MASTER HOUSE FRANCHISING Treinamento sobre a metodologia PDCA de Administração MASTER HOUSE...
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MASTER HOUSE FRANCHISINGTreinamento sobre a metodologia PDCA de Administração
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Allan Comploier
Agenda
O que é Método
Introdução ao PDCA
O QUE É MÉTODO?
Método:
Do grego methodos, met' hodos que significa, literalmente, "caminho para chegar a um fim".
MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA.
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Estabelecer metas
Análise de fenômeno
Análise de processo
Estabelecer plano de ação
Conduzir a execuçãodo plano
Verificar o atingimentoda meta
Tomar ação corretivano insucesso
Padronizar e treinarno sucesso
MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA.
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Estabelecer metas
Análise de fenômeno
Análise de processo
Estabelecer plano de ação
Conduzir a execuçãodo plano
Verificar o atingimentoda meta
Tomar ação corretivano insucesso
Padronizar e treinarno sucesso
Meta é a definição de um objetivo a ser alcançado, determinando-se um valor e um prazo para se chegar aomesmo
Componentes da meta:
Objetivo Valor Prazo
Emagrecer 10kg até dezembro de 2015.
Exemplo:
O QUE É META?
+ +
Exemplo na Franqueadora
Meta: Aumentar a produção da
Franqueadora, em 10%, saindo de R$
1.570 MM para R$ 1.727 MM, até
dezembro de 2015.
Definição do valor da meta
Meta: Objetivo + Valor + Prazo
MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA
.
Estabelecer metas
Metas Estratégicas
Metas Próprias
Problemas Crônicos
Origem das metas
Um meio:Benchmarking
EXEMPLO - PRODUÇÃOP
rod
ução –
R$ M
M
PASSAR A RÉGUA
LACUNA/OPORTUNIDADEDE AUMENTO
PADRONIZAR PARAMANTER
Média: 1.440
Melhor:
Histórico Melhor
Hoje
Média
Meta
Desafiadora
Histórico
Hoje
Média
Meta
Não desafiadora
Deve ser definido com base em valores históricos do indicador:
DEFINIÇÃO DO VALOR DA META
Melhor
CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO SEQUENCIAL
Média: R$ 1.570 MM
Meta: R$ 1.727 MMP
rod
ução –
R$ M
M
Aumento desejado: 10% (de R$ 1.570 MM para R$ 1.727 MM)
Cálculo do aumento:(1.570 – 1.727) x 100 = 10% 1.727
Valor da meta: Aumentar em 10% a produção da Franqueadora.
MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA.
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Estabelecer metas
Análise de fenômeno
Análise de processo
Estabelecer plano de ação
Conduzir a execuçãodo plano
Verificar o atingimentoda meta
Tomar ação corretivano insucesso
Padronizar e treinarno sucesso
ANÁLISE DE FENÔMENO
Consiste em investigar as características específicas do problema, sob vária perspectivas.
Esta análise permite a visualização de onde está o problema.
Ver exemplo
PARETONa análise de fenômeno, como meio de facilitar a visualização de
onde está o problema, é utilizado o gráfico de Pareto.
Este diagrama mostra exatamente onde concentrar esforços para resolver os principais problemas.
Vilfredo Pareto (Paris, 15 de Julho de 1848 — Céligny, 19 de Agosto de 1923)foi político, sociólogo e economista italiano.
PRIORIZAÇÃO
Depois de estratificado o problema até um nível pré-determinado (em que entende-se que é possível agir com precisão), observamos onde estão os maiores problemas.
• Conhecidos os locais de ação, podemos agir com maior eficiência, economizando tempo e dinheiro.PROBLEMA
DIAGRAMA DE ÁRVORE
Desvio de produçãoEm relação à meta de20% ou R$ 60 MM
Rede 170% ouR$ 42MM
Rede 220% ouR$ 12MM
Rede 310% ou R$ 6MM
SP Metrop. 150% ou R$ 21MM
SP Metrop. 220% ou R$ 8,4MM
SP Interior 230% ou R$ 12,6MM
Minas Gerais80% ou R$ 9,6MM
Rio de Janeiro10% ou R$ 1,2MM
Sul de Minas70% ou R$ 6,7MMUberaba25% ou R$ 2,4MMJuiz de Fora5% ou R$ 0,5 MM
Tatuapé15% ou R$ 3,15MM
Ipiranga25% ou R$ 5,25MM
Guarulhos60% ou R$ 12,6MM
Barueri80% ou 6,7MMMorumbi20% ou R$ 1,7MM
Presidente Prudente10% ou R$1,3MM
Araraquara90% ou R$ 11,3MM
Vale a pena atuar? As ações
são de baixo custo e trazem retorno?
Estratificando o problema chegamos
“ONDE” devemos trabalhar para
aproveitarmos melhor nossos esforços, trazendo maior
retorno
*Valores fictícios
12,0
Gráfico de Pareto por Linha – Veículos
Desvio
– R
$ M
M
% A
cu
mu
lad
o
42 12 6
100%70% 90%
Desvio da Prod.Frequência Acum.
Gráfico de Pareto por LinhaD
esvio
– R
$ M
M
% A
cu
mu
lad
o
Desvio da Prod.Frequência Acum.
Abrindo por franquias mais problemáticas
MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA.
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Estabelecer metas
Análise de fenômeno
Análise de processo
Estabelecer plano de ação
Conduzir a execuçãodo plano
Verificar o atingimentoda meta
Tomar ação corretivano insucesso
Padronizar e treinarno sucesso
TESTES DOS PORQUÊS
Por que os orçamentista não estão sabendo negociar com os clientes.
Teste dos porquês para a causa classificação incorreta:
Auxilia na identificação da causa fundamental, ou causa raiz.
Por que a produção na regional Metropolitana 1 está tão baixa?
Por que não receberam treinamento adequado?
Por que a regional resolveu não investir em tais treinamentos.
Por que os orçamentistas não estão sabendo negociar?
Por que não receberam treinamento adequado.
É dividir o problema geral em vários problemas menores a fim de identificar o foco com maior oportunidade de ganho.
O QUE É O DESDOBRAR DO PROBLEMA?
Problema focado: Baixa produção na região Metropolitana 2, (por quê?) por ineficiência dos operadores, (porquê?) por falta de investimentos em treinamento.
Problema geral: Aumentar a produção da Franqueadora, em 10%, saindo de R$ 1.570 MM para R$ 1.727 MM, em 9 meses.Difícil de resolver
Mais fácil de resolver
Exemplo na Franqueadora
Aumentar a produção
em 10%, no período de 9 meses
Baixa produção na franquia guarulhos
Concorrência vem aumentando
nas regiões 1 e 2
Baixa penetração na região 3
Baixa produçãona unidade 4
Falta de operadores na franquia
Concorrência oferece melhor atendimento e relacionamento com o cliente
Produtos oferecidos não atendemas necessidades do mercado
Problema de relacionamentoentre orçamentista e cliente
Perda de penetração nosegmento Home Office
Exemplo na Franqueadora
Aumentar a produção
em 10%, no período de 9 meses
Baixa produção na franquia guarulhos
Concorrência vem aumentando
nas regiões 1 e 2
Baixa penetração na região 3
Baixa produçãona unidade 4
Falta de operadores na franquia
Concorrência oferece melhor atendimento e relacionamento com o cliente
Produtos oferecidos não atendemas necessidades do mercado
Problema de relacionamentoentre orçamentista e cliente
Perda de penetração nosegmento Home Office
Chegar na “Causa Raiz” é o primeiro passo para um plano
de ação bem feito
É exequível?
É rápido?
Aumenta a eficiência dos processos?
Total
Nota 5 : MuitoNota 3 : MédioNota 1 : Baixo
TÔ NO GÁS LTDAEscolher o Problema
Matriz de Priorização de Problemas
UGB: Revisão: 00 Data: Folha: 1/1 RESPONSÁVEL:
Descrição do ProblemaPossuímos Autoridade /
Responsabilidade
Reduz custos (ganho
financeiro)?
TÔ NO GÁS - BH
P
DC
A
Priorização
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Estabelecer metas
Análise de fenômeno
Análise de processo
Estabelecer plano de ação
Conduzir a execuçãodo plano
Verificar o atingimentoda meta
Tomar ação corretivano insucesso
Padronizar e treinarno sucesso
Conceituação Bloquear as causas raiz
Diferenciar Sintoma X Causa Disposição X Ação Corretiva Ação Corretiva X Ação
Preventiva
Validação das ações Matriz de Afinidade das Ações
Estabelecer plano de ação
AÇÕES - O QUE FAZER = A ação claramente definida que representa bloqueio / minimização de uma causa ou correção dos desvios.
PORQUE RESPONSÁVEL PRAZO STATUSACÕES / ETAPAS
ETAPAS - COMO SERÁ FEITO = Quase todas as ações de um Plano possuem um grau de complexidade que exige detalhamento para que haja plena compreensão da ação. Quando necessário este detalhamento deve constar no Plano como sub-itens, também com prazos e responsáveis.
Plano de ação
PORQUE SERÁ REALIZADA = Toda ação tem como objetivo bloquear uma das causas priorizadas. Deve-se justificar a elaboração de cada ação.
PORQUE RESPONSÁVEL PRAZO STATUSACÕES / ETAPAS
Plano de ação
RESPONSÁVEL - QUEM FARÁ = Toda ação tem um responsável que deve ser designado pelo nome. Este responsável poderá executar pessoalmente a tarefa ou coordenar a execução, delegando atividades para outras pessoas.
PORQUE RESPONSÁVEL PRAZO STATUSACÕES / ETAPAS
Plano de ação
PRAZO - QUANDO SERÁ FEITO = O prazo de término da ação (semana ou dia). Tratando-se de um Plano de Ação para melhorar o nível de resultados, pressupõe-se que sempre existe uma mudança, e existe um prazo para efetivar essa mudança. Por isso, não é adequado colocar prazo “imediato” ou “permanente”.
PORQUE RESPONSÁVEL PRAZO STATUSACÕES / ETAPAS
Plano de ação
PORQUE RESPONSÁVEL PRAZO STATUSACÕES / ETAPAS
STATUS - CONTROLE DO ANDAMENTO DAS AÇÕES -Toda ação deve ser acompanhada para poder avaliar a eficiência e eficácia do Plano de Ação proposto.
Plano de ação
• Deve ser definido apenas 1 responsável por cada ação/etapa;
• Não incluir ações que representam rotina do gerenciamento;
• Desdobrar ações de longa duração para facilitar o acompanhamento;
• Não incluir na coluna "Quem" pessoas de outras áreas sobre as quais não se tem responsabilidade direta. Deve-se designar alguém da equipe como responsável por obter um determinado resultado (produto ou serviço) de outra área.
Cuidados na elaboração do plano de ação
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Análise de fenômeno
Análise de processo
Estabelecer plano de ação
Conduzir a execuçãodo plano
Verificar o atingimentoda meta
Tomar ação corretivano insucesso
Padronizar e treinarno sucesso
Treinamento Divulgação do plano a todos; Reuniões participativas; Técnicas de treinamento;
Acompanhamento das Ações Executando as ações:
Plano; Cronograma;
Relatório de Ação Corretiva
Execução
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Análise de fenômeno
Análise de processo
Estabelecer plano de ação
Conduzir a execuçãodo plano
Verificar o atingimentoda meta
Tomar ação corretivano insucesso
Padronizar e treinarno sucesso
T
Itens de verificação
Avaliação da eficácia da ação tomada
Verificação
Formulação
Estratégica
IC
Resultado
MetasProcesso
Meta
IC
S
Mapear o processo
AB
A B
F
?
MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA.
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Estabelecer metas
Análise de fenômeno
Análise de processo
Estabelecer plano de ação
Conduzir a execuçãodo plano
Verificar o atingimentoda meta
Tomar ação corretivano insucesso
Padronizar e treinarno sucesso
Tomada de ação
Diretrizes anuais da alta administração
Ação corretiva
Metas anuai
s
Verificação periódica dos
problemas crônicos
Problemas crônicos
prioritários
PadronizaçãoS
Melhora
Mantém
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Análise de processo
Estabelecer plano de ação
Conduzir a execuçãodo plano
Verificar o atingimentoda meta
Tomar ação corretivano insucesso
Padronizar e treinarno sucesso
Padronização
PadrãoCompromisso documentado, utilizado em comume repetidas vezes pelas pessoas relacionadas com uma determinada função.
Sistema de padronizaçãoConjunto de atividades sistemáticas para estabelecer,utilizar e avaliar padrões quanto ao seu cumprimento,visando a garantir a previsibilidade dos resultados.
POP – Processo Operacional Padrão Formatos, controles; Garantia da qualidade; Conteúdo:
o Alinhamento do produto com o negócio;
o resultados esperados;
o recursos necessários;
o previsibilidade (estabilidade de processo);
o disposição x relato x tratamento de anomalia;
o cuidados necessários;
o aprovação, elaboração;
o didática x clareza;
o relação de distribuição.
Padronização
Conceituaçãoo Problema
o Anomalia X Não Conformidade
o Anomalia Crônica e Especial
o Controle X Monitoramento
o Disposição X Ação Corretiva
o Ação Corretiva X Ação Preventiva
Controle do processo avançado
Validação das ações propostas: Matriz de Afinidade
Modelo Relatório de Anomalia
Tratamento de anomalia
Diagnóstico de Implementação
Matriz de Acompanhamento do GPR Roteiro PDCA Status UGB
Análise crítica dos resultados do projeto
Ver exemplo
Acompanhamento dos Indicadores – Relatório de 3 Gerações
CONCLUSÃO
Foi apresentada uma breve introdução sobre metodologia PDCA. Espera-se que todos tenham compreendido as etapas do ciclo.
Apesar do exemplo apresentado ser da Franqueadora Master House, é importante entender que o PDCA pode e deve ser aplicado a qualquer problema.