Markus Schwaninger 1 O que Pode a Cibernética Contribuir à Evolução da Sociedade? Markus...

1Markus Schwaninger

O que Pode a Cibernética Contribuir

à Evolução da Sociedade?

Markus SchwaningerUniversidade de St. Gallen, Suíça

2Markus Schwaninger

Índice

1. Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva

3Markus Schwaninger

Índice

1. Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva

4Markus Schwaninger

Environ-ment / Milieu

Meio-Am-

biente

O Diferencial de Complexidades

Amplificação

V VAM >> VM Variedade do meio ambiente relevante

VA Variedade do agente

Atenuação

AgentAgente

5Markus Schwaninger

“Sòmente Variedade pode absorver Variedade”

A Lei do Requisito de Variedade de

Ross Ashby

Isto implica ...

6Markus Schwaninger

Para manter un sistema complexo sob

controle, o sistema de controle deve ter

uma variedade que seja igual à

variedade do sistema a ser controlado.

7Markus Schwaninger

Índice

1. Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva

Markus Schwaninger 2006

Markus Schwaninger

= Transporte de Matéria, Energia, Informação

= Reciclagem (R)

Pesquisa&

Desenvolv.

Serviço Produção

Materia,Energia

Informação

Consumo&

Uso

Vendas&

Distribuição

R

R

R

R

R

Uma Unidade Básica (Exemplo)

8

9Markus Schwaninger

10Markus Schwaninger

33 2

1A

1B

1C

1D

5

3*

2002

Futuro

4

?

Meio-Ambiente

A

B

D

C

„Meta-sistema“

Modelo do Sistema Viável(Stafford Beer)


Índice

1. Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva


Pressupostos

Estruturais para a

Sustentabilidade

(Organização

Recursiva segundo

o MSV de Beer)

3?

3?

3?

3?

3?

Mundo Elementos: m Continentes

Um Continente Elementos: n Países

Um País Elementos: o Regiões

Uma Região Elementos: p Comunidades

Una Comunidade Elementos: q Familias

Etc.


Estrutura do Sistema Nervoso Central

Stafford Beer, Brain of the Firm


Índice

1. Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva



“Todo bom regulador de um sistema

deve ser um modelo deste sistema.”

Teorema de Conant / Ashby

Os resultados de um processo organizacional não

podem ser melhores do que o modelo no qual a gestão

desse processo está baseado, exceto por coincidência.

ROI

Profit

CapitalTurnover

Returnon Sales

Sales

InvestedCapital

Contri-bution

FixedCosts

FixedAssets

Sales

MarginalCosts

Liquid Assets

Recei-vables

Inventory

*

:

:

_

+

+

+

_

CurrentAssets

Code:ROI Return on Investment: (Gain from Invest. - Cost of Invest)/Cost of Invest.(similar: ROA Return on Assets: Net Income/Total Assets)

Sistema de Indicadores Financeiros:

ROI Dupont Scheme

18


Modelo de Controle Sistémico I

Metas Nivéis Lógicos de Gestáo

GestiónNormativa

GestãoOperativa

ValoresPotenciais

Valor

GestiónEstratégica

ViabilidadeDesenvolvi-

mento

Co

mp

lex

ida

de

Tempo

Orientadores / Variáveis de Controle

p.ex.ÉtosIdentidade & VisãoDinâmica do sistemaEstrutura do sistemaCultura do sistema

p.ex.Competências-ChaveProblema do clienteSoluções de problemas

. Substituição tecnológicaFatores crít. de sucessoPosicião competitivaPosição cooperativa

p.ex.Benefícios do clienteExcedentes económicosValor da compañíaBenefício socialBenefício ecológico

Markus Schwaninger

20

Nivéis Lógicos de Gestão

Nivéis Lógicos

GestãoNormativa

Gestão Estratégica

GestãoOperativa

FCS: Fatores Críticos de Sucesso CC: Competências-Chave

Valores poten- ciais existentes

Valores poten- ciais novos

Probll. d. cliente, Sol. d. prob.- "CC"

Posição compet.,Experiência,"FCS"

Etos do sistemaIdentidad do sist.

Estrut. do sistema,Cultura do sistema

Desenvol-vimento

Viabilidade

M. Schwaninger, Lecture Slides 2001

ObjetivosVariáveis de Controle

TempoC

om

ple

xid

ade

Receitas,Despesas

RendimentoGastos Lucro

Liquidez

Modelo Geral de Controle Sistémico (I)


MetasNivéis Lógicos

de Gestão

Gestão Normativa

Gestão Operativa

ValoresPotenciais

Valor

Gestão Estratégica

p.ex.ÉtosIdentidade & VisãoDinámica do sistemaEstrutura do sistemaCultura do sistema

p.ex.Competências-chaveProblemas de clientesSoluções de problemaSubstituição tecnológ.Fatores críticos de suc.Posição competitivaPosição cooperativa

p.ex.Benefício sdo clienteExcedentes económicosValor da compañíaBeneficio socialBeneficio ecológico

Viabilidade,Desenvolv.

Co

mp

lexi

dad

e

Tempo

Orientadores/Variavéis

de Controle

Dimensões da Fitness

Organizacional

Legitimidad(“satisfazer um propósito ao serviço do sistema maior“)

Efetividade(“fazer o correto“)

Eficiência(„fazer bem as coisas“)

Modelo de Controle Sistémico III


Gestão operativa,

estratégica e normativa

são funções distribuidas

Logical Levels

N o r m a t i v eM a n a g e m e n t

S tra te g icM a n a g e m e n t

O p erativeM anag em en t

Goals

V ia b il ity /D e -v e lo p m e n t

V a lu e -p o te n t ia ls

V a lu e

Orientatorse .g . :

I d e n t i ty & V is io nS y s t e m E t h o sS y s t e m S t ru c t u reS y s t e m C u l tu r eS y s t e m D y n a m ic s

T e c h n o lo g ic a l S u b s t it u t io nC o r e C a p a b i l i t ie sC o o p e ra t iv e P o s it io n

P r o f i t , C a s h F lo wC o m p a n y V a lu eS o c ia l B e n e f it sE c o lo g ic a l B e n e f it s

Niv. Recursivo X:Empresa

Logical Levels




Goals



V a lu e

Orientatorse .g . :




Niv. Recursivo Y: Divisão

Logical Levels




Goals



V a lu e

Orientatorse .g . :




Niv. Recurs. Z:Unidade de

Negócios




V a lu e

N o r m a tiv eM a n a g e m e n t

S t ra te g icM a n a g e m e n t

O p e ra tiv eM an a g em e n t

Logical Levels Goals Orientatorse .g . :

S y s t e m E t h o sI d e n t i t y & V i s i o nP r o je c t S t r u c t u r eP r o je c t C u l t u r e

C u s t o m e r P r o b l e mP r o b l e m S o l u t i o n sC r i t i c a l S u c c e s s F a c t o r sC o m p e t i t i v e P o s i t i o nC o l l a b o r a t i v e P o s i t i o n

C u s t o m e r B e n e f i t sP r o d u c t i v i t yC o n t r i b u t i o n M a r g in sS o c i a l B e n e f i t sE c o l o g i c a l B e n e f i t s

Orientadores para uma Gestão Sistémica de Projetos


Netzwerk-Coach- Aufbau und Pflege der Infrastruktur- Akquisition Partner- Konfliktmanagement

LeiterIn-/ Outsourcing - Koordination auf 2. Rekursionsebene- Kommunikation mit Leistungs- konfigurator

Broker- Akquisition Aufträge- Vermarktung der Netzkompetenzen- Abgleich Angebot/ Nachfrage

Auftragsmanager - Auftragsabwicklung- Engineering

I/O Auditor - Interner und externer Revisor- Beratung und Prüfung von Projekten

Leistungsmanager- Zusammenführung der Leistungen- Kommunikation mit Kunden

I/O

I/O

Tarefas e Papéis na Rede (v. Schuh)

Komponenten und

Lenkungsfunktionen

Lebensfähiger Systeme

... in der virtuellen Organisation auf der

ersten Rekursionsebene verkörpert durch

Basiseinheiten Partnerunternehmungen oder Teile von solchen

1-25

System 1 Leitungen der beteiligten Unternehmungen, oder

Unternehmungseinheiten*

System 2 Spielregeln, Broker, Leistungsmanager,

Auftragsmanager, Netzwerk-Coach (nach der

Aufbauphase); Qualitätsstandards, Budgetierungs-

und Informationssysteme, Technologiedatenbank

System 3 Leistungsmanager**, Executive Committee

(Führung mit Zielen, Führung nach dem

Ausnahmeprinzip)

System 3* Auditor, spezielle Untersuchungen

System 4 Executive Committee, Innovations-Arbeitskreise,

Netzwerk-Coach (in der Aufbauphase);

strategische Planung und Kontrolle

System 5 Virtuelle Fabrik – Vollversammlung; Statuten,

Leitbild, (Diskurs über) Identität, oberste Normen

und gemeinsame Werte***

233*

Aplicação do VSMà Organização Reticular:

Fabrica Virtual


Índice

1. Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva



InfosetUm grupo de indivíduos que compartilham uma

preocupação comum, e que possuem informação relevante ou conhecimento sobre o assunto de

interesse, e que também estão motivados a tratar dele.

Sintegração de Equipes

Sintegração („Syntegrity“)de Sinergia e Integração Tensa


Emiliana HuxleyAlga de Plânctonamplificada nomicroscópioeletrónicoNat. Geographic01/2001


Microorganismos fossilizados, Guizhou, China


Domo Geodésico (Buckminster Fuller, Montreal 1967)


Os sólidos platónicos

30 arestas, 12 vertices,20 faces


Arquitetura icosaédrica para a Sintegração (I)


Arquitetura icosaédrica para a Sintegração (II)


To be and not to be, that is the system. A tribute to Stafford Beer, CD*

A venda na: SYNCHO RESEARCH,

Lincoln, UK

[email protected]

* Editors: R. Espejo & M. Schwaninger


O Crecimento da Informação Compartilhada,em funcão do número de iterações das reniões de times

Eigenvalor: y=( 5/1 ) n, onde n é o número de iterações

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 50%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

91% 96%

Número de Iterações

Informação compartilhada em %


Índice

1. Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva


[email protected]

Bibliografia:

Beer, S. (1981) Brain of the Firm, second edition, Chichester: Wiley.

Beer, S. (1985) Diagnosing the System for Organizations. Chichester: Wiley.

Schwaninger, M. (2009) Intelligent Organizations. Powerful Models for Systemic Management. Berlin: Springer.


Backup


ROI-Based Financial Indicators - The Dupont Scheme


Model of

Systemic Control :

Multilevel Control

on

Three logical

levels ...


Geodesic Dome by Timberline


HSG Syntegration 1990, M. Schwaninger


Applications (n ~ 200)

- Planning processes in universities, a polytechnical institute,

and a hospital

- Organizational change, e.g. in two Swiss banks

- Strategic management, e.g. in industrial firms

- Governmental agencies in Canada

- Regional and community planning

- Ecological issues

- Non-profit organizations

- Reorganization of a political organization in Great Britain

- Preparation for peace negotiations

- Seminars and workshops with students and researchers.


Antoni GaudíSagrada FamiliaBarcelona(Ausschnitt)


The Viable System Model

1.) An organization is viable if and only if it disposes of a set of management functions with a specific set of inter- relationships, identified and formalized in the model.


Beispiel: Kur- undKlinikunternehmung

3?

Klinik 1

Klinik 2

Bäder-betrieb

Hotel

Leitg.Klin. 2

Leitg.Klin. 2

Leitg.Bäderb.

Leitg. Hotel

Strategie-Team, Unt.-

konzept

Aufsichts-rat,

Leitbild

Koord

inatio

nsein

rich

tge

n, P

läne, B

erichts

syste

m

Umwelt

Geschäfts-Leitung


Managerial Functions in the VSM:- System 1: Regulatory capacity of the basic units, autonomous

adaptation, to their environment, optimiziation of ongoing business (e.g. the business areas of a company).

- System 2: Amplification of self-regulatory capacity and attenuation to damp oscillations and co-ordinate activities via information and communication (e.g. information systems, service units and co-ordination teams, standards of behavior).

- System 3: Establishment of an overall optimum among basic units, providing for synergies, as well as resource allocation (e.g. the executive corporate management).

- System 3*: Investigation and validation of information flowing between Systems 1-3 and 1-2-3 via auditing/ monitoring activities (e.g. operations analysts, special studies and surveys).

- System 4: Dealing with the future, especially the long term and with the overall outside environment, diagnosis and modeling of the organization in its environment (e.g. corporate development, strategy, research and knowledge creation).

- System 5: Balancing present and future as well as internal and external perspectives; moderation of the interaction between Systems 3 and 4; ascertaining the identity of the organization and its role in its environment; embodiment of supreme values, norms and rules, - the ethos of the system (normative management).


The Viable System Model

3.) The viability, cohesion and self-organization of an enterprise depend upon these functions being recursively working at all levels of the organization

1.) An organization is viable if and only if it disposes of a set of management functions with a specific set of inter- relationships, identified and formalized in the model.

2.) Any deficiencies in this system, e.g. missing functions, insufficient capacity of the functions, faulty communications or interactions between them weaken or jeopardize the viability of the organization.


One Firm -Elements:4 Subsidiary Companies

3?

One Subsidiary Company -Elements:4 Business Units

3?

One Group of EnterprisesElements:4 Firms

3?

-One Subsidiary CompanyElements:

4 Business Units

3?

Etc.

Stafford Beer‘sVS - ViableSystem Model


3?

3?

3?

3?

Recursion B

Recursion A

3?

Recursion C

Recursive Structure,multidimensional


3?

3?

3?

3?

3?

3?

1

2

3

4

6

5

v

w

x 2

x1

y

z

v, w, x, y, z: Rekursionsebenen1, 2, 3, 4, 5, 6,: Gesellschaften

Rekursive Struktur,zirkulär



Netzwerk-Coach- Aufbau und Pflege der Infrastruktur- Akquisition Partner- Konfliktmanagement

LeiterIn-/ Outsourcing - Koordination auf 2. Rekursionsebene- Kommunikation mit Leistungs- konfigurator

Broker- Akquisition Aufträge- Vermarktung der Netzkompetenzen- Abgleich Angebot/ Nachfrage

Auftragsmanager - Auftragsabwicklung- Engineering

I/O Auditor - Interner und externer Revisor- Beratung und Prüfung von Projekten

Leistungsmanager- Zusammenführung der Leistungen- Kommunikation mit Kunden

I/O

I/O

Tarefas e Papéis na Rede (v. Schuh)

Komponenten und

Lenkungsfunktionen

Lebensfähiger Systeme

... in der virtuellen Organisation auf der

ersten Rekursionsebene verkörpert durch

Basiseinheiten Partnerunternehmungen oder Teile von solchen

1-25

System 1 Leitungen der beteiligten Unternehmungen, oder

Unternehmungseinheiten*

System 2 Spielregeln, Broker, Leistungsmanager,

Auftragsmanager, Netzwerk-Coach (nach der

Aufbauphase); Qualitätsstandards, Budgetierungs-

und Informationssysteme, Technologiedatenbank

System 3 Leistungsmanager**, Executive Committee

(Führung mit Zielen, Führung nach dem

Ausnahmeprinzip)

System 3* Auditor, spezielle Untersuchungen

System 4 Executive Committee, Innovations-Arbeitskreise,

Netzwerk-Coach (in der Aufbauphase);

strategische Planung und Kontrolle

System 5 Virtuelle Fabrik – Vollversammlung; Statuten,

Leitbild, (Diskurs über) Identität, oberste Normen

und gemeinsame Werte***

233*

Aplicação do VSMà Organização Reticular:

Fabrica Virtual


1. Zirkulärer Primärprozess 2. Komplexitätssextant 3. Rekursionsmodell

6. Beziehungsmodell4. Drei - Ebenen Management 5. Modell der Prozeßlenkung

+

“ + “

langfristig

kurzfristig

Gesamt-system

Indivi -duum

Klientensystem Beratendes System

Gesamt-organisation

Projekt

Teilprojekt

Schnittstelle

Schnittstelle

Normative EbeneNachhaltigkeit

StrategischeEbene

Effektivität

OperativeEbene

Effizienz

Um

wel

t /

Mili

eu

Ethos/Normen

Operative Lenkung

Wertschöpfungs-prozesse

Strategie/Entwicklung

Toolkit for Systemic Project Management


Coordinates of the author:

Prof. Dr. Markus Schwaninger Tel.: ++41 71 224 23 82 Institute of Management (IfB) Fax ++41 71 224 23 55 University of St. Gallen E-mail: [email protected]. 48 http://www.ifb.unisg.ch/->Institut->PersonenCH-9000 St. Gallen, Switzerland

Bio of the author:

Markus Schwaninger is professor of management at the University of St. Gallen, Switzerland. His research is focused on Managerial Cybernetics and System Dynamics, applied to the study of complex socio-technical systems. Research projects to date have been related to organizational intelligence, the design, transformation and learning of organizations, and to systemic issues of sustainability. Schwaninger is author of more than 150 publications in six languages, including “Intelligente Organisationen” (Duncker & Humblot 1999), “Organzational Transformation and Learning” (Wiley, 1996; with Espejo and Schuhmann). He has lectured widely and is involved in several international, transdisciplinary research and consulting projects.


ValueValue

ValuePotentialsValue

Potentials

Viability/DevelopmentViability/

Development

ValueValue


Potentials


Development

ValueValue


Potentials


Development

33

44

55

33

44

55

33

44

55

Integration of the three modelsGraph\ioneu\integ_models M. Schwaninger HSG


Types ofAmplifiers

& Attenuators

After Espejo / Watt


HSG Syntegration 1990, M. Schwaninger

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