncionários
Característicasdesejadas:formador de umagerênciaparticipativa, bomrelacionamentointerpessoal,motivador daequipe; queobtenha osresultadosesperados
Característicasdesejadas: alémda competênciatécnica,equilíbrio, bomsenso eflexibilidade
Comunicaçãointerna
Somente mural Jornal interno;reuniõesperiódicas;murais e correioeletrônico
Memorandos,documentos,mural, correioeletrônico eprincipalmentereuniõesinformais
Jornal interno;reuniõesperiódicas;quadro de avisos
Quadro de avisos,murais, correioeletrônico,memorandos eboletim médico
Comunicaçãoexterna
Dirigida somenteaos médicos eseguradoras
Ampla, dirigidapara pacientes,prospects,médicos eseguradoras
Restrita àdivulgação denovos serviços
Agressiva,dirigida parapacientes,prospects,médicos eseguradoras
Dirigida somenteaos médicos eseguradoras, deforma bemlimitada
126
Hospital 1 Hospital 2 Hospital 3 Hospital 4 Hospital 5Pesquisas comclientes
Com ospacientes,através deformulários
Com pacientes:através deformulários,entrevistas com aouvidora e online.Também commédicos,seguradoras efornecedores
Com pacientes:através deformulários,entrevistas com aresponsável pelahotelariaMédicos:avaliação docentro cirúrgico
Com pacientes,através deformuláriosdiferenciadospara cada setor;com os médicospara avaliação docentro cirúrgico eseus processos
Com pacientes,através deformuláriosdiferenciadospara cada setor
Pesquisas comfuncionários
Não Pesquisa de climaorganizacionalanualmente;também contacom ouvidoraligada a RH
Reuniõesperiódicas com opsicólogo paraavaliar processosinternos
Somenteentrevista dedesligamento
Pesquisa de climaorganizacionalconduzida umaúnica vez
Regras epolíticas
Difusão informal,via chefia
Divulgaçãoatravés dosveículos decomunicaçãointerna e materialentregue naadmissão
Regulamentointerno; manualde normas erotinas dasunidades;treinamentosperiódicos
Difusão informal,via chefia
Regulamentointerno, manualda qualidade emanuais setoriais
Autonomia parao funcionário
Orientação paraagir de acordocom a cultura deserviço aocliente;
Limitada pelonível hierárquicoe pelas normasde qualidadeimplantadas
Praticamenteinexistente; muitolimitada pelosprocessosinternos
Variável deacordo com cadachefia mas ainiciativa évalorizada nacultura daempresa
Variável deacordo com cadachefia mas osfuncionáriosrecebemtreinamento paraa tomada dedecisão nomomento deinteração com ocliente
Estruturaorganizacional
Recursoshumanos,equipamentos,estrutura física ecultura deserviçoscontribuem parao atendimento aocliente
Cultura,processosinternos, recursoshumanos etecnológicos,ambiente detrabalhocontribuem parao atendimento aocliente; logística,reestruturação ecomunicaçãoentre osdepartamentospodem serobstáculos
Instalaçõesfísicas, recursoshumanos,materiais etecnológicoscontribuem parao atendimento aocliente; aburocracia e acomunicaçãoentre osdepartamentospodem serconsideradosobstáculos
Instalaçõesfísicas, recursoshumanos,materiais etecnológicos,ambiente detrabalho e culturade serviçocontribuem parao atendimento aocliente
Instalaçõesfísicas, recursoshumanos,materiais etecnológicos,ambiente detrabalho, boacomunicaçãoentre osdepartamentos,espírito deequipe, políticada qualidade ecultura deorientação para oclientecontribuem parao atendimento aocliente
127
5- Conclusões
O trabalho de campo realizado em hospitais e clínicas na cidade do Rio de Janeiro
possibilitou evidenciar, na prática, muitos dos aspectos apontados na literatura.
O primeiro aspecto a ser ressaltado diz respeito à clara compreensão, por parte dos
hospitais estudados, sobre seus diferentes públicos de clientes. Além do público mais
óbvio - pacientes, familiares e visitantes – foram citados os médicos e os seguros de
saúde como clientes externos e os funcionários como clientes internos.
A condição de fragilidade do paciente e de seus familiares é reconhecida por todos os
hospitais, que buscam formas de diminuir o stress e a tensão destes clientes, seja através
do cuidadoso planejamento do ambiente físico, da oferta de facilidades adicionais ou da
conscientização e treinamento de seus funcionários.
Em alguns dos hospitais estudados, nota-se o desenvolvimento de estratégias de
relacionamento voltadas para os públicos de médicos e dos seguros de saúde, de forma a
manter ou incrementar estes relacionamentos.
A necessidade de manter a competitividade e a própria migração do poder dos hospitais
para os convênios e seguradoras trazem como desafio a maior eficiência da gestão e do
controle de custos. Os investimentos em novos equipamentos e serviços e a revisão de
processos e da estrutura organizacional foram algumas das saídas apontadas pelos
hospitais estudados.
A visão empresarial de um hospital ou clínica ainda é pouco assumida. Salvo raras
exceções, o marketing externo ainda é considerado como impróprio para uma organização
que, historicamente, sempre teve um caráter considerado mais assistencialista.
O Hospital 3 fez questão de expressar que não investe em qualquer atividade de
marketing externo, mas que concentra seus investimentos na capacitação para o
atendimento de excelência, visando claramente o marketing boca-a-boca e reconhecendo
o peso das recomendações pessoais na indicação de um serviço de saúde.
Com relação aos objetivos específicos desta pesquisa, foi observado que todos os
executivos dos hospitais estudados destacaram, em seus discursos, o foco na satisfação
do cliente, a preocupação com o desenvolvimento de uma orientação para serviços e o
128
reconhecimento da relação existente entre a satisfação do funcionário e a satisfação do
cliente. Mas as políticas e as práticas observadas nem sempre confirmam esses discursos.
Os primeiros passos na obtenção da satisfação dos clientes, sejam internos ou externos,
seriam: (1) conhecer suas expectativas e necessidades; e (2) mensurar a qualidade do
serviço percebida pelo cliente. Isto é bem claro para todos os hospitais quanto a seus
clientes externos: todos conduzem pesquisas com os pacientes e alguns também com os
médicos e as seguradoras. No entanto, as expectativas e as necessidades dos
funcionários, bem como as avaliações que eles fazem dos processos internos, das políticas
da empresa e do serviço prestado ao cliente, são pouco consideradas.
A preocupação em capacitar todos os funcionários, inclusive aqueles de funções de
suporte, se faz presente em todos os relatos, o que indica que os hospitais reconhecem
que os clientes julgam a qualidade do serviço com base em todos os encontros de serviço
experimentados.
Outro fato que vem reforçar esta indicação é a resistência expressa à terceirização de
serviços, o que funciona como forma de manter o controle da qualidade dos serviços
prestados aos clientes.
A maior atenção conferida ao treinamento e capacitação da equipe de enfermagem reflete
a consciência da importância do relacionamento com a enfermagem para a satisfação do
paciente. Relatos na literatura já comprovaram que a satisfação com a enfermagem é o
principal determinante da qualidade de um hospital (Atkins, Marshall e Javalgi, 1996;
Bitner, 1995).
Além dos investimentos em capacitação técnica contínua dos funcionários, nota-se que o
aspecto comportamental também é considerado pelos hospitais pesquisados. A
importância de uma percepção positiva do encontro de serviço para a satisfação do
cliente é bem compreendida, ainda que nem sempre se traduza em ações práticas. Um
exemplo que se destaca neste aspecto é o Hospital 5, que inclui treinamentos periódicos
de relações pessoais e de atendimento ao cliente em seu planejamento anual.
O treinamento de integração dos novos funcionários também é praticado por quase todos
os hospitais estudados. Neste treinamento é apresentada uma visão holística do hospital,
com descrição de sua estrutura, organograma, missão, valores e objetivos. Por
possuírem certificação ISO 9002, os hospitais 2 e 5 também incluem nestes treinamentos
129
aspectos relativos às suas políticas de qualidade e à importância do funcionário na
obtenção dos objetivos de qualidade da organização.
A recomendação presente na literatura de que exista maior integração entre as funções
de marketing e de recursos humanos foi pouco observada. Os profissionais de recursos
humanos entrevistados até demonstraram ter a consciência do papel fundamental de suas
áreas na satisfação dos clientes externos, mas as práticas e políticas adotadas pelas
organizações nem sempre comprovam a perfeita compreensão do impacto dessas práticas
nas estratégias de marketing.
É preconizado que marketing trabalhe próximo a recursos humanos, de forma a entender
e influenciar o ambiente de trabalho e a monitorar o nível de satisfação dos funcionários.
Foi observado, contudo, que os resultados das poucas pesquisas conduzidas com os
funcionários são tratados de forma restrita ao escopo da área de recursos humanos, não
sendo possível validá-los com os resultados das pesquisas com os clientes.
A comunicação dirigida aos funcionários dos hospitais estudados tem um foco mais
interno, sendo encarada como ferramenta para o desenvolvimento de um bom clima para
o trabalho, envolvendo aspectos mais operacionais e de integração entre as diversas
áreas. Normalmente responsabilidade da área de recursos humanos, não há a
preocupação de utilizar os veículos de comunicação interna também para o
desenvolvimento de um clima para serviços, com mensagens de difusão de valores de
orientação para o cliente.
A exceção que se destaca é o Hospital 2, que busca repassar em sua comunicação interna
informações sobre o mercado de saúde em geral, novos projetos e estratégias, além de
reforçar sua missão e os valores de orientação para o cliente.
Conforme relatado na revisão bibliográfica, a tendência observada para o sucesso das
organizações de serviço é a transferência de responsabilidades e da tomada de decisão
para os funcionários mais próximos dos clientes. Para que isso ocorra de fato, o
funcionário precisa estar capacitado através de treinamentos e da internalização da
cultura da organização, receber o suporte da gerência direta e ser estimulado pelos
sistemas de avaliação e recompensas.
Na pesquisa de campo foi observado que a preocupação com o treinamento dos
funcionários é mais voltada para aspectos técnicos, sendo poucas as ações efetivas para
130
possibilitar que o funcionário se sinta seguro para a tomar decisões. A difusão da cultura
é deixada praticamente ao acaso, com raros mecanismos ativos que possibilitem a
internalização dos valores de orientação para o cliente.
O papel do gerente na difusão da cultura e na busca do comprometimento do funcionário
com o serviço ao cliente - seja através da prática de avaliações contínuas e informais, do
estabelecimento de um clima aberto, transparente e participativo, de suas atitudes e do
exemplo concreto no contato com os clientes - foi pouco relatado nas entrevistas
conduzidas.
Somente o Hospital 2 citou o papel ativo do executivo principal na manutenção da cultura
organizacional, que vem sofrendo modificações desde que este executivo foi substituído
por um profissional do mercado industrial.
Também os sistemas de avaliação e de recompensas são bem pouco utilizados, não
contribuindo efetivamente para motivar ou direcionar os funcionários para
comportamentos que busquem a excelência nos serviços prestados. Os hospitais 2 e 5
são os únicos a praticar avaliações de desempenho formais. No entanto, os resultados
destas avaliações não são ligados a nenhum tipo de remuneração por desempenho.
Como é grande a oferta de candidatos espontâneos, os hospitais estudados não
empreendem esforços para atrair funcionários potenciais. Existe a clara preocupação de
não limitar os critérios de seleção a aspectos de competência técnica, mas a identificação
de habilidades sociais e interpessoais ainda é conduzida de forma bastante intuitiva, sem
a utilização de instrumentos mais objetivos e eficazes.
Em geral, os hospitais não trabalham com uma descrição precisa para o cargo a ser
preenchido. Desta forma, o funcionário potencial não tem a exata percepção de suas
tarefas de marketing ou da responsabilidade pelo relacionamento com o cliente, o que
pode vir a comprometer seu desempenho posterior.
Em suma, nota-se que poucas práticas organizacionais podem ser caracterizadas como
atividades de marketing interno, apesar da destacada importância do papel do funcionário
na obtenção da satisfação do cliente.
Os hospitais que apresentam um maior alinhamento entre as práticas de recursos
humanos e as estratégias de marketing e qualidade são aqueles que contam com políticas
131
de qualidade certificadas. A própria implementação da gestão da qualidade total acaba
permitindo uma revisão dos processos internos e uma maior compreensão da relação
entre as funções.
É interessante destacar que o Hospital 4, que nasceu com uma proposta diferenciada
quanto ao atendimento ao cliente, refletida no cuidadoso planejamento de suas áreas
físicas, não conferiu a devida importância ao planejamento e à implementação de políticas
de recursos humanos que dessem respaldo àquela proposta e que contribuíssem para a
difusão de uma cultura de serviços.
As atividades estudadas – políticas e práticas de recursos humanos, gerenciamento da
comunicação e da cultura – ainda têm seu foco predominante no desenvolvimento de um
bom clima de trabalho e de uma maior integração entre os funcionários, como forma de
promover o comprometimento dos funcionários com a empresa e melhorar o processo
produtivo. As relações e implicações dessas práticas para o atendimento e relacionamento
com os clientes ainda são, em geral, tratadas de forma superficial e episódica.
Ainda que um clima de bem estar para os funcionários seja considerado como
fundamento para o clima de serviços, as atividades de marketing interno não podem estar
limitadas ao atendimento das necessidades dos funcionários, sem contemplar a missão e
os objetivos estratégicos da organização de satisfação do cliente externo.
Torna-se necessário um maior envolvimento de marketing nas políticas e práticas de
recursos humanos, bem como no gerenciamento da comunicação e da cultura. Se a maior
responsabilidade pelo cumprimento e manutenção das promessas realizadas pelas
organizações de serviços - seja através do marketing externo ou de outros sinais que
permitam de alguma forma tangibilizar a oferta - cabe a seus funcionários, a necessidade
de motivá-los e capacitá-los para o encontro de serviço deve ser compreendida como
tarefa de marketing.
132
5.1 - Sugestão de Pesquisas Futuras
Considerando que os dados empíricos sobre a aplicação e a eficácia do marketing interno
são escassos, qualquer estudo que venha a investigar tais aspectos pode ser indicado
como sugestão de futuras pesquisas.
O presente estudo enfocou a aplicação do marketing interno, buscando identificar as
práticas e as políticas organizacionais que pudessem ser caracterizadas como
componentes de um programa de marketing interno. Uma vez que a coleta de dados
limitou-se a entrevistas com o lado institucional, uma primeira sugestão para ampliar esta
pesquisa seria levantar a percepção dos funcionários sobre as atividades de marketing
interno implementadas.
Neste contexto, outra recomendação que surge é a mensuração do impacto destas
atividades na avaliação dos clientes sobre os encontros de serviço vivenciados.
Pesquisas quantitativas poderiam ser conduzidas de forma a comprovar aspectos
levantados nesta etapa exploratória. Também questões como a compreensão do termo
marketing interno, ou se as práticas de recursos humanos tem seu foco no atendimento
dos objetivos estratégicos ou ainda se os recursos humanos – atuais e requeridos - são
considerados nas estratégias de marketing e qualidade traçadas, poderiam ser incluídas
em estudos quantitativos.
Por fim, cabem ainda duas sugestões quanto a estudos futuros. A primeira diz respeito à
identificação das principais dificuldades de implementação de um programa de marketing
interno. A segunda se refere à aplicação da presente pesquisa a outros setores da
economia de serviços.
133
6- Referências Bibliográficas
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139
Anexo I – Carta
Rio de Janeiro, XX de novembro de 1998
Prezado Senhor,
O Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal doRio de Janeiro (COPPEAD / UFRJ) vem realizando pesquisas que se inserem na Linha deEstudos sobre Marketing no setor de serviços no Brasil.
Um dos estudos, ora em execução pela mestranda Luciana Chiesa, procura analisar asestratégias de Marketing Interno implementadas em hospitais selecionados. Este estudoprevê uma fase de entrevistas com os profissionais responsáveis pelas estratégias deMarketing e Recursos Humanos.
A atuação desta organização tem merecido destaque no cenário empresarial do Rio deJaneiro, o que nos fez inclui-la entre os estabelecimentos que tencionamos pesquisar.Assim, venho pela presente solicitar uma entrevista com V. Sa., em local e data de vossaconveniência. Os principais tópicos a serem tratados nessa reunião estão organizadossegundo um roteiro que pode ser disponibilizado previamente, caso seja do interesse deV. Sa. Para tanto basta contatar Luciana Chiesa no telefone (21) 556-2698, solicitando oenvio do roteiro.
Em conformidade com as normas internacionais, o COPPEAD/UFRJ assegura que todas asinformações prestadas serão consideradas estritamente confidenciais. O tratamento dosdados procede de forma a tornar impossível identificar respostas individuais.
A valiosa colaboração do Hospital X para a facilitação desta pesquisa honra e estimula osesforços dos pesquisadores da Universidade Federal do Rio de Janeiro para ampliar,melhorar e divulgar conhecimentos sobre o setor hospitalar no Brasil. Desde já,colocamos à disposição de V. Sa. os resultados futuros da pesquisa.
Atenciosamente,
Frederico A. de CarvalhoProfessor AdjuntoCoordenador da Pesquisa
140
Anexo II - Roteiro de entrevista
1. Na sua opinião, o que faz desta organização um lugar especial para se trabalhar?
2. Como é realizado o recrutamento e seleção ?• quem está envolvido no processo• quando é feito• de que forma• o que é avaliado e como• quem decide a contratação
3. Há programas de treinamento / desenvolvimento ?• que tipos, métodos, freqüência• como são identificadas as necessidades• quem participa, quem treina, quem decide• orientação para contato direto com o cliente
4. Como os funcionários são avaliados ? Há algum tipo de avaliação formal ?• quem participa, quem avalia• freqüência• o que é avaliado
5. O que acontece quando:• o funcionário é elogiado por um cliente ?• o cliente reclama de um funcionário ?
6. Como é o sistema de remuneração / recompensas ?• comparação com o mercado• benefícios oferecidos
7. Há planos de carreira para o funcionário ?• quais funcionários• quantos níveis
8. Em que medida os funcionários participam de decisões gerenciais ?
9. Para esta organização, o que caracteriza um bom supervisor / gerente ?
10. Como se processa a comunicação interna ? E a externa ?• formas / veículos• freqüência / periodicidade• conteúdo
11. São realizadas pesquisas com os funcionários? E com os clientes ?• tipo, freqüência• temas abordados• como os resultados obtidos são trabalhados
12. De que forma as regras e políticas da empresa são difundidas para os funcionários?
13. Até que ponto os funcionários têm autonomia/liberdade para agir?
141
14. Em que medida a estrutura da organização facilita o atendimento ao cliente ?• staff• recursos materiais / tecnológicos• políticas / procedimentos• ambiente• cultura• serviços terceirizados
142
Anexo III - Guia de entrevista
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
" Considera competências necessárias para atender as expectativas do cliente (atual efuturo)?
" Como atrai os candidatos ?
" Considera as habilidades na comunicação interpessoal, atitudes, iniciativa,identificação com serviços ?
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
" Os funcionários compreendem missão/objetivos gerais da empresa?
" Treinamento e desenvolvimento contribuem para atender as expectativas dos clientes?
" Até que ponto estes refletem os objetivos e estratégias da empresa ?
" Socialização e integração de novos funcionários
" Melhorias na comunicação interpessoal, gerenciamento de atitudes
" Supervisores e gerentes
" Orientação para serviços, cultura/filosofia
" Introdução de novos processos
AVALIAÇÃO
" A organização define claramente o que é um serviço excepcional?
" Os métodos de avaliação são claros para os funcionários?
" O sistema reflete o que os clientes esperam da empresa ?
" Resultados X orientação para serviços
" individual X equipe
" Existe avaliação de desempenho formal ? Quais os funcionários que são avaliados?
" É dado feedback ao funcionário ?
RECONHECIMENTO / RECOMPENSA
" Benefícios: quais, há segmentação
" Reflete expectativas do cliente
" Tipos ( financeiros, não-financeiros)
" Planos de carreira
" individual X equipe
143
SUPERVISÃO / GERÊNCIA
" Grau de participação dos funcionários
" Papel na difusão da cultura/filosofia
" Incentivo ao trabalho em equipe
" Cooperação entre áreas
" Taxa de turnover entre os funcionários
" Comprometimento com a qualidade do serviço
COMUNICAÇÃO
" Formas, veículos, periodicidade
" Promove o conhecimento dos objetivos, estratégias, cultura, produtos e serviços ?
" Refletem as comunicações externas ?
" Fluxo de informações entre departamentos
" Pesquisas para conhecer o funcionário, grau de satisfação, moral, clima.
" Pesquisas com os funcionários para entender o cliente
" Eventos de integração
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
" Cultura de serviços
" Atende às expectativas do cliente ?
" Facilita a entrega do serviço (recursos materiais, ambiente físico)
" Staff suficiente
" Recursos tecnológicos (acompanha avanços, aberta a novos produtos/ equipamentos)
" Ambiente de trabalho nos bastidores
" Terceirização de serviços
144
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................... 1
1.1 - OBJETIVO DO ESTUDO ........................................................................................... 21.2 - RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................................ 31.3 - DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................................... 3
2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 4
2.1 - MUDANÇA NO PAPEL DE MARKETING .......................................................................... 42.2 - MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIÇOS ..................................................................... 72.3 - INTEGRAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES MARKETING E RECURSOS HUMANOS ............................... 132.4 – MARKETING INTERNO.......................................................................................... 182.5 - MARKETING INTERNO EM HOSPITAIS....................................................................... 45
3 – METODOLOGIA ........................................................................................... 52
3.1 - TIPO DE PESQUISA.............................................................................................. 523.2 - UNIVERSO E AMOSTRA ......................................................................................... 523.3 - COLETA DE DADOS.............................................................................................. 533.4 - TRATAMENTO DOS DADOS..................................................................................... 553.5 - LIMITAÇÕES DO MÉTODO ..................................................................................... 56
4 - RESULTADOS............................................................................................... 57
4.1 – RELATO DAS ENTREVISTAS ................................................................................... 574.1.1 Hospital 1............................................................................................................574.2.2 Hospital 2............................................................................................................634.2.3 Hospital 3............................................................................................................754.2.4 Hospital 4............................................................................................................864.2.5 Hospital 5.......................................................................................................... 101
4.2 – ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................. 114
5- CONCLUSÕES ............................................................................................. 127
6- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 133
